166-375-1-pb

วารสารมหาวิทยาลัยศิลปากร ฉบบัภาษาไทย ปที่ 30 ฉบับที่ 1 พ.ศ. 2553

139

การสรางสรรคนวตักรรมองคการ : กรณีศึกษาการประยุกตใชการจัดการความรู

Organizational Innovativeness : A Case Study of Knowledge Management Application

พยัต วุฒิรงค1 และ เจษฎา นกนอย2 Phayat Wutthirong and Chetsada Noknoi

บทคัดยอ ในยุคโลกาภิวัฒนมีการเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็วทั้งทางดานเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และ

สภาพแวดลอม องคการจํานวนไมนอยใหความสนใจกับขอมูลขาวสารและเทคโนโลยีสมัยใหมมากยิ่งขึ้น มีวัตถุประสงคเพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขัน โดยการพัฒนานวัตกรรมสินคา บริการและกระบวนการใหมๆ เพ่ือรองรับกับเศรษฐกิจฐานความรู หลายองคการมีการนําการจัดการความรูและนวัตกรรมมาใชเปนกลยุทธหลัก บทความนี้แสดงใหเห็นวา การจัดการความรูและนวัตกรรมเปนกระบวนการที่มีความสัมพันธกันและมีความสําคัญตอองคการเพื่อสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน องคการตองมองกระบวนการทั้งสองเปนหนึ่งเดียวและทําควบคูกัน เมื่อองคการสามารถสรางใหพนักงานเกิดการจัดการความรูแลว นวัตกรรมในองคการเปนส่ิงที่จะเกิดขึ้นตามมา นําไปสูการพัฒนาเปนองคการแหงนวัตกรรมและมีผลการปฏิบัติงานสูงในที่สุด

คําสําคัญ : 1. การจัดการความรู. 2. นวัตกรรมองคกร. 3. การสรางสรรคนวัตกรรม. Abstract

In the globalization era, economics, society, politics, and the environment are changing rapidly. Organizations pay more attention to information and modern technologies. This is because they realize that the benefits of information and the advances of technology help increase the capacity of competition, which leads to development, innovations, services, and processes. The benefits also support a knowledge-based economy. Currently, knowledge management and innovation processes are used as key strategies. This paper indicates that knowledge management and innovation processes are closely related to each other and it is very important for organizations to create sustainable competitive advantage. Knowledge management and innovation processes must be considered as a single process and must be performed simultaneously. When employees in organizations are well-informed about knowledge management and innovation processes, the efficiency and the capacity of organizational developments will certainly increase. Keywords : 1. Knowledge management. 2. Organizational Innovativeness. 3. Innovativeness.

1ดร. ผูจัดการการตลาด บริษัท ผลิตภัณฑและวัสดุกอสราง จํากัด ในเครือซิเมนตไทย (SCG) และอาจารยพิเศษ สถาบัน

เทคโนโลยีแหงอโยธยา ศูนยศึกษาเมืองทองธานี

2อาจารย ดร. ประจําสาขาบริหารธุรกิจ คณะเศรษฐศาสตรและบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยทักษิณ


140

บทนํา ในยุคโลกาภิวัฒนสถานการณตางๆ มีการ

เปล่ียนแปลงอยางรวดเร็ว องคการที่ เคยมีความไดเปรียบในการแขงขันหากไมมีการปรับตัวจะสูญเสียความไดเปรียบในระยะเวลาอันส้ัน อันเกิดจากการแขงขันที่มีความรุนแรงมากขึ้น (D’Aveni 1994)ประกอบกับในปจจุ บันเปนยุคสังคมแหงความรู ความรู ถื อ เป นหนึ่ ง ใ นทรั พยากรพื้ น ฐ านทางเศรษฐศาสตร ผูปฏิบัติงานที่มีความรูจะมีบทบาทที่สําคัญ (Drucker 1998) ประเทศไทยอยูในกลุมประเทศที่มีระดับรายไดปานกลาง การที่จะยกระดับรายไดจําเปนตองมีการขับเคล่ือนสังคมไทยไปสูสังคมฐานความรู มีการสรางความรูขึ้นมาและประยุกตใชความรูนั้นในทุกกิจกรรมทุกภาคสวนของสังคม (พยัต วุฒิรงค 2550) การจัดการความรูจึงมีความสําคัญอยางยิ่ งตอเสถียรภาพของประเทศทั้ งทางดานเศรษฐกิจและสังคม จึงจําเปนตองทําใหองคการตางๆตระหนักวาพ้ืนฐานสําหรับความไดเปรียบในการแขงขันคือ นวัตกรรม (Innovation) ซ่ึงเปนการใชความรูเพ่ือสรางความรูใหม (Drucker 1993 : 173) เปนที่ยอมรับกันวา องคประกอบของความรูที่เห็นอยางชัดแจง (Explicit Knowledge) และความรูที่ ไมเห็นอยางชัดแจง (Tacit Knowledge) ขององคการมีบทบาทสําคัญตอนวัตกรรม (Carneiro 2000 ; Davenport and Prusak 1998 ; Drucker 1999 ; Nonaka and Takeuchi 1995) ทั้งนี้เพราะการจัดการความรู (Knowledge Management) เปนส่ิงที่ตองทําเพ่ือใหองคการไดรับความรูมากที่สุด (Armbrecht… et al. 2001) เพราะยิ่งองคการมีความรูมากเทาไรก็ย่ิงสามารถเรียนรู ใน ส่ิงใหมๆ ไดมากขึ้น เท านั้ น (เจษฎา นกนอย 2549) ซึ่งหมายถึงโอกาสในการเกิดขึ้นของนวัตกรรมภายในองคการ

บทความนี้มีวัตถุประสงคเพ่ือแสดงใหเห็นวาการผสานการจัดการความรูและนวัตกรรมเปนกระบวนการเดียวกันเพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน ผูศึกษาไดทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวของและยกตัวอยางกรณีศึกษาเครือซิเมนตไทย ซึ่งถือวาเปนองคการที่มีการนําการจัดการความรูและ

นวัตกรรมมาใชไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยใชวิธีการสัมภาษณเชิงลึก (In-depth Interview) และการสัมภาษณกลุมยอย (Focus Group Interview) สําหรับพนักงานและผูบริหารของเครือซิเมนตไทยเกี่ยวกับการเชื่อมโยงกระบวนการดังกลาวเพ่ือใหเห็นภาพไดชัดเจนขึ้น แนวความคิดเรื่องการจัดการความรูเพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขัน

กลยุทธการจัดการความรู ถือเปนการใหความสําคัญกับความรูในฐานะเปนทรัพยากรหนึ่งขององคการ (Resource-based View) ซึ่งเปนที่เขาใจวาเปนกระบวนการเปลี่ยนแปลงและทําใหเกิดส่ิงใหมในองคการโดยการสรางนวัตกรรมผานการสงผานและใชความรูใหม (Cohen and Levinthal 1990) การนํา กลยุทธการจัดการความรูมาใชทําใหความสามารถในการเรียนรูขององคการดีขึ้น และทําใหการใชความรูดีขึ้นดวย (Kogut and Zander 1992) ทรัพยากรใหมและความสามารถที่ถูกสรางขึ้นยากที่จะถูกลอกเลียนแบบ ถือเปนหัวใจของความไดเปรียบในการแขงขันที่จะ ทําใหความสามารถในการทํากําไรขององคการสูงขึ้น (Drucker 1993) สวนหนึ่งของความรูที่ถูกสรางขึ้นในองคการสามารถเห็นไดอยางชัดแจงและงายตอการจัดเก็บและสงตอ ขณะที่ความรูที่ไมสามารถเห็นไดอยางชัดแจงไมสามารถแยกออกจากตัวคนได ทั้งนี้ความรูเปนส่ิงที่มีความสําคัญเชิงกลยุทธเนื่องจากเปนส่ิงที่หายาก มีความสัมพันธกับองคการ และบางครั้งยากตอการสงตอ (โดยเฉพาะความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจง) นอกจากนี้ยังมีคาและยากตอการลอกเลียนแบบ (Grant 1996b)

การจัดการความรู เปนกระบวนการเก็บรวบรวม กระจาย และใชทรัพยากรดานความรูอยางมีประสิทธิภาพ (Davenport 1994) ทําใหวิธีการตางๆ ดีขึ้นในทุกระดับและทุกพ้ืนที่ขององคการ นําไปสูการพัฒนาสินคาและวิธีการทํางาน O”Dell and Grayson (1998) ใหคํานิยามการจัดการความรูวาเปนกลยุทธที่ถูกพัฒนาขึ้นในองคการ เพ่ือใหแนใจวาความรูไปถึงคนที่ถูกตองในเวลาที่ถูกตอง เพ่ือใหมีการแลกเปลี่ยน

การสรางสรรคนวัตกรรมองคการ : กรณีศึกษาการประยุกตใชการจัดการความรู

พยัต วุฒิรงค และ เจษฎา นกนอย

141

และใชสารสนเทศในการพัฒนางานตางๆขององคการ ส่ิงเหลานี้ทําใหองคการใหความสนใจที่จะสรางการเรียนรูอยางตอเนื่องทั่วทั้งองคการ กระบวนการในการจัดการความรูประกอบดวยการสราง การจัดเก็บ การกระจาย และการใชความรูซึ่งถือเปนวัฏจักรที่ตองเนนความตอเนื่องและมีความสัมพันธอยางใกลชิดกับการสรางนวัตกรรม (Forcadell and Guadamillas 2002)

ส่ิงสําคัญในกระบวนการสรางความรูคือ ตองอยูบนพ้ืนฐานของความรูภายในองคการ การหาสารสนเทศและความรูจากภายนอกองคการ การรวมความรูทั้งภายในและภายนอกองคการเขาดวยกันและใชในการแกปญหา การสรางความรูใหมและการสรางนวัตกรรมจากการรวมความรูเขาดวยกัน และสุดทายใหความสําคัญกับความสามารถขององคการในการซึมซับความรูใหมๆ (Soo, Midgley and Devinney 1999) ท้ังนี้เพราะองคการเรียนรูผานทางพนักงานที่ตองการเรียนรูเทานั้น (Senge 1990) จึงตองทําใหพนักงานมีความสมัครใจ ไมใชกะเกณฑหรือบังคับ ทําใหการเรียนรูเกิดขึ้นเมื่อคนอยากรูและตองการใชงาน และต อ งทํ า ให ความรู ที่ ไ ม เห็นอย า งชั ดแจ ง (Tacit Knowledge) ออกมาสูความรูที่เห็นอยางชัดแจง (Explicit Knowledge) ใหไดมากที่สุด (พยัต วุฒิรงค 2549) เพราะเปาหมายของการจัดการความรูคือการสรางความไดเปรียบในการแขงขันขององคการผานทางความรูที่มีคุณคา (Kim 1999 ; Wiig 1997)

นักวิชาการหลายทานแสดงใหเห็นวา ความรูใหมที่ถูกสรางขึ้นเปนแหลงท่ีมาหลักของนวัตกรรมองคการ (Nonaka and Takeuchi 1995 ; Teece, Picano and Shuen 1997 ; Grant 1996b ; Kogut and Zander 1992) ส่ิงที่คนพบสวนใหญเปนการสรางความรู ซึ่งองคการตองการปรับปรุงเพ่ือใหแนใจวาความรูเหลานี้ไมไดเปนส่ิงที่ลาสมัยสําหรับการพัฒนานวัตกรรม เพราะความรูใหมนอกจากจะเปนพ้ืนฐานสําหรับนวัตกรรมแลวยังเปนพ้ืนฐานสําหรับความรูในอนาคตขององคการและสรางใหเกิดส่ิงใหมจากสิ่งที่มีอยูในปจจุบันอีกดวย

แนวความคิดเรื่องนวัตกรรมและความไดเปรียบเชิงกลยุทธ

นับแตทศวรรษ 1990 เปนตนมา การเนน นวัตกรรรมแสดงใหเห็นถึงคุณภาพและประสิทธิภาพอันเปนแหลงที่มาของความไดเปรียบเชิงกลยุทธขององคการ (Bolwijn and Kumpe 1990) นวัตกรรมเปนกระบวนการที่เกิดขึ้นใหมในองคการ ซึ่งผูบริหารพยายามคนหาแนวทางในการเปลี่ยนแปลงหรืออยางนอยที่สุดเปนการปรับส่ิงที่นําเสนอ (นวัตกรรมสินคาหรือบริการ) หรือปรับการสรางและสงมอบส่ิงที่นําเสนอ (นวัตกรรมกระบวนการ) เพ่ือลดความเสี่ยงขององคการที่เกิดจากคูแขงขันและสภาพแวดลอมที่มีการเปล่ียนแปลง (Bowen… et al. 1994) ใหความสนใจกับประเด็นที่มีความเฉพาะเจาะจงกับองคการเพ่ือรองรับความทาทายที่เกิดขึ้น (Tidd, Bessant and Pavitt 2001) โดยศูนยกลางของกระบวนการเชิงกลยุทธคือ ความรูดานเทคโนโลยี สินคา และตลาดขององคการ รวมถึงแนวทางในการบริหารความรูเพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขันผานทางนวัตกรรม (Nonaka 1991 ; Leonard-Barton 1995)

นวัตกรรมเปนการนําความคิดหรือพฤติกรรมซึ่งเปนส่ิงใหมตอองคการมาใช อาจเปนสินคาใหม บริการใหม หรือ เทคโนโลยี ใหม อาจเปนการเปล่ียนแปลงแบบคอยเปนคอยไป หรือแบบกาวกระโดด (Herkema 2003) ประกอบดวยมุมมอง 2 ดานคือ มุมมองที่เนนดานวัตถุ (Thing-Oriented) และมุมมองที่เนนดานกระบวนการ (Process-Oriented) นวัตกรรมที่เนนดานวัตถุถูกพิจารณาจากสินคาหรือผลลัพธที่เปนความคิด สินคาหรือเครื่องมือใหมๆ (Damanpour and Evan 1984 ; Kimberly and Evanisko 1981) ในขณะท่ีนวัตกรรมท่ีเนนดานกระบวนการถูกพิจารณาจากกระบวนการของการแนะนําส่ิงใหม (Rogers 1995 ; Van de Ven and Rogers 1988) ผลลัพธดานนวัตกรรมถูกแบงออกตามเกณฑที่กําหนด เกณฑที่มีความนิยมสวนใหญคือ เปาหมายของผลลัพธดานนวัตกรรม (สินคา (Product) กับ กระบวนการ (Process)) พ้ืนที่ของผลกระทบ (ดานเทคนิค (Technical) กับดานการบริหาร (Administrative))


142

และระดับของการเปล่ียนแปลง (เปล่ียนแปลงอยางมาก (Radical) กับ คอยๆ เปล่ียนแปลงทีละนอย (Incremental)) (Gopalakrishnan and Damanpour 1997) ในขณะที่การแบงประเภทชวยใหมีความเขาใจ ความซับซอนของนวัตกรรมมากขึ้น แตไมไดระบุลักษณะของความรูที่ เกี่ ยวของกับกระบวนการนวัตกรรมองคการที่ชัดเจนและสรางความเขาใจเพิ่มมากขึ้น Goplakrishnan and Bierly (2001) ไดแบงความรูที่เกี่ยวของกับนวัตกรรมใน 3 มิติคือ มิติของความไมชัดแจงและชัดแจง (Tacit-Explicit Dimension) มีความสัมพันธอย างมากกับมิ ติด านอื่ นๆ และเกี่ยวของกับการถายโอนความรูระหวางกัน มิติของความเปนระบบและความเปนอิสระ (Systemic-Autonomous Dimension) จะเนนที่ความสามารถในการรวมกัน เปนห น่ึ ง เดี ยว เช น ขอบเขตขององคประกอบดานความรูสามารถถูกเชื่อมโยงกับองคประกอบของความรูอ่ืนๆ ในขณะที่มิติดานความ ซับซอนและความงาย (Complex-Simple Dimension)

เนนความซับซอนของความรูที่รวมเขาดวยกันในการสรางนวัตกรรม บนพ้ืนฐานของมิติเหลานี้ Gopalakrishnan, Bierly and Kessler (1999) แยกประเภทผลลัพธของนวัตกรรมออกเปน 2 ประเภทคือ ประเภทที่ 1 แบงลักษณะตามการใชในรูปแบบ Tacit Systemic และ Complex ของความรู ประเภทที่ 2 แบงลักษณะตามการใชในรูปแบบ Explicit Autonomous และ Simple ของความรู นวัตกรรมกระบวนการ เชน ระบบการตรวจสอบการกูเงินอัตโนมัติ เปนนวัตกรรมประเภท 1 ขณะที่นวัตกรรมสินคา เชน ATM และการฝากเ งิน เดื อน โดยตรง เป นนวั ตกรรมประ เภท 2 นอกจากนั้น Gopalakrishnan and Bierly (2001) พบวา ผลลัพธของนวัตกรรมประเภท 1 มีแหลงที่มาจากภายในองคการ ในขณะที่ผลลัพธของนวัตกรรมประเภท 2 มีแหลงที่มาจากภายนอกองคการ ตาราง 1 สรุปการจําแนกประเภทบนพื้นฐานความรูของนวัตกรรมดังนี้

ตารางที่ 1 การจําแนกประเภทบนพื้นฐานความรูของนวัตกรรม (ที่มา: Gopalakrishnan, Bierly and Kessler 1999)

Tacitness Autonomy Complexity ลักษณะของความรู ท่ีเกี่ยวของ Tacit Explicit Systemic Autonomous Complex Simple

ประเภทของผลลัพธดานนวัตกรรม

ประเภท 1 (แหลงที่มาภายใน)

/ / /

ประเภท 2 (แหลงที่มาภายนอก)

/ / /

Beckenbach and Daskalakis (2007) อธิบายวา กระบวนการในการสรางสิ่งใหมประกอบดวย 2 ขั้นตอนคือ ขั้นตอนการประดิษฐ (Invention) เปนการสราง ส่ิงใหมในรูปแนวคิดที่ถูกประยุกตในบริบทของธุรกิจ Nonaka and Takeuchi (1995) กลาววา เกิดจากพื้นฐานของความรูที่ไมชัดแจงของแตละบุคคล ในขณะท่ีขั้นตอนนวัตกรรม (Innovation) เปนการสรางสิ่งใหมโดยใชประโยชนจากความรู ความสําเร็จของขั้นตอนนี้ขึ้นอยูกับความสามารถของผูนํ ามาประยุกต ใช

(Cohen and Levinthal 1990) และการรวมสิ่งใหมที่องคการตองการทํากับความรูที่มีอยูจริง (Grant 1996a) นอกจากนั้นการใชความรูที่หามาไดหรือความรูที่ถูกสรางขึ้นใหมจะตองทําใหเหมาะกับบริบทขององคการ

บทบาทของการจัดการความรูในการสรางนวัตกรรม

การจัดการความรูชวยเติมเต็มหนาที่ของการสรางนวัตกรรมดังนี้



143

บทบาทแรกคือ การจัดการความรูเพ่ือสรางนวัตกรรมจะทําใหเกิดการแลกเปลี่ยนและการเขารหัสความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจง ซึ่งเปนส่ิงสําคัญในการสรางนวัตกรรมขององคการ (Cavusgil, Calantone and Zhao 2003) องคการที่มีศักยภาพในการสรางนวัตกรรมในระดับสูงจะมีการเรียนรูโดยการลงมือปฏิบัติ (Learning-by-Doing) ที่ทําใหคูแขงยากที่จะซื้อ Know-How ในตลาดและทําใหยากตอการทําซ้ํา การไดรับความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจงจากลูกคาและผูผลิตเปนแหลงที่มาที่มีมูลคาสูงสําหรับการสรางนวัตกรรมองคการ (Cavusgil, Calantone and Zhao 2003) ขณะที่ความสามารถในการเรียนรูโดยการลงมือปฏิบัตินําไปสูนวัตกรรมสินคาและกระบวนการ (Cardinal, Allessandri and Turner 2001) ความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจงทําใหการแลกเปลี่ยนความรูและการประยุกตใชความรูในกระบวนการนวัตกรรมมีความยากมากขึ้น อยางไรก็ดีองคการไมจําเปนตองหวงเรื่องความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจงที่มีอยู ทั้งนี้เพราะการจัดการความรูทําใหความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจงสามารถเขาถึงไดงาย ผานกระบวนการตางๆ เชน ผานทางฐานขอมูลของผูเชี่ยวชาญ ซึ่งจะชวยในการเขารหัสความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจงใหกลายเปนความรูที่เห็นอยางชัดแจงได เพ่ือใชสําหรับการสรางนวตักรรมในอนาคต

บทบาทที่สองของการจัดการความรู ในกระบวนการนวัตกรรมถูกเชื่อมโยงกับความรูที่เห็นอยางชัดแจง แมวาความรูที่เห็นอยางชัดแจงไมไดแสดงบทบาทที่เดนชัดเทากับความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจงในกระบวนการนวัตกรรม เนื่องจากความจริงที่วาความรูเกี่ยวกับนวัตกรรมสามารถเขาถึงไดงายจากคูแขงขัน แตความรูนั้นก็เปนองคประกอบสําคัญสําหรับการสรางนวัตกรรม ในการพัฒนากระบวนการทางวิทยาศาสตร ความรูที่เห็นอยางชัดแจงมีความสําคัญตอกระบวนการวิจัยและพัฒนา (Du Plessis 2007) เชนเดียวกับความรูในชวงตนน้ํา (Upstream) ของการคนพบในการวิจัยและพัฒนาซึ่งโดยปกติจะเปนส่ิงที่ไมสามารถเห็นอยางชัดแจง ขณะที่ความรูในชวงปลายน้ํา (Downstream) ในหวงโซแหงคุณคา (Value

Chain) จะเห็นอยางชัดแจง (Cardinal, Allessandri and Turner 2001 ; Scarbrough 2003) ทั้งนี้การจัดการความรูมีบทบาทสําคัญในการทําใหความรูที่เห็นอยางชัดแจงที่หามาไดรวมกันเพ่ือสรางความคิดใหมและนําไปสูการสรางนวัตกรรม

บทบาทที่สามในการทําใหการจัดการความรูมีผลตอนวัตกรรมคือ ทําให เกิดการรวมกันเปนความสามารถของลูกคา ผูผลิต และพนักงานในการสรางชุมชนเพ่ือการแลกเปลี่ยนความรูภายในและขามขอบเขตขององคการ ทําใหเปาหมายขององคการสามารถทําไดสําเร็จ (Du Plessis 2007) การรวมกันมีบทบาทสําคัญในการถายโอนความรูที่ไมเห็นอยาง ชัดแจงและสรางการเก็บรวบรวมความรู (Cavusgil, Calantone and Zhao 2003 ; Pyka 2002 ; Rodan 2002 ; Scarbrough 2003) การรวมความรูที่ไมเห็นอยางชัดแจงจากการรวมกันของพันธมิตรชวยลดความเสี่ยงและตนทุนในการสรางนวัตกรรม ทําใหแนใจในการสรางสิ่งที่ทําครั้งแรกใหถูกตอง (First-Time-Right Approach) ซึ่งจะชวยลดวัฏจักรในการพัฒนาสินค า ให ส้ันลง และทํ า ใหแน ใจว าจะไดนวัตกรรมที่มีประสิทธิผล (Cavusgil, Calantone and Zhao, 2003) ทั้งนี้การรวมกันดังกลาวจะตองเกิดขึ้นแบบเครือขายที่ไมเปนทางการ (Pyka 2002 ; Rodan 2002 ; Scarbrough 2003) เชน การอภิปรายทางออนไลน (Online) เปนตน

1. โมเดลการสรางนวัตกรรมผานการจัดการความรู

การจัดการความรูเปนกระบวนการและวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการสราง การแสวงหาและจับความรู การแลกเปลี่ยนและการใชความรู รวมถึงทักษะและความเชี่ยวชาญ (Quintas, Anderson and Finkelstein 1996) การจัดการความรูเกี่ยวของกับทุนทางปญญาและทุนทางสังคมของพนักงานแตละคนเพื่อปรับปรุงความสามารถในการเรียนรูขององคการ และตระหนักวาความรู เปนแหลงที่มาหลักของนวัตกรรมขององคการ (Marshall 1997 ; Castells 1996) องคกรนวัตกรรมเปนมากกวาการแพรกระจายความรู แตตองสรางนิ สัยในการใชความรูอยางสรางสรรค


144

(Basadur and Gelade 2006) Herkema (2003) อธิบายวา นวัตกรรมเปนกระบวนการจัดการความรูที่เนนการสรางความรูใหมเพ่ือพัฒนาไปสูแนวทางการแกปญหาซึ่งสามารถใชไดในเชิงพาณิชย นวัตกรรมเปนกระบวนการที่ เ กิ ดจากความรู ที่ ห ามาได แลกเปล่ียน และทําใหเขากับเปาหมายในการสรางความรูใหมที่ทําใหเกิดสินคาและบริการใหม ขณะที่ Cardinal, Allessandri and Turner (2001) ชี้ใหเห็นวา กระบวนการนวัตกรรมรวมถึงกิจกรรมดานเทคนิค กิจกรรมดานกายภาพ และกิจกรรมบนพื้นฐานของความรูที่ เปนศูนยกลางในการพัฒนาสินคาอยางตอเนื่อง โมเดลของนวัตกรรมมีหลายรูปแบบ แตละรูปแบบชวยสรางมุมมอง ความเขาใจ และวิธีปฏิบัติใหดีขึ้น (Abernathy and Utterback 1978 ; Van de Ven, Angle and Poole 1989 ; Rothwell 1992 ; Jelinek and Litterer 1994 ; Utterback 1994 ; Dodgson and Rothwell 1995 ; Bellon and Wittington 1996 ; Pavitt 2000 ; Tidd, Bessant and Pavitt 2001) ในการสรางสินคาหรือกระบวนการใหมๆ Tranfield, Young and Partington (2003) ไดแบงขั้นตอนกิจกรรมการสรางนวัตกรรมออกเปน 3 ขั้นตอนคือ การคนพบ (Discovery) การทําใหสัมฤทธิ์ผล (Realisation) และการสนับสนุน (Nurture) เรียกวา โมเดล D-R-N กลาวคือ

ข้ันตอนการคนพบ (Discovery) เนนความตองการในการคนหาสภาพแวดลอม (ภายในและภายนอก) จัดเก็บและสรางกระบวนการนวัตกรรมที่ เปนไปได ตองการประเภทของขอมูลที่มีความหลากหลาย เชน โอกาสที่จะเกิดขึ้นจากกิจกรรมในการวิจัย แรงกดดันจากขอบังคับทางกฎหมาย หรือพฤติกรรมของคูแขงขัน ทําใหไดรับส่ิงกระตุนที่องคการตองตอบสนองถาองคการตองการอยูรอดและเติบโต (Coombs, Knights and Willmott 1992 ; Tidd, Bessant and Pavitt 2001)

ข้ันตอนการทําใหสัมฤทธ์ิผล (Realisation) สนใจวาองคการสามารถนําส่ิงที่คนพบไปสราง

นวัตกรรมใหประสบความสําเร็จไดอยางไร เกิดขึ้นจากกระบวนการทางความคิดที่ผ านขั้นตอนที่หลากหลายไปสูขั้นตอนสุดทายเพื่อเตรียมนําสินคาหรือบริการใหมๆ ออกสูตลาด หรือนํากระบวนการหรือวิธีการใหมๆ มาใชภายในองคการ การทําใหสัมฤทธิ์ผลตองเลือกความรูที่มีศักยภาพในการสรางนวัตกรรม กิจกรรมเหล านั้ นจํ า เปนตองได รับทรัพยากรที่จําเปนจากองคการ และแมองคการที่มีทรัพยากรที่ดีที่สุดก็อาจไมสามารถทําทุกส่ิงใหสําเร็จได ดังนั้นองคการจึงตองเผชิญกับความทาทายในการเลือกกิจกรรมที่ใชทรัพยากรที่มีอยูเพ่ือสรางโอกาสที่ดีที่ สุดเพ่ือพัฒนาไปสูความสามารถในการแขงขัน (Adler 1989 ; Roussel, Saad and Erickson 1991 ; Tidd, Bessant and Pavitt 2001)

ข้ันตอนการสนับสนุน (Nurturing) มีผลมาจากการที่องคการมีการเลือกทางเลือก องคการตองมีการจัดหาทรัพยากร การพัฒนาวิธีการในการสํารวจโดยการวิจัยและพัฒนา หรือผานทางการถายโอนเทคโนโลยี ส่ิงเหลานี้สามารถทําโดยการซื้อหรือใชประโยชนจากผลการวิจัย หรือการคนหาทรัพยากรที่เหมาะสมที่สุด ไมใชเพียงตองอาศัยความรูที่ถูกเขารหัส (Codified Knowledge) อยางเปนทางการเทานั้น แตตองอาศัยความรูที่ไมแสดงใหเห็นอยางชัดแจงดวย ขั้นตอนนี้รวมถึงการรักษาและสนับสนุนนวัตกรรม การปรับปรุงใหดีขึ้นและสะทอนใหเห็นขั้นตอนที่ผานมา การทบทวนประสบการณความสําเร็จและลมเหลวเพ่ือที่จะเรียนรูในการจัดการกระบวนการ ต า ๆ ใ ห ดี ขึ้ น ซึ่ ง เ ป น รู ป แบบที่ Rothwell and Gardiner (1984) เรียกวา “Re-Innovation” กิจกรรมในขั้นตอนนี้ รวมถึงการเรียนรูผานการกระจาย (Diffusion) และการมีสวนรวมของผูใช (User-Involvement) ในนวัตกรรมเพื่อใหเกิดผลจากการเรียนรู (Rogers 1995 ; Von Hippel 1988 ; Herstatt and Von Hippel 1992)

ในทางปฏิบัติองคการที่มองกระบวนการตางๆ เปนเสนตรงยากที่จะทําใหนวัตกรรมเกิดขึ้นได


145

นวัตกรรมสวนใหญ เกิดความลม เหลวเนื่องจาก มีการเริ่มตนที่ผิดพลาด ลมเหลวตอนจบ กาวขามขั้นตอน เปนตน นักวิชาการหลายทานพยายามทํานวัตกรรมในขั้นตอนที่ แตกตางกัน ตัวอยางเชน การมองกระบวนการเสมือนเปนทางรถไฟที่มีทางเลือกในการหยุดในสถานีที่แตกตาง เดินถอยหลัง ไปขางๆ แตความเห็นสวนใหญพบวา การดําเนินการตามลําดับพ้ืนฐานจะดีกวา (Van de Ven, Angle and Poole 1989)

2. การสังเคราะหกระบวนการจัดการความรูสําหรับนวัตกรรม

ในการรวมกลุมกิจกรรมการจัดการความรูเพ่ือใหเปนไปในแนวทางเดียวกันกับโมเดล D-R-N ในกระบวนการนวัตกรรม Tranfield, Young and Partington (2003) ไดแบงกระบวนการเปน 8 ขั้นตอนบนพ้ืนฐานของกิ จกรรมการจัดการความรู คื อ การคนหา (Search) การจับความรู (Capture) การสื่อสาร (Articulate) การสรางบริบท (Contextualise) การนํามาใช (Apply) การประเมินผล (Evaluate) การสนับสนุน (Support) และการเปลี่ยนแปลงอีกครั้ง (Re-Innovate) ดังภาพที่ 1

ภาพที่ 1 กระบวนการจัดการความรูสําหรับนวัตกรรม (ที่มา: ปรับจาก Tranfield, Young and Partington 2003)

สามารถอธิบายปจจัยดานการจัดการความรูและนวัตกรรม พรอมทั้งตัวอยางของกิจกรรมในการจัดการ

ความรูที่เฉพาะเจาะจงเพื่อการสรางนวัตกรรมดังตารางที่ 2

ขั้นตอนการสราง

นวัตกรรม

การจัดการความรูสําหรับนวัตกรรม

การคนพบ การสนับสนุน การทําใหสัมฤทธิ์ผล

คนหา จับ นํามาใช สรางบริบท สื่อสาร ประเมิน สนับสนุน เปลี่ยนแปลงอีกครั้ง

กิจกรรมการจดัการความรู

การสรางนวัตกรรมองคการ : กรณีศกึษาการประยุกตใชการจัดการความรู



146

ตารางที่ 2 การเชื่อมโยงขั้นตอนนวัตกรรมกับกิจกรรมการจัดการความรู (ที่มา: ปรับจาก Tranfield, Young and Partington 2003)

ขั้นตอนนวัตกรรม

กิจกรรม การจัดการความรู

คําอธิบาย ตัวอยางของรายละเอียดกิจกรรม การจัดการความรู

การคนพบ การคนหาความรู วิธีการในเชิงรุกและรับเพื่อใหแหลงทีม่าของความรูที่มีศักยภาพถูกศึกษาในหัวขอที่สนใจ

- การตรวจสอบสภาพแวดลอมที่มีอยู (เทคโนโลยี ตลาด สังคม การเมือง) - การตรวจรายละเอียดในอนาคต - การทดลอง วิจัยและพัฒนา

การจับความรู วิธีการเพื่อใหผลลพัธของความรูที่คนหาเขาสูองคการ

- การเก็บสัญญาณที่เกี่ยวของและส่ือสารภายในและขามองคการไปสูผูเกี่ยวของ

การสื่อสาร วิธีการเพื่อใหความรูที่ถูกจับมีการแสดงออกที่ชัดเจน

- การระบุแนวคิดและสิ่งที่ควรทํา - การวางแผนเชิงกลยุทธและการปฏิบัติงาน จากความเปนไปไดอยางคราวๆ ไปสูแผนการปฏิบัติงานโดยละเอียด

การสรางบริบท วิธีการเพื่อใหความรูที่ถูกส่ือสารเขาสูบริบทที่เหมาะสมกับองคการ

- การวางแผนและการจัดหาทรัพยากรทั้งภายในและภายนอกองคการ - การสรางตนแบบและแนวคิดอื่นๆ ใหเปนกิจกรรมที่ดีข้ึน - การระดมกําลังในเบ้ืองตนจากหนาที่งานตางๆ เพื่อออกแบบสําหรับการผลิต

การทําใหสัมฤทธิ์ผล

การนํามาใช วิธีการเพื่อนําความรูที่อยูมาใชรับมือกับความทาทายตางๆ ที่มีตอองคการ

- การระดมทีมโครงการ - การสรางวัฏจักรการวางแผนโครงการ - การนําโครงการมาใชโดยพิจารณาวัฏจักรของการเปลี่ยนแปลงที่สัมพันธในดานเทคโนโลยี ตลาด และขอบเขตขององคการ - การเตรียมตัวและการดําเนินการ

การสนับสนุน การประเมินผล วิธีการเพื่อใหความรูที่มีประสิทธิภาพถูกประเมิน

- การทบทวนโครงการที่ผานมา - การใหขอมูลยอนกลับจากตลาดหรือผูใช - การเรียนรูจากการใช การผลิต

การสนับสนุน วิธีการเพื่อใหการใชความรูมีความยั่งยืน - การรวบรวมขอมูลยอนกลับ - การแกปญหาที่เกิดข้ึน

การเปลี่ยนแปลงอีกคร้ัง

วิธีการเพื่อใหประสบการณและความรูถูกใชในที่อื่นๆ ในองคการ

- การเก็บสัญญาณที่เกี่ยวของเพื่อทําใหเกิดวัฏจักรซ้ําๆ - การสรางแรงผลักดันใหเคลื่อนไปสู วัฏจักรใหม

นวัตกรรมท่ีประสบความสําเร็จจะมีผลการดําเนินงานสูง มีพ้ืนฐานมาจากการแลกเปลี่ยน (การเคล่ือนยายของความรู) อยางตอเนื่องของความรูใน

องคการมากกวาการครอบครอง (การเก็บความรู) ไว (Tranfield, Young and Partington 2003) ความสัมพันธระหวางองคประกอบของโมเดล D-R-N และข้ันตอน



147

ในการจัดการความรูเปนกระบวนการที่เกิดควบคูกัน การจัดการความรูเปนกระบวนการที่มีความสามารถในการอํานวยความสะดวกหรือทําใหเกิดนวัตกรรม โดยการเชื่อมโยงระหวางแหลงที่มาของความรูกับความรูที่ตองการ แสดงใหเห็นวา การจัดการความรูเปนสมรรถนะในการปฏิบัติงานที่สรางการเคลื่อนยายและการแลกเปลี่ยนความรู เหนือบทบาทของการครอบครองเพื่อจัดเก็บและรักษาความรู ในทางกลับกันความรูและการจัดการความรูมีคุณคาโดยดูจากความมีประสิทธิผลตอบริบทขององคการ หรืออาจอธิบายความหมายของการจัดการความรูใหมวา เปนกระบวนการที่มีความสามารถในการอํานวยความสะดวกในการเชื่อมโยงแหลงที่มาของความรูกับความรูที่ตองการโดยใชสมรรถนะในการดําเนินงาน ทําใหเกิดการเคลื่อนยายและแลกเปล่ียนความรูมากกวาการเก็บครอบครองไวและสรางคุณคาเพ่ิมภายใตบริบทขององคการ ทั้งนี้ภายใตสภาพแวดลอมการผลิตเปนจํานวนมาก มีความงายในการระบุและทําความเขาใจในการทําซ้ําเพ่ือใหเกิดการเรียนรูและทําใหดีขึ้น แตในการทํางานนวัตกรรมบนพื้นฐานของโครงการ เชน ในระบบที่มีความซับซอน แมวาแตละโครงการจะมีลักษณะพิเศษเฉพาะ โครงการสวนใหญสามารถแลกเปลี่ยนลักษณะที่คลายคลึงกันและสามารถสรางรูปแบบกระบวนการในลักษณะทั่วไปไดถาองคการมีความตั้งใจจริงในการปรับปรุงการเรียนรูและสรางนวัตกรรมองคการ (McElroy 2000)

3. ตัวขับเคลื่อนการประยุกตใชการจัดการความรูในนวัตกรรม

ตัวขับเคล่ือนการประยุกตใชการจัดการความรูในนวัตกรรมประกอบดวย 3 องคประกอบ (Du Plessis 2007) คือ

1. การสรางและรักษาความไดเปรียบในการแขงขันผานการใชความรูและการรวบรวมวิธีปฏิบัติ เนื่องจากความตองการของลูกคาที่เปล่ียนแปลงไป การแขงขันที่มากขึ้น และการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วของเทคโนโลยี ทําใหองคการมีความยุงยากมากขึ้นในการสรางนวัตกรรม องคการขนาดใหญบางแหงเชน ซีร็อกซ (Xerox) และ ฮิตาชิ (Hitachi) เริ่ม

สรางนวัตกรรมจากสิ่งที่อยูนอกขอบเขตขององคการเพ่ือใหแนใจวาสามารถสรางนวัตกรรมอยางยั่งยืนและสร า งความได เปรียบในการแข งขัน (Cavusgil, Calantone and Zhao 2003) การจัดการความรูสามารถสรางความรวมมือซึ่งเปนส่ิงที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการสรางนวัตกรรม

2. ความรูเปนทรัพยากรที่ถูกใชเพ่ือลดความซับซอนในกระบวนการนวัตกรรม ทั้งนี้เพราะการจัดการความรูมีความสําคัญและการสรางนวัตกรรมขึ้นกับความสามารถในการหาความรู ดังนั้นความซับซอนในการเขาถึงความรูจึงจําเปนตองไดรับการจัดการ (Adams and Lamont 2003 ; Cardinal, Allessandri and Turner 2001 ; Darroch and McNaughton 2002 ; Pyka 2002 ; Shani, Sena and Olin 2003) กลาววา การเพิ่มขึ้นอยางรวดเร็วของความรูภายในองคการดูเหมือนจะเพิ่มความซับซอนในการออกแบบการพัฒนาสินคาใหม แตความซับซอนนี้สามารถแกไขไดดวยการจัดการความรู ในองคการ สอดคลองกับ Cavusgil, Calantone and Zhao (2003) ที่อธิบายวา การจัดการความรู เปนกลไกในการจัดการความซับซอนของนวัตกรรม องคการที่สรางและใชความรูอยางรวดเร็วและมีประสิทธิผลสามารถสรางสรรคนวัตกรรมไดเร็วกวาและสรางความสําเร็จไดมากกวาองคการที่ ไม ได ใชความรู ทั้ งนี้ เพราะการสรางเครือขายนวัตกรรมถูกขับเคล่ือนโดยการสรางและการบริหารความรูรวมกัน (Pyka 2002)

3. การรวมกันของความรูทั้งภายในและภายนอกองคการ องคการตองสรางพนักงานใหมีความสามารถในการหาและเขาถึงความรูไดมากขึ้น เครื่องมือและกระบวนการในการจัดการความรูตองไดรับการอํานวยความสะดวกและทําใหเกิดการเรียนรูของคนและองคการเพื่อสรางนวัตกรรม ตองอาศัยความสามารถในการเชื่อมโยง ปรับตัว และพลวัตรของสารสนเทศและความรูขององคการ หากปราศจากการจัดการความรูและสารสนเทศที่มีประสิทธิผลจะทําใหองคการไมสามารถใชประโยชนจากความรูเพ่ือสรางนวัตกรรมได (Baddi and Sharif 2003 ; Chen, Zhaohui and Xie 2004)


148

สรุปไดวา การจัดการความรูสามารถสรางมูลคาเพ่ิมเพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางย่ังยืนผานนวัตกรรม ขณะท่ีการจัดการความรูเพียงอยางเดียวไมสามารถทําได ทั้งนี้การเชื่อมการจัดการความรูกับทรัพยากรและสมรรถนะหลักอื่นๆ ขององคการเปนส่ิงสําคัญในการพัฒนาและรักษาความไดเปรียบในการแขงขันผานนวัตกรรมสินคาและกระบวนการ (Du Plessis 2007) เพราะการจัดการความรูทําใหกระบวนการพัฒนาทรัพยากรและการเรียนรูขององคการงายขึ้นและมีพลังมากยิ่ งขึ้น (Adams and Lamont 2003)

การจัดการความรูและนวัตกรรมเพื่อสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน

Adams and Lamont (2003) ชี้ใหเห็นวา องคการใชกิจกรรมและเครื่องมือในการจัดการความรูเชน การตรวจสอบสภาพแวดลอม การเปรียบเทียบกับคูแขง (Benchmarking) อินทราเน็ต (Intranet) ทั้งนี้เพราะการจัดการความรูสามารถสรางมูลคาเพ่ิมในการพัฒนานวัตกรรมเพื่อสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน เชน การดูดซึมสารสนเทศและประยุกตใชความรู ในการสรางสินคาและบริการ (Adams and Lamont 2003) Gloet and Terziovski

(2004) สรุปวา มีความสัมพันธเชิงบวกระหวางวิธีปฏิบัติของการจัดการความรูและนวัตกรรม โดยองคการตองสรางการจัดการความรูที่ชวยในการสรางวัฒนธรรมองคการที่ทําใหเกิดนวัตกรรมเพื่อนําไปสูความไดเปรียบในการแขงขนั

ผลสําเร็จของนวัตกรรมทางเทคโนโลยีในการสรางการเติบโตทางธุรกิจอยางยั่งยืนสงผลใหมีความสนใจในการสรางการจัดการความรูนวัตกรรม (Knowledge Innovation) เพ่ือทําใหองคการสามารถแขงขันไดในโลกธุรกิจปจจุบัน (Goh 2005) Amidon (1997) ใหความหมายของการจัดการความรูนวัตกรรมวา เปนการสราง ประเมิน แลกเปล่ียน และประยุกตใชค ว ามคิ ด ใหม เ พ่ื อสร า ง สินค า และบ ริการ เพื่ อความสําเร็จขององคการ ซึ่งมีความสําคัญตอทั้งเศรษฐกิจของประเทศและความยั่งยืนทางสังคม ทั้งนี้มีองคประกอบสําคัญ 2 ประการในคําจํากัดความนี้คือ การตระหนักถึงความสําคัญของความรู ว า เปนองคประกอบหลักของนวัตกรรม ไมใชเทคโนโลยีหรือเงิน และการปฏิบัติที่เกี่ยวเนื่องกับการเคลื่อนยายและใชความรู ในกระบวนการนวัตกรรมเปนอีกหนึ่ งองคประกอบที่สําคัญ ภาพรวมของการรวมกันของการจัดการความรูและนวัตกรรมที่มีผลตอความสําเร็จขององคการ แสดงดังภาพที่ 2

ภาพที่ 2 ความรูนวัตกรรมเครื่องมือสูความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน (ที่มา: ปรับจาก Goh 2005)

การจัดการ

ความรูนวัตกรรม

ความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน

การจัดการความรู การจัดการนวัตกรรม

สินทรัพยความรูภายในและภายนอกองคการ


149

Nonaka (1991, 1994) กลาววา การสรางความรูขององคการมี 4 รูปแบบ ในองคการที่มีการสรางความรูอยางมีประสิทธิภาพรูปแบบทั้ง 4 จะถูกปรับเปล่ียนไปเรื่อยๆ จนเปนวัฏจักรที่ตอเนื่อง การจัดการความรูจะเริ่มจากความรูสวนบุคคล เปนความรูระดับกลุม และกลายเปนความรูระดับองคการในที่สุดหรือที่เรียกวา วงจร SECI (Nonaka and Takeuchi 1996) สําหรับกระบวนการในการคิดเพ่ือสรางนวัตกรรมสามารถเขียนได เปน 4 ขั้นตอนคือ (Basadur and Gelade 2006)

ข้ันตอนที่ 1 เปนการหา สรางสารสนเทศใหมและมองแนวโนม โอกาสและปญหา ซึ่ง Simon (1977) เรียกวา การตรวจหาโอกาส (Opportunistic Surveillance)

ข้ันตอนที่ 2 เปนการสรางแนวคิดจากความทาทายและแนวคิดใหมๆ (Conceptualizing)

ข้ันตอนที่ 3 เปนการพัฒนาและการสรางแนวทางในการแกปญหาใหมๆ (Optimizing)

ข้ันตอนที่ 4 เปนการนําแนวทางการแกปญหาใหมๆ มาใช (Implementing)

นักวิชาการบางทานไดเสนอกระบวนการในการสรางนวัตกรรมที่คลายคลึงกันทั้งการเริ่มตน การนํามาปฏิบัติ และการเผยแพรนวัตกรรม (Damanpour 1991 ; Rogers 1995 ; Zaltman, Duncan and Holbek 1984) Cumming (1998) ไดศึกษาเรื่องนวัตกรรม และวิเคราะหกระบวนการซึ่งนําไปสูนวัตกรรม อันจะนําไปสูแนวทางการใชและการประยุกตใช กระบวนการนวัตกรรมทั้ง 4 ขั้นตอนประกอบดวย การสรางสรรค (Invention) การพัฒนา (Development) การผลิต (Production) และการเผยแพร (Diffusion) (Kotz... et al. 2002) ในสวนของผูศึกษาไดสรุปกระบวนในการสรางนวัตกรรมเปน 5 ขั้นตอนคือ การคนหาความรูใหมจากปจจัยภายในและภายนอก (Generating) การสรางแนวคิดจากจุดแข็ง จุดออน โอกาส และอุปสรรค (Conceptualizing) การพัฒนาและสรางแนวทางการแกปญหาใหมๆ (Optimizing) การนําแนวทางการแกปญหาใหมๆ มาใช (Implementing) และการกระจายนวัตกรรมไปสูผูผลิตหรือผูใชคนอื่น (Diffusion) ทั้งนี้กระบวนการจัดการความรูและกระบวนการนวัตกรรมสามารถมองเปนกระบวนการที่เกิดขึ้นควบคูกันเสมือนเปนกระบวนการเดียวกันดังภาพที่ 3

ภาพที่ 3 การผสานกระบวนการจัดการความรูและกระบวนการนวัตกรรมเปนกระบวนการเดียวกัน

การผสานการจัดการความรูและนวัตกรรมในกระบวนการเดียวกันจะทําใหผูเกี่ยวของตระหนักถึงความสําคัญของกระบวนการทั้งสองในการสรางนวัตกรรม ซึ่งจะเปนประโยชนตอผูปฏิบัติงานในทุกระดับของ

Innovation Management

Socialization

Externalization

Combination

Knowledge Management

Firm-based or systemic

Generating

Conceptualizing

Optimizing Implementing

Diffusion

Internalization


150

องคการที่จะนําการจัดการความรูมาสรางสรรคใหเกิดนวัตกรรมองคกรเพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน

การผสานการจัดการความรูและนวัตกรรมเพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน : กรณีศึกษาเครือซิเมนตไทย

แรงกดดันในความสามารถของการจัดการความรูสําหรับนวัตกรรมทําใหองคการสรางวิธีปฏิบัติในการจั ดการความรู ตั วอย า ง เชน การสร า งอินทราเน็ตภายในองคการ การสรางชุมชนความรู หรือการออกแบบหนาที่งานเพื่อใหเกิดการแลกเปลี่ยนความรู แตโปรแกรมการจัดการความรูสวนใหญยังคงใหความสําคัญกับการสรางฐานขอมูลหรือการสรางระบบคอมพิวเตอรในการเก็บขอมูลและเผยแพรวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด องคการที่จะสราง

จากการศึกษาการจั ดการความรู และนวัตกรรมของเครือซิเมนตไทยพบวา เครือซิเมนตไทยเปนองคการหนึ่งที่มีการผสานการจัดการความรูและนวัตกรรมใหรวมกันเปนหนึ่ง เครือซิเมนตไทยเปนที่ยอมรับวาเปนผูนําในการจัดการความรูและนวัตกรรมในภาคอุตสาหกรรมของไทย หลายปที่ผานมาเครือซิเมนตไทยสรางชื่อโดยการสรางนวัตกรรม เชน กระเบื้องพิมาย หรือกระดาษถนอมสายตา Green Read ซึ่งทําใหเครือซิเมนตไทยอยูในตําแหนงผูนําในธุรกิจ เครือซิเมนตไทยเชื่อวาหากตองการประสบความสําเร็จในตลาด องคการนั้นตองการความรูเพ่ือสรางความคิดใหมและวิธีปฏิบัติในการจัดการความรูที่ดี เ พ่ือสรางสรรคนวัตกรรมใหมีประสิทธิผล เครือซิเมนตไทยมีการใชอินทราเน็ตและอินเทอรเน็ตเพ่ือทําใหองคการรวมความสามารถของพนักงานและผู เชี่ ยวชาญเข าไวด วยกัน มีการแลกเปล่ียนความรูเพ่ือกาวไปสูส่ิงที่ยังไมสามารถนึกภาพได การจัดการความรูไดรับความสนใจในเครือซิเมนตไทยในฐานะองคประกอบสําคัญที่ชวยตอบคําถามวาทําอยางไรจะทําใหพนักงานสามารถทํางานได ภาวะการแขงขันที่รุนแรงมากขึ้นเปนแรงผลักดันใหพนักงานพยายามสรางนวัตกรรม เครือซิเมนตไทย

มีการสรางนวัตกรรมที่นําไปสูการจดสิทธิบัตรเพื่อสรางความสามารถในการแขงขันที่สูงขึ้นและเติมเต็มชองวางทางธุรกิจ การจัดการความรูถูกรวมไวในโครงสรางการจัดการนวัตกรรมขององคการ เริ่มตนจากการสรางความคิดใหม การทดลองตนแบบ และการติดตามโดยการออกสินคาใหม ส่ิงเหลานี้ถือเปนสวนหนึ่งของปจจัยหลักที่มีผลตอความสําเร็จในการดําเนินงานนวัตกรรมขององคการ การผสานการจัดการความรูกับการจัดการนวัตกรรมชวยใหเครือซิเมนตไทยมีภูมิตานทานและยังคงเปนหนึ่งในองคการชั้นนําของไทย

1. วิธีการวิจัย ในการทําความเขาใจการผสานการจัดการ

ความรูและนวัตกรรมใหดีมากยิ่งขึ้น ผูศึกษาไดทําการสัมภาษณเชิงลึก (In-depth Interview) ผูบริหารระดับจัดการที่มีความรูความเขาใจการจัดการความรูและนวัตกรรมของเครือซิเมนตไทยจํานวน 5 คนในหนวยงานวางแผนกลาง งานบุคคลกลาง งานสื่อสารองคกร งานทรัพยสินทางปญญา และศูนยพัฒนาความรูเครือซิเมนตไทย ในเดือนตุลาคม 2550 ใชเวลาสัมภาษณคนละ 1 ชั่วโมง 30 นาที นอกจากนี้ยังมีการสัมภาษณกลุมยอย (Focus Group Interview) พนักงานระดับบังคับบัญชาที่ไดรับรางวัล Power of Innovation ซึ่งเปนการสงผลงานเขาประกวดจากแตละกลุมธุรกิจภายในเครือซิเมนตไทย โดยมีเกณฑการตัด สินทั้ งทางด านความคิด กระบวนการผลิต การตลาด รวมไปถึงโอกาสในการจดสิทธิบัตร จํานวน 4 กลุม กลุมละ 5 คนเกี่ยวกับความเปนมาของการสรางนวัตกรรมและความเชื่อมโยงกับการจัดการความรูเพ่ือนําไปสูความสําเร็จ โดยทําการสัมภาษณในเดือนพฤศจิกายน 2550 ใชเวลาสัมภาษณกลุมละ 3 ชั่วโมง ผลการศึกษาสรุปไดดังนี้

2. ผลการศึกษา เครือซิเมนตไทยเปนองคการอุตสาหกรรม

ขนาดใหญชั้นนําของประเทศ บริษัทในธุรกิจหลัก มักแสดงบทบาทเปนผูเลนหลักในแตละภาคสวนของอุตสาหกรรม เปนองคการธุรกิจขนาดใหญสัญชาติไทยที่ไดรับการยอมรับจากสังคมวาดําเนินธุรกิจแบบ



151

มืออาชีพ มีความมั่นคง มีผลประกอบการและผลตอบแทนการลงทุนที่ดี ผลิตสินคาที่มีคุณภาพ และมีความรับผิดชอบตอสังคม ต้ังขึ้นจากพระราชดํารัสของพระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกลาเจาอยูหัว (รัชกาลที่ 6) ใหกอต้ังบริษัท ปูนซิเมนตไทย จํากัด ขึ้นเมื่อป พ.ศ. 2456 ดวยพระราชประสงคที่จะใหประเทศไทยผลิตปูนซีเมนตใชเอง ลดการพึ่งพาการนําเขาจากตางประเทศ และเ พ่ือจัดสรรการใชทรัพยากรภายในประเทศอยางคุมคา เครือซิเมนตไทยดําเนินธุรกิจมาแลวถึง 94 ปผานเหตุการณตางๆ มามากมาย ในป พ.ศ. 2547 เครือซิเมนตไทยมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ โดยพยายามที่จะปรับวัฒนธรรมใหเปนองคกรแหงนวัตกรรม (Innovative Organization) ซึ่งไมไดมีเพียงการผลักดันนโยบายจากผูบริหารระดับสูงลงมาในลักษณะบนลงลาง (Top Down) แตเพียงอยางเดียว แตยังมีการจัดกิจกรรมอยางเปนรูปธรรมเพ่ือกระตุนใหพนักงาน มีความตื่นตัวที่จะคิดนอกกรอบมากขึ้น แลวทําไมตอง Innovation คุณกานต ตระกูลฮุน กรรมการผูจัดการใหญของเครือซิเมนตไทย เ คยตอบไว ว า “วั นนี้ ธุ ร กิ จ เ ร าก็ ป ร ะสบความสําเร็จและเปนผูนําอยูแลว แตก็เพราะความเปนผูนํานี่แหละ ที่ทําใหเราตองมี Innovation เพราะผูนําจะคอยตามคนอื่นอยูไมได เราตอง Innovative เพ่ือสรางสรรคและปรับเปล่ียนตัวเราเองใหรวดเร็ว ตองทําตลอดเวลาใหอยูในสายเลือด...ไมอยางนั้นเราจะกลายเปนผูตามโดยไมรูตัว” (จิรพรรณ อัญญะโพธิ์ 2549 : 140) เครือซิเมนตไทยสรางนวัตกรรมโดยอาศัยความรู ความคิดสรางสรรค เทคโนโลยี การจัดการ และนํามาผนวกเขากับการสงเสริมนวัตกรรม เพ่ือใหเกิดการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม และนําไปสูการเปนวัฒนธรรมนวัตกรรม (Innovative Culture) ที่สนับสนุนใหพฤติกรรมของคนในองคกรเปล่ียนไป “คน” ซึ่งเปนหัวใจขององคกรใหญแหงนี้ มีจํานวนทั้งส้ินประมาณ 23,000 คนทั่วประเทศ การฝกอบรมและพัฒนาพนักงานยังคงเปนเรื่องที่เครือซิเมนตไทยใหความสําคัญมากที่สุด ชวง 2-3 ปที่ผานมา เครือซิเมนตไทย เนนเรื่ององคกรนวัตกรรมและวัฒนธรรมนวัตกรรมเพื่อเตรียมบุคลากรที่จะออกไปทําธุรกิจใน

ภูมิภาค ใหความสําคัญกับการจัดการความรูโดยมีการต้ังศูนยพัฒนาความรูเครือซิเมนตไทย (Knowledge Management Center) อยางเปนทางการตั้งแตป 2544 มีวัตถุประสงคเพ่ือวางแนวทางการบริหารองคความรู ใหกับเครือซิเมนตไทยอยางเปนรูปธรรม รวมทั้งสนับสนุนใหพนักงานมีความกระตือรือรนที่จะพัฒนาตนเอง เพื่ อมุ ง ให เกิดการพัฒนาความรูความสามารถอยางยั่งยืน

คุณมนูญ สรรคคุณากร ผูอํานวยการสํานักงานการบุคคลกลาง บริษัทปูนซิเมนตไทย จํากัด (มหาชน) อธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคการของเครือซิเมนตไทยวา ต้ังแตป 2547 คุณชุมพล ณ ลําเลียง อดีตกรรมการผูจัดการใหญ ไดพูดคุยแลกเปล่ียนกับคณะจัดการหรือระดับบริหาร โดยกลาววา “ณ วันนี้เราเหมือนเคยเปนนักเรียน จางครูตางประเทศมาสอน สอนเสร็จนักเรียนก็เรียนเกง ขยันคนควา เรียนจนกระทั่งความรูเทากับครู ครูก็หมดภูมิจะสอน ประเด็นก็คือจะเอาครูที่ไหนมาสอน ไมมีแลว” (พยุงศักดิ์ วิริยะบัณฑิตกุล 2549 : 150) จึงเปนที่มาของวัฒนธรรมนวัตกรรมในเครือซิเมนตไทย มีการพัฒนาผลิตภัณฑ กระบวนการทํางาน และรูปแบบธุรกิจเพ่ิมมากขึ้น จากในอดีตเครือซิเมนตไทยจะซื้อ Know How จากตางประเทศ แตในปจจุบันจากการที่มีการพัฒนาคนมาอยางตอเนื่อง และใหความสําคัญกับการคิดเอง ทําเอง หาภูมิความรูเอง จึงเปนที่มาของนวัตกรรม ซึ่งเปนเรื่องของการคิดส่ิงใหมๆ คิดนอกกรอบ และการกลาตัดสินใจ เพราะเครือซิเมนตไทย มีความคิดวา การคิดแลวไมทําไมเกิดประโยชน จากเดิมที่คนของเครือซิเมนตไทย จะ “เชื่อผูนํา” โดยรอทิศทางจากผูใหญตลอด เพราะพนักงานเชื่อวาผูบริหารมีความสามารถ แตในปจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศชวยใหพนักงาน สามารถคนควาเองได จึงมีการมอบการตัดสินใจใหพนักงาน (Empowerment) เพ่ิมมากขึ้น (พยุงศักดิ์ วิริยะบัณฑิตกุล 2549)

ในชวงแรกของการเปลี่ ยนแปลง ฝายทรัพยากรบุคคลเริ่มตนใหความรูพนักงานโดยการบรรยายจากผูเชี่ยวชาญดานนวัตกรรม เชน บริษัท 3M หรือ บริษัท BMW โดยอาศัยเทคโนโลยีเปน


152

เครื่องมือในการสรางแหลงการเรียนรูที่ทุกคนในองคกรสามารถเขาถึงไดตลอดเวลา และปลูกฝงใหเกิดเปนนิสัยในการพัฒนาตนเองอยางตอเนื่อง เครือซิเมนตไทยมีการฝกอบรมความรูตามสายงาน แตที่เปล่ียนแปลงเพิ่มขึ้น คือ การกําหนดการฝกอบรมตามสมรรถนะ (Competency) ซึ่ งจะเจาะลึกลงไปถึงคุณสมบัติของแตละบุคคลที่จะเขาไปทํางานในหนาที่นั้นๆ โดยในปจจุบันเครือซิเมนตไทยใชระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ e-HR ทําใหคุณสมบัติตางๆ ความรูความสามารถ รวมทั้งทักษะท่ีพนักงานแตละคนมีหรือขาดจะปรากฏอยูในฐานขอมูลกลางที่หัวหนางานจะเปนผูพิจารณาไปพรอมกับตัวพนักงานเอง ถาเห็นวาตนเองยังขาดทักษะอะไรก็รองขอการฝกอบรม เพ่ือใหมีสมรรถนะตางๆ ครบ แลวยกระดับตัวเองข้ึนตามสายงานได เปนการพัฒนาบุคคลในรายละเอียดปลีกยอยมากขึ้น ระบบการเรียนรูผานอินทราเน็ตและ e-Learning เปนเครื่องมือสําคัญในการปรับเปล่ียนวัฒนธรรมองคกร และปลูกฝงนิสัยการเรียนรูและพัฒนาตนเองอยางตอเนื่อง โดยเปดโอกาสใหพนักงานเขาถึงแหลงความรูไดโดยไมจํากัดเวลาและสถานที่

เครือซิเมนตไทยมีความเชื่อมั่นในคุณคาของคนและใหคุณคากับการเรียนรูมนุษย การจัดการความรูเพ่ือการสรางนวัตกรรมของเครือซิเมนตไทย สามารถสรุปไดดังนี้ 1. การแสวงหาความรู (Knowledge Acquisition)

เครือซิเมนตไทยมีการแสวงหาความรูที่มีประโยชนจากแหลงตางๆ ทั้งภายในและภายนอกองคการดังนี้ 1) การแสวงหาและรวบรวมความรูจากแหลงภายใน (Internal Collection of Knowledge)

ความสามารถในการเรียนรูของบุคลากรภายในเครือซิเมนตไทยเปนปจจัยสําคัญประการหนึ่งในการไดมาซึ่งความรูตางๆ จากแหลงความรูภายในของเครือซิเมนตไทยเองมีการใหความรูกับพนักงานทั้งในรูปของการเรียนรูจากประสบการณตรงและการลงมือปฏิบัติ (Action Learning) การมอบหมายโครงงาน

ที่ทาทาย (Project Assignment) การหมุนเวียนงาน (Rotation) การแกไขปญหาอยางเปนระบบ (System Learning) และการเรียนรูจากความสําเร็จในอดีต (Best Practice) เพ่ือสรางนวัตกรรมใหมๆ ดานสินคาและบริการใหสามารถตอบสนองกับความตองการของตลาดที่เปล่ียนไป 2) การแสวงหาและรวบรวมความรูจากแหลงภายนอก (External Collection of Knowledge)

เครือซิเมนตไทยมีการแสวงหาความรูตางๆจากแหลงภายนอกองคการ เชน การรวมมือกับสถาบันการศึกษาชั้นนําของประเทศสหรัฐอเมริกาในการจัดทําหลักสูตรการพัฒนาแกพนักงานของเครือซิเมนตไทย การใหทุนการศึกษาแกพนักงานเพื่อศึกษาตอในระดับปริญญาโท การสงพนักงานไปดูงานและปฏิบัติงานในตางประเทศ เพ่ือสรางโอกาสใหพนักงานไดเพ่ิมพูนความรูและประสบการณ นอกจากนี้เครือซิเมนตไทย จะมีทีมรวบรวมองคความรู เกี่ยวกับนวัตกรรมและวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) ขององคการภายนอกที่ประสบความสําเร็จ เพ่ือจัดเก็บไวเปนกรณีศึกษา นอกจากนี้ยังมีการรวบรวมหนังสือที่มีประโยชนโดยทําการสรุป (Book Briefing) เก็บไวในอินทราเน็ต (Intranet) เพ่ือเปน e-learning สําหรับพนักงานทุกคน 2. การสรางความรู (Knowledge Creation)

การสรางความรูใหมโดยการปลูกฝงผานกิจกรรมตางๆ เพ่ือใหพนักงานทุกคนสามารถเปนผูสรางความรูและไดรับประโยชนจากความรูที่เกิดขึ้นอยางเต็มที่ รูปแบบตางๆ ในการสรางความรูภายใน เชน การถายทอดความรูจากพนักงานผูมีความรูไปสูพนักงานอื่น การฝกอบรมภายใน การถายทอดความรูจากการทํางานรวมกันเปนทีม การนําความรูที่เครือซิเมนตไทยมีอยู เดิมบูรณาการเขากับความรูของพนักงานแตละคนเพื่อใหเกิดเปนความรูใหมและมีการแบงปนไปทั่วทั้งองคการ ความรูที่เกิดขึ้นพนักงานสามารถคนพบแนวทางไดเองจากกิจกรรมตางๆ ที่ดําเนินการเพื่อสรางความรูใหมใหเกิดขึ้นจากการแสวงหาความรู



153

3. การจัดเก็บและคนคืนความรู (Knowledge Storage and Retrieval)

ในการจัดเก็บความรู เครือซิเมนตไทยไดกําหนดสิ่งที่จะเก็บเปนองคความรูไวอยางชัดเจนทั้งในสวนที่เปนฐานขอมูล (Database) สารสนเทศ (Information) และฐานความรู (Knowledge Base) มีการจัดหมวดตามลักษณะงาน และประยุกตใชระบบอินทราเน็ต (Intranet) เปนชองทางในการสื่อสารความรูไปท่ัวทั้งเครือซิเมนตไทย ทําใหพนักงานสามารถเขามาคนคืนความรู (Retrieval) และนํากลับไปใชประโยชนไดอยางสะดวก เครือซิเมนตไทย มีการสื่ อสารผานสื่อตางๆ ภายในองคกรอยางสม่ําเสมอในลักษณะการสื่อสารที่หลากหลาย เชน วารสารรายเดือน นิทรรศการเคลื่อนที่ เว็บไซตเผยแพรขอมูลขาวสารดานนวัตกรรม การจัดทําดัชนีการคนคืนเอกสารความรู การจัดทําระบบกระดานขาว (Knowledge Sharing Board) โดยการถาม-ตอบระหวางผูถามไปสูผูเชี่ยวชาญภายในเครือซิเมนตไทย โดยตรง การสื่อสารผานโครงการ “รูแลวบอกตอ” ผาน e-mail ของพนักงาน บอรดประชาสัมพันธ ระบบทีวีภายในและเสียงตามสาย เครือขายการทํางานตามความสัมพันธของงานหรือตามลําดับชั้น เครือขายคณะทํางานและการประชุม และเครือข ายการฝกอบรม เปนตน นอกจากนี้เครือซิเมนตไทยยังมีการรวบรวมความรูไวในระบบบริหารความรูที่มีเทคโนโลยีสารสนเทศทันสมัยมารองรับ เพราะตองการกระตุนใหเกิดบรรยากาศแหงการเรียนรู ซึ่งจะเปนปจจัยสําคัญ

ของการเปนองคกรแหงนวัตกรรม เครือซิเมนตไทยมีการสนับสนุนใหเกิดการจัดการความรูในองคการ โดยจัด ให มี สภาพแวดล อมและสร า งชุมชนปฏิ บั ติ (Community of Practice) ที่สามารถพัฒนาใหบุคคลเหลานี้เกิดการเรียนรูในงานไดอยางตอเนื่องตลอดชีวิต 4. การถายทอดความรู และการใชประโยชน (Knowledge Transfer and Utilization)

การถายทอดความรูภายในเครือซิเมนตไทยมีระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพสูง ทําใหฐานความรูที่ เครือซิ เมนตไทยจัดเก็บไวมีการกระจายและถายทอดไปอยางรวดเร็วและทั่วถึงทั้งเครือซิเมนตไทย เริ่มตนจากความตองการใชความรูของสมาชิกภายในเครือซิเมนตไทย ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่ตนไมมีความรู เพียงพอหรือเปนส่ิงที่ตนเองสนใจ ซึ่งอาจตองการคําแนะนําจากผูเชี่ยวชาญ สมาชิกผูมีความตองการดังกลาวจะติดตอกับส่ือตางๆ ที่เครือซิเมนตไทย จัดเตรียมไว เชน ระบบกระดานขาว หรือ เว็บการจัดการความรู โดยระบุUser Name และ Password ของตนเพ่ือเขาถึงฐานความรูของเครือซิเมนตไทย และนําความรูดั งกลาวไปใชตามวัตถุประสงคที่ตองการ

สําหรับความสัมพันธระหวางการจัดการความรูและนวัตกรรมตามความคิดเห็นของพนักงานในทีมที่ไดรับรางวัล Power of Innovation สรุปไดดังตารางที่ 3


154

ตารางที่ 3 ความสัมพันธระหวางการจัดการความรูและนวัตกรรมในเครือซิเมนตไทยเพื่อสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน

กระบวนการ จัดการความรู

กระบวนการนวัตกรรม

ความสัมพันธระหวางการจัดการความรูและนวัตกรรม ในเครือซิเมนตไทย

Socialization

(Tacit->Tacit)

Generating เครือซิเมนตไทยสนับสนุนใหมีการจัดการความรูภายในองคการ โดยเนนใหเกิดการแลกเปลี่ยนผานกระบวนการแบงปนความรูและประสบการณของพนักงานแตละคน มีการใหพนักงานตั้งทีมเฉพาะกิจขึ้นเพ่ือสรางนวัตกรรม โดยเริ่มจากการมองปญหาที่ เกิดขึ้นในหนวยงานและองคการ วิเคราะหแนวโนมของตลาดและความตองการของลูกคา โดยสอบถามและสังเกตจากเพื่อนรวมงาน ผูบังคับบัญชา ลูกคาและแหลงขอมูลตางๆ ทั้งภายในและภายนอก นอกจากนี้มีการดูกระบวนการของสินคา บริการ และกระบวนการผลิตอื่นๆ เพ่ือนํามาประยุกตใชในส่ิงที่ทีมตองการสรางขึ้น

Externalization (Tacit->Explicit)

Conceptualizing &

Optimizing

พนักงานในทีมเนนการสรางทางเลือกในการแกปญหาและพัฒนาเปนแนวคิดใหมจากปญหาที่เกิดขึ้น โดยมีการจัดประชุมกลุมยอยเพื่อใหพนักงานแตละคนแสดงความคิดหรือยกตัวอยางนวัตกรรมที่ตองการทําและบันทึกความคืบหนาของโครงการเปนลําดับขั้นเพ่ือใหทราบแนวคิดใหมๆ ซ่ึงถือเปนความทาทายในการสรางนวัตกรรมเพื่อสามารถนํามาใชประโยชนไดจริงในองคการ

Combination

(Explicit->Explicit)

Implementing พนักงานในทีมมีการทดลอง วิจัย และพัฒนาอยางตอเนื่องโดยการรวมหรือบูรณาการความรูที่มีอยูเพ่ือใหเกิดความคิดใหม เชน การสรางกระเบื้องพิมาย จําเปนตองมีการผสมผสานความรูในการทํากระเบื้องหินทราย หินแกรนิต กับความรูเกี่ยวกับสถาปตยกรรมไทยที่มีอยู เชน พิมายหรือพนมรุง บางครั้งอาจจําเปนตองทดลองหลายครั้ง โดยเครือซิเมนตไทย สนับสนุนคาใชจายเพื่อใหพนักงานสรางนวัตกรรมใหมขึ้น เพ่ือนําไปใชในเชิงพาณิชยตอไป และมีการจัดเก็บผลงานในฐานขอมูลที่พนักงานสามารถเขาไปคนควาขอมูลเพ่ิมเติมได



155

ตารางที่ 3 ความสัมพันธระหวางการจัดการความรูและนวัตกรรมในเครือซิเมนตไทยเพื่อสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน (ตอ)

กระบวนการ จัดการความรู

กระบวนการนวัตกรรม

ความสัมพันธระหวางการจัดการความรูและนวัตกรรม ในเครือซิเมนตไทย

Internalization (Explicit->Tacit)

Diffusion เครือซิเมนตไทยมีการจัดงาน Power of Innovation เพ่ือใหทีมที่เขาประกวดนําเสนอนวัตกรรมในรูปแบบของวีดีโอและการจัดบอรด เพ่ืออธิบายกระบวนการคิดในการสรางนวัตกรรม ปญหา อุปสรรค และประโยชนของนวัตกรรมที่สรางขึ้นใหพนักงานคนอื่นๆ ในองคการไดทราบเพื่อนําไปพัฒนาเปนนวัตกรรมใหมๆ ตอไป ซึ่งรางวัล Power of Innovation ที่จัดขึ้นครั้งแรกในป 2548 สรางความตื่นตัวใหกับพนักงานเครือซิเมนตไทย โดยมีผลงานเขารวมการประกวดมากกวา 300 เรื่องจากทุกธุรกิจในเครือซิเมนตไทย ความสําเร็จที่เกิดขึ้นสงผลกับเครือซิเมนตไทยทั้งโอกาสในการสรางรายได การลดรายจาย ไปจนถึงการสรางความพึงพอใจใหกับลูกคาและคูคามากขึ้น สําหรับทีมชนะเลิศเจาของผลงาน “กระเบื้องพิมาย” ที่ศึกษาแนวโนมความตองการระดับโลก แลวพัฒนาสูการจําลองหินทรายมาไวบนแผนกระเบ้ืองเซรามิกเปนรายแรกของโลก ดวยเครื่องจักรที่คิดคนและพัฒนาขึ้นใหม ซึ่งไดรับการตอบรับจากลูกคาเปนอยางดี จนกลายเปนสินคาที่สรางชื่อเสียงใหกับเครือซิเมนตไทยในระดับโลกหลังจากสงไปขายยังประเทศชั้นนําดานแฟชั่น เชน ฝรั่งเศส อังกฤษ และอิตาลี เชนเดียวกับเจาของผลงาน “กระดาษถนอมสายตา Green Read ที่ไดมีการพัฒนาไปสูการผลิตและจัดจําหนายจริงในปจจุบัน

โครงการ Power of Innovation ของเครือซิ

เมนตไทยมีวัตถุประสงคเพ่ือสราง Inno People (Innovative People) ที่เปนคุณลักษณะของพนักงานที่เรียกวา คนกลา 5 ประการ ไดแก กลาเปดใจรับฟงคนอื่น (Open Minded) เพ่ือใหเกิด Idea ใหมๆ ขึ้นมา กลาคิดนอกกรอบ (Think Out of the Box) กลาพูดกลาทํา กลาแสดงออก (Assertiveness) กลาเสี่ยงกลาริเริ่ม (Risk Taker) ซึ่งเปนสวนหนึ่งในการเรียนรู และกลาเรียนและใฝรู (Personal Mastery) มีนิสัยหมั่นคนควา รักการเรียนรูดวยตนเอง และมี Inno Leader (Innovative Leader) เปนคุณลักษณะของพนักงานระดับบริหาร ที่เพ่ิมความเปนผูนํา 3 ประการ ไดแก

ผูนําการเปลี่ยนแปลง ผูสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง และผูบริหารการเปลี่ยนแปลง ดวยการทําเปนแบบอยาง มีการกระตุนใหเกิดการคิดคนส่ิงประดิษฐใหมๆ ทั้งเรื่องรูปแบบธุรกิจ กระบวนการผลิต และนวัตกรรมสินคาใหม ถือเปนการนําการจัดการความรูและนวัตกรรมมาเปนเครื่องมือในการปรับเปล่ียนไปสูวัฒนธรรมนวัตกรรมของเครือซิเมนตไทย โดยจะตองมีการยกยองและใหรางวัลแกพนักงานที่มีสวนในการพัฒนานวัตกรรมดวย เพ่ือสนับสนุนใหพนักงานทุกคนมีความคิดสรางสรรคและสามารถแสดงความคิดเห็นไดอย างอิ สระ ซึ่ งการจัดการความรู เ พ่ื อสร า งนวัตกรรมของเครือซิเมนตไทยแสดงดังภาพที่ 4


156

ภาพที่ 4 การจัดการความรูเพื่อสรางนวัตกรรม (ท่ีมา: ปรับจาก Jang… et al. 2002)

จากภาพที่ 4 ความรูและสารสนเทศตางๆ

ถูกสรางขึ้นเพ่ือสรางนวัตกรรมองคการ ผลลัพธของนวัตกรรมมาจากความรูทั้งจากภายในและภายนอกองค ก า ร เ ช น ความรู จ ากสิ นค า บริ ก า รหรื อกระบวนการภายในองคการ ความรูจากขอมูลและวิธีการขององคการ ความสัมพันธระหวางองคการและคนที่เกี่ยวของ ความรูที่แสดงใหเห็นอยางชัดแจงซึ่งเปนความรูในเชิงทฤษฎี (Know-what) แหลงที่มาของความรูและการนําไปประยุกตใชกับที่ไหน (Know-where) ความรูที่มาจากประสบการณ (Know-how) และความรูที่เปนความเขาใจและสามารถประยุกตใชในบริบทขององคการ (Know-why) ในเครือซิเมนตไทยความรูไมไดถูกเก็บในรูปแบบของกระดาษ แตถูกเก็บเขาไวในรูปอิเล็กทรอนิกสในระบบฐานขอมูลเพ่ือใหผูเกี่ยวของสามารถใชไดทุกที่ ทุกเวลา ไมวาจะอยูที่ไหนในองคการก็ตามผานระบบอินทราเน็ต นอกจากนี้ยังมีการสรางรูปแบบการแลกเปล่ียนความรูที่เปนวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) เพ่ือใหความรูถูกกระจายไปสูคนอื่นๆ เชน การจัดประกวด

Power of Innovation ซึ่งความรูเหลานี้ทําใหพนักงานสามารถนําไปตอยอดและพัฒนานวัตกรรมตางๆ ตอไป

Wutthirong (2007) อธิบายวา การสรางความยั่งยืนในการสรางนวัตกรรมไมใชเรื่องยาก เพียงแค เริ่มตนดวยการจัดการนวัตกรรมโดยมีหลักการสําคัญคือ การเลือกเปาหมายที่เห็นไดชัดเจนที่สามารถกระตุนใหพนักงานเห็นประสิทธิผลได และการสรางระบบยอยเพ่ือสนับสนุนนวัตกรรมโดยทําใหพนักงานรูสึกวามีระบบสนับสนุน ซึ่งจะทําใหแนใจไดวาพนักงานหรือผูมีสวนไดเสียไดรับประโยชนจากนวัตกรรม และมีระบบประเมินผลนวัตกรรมที่เกิดขึ้นอยางเปนระบบดวย ทั้งนี้เพราะความคิดสรางสรรคของพนักงานแตละคนมีบทบาทในกระบวนการสรางนวั ตกร รม แต ส่ิ ง สํ าคัญที่ จ ะต อ งตร ะหนั กคื อ นวัตกรรมเกิดจากความพยายามของกลุม ไมใชพนักงานแตละคน (McElroy 2000) ซึ่ง Scarbrough (2003) กลาววา การสรางวัฒนธรรมในการจัดการความรูหรือการแลกเปลี่ยนความรูเพ่ือสรางนวัตกรรม

นวัตกรรมสินคา กระบวนการ รูปแบบธุรกิจ นวัตกรรมและการนํามาใช

Know-what

Know-where

Know-how

Know-why

ผลลัพธ

วิธีการ

ความสัมพันธ

สรางความรู

จัดเก็บ ความรู

ฐาน ความรู

คนคืน

ถายทอด ใช

ประโยชน

ความรู กลุม ความรู ความรู

ความรู กลุม ความรู ความรู

ความรูที่แสดงใหเห็นชัดแจง ความรูที่ไมแสดงใหเห็นชัดแจง



157

มีสวนเกี่ยวของกับการบริหารทรัพยากรมนุษย เชน กา รส ร า งทั กษะของพนั ก ง านที่ เ กี่ ย วข อ งกั บกระบวนการนวัตกรรม ซึ่งทักษะที่จําเปนตองถูกคัดสรรเพ่ือนํามาใชในกระบวนการนวัตกรรม การจัดการความรูเพ่ือการสรางนวัตกรรมจําเปนตองมีการสรางความรูและพฤติกรรมในการแลกเปลี่ยนที่สามารถวัดไดและถูกนํามาเปนสวนหนึ่งในการใหรางวัล

จากการศึกษาความสัมพันธระหวางการจัดการความรูและนวัตกรรม พบวา การที่องคการใดองคการหนึ่งจะสรางกระบวนการทั้งสองใหประสบความสําเร็จจําเปนตองมีการปรับเปล่ียนในดานคนทั้งในตัวพนักงานและผูนําองคการ โครงสรางองคการ กระบวนการทํางาน วัฒนธรรมองคการ และเทคโนโลยี ในการชวยสนับสนุนการจัดการความรูและนวัตกรรม ดังตารางที่ 4

ตารางที่ 4 ปจจัยท่ีสนับสนุนการจัดการความรูและนวัตกรรมของเครือซิเมนตไทย

ปจจัย การผสมผสานการจัดการความรูและนวัตกรรม

คนและ

วัฒนธรรมองคการ

ผูบริหารมีนโยบายที่ชัดเจนและใหการสนับสนุนการจัดการความรูและนวัตกรรม ดังนั้นกระบวนการทั้งหมดจึงถูกสรางขึ้นเพ่ือใหพนักงานมีการเปล่ียนแปลงไปสู วัฒนธรรมนวัตกรรม

โครงสรางองคการ

มีการปรับโครงสรางองคการ ระบบการทํางาน และการบริหารจัดการตางๆ ที่มีประสิทธิภาพและสอดคลองไปในทางเดียวกัน เพ่ือสนับสนุนใหการทํางานในสวนตางๆ ไดผลตามตองการ

กระบวนการทํางาน

มีการปรับกระบวนการตางๆ ใหสอดคลองกับสถานการณที่เกิดขึ้น มีการเสริมสรางความสามารถในวิธีการทํางานที่เทียบไดกับบริษัทชั้นนําระดับโลก โดยการสรางพ้ืนฐานการทํางานอยางสรางสรรคบนหลักการของ TQM (Total Quality Management) เพ่ือเปนฐานอันแข็งแกรงของการดําเนินงาน และเพ่ือตอยอดใหเกิดนวัตกรรมในดานสินคา บริการ กระบวนการทํางาน และรูปแบบธุรกิจใหมๆ

เทคโนโลยี มีการพัฒนาเทคโนโลยีเปนของตนเอง โดยนําแผนแมบทของเทคโนโลยีและแผนงานวิจัยและพัฒนามาใช เพ่ือเปนฐานสําคัญในการสรางนวัตกรรมดานสินคาและบริการ

บทสรุป บทความนี้แสดงใหเห็นวา กระบวนการ

นวัตกรรมทําใหเกิดนวัตกรรมเพิ่มมากขึ้น ความรูตางๆ ถูกประยุกตเพ่ือสรางความรูใหม การจัดการความรูเปนความพยายามเพื่อสรางนวัตกรรมใหเพ่ิมมากขึ้น ทั้งนี้การเกิดขึ้นของการจัดการความรูเปนการตอบสนองตอการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการติดตอบนฐานของความรูของนวัตกรรม (Knowledge-based Interactive Process of Innovation) ส่ิงนี้แสดงใหเห็นบทบาทที่มีศักยภาพของการจัดการความรูในการรวม

ความแตกตางของความรูที่มาจากแหลงที่มีความหลากหลาย โดยสิ่งที่ตองคํานึงถึงคือ

1) การจัดการความรูตองถูกจัดการเสมือนเปนกระบวนการของนวัตกรรมไมใชเปนเพียงแคเครื่องมือ การเนนที่เทคโนโลยีจะทําใหละเลยระดับของการรวมความรูเพ่ือสรางการติดตอระหวางกันหรือนวัตกรรมบนพื้นฐานของความรู

2) ความลมเหลวของโครงการจัดการความรูเกิดจากความยากในการปลอยความรูจากโครงการ เนื่องจากการสรางรูปแบบเฉพาะเจาะจง ทําใหความรูติดแนนและไมสามารถถายทอดไปสูบุคคลอื่นได


158

3) การรวมความรูเขาดวยกันไมใชกระบวนการงายๆ ตองสรางสังคมเพื่อสรางกระบวนการนวัตกรรม รวมถึงการตระหนักถึงเครือขายความสัมพันธทางสังคมซึ่ ง เปน เรื่ องที่ สํ าคัญสําหรับการรวมและแลกเปล่ียนความรูในการสรางนวัตกรรมและทุนทางปญญา (Intellectual Capital) (Nahapiet and Ghoshal 1998)

การสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางย่ังยืนองคการจําเปนตองผสานการจัดการความรูเขากับนวัตกรรม โดยใชความรูและพนักงานเพื่อสรางใหเกิดนวัตกรรมทางดานสินคา บริการ หรือนวัตกรรม

กระบวนการ เพ่ือสรางมูลคาเพ่ิมใหกับองคการและนําไปสูความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน ดังตัวอยางของเครือซิเมนตไทยที่มีการนําการจัดการความรูและนวัตกรรมมาใชเปนกลยุทธหลักกระบวนการ ทั้งสองถูกดําเนินการควบคูกันและปฏิบัติเสมือนเปนกระบวนการเดียวกัน เมื่อองคการสามารถสรางใหพนักงานเกิดการจัดการความรูที่ดีแลว นวัตกรรมในองคการเปนส่ิงที่จะเกิดขึ้นตามมา พัฒนาไปสูองคการแหงนวัตกรรม และมีผลการปฏิบัติงานสูงในที่สุด

บรรณานุกรม จิรพรรณ อัญญะโพธิ์. (2549). The great brand reloaded: when elephant dancing & competing with

innovation. BrandAge 7 (4) : 138-142. เจษฎา นกนอย. (2549). พุทธธรรมกับการสรางองคการแหงการเรียนรู. Chulalongkorn Review 18 (70) :

56-70. พยัต วุฒิรงค. (2549). การบริหารทรัพยากรมนุษยเพ่ือการจัดการความรูจากแนวคิดสูการปฏิบัติ.

Chulalongkorn Review 18 (71) : 5-28. ________. (2550). วัฒนธรรมองคการที่สงผลตอความสําเร็จในการจัดการความรูและ The Competing Values

Framework (CVF). Chulalongkorn Review 19 (75) : 5-23. พยุงศักดิ์ วิริยะบัณฑิตกุล. (2549). Inno-People: Wind of Change. BrandAge 7 (4) : 150-5. Abernathy, W. and Utterback, J. (1978). Patterns of industrial innovation. Technology Review 80 : 40-47. Adams, G. and Lamont, B. (2003). Knowledge management systems and developing sustainable

competitive advantage. Journal of Knowledge Management 7 (2) : 142-154. Adler, P. (1989). Product development Know-How: Trading tactics for strategy. Sloan Management

Review 31 (1) : 7-17. Amidon, D. (1997). Innovation strategy for the knowledge economy: The Ken Awakening. Boston,

Massachusetts: Butterworth-Heinemann. Armbrecht, F. ... et al. (2001). Knowledge management in research and development. Research

Technology Management 44 (4) : 28-48. Baddi, A. and Sharif, A. (2003). Information management and knowledge integrating for enterprise

innovation. Logistics Information Management 16 (2) : 145-155. Basadur, M. and Gelade, G. (2006). The role of knowledge management in the innovation process.

Creativity and Innovation Management 15 (1) : 45-62.



159

Beckenbach, F. and Daskalakis, M. (2007). Invention and innovation as creative problem solving activities: A contribution to evolutionary microeconomics. [Online]. Retrieved from http:www.wiwi.uni-augsburg.de/vwl/ hanusch/emaee/ papers/Beckenbach_neu.pdf.

Bellon, B. and Whittington, G. (1996). Competing through innovation. Dublin: Oak Tree Press. Bolwijn, P. and Kumpe, T. (1990). Manufacturing in the 1990s – productivity, flexibility and innovation.

Long Range Planning 23 : 44-57. Bowen, K. … et al. (1994). The perpetual enterprise machine: Seven keys to corporate renewal

through successful product and process development. New York: Oxford University Press. Capon, N., Farley, J., Donald, L. and Hulbert, J. (1992). Profiles of product innovators among large

U.S. manufacturers. Management Science 36 (2) : 157-169. Cardinal, L., Allessandri, t. and Turner, S. (2001). Knowledge codifiability, resources, and science

based innovation. Journal of Knowledge Management 5 (2) : 195-204. Carneiro, A. (2000). How does knowledge management influence innovation and competitiveness?

Journal of Knowledge Management 4 (2) : 87-98. Castells, M. (1996). The rise of the network society. Oxford: Blackwell. Cavusgil, S., Calantone, R. and Zhao, Y. (2003). Tacit knowledge transfer and firm innovation

capability. Journal of Business and Industrial Marketing 18 (1) : 6-21. Chen, J., Zhaohui, Z. and Xie, H. (2004). Measuring intellectual capital. Journal of Intellectual

Capital 5 (1) : 195-212. Cohen, W. and Levinthal. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation.

Administrative Science Quarterly 35 : 128-152. Coombs, R., Knights, D. and Willmott, H. (1992). Culture, Control and Competition ; Towards a

Conceptual Framework for the Study of Information technology in organizations. Organization Studies 13 (1) : 51-22.

Cumming, B. (1998). Innovation overview and future challenges. European Journal of Innovation Management 1 (1) : 21-29.

Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal 34 (3) : 555- 590.

Damanpour, F. (1996). Organizational complexity and innovation: Developing and testing multiple contingency models. Management Science 42 (5) : 693-716.

Damanpour, F. and Evan, W. (1984). Organizational innovation and performance: The problem of “organizational lag. Administrative Science Quarterly 29 : 392-409.

Darroch, J. and McNaughton, R. (2002). Examining the link between knowledge management practices and types of innovation. Journal of Intellectual Capital 3 (3) : 210-222.

D”Aveni, R. (1994). Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic maneuvering. New York: The Free Press.

Davenport, T. (September 1994). “The coming soon.” Information Week : 5.


160

Davenport, T. and Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press.

Dodgson, M. and Rothwell, R., ed. (1995). The Handbook of industrial innovation. London: Edward Elgar.

Drucker, P. (1993). Post capitalist society. New York: Butterworth Heineman. Drucker, P. (1998). The Coming of the New Organization. in Harvard Business Review on Knowledge

Management. Boston: Harvard Business School Press. Drucker, P. (1999). Management challenges for the 21st century. New York: Harper Collins Publishers. Du Plessis, M. (2007). The role of knowledge management in innovation. Journal of Knowledge

Management 11 (4) : 20-29. Forcadell, F. and Guadamillas, F. (2002). A case study on the implementation of a knowledge

management strategy oriented to innovation. Knowledge and Process Management 9 (3) : 162-171. Gloet, M. and Terziovski, M. (2004). Exploring the relationship between knowledge management

practices and innovation performance. Journal of Manufacturing Technology Management 15 (5) : 402-409.

Goh, A. (2005). Harnessing knowledge for innovation: An integrated management framework. Journal of Knowledge Management 9 (4) : 6-18.

Gopalakrishnan, S. and Bierly, P. (2001). Analyzing innovation and adoption using a knowledge-based approach. Journal of Engineering and Technology Management 18 : 107-130.

Gopalakrishnan, S., Bierly, P. and Kessler, E. (1999). A reexamination of product and process innovations using a knowledge-based view. The Journal of High Technology Management Research 10 (1) : 147-166.

Gopalakrishnan, S. and Damanpor. (1997). A review of innovation research in economics, sociology and technology management. Omega: The International Journal of Management Science 25 (1) : 15-28.

Grant, R. (1996a). Propering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration. Organization Science 7 (4) : 375-387.

Grant, R. (1996b). Toward a knowledge based theory of the firm. Strategic Management Journal 17 : 109-122.

Herkema, S. (2003). A complex adaptive perspective on learning within innovation projects. The Learning Organization 10 (6) : 340-346.

Herstatt, C. and Von Hippel, E. (1992). FROM Experience: Developing new product concepts via the lead user method: A case study in a "Low-Tech" field. Journal of Product Innovation Management 9 (3) : 213-221.

Jang, S. … et al. (2002). Knowledge management and process innovation: the knowledge transformation path in Samsung SDI. Journal of Knowledge Management 6 (5) : 479-485.



161

Jelinek, M. and Litterer, J. (1994). Organizing for technology and innovation. In Managing new technology development. Souder, W. and Sherman, J., eds. New York: McGraw Hill.

Kim, L. (1999). Knowledge management and competitiveness. Proceedings of the Second Symposium of Knowledge Management. Seoul: 1-24.

Kimberly, J. and Evanisko, M. (1981). Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations. The Academy of Management Journal 24 (4) : 689-713.

Kogut, B. and Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities and replication of technology. Organization Science 3 (3) : 383-397.

Kotz, D. M. … et al. (2002). “Socialism and innovation.” Science and Society 66 (1) : 94-115. Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of

innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Marshall, L. (1997). Facilitating knowledge management and knowledge sharing: new opportunities for

information professionals. Online 21 (5) : 92-98. McElroy, M. 2000. “Using knowledge management to sustain innovation: Moving toward second

generation knowledge management.” Knowledge Management Review 3, 4 : 34-37. Nahapiet, J. and Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital and the organizational

advantage. Academy of Management Review 23 : 243-266. Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review 69 (6) : 96-104. Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science 5

(1) : 14-37. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies

create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1996). A theory of organizational knowledge creation. International

Journal of Technology Management: Special publication on unlearning and learning 11 (Issue 7/8) : 833-845.

O”Dell, L. and Grayson, C. (1998). If only we know what we know. New York: The Free Press. Pavitt, K. (2000). Technology, management and systems of innovation. London: Edward Elgar. Pyka, A. (2002). Innovation networks in economics: From the incentive-based to the knowledge based

approaches. European Journal of Innovation Management 5 (3) : 152-163. Quintas, J., Anderson, P. and Finkelstein, S. (1996). Managing professional intellect: Making the most

of the best. Harvard Business Review 74 : 71-80. Rodan, S. (2002). Innovation and heterogeneous knowledge in managerial contact networks. Journal

of Knowledge Management 6 (2) : 150-165 Rogers, E. M. (1995). Diffusion of innovations. 4th ed. New York: The New Press. Rothwell, R. (1992). Successful industrial innovation: Critical success factors for the 1990s. R&D

Management 22 (3) : 221-239.


162

Rothwell, R. and Gardiner, P. (1984). Invention and Re-innovation: The Case of the Hovercraft. N.p. Roussel, P., Saad, K. and Erickson, T. (1991). Third Generation R&D: Managing the link to

corporate strategy. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Scarbrough, H. (2003). Knowledge management, HRM and the innovation process. International

Journal of Manpower 24 (5) : 501-516. Shani, A., Sena, J. and Olin, T. (2003). Knowledge management and new product development: A

study of two companies. European Journal of Innovation Management 6 (3) : 137-149. Simon, H. (1977). The new science of management decisions. New York: Prentice-Hall. Soo, C., Midgley, D. and Devinney, T. (1999). The process of knowledge creation in organizations.

Australia: University of New South Wales. Teece, D., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). The dynamic capabilities and strategic management.

Strategic Management Journal 18 (7) : 509-533. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2001). Managing innovation. 2nd ed. Chichester: John Wiley and Sons. Tranfield, D., Young, M. and Partington, D. (2003). Knowledge management routines for innovation

projects: Developing a hierarchical process model. International Journal of Innovation Management 7 (1) : 27-49.

Utterback, J. (1994). Mastering the dynamics of innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Van de Ven, A., Angle, H. and Poole, M. (1989). Research on the management of innovation. New York: Harper and Row.

Van de Ven, A. and Rogers, E. (1988). Innovations and organizations: Critical perspectives. Communication Research 15 : 623-651.

Von Hippel, E. and Foster, R. (1988). The sources of innovation. McKinsey Quarterly Winter 1 : 72-79. Wiig, K. (1997). Knowledge management: Where did it come from and where will it go? Expert

Systems with Applications 13 (1) : 1-14. Wutthirong. (2007). Change and innovation management in public organization of Thailand.

Proceedings of the 5th Annual International Conference "Public Administration in the XXI Century: Traditions and Innovations. Moscow, Russia. : 164-169.

Zaltman, G., Duncan, R., and Holbek, J. (1984). Innovations and organizations. Malabar, Florida: R.E. Krieger.

166-375-1-pb

Documents

van de ven

oxford university press

organizational knowledge creation

knowledge creation

depth interview

free press

based view

knowledge management