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行銷科學學報｜第五卷｜第二期｜第 203～220 頁

Taiwan Journal of Marketing Science Vol. 5, No. 2, pp.203～220 ｜ 203

中小企業自創品牌之路：其策略轉折之過程

摘要

1972 年何義輝先生創立寬豐工業股份有限公司，秉持高品質與

自創品牌（REAL）從事鎖心與製鎖產品設計。然而創業維艱，直

迄 1981 年赴美參展，才以高額獎金的開鎖擂臺吸引國外大廠注目。

邇後，其研發陸續獲得多項國內外專利與獎項，奠定寬豐事業的基

礎。在經營近三十年後，何先生開始將事業棒移交給原任律師的女

兒何希皓。

何希皓與丈夫楊炳然倆人於 2000 年接手後，發現寬豐雖然在

工業市場有不錯的表現，但是產品線過多、公司缺乏管理制度、過

度研發更經常導致成本失控，於是著手進行了一連串的組織系統化

改革，為寬豐的成長繳出亮眼的成績單。但是，自何先生創立寬豐

以來，始終夢想 REAL 品牌能在消費者心中佔有一席之地。在因緣

際會之下，寬豐於 2008 年 4 月加入 TBM 品牌實戰營，期望藉助專

業顧問團隊之力，推展 B2C 市場的經營。只是消費市場的本質迥異

於工業市場，即使長期投入許多心力，也未必會有好業績…，從

B2B 轉跨入 B2C 的寬豐，正面臨極大的挑戰。

【關鍵詞】

自創品牌、制度化過程、邁入消費性市場、個案研究

1.1 鎖產業的介紹

根據瑞士信貸集團（Credit Suisse）的研究報告，目前全球製鎖

產業集中度低，前四大廠商分別為 ASSA Abloy、Inger-soll Rand（IR）、KABA、以及 Black & Decker（BDK），此四家廠商的總

和市場佔有率僅佔了 26%。製鎖產業的全球年產值約 270 億～300億美元，年平均成長率介於 3%到 5%之間，其中以歐洲對鎖具的需

求最大（35%），其次是美國（30%）。由於全球化趨勢與亞洲地

區低廉的勞動生產要素，歐美等國際製鎖大廠相繼將產品委外代工，

全球前四大廠除了 KABA 之外，皆已跨足亞洲市場。例如：市佔率

第一的 ASSA Aboly 旗下的 Yale 品牌以及 BDK，皆已將代工製造

端交給台灣東隆五金；而 IR 則與台灣福興進行策略聯盟，共同持

江宜芳

Yi- Fang Chiang

周文瓊

Wen-Chiung Chou

謝明慧

Ming-Huei Hsieh

1.企業與產業簡介

204 ｜ Taiwan Journal of Marketing Science

TJMS行銷科學學報｜第五卷｜第二期

有中國大陸與馬來西亞的製造廠（參考資料：公司資料）。

台灣製鎖產業的發展主要以專業代工（OEM）及委託設計製造

（ODM）為主，過去工廠登記曾高達一百餘家，迄今製鎖相關廠商

已不足 30 家。對台灣製鎖廠商而言，代工的毛利率原本就低，近

年承受中國與東南亞同業的競爭壓力，復以 2007 年以來金屬原物

料價格飛漲、生產端匯率波動、稅制與人力成本提升，美國次貸風

暴造成整體市場需求萎縮，台灣製鎖業者正面臨著重大挑戰，迫使

他們紛紛朝高階鎖類發展，企圖透過產品研發、自有品牌、產品差

異化與整合應用、供應鏈垂直整合或策略聯盟等各種方式，來提高

競爭優勢。

1.2 寬豐公司的創立

1972 年何義輝先生（何董事長）創立了寬豐工業股份有限公司

（寬豐），從事鎖心的 ODM 與極少量的 OEM。除了專注於鎖心相

關產品的研發外，品牌的概念很早就在創辦人何董事長的腦中生根，

他認為代工雖然能為企業帶來曇花一現的利潤，卻無法讓企業永續

生存。1973 年寬豐以 REAL 為名，開啟品牌經營之路。曾經連續七

年沒有接到訂單的何董事長，於 1981 年赴美參展時，以開鎖擂臺

賽的方式及 5,000 美元的高額賞金，成功地吸引國外大廠的注目並

且打響了名號。同年，何董事長研發設計的產品不僅申請到專利，

也陸續獲得許多國內外設計大獎。漸漸地，寬豐優越品質的產品使

得 REAL 品牌在工業性市場中建立起口碑。

寬豐自創立後，即以海外市場作為事業重心，主要的產品鎖心

並非像傳統鎖具是以銅珠長短做變化，而是運用多層銅片的圓周，

來進行不同角度重疊的排列組合。自 1981 到 1994 年間，歷經多次

鎖心技術的試驗與突破，安全變化可高達 3 億 6 仟萬種，破世界紀

錄。由於鎖心可以應用至不同鎖品，因此寬豐下游的顧客產業範圍

涵蓋很廣，顧客群不乏國際知名公司，例如捷安特、西門子、

ISUZU、UPS、台灣高鐵…等。提供的產品類別涵蓋置物櫃鎖類（占

50%）、鎖心類、輪車業鎖及其他類別的電腦鎖及掛鎖。

寬豐的核心競爭力在於產品的研發能力、客製化能力、以及對

於顧客關係的經營。此外，寬豐與顧客共同發展產品的能力，不僅

吸引許多對鎖具有獨特需求且少量訂單的顧客，也反映出寬豐在供

應商管理的彈性。因為當訂單量不大或在量產初期的打樣與試產階

中小企業自創品牌之路：其策略轉折之過程｜江宜芳｜周文瓊｜謝明慧

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段，從塑膠射出、到各種產品、零配件，製造商必須能在短時間內，

找到適當、且能配合的供應廠商，以控制產品的成本、品質與交期。

何董事長 30 年來從事五金的經驗，建構了與供應商間的豐沛人脈，

並奠定了彈性反應顧客需求的基礎。

寬豐就是比較 flexible，為了滿足客戶需求，去接一些（少量特

殊的訂單）。從塑膠射出、到各種產品、零配件的東西，我們

都略有一些老闆這些年的經驗或接觸，所以我們很快的能夠找

到適合的供應商，然後去將一個成品與其他零件去做出來。對

於很多鎖廠或是五金傳統產業來講，他們已經不一定能生產出

來了，他們不會去接那些客戶單。也自然，我們所吸引的一些

客人就比較像是工業市場的人、比較像是客製化需求的客人

by 業務經理，Oscar

1.3 環境背景

憑藉著既有的供應鏈優勢所反映的客製化能力，以及寬豐近年

來累積的 R ＆ D 經驗與設計能力，寬豐得以彈性地、在很短時間

內達到工業性市場顧客的需求，讓顧客對寬豐產生信賴感，並進而

吸引一些國際大廠與其合作。

目前寬豐開始慢慢聚焦產品類別，並加以應用於運輸物流車的

機電整合鎖具，希望提供一個安全的整合性服務來保障顧客的財務

所有權，2008 年與下游廠商捷安特的合作便為一例：捷安特與台北

智慧卡公司致力推行台北成為一個自行車城，提供一般大眾甲地乙

還租車的電子系統服務，寬豐除了提供該規劃案所需的鎖，更包辦

了機電設計與整合的服務。目前更與國內工研院合作，從事追蹤微

型電子鎖心系統（Digital Video Recorder）的研發。

寬豐的這些能力並非一蹴而就，蓄積的過程中曾經因為事業經

營的問題與挑戰，而歷經數次的策略性變革與組織調整。尤其，自

從寬豐建立起業務團隊及研發團隊，並系統化組織內部的流程與制

度之後，不僅有利於組織內的資訊流，更帶來跨部門整合的利益。

因為累積以前的一些經驗和最近比較大的案子，我們在整合電

子或是不同機構上的能力，以及反應的速度都越來越快，這是

許多大廠和我們合作的原因，也就是我們可以很快的、很彈性



的在很短的時間內達成他們的要求 by 副總經理，Beatrice

寬豐的策略變革仍持續地為了因應各種組織問題與挑戰而在進

行中，接下來就過去兩次具關鍵性的策略變革分別敘述如后：

2.1 策略變革：組織制度的建立

2.1.1 生產線化繁為簡

2000 年，當寬豐還是年營業額三、四千萬，員工僅 7～8 人的

小型企業時，何董事長的女兒何希皓（現任副總經理，Beatrice）在

父親的號召下，放棄律師的工作轉而投入寬豐的事業，兩個月後夫

婿楊秉然（現任總經理，Eric）也加入經營團隊。當時寬豐依舊持

續於鎖心應用的產品研發，營收利潤也都還不錯。雖然專注研發的

何董事長，在面對工業市場顧客的產品設計要求時，都會致力研發

出完全符合客戶需求的產品，但是此時產品複雜度也會相對提高，

不僅會面臨成本失去控制的問題，各生產環節之間的銜接也相較不

易，造成後續外包量產與內部組裝的困難，乃至於整體利潤下滑。

另一方面，Beatrice 也發現公司的產品線太複雜，她跟 Eric 兩

人重新審視寬豐歷年所有的產品線與顧客資料，認知到在資源有限

的條件下，要管理複雜的產品線，以及與各個產品線的下游維持伙

伴關係實為不易，因此決定將資源專注於深耕特定產品線，並選擇

當時位於美國達拉斯的的櫥櫃鎖客戶為主要目標客群。為了加強產

品競爭力，且提高對使用端市場的瞭解，Beatrice 一反過去被動等

待顧客訂單的方式，主動向該客戶提出共同開發的合作模式，希望

藉由與該客戶合作更瞭解市場反應，進而改善並升級產品。

寬豐與客戶共同開發的新產品，是一種應用於俱樂部的鎖，有

著塑膠外殼、結合電子與傳統鑰匙兩種機制，因此介面的設計與使

用者（管理端與消費者端）的操作習慣都必需跟著改變，對於當時

缺乏電子相關 know-how 與資源的寬豐而言，這是個耗時且需要不

斷的測試的開發過程。但是由於何董事長與該主要客戶已有 20 幾

年交情，再加上寬豐產品設計的專業性也已經建立起顧客對他（寬

豐）的信賴感，因此即便一開始新產品的不良率高達四成、客訴頻

繁，而且歷經了四年一直到第三代的操作才臻於穩定，整個合作過

程仍然獲得顧客的承諾支持，持續投資數百萬於模具的開發。這個

2.問題描述


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新產品經驗後來開啟了寬豐通往電子鎖領域發展的第一步，也成為

目前寬豐的主力產品之一。隨著櫥櫃市場的穩定與經驗累積，寬豐

才逐步將產品線加深、拉長，延伸到不同的市場區隔。

其實每個東西，有門鎖、有櫥櫃鎖、各種鎖都有，可是你要每

個通路去打是不可能，因為我們的資源是不可能的。所以那時

候我的作法就是說把那時候一些客戶的資料的分析把他先做出

來，然後就去想說，到底哪一個部分是我們要先去 focus 的產

業、的那個領域啦…然後去深耕那個產業 by Beatrice

2.1.2 組織重整，形成業務與研發團隊

2000 年 Beatrice 接下業務的重任，她跳脫傳統參展的銷售方

式，選擇帶著新產品直接飛往歐洲面對面地開拓客戶，並且開始進

行組織重組。於是 2004 年寬豐的業務團隊與研發團隊漸漸成形。

待業務與研發部門分工確立後，寬豐開始一步步朝組織內部流

程制度化邁進。Eric 指出，台灣中小企業的營運經常一人身兼數職，

然而一旦人員流失，就很難立即找到可以接手的人，而制度化的好

處之一，在於能藉由標準化的流程處理日常事務，降低人員流動的

潛在風險。Eric 首先著手導入生產流程的 SOP，期望藉由 SOP 的建

立，進一步將產品設計及生產的作業流程標準化，並做到資訊透明

化。爾後又繼續導入 ISO 的生產規範認證，並於 2005 年通過 ISO9001：2000 的認證。然而，Eric 跟 Beatrice 並不只滿足於標準作業

與生產規範的建構，繼續於 2007 年導入 ERP 系統，其首要考量

為，過去寬豐許多研發設計與顧客管理相關的經驗，都只保留在特

定某些人的腦中，使得知識的傳承不易。另一方面，寬豐的產品設

計與組合經常因應顧客的需求而變動，牽一髮動全身，連帶影響成

本、庫存、設計、乃至於整個供應鏈的配合調整；雖然寬豐規模不

大，但是內部卻涵蓋各種不同功能部門的運作以處理這些產品問題，

溝通環節與資訊流需要緊密相扣，因此 Eric 跟 Beatrice 認為透過

ERP 制度進行系統化的管理實有其必要性，有助於促進跨部門之間

的整合。

此外，為了避免業務人員與研發人員之間的溝通障礙，並補足

業務團隊人員對於產品技術不熟悉而可能造成顧客需求反應的遞延，

寬豐在業務團隊中設立一個專案課，並安插一位具工程背景的人員



作為磨合介面，協助產品規格及技術的溝通，以加速業務及研發部

門的合作。寬豐也期望能透過這樣的介面溝通，業務團隊能盡量去

挖掘顧客潛在的需求。

行銷業務部門，設一個專案課，補足業務人員對技術不瞭解，

也就是說我們放一個具有工程背景的人在業務部門，協助做

溝通，對客戶可以快速反應，業務單位就可提出比較明確的

開發資訊表給研發部。 by 總經理，Eric因為我們一個客戶的需求代表一個產業，所以我們現在希望

透過業務的能力盡量挖出來，而不是一個 one-shop，客戶需

要我們研發這個產品，我們希望和他們多溝通，看其他在產

業上有無其他可能性 by Eric

2.1.3 制度化過程中的難題

2.1.3.1 員工的抱怨

可是，寬豐走向一連串制度化的過程並不順利。Beatrice 表示

一開始許多員工還沒有準備好，就得面對各項程序、作業習慣、軟

體使用、以及各部門溝通上的改變，員工會抱怨繁瑣的 SOP 與 ISO文書作業，使得他們的工作負荷變重了；再者，工作職責的介面切

割也使得部門的本位主義作祟，部門間經常產生衝突，造成作業效

率不升反降，也因此何董事長對於組織制度化的決策產生質疑；本

身是研發背景起家的何董事長更憂心的是，在制度化過程中，Eric將供應商集結開會，統一協調並訂定標準的做法可能造成企業重要

資訊外洩。為了解決這些問題，Eric 除了不斷想辦法說服何董事長，

也與周廠長花了很多時間教育並規範生產線員工填寫工作程序的表

單；此外，Eric 會試著讓員工們瞭解 ERP 稽核的目的以及部門間流

程的連動性，以降低部門的本位主義；遇到部門之間的衝突時，各

部門主管還會經常召開協調會議，以追溯可能的問題點並釐清職責。

直到現在寬豐仍持續在學習與適應中。

2.1.3.2 制度化過程中的難題：越南設廠的挑戰

隨著營收穩定成長，寬豐慢慢降低了少量多樣客戶中相較小單

的客戶比例，以避免資源分散。Beatrice 與 Eric 瞭解寬豐的產品屬

於少量多樣客製化，而且相當倚賴需要持續投入龐大資金的研發。


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然而在台灣勞力成本提高、許多同業出走海外、寬豐面臨競爭者價

格挑戰的情況下，於 2007 年決定赴越南設廠，期望能降低成本。

再加上寬豐的高階主管（何董事長、Beatrice 與 Eric）曾好幾次赴

越南考察，當時土地取得成本較低，也有一些朋友在越南，更堅定

了他們赴越南投資的想法。寬豐也期望越南的量產能力，能夠成為

往後他們跨入消費性市場的後盾。另一方面，也因為越南投資設廠

的決策，寬豐更認知到執行 ERP 的迫切性。因為越南廠主要是為了

能承接量產訂單而設置，而透過 ERP 所建構的廠房量產制度以及與

供應商夥伴之間的溝通合作，將影響即時資訊流與資源分配的掌握。

憑藉著優於競爭者的研發能力及產品品質，寬豐於 2008 年設

立越南廠房後，開始陸續接獲量產的訂單，也開始外派工程師進駐

越南廠房，以因應顧客需求解決問題，充分發揮客製化的彈性，但

是赴越南設廠量產的決策依舊存在著幾個主要的挑戰：

首先，東南亞國家的製鎖廠商享有關稅優惠與成本優勢，雖然

赴越南投資設廠的決策能降低生產成本，但是基於寬豐對產品品質

與設計的要求，其產品價格競爭力相較於東南亞廠商依然處於劣勢。

除了來自東協國家的價格威脅外，越南廠的另一個挑戰在於海外營

運的制度化程度。負責生產部門的周廠長指出，跨入量產的決策需

要各部門權責的協調以及組織制度的調整，才能應付量產所需的能

力與事前準備。業務協理 Kelvin 認為，由於寬豐過去以 ODM 為

主，相對缺乏實際量產的經驗，且現行的制度還在調整與學習中，

直接將現有的制度移轉到海外廠房執行是存在風險的，這也是寬豐

越南廠目前亟需解決的問題之一。

進入量產之後，所有的各部門的幹部，甚至包括就說一般非

技術、非生產、非工程單位的人，…所有的幹部通通都要做

調整，否則他們不知道量產的時候，他們還有什麼東西是應

該在量產訂單開始下來之前要做準備的 by FacChou越南廠目前應該是把它定位成是一個生產製造的工廠，事實

上，寬豐目前的強項是在於 ODM，就是客製化生產，這個

定位跟所謂的 OEM 廠，所謂量產廠，是完全不一樣的。我

認為我們缺乏量產的實際經驗跟實際的制度 by Kelvin.



2.2 策略性變革：從 B2B 到 B2C2.2.1 B2B 的市場發展限制

寬豐在過去的三十年，大多專注於工業性市場（B2B）的發展，

這類型產品（例如：貨車箱鎖、販賣機鎖、電話鎖…等）的使用者

大多是企業或者管理者。業務協理 Kelvin 指出，B2B 市場的自有品

牌的發展空間是有限的，因為並非每個客戶都能接受雙品牌的概念，

寬豐為了堅持掛上 REAL 的品牌，勢必得犧牲部分的營業額，為了

突破自有品牌在工業性市場所遭遇的困境並實現何董事長創建品牌

的夢想，REAL 必須轉型並改變策略方向，朝 B2C 的消費性市場

（例如：門鎖、掛鎖、汽機車鎖、腳踏車鎖…等）發展即可能是未

來契機之一。

我們產品在國內算貴嘛，而且我們比較產品線不齊，消費者市

場當然掛鎖、門鎖、汽機車鎖都有，可是因為我們品質好，成

本都比人家貴很多，一般鎖店或經銷商他都是要拿他利潤比較

好，所以這一點很難去突破。還有一個情況就是他的帳款很難

收，因為他都是屬於寄賣，這樣就要很多的人力、後勤去 sup-port 這些東西… by Beatrice

2.2.2 初試啼聲

為了跨入消費性市場，寬豐一路跌跌撞撞。起初，為了何董事

長的品牌夢想，寬豐於 2004 年與大學校園內腳踏車商店合作，代

理既有廠商的腳踏車鎖，並在產品的外包裝印上 REAL 的品牌，開

始在校園裡上架販售，期望能在校園內建立起品牌知名度。然而，

寬豐當時不僅沒有參與產品的設計與製造，也僅派遣一兩位業務人

員負責銷售及通路的接洽，在產品研發與推廣所投入的人力及資源

皆不足的情況下，寬豐在消費性市場的初試啼聲並沒有成功。

2.2.3 增加美學流行的設計概念與包裝

2006 年，寬豐再次嘗試以 REAL 品牌的行李掛鎖踏進消費性市

場。相較於之前失敗的經驗，寬豐開始投入產品的設計，當時依據

達文西密碼電影中藏密桶的設計概念，推出一款旅行箱用的達文西

密碼鎖，該款鎖具有著流線且優雅復古的設計感，搭配 Travel Se-curity Association（TSA）的標準規格，寬豐企圖改變鎖給一般社會


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大眾的硬梆梆印象，並希望搭上「達文西密碼」的電影與小說熱潮，

來獲得一般消費者的青睞。

寬豐以美學流行為訴求來重新設計這款行李掛鎖，然而因為產

品的外觀設計，使得生產成本過高。此外，寬豐將此行李掛鎖定位

為可作為禮品的設計款鎖具，因此相較一般的行李掛鎖定價較高。

由於定價過高與寬豐對於實體通路的不熟悉，因此選擇成本較低的

PC home 作為主要的銷售平台。但當時寬豐的人力與資源幾乎都專

注於 B2B 工業性市場，依舊沒有投入足夠的行銷人力，來拓展在消

費性市場的知名度，因此僅能在網路平台上作廣告，也使得網路銷

售量始終難以突破。相較於初次的腳踏車鎖經驗，寬豐即使投入研

發人力參與產品設計為這款鎖添上了故事與精美包裝，卻又因缺乏

常態性的行銷投入，使寬豐仍無法敲開消費性市場的大門。

2.2.4 尋找通路合作

不放棄做消費性市場品牌的夢想，2007 年何董事長甚至自己開

車從北跑到南，也找了業務，去拜訪鎖店通路。但對此，Beatrice 抱

持不樂觀的態度，她認為這樣的作法可行性不高。因為寬豐的產品

線比起其他廠商相較不齊全，其偏高的價位也使得鎖店與經銷商的

進貨成本比較高、不易獲取高利潤，所以進貨意願低。再者，屬於

寄賣性質的鎖店與盤商帳款較不易收回，恐造成公司的財務負擔，

公司也沒有足夠的資源支援通路所需的人力。

我們產品在國內算貴嘛，而且我們產品線比較不齊，消費者市

場當然掛鎖、門鎖、汽機車鎖那個都有，可是因為我們品質好，

成本都比人家貴很多，那一般鎖店或經銷商他都是要拿他利潤

比較好，所以這一點很難去突破啦。還有一個情況就是他的帳

款很難收，因為他都是屬於寄賣，那你這樣你就要很多的人力、

後援後勤去 support 這些東西… by Beatrice

3.1 加入 TBM 的動機、參與成員與會議的主要討論內容

經過前面這三次的嘗試，寬豐高層管理團隊體認到，若要進入

消費性市場，寬豐仍缺乏行銷推廣與通路管理的經驗與人才，然而，

就寬豐內部資源分配仍偏重於工業市場顧客的經營的現況，寬豐應

補強經營消費性市場的資源及能力。此外，寬豐高層依舊對於如何

3.因應之道加入

全員品牌團隊



進入消費性市場、要進入哪一個消費性市場，並無共識。而在基層

員工之間對於進入消費性市場的決策也有所疑慮，因此，於 2008 年

4 月 25 日，寬豐加入全員品牌管理實戰營（TBM），期望借助於外

部專業顧問團的知識經驗，培養且強化寬豐在消費性市場在行銷推

廣上的能力，並協助寬豐建立明確的一致的政策。

四年前我就提出，一鄉鎮一家店，搭配農會來進行，但年輕

人說，理念太過先進，但每一家店，要叫誰去做，可是這樣

就要有錢和人的搭配，想過要掛大鑰匙在鎖店門前，或閃燈

的，相關預算有先列出來過，但說實在的，年輕人商場鑽不

久，有的從高鐵（楊總經理）、律師（何副總）（進來我們

公司），（對）於整個市場的接受度還不強，現在是有王理

事長和施董這個理念機會（TBM），可以使年輕人知道品牌

打出來的重要性。 by 何董

（寬豐）產品線太多，第二個，（客戶所屬的）產業的領域

太多，造成說有些人說我作 OEM 就好了，我作 OEM 也可

以活阿，可是研發團隊就會說，我 ODM 也不錯，我 ODM對公司的毛利率貢獻非常卓越，當這樣的觀念的時候，大家

就會有爭執有疑問，我明明目前活的好好的，我明明目前的

營收各方面來看，都是相當的漂亮，我為什麼要去走那一步

（進消費性市場推自有品牌）呢？所以我們在公司內部並沒

有辦法的到一致性的共識，我認為這是在當時（進入 TBM前）我們最重要的一個課題。 by Kelvin

此實戰營的主要成員包括品牌顧問團隊、寬豐的高階經理人以

及基層主管，顧問團隊主要成員為王文燦顧問與兩位大學教授，而

寬豐管理階層除了何董事長、楊總經理及何副總經理外，尚包含研

發部、行銷業務部、生產製造部經理。寬豐在顧問團隊的引導下，

進行了兩階段的正式訪談及會議討論。

3.1.1 第一階段：員工對於寬豐的現有文化認知（2008 年 5 月 9日）

首先，員工先描述寬豐可以提供給顧客的主要利益，大多數的

員工都認為高品質的客製化鎖具是顧客選擇寬豐產品的主因，而高

品質的要件，則來自於寬豐獨特的鎖心設計及客製化的服務；接下


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來，大部分員工以汽車品牌（例如：Volvo、雙 B 轎車及 TO-YOTA）所反映的安全、傳統保守、沈穩、及實用耐操等特質，指

出寬豐是一個可以提供顧客值得信賴的安全鎖具公司。在顏色的聯

想上，多數受訪者則以亮色系（如紅色、橘色、黃色）代表寬豐，

因為員工都積極且有熱情；此外，員工也多認為彼此相處就像是融

洽的大家庭一樣，團結和睦，且會透明化的分享資訊。

董事長有一個非常特別的鎖心的專利，是他的驕傲，鎖不就

是越不容易打開是越好的嗎？…我們老闆是說我們的鎖是很

安全 by Rose（客戶買我們產品主要的原因是）客製化，就客製化三個字

啊。我們幾乎沒有規格品，幾乎都是客戶要做什麼，就是盡

量做到他的要求 by RDChen因為我們這個做 top security 的東西阿…，因為我覺得 VOL-VO 給人家感覺，就是他很堅固嘛，好像很安全，可是他的

造型就很硬梆梆的，所以我一想假如是說比喻做車子，可能

就是 VOLVO，就是很安全這樣子、硬梆梆的 by Beatrice（組織和顏色的聯想為）紅色的部分，也是提醒、警告跟注

意，安全性很好，那公司的體質來說就是活動力強、比較活

潑、高興 by FacHo和同事的相處還蠻愉快的，這種氣氛應該是算…像比如說有

些下階的工作都會動不動三字經阿，我們公司完全都聽不到

這種，從早期就沒有這種惡言相向的，（大家就是這樣）很

和諧、融洽 by QChen

但仍存在一些不同的看法。舉例而言，高階管理者所認同的沉

穩保守，在基層主管的眼中可能成為不具有追求流行與美感的個性，

可能無法滿足未來消費性市場顧客對於美學及設計感的要求。再者，

不同部門的成員對於顏色的聯想，也有一些不同的見解，雖然大部

分的員工，如總經理、業務與行銷部門人員認為可以用亮色系（如：

紅色、橘色）來顯現公司的年輕與活力、積極面對挑戰的特質，但

研發部門人員卻認為寬豐為暗色系，原因是寬豐依舊堅持傳統鎖業

堅固耐用的產品訴求。此外，雖然員工相處氣氛融洽，對主管也具

有相當的服從力，然而何董事長卻憂心這可能導致公司的創造力降

低。



3.1.2 第二階段：員工對於寬豐未來發展方向的想法（2008 年 5月 26 日）

就公司營運而言，大家都認同創新且高品質的鎖心技術，使得

寬豐在工業性市場佔有一席之地，寬豐目前在產品技術方面的品質

保證、彈性設計，或是跨部門的合作與市場資訊的回饋機制，都可

做為寬豐未來進軍消費性市場的後盾。再者，寬豐內部研發與行銷

部門之間的溝通協調能力，則有助於提升公司反應顧客需求的能力；

此外，寬豐與合作夥伴之間的連結及市場資訊回饋，在進入消費市

場時更顯重要，尤其寬豐過去不曾直接與最終使用者接觸，因此從

合作夥伴那邊獲得的市場情報，將有益於寬豐摸索消費者使用經驗。

我們既有的客戶（B2B 顧客），他的需求就是非常複雜，我

們有能力解決複雜的問題，可是在設計上有沒有辦法把好的

產品設計成「易開罐」，一打開就可以喝，這是我們的挑戰

by Eric我們有一個很完整的流程，可以把市場需求 feedback 給研發

團隊，那研發團對做完反映後，又可以透過業務單位，跟客

戶做良好的溝通，這是我們這幾年來所建立的流程跟系統

by Eric要進入 B2C 這塊，也需要借重 B2B 這塊的經驗，比如說我

們和捷安特現在有一些很好的 connection，因為他們在腳踏

車這個領與是非常的有經驗，所以藉由他們這部分的市場情

報的回饋，我們可以很快的去彈性回應我們產品的設計，就

可以馬上改變，這方面我覺得也是另一個優勢， by Bea-trice

但是如同 Eric 所言，一般消費者不見得需要如此高技術或繁複

的產品，寬豐應該提供消費者可接受且可負擔的安全鎖具，此外，

一般消費者對於鎖具的安全等級要求，也和工業性市場顧客有所不

同，因為寬豐習慣所處的工業市場，顧客對於安全等各方面要求嚴

謹，規格經常依照客戶需求來修改，所以產品開發時程相對較長。

因此，面對消費性市場，寬豐可能存在過度設計或開發速度太慢的

問題。相反地，消費性市場的產品開發則需要企業主動去瞭解並界

定顧客的需求，由於寬豐過去沒有直接服務最終消費者的經驗，也


TJMS Dec. 2009 ｜ 215

缺乏直接接觸使用者的管道，一方面對最終使用者的需求並不瞭解，

另一方面消費性市場消費者需求變化相對較快，因此若無法加快調

整目前內部研發速度，則可能產生危機。

此外，如何教育消費者願意以較高價格去購買高品質的產品，

也會是寬豐是未來的一大難題。

開發速度就是說一個產品從無到有，要 launch 到 market 的時候，我們這個設計的速度會比較慢一點…因為我們習慣作

B2B，因為規格會一改再改，所以他的工業市場對於安全各

方面要求比較多，但是假設我們現在變成 B2C 市場，…市場

的腳步是比、一定會比製造商來得更快。 by Kelvin坦白說，我們根本不瞭解我們客戶在哪，因為我們的客戶都

是 B2B，我們面對的就是製造商或是通路商，我們根本不會

去瞭解他們會把我們的東西放在什麼地方，把我們的東西銷

往何處，所以我們無從去得知說，在消費者的心目中，REAL的印象到底是什麼？ by Kelvin我比較擔心的是，成本或是成品價格的競爭性，我們整個東

西設計下來，如果按照希望達成那個要求（寬豐過去對於產

品安全性高的要求），他（新推出腳踏車鎖）所達成的成本

及價格，和現在市場上的既有的腳踏車鎖的競爭性，…（就

是說）消費者買自行車的價格的想法已經訂在一個位置上的

情況之下，我們設計出來的產品比較高的時候，怎樣去面對

這個市場。 by RDChen

除了消費性市場和工業性市場的消費者對產品要求大不相同外，

供應商的支持、下游通路、與公司內部員工多方面的人員支持，也

是進入消費性市場的成功關鍵。若面對大量 B2C 消費者，寬豐不僅

擔心自己處理大量客戶服務的能力，也擔心合作的供應商是否也同

時有心理準備並具備能力去面對最終消費者，所以寬豐認為除了必

須提高生產流程的控制管理外，更要教育供應商要有主動監控品質

的能力，而非僅被動的因應寬豐要求作改善，以保障產品量產時的

品質。而在討論過程中，大家也認知到寬豐目前員工的組成與素質，

難以應付上述的挑戰。

首先，因為寬豐過去多重視產品功能，而非產品的包裝設計與

行銷，若要進入消費性市場，產品美學設計與行銷的人才（精於工



業設計）會是公司需要補強的弱勢。再者，寬豐高層對於員工對政

策的貫徹與執行力是存有疑慮的。Eric 以公司推動 SOP 與 ISO 認證

過程為例，指出雖然員工們都會服從上級命令，但卻不會思考執行

標準作業背後的用意，何董事長認為這可能是因為缺乏員工心甘情

願的支持。相對於高階主管對於基層員工執行力的疑慮，基層主管

卻對於自身執行力深感信心，他們反而認為是高階主管們對於現階

段要如何進入消費性市場仍缺乏共識，導致他們無所適從。

3.1.3 第三階段：聯合會議確認未來發展的宣告

為了使參與的員工都清楚的瞭解公司的發展方向並建立相關共

識，顧問團隊又舉行了第三階段的聯合會議，總和第一階段的現況

認知與第二階段的未來發展，一一的作統整及宣告。

公司上下認為寬豐必須從過去的產品技術導向轉為以顧客所需

的角度出發，以面對未知消費性市場的挑戰。寬豐鎖心技術及產品

功能上的創新能力，可以作為進入消費性市場的產品品質保證的基

礎。但除了要提供消費者安全保證外，也應兼具便利與設計感，並

且考量消費者的可負擔能力。其次，過去寬豐員工所推崇的和睦相

處文化，也需調整為鼓勵溝通與衝突，而非一味的追求服從與和諧，

以期在充分意見分享與緊密互動環境中，強化員工對未來策略方向

的理解並落實於相關政策的執行力。

這三階段的公開會議討論，讓寬豐體認到他們缺乏有經驗的品

牌推廣人才及資源，然而寬豐既有人力資源有限，除了負責工業市

場的國外業務外，可運用的行銷人員僅有三人，難以進行大規模的

市場調查。

為了解決這個問題，寬豐於 2008 年六月先招募臨時工讀生，

與既有的行銷專員（Linda）合作，著手消費者訪談及問卷調查，以

釐清目標顧客群對於腳踏車鎖的使用習慣、使用情境與經驗、品牌

認知、以及購買考量因素等。

此外，寬豐於 2008 年十月分，新聘業務專員 Vivian 陸續針對

一百多家腳踏車與腳踏車鎖具通路商，包括一般鎖印商、五金通路

商、超商、自行車專店、休閒概念館進行訪談調查，來瞭解消費者

的使用習慣。行銷業務人員再將所蒐集的相關資訊，回饋給高階經

4.行動對策


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理與研發部門，以進行新產品的研發。其中，寬豐發現，許多購買

高檔腳踏車的消費者總是習慣車不離身，而且沒有上鎖習慣，這是

因為他們缺乏一個能防止竊賊連車帶鎖整台扛走、且令人安心的鎖；

休閒概念館的通路商，因為認為沒有可以完全保障顧客不失竊的鎖，

所以不會向顧客推銷鎖具，而只是建議顧客隨身攜帶腳踏車。總合

市場訊息的回饋，寬豐希望可以針對消費者的需求，提供同級市場

中，相對安全的產品。

坦白說，我們根本不瞭解我們客戶在哪，因為我們的客戶都

是 B2B，我們不會面對我們的消費者，我們面對的就是我們

的製造商或是通路商，我們根本不會去瞭解他們會把我們的

東西放在什麼地方，把我們的東西銷往何處，所以我們無從

去得知說，在消費者的心目中，REAL 的印象到底是什麼

by Kelvin我們確實把腳踏車的台灣市場，做一個分析，發現說我們當

初的定位是對的，很多的消費者他為什麼不鎖，不是因為他

不想鎖，是因為他買不到一個好的鎖，來確保他鎖上去之後，

會覺得安心 by Kelvin我們把在台灣，有銷售鎖的通路，基本上都去跑過一遍，…，

分為一般的鎖店，就是說，我們一般可以買到腳踏車鎖的店，

還可以刻印章的鎖店，那還有五金通路商，那還有所謂的超

商，那還有所謂的自行車的專賣店，譬如捷安特、美利達，

這些是屬於專業廠商的通路，…，那另外的還有比較高級的

腳踏車供應商，這樣的店目前是不賣腳踏車鎖的，那我有稍

微跟他們聊過，那他們基本上一開始就會跟消費者說，這麼

貴的東西，你幹麻要上鎖，你應該就要隨身帶著 byKelvin

接收到行銷部門有關於消費者使用行為方面的資訊，寬豐研發

副總便以這些產品的需求為基礎，在沒有增聘設計人員之下，先要

求研發部門的三位工程師們一起進行開發。

2008 年下半年度，研發部門陸續開發出三個新產品，包括產品

的功能與包裝設計的比稿，但是在跨部門會議的討論過程中卻都被

否決。Beatrice 認為，關鍵之一在於研發人員依舊侷限以產品技術

導向來思考並設計新產品，例如：強調鎖具的規格、重量與熱處理



技術等。為此，總經理 Eric 召集了研發人員與 TBM 實戰營的相關

成員，前後召開三次會議，要求大家拋開既有的產品成見，天馬行

空的進行腦力激盪，例如：產品功能的群組變化。更重要的是，高

階主管發現寬豐內部全員品牌概念的共識與溝通不足，並沒有真正

落實以消費者需求為中心的 TBM 理念於產品設計中，於是寬豐的

行銷業務部門，便將 TBM 的內部宣導及後續的對外宣傳工作列為

2009 年工作重心。

除了產品功能開始以消費者角度去進行修正外，寬豐在定價上，

也因為進行了消費者及相關通路的調查而產生改變。過去寬豐的定

價策略是待產品開發完成後，再根據市場上類似產品的價格來定價

（如達文西密碼鎖）；但是現在則開始反向思考，瞭解消費者的需

求以及他們認為合理的價格範圍，才去設計出消費者可負擔的安全

鎖具。

2008 年 11 月，寬豐與一家企業品牌 CI 設計公司（Subkarma）合作，目的在於為自身研發設計的腳踏車鎖具量身打造新的品牌識

別系統，一則為了與工業性市場的 REAL 品牌作區隔，二則是基於

現有商標法，品牌名稱不得使用一般字彙的規定。因此在高層主管

（何董事長、總經理、副總經理、以及行銷業務協理等四人）的主

導下，從 Subkarma 歷經淘汰一百多個字彙後的四個字當中，選擇

KREIMA 成為寬豐進入腳踏車鎖市場的次品牌，並搭配標語「JustLock and Go」。寬豐的副總經理 Beatrice 指出，雖然 KREIMA 這

個字本身並無特殊意義，但是由於公司鎖定以樂活族作為目標消費

市場，因此希望掛在腳踏車鎖上的品牌名稱唸起來必須有力、且具

有時尚感，音讀類似義大利文或德文的 KREIMA 因而雀屏中選。寬

豐也期望在腳踏車鎖推出之後，再慢慢地將 KREIMA 這個品牌推廣

到其他製造外包的腳踏車周邊配備。

在通路的選擇上，寬豐行銷團隊綜合下游零售商的資訊及消費

者的消費習慣，選擇休閒概念館販售為未來可以進入的通路，原因

在於除了該店為顧客量身訂做的高品質的訴求，與寬豐的高品質的

定位一致外，在寬豐眼中，倘若能突破休閒概念店並不鼓勵顧客買

鎖的限制，促使概念館廠商推薦顧客使用鎖具，或許是未來和市場

上其他產品做出差異的機會。除了實體通路，寬豐更將以參與網路

使用社群的方式建立起與消費者主動溝通的管道，藉此進一步更積

極的瞭解消費者對產品的意見，以回饋公司內部，作進一步的反應。


TJMS Dec. 2009 ｜ 219

我們把實體的通路做一個比較廣泛的收尋之後，大概定義出兩

個比較明確的目標，第一個，就是這個比較高檔的健康概念休

閒管的通路商，第二個就是像城市運動這樣比較符合高檔形象

的腳踏車專賣店，這大概是我們實體通路上所要 touch 的一個

目標。在虛擬通路方面，我們目前打算要採行的方式，就是會

選五到十個的專業討論區跟社群去作一個 touch 的點，我們會

有不同的人去負責這樣的事情，那將來產品出來之後，我們會

提供一個樣本，在這樣一個專業的社群做一個測試 byKelvin

另一方面，在產品的外包裝上，寬豐行銷團隊除了繼續以消費

者的使用行為為思考主軸外，也納入趨勢分析，結合全球興起的環

保意識，來設計出具有可再次利用的環保包裝。

在與顧問團的合作下，寬豐行銷團隊已經以消費性市場最終使

用者的角度，結合各方所得的市場資訊，來思索落實走入消費性市

場的戰略，在此同時，寬豐在內部資源分配也發生變化，舉例而言，

寬豐過去在行銷努力上（人力及預算），重心都是在海外參展或工

業性市場的業務推廣，雖然現階段寬豐依舊把重視既有的工業市場

的經營與推廣，但已經增加預算及人力的布置，以進行公司內部文

宣推廣和對外的品牌溝通。

1.企業與產 業簡介cd391305-9cdf-4a6c-ab87-4d… ·...

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1.企業與產業簡介cd391305-9cdf-4a6c-ab87-4d… ·...