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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capitulo se sustentan las bases teóricas, constituidas
por algunas definiciones básicas claves que fortalecen los cimientos
necesarios para la ejecución de la investigación, además de establecer los
antecedentes de la investigación que aporten de cierta manera
conocimientos en el tema de gestión por procesos.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación, se destacan las investigaciones previas al estudio y
que servirán de guía a través de sus aportes a la presente investigación, los
antecedentes que son presentados a continuación van a permitir una serie de
conceptos, que permitan constituir un cuerpo unitario y no simplemente un
conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan,
clasifican y relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados de su
revisión y selección considerando para ello las variables de estudio, surgen
las propuestas de:
Martínez, D. (2009) quien realizó un trabajo de investigación titulado:
“Gestión por procesos en el área administrativa de una institución
universitaria”. Es el informe de práctica profesional realizada en la Institución
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Educativa Esumer, en calidad de Pasante de Procesos durante el primer
semestre del 2009, tiempo durante el cual se desarrolló la primera etapa de
la Implementación de la Gestión por Procesos en la Institución en mención,
mediante la participación en la estandarización de procesos, el mejoramiento
continuo de los mismos, la descripción de los cargos y el uso de algunas
herramientas de la calidad. En este informe se presentó una metodología
concreta y fácil de aplicar, que permita a una organización gestionar sus
procesos de manera eficaz y eficiente.
Se establece en las fases para identificar, analizar, documentar y
definir los procesos y así poder organizar claramente las tareas realizadas,
las responsabilidades asignadas y la información generada durante el trabajo
de cada uno de los responsables. Por último, se describe en pautas de
actuación para definir los indicadores de gestión de los procesos adecuados
que permitan el seguimiento de los mismos. La gestión por procesos es una
herramienta capaz de unir todos estos conceptos: satisfacción del Cliente,
mejora continua y participación activa del personal.
Esta investigación, representa un aporte sustancial ya que presenta la
relación entre la gestión por procesos y la mejora continua para la
satisfacción del cliente, se considera útil ya que brinda las herramientas
necesarias para la elaboración de este diseño tales como, la identificación,
clasificación, elaboración de mapas y selección de procesos ideales para
una empresa.
Asimismo, Lobo y Portillo. (2008) con su investigación titulada:
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“Consolidación de técnicas y herramientas para la mejora continua de los
procesos de elaboración de Cervecería Polar, C.A. Planta Modelo”, cuyo
objetivo fue objetivo analizar la situación actual de la Gerencia de
Elaboración, mediante la verificación de los diferentes procesos. La
investigación se basó teóricamente en el enfoque de la norma COVENIN
9.001 (2000); se utilizaron los principios de Solano (2003), Besterfield,
(2000), Rubén (2005).
Desde el punto de vista metodológico, la investigación fue de tipo
descriptivo y aplicada, la modalidad de Investigación fue documental y de
campo. La población para esta investigación estuvo constituida por diez y
ocho (18) sujetos. Dado que la población es de tipo finito y accesible no se
consideró necesario un muestreo. Se realizó observación directa y se
aplicaron entrevistas no estructurada y un cuestionario conformado por 19
ítems, de preguntas cerradas y abiertas.
El cuestionario fue validado por 3 expertos y se obtuvo una
confiabilidad del instrumento de 0.90, considerado adecuado para la
investigación. Los resultados de la investigación, es el producto de un trabajo
de campo, el cual consistió en la aplicación de cuestionarios a los
superintendentes, supervisores, analistas y técnicos de los departamentos de
operaciones, mantenimiento, tratamiento de agua y planificación, se realizó
una discusión de los datos analizados, tomándose en consideración la
información recolectada para cada uno de los objetivos de la investigación y
su constatación con la fundamentación teórica del estudio.
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Los resultados obtenidos permitieron determinar las debilidades que
existen en cuanto a la cultura y motivación en el uso de la aplicación de las
técnicas y herramientas. Se identificaron las no conformidades, se determinó
en las oportunidades para la mejora continua en los diferentes procesos
administrativos y se hizo una selección de algunas herramientas para el
seguimiento y control. Se recomendó conformar un comité para establecer un
programa de adiestramiento para fortalecer la cultura y la motivación al
personal con relación a la utilización de las técnicas y herramientas de
control.
Esta investigación, representa un aporte importante por intermedio de
la metodología para realizar cada una de las herramientas necesarias para
mejorar continuamente los procesos de la organización.
Por su parte, Torres, (2007) quien realizó un trabajo de investigación
en la Universidad de Carabobo titulada: Modelo de gestión por procesos para
la calidad e inocuidad de los productos elaborados en la empresa
Convenfrut, C.A. ubicada en Valencia estado Carabobo.
Los objetivos de la investigación fueron: Determinar las condiciones
actuales del proceso y los requisitos exigidos por los clientes que involucran
a la calidad e inocuidad de los productos elaborados, analizar los problemas
potenciales que puedan afectar la calidad e inocuidad; evaluar el impacto del
incumplimiento de los requisitos y finalmente el desarrollo de la propuesta del
modelo de gestión.
El proyecto está enmarcado dentro de un estudio de tipo factible y el
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nivel de la investigación corresponde a un nivel descriptivo. Para la
recolección de datos se utilizaron como herramientas: cuestionarios,
diagramas PEPSU, registros contables y observación de los procesos.
Se empleó el juicio de expertos para la validación de los instrumentos
y una prueba piloto para evaluar la confiabilidad de los mismos. Se concluyó
que la empresa recibe insumos y equipos de buena calidad sin embargo, no
se llevan registros de evaluación de materiales recibidos, no se dota al
personal con los implementos adecuados, no se cuenta con manuales ni
procedimientos e infraestructura adecuada.
En tal sentido, la investigación sirve como aporte por ser sustento
básico ya que ofrecen clasificación de los procesos y normas por cuanto se
pretende mejorar y organizar la gestión por procesos a través de diagramas.
Al mismo tiempo, García., Moran. y Sthormes., (2007) realizaron su
trabajo titulado: “Optimización del sistema de gestión de la calidad de la
empresa RENTAL TOOLS SERVICE C.A, que tuvo como propósito: la
Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO
9001:2000 en la empresa RENTAL TOOLS SERVICE C.A., esta
investigación estuvo respaldada por los autores Méndez (1995), Hurtado
(2006), López (1996), Senlle (2001), entre otros.
Se empleó un tipo de metodología descriptiva, de campo y proyectiva,
la cual está conformada por cuatro fases metodológicas las cuales son:
diagnóstico de la situación actual de la organización en materia de calidad,
de igual modo se identificaron los procesos necesarios para el sistema de
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gestión de la calidad de la empresa, se redefinieron la política y objetivos de
la calidad, apoyándose en los principios de mejora continua, para lograr
alcanzar los estándares de calidad y por último se procedió a la actualización
del manual de calidad, así como el manual de procedimientos enfocados en
los lineamientos de la norma COVENIN-ISO 9001:2000, la cual sirvió como
base para la optimización del sistema de gestión de la calidad.
A través de las mismas se obtuvieron información valiosa acerca de
los procesos, características, así como también las técnicas empleadas en
las actividades que están estrechamente relacionadas con la calidad del
servicio y que por ende influyen en el grado de satisfacción del cliente
Dicha investigación representa un aporte importante para esta investigación
como lo es realizar un mapa de proceso, como herramienta base importante para
mejorar continuamente y desarrollar una gestión por procesos en la organización.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. GESTIÓN
2.1.1. DEFINICIÓN
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
(Norma ISO 9000:2000).
2.2. PROCESOS
2.2.1. DEFINICIÓN
Es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto
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tiene valor intrínseco para su usuario o cliente (Pérez 2003, p.51).
2.2.2. NIVELES DE PROCESOS
Según Pérez (2003, p.51), los niveles de procesos pueden ser
clasificados de la siguiente manera, los cuales podrían variar dependiendo
del tamaño de la organización:
Alta Dirección
Proceso de Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y
revisión de la estrategia.
Procesos de Determinación, difusión, seguimiento y revisión de
objetivos.
Proceso de Revisión del Sistema de Gestión por la Dirección.
Proceso global de Entrega de Productos o Servicios o Proceso del
Negocio.
Dirección Intermedia
Ejecución de los Procesos en cascada (Objetivos y Comunicaciones).
Proceso “Gestión y comunicación con el cliente’’.
Proceso de Producción - Realización del Producto o Servicio.
Proceso de Gestión Económica.
Proceso de Gestión e Integración de Personal.
Mando Intermedio
Proceso de contacto con clientes.
Proceso de corte y soldadura.
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Proceso de Mantenimiento.
Proceso de Facturación y Cobros.
2.2.3. LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más
natural de organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que lo tuviéramos
identificados para orientar a ellos la acción. Para ello y en primer lugar, se ha
de:
Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar
responsabilidades.
Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones
y hacer posible su gestión. (Pérez 2003, p.54)
2.2.3.1. LIMITES DE UN PROCESO
No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los
procesos, ya que varía mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente
importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del
tiempo. Parece lógico que:
Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para
gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad.
Estén fuera del departamento para poder interactuar con el resto de
los procesos (proveedores y clientes).
El límite inferior sea un producto con valor.
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Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por
departamentos, en cuanto a su alcance, existirían tres tipos de procesos:
Unipersonales.
Funcionales o intradepartamentales.
Interfuncionales o interdepartamentales. (Pérez 2003, p.54)
2.2.3.2. ELEMENTOS DE UN PROCESO
Plantea Pérez (2003, p.55) que todo proceso contiene tres elementos:
a) Un input (entrada principal), producto con unas características
objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido: la
factura del suministrador con los datos necesarios.
El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o
interno); es la salida de otro proceso (procedente de la cadena de valor) o de
un proceso del proveedor o del cliente.
La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del
proceso
b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos
factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo
siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad
necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y software para
procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e
información sobre que procesar y como (calidad) u cuando entregar el output
al siguiente subproceso del proceso administrativo.
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Alguno de los factores del proceso son entradas laterales, es decir,
inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya
existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de
otros procesos con los que interactúa.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del
proceso y medidas de resultados de producto del proceso y del nivel de
satisfacción del usuario (interno muchas veces).
c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar
del proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe,
vencimiento, etc.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente
(externo o interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el
input o una entrada para un proceso del cliente.
Debe recordarse que el producto de un proceso (salida) ha de tener un
valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
2.2.3.3. FACTORES DE UN PROCESO
Plantea Pérez (2003,p. 56) que para llevar a cabo un proceso es
indispensable considerar varios factores como se presentan a continuación:
1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de
proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes
(competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las
personas la proporciona el proceso de Gestión de Personal.
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2. Materiales. Materias primas o semielaboradas, información
(muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las
características adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser
proporcionados por el proceso de Compras
3. Recursos Físicos. Instalaciones, Maquinarias, Utillaje,
Hardware, Software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de
uso. Aquí nos referimos al proceso de Gestión de Proveedores de bienes de
inversión y al proceso de Mantenimiento de la Infraestructura.
4. Métodos/Planificación del Proceso. Método de Trabajo,
Procedimiento, Hoja de proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de
trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quien hace
que, cuando y ocasionalmente el cómo.
Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:
Funcionamiento del proceso (medición o evaluación)
Producto del Proceso (medida de cumplimiento)
La satisfacción del cliente (medida de satisfacción)
5. Medio Ambiente o entorno donde se lleva a cabo el proceso.
Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y
predecible, lo que equivale a los factores del proceso, supuesta la
conformidad del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber
cuál es el factor que lo ha originado es de capital importancia para orientar la
acción de mejora (gestión de calidad).
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2.3. TIPOS DE PROCESOS
Afirma Pérez (2003, p.107) que al no existir normalización ni práctica
generalmente aceptada al respecto, se pueden clasificar los procesos por su
misión:
Procesos Operativos: Combinan y transforman recursos para obtener
el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente.
Procesos de apoyo: Proporcionan las personas y los recursos
necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus
clientes internos.
Procesos de gestión: Mediante actividades de evaluación, control,
seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de
los procesos, además de proporcionarlos de información que necesitan para
tomar de decisiones y elaborar planes de mejora eficaces.
Procesos de dirección: Se conciben con carácter transversal a todo el
resto de procesos de la empresa. (Pérez 2003, p.107)
2.4. MAPAS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
Por otro lado Pérez (2003, p.111) define al mapa de procesos como
una herramienta que permite mostrar las interacciones de los procesos de la
empresa desde un nivel macro hasta un nivel micro.
No existe una aceptación unánime sobre la clasificación de los
procesos ni sobre la forma de mostrar la empresa vista como un conjunto de
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procesos, es decir que la forma de elaborar los mapas de procesos no está
normalizada.
2.5. GESTIÓN POR PROCESOS
Pérez (2003,p.129) define la gestión por procesos como dos palabras
que por separado han existido desde lo antiguo, al juntarlas ocurren que
pudiese no disponer de sistemáticas para medir o evaluar el funcionamiento
de los procesos, no solo del producto del proceso que en algunos casos seria
un área tradicional de medición.
2.5.1. DIFICULTADES
Las dificultades de la gestión por procesos se presentan según (Pérez
2003,p.151) como:
Identificación: Los procesos han existido desde siempre, aunque otra
cosa bien distinta es que estén identificados, es decir, que se conozca su
extensión y estén documentados para saber de lo que se esta hablando.
Medición: A excepción del producto, existe poca tradición de medir el
funcionamiento de los procesos de la empresa.
Control: Por la misma razón, excepto los procesos de fabricación, el
resto de procesos tampoco suelen estar controlados.
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2.5.2. COMPRESIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Según la Norma Internacional ISO 9000 (2000, p.4) promueve la
adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar
como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización,
junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su
gestión, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo
que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
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c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas.
2.5.3. IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE BASADA EN LOS PROCESOS
La investigación denominada Orientación sobre el concepto y uso del
“Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión, descrita en
documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004.p.7) señala que; La siguiente
metodología de implementación puede aplicarse a cualquier tipo de proceso.
La secuencia de pasos es sólo un método y no pretende ser prescriptiva.
Algunos pasos pueden llevarse a cabo simultáneamente.
2.5.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Según el documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004, p.7) definen la
identificación de los procesos llevados a cabo en una organización de la
siguiente manera:
Defina el Propósito de la Organización
¿Que hacer?
La Organización debería identificar sus clientes y otras partes
interesadas, así como sus requisitos, necesidades y expectativas para definir
los resultados previstos por la organización
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Orientación
Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y otras
partes interesadas, asi como otras necesidades y expectativas.
Comuníquese frecuentemente con los clientes y otras partes interesadas
para asegurar el continuo entendimiento de sus requisitos necesidades y
expectativas
Determine los requisitos para la gestión de calidad, gestión ambiental,
gestión de seguridad y salud ocupacional, riesgo de los negocios, o
responsabilidad social y otras disciplinas del sistema de gestión que serán
aplicadas dentro de la organización
Defina las políticas y objetivos de la organización
¿Qué Hacer?
Basándose en el análisis de los requisitos, necesidades y
expectativas, establezca las políticas y objetivos de la organización
Orientación
La alta dirección debería decidir a que mercado debería dirigirse la
organización y desarrollar políticas al respecto. Basandose en esas políticas
debería entonces establecer objetivos para los resultados deseados (por
ejemplo, productos, desempeño ambiental, desempeño en seguridad y salud
ocupacional)
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Determine los Objetivos de la Organización
¿Qué Hacer?
Identifique todos los procesos que son necesarios para producir los
resultados previstos.
Orientación
Determine los procesos necesarios para alcanzar los resultados
previstos. Estos procesos incluyen gestión, recursos, realización, medición y
mejora.
Identifique todos los elementos de entrada y los resultados de los
procesos junto con los proveedores, clientes y otras partes interesadas (que
pueden ser internos o externos)
Determine la Secuencia de los procesos
¿Qué Hacer?
Determine como es el flujo de los procesos en su secuencia e
interacción.
Orientación
Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y sus
interacciones.
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Considere lo Siguiente:
El cliente de cada procesos
Los elementos de entrada y los resultados de cada proceso
Que procesos están interactuando.
Interfaces y cuáles son sus características.
Tiempo y secuencia de los procesos que interactúan
Eficacia y eficiencia de la secuencia
Defina los dueños del proceso
¿Qué Hacer?
Asigne la responsabilidad u autoridad para cada proceso
Orientación
La dirección debería definir el papel y las responsabilidades
individuales para asegurar la implantación, el mantenimiento y la mejora de
cada proceso y sus interacciones. A tal individuo normalmente se le
denomina “dueño del proceso”.
Para gestionar las interacciones del proceso puede ser útil establecer
un “equipo de gestión del proceso” que tenga una visión general de todos los
procesos, y que incluya a representantes de cada uno de los procesos que
interactúan
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Defina la Documentación del Proceso
¿Qué Hacer?
Determine los procesos que se van a documentar y la forma de
llevarlo a cabo.
Orientación
Los procesos existen dentro de la organización y el enfoque inicial
debería estar limitado a identificarlos y gestionarlos de la manera más
apropiada. No existe un “catalogo” o lista de procesos que tengan que ser
documentados.
El propósito principal de la documentaciones permitir la operación
coherente y establece los procesos.
La organización debería determinar los procesos que deben ser
documentados, basándose en:
El tamaño de la organización y el tipo de actividades.
La complejidad de sus procesos y sus interacciones.
La criticidad de los procesos, y
La disponibilidad de personal competente
Cuando sea necesario documentar los procesos, se pueden utilizar
diferentes métodos, tales como representaciones gráfica, instrucciones
escritas, listas, diagramas de flujo, medios visuales o métodos electrónicos.
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2.5.3.2 PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO
Según el documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004, p.7) definen se
define la planificación de los procesos llevados a cabo en una organización
de la siguiente manera:
Defina las actividades dentro del proceso
¿Qué Hacer?
Determine las actividades necesarias para lograr los resultados
previstos del proceso.
Orientación
Defina los elementos de entrada y los resultados requeridos del proceso.
Determine las actividades requeridas para transformar los elementos de
entrada en los resultados requeridos.
Determine y defina la secuencia e interacción de las actividades dentro del
proceso.
Determine como se llevara a cabo cada actividad.
NOTA: En algunos casos, el cliente puede especificar la manera en que
debe llevarse a cabo el proceso.
Defina los requisitos de seguimiento y medición.
¿Qué Hacer?
Determine donde y como deberían aplicarse el seguimiento y la
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medición. Esto debería ser tanto para el control y mejora de los procesos,
como para los resultados previstos del proceso.
Determine la necesidad de registrar los resultados.
Orientación
Identifique los criterios de seguimiento y medición para el control y el
desempeño del proceso, para determinar la eficacia y la eficiencia del
proceso, teniendo en cuenta factores tales como:
Conformidad de los requisitos
Satisfacción del cliente
Desempeño del Proveedor
Entrega a tiempo
Plazos
Tasas de Falla
Desechos
Costos del Proceso
Frecuencia de Incidentes
Defina los resultados necesarios
¿Qué Hacer?
Determine los recursos necesarios para la operación eficaz de cada
proceso.
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Orientación
Ejemplo de recursos incluyen:
Recursos humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
Información
Recursos naturales
Materiales
Recursos financieros
Verifique el proceso y sus actividades con respecto a sus
objetivos planificados
¿Qué Hacer?
Confirme que las características del proceso y sus actividades son
coherentes con el propósito de la organización.
Orientación
Verifique que se hayan satisfecho todos los requisitos identificados. Si
no, considere que actividades del proceso adicionales se requieren y vuelva
para mejorar el proceso
2.5.3.3 IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
La implementación de los procesos y sus actividades se debe realizar
tal como se planificó.
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La organización puede desarrollar un proyecto para implementación
que incluya, pero que no esté limitado a:
Comunicación,
Toma de conciencia,
Formación,
Gestión del cambio,
Participación de la dirección,
Actividades de revisión aplicables.
Se realizan las mediciones, el seguimiento y los controles como se
planificó. (Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 2004, p.10)
2.5.3.4 ANÁLISIS DEL PROCESO
Para el análisis del proceso el documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2
(2004, p.10) recomienda evaluar los datos del proceso obtenidos del
seguimiento y medición, con el objeto de cuantificar el desempeño del
proceso. Cuando sea apropiado, utilice métodos estadísticos.
Compare los resultados de las mediciones del desempeño del proceso
con los requisitos definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso
y la necesidad de cualquier acción correctiva.
Identifique las oportunidades de mejora del proceso basado en los
datos de desempeño del proceso.
Cuando sea apropiado, informe a la alta dirección sobre el desempeño
del proceso.
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2.5.3.5 ACCIÓN CORRECTIVA Y MEJORA DEL PROCESO
Se debería definir el método para implementar acciones correctivas,
con el fin de eliminar la causa raíz de los problemas (ejemplos de problemas
incluyen errores, defectos, falta de controles del proceso adecuados).
Implemente la acción correctiva y verifique su eficacia.
Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la
organización debería enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el
desempeño del proceso a niveles más altos, de manera continua.
El método para mejorar debería estar definido e implementado
(ejemplos de mejoras incluyen: simplificación del proceso, aumentar la
eficiencia, mejora de la eficacia, reducción del tiempo de ciclo del proceso).
Verifique la eficacia de la mejora.
Las herramientas para el análisis de riesgos pueden emplearse para
identificar problemas potenciales. Las causas raíz de estos problemas
potenciales también deberían identificarse y corregirse, previniendo que
ocurran en todos los procesos con riesgos identificados de manera similar.
La metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) podría ser
una herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones
correctivas y las mejoras. La metodología se aplica por igual a procesos
estratégicos de alto nivel y a actividades de operación sencillas. (Documento
ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, 2004, p.10)
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2.6. MEJORA CONTINUA
Según la norma ISO 9000:2005. “Actividad recurrente para aumentar
la capacidad para cumplir los requisitos”
2.6.1. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
Existen diferentes Herramientas para la Mejora continua que nos
permiten evaluar como se están desarrollando cada uno de los Procesos que
son base de estudio en un determinado momento. Entre algunas de estas
herramientas podemos encontrar:
2.6.1.1. DIAGRAMA PEPSU
El Diagrama de PEPSU tiene como objetivo analizar el proceso y su
entorno. Para ello se identifican los proveedores (P), las entradas (E), el
proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios (U). El acrónimo en inglés
de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and
customers). Los pasos para realizar un diagrama PEPSU son los siguientes:
1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde
se especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados
(bienes o servicios) que genera el proceso.
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3. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se
benefician con las salidas del proceso.
4. Establecer las entradas (materiales, información, etc.) que son
necesarias para que el proceso funcione de manera adecuada.
5. Por último, identificar proveedores, es decir, quienes proporcionan las
entradas. (Gutiérrez 2006, p.166)
2.6.1.2 INDICADORES
Es un conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que van a medirse.
Los indicadores tienen las siguientes características:
Tienen como objetivo la evaluación del producto o servicio.
Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente
(generan valor agregado). (Serna 2010, p.291)
3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1 DEFINICION NOMINAL
Al Respecto de la presente investigación existen las Siguientes
variables objetos de Estudio: Gestión por Procesos para la Mejora Continua
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3.2 DEFINICION CONCEPTUAL
Gestión por Procesos: “es un enfoque de gestión, es decir, una forma
de ver la realidad y la empresa. Consiste en concentrar la atención en el
resultado de cada una de las transacciones o procesos que realiza la
empresa, en vez de en las tareas o actividades” (Pérez: 2003).
Mejora Continua: “es la política de mejorar constantemente y en forma
gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejora lograda.
Esta política se hace posible, partiendo de estándares establecidos, alcanzar
niveles cada vez más elevados de calidad” (Gutiérrez: 2006).
3.3 DEFINICION OPERACIONAL
Gestión por Procesos: implica que cada proceso sea visto y tratado
como parte única y al mismo tiempo este enfocado en cumplir con las metas
de la organización, tomando en cuenta que cada uno de estos forman parte
de un conjunto de procesos.
Mejora Continua: es un enfoque sistemático que se utiliza con el
propósito de lograr crecientes mejoras en los procesos, observando
detalladamente cada uno de ellos, verificando su eficiencia y tomando
medidas para mejorarlos continuamente