12 секретов управления профессиональным сервисом

54

Business Excellence №11' 2012

Менеджмент

андрей КОПтЕлОВ, бизнес-аналитик

55



Правильное решение той или иной управленческой задачи сильно зависит от отрасли, в которой работает компания. именно поэтому в менеджере так ценна отраслевая специализация, ведь за годы рабо-ты он накапливает опыт, в котором сосредоточено очень много прак-тических моментов. Организации профессионального сервиса — ау-диторские, консалтинговые, юридические, дизайнерские компании имеют серьезную специфику в управлении. но в одном они схожи — в рамках бизнеса происходит продажа услуг, исполняемых сотрудни-ками компании в проектах. Как управлять такими бизнесами?

В производственных ком-паниях ключевыми объекта-ми управления являются про-изводственные мощности, на которых производятся те или иные продукты, в телекомму-никационных компаниях — сетевое оборудование, по кото-рому передается информация, в добывающих — средства до-бычи полезных ресурсов, в пе-рерабатывающих — средства их переработки. Для компаний профессионального сервиса ключевыми объектами управ-ления являются сотрудники с теми или иными навыками и экспертизой, а также проекты ими исполняемые. Такая осо-бенность компаний професси-онального сервиса приводит к множеству интересных момен-тов в управлении ими.

Особенность №1больше заРабаТыВаешь — меНьше РазВИВаешьСя

В профессиональном серви-се всегда существует дилемма между тактическим поведени-ем, в рамках которого нужно на-ращивать операционную при-быль, и стратегическими дей-

ствиями, которые направлены на формирование новой про-дукции (новых услуг) для ее/их последующей продажи. С одной стороны, отвлекая ресурсы на развитие, мы уменьшаем обо-рот и прибыль, но, не вклады-ваясь в развитие, через опреде-ленное время нам будет нече-го предложить рынку. В россий-ских условиях эту дилемму мож-но решить, используя неравно-мерность спроса на услуги в те-чение года. В те периоды, когда загрузка коммерческими рабо-тами высокая, все зарабатывают деньги, а когда идет спад дело-вой активности — производят-ся инвестиции освободившего-ся времени персонала в разви-тие и продвижение новых услуг.

Особенность №2РазРабаТыВаТь НоВую уСлугу лучше На ПРИмеРе ПРоеКТа, чем В ТИ-шИНе КабИНеТа

Для обеспечения результатив-ности процесса развития глав-ное — отстроить его так, чтобы результаты ложились не в стол, а преобразовывались в услу-ги, востребованные рынком.

Именно поэтому все то, что разрабатывается в проекте соз-дания новой услуги, нужно сра-зу апробировать на практике. Для наработки практического опыта сделать лучше один ин-новационный проект бесплат-но на базе лояльного клиента, чем сформировать гору бумаг, которые потом с большой ве-роятностью не будут востребо-ваны на практике.

Особенность №3ПРоцеСС уПРаВле-НИя ПеРСоНалом эТо одИН Из оСНоВ-НыХ ПРоцеССоВ В КомПаНИИ, оКазы-Вающей уСлугИ

Для компании профессио-нального сервиса ключевым процессом является набор пер-сонала — именно в данном процессе происходит форми-рование качества будущих про-ектов. Можно сравнить процесс набора персонала с закупоч-ным и ремонтным процессами в производстве. Для того что-бы станок работал, необходимо его купить и в дальнейшем гра-мотно обслуживать. Во многих успешных компаниях профес-

56



сионального сервиса ужесточе-ние процесса отбора потенци-альных сотрудников дает воз-можность отсеивать персонал, который в дальнейшем будет сдерживать развитие компании. Именно поэтому нужно при-держиваться правила — если соискатель хоть в чем-то вам не понравился, лучше посмотреть еще кандидатов, чем делать ско-ропалительное предложение.

Особенность №4ВажНо Не ТольКо НабРаТь ПеРСоНал, Но И удеРжаТь его

Собрав грамотную команду, необходимо обеспечить ее раз-витие. Большинство сотрудни-ков, работая в компании про-фессионального сервиса, ожи-дают как развития своих ком-петенций, так и повышения своего заработка. Именно по-этому необходимо уделять пристальное внимание при назначении того или иного сотрудника на проект, ведь нужно, чтобы он развивал свою компетенцию в той об-ласти, на которой он специа-лизируется. Проще всего со-

ставить карту знаний и опыта, в которой руководитель будет учитывать все параметры со-трудника. При этом необходи-мо разработать систему моти-вирования, нацеленную на ре-зультат и карьерную лестни-цу, по которой сотрудники бу-дут «расти» при выполнении тех или иных показателей, как в коммерческих проектах, так и в развитии.

Особенность №5моТИВацИя ТольКо за РезульТаТ

Многие компании платят бо-нусы вне зависимости от ре-зультата, полученного тем или иным сотрудником. Для про-фессионального сервиса это недопустимо. Система моти-вирования должна быть на-строена с прицелом на то, что сотрудник должен сделать тот или иной проект, полу-чить бонус и начать исполне-ние следующего проекта. По-тому для системы мотивиро-вания проще всего зафикси-ровать бонус как часть суммы проекта и после успешного за-вершения проекта раздать его

в соответствии с объемом ра-боты каждого из участников проекта. Такой подход под-талкивает исполнителей ра-ботать быстрее и выполнять проект за проектом. При этом чем ниже управленческая ие-рархия сотрудника, тем боль-ше у него бонус по отноше-нию к окладу.

Особенность №6СооТНошеНИе ПеРСоНала По заТРаТам

Для экономической эффек-тивности компании професси-онального сервиса очень важ-но соотношение персонала по затратам. Самый лучший ва-риант, когда персонал недорого стоит, при этом его работа про-дается по хорошей цене: имен-но тогда возможно получить максимальную прибыль в ком-пании. Например, одному ди-ректору направления должно соответствовать пять руково-дителей проектов и 20 консуль-тантов. Если допустить увели-чение высокооплачиваемого управленческого аппарата без соответствующего роста чис-

57



ленности консультантов с не-высокой оплатой, то прибыль-ность бизнеса может серьезно пострадать.

В зависимости от особенно-стей оказываемых услуг, не-обходимо планировать соот-ношение персонала по затра-там. Если компания оказыва-ет эксклюзивные услуги, то необходимо много специали-стов высокой квалификации, при этом стоимость услуг бу-дет выше — это плата за экс-клюзивность. Если компа-ния оказывает услуги, кото-рые можно типизировать, то необходимо стремиться к ис-полнению проектов сотруд-никами с невысокими зар-платами. Таким образом, на регулярной основе нужно планировать и поверять со-отношение персонала по за-тратам.

Особенность №7оПТИмИзацИя СИСТемы уПРаВлеНИя

Повышенная конкуренция среди компаний профессио-нального сервиса приводит к

необходимости оптимизиро-вать систему управления до предела. Время реакции на за-просы рынка должно быть минимальным, в тоже время правильный расчет себестои-мости предлагаемых услуг так-же необходим — для побе-ды в тендерах. Именно поэто-му зрелость процессов продаж и процедур подготовки тен-дерной документации должна быть максимальной. Если каж-дый раз в тендерном процес-се менеджеры будут заново со-гласовывать свои позиции, то результат окажется неудовлет-ворительным как по времени ответа, так и по себестоимо-сти. Тендерный процесс дол-жен работать как часы, толь-ко тогда у компании есть шанс на победу.

Особенность №8оСобое ВНИмаНИе К обязаТельСТВам, даВаемым КлИеНТу

Во многих компаниях су-ществует проблема: клиенту обещают что-то делать одни люди, а выполнять их обеща-ния должны уже другие. Эту управленческую ошибку нуж-но исправлять как можно бы-стрее, ведь в этой ситуации можно легко загнать компа-нию в убыток, дав те или иные обязательства без соответству-ющей оценки проекта. Заме-чено, что чем выше человек в управленческой иерархии, тем проще ему кажется возмож-ным решить те или иные за-дачи, и поэтому в компании должен существовать про-цесс, в рамках которого экс-перты должны оценивать воз-можность исполнения той или

иной задачи совместно с руко-водителем, принимающим ре-шение.

Особенность №9КоНТРоль КачеСТВа

Учитывая, что качество является одним из факто-ров при принятии решения о дальнейшем сотрудниче-стве, в компании професси-онального сервиса на посто-янной основе должны суще-ствовать процедуры контро-ля качества в проектах. Типо-вые проектные документы, согласование материалов с группой экспертов, эксперти-за результатов, передаваемых заказчику, предварительное тестирование результатов внутри компании — все это должно быть организовано на регулярной основе.

Особенность №10одИН В ТРеХ лИцаХ

Менеджер в профессио-нальном сервисе должен со-четать в себе многие роли.

При управлении компани-ей профессионального сер-виса должны сочетаться не-сочетаемые факторы: менед-жеры должны быть и мар-кетологами, и руководителя-ми, и экспертами одновре-менно. Именно у людей, со-четающих все эти факторы, лучше всего удается карьера в профессиональном серви-се. При этом рутинные опе-рации можно поручать ад-министраторам и помощ-никам, но без руководите-лей высшего звена не смогут состояться ни продажа, ни маркетинговое мероприя-тие, ни успешный проект.

58



Особенность №11Не ПРодаВай Себя, ПРодаВай СВоИХ СоТРудНИКоВ

Ключевая ошибка менеджеров компаний профессионального сервиса — продажа своих услуг по высоким ставкам, но, как из-вестно, один в поле не воин. По-этому задача менеджера — обе-спечение загрузки своих подчи-ненных в коммерческих проек-тах, а также помощь им при ре-шении сложных задач. Менедже-ру нужно находиться над опера-ционной деятельностью, зани-маясь маркетингом, продажами и развитием компании, вмеши-ваясь в проекты лишь в крайнем случае, для предотвращения кри-зисных ситуаций.

Если компания может типизи-ровать состав оказываемых услуг, то и сотрудников можно исполь-зовать квалификацией ниже, что

повышает рентабельность про-екта и компании в целом. И если в момент вывода на рынок но-вого проекта нужны квалифи-цированные высокооплачивае-мые кадры, то со временем лю-бая услуга стандартизуется и на-чинает выполняться сотрудника-ми с более низкой квалификаци-ей. И те компании, которые про-вели такую стандартизацию бы-стрее, освободив высококвали-фицированных сотрудников для освоения новых рынков и созда-ния новых услуг, быстрее добива-ются успеха.

Особенность №12 ИСПользоВаНИе СоцИальНыХ СеТей — ТеНдеНцИя ВРемеНИ

Учитывая высокую конку-ренцию на рынках, где работа-

ют компании профессиональ-ного сервиса, необходимо ис-пользовать все инновацион-ные инструменты для взаи-модействия как с потенциаль-ными клиентами, так и с по-тенциальными сотрудниками. И если раньше в компаниях больше внимания уделялось методологическим статьям в прессе и пресс-релизам, то те-перь необходимо на полную мощность использовать соци-альные сети, напрямую доно-ся принципы своих подходов до аудитории. Формируя сеть лояльных специалистов, мож-но потом с легкостью предла-гать ту или иную услугу, а так-же искать в сети специалистов необходимой квалификации.