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« De l’autonomie des entités d’un groupe à la centralisation des services »
Application pratique :
Mise en œuvre d’un modèle « Lean Plant / Shared Service Center » en Europe – un changement radical pour le groupe Cabot
Michel CornelisInterventions – Conseils
Ressources Humaines – QSE - Gestion d’entreprise
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Cabot Corporation
Fondée en 1882
NYSE:CBT depuis 1976
39 usines dans 20 pays
Environ 4 200 travailleurs
C.A. 2008 : 3.2 milliards USD
Domaine : chimie des particules fines(applications : pneus, encres,…)
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Cabot en Europe :
• 11 usines, ~1000 travailleurs
• Situation historique résultant d’une combinaison de croissance interne et externe
• Multiplicité des systèmes opérationnels et administratifs
• Chaque usine ± indépendante point de vue ventes, stocks, logistique, financier, achats…
• Cher, redondant, gestion des capacités pas optimisée
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Première étape
L’uniformisation des processus et des systèmes
Mise en place • ERP (JD-Edwards), • SCP (Manugistics), • CRM (Saleslogix)
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Deuxième étape : la centralisation physique
Le modèle Lean Plant / Shared Service Center
USINE « AVANT »
ProductionMaintenanceEngineering
SH&ERH
Finance (AR/AP/GL/Local)
Service clientLogistique
Achats
USINE « APRÈS »
ProductionMaintenanceEngineering
SH&ERH
Finance (Local)
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Deuxième étape : la centralisation physique
Le modèle Lean Plant / Shared Service Center
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Critères :
• Langue : langue maternelle du client • incontournable pour les pays ‘traditionnels’ : Espagne, Italie, France,
Allemagne, Benelux, UK• souhaitable pour pays de l’Est• Anglais OK pour Scandinavie
• Fuseau horaire : Europe
• Coûts : salaires, immobilier
• Accessibilité locale : embouteillages, transports en commun, parkings,…
• Accessibilité internationale (aéroport)
• Facilité de recrutement
Centraliser, oui mais où ?(installer un centre de services européen)
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Þ Pays d’Europe Þ cosmopolite et polyglotteÞ hors grande ville (mais proche aéroport international)
Reste donc…
ou
- Marché du Centre de services saturé - Coûts salariaux élevés- Coûts immobiliers élevés - Structure pays préexistante
And the winner is… Haasrode, Belgium !
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Yapluka… oui mais sauf que… !
• Licenciement collectif dans 8 pays simultanément + CE Européen
• Transfert de savoir faire entre personnes licenciées et nouvelles, dans des pays différents
• Pas d’interruption du service au client (~4 millions €/jour)• La moindre faille et tout se bloque (ex. logistique, facturation,…)
• L’Europe…enfin presque : jours fériés différents,…• Assurer la cohésion d’un nouveau groupe
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Approche d’un aspect RH : le transfert de savoir faire sans interruption de service
=> Plan de rétention
• Progressif • Quitter avant le transfert - Rien• Quitter au moment du transfert - Bien• Accompagner le transfert - Mieux• Déménager - Le meilleur
• Incitant à “essayer”• Laisser la possibilité de quitter avec “le package” pendant un certain temps
• Étalant les départs dans le temps• Bonus après 6, 12 et 18 mois
• Temporaire• Éviter les exceptions définitives
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Formation / Intégration
• Les premiers nouveaux employés envoyés en stage dans les usines avant le transfert
• Briefer l’employé et le successeur• Le successeur n’est pas responsable de la situation• Formation accueil
• Visites d’usines
• Activité sociales dès le début
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Les résultats - quelques chiffres RH
• Temps de réalisation : 18 mois
• Réduction personnel Usines -150Embauche personnel Centre de Service + 80
Réduction essentiellement au niveau middle-managementÉconomies masse salariale ~3.5 millions €/an
• 18 nationalités différentes dans le centre
• Transfert et rétention• internationaux : sur les doigts d’une main (mais importants)• nationaux : Loncin 0%, Pepinster 30%, Antwerpen 50%• rétention long terme ~15 %
RÉDUCTIONS DES COÛTS• Achats centralisés : -10 M€ (an 1)• Matières premières, pièces, biens
d’équipement, emballages et transports
• Meilleure utilisation de la capacité de production
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AUGMENTATION DES REVENUS• Meilleure gestion des grands comptes• Résolution plus rapide des réclamations• Date de livraison connue dès l’entrée de la commande• Plateforme e-commerce
RÉDUCTION DES STOCKS• Réduction des pièces de rechange
(jusque -50% sur trois ans)• Réduction des stocks de matières
premières et produits finis
Les résultats ‘business’
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Les avantages structurels
• Positionnement stratégique• Structure idéale pour :
• réorganiser les capacités de productions (lire : ‘fermer’)• greffer des acquisitions nouvelles sur le système
Centre de services
Usine
Usine
Usine
Usine
Client
Client
Client
Client
FournisseurFournisseur
Fournisseur
Fermeture
Acquisition
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Les avantages structurels (suite)
• Meilleur contrôle• moins de middle-managers, fonctionnement en équipe
• Masse critique par fonction • Avant : 2 pers/dpt : une en congé l’autre malade, qu’est-ce qu’on fait?
• Moins sensible aux perturbations locales des usines• Attention, vulnérabilité du centre !
• Consolidation/Clôture financière plus rapide• Transparence société cotée – influence prix action
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Inconvénients (ou risques …)
• Attractivité réduite des carrières • Purement techniques dans les usines• Très spécialisées (voire répétitives) dans le centre
• Les employés ne perçoivent pas toujours la finalité de leur travail• Déconnexion physique entre le centre et les usines
• Certains gros clients posent des questions • Michelin >>> Cabot…(CEO meets CEO)
• Frustration des vendeurs
• Explosion des réclamations clients
• Turnover dans Centre de service • ~30 % la première année
Centralisation Décentralisation
Avantages
Avantages
Inconvénients
Inconvénients
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Facteurs de succès
• Avoir des bonnes relations sociales au départ
• Avoir une culture d’entreprise, des forces de management qui se connaissent
• Les personnes chargées de la mise en œuvre doivent comprendre les
avantages, pouvoir en parler positivement et répondre aux objections
• Y mettre le prix
• ERP, plan social, recrutement et formation, nouveau centre, acculturation
• Bien choisir la localisation du centre
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Facteurs de succès (suite)
• Communication, communication, communication
• Créer des teams ad hoc
• Impliquer les stratèges dans le suivi de l’exécution
• Bâtir sur un noyau existant = 1 gros plus
• Transférer quelques key people dans le centre (à tout prix…ou presque!)
• Phaser le projet (phase pilote)
• Impliquer nouveau personnel dans des visites d’usines
• Gérer l’impact sur les investisseurs (société cotée)
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What’s next ?
• Réduction réclamations clients : -80%
• Réorganisation des entités légales• taux imposition diminué de 30%
• Fermetures• 5 sites en Europe (2009 est passée par là…)
• Acquisition• 1 entreprise européenne – trop récent, pas encore intégrée
Ir. Michel CornelisCreating Value Through Solution-Oriented Leadership
Interventions – Conseils – CDI• Ressources Humaines• Qualité-Sécurité-Environnement• Direction Générale
Traductions Français-AnglaisRéférences :• Siemens, Pfizer, Philips,…• ONU, Écoles Européennes,…
Fondation contre le Cancer – Relais pour la VieVerviers, les 1er et 2 juin 2013www.relaispourlavie.be
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