1章知識與知識管理總論 - bestwise.com.t · 知識管理(三版) 林東清著 isbn...
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ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著
第1章 知識與知識管理總論
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ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著
本章大綱
1.1 前言:知識管理——21世紀的管理新風潮
1.2 知識的主要意涵
1.3 知識的主要分類架構
1.4 知識的階層性價值:資料、資訊與知識
1.5 知識管理的主要意涵
1.6 組織知識管理實施的背景
1.7 組織知識管理實施的主要目的
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前言:知識管理——21世紀的管理新風潮
近年來不同的組織管理風潮
知識管理策略的基本假設與邏輯
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ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著
近年來不同的組織管理風潮
從20世紀後半期以後,在組織管理的領域內,出現了幾個重要的管理改革風潮,例如全面品質管理、企業流程再造、波特的
五力分析、學習型組織、組織精簡(Downsizing)、顧客關係管理、平衡計分卡及六個標準差等。
有的為了追求「時髦風尚」、「別人有的,我也要有!」的心
態而囫圇吞棗,或照單全收、硬塞這些新穎的管理風潮,反而
導致投資的失敗與浪費,在這種教訓之下,這些管理策略就只
會淪為「時髦的名詞」、「流行的風尚」或「象牙塔裡的抽象
理論」,而無法使企業真正蒙受其益。
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知識管理策略的基本假設與邏輯(1/3)
知識管理的基本假設與邏輯
知識管理到底是組織存活不可或缺的工具,或只是一個於
學術界所發展出來的「時髦新名詞?」
基本上,組織在引進知識管理之前,必須先瞭解下述的基
本假設與邏輯。
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圖1-1 個人的知識、能力及群組與組織的績效
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知識管理策略的基本假設與邏輯(2/3)
知識管理實施的一些成功案例
巴克曼實驗室
德州儀器公司
瑞典Skandia財務公司
Hoffman-La Roche製藥廠
Dow化學公司
Chevron石化公司
休斯航太公司
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知識管理策略的基本假設與邏輯(3/3)
知識管理實施的一些基本思考
上述的基本邏輯與成功案例,絕不足以保證「實施知識管
理,組織就會成功」,這句話仍只是個神話/迷思。因
此,企業主在決定要引進知識管理時,就應具備下列幾點
根本上的思考:
– 知識管理不是組織成功的「充分條件」
– 知識管理在21世紀是組織成功的「必要條件」
– 知識管理的實施是個權變(Contingency)的思考,沒有絕對標準、最好的範本
– 知識管理不可能單獨成功,要配合其他組織結構條件
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知識的主要意涵
知識的主要定義
整合性的人類知識處理流程
知識的主要特色
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知識的主要定義(1/2)
由於知識是一個非常廣泛、複雜、抽象,甚至模糊的概念,不
同的人可以用不同的角度來定義,例如以哲學觀點或實務觀點
來詮釋、從狹義到廣義、亦可以從不同的著重焦點來區分,因
此很難以單一的標準來定義。
Wiig
Beckman
Davenport & Prusak
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知識的主要定義(2/2)
Davenport & Prusak對知識的定義重點如下:
– 知識的型態:知識是一個流動、動態的混合體,隨時會隨著刺激與學習而改變更新。
– 組成分子:包括經驗、價值觀、情境資訊與專業洞察力。
– 主要功能:其能提供一個參考架構來評估與整合新刺激所產生的資訊與經驗,形成新的架構(學習)並可指導
決策與行為。
– 儲存主體:其由知者的心智產生並且利用,在組織內不僅存在於文件與知識庫中,也存在於例行的工作、流
程、實務與文化中。
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整合性的人類知識處理流程
人類是知識的「宿主」,知識主要儲存在人類的「心智模式」
內,要更清楚瞭解知識的意涵,則必須先瞭解人類「心智模
式」與知識的關係。
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圖1-2 人類心智模式處理知識的主要活動圖
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表1-1 知識的主要特色
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知識的主要分類架構
領域:認知領域vs.心理性運動領域
抽象程度:理論知識vs.實務知識
可呈現的程度:內隱知識vs.外顯知識
儲存的單位:員工個人知識vs.組織知識
以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分
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表1-2 知識的分類架構
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領域:認知領域vs.心理性運動領域(1/3)
人類透過「心智模式」的活動,可以經由瞭解、分析、綜合、
判斷來形成新知識,人類同時也可以經由不斷地練習、演練、
實際操作來學會游泳、開車、演奏小提琴。基本上這兩種都屬
於「知識」,但前者是經由「分析中學習」;後者是經由「實
做中學習」。心理學家Bloom(1956)將這兩個不同的領域稱之為「認知領域」與心理性運動領域,而這兩種知識的深度有由
下而上的階層關係,「必須下層熟練後,才能進一步到上
層」,且愈往上層,價值愈高,也較內隱。
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圖1-3 認知領域的知識階層圖
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領域:認知領域vs.心理性運動領域(2/3)
認知領域的知識階層
記憶能力:學習者對新知識只能「死記」、「背誦」、
「列舉」,而無法提升成為上層的各種能力。
瞭解能力:在此階層,學習者除了已經記憶外,且在「觀
念上」能瞭解新知識的意涵,亦即能說明、舉例、歸納、
討論內容。
應用能力:在此階層,學習者不僅在「觀念上」瞭解,並
且能將學習到的方法、法則及觀念「應用」到一個新的實
務情況中。
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領域:認知領域vs.心理性運動領域(3/3)
分析能力:在此階層,學習者對新知識能深入、精細地由
上而下進行結構性的切割,而將一個混雜的現象分解成多
個獨立的「元件」,並瞭解元件中彼此的關係(例如資訊
系統的分析)。
綜效能力:在此階層,學習者不僅學習到知識,並能經由
不同的「組合」方式,創造出自己的新知識。
評估能力:在此階層,學習者能根據不同的準則來判斷新
知識的價值。例如學習者能瞭解在各種不同的環境下、不
同的組織、導入不同的KM架構。
心理性運動領域的知識階層
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圖1-4 心裡性運動領域的知識階層圖
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抽象程度:理論知識vs.實務知識(1/2)
兩者的基本概念與區別
理論知識:是指利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據,
並加以歸納、分析及驗證後,所得到的一種概念性的知
識。
實務知識:是指個人經由對某一特定事件、工作上的實際
經歷,由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、教訓及因果關係等,是一種抽象上程度較低(亦即沒
有歸納成幾個簡單少數的概念)、詳細、複雜、內隱的知
識。
理論與實務知識兩者間的關係,主要是「歸納」與「演
繹」兩種邏輯推演。
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抽象程度:理論知識vs.實務知識(2/2)
– 歸納:是指知識工作者對於非常複雜、詳細、大量的實務資料,經「分類」及「歸納」出重要的概念,再簡化
成幾個抽象程度較高的重要因素,並描述及定義出其間
的因果關係,而形成一個理論模式的過程。
– 演繹:是指利用既存之理論模式內的因果關係來作推斷、預測一個事件的因果關係。
– 至於理論知識與實務知識的特性與差別則亦可由表1-3來作分析。
兩者的互補與整合
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表1-3 理論知識與實務知識的區別
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可呈現的程度:內隱知識vs.外顯知識
Polani的分類
外顯知識:是指「可用文字、數字、圖形或其他象徵物清
楚表達(如手冊、書本及程式)的知識,即可定義、可擷
取的知識,而且溝通容易。」
內隱知識:是指「高度個人化、難以正式化、只可意會不
能言傳,而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意及潛
意識之心智模式內的知識。」
兩者的特性區別
兩者的互補性
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表1-4 內隱與外顯知識主要的特性差異
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圖1-6 內隱與外顯的光譜示意圖
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儲存的單位:員工個人知識vs.組織知識(1/2)
Leonard-Barton(1995)的分類
員工個人知識
組織知識(內含於組織實體系統的知識)
Collins & Blackler的分類
內含於員工心智模式內的觀念型知識
– 指內含於員工心智模式內的一些知覺能力、概念性知識。
內含於員工實做中的經驗型知識
– 也是屬於員工的,主要是要透過「實做中學習」的訓練及練習來獲取。
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儲存的單位:員工個人知識vs.組織知識(2/2)
內含於組織文化的知識
– 日積月累所形成的組織文化、共識及價值觀,這些是組織員工帶不走並內含在組織中。
內含於組織流程運作的知識
– 是指內含於組織例行作業流程內之分工、協調與合作的知識。
內含於媒介可編碼的知識
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以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分
描述性的知識
程序性的知識
因果性的知識
情境性的知識
關係性的知識
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知識的階層性價值:資料、資訊與知識(1/2)
資料、資訊與知識的差別
資料
– 是指對客觀事實或人、事、時、地、物的紀錄。
資訊
– 是指經過處理(如彙整、分類、計算、篩選等)的資料,其資訊雖有潛力「改變使用者的行為」,但本身是
客觀、被動、不具行動力的一種素材;唯有透過使用者
的詮釋才會產生意義,並影響使用者的行為與決策,而
產生行動力。
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表1-5 資訊與知識的主要區別
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知識的階層性價值:資料、資訊與知識(2/2)
知識
– 是指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後,所產生一種能直接採取行動的能力。
知識的階層性
學者 Van Lohuizen(1996)以圖1-7來精確說明「資料、資訊、知識」的六個成長狀態,並且指出愈上層的狀態其價
值愈高。
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圖1-7 資料、資訊、知識與智慧的階層圖
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知識管理的主要意涵 (1/2)
知識管理的定義
由於知識的概念很廣泛,有許多不同的詮釋觀點,因此知
識管理本身的定義也呈現相當地多樣化,以下列舉幾個重
要學者的定義:
– Petrash(1996)
知識管理是將適當的知識在適當的時間,給適當的
人,使其能作出最佳的決策。
– Wiig(1997)
知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進
行充分地探索與運用,以提升組織內知識相關工作
的績效,並達到報酬的極大化。
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知識管理的主要意涵 (2/2)
– APQC(2000)對KM的定義是:能幫助使用者改善生產力的一種系統化的「流程」,主要包括資訊與知識的定義(Identifying)、獲取(Capture)與移轉(Transferring)。此定義強調知識的流程與目的。
– 本文的定義本文作者對知識管理定義為:「組織為了提升存活能力與競爭優勢,對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識,進行有系統的定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等工作謂之。」
由這個定義可以瞭解到組織知識管理的標的、主要活動及目的。
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表1-6 KM的主要問題徵召與後果
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KM的主要背景與驅動力量
因應全球化動態、快速的競爭市場
知識經濟體系的來臨
知識是最重要、最難模仿的策略資源
知識的爆炸與超載的問題
支援知識管理的IT工具普及
組織知識管理實施的背景 (1/5)
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組織知識管理的主要問題
知識定義的問題
– 不知道組織內部有哪些優秀的專家
– 不知道哪些員工擁有哪些重要的知識
– 不知道組織內部儲存哪些重要的知識
知識獲取的問題
– 組織不知道外部有哪些重要的知識
– 組織無法有效吸收外部的重要新知識
組織知識管理實施的背景 (2/5)
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知識創造的問題
– 知識的過時
– 沒有創新的意願
– 沒有創新的環境
– 沒有學習的文化
知識分享的問題
– 沒有分享的意願
– 沒有吸收的動機
– 生產力的差異
– 工作無法協調
組織知識管理實施的背景 (3/5)
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組織知識管理實施的背景 (4/5)
知識移轉的問題
– 不知道最佳實務在哪
– 無法複製成功
– 團隊績效的差異
– 團隊間無法成功移轉知識
– 無法產生槓桿作用
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組織知識管理實施的背景 (5/5)
知識儲存的問題
– 重要知識沒有留存– 不斷地重蹈覆轍– 不斷地重複投資– 隨員工離職而流失知識– 乏人問津的知識庫– 群組知識的遺失
知識利用的問題
– 不敢有創新的行為– 沒有充分利用智慧資產– 知識沒有嵌入組織
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組織知識管理實施的主要目的
知識管理的主要目的有許多學者從各個層次與角度提出不同的
看法,有的重視知識管理的流程目的,或經營效率、競爭優
勢、財務績效等,錯綜複雜,不一而足。因此,本文將藉由一
個層次性的架構來說明知識管理,由直接到間接,共分六個層
次的目的,並予以整理與歸納其重點。
第一層的目的:有效的知識管理過程
第二層的目的:有效的知識資源利用
第三層的目的:對個人工作、流程、決策績效的支援
第四層的目的:對產出(Output)品質的支援第五層的目的:對競爭優勢力的支援
第六層的目的:支援組織終極獲利
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圖1-11 組織知識管理目的的層次架構圖
第1章 知識與知識管理總論本章大綱前言:知識管理——21世紀的管理新�風潮近年來不同的組織管理風潮知識管理策略的基本假設與邏輯(1/3)圖1-1 個人的知識、能力及群組與組織的�績效知識管理策略的基本假設與邏輯(2/3)知識管理策略的基本假設與邏輯(3/3)知識的主要意涵知識的主要定義(1/2)知識的主要定義(2/2)整合性的人類知識處理流程圖1-2 人類心智模式處理知識的主要�活動圖表1-1 知識的主要特色知識的主要分類架構表1-2 知識的分類架構領域:認知領域vs.心理性運動領域(1/3)圖1-3 認知領域的知識階層圖領域:認知領域vs.心理性運動領域(2/3)領域:認知領域vs.心理性運動領域(3/3)圖1-4 心裡性運動領域的知識階層圖抽象程度:理論知識vs.實務知識(1/2)抽象程度:理論知識vs.實務知識(2/2)表1-3 理論知識與實務知識的區別可呈現的程度:內隱知識vs.外顯知識表1-4 內隱與外顯知識主要的特性差異圖1-6 內隱與外顯的光譜示意圖儲存的單位:員工個人知識vs.組織知識(1/2)儲存的單位:員工個人知識vs.組織知識(2/2)以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分知識的階層性價值:資料、資訊與知識(1/2)表1-5 資訊與知識的主要區別知識的階層性價值:資料、資訊與知識(2/2)圖1-7 資料、資訊、知識與智慧的階層圖知識管理的主要意涵 (1/2)知識管理的主要意涵 (2/2)表1-6 KM的主要問題徵召與後果組織知識管理實施的背景 (1/5)組織知識管理實施的背景 (2/5)組織知識管理實施的背景 (3/5)組織知識管理實施的背景 (4/5)組織知識管理實施的背景 (5/5)組織知識管理實施的主要目的圖1-11 組織知識管理目的的層次架構圖