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Gestión de Riesgos en Microfinanzas
Ligia M. Castro-Monge
29 de agosto de 2014
Ciudad de Guatemala
Agenda
• Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial
– Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – Concepto
– Proceso
– Operacionalización
– Valor agregado
– Lecciones aprendidas
La supervisión bancaria se enmarca actualmente en un
enfoque basado en riesgos, en seguimiento de los
lineamientos establecidos por Basilea II
• Cómo se puede tomar ventaja de este enfoque para crear una
conciencia real hacia la gestión de riesgos en microfinanzas?
• Cómo pueden las IMFs hacer frente a los nuevos retos derivados
de este enfoque?
El enfoque de supervisión basada en riesgos es sin duda
un buen disparador para pensar e inducir a la puesta en
práctica una Gestión Integrada de Riesgos
Supervisión Prudencial
Ha mostrado un proceso evolutivo consonante con la evolución
y el desarrollo del sistema financiero
En años recientes, principalmente en la última década, ha
migrado desde un enfoque basado en “cumplimiento” hacia
un enfoque basado en “riesgos”
• Migración a lo largo de un continuum; desde un extremo de dependencia
total de sistema basado en reglas y a la supervisión en función de riesgos
• Metodologías pueden y deben combinarse clave = encontrar mezcla
más apropiada conforme a la naturaleza y nivel de desarrollo del sistema
bajo supervisión, y las capacidades de la autoridad supervisora
Supervisión Prudencial
• Objetivo
Asegurar cumplimiento de normas de solidez financiera y de
conducción de negocios
• Salvedades del enfoque
• Exceso de énfasis en incumplimientos observados y en
seguimiento de quejas/denuncias
• Insuficiente comprensión de los factores clave del negocio y de las
fallas en las prácticas de gestión de riesgos de las entidades
• Análisis retrospectivo; en algunos casos muestra debilidad para
identificar riesgos principales que enfrentará la entidad en el futuro
Enfoque de Cumplimiento
Pero…, el monitoreo de cumplimiento regulatorio es
necesario bajo cualquier enfoque de supervisión asegurar
que normas mínimas se cumplen y credibilidad del sistema
global de regulación y supervisión…
Sin embargo, no es siempre suficiente para proporcionar
evidencia que los riesgos se mantienen a un nivel igual o
inferior al definido/establecido como nivel satisfactorio
Enfoque de Cumplimiento
• Objetivo
Asegurar la solidez financiera mediante la identificación temprana y
la gestión permanente de los riesgos sistémicos y organizacionales
• Resultado esperado
Adopción de prácticas de gestión de riesgos más rigurosas, por
ejemplo, mejoras en:
– Estructura de gobierno de las entidades
– Procesos de gestión operativa y de riesgos
– Sistema de control interno
– Nivel de solvencia y liquidez para sobrellevar/hacer frente a la ocurrencia
de eventos inesperados
Enfoque basado en riesgos
• Características
• Estructurado/centrado en riesgos potenciales y evaluación de
mecanismos financieros y operacionales para administrar y mitigar
exposiciones a riesgos
• Hace explícito y formal un proceso aplicado de manera implícita y ad
hoc
• Adaptable, dinámico y evolutivo según nivel de desarrollo de mercados
y filosofías de supervisión: cualitativa/cuantitativa; calificación de
instituciones/de riesgos sistémicos; evaluación debilidades internas de
una entidad/ evaluación entidades que representan mayor amenaza
• Evalúa si cumplimiento de normas significa que riesgos están siendo
adecuadamente mitigados y lo continuarán estando en el futuro,
incluso bajo condiciones adversas no implica ausencia de reglas o
procedimientos de cumplimiento!
Enfoque basado en riesgos
Agenda
• Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial
– Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – Concepto
– Proceso
– Operacionalización
– Valor agregado
– Lecciones aprendidas
Riesgo
• Posibilidad que eventos, planeados o no anticipados, tengan un impacto
adverso sobre el capital y los ingresos
• Incertidumbre sobre impacto en resultados de la posibilidad de ocurrencia
de un evento adverso
Apetito al riesgo1
Nivel agregado y tipos de riesgo que una organización está dispuesta a
tomar/aceptar en sus exposiciones y actividades de negocios con el
propósito de alcanzar sus objetivos de negocios
Tolerancia/capacidad de riesgo1
Nivel máximo de riesgo que una organización puedo tomar previo a
incumplir las restricciones regulatorias (i.e., capital, liquidez) o las
limitacionens impuestas por las partes interesadas de la institución (i.e.,
pago de dividendos)
Definiciones
1 Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. Febrero 2013
Límites de riesgo1
Asignación (distribución) del apetito al riesgo a:
• Categorías específicas de riesgo (i.e., crédito, mercado, liquidez,
operacional)
• Unidades de negocio (i.e., microcrédito, PME, remesas)
• Líneas de productos (i.e., valor en riesgo, concentración máxima)
• Otros…
Perfil de riesgo1
Evaluación de las exposiciones a riesgos de la institución a una fecha dada
(momento en el tiempo = fotografía)
Definiciones
1 Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. Febrero 2013
Tolerancia/capacidad al riesgo, apetito al riesgo y perfil de riesgo
Definiciones
1 Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. Febrero 2013
El apetito al riesgo debería ser menor que la tolerancia/capacidad al riesgo. El
perfil de riesgo debe ser evaluado/medido, monitoreado y gestionado para
asegurar que el riesgo global se mantiene dentro de los límites establecidos. Los
límites de riesgo restringirán la exposición a riesgos dentro del apetito al riesgo
aprobado por la Junta Directiva/Directorio
Gestión del riesgo
Proceso de gestión de la probabilidad y/o de la severidad del
impacto de un evento adverso dentro de rangos aceptables o
límites establecidos
Sistema de gestión de riesgos
Método de identificación, evaluación y gestión sistemática de los
riesgos que se enfrentan
Definiciones
Guía para el diseño de un sistema integrado y completo que se
enfoque en riesgos más importantes de forma efectiva y eficiente =
componente esencial del marco de gestión estratégica de la entidad
Diseño de sistema de gestión de riesgos que conscientemente
proteja la entidad de impactos negativos no previstos, pero a la vez le
permita tomar ventaja de oportunidades derivadas de la existencia del
riesgo = adoptar prácticas para crear valor económico
Soportado en políticas aprobadas por el Directorio que establezcan
nivel de tolerancia y apetito al riesgo, y provean recursos necesarios
para su adopción (RRHH, financieros, tecnológicos)
Marco para la gestión de riesgos
Agenda
• Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial
– Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – Concepto
– Proceso
– Operacionalización
– Valor agregado
– Lecciones aprendidas
Enfoque para la gestión de los riesgos priorizados mediante:
• Identificación de factores determinantes de riesgo (factores relevantes)
• Responsabilidades del personal
• Tácticas de la gerencia para hacer frente a los riesgos
• Análisis de tendencia de los riesgos a corto, mediano y largo plazos
• Evaluación del impacto potencial de las pérdidas
• Medición de las exposiciones a riesgos basada en un sistema confiable
de evaluación – de uso regular y consistente transversalmente
Gestión Integrada de Riesgos - Concepto
Objetivo del enfoque:
• Asignar la propiedad del riesgo a un actor definido en la institución
• Asignar responsabilidad para el monitoreo de alto nivel
• Identificar qué se va a monitorear
• Definir la frecuencia del monitoreo
• Evaluar si el riesgo está siendo gestionado a satisfacción de la
institución (conforme a tolerancia y apetito por riesgo definidos)
Gestión Integrada de Riesgos - Concepto
Si una exposición al riesgo no está siendo adecuadamente
gestionada, la adopción de un enfoque de gestión integrada de
riesgos promoverá que la gerencia:
• Desarrolle estrategias para medir los riesgos
• Diseñe políticas y procedimientos para mitigar los riesgos
• Implemente y asigne responsabilidades a actores definidos
• Evalúe periódicamente la efectividad del proceso de gestión de riesgos y
los resultados
Gestión Integrada de Riesgos - Concepto
Agenda
• Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial
– Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – Concepto
– Proceso
– Operacionalización
– Valor agregado
– Lecciones aprendidas
1. Compromiso sólido y visible del Directorio y Alta Gerencia
incorporada a todas la prácticas gerenciales y de toma de decisiones –
TONE AT THE TOP Buen Gobierno Corporativo
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso
Dimensión Estratégica
Junta Directiva
Comité de Riesgos
Comité de Auditoría
Define estrategias de gestión
Define tolerancia y apetito al riesgo
Garantiza el capital requerido
Aprueba políticas, reglas, límites,
presupuestos
Provee recursos para la gestión de riesgos
Supervisa evaluación de eficacia gestión de
riesgos
Buen Gobierno Corporativo
• Estilo en que la Junta Directiva y la Alta Gerencia dirigen las
actividades. Influye en la forma de:
– Establecer objetivos corporativos
– Realizar las operaciones diarias
– Asumir sus responsabilidades frente a las partes con intereses reconocidos
(accionistas, financiadores, etc.)
– Asegurar que la operación está guiada por criterios de seguridad y solidez
– Asegurar cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables
– Proteger los intereses de los depositantes (de existir la autorización)
• Conjunto de principios y prácticas tendentes a lograr y mantener la
confianza del público en la capacidad de la IMF para administrar
adecuadamente sus activos y pasivos, incluidos los depósitos
proporcionales al tamaño, complejidad, estructura y perfil de riesgo
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones
bancarias. Febrero 2006
1. En cuanto a la gestión de riesgos respecta, el Directorio deberá:
– Desempeñar su función de vigilancia en función del perfil de riesgo
– Aprobar la estrategia general de negocios del banco, incluyendo su
política de riesgos y los procedimientos para su gestión
– Vigilar a la alta dirección del banco y obtener información suficiente y
oportuna que le permita valorar sus resultados
1. Aprobar objetivos estratégicos y estándares de conducta profesional
(valores corporativos) que guiarán la entidad, vigilar su cumplimiento y
asegurarse que son comunicados a toda la organización
3. Establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la
organización
– Potestades propias y responsabilidades clave
– Vigilar el actuar de la alta gerencia y su consistencia con las políticas del
consejo sistema de control y equilibrio de poderes
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones
bancarias. Febrero 2006
Buen Gobierno Corporativo – Principios BCBS
4. Asegurar que Alta Gerencia cuenta con sistema eficaz de controles
internos acorde a la política de aquél
4. Hacer uso del trabajo de las funciones de las auditorías interna y
externa, y de control interno comprobar información de la Gerencia
sobre funcionamiento y rentabilidad
– Control interno sólido
– Función de cumplimiento - adherencia a normas, reglamentos, códigos y
políticas de gobierno corporativo; notificar desviaciones a Gerencia y/o JD
6. Garantizar que políticas y prácticas retributivas son congruentes con
sus objetivos y estrategia a largo plazo, y su entorno de control
– Remuneración basada en resultados deberá estar sujeta a condiciones
objetivas y pertinentes para mejorar el valor corporativo a largo plazo
– Salarios no dependientes en exceso de resultados a corto plazo
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones
bancarias. Febrero 2006
Buen Gobierno Corporativo – Principios BCBS
2. Responsabilidad de todos Cultura de Riesgo y Control
Describe valores, creencias, conocimiento y comprensión del riesgo
compartidos por un grupo de personas (dirección y empleados) con un
propósito común dado
Refinamiento del concepto de cultura organizacional que se enfoca en la
habilidad colectiva para gestionar el riesgo
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso
“…development of a ‘risk culture’ throughout the firm is perhaps the most
fundamental tool for effective risk management.”
(Institute of International Finance 2008)
“Risk management is much more than formal policies and procedures. It is
about building a corporate culture where the right people do the right thing at
the right time.”
(PwC 2011)
Ampliamente reconocido que problemas/debilidades en la cultura organizacional
jugaron un papel importante en la última crisis financiera
Procesos, normas y marcos de gestión del riesgo son esenciales pero no suficientes
para asegurar gestión fiable de riesgos y cumplimiento de objetivos estratégicos -
pueden ser mal interpretados y mal aplicados, inadvertida o deliberadamente
Cuál es el elemento que falta?
FACTOR CONDUCTUAL
Por qué los individuos, grupos y organizaciones se comportan como se comportan?
Cuál es el impacto de esos comportamientos sobre la gestión de riesgos?
Cultura de Riesgo y Control
Fuentes: (i) Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An
interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012. (ii) The Institute of Risk
Management. Risk culture under the Microscope. Guidance for Boards. 2012
• No es estática
• Es un proceso (procesos) continuo, que se repite y se renueva
• Puede estar sujeta a shocks
• Mezcla de:
Procesos formales fáciles de observar
Procesos informales más difíciles de observar, involucran
multiplicidad de pequeños comportamientos y hábitos que, en el
agregado, constituyen el estado de la cultura de riesgo en un
momento dado
Fuente: Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An
interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012
Cultura de Riesgo y Control
• Una organización tiene una única cultura de riesgos? No
necesariamente!
• Conceptualmente, se podría hablar de “culturas de riesgo”
distribuidas de manera desigual a lo interno de: La organización - microcrédito vis à vis SME
De la industria - IMF no reguladas vis à vis IMF reguladas
Del sistema financiero - IMFs vis à vis bancos
• Pregunta relevante: la cultura (o culturas), está(n) apoyando
eficazmente o socavando el éxito a largo plazo de la organización?
Fuente: Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An
interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012
Cultura de Riesgo y Control
Gestión efectiva de riesgos significa mitigación, cumplimiento y control. Sin
embargo, es función incremental de la cultura corporativa motivación,
promoción y soporte de políticas y procedimientos de gestión de riesgos (más
alto nivel de Dirección, unidades de negocios, recursos humanos)
Cultura de riesgo exitosa
Fuente: PwC. Cure for the Common Culture: Building Effective Risk Cultures at Financial Institutions. Abril 2011
Determinantes de la cultura de riesgo
Cultura de Riesgo y Control
3. Supervisión centralizada pero independiente de la gestión de
riesgos garantizar un sistema de controles internos sólido
4. Separación efectiva de tareas y funciones, estipulada en MOF
5. Niveles de responsabilidad y propiedad de riesgos claramente
definidos
6. Todos los riesgos son abordados desde sus diversas
dimensiones/ópticas/ejes
7. Distinción entre riesgos medibles y riesgos no medibles
7. Selección de estrategias de tratamiento de riesgos – evitar,
transferir, controlar, aceptar
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso
9. Si la decisión es controlar y/o aceptar: establecer políticas y
procedimientos para reducir/eliminar la probabilidad de ocurrencia
y/o la severidad del impacto
10. Cada unidad de negocios es propietaria y gestora de los
riesgos que genera = Unidad de Riesgos NO gestiona riesgos;
unidades de negocios SI gestionan riesgos
9. Unidades de negocios perciben las áreas de seguimiento y
control de riesgos como socios estratégicos (Unidad de
Riesgos, Auditoría Interna, Cumplimiento)
9. Costo-efectividad en la gestión de riesgos
Gestión Integrada de Riesgos – Proceso
• Deberían estar incorporadas en la cultura, estructura organizativa
y procesos de gestión de la institución
• Delinea la estructura interna gestión de riesgos
• Cada línea de defensa tiene responsabilidades específicas con
respecto a la identificación, evaluación, gestión, supervisión,
cumplimiento y control de riesgos
• El negocio – gestión operativa del riesgo (propietarios)
• La función de gestión de riesgos independiente – control de gestión
operativa y cumplimiento
• La función de auditoría interna – garantiza eficacia del gobierno,
mecanismos de gestión de riesgos y sistema de control interno
Las 3 Líneas de Defensa
Las 3 Líneas de Defensa
Fuente: IIA. Las tres líneas de defensa para una efectiva gestión de riesgos y control. Enero 2013
Agenda
• Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial
– Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – Concepto
– Proceso
– Operacionalización
– Valor agregado
– Lecciones aprendidas
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización
• IMFs deben contar con un nivel de capital adecuado para hacer
frente a todos los riesgos del negocio, y también desarrollar y
aplicar técnicas de gestión de riesgos para el monitoreo y
administración de sus exposiciones
• Relación entre (i) nivel de capital de la IMF para hacer frente a los
riesgos, y (ii) solidez y efectividad de procesos de gestión de
riesgos y control interno
PERO….
Aumento de capital no es la única opción para hacer frente a riesgos
incrementales. Otros medios son:
• Fortalecimiento de la gestión de riesgos
• Aplicación de límites internos
• Fortalecimiento de las provisiones y reservas
• Mejora de controles internos
Capital NO es sustituto de procesos de gestión de
riesgos o de control inadecuados
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización
Fuente: Federation of
European Risk Management
Associations. Estándares de
Gerencia de Riesgos. 2003
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización
3. Desarrollar
tácticas de
gestión de
riesgos 4. Asignar
responsabilidades e
implementar
1. (Re) Identificar, (Re) Evaluar y (Re) Priorizar Riesgos
2. Desarrollar
estrategias de
gestión de
riesgos 5. Examinar
efectividad y
evaluar
resultados
Circuito de retroalimentación de la gestión de riesgos
Fuente: Microsave
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización
• Identificación de riesgos a ser controlados, desarrollo e implementación de
estrategias y políticas para controlar los riesgos, y evaluación de su
eficacia y efectividad
• Si evaluación indica que los riesgos no están siendo adecuadamente
controlados, las políticas y estrategias se rediseñan, re-implementan, re-
examinan y re-evalúan
• Frecuencia de aplicación del proceso depende de prioridad de los riesgos
• Proceso interactivo y continuo para asegurar que (i) la alta dirección esté
informada de lo que ocurre en el terreno y (ii) la institución responda
rápidamente a cambios en su entorno de negocios interno o externo
Circuito de Retroalimentación de la Gestión de Riesgos
Circuito de retroalimentación
1. Identificar, evaluar y priorizar riesgos
• Metodología de Cartografía de riesgos
• Identifica todos los riesgos que enfrenta la IMF, mapea los procesos relevantes y
los clasifica por actividad
• Analiza y evalúa todos los riesgos
• Contrasta/valora los riesgos residuales con las políticas de riesgo de la IMF
• Identifica acciones apropiadas para cubrir las brechas en la gestión y
seguimiento de las exposiciones identificadas
• Cartografía de riesgos NO ES:
• Política de riesgos
• Lineamientos de gestión de riesgos
• Reporte de riesgo
• Apetito o tolerancia al riesgo
• Ejercicio de cumplimiento o regulatorio
• Cálculo del requerimiento de capital económico
Circuito de retroalimentación
1. Identificar, evaluar y priorizar riesgos
POCO
IMPORTANTE
Baja Frecuencia/
Bajo impacto
Probabilidad/
Frecuencia
Severidad/
Impacto
AMENAZANTE
Baja Frecuencia/
Alto impacto
NO
AMENAZANTE
Alta Frecuencia/
Bajo impacto
CATASTROFICO
Alta Frecuencia/
Alto impacto
Circuito de retroalimentación
2. Desarrollar estrategias de gestión de riesgos
Existen 4 estrategias diferentes de gestión de riesgos:
• Evitar – el riesgo de pérdida se elimina mediante una decisión
estratégica de no operar en determinada área, segmento, producto
• Transferir – en caso que una pérdida se materialice, ésta se
transfiere/traslada fuera de la organización (i.e., compañía de seguros).
El riesgo de pérdida permanece en la IMF
• Aceptar – el riesgo de pérdida es aceptado dentro de los límites
establecidos
• Control – demanda actuar sobre el riesgo de pérdida identificado!!!
Circuito de retroalimentación
2. Desarrollar estrategias de gestión de riesgos
Poco
importante
ACEPTAR
Probabilidad/
Frecuencia
Severidad/
Impacto
Amenazante
TRANSFERIR
No amenazante
CONTROL
Catastrófico
EVITAR
3. Desarrollar tácticas para mitigar riesgos
• Introducir un sistema de control y herramientas que permitan monitorear que
los riesgos no exceden los niveles aceptables (límites establecidos) y que, en
caso de sobrepasarlos, los impactos probables son minimizados
Circuito de retroalimentación
4. Asignar responsabilidades e implementar
• Asignar responsabilidad a un individuo (Propietario del Riesgo) de
supervisión de la implementación de los controles para gestionar los riesgos
“If something is everyone’s responsibility, it is no one’s.”
• Definir líneas de autoridad para implementar modificaciones al sistema de
control y de gestión de riesgos
• Dar respuesta a preguntas tales como:
– Cómo se va a monitorear el riesgo?
– Quién lo va a monitorear?
– Quién implementará las modificaciones?
– Qué indicadores se van a utilizar?
– Con qué frecuencia se va a realizar el monitoreo?
Circuito de retroalimentación
5. Efectividad y resultados = implantando nuevas políticas
• En caso que se requiera implantar nuevas tácticas de gestión de riesgos,
éstas deberían probarse antes de ser aplicadas plan de acción para el
pilotaje (período, personal a cargo, ubicaciones, etc.)
• Evaluación debe responder preguntas tales como:
– Los sistemas de gestión de riesgos operan correcta y adecuadamente?
– Los sistemas de gestión de riesgos están generando los resultados esperados?
– Los resultados muestran que las estrategias y táctics están minimizando los
riesgos al nivel previsto?
– Se requieren ajustes a las políticas de riesgos?
– La gestión de riesgos se está realizando de la manera más eficiente, efectiva y
rentable?
• Ambiente interno adecuado gestión de riesgos es elemento de
la visión, valores corporativos y forma de hacer negocios
CULTURA DE RIESGO Y CONTROL
• Definir “apetito por riesgo” = políticas, estrategias y límites
– Estructura efectiva de límites debe reflejar adecuadamente el apetito
al riesgo y la estructura del negocio - X nivel de rendimiento tiene
asociado Y nivel de riesgo
• Proceso coordinado y global con mecanismos para evaluar y
medir su efectividad
• Planeación permanente basada en análisis y comprensión de
riesgos, y escenarios de simulación de impactos sobre el
desempeño financiero
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización
• Políticas de riesgos rigurosas, bien documentadas y entendidas
fundamentadas en procesos y sistemas completamente mapeados, no
en personas líneas directrices cuyo objetivo es prevenir pérdidas
críticas y mantener el perfil de riesgo dentro de rangos aceptables para
el Directorio
• Adopción de modelos para administrar riesgos = identificar, medir,
monitorear y controlar riesgos
• Procesos sólidos de validación de modelos
• Aplicación de enfoques de medición consistentes
• Procesos de reportería efectivos para la toma de decisiones
• Monitoreo y seguimiento efectivos que enfaticen excepciones de política y
toma de nuevos riesgos
• Alineación de sistemas de incentivos (promoción, salarios, bonos, etc.)
al logro de niveles esperados de rendimiento ajustado por riesgo
Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización
Agenda
• Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial
– Definiciones
• Gestión integrada de riesgos – Concepto
– Proceso
– Operacionalización
– Valor agregado
– Lecciones aprendidas
• Fortalece proceso de planeación y definición de estrategias para el
logro de balance entre crecimiento, rendimiento y riesgos = visión integrada
del negocio, su volatilidad, oportunidades y amenazas
• Más enfoque en prioridades del negocio y objetivos fijados por el
Directorio = gerentes pueden tomar acciones preventivas y reducir pérdidas
esperadas
• Mejor gestión financiera y operacional = riesgos se consideran ex ante
en toma de decisiones, lo que reduce costos y pérdidas optimización
eficiencia operacional
• Aumento de capacidades organizacionales = desarrollo del recurso
humano y del conocimiento interno
• Incremento del valor de la entidad en el largo plazo = contribuye a una
asignación más eficiente del capital y recursos (permite hacer frente y
responder más efectivamente a eventos potenciales inciertos)
• Cumplimiento efectivo de leyes y regulaciones
Gestión Integrada de Riesgos – Valor Agregado
• Enfoque de “talla única” no necesariamente apropiado. Pero, no
implica que no deban acogerse los principios fundamentales de
mejores prácticas de gestión de riesgos
• Cada institución debe desarrollar sistemas y procedimientos de
gestión de riesgos “a la medida” que reflejen:
• Perfil de riesgo y apetito por riesgo propios
• Tipo de organización: ONG, cooperativa, sociedad financiera, banco
• Requisitos legales y de supervisión aplicables
• Alcance, escala y complejidad de los productos/servicios ofrecidos (sólo
crédito; crédito y ahorros; servicios financieros y no financieros; etc.)
• Modalidades de prestación de servicios (i.e., canales de
comercialización)
• Estructura de activos y pasivos
Gestión Integrada de Riesgos – Lecciones Aprendidas
• Esencial: enfoque debe
• Cubrir todos los tipos de riesgos – presentes y futuros
• Considerar interrelación entre diversas categorías de riesgos
• Sistema de gestión debe tener, como mínimo, “visión de futuro”
adaptarse al crecimiento institucional y cumplimiento de la
misión social en corto, mediano y largo plazos
• Visión de la gestión de riesgos: proceso crítico para asegurar
sostenibilidad financiera, eficiencia operativa, crecimiento y
estabilidad LOGRAR LA MISION INSTITUCIONAL Proceso
continuo, debe ser parte integral de las operaciones diarias
• Conexión directa entre Gobernabilidad y Gestión de Riesgos
responsabilidad primaria de Junta Directiva y Gerente General
Gestión Integrada de Riesgos – Lecciones Aprendidas
Muchas gracias por su atención!!!