17.11.2003tfh-wildau, fachbereich wi-bw, i00, veranstaltung controlling projekt-controlling ein...
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17.11.2003 TFH-Wildau, Fachbereich WI-BW, I00, Veranstaltung Controlling
Projekt-Controlling
Ein Vortrag von Denis Schlesinger, Daniel Schuster und Henrik Schwarz
Übersicht Grundlagen
Grundbegriffe Der Projektcontrolling-Begriff Projektcontrolling-Regelkreis Ziel Aufgaben Organisatorische Einordnung
Teilbereich Projektplanung Strukturplanung Aufwandsschätzung Terminplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Risikoplanung
Teilbereich Projektkontrolle und Projektsteuerung Begriffserklärung Vorgehensweise Kontroll- u.
Steuerungsperiode Korrektur- und
Steuerungsmaßnahmen Berichtswesen Fazit
Grundlagen
Grundbegriffe
Was ist ein Projekt?
ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
Zielvorgabe,
zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
projektspezifische Organisation
Grundbegriffe
Was versteht man unter Projekt-Management?
ist die Gesamtheit von
Führungsaufgaben,
-organisationen,
-techniken und
-mitteln
für die Abwicklung eines Projekts
sichert durch Regelung von Planung, Steuerung und Kontrolle die planmäßige Erfüllung der gestellten Aufgabe
Grundbegriffe
Projektmanagement-Organisationsformen: Reine Projektmanagement-Organisation Matrix-Projektmanagement-Organisation Stab-Projektmanagement-Organisation Projektmanagement in der Linie
Der Projektcontrolling-Begriff
von klassischen, unternehmensorientierten Controlling-Aktivitäten klar abgegrenzt
Sicherung der Erreichung des Projektzieles durch
Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen,
Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle ihrer Durchführung
Unterstützung und Koordination der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle (Leistungen, Kosten und Termine)
Projektcontrolling - Regelkreis
Ziel des Projektcontrolling
Fundamentales Ziel:
Sicherung der Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes
Dieses Ziel und damit verbundene Aufgaben und Methoden werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet
Aufgaben des Projektcontrollers
Unterstützung des Projektmanagers bei Priorisierung und Organisation der Projekt-Aufgaben,
Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen, um Abweichungen erkennen und Projekterfolg erfassen zu können,
Implementierung entsprechender Controllingstandards und -zyklen,
Vergleich der Projektpläne hinsichtlich Leistung, Qualität, Termine, Kosten mit laufenden Ergebnissen
Aufgaben des Projektcontrollers
Interpretation der Resultate, Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen,
Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation,
Verfolgung der Projektumfeldentwicklung, regelmäßiges Analysieren und Bewerten der
Projektrisiken
Organisatorische Einordnung des Projektcontrollings
dient als Unterstützung zum Projektmanagement
darf nicht neben dem auf periodische Aufgaben bezogenen Controlling eines Unternehmens bestehen, muss integriert werden
Möglichkeiten der Einordnung des Controllers: Übernahme der Controlling-Aufgaben durch den Projektleiter
(Selbstcontrolling),
Schaffung einer eigenständigen, projektbezogenen Controllingstelle oder –abteilung,
Wahrnehmung der Aufgaben durch den gesamtunternehmensbezogenen Controllingbereich,
Übertragung der Aufgaben an einen externen Controller
Teilbereich Projektplanung
Strukturplanung
Ausgang: Projektdefinition und Lastenheft
Ziel: Projekt unterteilen
Objektstrukturplan
Projektstrukturplan
Objektstrukturplan
Projektziel
Teilergebnisse/Systemteile
Software XY
Grafische Oberfläche
Datenspeicherung Datenverarbeitung
Maske 1
Maske 2
Maske 3
Speicher 1
Speicher 2
Funktion a
Funktion b
Funktion c
Projektstrukturplan
Projekt
TP 1 TP 2 TP 3 TP 4
AP 11
AP 12
AP 13
AP 21
AP 22
AP 23
AP 31
AP 32
AP 41
AP 42
AP 43
Aufgabenplanung
Welche Aufgaben? Wer? Welchen Aufwand? Wann? Welche Voraussetzungen?
Aufwandsschätzung
verschiedene Schätzverfahren benötigte Kapazitäten Bestimmung
der Projektkosten Zieldaten:
Personalaufwand Kosten Zeitaufwand
Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren
Zeitaufwand bestimmt durch Funktionsumfang, Schwierigkeitsgrad und Einflüsse aus Umkreis
Programmfunktionen („functions“) Gewichtungsfaktoren („points“) „function points“ werden auf
Erfahrungskurve bezogen
Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren
Eingabefunktionen Dateneingabe im Dialog Dateneingabe im Stapelbetrieb …
Ausgabefunktionen Bildschirmausgabe Ausgabe in Dateien …
Dateifunktionen Referenzfunktionen
Zugriff auf Schlüsselsysteme Zugriff auf Tabellen
Abfragefunktionen
Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren
Klassifizierung einer Bildschirmeingabe:
Anforderungen
Schwierigkeitsgrad
einfach mittel schwer
Anzahl Datenfelder 1 - 5 6 - 10 > 10
Dateneingabeprüfungnur Wertprüfung
alphanumerischPlausibilitätsprüfung
lokalPlausibilitätsprüfung mit
DB - Zugriff
… … … …
AufwandsschätzungFunction – Point – Verfahren
Funktionstyp Function Points Anzahl Gesamt
Eingabe
einfach 2 1 2
mittel 4 1 4
komplex 6 2 12
Ausgabe
einfach 2 1 2
mittel 5 2 10
komplex 8 1 8
Datei
einfach 5 0 0
mittel 10 2 20
komplex 15 1 15
Referenz
einfach 6 3 18
mittel 11 5 55
komplex 20 2 40
Abfrage
einfach 3 3 9
mittel 4 6 24
komplex 6 4 24
Summe (ungewichteter) function points (E1) 243
AufwandsschätzungFunction – Point – Verfahren
Einflussfaktoren des Aufwandes Auf-/Abwertung der „function-points“ um bis zu 30%
Verteilte Datenverarbeitung ("Distributed Data Processing") Geschwindigkeit ("Performance") Transaktionsrate ("Transaction Rate") Echtzeit-Dateneingabe ("Online Data Entry") Bedienerfreundlichkeit ("End-User Efficieny") Echtzeit-Datenpflege ("Online Update") …
Bewertung von 0 (kein Einfluss) bis 5 (sehr starker Einfluss)
AufwandsschätzungFunction – Point – Verfahren
Summe E1 ungewichteter function points 243
Einflussfaktoren(ändern den function point-Wert um
+/-30%)
1 verteilte Datenverarbeitung 0
2 Transaktionsrate 3
3 Widerverwendbarkeit 5
4 Anpassbarkeit 5
Summe E2 der 4 Einflüsse 13
Einflussbewertung E3=E2/100+0.7 0.83
bewertete function points (E1*E3) 201.69
AufwandsschätzungFunction – Point – Verfahren
Erfahrungskurve (unternehmensspezifisch)
0
10
20
30
40
50
60
0 200 400 600 800
function points
Man
n-M
on
ate
Aufwandsschätzung
weitere Verfahren: COCOMO, COCOMO II („Constructive Cost
Modeling”) Vergleichsmethoden (“Analogiemethode”, kann
auch in Frühphase angewandt werden) Expertenbefragungen (Einzelschätzung,
Mehrfachbefragung, Delphi-Methode, Schätzklausur)
…
Terminplanung
Projektstrukturplan Durchführungszeit von Arbeitspaketen
und Aktivitäten gestützt durch Strukturplanung,
Ressourcenplanung und Aufwandsschätzung
Terminplanung
Ablaufplanung: logische Anordnung der AP, Aufgaben
und Ereignisse (Meilensteine) Beziehungen berücksichtigen
(technologisch, organisatorisch) Vernetzung
Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen
Terminplanung
Vorgangsdauer ermitteln: Dauer des Vorgangs (D) Aufwand (A) aus Aufwandsschätzung Ressource (R) aus Ressourcenplanung vorgegebene Dauer Ressourcen bereitstellen
R
AD
Terminplanung
Zeitanalyse: Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung
Gesamtpuffer kein Gesamtpuffer: kritischer Vorgang
geringer Puffer: subkritischer Vorgang negativer Puffer: überkritischer Vorgang
Terminplanung
Hilfsmittel: Gantt-Diagramm (Balkendiagramm)
übersichtlich keine Abhängigkeiten
Aufgaben/Termine 9.11 10.11 11.11 12.11 13.11 14.11 15.11 16.11 17.11 18.11 19.11 20.11
Aufgabe 1 11.11
Aufgabe 2 11.11
Aufgabe 3 14.11
Aufgabe 4 15.11
Aufgabe 5 19.11
Aufgabe 6 21.11
Aufgabe 7 14.11
Aufgabe 8 15.11
Terminplanung
Netzplan zeitliche Abfolge Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen
STARTTERMIN
ENDTERMIN
AP2 AP4 AP6
AP1 AP3 AP7
AP5
Ressourcenplanung
Ziel: optimaler Einsatz von Personal- und
Betriebsmitteln über Projektverlauf Kapazitätsengpässe vermeiden Engpassressourcen identifizieren
Fragen: Welche Einsatzmittel sind erforderlich? Wie viele dieser Einsatzmittel werden gebraucht? Wann werden diese Einsatzmittel benötigt? Wo werden diese Einsatzmittel eingesetzt?
Ressourcenplanung
Bedarfsermittlung: Aufwand für Arbeitspaket (A) zur Verfügung stehende Dauer (D) nahezu konstanter Einsatz der Ressource:
D
AB
falls Ressourceneinsatz nicht gleichmäßig Zerlegung des Arbeitspakets
Ressourcenplanung
Bedarfsprofil: Bedarf einer
Ressource/Ressourcengruppe im zeitlichen Verlauf
Verfügbarkeitsanalyse: Gegenüberstellung von Bedarfsprofil und
Verfügbarkeit einer Ressource Ressourcenengpässe / -überschüsse
Ressourcenplanung
Bedarfsprofil und Verfügbarkeitsanalyse eines Test-Servers
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
00:0
0
01:0
0
02:0
0
03:0
0
04:0
0
05:0
0
06:0
0
07:0
0
08:0
0
09:0
0
10:0
0
11:0
0
12:0
0
13:0
0
14:0
0
15:0
0
16:0
0
17:0
0
18:0
0
19:0
0
20:0
0
21:0
0
22:0
0
23:0
0
Zeit
Bed
arf
/ V
erfü
gb
arkeit
Verfügbarkeit AP1 AP2 AP3 Engpass bzw. Überschuss
Kostenplanung
ungenaue Zahlen durch Schätzverfahren (Function – Point – Methode, COCOMO usw.)
drei Werte ermitteln (optimistisch, realistisch, pessimistisch)
Annäherung mit zunehmender Planungstiefe und Projektfortschritt
genaue Kalkulation analytische Kostenermittlung
Arbeitspakete dienen als Planungseinheiten
Kostenplanung
Bestimmung der Kostenarten Orientierung an Kontenrahmen des
Unternehmens Verbindung zwischen Projekt- und Unternehmenscontrolling
Kostensätze ermitteln Kosten pro Einheit einer Ressource
Aufteilung der Kosten auf Arbeitspakete
Kostenplanung
Einzelkosten eines AP im Projektstrukturplan zugeordnet
Gemeinkosten entweder in Einzelkosten enthalten oder als prozentualer Anteil der Einzelkosten bestimmt
Zusammenfassung d. Einzelkosten und anteiligen Gemeinkosten Selbstkosten
Risikozuschlag und evtl. Gewinnzuschlag
Kostenplanung
Lebenszyklus des Systems bei internen Projekten beachten (Entwicklung, Einführung, Nutzung, Abwicklung)
Projektkosten über Arbeitspakete auf Terminplan projizieren
projektbezogener Finanzierungsplan wann welcher Finanzbedarf? detaillierte Projektkalkulation
Teilbereich Projektkontrolle und Projektsteuerung
Begriffserklärung
laufende Überwachung und Steuerung des Projektes auf der Basis einer realistischen und kontinuierlichen Projektplanung (Termine, Kosten, Leistungen)
Vorgehensweise
regelmäßige Feststellung des Ist-Zustandes Vergleich der Ist-Daten mit den Soll-Daten
gemäß Plan Projektfortschrittskontrolle mit Trend-Analysen
(z. B. Meilenstein-Trend-Analyse) frühzeitige Feststellung von Abweichungen und
deren Ursachen u. Weiterleitung an die Projektleitung
Projektsteuerungsmaßnahmen mitentwickeln
Kontroll- u. Steuerungsperiode
beginnt zeitgleich mit dem Projektstart Länge der Controllingperiode
(festgelegt im Projektplan) richtet sich nach Dauer der kleinsten Arbeitspakete
ein Arbeitspaket soll möglichst mehrere Controllingperioden durchlaufen(min. eine)
Ist- Analyse
Erfassung des Ist-Zustandes (Angabe der verbrauchten Aufwände und Schätzung der Restaufwände)
90% Syndrom vermeiden welche Aufgaben wurden bereits
beendet
Soll-Ist-Vergleich
Analyse des gegenwärtigen Status im Vergleich zum Plan in Hinblick auf Termine, Leistung (bezogen auf den Aufwand), Kosten, Ressourcen
bei Abweichung werden Korrekturmaßnahmen nötig
Projektfortschrittskontrolle
Trend-Analysen (z.B. Meilenstein-Trend-Analyse)
in welchem Umfang haben die Abweichungen Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung des Projekts
Aufdeckung möglicher Ansatzpunkte für Korrektur- und Steuerungsmaßnamen
in konstanten Zeitabständen (Monatsanfang), aktuelle Prognosen für Meilensteine eintragen
erreicht Kurve 45-Grad-Linie, ist der Meilenstein erreicht
an Berichtsdaten lässt sich Trend erkennen, ob geplanter Termin erreicht wird oder nicht
Meilenstein-Trendanalyse 1
Meilensteine zur geplanten Zeit erreichbar.
Meilenstein-Trendanalyse 2
Meilenstein-Trendanalyse 3
Ständig zu optimistische Schätzungen,
Meilenstein so nicht erreichbar.
Meilenstein-Trendanalyse 4
Zu späte Einsicht verhinderte
Steuerungsmaßnahmen. Das Projekt wird sich
verzögern.
Meilenstein-Trendanalyse 5
Terminvorverlegungen,zu große
Sicherheitspuffer, Projekt wird früher fertig,
Ressourcenverschwendung
Meilenstein-Trendanalyse 6
Unsicherheit in Terminaussagen, keine
sichere Aussage zum Gesamttermin des Projektes möglich.
Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen
werden in der Regel vom Projektleiter oder dem Projektmanagement geprüft und durchgeführt
mit Umsetzung der Maßnahmen muss der Projektplan überarbeitet werden
werden gravierende Maßnahmen nötig (z.B. wegen Nichterfüllung oder Änderung von Anforderungen) trifft ein Steuerkreis die Entscheidungen
Steuerkreis
Änderungsgremium besteht aus Vertretern der
organisatorischen Ebene (Geschäftsleitung, Kunde bzw. Auftraggeber)
Steuerungsmaßnahmen bei zu geringer Leistung
Neuorganisation und Umverteilung der Aufgaben Wollen die Mitarbeiter nicht oder können sie nicht?"
Leistungsanreizsysteme, Prämien, Motivation kleinere Teilaufgaben, kürzere Kontrollzyklen
Höherer Ressourceneinsatz durch Überstunden, weitere Arbeitsschichten, Samstag-
Arbeit Auswärtsvergabe, Zukauf von Leistung
Steuerungsmaßnahmen bei Überschreitung der Zeit
Kürzung der Dauer durch Leistungsfähigere Einsatzmittel Abhängigkeiten eliminieren Vorgänge splitten, verkürzen, überlappen Änderung der Projektorganisation
Höherer Ressourceneinsatz führt zu aber Mehrkosten (Beschleunigungskosten)
Anforderungen auf das absolut Notwendigebeschränken
Steuerungsmaßnahmen bei Überschreitung der Kosten
Querfinanzierung Vergabe von Teilleistungen an
Subauftragnehmer Funktionalität auf das unbedingt Nötige
beschränken Nutzung von günstigeren Varianten
Voraussetzungen für Korrekturmaßnahmen
Zugriff auf Plandaten für Projektbeteiligte, Zwischenergebnisse und Planabweichungen
laufend und zeitnah an die Verantwortlichen weiterleiten (Berichtssystem),
Betroffene über Konsequenzen ständig informieren
ein bereits existierendes Änderungskonzept: Moving Target),
Moving Targets
geänderte Ziele entstehen durch: Entwicklung neuer Technologien, neuer
Werkzeuge etc. geänderten Vorgehensweisen aufgrund
neuer Erkenntnisse Änderungen der Anforderungen des
Kunden
Berichtswesen
ist die verständliche nachvollziehbare Projekt-Dokumentation
stellt fest, welche Arbeiten vorgenommen wurden und zu welchen Ergebnissen sie geführt haben
für MA wichtig, die später zum Projekt dazu kommen
Ausfüllhilfen, Formulare verwenden Informationswege bereiten, und bestimmte
Informationen gezielt verteilen
Projektabbruch
bei nicht korrigierbaren Abweichungen ist ein frühzeitiger Abbruch sinnvoller als am aussichtslosen Projekt festzuhalten
wird vom Steuerkreis entschieden
Fazit
Mit den Instrumenten der Projektkontrolle und
-steuerung wird: die Koordination und Überwachung der
Projektpläne, das rechtzeitige Erkennen von
Abweichungen und die Entwicklung und Umsetzung adäquater
Steuerungsmaßnahmen ermöglicht.
Gesamt-Fazit
„Vertrauen ist gut –
Controlling ist besser.“