2 apostila to
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TERMINOLOGIA
TEORIA Conjunto coerente de suposies elaborado para explicar a relao entre
dois ou mais fatos observveis e prover uma base slida para se prever eventos
futuros.
Segundo o dicionrio: 1. princpios bsicos e elementares de uma arte ou cincia; 2.
sistema ou doutrina que trata desses princpios; 3. conhecimento especulativo
considerado independente de qualquer aplicao; 4. conhecimento que se limita
exposio, sem passar ao, sendo, portanto, o contrrio da prtica; 5. conjetura,
hiptese; 6. utopia.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS E DAS ORGANIZAES - o conjunto de
conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las.
TEORIA ORGANIZACIONAL
Diz o que e o que ser (descritiva);
No diz o que fazer.
TEORIA GERENCIAL
uma teoria da prtica;
Do que fazer (prescritiva).
CONHECIMENTOS DESCRITIVOS
So os que se propem a explicar
Seu objetivo entender as organizaes e os administradores, para poder
explic-los;
Em toda a descrio existe a interpretao do autor;
So proposies ou explicaes.
CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS
Prope-se a recomendar o que fazer;
Indicar solues ou determinar alternativas de solues ou tcnicas para
resolver ou auxiliar na soluo de problemas.
FORMAS DE ESTUDAR ADMINISTRAO
Os conhecimentos que compem a Teoria da Administrao podem ser
agrupados em trs categorias:
Enfoque ou Abordagem;
Escola;
Modelo.
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Enfoque ou Abordagem
Componentes das organizaes selecionados para estudo ou nfase do
processo administrativo;
um aspecto particular das organizaes ou do processo administrativo, que
selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Tambm indica
preferncia por um determinado aspecto ou, uma pesquisa ou maneira particular de
observar e analisar as organizaes, os administradores e o processo administrativo;
Exemplo:
Enfoque ou Abordagem Humanstica;
Enfoque ou Abordagem Sistmica.
Escola
Indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o
mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocnio
terico. Escola tambm pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se
encontraram ou viveram em pocas e locais diferentes, mas que compartilham um
interesse ou ponto de vista, ou que possvel associar um ponto de interesse em
funo de algum critrio.
Modelo
Modelo de Gesto ou Modelo de Administrao:
Conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo, em geral
associado a uma base cultural;
Exemplo: Modelo Japons.
Modelo de Organizao:
o resultado da utilizao de determinadas doutrinas e tcnicas;
Exemplo: Modelo Burocrtico de organizao.
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CRONOLOGIA DAS TEORIAS
__________________________________________________________________ ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA CLSSICA ADMINISTRAO CIENTFICA TAYLOR (1903) nfase nas tarefas. TEORIA DA BUROCRACIA MAX WEBER (1909) nfase na estrutura. TEORIA CLSSICA FAYOL (1916) nfase na estrutura. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DE RELAES HUMANAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS ELTON MAYO (1923) nfase nas pessoas. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA ETZIONI; PARSONS; BLAU (1947) nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. TEORIA DA BUROCRACIA PRESSUPOSTOS nfase na estrutura. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA PETER DRUCKER; WILLIAM NEWMAN (1954) ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) DA ADMINISTRA O HERBERT ALEXANDER SIMON; CHESTER BARNARD; DOUGLAS MCGRECOR; MASLOW; HERZBERG; MCCLELLAND. (1957) nfase nas pessoas. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (OU ADMINISTRAO POR RESULTADOS) PETER DRUCKER (1954) ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO TEORIA DOS SITEMAS NORBERT WIENER; LUDWIG VON BERTALANFFY (1951) nfase no ambiente. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORES (1962) nfase nas pessoas. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO TEORIA DA CONTINGNCIA PAUL LAWRENCE; JAY LORSCH (1972) nfase no ambiente e, posteriormente, na tecnologia. ________________________________________________________________
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1. TEORIAS DA ADMINISTRAO
A sociedade moderna repousa sobre as organizaes: ela basicamente
uma sociedade de organizaes. Para que as organizaes possam ser
administradas, elas precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas. Da o fato de
que a Teoria das Organizaes (TO) sempre caminhou frente da Teoria da
Administrao (TA), dando-lhe as bases tericas de suporte. No fundo, a Teoria da
Administrao uma decorrncia das concluses extradas da Teoria das
Organizaes. Muitos conceitos e temas da teoria administrativa so extrados da
teoria organizacional. A Teoria das Organizaes o campo do conhecimento
humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. A Teoria Geral da
Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo
da administrao em geral, no se preocupando com o setor onde ela ser aplicada,
quer nas organizaes lucrativas (empresas), quer nas organizaes no-lucrativas.
A TGA trata do estudo da administrao das organizaes.
As teorias da administrao espelham o momento histrico em que so
produzidas. No incio do sculo XX, as teorias administrativas refletiam as
necessidades das grandes empresas que estavam surgindo. Naquele momento, a
nfase da administrao estava na produo eficiente de bens, para atender um
mercado sempre crescente, aparentemente inesgotvel. Havia poucos concorrentes
fazendo automveis, pneus, lmpadas eltricas e telefones. No final do mesmo
sculo, as teorias so influenciadas por circunstncias diferentes. Os mercados no
crescem da mesma forma e h muitos concorrentes. Os recursos e os consumidores
so escassos. A nfase da administrao deslocou-se para a competitividade.
A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos nfase
nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a
Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a
nfase na estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia
de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administrao. A
reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da Teoria das
Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela
Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a
Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta,
posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco
variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou ao seu
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tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no
desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar uma dessas cinco variveis,
omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Na realidade, cada
teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais
relevantes de sua poca. E, nesse aspecto, todas elas foram bem-sucedidas ao
apresentar solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as
teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje e o administrador precisa
conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes
para cada situao.
O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade
enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um expressivo
leque de variveis que devem ser levadas em considerao. Hoje em dia, a TGA
estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizao do ponto de
vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual
sendo objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria
administrativa. As cinco variveis bsicas tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente, constituem os principais componentes no estudo da administrao de
empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada
qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um
provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. Na realidade, a
adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao.
2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era norte-americano, Frederick
Winslow Taylor (1856 1915), e desenvolveu a chamada Escola de Administrao
Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio, inicialmente,
da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol (1841
1925), e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, com a preocupao de aumentar
a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios
gerais da Administrao em bases cientficas. Muito embora ambos no se tenham
comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmos
opostos, o certo que suas idias constituem as bases da chamada Abordagem
Clssica ou Tradicional da Administrao, cujos postulados dominaram
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aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama
administrativo das organizaes.
2.1 ESCOLA CLSSICA
A partir do incio do sculo XX, a organizao eficiente do trabalho nas
empresas tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prtica da
administrao. Muitas pessoas e grupos participaram desse processo. Eram
pesquisadores e estudiosos, como Frederick Taylor; industriais, como Henry Ford;
executivos, como Henri Fayol; cientistas, como Max Weber. Essas pessoas formam
a chamada Escola Clssica da Administrao.
ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Taylor
Administrao Cientfica
Ford
Linha de Montagem
Fayol
Teoria Clssica
Weber
Teoria da Burocracia
Aplicao de mtodos de pesquisa
para identificar a melhor maneira de
trabalhar
Especializao do trabalhador
Administrao da empresa distinta das operaes de
produo
Autoridade tem a contrapartida da
obedincia
Seleo e treinamento
cientficos de trabalhadores
Fixao do trabalhador no posto
de trabalho Administrao processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar
Autoridade baseia-se nas tradies, no
carisma e em normas racionais e impessoais
Trabalho (produto em processo de
montagem) passa pelo trabalhador
Autoridade burocrtica base da organizao moderna
2.1.1. Princpios de Administrao Cientfica
A abordagem tpica da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O
nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da
cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia
industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da
Administrao so a observao e a mensurao. Ela foi iniciada no comeo do
sculo XX, pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, considerado o
fundador da moderna Teoria Geral da Administrao (TGA).
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Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das
perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por
meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
Taylor, contratado pela Midvale Steel Company (fabricante de bombas
hidrulicas) em 1878, descobriu que a produo e o pagamento eram ruins, que a
ineficincia e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas possua um
grande potencial no utilizado. Ele concluiu que as decises administrativas eram
assistemticas e que no existia pesquisa para se determinar os melhores meios de
produo.
PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR
Em 1903, Taylor apresentou Sociedade Americana de Engenheiros
Mecnicos o estudo Shop management1, no qual propunha sua filosofia de
administrao, que compreendia cinco princpios:
1. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos
custos de produo;
2. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos cientficos
de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados,
de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis;
4. Os empregados dever ser cientificamente adestrados para aperfeioar
suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo
normal seja cumprida;
5. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a
administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel
aplicao desses princpios.
SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
Essas idias vieram a ser expostas com maior clareza e de forma mais
simples no livro Princpios de Administrao Cientfica, de 1911. Nesse livro, Taylor
tambm apresentou uma idia extremamente importante: ele insistiu na distino
entre a filosofia (ou conjunto de princpios) e as tcnicas (ou mecanismos) da
administrao cientfica. Os mecanismos, ou tcnicas, eram:
1 Gerncia de oficinas (loja).
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Estudos de tempos e movimentos.
Padronizao de ferramentas e instrumentos.
Padronizao de movimentos.
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
Taylor entendia as tcnicas da eficincia como formas de colocar em prtica
os princpios da administrao cientfica, a qual era para ele uma revoluo mental,
uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao
empresa e aos colegas.
Os mais importantes participantes do movimento foram:
1. O casal Frank e Llian Gilbreth: minimizao dos tempos e movimentos;
operrios padronizados (pegar, levantar, posicionar e transportar) com a finalidade
de racionalizar as tarefas de produo; aumento na colocao de tijolos em 300%.
2. Henry Gantt: criador do grfico de Gantt ou cronograma; criador do
treinamento profissionalizante.
3. Hugo Munsterberg: criador da psicologia industrial; testes de seleo;
primeiro consultor de organizaes para assuntos de comportamento humano.
Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e
mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho foram algumas
idias que a ao de Taylor colocou na ordem do dia.
Apesar desses ganhos, nem todo mundo estava convencido de que a
administrao cientfica era a melhor soluo para todos os problemas
administrativos. Primeiramente, os crticos alegavam que Taylor ignorava muitos
fatores sociais e psicolgicos, ao enfatizar somente o dinheiro como incentivo aos
trabalhadores. Em segundo lugar, as tarefas de produo eram reduzidas a um
conjunto de rotinas, procedimentos de mquina que conduziam ao tdio, apatia e a
problemas de qualidade. Em terceiro lugar, os sindicatos opuseram-se firmemente
as tcnicas da administrao cientfica porque acreditavam que administrao
poderia abusar do poder de estabelecer padres e gratificaes diferenciadas,
explorando desse modo os trabalhadores e diminuindo sua importncia. Por fim,
ignorava o relacionamento entre a organizao e seu ambiente.
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Conceito de Homo Economicus
Com a Administrao Cientfica implantou-se o conceito de homo
economicus, isto , do homem econmico. Segundo esse conceito, toda pessoa
concebida como influenciada e, exclusivamente, por recompensas salariais,
econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque
gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho
proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prmios
de produo influenciam profundamente os esforos individuais do trabalho, fazendo
com que o trabalhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente
capaz de atingir para obter um ganho maior.
Estudando administrao, voc ter contato com muito desses princpios e
tcnicas do taylorismo, que continuam a comprovar sua validade apesar da
passagem do tempo.
Taylor.
2.2 A LINHA DE MONTAGEM
At o comeo do sculo XX, a atividade industrial era dominada pelos
mtodos artesanais. Um automvel era fabricado da mesma forma como ainda hoje
se constri uma casa. A produo artesanal custosa e demorada. Quando h um
grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo
custo, produzidos rapidamente, o artesanato desvantajoso. Esse era um dos
ingredientes do contexto que impulsionou a produo em massa, que ,
essencialmente, a fabricao de produtos no diferenciados em grandes volumes.
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2.2.1. Princpios da produo em massa
Foi Henry Ford (1863 1947) quem aplicou fabricao de automveis os
dois princpios fundamentais da produo em massa:
1. A diviso do trabalho. O processo de fabricar um produto dividido em
partes. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tm
a tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. A diviso do
trabalho tem como resultado a especializao do trabalhador: ele sabe realizar
apenas a tarefa fixa que lhe foi designada.
2. A fabricao de peas e componentes padronizados e intercambiveis.
Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final.
Nenhum produto, pea ou componente fabricado para um produto final especfico.
A Ford Motor Co., foi fundada em 1903, fabricando um modelo de carro a
preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande
alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800
carros por dia.
No comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada
para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos
de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano
anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Tambm, em 1914, Ford adotou o
dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia. Os
custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro acessvel
maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos.
Ford e os outros primeiros fabricantes de automveis tiveram que desenvolver
solues para os problemas de controle da qualidade, controle de estoques,
administrao de pessoal etc., para fabricar eficientemente grandes quantidades de
produtos feitos de dezenas de milhares de peas. Foi essa necessidade que criou o
ambiente propcio para a disseminao das tcnicas da administrao cientfica.
Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das tcnicas da
administrao da qualidade.
O sistema de organizao industrial criado por Ford tornou-se universal. No
h empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, no utilize
alguma variante do sistema de montagem mvel por ele criado. Muitos conceitos
novos surgiram depois dele. Foi tambm um dos primeiros homens de empresa a se
utilizar de incentivos no-salariais para os seus empregados.
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Ford Ford T
2.3. TEORIA CLSSICA
Ao lado de Taylor e Ford, Jules Henri Fayol um dos contribuintes mais
importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Fayol
chegou como diretor de uma empresa de minerao em 1888. A empresa estava
beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, a situao financeira
era de notvel estabilidade e solidez. Esse resultado ele atribuiu ao seu sistema de
administrao (Teoria Clssica), uma idia que se dividia em trs partes principais:
1. A administrao uma funo distinta das demais funes, como
finanas, produo e distribuio;
2. A administrao um processo de planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle;
3. O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.
Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis
funes bsicas, a saber:
1. Funes tcnicas;
2. Funes comerciais;
3. Funes financeiras;
4. Funes de segurana;
5. Funes contbeis;
6. Funes administrativas.
Essa viso de Fayol a respeito das funes bsicas da empresa j est
totalmente ultrapassada. Hoje, as funes recebem o nome de reas da
administrao: as funes administrativas recebem o nome de rea de
administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome de rea de produo,
manufatura ou operaes; as funes comerciais de rea de vendas/marketing. As
funes de segurana passaram para um nvel mais baixo. E, finalmente, surgiu a
rea de recursos humanos.
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Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administrao
Industrial Geral, publicado em Paris em 1916. De acordo com Fayol, a administrao
uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios,
governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma
teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa
necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria.
2.3.1. Princpios de Administrao
Fayol completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser
seguidos para que a administrao seja eficaz:
1. Diviso de trabalho;
2. Autoridade e Responsabilidade;
3. Disciplina;
4. Unidade de comando;
5. Unidade de direo; (para um s objetivo)
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral;
7. Remunerao do pessoal;
8. Centralizao;
9. Cadeia de comando; (hierarquia)
10. Ordem; (um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar)
11. Eqidade; (justia)
12. Estabilidade do pessoal;
13. Iniciativa;
14. Esprito de equipe.
Enquanto Taylor e Ford cuidaram da empresa de baixo para cima, com base
no cho-de-fbrica, Fayol cuidou da empresa de cima para baixo, a partir do nvel do
executivo.
O racionalismo da Teoria Clssica visa eficincia do ponto de vista tcnico e
econmico, em outros termos, a organizao um meio para atingir a eficincia
mxima sob o aspecto tcnico e econmico. Da a viso anatmica da organizao
em termos de organizao formal apenas, isto , a sntese dos diferentes rgos
que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do
todo, que assegurem a mxima eficincia.
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Alguns autores modernos denominam a Teoria Clssica de teoria da mquina
exatamente pelo fato de seus autores considerarem a organizao sob o prisma do
comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser arranjada tal
como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem
diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do
sistema. Da ser importante nesse sistema que o operrio saiba muito a respeito de
pouca coisa. Taylor e Fayol somente se preocuparam com a organizao formal,
descuidando-se completamente da organizao informal
Essa abordagem mecnica, lgica e
determinstica (poca) da organizao foi o fator
principal que conduziu erradamente os clssicos
busca de uma cincia da administrao.
Fayol
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TAYLOR FAYOL
AdministraoCientfica
nfase nasTarefas
Confronto das teorias de Taylor eFayol
Teoria Clsica
nfase naEstrutura
Aumentar a eficinciada empresa por meioda forma e disposio
dos rgoscomponentes da
organizao e dassuas inter-relaes
estruturais
Aumentar a eficinciada empresa por meio
do aumento deeficincia ao nvel
operacional
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books, 1997, Captulo 4, p.121.
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2.4. TEORIA DA BUROCRACIA
O quarto integrante da Escola Clssica Max Weber (1864 1920), um
importante cientista social e jurista alemo, que se ocupou de inmeros aspectos
das sociedades humanas. Na dcada de 20, Weber publicou estudos sobre o que
ele chamou o tipo ideal de burocracia (Sociologia da Burocracia). Nas duas dcadas
seguintes, esses estudos foram divulgados na Amrica e os administradores no
tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a
Teoria da Burocracia na Administrao.
Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres de
administrao que elas devessem seguir. Seu tipo ideal no um modelo
prescritivo, mas uma abstrao descritiva. um esquema que procura sintetizar os
pontos comuns maioria das organizaes formais modernas, que ele contrastou
com as sociedades primitivas feudais. Weber descreveu as organizaes
burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com
regras que ele chamou de racionais regras que dependem de lgica e no de
interesses pessoais.
2.4.1. Princpios da Burocracia
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as
organizaes reais se assentam. Sua ateno estava dirigida para o processo de
autoridade-obedincia que, no caso das organizaes modernas, depende de leis.
No modelo de Weber, organizao formal e organizao burocrtica so sinnimos.
Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que
mudanas de pessoal no desintegrassem a organizao. Ele enfatizava a
existncia de uma rede estruturada e formal de relacionamento entre posies
especializadas numa organizao. As regras e regulamentaes padronizariam o
comportamento e, a autoridade, residiria mais nas posies do que nos indivduos.
Como resultado, a organizao no precisaria apoiar-se em apenas um indivduo,
mas obteria eficincia e sucesso, seguindo as regras de maneira rotineira e no
viesada.
De acordo com Weber, as burocracias so especialmente importantes porque
permitem que grandes organizaes desempenhem as muitas atividades rotineiras
necessrias a sua sobrevivncia. As posies burocrticas promovem tambm
habilidades especializadas, eliminando muitos julgamentos subjetivos por parte dos
administradores. Alm disso, se as regras e os controles forem estabelecidos
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adequadamente, no haver vis burocrtico no tratamento das pessoas, sejam elas
consumidores sejam empregados.
Muitas organizaes hoje so burocrticas. Uma burocracia pode ser eficiente
e produtiva. Entretanto, burocracia no o modelo apropriado para todas as
organizaes. Organizaes ou departamentos que necessitem de tomadas de
decises rpidas e de flexibilidade podem sofrer sob uma abordagem burocrtica.
Algumas pessoas podem no dar o melhor de si mesmas com procedimentos e
regras burocrticas.
Outras limitaes provm antes de uma execuo falha dos princpios
burocrticos do que da abordagem em si mesma. Autoridade excessiva pode ser
atribuda a muito poucas pessoas; os procedimentos podem tornar-se os fins, em
vez de meios; ou os administradores podem ignorar regras e regulamentaes.
Finalmente, uma vantagem da burocracia sua permanncia pode tambm ser um
problema. Uma vez que uma burocracia estabelecida, muito difcil desmantel-la
Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma
empresa ou organizao onde a papelada se multiplica e se avoluma, impedindo as
solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de
apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia
organizao. O leigo passou a dar nome de burocracia aos defeitos do sistema e
no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Weber exatamente o
contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir
essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos
detalhes como as coisas devero ser feitas.
Caractersticas da Burocracia
A burocracia uma organizao:
Ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito.
Ligada por comunicaes escritas, que so feitas para proporcionar
comprovao e documentao adequadas.
Que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho, cada funcionrio
deve saber qual a sua tarefa e a sua capacidade de comando sobre os outros, e
quais so esses limites.
Administrada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como
ocupantes de cargos e funes.
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Que estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia, nenhum cargo
fica sem controle ou superviso.
Que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo.
Na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia
tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo
dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de
avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses
critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a
capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo considerado. Da a
necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos
funcionrios.
Que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Os
membros do corpo administrativo devem estar completamente separados da
propriedade dos meios de produo (recursos), ou seja, os administradores no so
os seus donos ou proprietrios.
Que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes.
Na qual o comportamento das pessoas perfeitamente previsvel.
Disfunes da Burocracia
Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata.
A papelada pode conduzir ao excesso de formalismo, que a mais gritante
disfuno da burocracia, e que leva o leigo a imaginar que toda burocracia tem
necessariamente um volume inusitado de documentos e formulrios.
Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio
torna-se simplesmente um executor das rotinas e dos procedimentos.
Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes
pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam.
Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto,
mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido.
As regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio, causando
limitaes em sua liberdade e espontaneidade pessoal.
Utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a
posio hierrquica dos funcionrios, como uniforme, a localizao da sala, do
banheiro, da vaga do automvel, do refeitrio, do tipo de mesa etc.
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Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os
regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca
ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais.
Com essas disfunes, a burocracia torna-se
esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio
objetivo, e impede totalmente a inovao e a
criatividade.
Max Weber
3. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
Com a Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluo conceitual: a transferncia da nfase antes colocada na tarefa (pela
Administrao Cientfica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clssica) para a
nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes. Com a
Abordagem Humanstica, a preocupao com a mquina e com o mtodo de
trabalho e a preocupao com a organizao formal e com os princpios de
Administrao aplicveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a
preocupao com o homem e seu grupo social: dos aspectos tcnicos e formais
para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.
A Abordagem Humanstica ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relaes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 30. Seu surgimento
somente foi possvel com o desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a
Psicologia, e, em particular, a Psicologia do Trabalho, na primeira dcada do sculo
XX.
A Abordagem Humanstica da Administrao comeou logo aps a morte de
Taylor, porm, apenas a partir da dcada de 30, encontrou enorme aceitao nos
Estados Unidos, principalmente pelas suas caractersticas eminentemente
democrticas. Sua divulgao fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois
do final da Segunda Guerra Mundial.
3.1. TEORIAS TRANSITIVAS DA ADMINISTRAO
Em meio a Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo, Teoria das
Relaes Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos
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princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de
reformulao das bases da teoria da administrao. Embora, a rigor, no houvessem
consolidado uma corrente a ponto de permitir uma conexo terica entre si, vrios
autores podem ser colocados nesta zona de transio, em que nem a Teoria
Clssica nem a Teoria das Relaes Humanas so completamente aceitas. O
aparecimento desses autores, denominados transitivos, teve sua origem exatamente
na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses
autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos
princpios da Psicologia ou da Sociologia na teoria administrativa, at ento relutante
e talvez indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias
humanas.
Ordway Tead
Procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente
entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A
seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve
partir do conhecimento da natureza humana. Mais adiante, desenvolveu uma
interessante abordagem sobre a liderana na administrao.
Para ele, administrar uma arte, uma vez que exige um conjunto de dons
especiais, capazes de obter um trabalho de colaborao indispensvel vida
civilizada atual. O administrador para Tead, um profissional e um educador, pois o
seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade
educativa.
interessante notar que Tead apregoava que a empresa no era regida pelo
objetivo nico do lucro, mas sim por um conjunto dinmico e varivel de objetivos. O
trabalho de Tead, como educador, administrador e conferencista, foi bastante
importante na divulgao em massa de certas noes de administrao, por meio de
pequenas receitas e recomendaes sem nenhuma preocupao cientfica, a partir
da dcada de 20.
Mary Parker Follet (1868 1933)
Follet a principal expoente dos chamados psiclogos organizacionais.
Para Follet, a administrao precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e
a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao
administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao das suas
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23
atividades. O conceito de liderana diferente dos conceitos tradicionalmente
aceitos. O lder, para ela, existe em funo do grupo em que trabalha, no qual deve
buscar a melhor contribuio de cada um dos membros. Ele deve buscar mais a
coeso do grupo do que procurar expressar o seu poder pessoal. A liderana
repousa mais no grupo do que nas caractersticas pessoais do lder.
Para Follet, a autoridade e responsabilidade derivam da funo e pouco tem a
ver com a hierarquia da posio. O que vale a funo ou a realizao objetiva e
no as vontades pessoais do administrador. A autoridade deve acompanhar o
conhecimento e a experincia.
As idias de Follet, talvez avanadas para a sua poca, tiveram pouca
popularidade entre os administradores. Somente aps a Segunda Guerra Mundial, a
sua abordagem psicolgica comeou a encontrar aceitao na teoria administrativa.
Chester Barnard (1886 1961)
Barnard usou sua experincia de trabalho e seus abrangentes estudos de
sociologia e filosofia para formular teorias sobre a vida nas organizaes. De acordo
com Barnard, as pessoas juntam-se em organizaes formais para atingir objetivos
que no poderiam alcanar trabalhando sozinhas. Mas medida que perseguem os
objetivos das organizaes, elas tambm precisam satisfazer suas necessidades
individuais. Assim, Barnard chegou sua tese central: uma empresa s pode operar
com eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em
equilbrio com os objetivos e as necessidades dos indivduos que para ela
trabalham. O reconhecimento por Barnard da importncia e da universalidade da
organizao informal foi uma contribuio capital para o pensamento
administrativo.
3.2. TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Nas proposies de Taylor, Fayol, Ford e Weber, a preocupao bsica o
desempenho dos recursos e processos, de uma tarefa ou de toda a empresa. As
pessoas no so negligenciadas. No entanto, so consideradas primariamente como
recursos de produo. No incio do sculo XX, essas proposies era um reflexo da
orientao que vinha da Revoluo Industrial. A prioridade era a eficincia da
produo, naquele momento de expanso industrial, quando o importante era
aproveitar as oportunidades do mercado. Contudo, sempre foi evidente que a
administrao no iria muito longe se as pessoas no fossem consideradas em sua
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totalidade, e no apenas como peas humanas, como parte importante do
processo de administrar organizaes.
O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se
divide em dois grandes ramos. O primeiro ramo abrange as teorias sobre o
comportamento das pessoas como indivduos: suas caractersticas pessoais. O
segundo ramo abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas
organizaes, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos
informais.
A histria do desenvolvimento do enfoque comportamental muita longa, mas
um dos principais marcos dessa histria foi a experincia desenvolvida em um bairro
de Chicago, Hawthorne.
3.2.1 A experincia de Hawthorne
A Teoria das Relaes Humanas, nasceu de um experimento famoso,
realizado nos anos de 1927 a 1932, ainda na esteira do movimento da administrao
cientfica.
Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado para
desenvolver um estudo numa fbrica da Western Electric Company, para descobrir
se as variaes na iluminao teriam efeito sobre o desempenho dos trabalhadores.
Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental,
introduzidos nos Estado Unidos por Hugo Munsterberg (1863 1916).
Aumentava-se a intensidade da luz e a produo aumentava. Diminua-se a
luz e...a produo aumentava tambm!
Os pesquisadores somente conseguiram
demonstrar que no havia qualquer correlao
simples e direta entre os fatores que eles estavam
manipulando (iluminao e benefcios) e a
produtividade (peas produzidas). Nessa altura,
George Elton Mayo (1880 1949), australiano
radicado nos EUA foi chamado para ajudar a explicar
o que estava acontecendo.
Elton Mayo
Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus
colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma srie
de concluses que criaram uma nova filosofia de administrao. Em essncia, essas
concluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no apenas
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pelos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, mas
tambm pelo comportamento. As concluses mais importantes de Mayo so as
seguintes:
A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores
influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho;
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo,
que mais leal ao grupo do que administrao. Se o grupo resolve ser leal
administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo para a
empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses.
Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-
se em uma constante interao social. Para poder explicar e justificar o
comportamento humano nas organizaes, a Teoria das Relaes Humanas passou
a estudar intensamente essa integrao social. Relaes Humanas so as aes e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
A experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos no-
vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia dos seus resultados
sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios
bsicos da Teoria Clssica ento dominante.
3.3 DECORRNCIA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem
passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana,
comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos
clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho,
departamentalizao, princpios gerais de Administrao etc. passam a ser
duramente contestados. Subitamente, passa-se a explorar o reverso da medalha. O
engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a
mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana
passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homo economicus
cede lugar para o homem social. Essa verdadeira revoluo na Administrao
ocorreu justamente nos prenncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o
carter democrtico da Administrao. A nfase nas tarefas e na estrutura
substituda pela nfase nas pessoas.
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Em 1935, Kurt Lewin j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao. Para melhor explicar a motivao do
comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies
fundamentais:
1. o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes ao
seu redor;
2. esses fatos coexistentes tm o carter de um conjunto dinmico, no qual cada
parte do campo depende de uma inter-relao com as demais partes.
O comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro,
mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida
que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico. O ambiente psicolgico o
ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso, o
ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivduo.
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de
certas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento
humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento
e ao controle do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos: so
foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado
comportamento. A motivao refere-se ao comportamento dirigido aos objetivos que
podem satisfazer as necessidades do indivduo.
Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de
necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhes
direo e contedo.
Kurt Lewin considerado o fundador da Escola da Dinmica de Grupo.
Convencido de que a sociedade precisava de um mtodo cientfico para entender a
dinmica do comportamento grupal, fundou o Centro de Pesquisa de Dinmica de
Grupo da Universidade de Michigan, que tem se dedicado intensivamente a estudos
de laboratrio e pesquisa de ao, visando compreenso cientfica dos grupos. A
maior parte das experincias sobre dinmica de grupo provm desse centro.
Outro notvel colaborador no campo das relaes humanas foi o psiclogo
americano, Abraham Harold Maslow (1908 1970). Em 1943, Maslow sugeriu que
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os seres humanos tm cinco nveis de necessidades. As necessidades mais bsicas
so as necessidades de alimentos, gua e abrigo; a mais sofisticada por
realizao pessoal. Maslow argumentava que as pessoas buscam satisfazer as suas
necessidades de nvel inferior, progredindo para cima at as necessidades de nvel
superior.
Nos anos 50 e 60, tiveram grande expanso os estudos e as pesquisas sobre
liderana e motivao. Nos anos 90, comeou a estabelecer-se a teoria da
inteligncia emocional.
Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas:
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao como uma mquina Trata a organizao como grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspiradas em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegao plena de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes humanas entre as pessoas
Confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal
Conceito de Homem Social
Para Taylor e a maioria dos autores clssicos, predominava o conceito de
homo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos
salariais e econmicos. Mayo e seus seguidores achavam que essa motivao
econmica era secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para a
Teoria das Relaes Humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela
necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas
atividades dos grupos sociais onde convivem. Da o conceito de homem social.
4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
No incio do sculo XX, Max Weber, publicou uma extensa bibliografia a
respeito das grandes organizaes da sua poca. Deu-lhes o nome de burocracia e
passou a considerar o sculo XX como o sculo das burocracias, pois achava que
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estas eram as organizaes caractersticas de uma nova poca, plena de novos
valores e de novas exigncias.
O primeiro terico das organizaes foi incontestavelmente Max Weber.
Weber estudou as organizaes sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-
se fundamentalmente com sua racionalizao, isto , com a relao entre os meios e
recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes
burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria
administrativa at ento eminentemente introspectiva e voltada apenas para os
fenmenos internos da organizao ganhou uma nova dimenso por meio da
abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque
interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos da organizao
passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a
organizao e suas relaes com outras organizaes em uma sociedade maior.
Ento a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem
Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na
estrutura, a viso terica ganha dimenses e novas variveis.
4.1. TEORIA DA BUROCRACIA
Ver na pgina 18.
4.2. TEORIA ESTRUTURALISTA
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em
declnio. Se, de um lado, combateu profundamente a Escola Clssica, por outro no
proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A
oposio entre a Escola Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um
impasse dentro da administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve
condies de ultrapassar. A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um
modelo ideal e racional de organizao que pudesses ser aplicado s empresas,
qualquer que fosse o seu ramo de atividade.
A Teoria Estruturalista veio apresentar um verdadeiro desdobramento da
Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes
Humanas.
Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos
constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes etc., permitindo uma comparao,
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pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Alm do seu aspecto totalizante,
o estruturalismo fundamentalmente comparativo.
O Estruturalismo, portanto, preocupa-se com o
todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo. A totalidade, a interdependncia
das partes e o fato de que o todo maior do que a
simples soma das partes so as caractersticas
bsicas do estruturalismo.
Amitai Etzioni
O socilogo alemo, Amitai Etzioni (1924 ) considerado a figura mais
importante nessa fase. Insatisfeito com as descobertas ocorridas na Abordagem de
Relaes Humanas, consideradas por ele insuficientes para o entendimento das
relaes entre o homem e a organizao, desenvolveu um trabalho em que obteve
uma classificao das organizaes considerando suas diferentes tipologias e
utilizando como base para isso a anlise comparativa do controle e da autoridade.
4.2.1 Tipologia das organizaes
Etzioni elabora a sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes
com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em
uma organizao, determinada pelos tipos de controle aplicados aos participantes.
Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas o poder imposto pela fora fsica ou por
controles baseados em prmios e punies. Utilizam a fora como o significado
principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos
participantes tende a ser alienativo em relao aos objetivos da organizao. As
organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao,
prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias o poder se baseia no controle dos incentivos
econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os
participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento
tipicamente calculativo, baseado quase exclusivamente nos benefcios que
esperam obter. O comrcio e as indstrias esto includos nesta classificao.
c) Organizaes normativas o poder baseia-se em um consenso sobre os
objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como fora principal
de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento
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moral e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas
voluntrias e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes
polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a
expressar valores pessoais.
Podemos considerar que essa forma de classificar as organizaes foi a
maior contribuio de Etzioni evoluo dos estudos em torno de uma teoria
administrativa.
Uma outra contribuio da Teoria Estruturalista foi relacionar as relaes
formais e informais dentro e fora da organizao. Os estruturalistas no alteram os
conceitos, em si, da organizao formal e informal. Para eles, a organizao formal
refere-se, geralmente, ao padro de organizao determinado pela administrao: o
esquema de diviso de trabalho e poder de controle, as regras e regulamentos, o
controle da qualidade etc. A organizao informal refere-se s relaes sociais que
se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal, acima e alm da formal.
As organizaes esto inseridas em comunidade e sociedades e as relaes
existentes entre os membros da organizao, de um lado, e o pblico de outro, os
clientes e as instituies externas, de outro, so os aspectos importantes que as
tipologias anteriores omitiram incompreensivelmente. necessrio considerar que
as organizaes existem para proporcionar benefcios ou resultados. Assim, Blau e
Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio principal,
ou seja, de quem se beneficia da organizao, conforme os quatro tipos expressos
pelos autores:
a) Associaes de benefcios mtuos em que o beneficirio principal so os
prprios membros da organizao, como as associaes profissionais, as
cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.
b) Organizaes de interesses comerciais em que os proprietrios ou
acionistas so os principais beneficirios da organizao, como a maior parte das
empresas privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade
limitada.
c) Organizaes de servios em que um grupo de clientes o beneficirio
principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e
agncias sociais.
d) Organizaes de estado em que o beneficirio o pblico em geral.
Exemplos: organizao militar, correios, instituies jurdicas e penais, segurana
pblica, saneamento bsico etc.
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A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de
poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes a ponto de condicionar a
sua estratgia e objetivos. Sua classificao proporciona um melhor agrupamento
natural das organizaes com objetivos similares. Todavia, da mesma forma que
ocorre com a tipologia de Etizioni, esta classificao no fornece informaes a
respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e
administrativos existentes nas organizaes. Trata-se igualmente de uma tipologia
simples e unidimensional.
Realmente, os projetos de classificao so necessrios para o pensamento
e a ao em cada faceta da vida social. H necessidade das tipologias porque no
se dispe de um esquema adequado para estudar as organizaes. As divises de
sentido comum entre organizaes lucrativas e no-lucrativas ou governamentais e
no-governamentais trazem mais confuso do que clareza.
O fato de se classificarem as empresas em tipos conforme o seu tamanho
(empresas pequenas, mdias e grandes), ou a sua natureza (empresa primria ou
de base, secundrias ou de transformao e terciria ou de servios), ou ainda sua
dependncia (empresas pblicas ou empresas privadas) bem o demonstram.
4.2.2 A sociedade de organizaes
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma
sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer,
viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem dos
seus participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas
caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias
organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. Os desligamentos
bruscos de organizaes e de pessoas, de um lado, e os novos relacionamentos
correspondentes, de outro, no trazem desgastes emocionais.
O Estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais,
iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para o estudo das interaes entre as
organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais,
tambm interagem entre si as organizaes.
O crescimento de empresas de servios, de associaes comerciais, de
instituies educacionais, de hospitais etc. resultou da necessidade de integrao
cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais
envolventes. Assim, o aparecimento de organizaes complexas em todos os
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campos da atividade humana no separado de outras mudanas sociais: elas
fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna.
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizaes,
principalmente na sua estrutura interna e na sua interao com outras organizaes.
As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos
humanos) intencionalmente construdas, a fim de atingir objetivos especficos
As burocracias constituem um tipo especfico de organizao: as chamadas
organizaes formais. As organizaes formais constituem uma forma de
agrupamento social, que estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital
para alcanar um objetivo especfico.
As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a
Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a
Teoria da Burocracia.
O homem organizacional
Na sociedade de organizaes, modernas ou industrializadas, avulta a figura
do homem organizacional. Ao participar simultaneamente de vrias organizaes, o
homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em
todas elas, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:
Flexibilidade;
Tolerncia s frustraes;
Capacidade de adiar as recompensas; e
Permanente desejo de realizao.
4.2.3. Os nveis da organizao
As organizaes caracterizam-se pela diferenciao de poder, isto porque,
todas as organizaes se defrontam com uma multiciplidade de problemas e que
esses problemas so classificados e categorizados para que a responsabilidade por
sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Nesse
sentido, Talcott Parsons (1902 1979) salienta que as organizaes possuem trs
nveis organizacionais, a saber:
a. Nvel estratgico o nvel organizacional mais elevado, composto dos
dirigentes ou de altos funcionrios. responsvel pela definio dos principais
objetivos e das estratgias da organizao, lida com os assuntos relacionados com o
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longo prazo e com a totalidade da organizao. o nvel que se relaciona com o
ambiente externo da organizao.
b. Nvel Ttico o nvel intermedirio cuidando do relacionamento e da
integrao dos dois nveis, acima e abaixo. Uma vez tomadas s decises no nvel
estratgico, o nvel ttico o responsvel pela sua transformao em planos e em
programas para que o prximo nvel os execute. O Nvel Ttico trata do
detalhamento dos problemas, da captao dos recursos necessrios, alocando-os
dentro das diversas partes da organizao, e da distribuio e colocao dos
produtos e servios da organizao.
c. Nvel Operacional o nvel mais baixo da organizao. o nvel em que as
tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos, as tcnicas so aplicadas.
o nvel que cuida da execuo das operaes e tarefas, voltado ao curto prazo e
segue os programas e rotinas desenvolvidas no Nvel Ttico.
NVEL ESTRATGICO
NVEL TTICO
NVEL OPERACIONAL
Toda organizao, medida que cresce, torna-se complexa e precisa ser
adequadamente administrada. As organizaes complexas, pelas suas
caractersticas de tamanho e complexidade, passaram a interessar profundamente
os autores estruturalistas.
4.2.4. Transio e mudana
A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, em que o
campo todo parece estar num estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma
exata definio dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu
posteriormente.
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Em resumo, a sua contribuio enorme para o campo da teoria
administrativa. A tentativa de conciliao e integrao dos conceitos clssicos e
humansticos, a viso crtica do modelo burocrtico e seu desenvolvimento terico, a
ampliao da abordagem no estudo das organizaes envolvendo o contexto
ambiental e as relaes interorganizacionais internas e o avano rumo abordagem
sistmica, so aspectos que marcaram profundamente a teoria administrativa.
5. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
Apesar de toda a profunda influncia das cincias do comportamento sobre a
teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de
subsistir. Malgrado todas as crticas aos postulados clssicos, verifica-se que os
princpios da Administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a
estruturao linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica, nunca foi totalmente
substituda por outra abordagem sem que alguma coisa dela fosse mantida. Todas
as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja como ponto de
partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada
intimamente.
A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica
devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho das organizaes da poca. Em ou outros termos, a Teoria Neoclssica
exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, com base
em um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias
administrativas.
5.1. TEORIA NEOCLSSICA
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto exagerado. Os autores
(Peter Drucker, Willian Newman, Louis Allen, entre outros) neoclssicos no formam
propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente
heterogneo. Chiavenato prefere a denominao teoria para melhor
enquadramento didtico e facilidade de apresentao, muito embora alguns autores
a denominem Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo, ou ainda
Abordagem Universalista da Administrao.
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Idalberto Chiavenato
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos
prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e
palpveis, muito embora no se tenha desvinculado dos conceitos tericos da
Administrao. Os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de
forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria
somente tem valor quando operacionalizada na prtica. A Teoria Neoclssica
representa uma enorme contribuio do esprito pragmtico americano.
A Teoria Neoclssica quase uma reao enorme influncia das cincias
do comportamento no campo da Administrao, que ocorreu em detrimento dos
aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes. Os neoclssicos
pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam
grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalizao, e toda uma avalancha de conceitos
clssicos so re-alinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento
administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como
leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos
elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os estudos da
Administrao para alguns autores baseiam-se na apresentao e discusso de
princpios gerais de como planejar , como organizar , como dirigir , como controlar .
Qualquer que seja a organizao (uma indstria, o governo, a Igreja, o exrcito, um
supermercado etc.) apesar das diferentes atividades envolvidas, os problemas
administrativos de seleo dos chefes, de estabelecer planos e diretrizes, de avaliar
resultados, de coordenar e controlar as operaes para o alcance dos objetivos
desejados so relativamente comuns. Os aspectos bsicos da Administrao so
comuns a qualquer tipo de empreendimento humano.
Como quase todos os autores a Teoria Clssica, os neoclssicos tambm se
preocuparam em estabelecer os princpios gerais da Administrao capazes de
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orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes. Esses princpios
gerais, apresentados sob forma e contedo variados, de acordo com cada autor,
procuram definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.
5.1.1 O ecletismo da Teoria Neoclssica
Embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores
neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as
outras teorias administrativas, a saber:
a) Da Teoria das Relaes Humanas os conceitos de organizao informal,
de dinmica de grupos, de comunicaes, de liderana, bem como a abertura
democrtica iniciada por esta teoria administrativa;
b) Da Teoria da Burocracia a nfase nos princpios e normas formais de
organizao, a organizao hierrquica e os aspectos relativos autoridade e
responsabilidade;
c) Da Teoria Estruturalista a perspectiva da organizao em uma sociedade
de organizaes, o relacionamento entre organizao e ambiente externo, o estudo
comparativo das organizaes por meio de suas estruturas, a adoo paralela e
simultnea de conceitos relativos organizao formal ao lado de conceitos relativos
organizao informal, tentando a sua compatibilidade, bem como o estudo dos
objetivos organizacionais e os objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades
de integrao;
d) Da Teoria Comportamental os recentes conceitos sobre motivao
humana, estilos de Administrao, a teoria das decises, o comportamento humano
nas organizaes, os conflitos organizacionais, o jogo entre objetivos
organizacionais e objetivos individuais, o equilbrio organizacional, como um sistema
de recompensas e contribuies etc.;
e) Da Teoria Matemtica a tentativa de aplicao da Pesquisa Operacional e
seus mtodos de quantificao, a abordagem de mensurao de resultados, o
estudo das decises quantitativas e programveis;
f) Da Teoria de Sistemas a abordagem da organizao como um sistema
composto de mltiplos subsistemas, a sua interao e reciprocidade, as demandas
do ambiente externo, a retroao das conseqncias etc.
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Devido a esse ecletismo que a Teoria Neoclssica considerada como uma
Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e de acordo
com o figurino ecltico que representa a formao do administrador no final do
sculo XX.
A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola
do Processo Administrativo pela sua concepo da Administrao como um
processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos.
As vrias funes do administrador,
consideradas como um todo, formam o processo
administrativo. Planejamento, organizao, direo e
controle, considerados separadamente, constituem as
funes administrativas; quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
Peter Drucker.
6. A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,
ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relaes Humanas, com a
divulgao do livro de Chester Barnard e, posteriormente, culminando com a
publicao do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma
nova configurao passa a dominar a teoria administrativa. Todavia, a partir da
dcada de 50 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova
concepo de administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e,
sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento
humano nas organizaes.
A Abordagem Comportamental, tambm chamada behaviorista, marca a mais
forte nfase das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de
solues democrticas e flexveis para os problemas organizacionais.
Comportamento a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age em
resposta ao seu meio ambiente.
6.1. TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) veio significar uma nova
direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a nfase permanece nas
pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
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A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu maior expoente em
Herbert Alexander Simon (1916 2001), curiosamente detentor do Prmio Nobel de
Economia de 1978. um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, com a
qual se mostra eminentemente crtica e severa rejeitando as concepes romnticas
da Teoria das Relaes Humanas.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como
as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana.
No decorrer da Teoria das Relaes Humanas, verificou-se que o homem
considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e
diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano
em direo a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade satisfeita,
logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contnuo, que no tem fim,
desde o nascimento at a morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida das organizaes.
6.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow, apresentou uma teoria da motivao segundo, a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia
de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser
visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais
baixas e no topo, as necessidades mais elevadas.
1. Necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as
necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de
abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto
relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So
necessidades instintivas e que j nascem com o indivduo. Quando todas as
necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a das
necessidades fisiolgicas, e o comportamento do indivduo ter a finalidade de
encontrar alvio da presso que essas necessidades produzem sobre o organismo.
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2. Necessidades de segurana constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de
proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento
quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. As
necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano,
uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a
empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia no
emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo ou
alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores
de insegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa.
3. Necessidades sociais surgem no comportamento, quando as necessidades
anteriores esto relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto as
necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizades, de afeto e amor. Quando as necessidades
sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo torna-se resistente,
antagnico e hostil com relao s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a
frustrao das necessidades de amor e afeio conduz falta de adaptao social e
solido. A necessidade de dar e de receber afeto so importantes foras
motivadoras do comportamento humano.
4. Necessidades de estima so as necessidades relacionadas com a maneira
pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana,
a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e
considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana
perante o mundo, independncia e autonomia. A sua frustrao pode produzir
sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez
podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias.
5. Necessidade de auto-realizao so as necessidades humanas mais
elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa
realizar o seu prprio potencial e de auto-desenvolver-se continuamente. Essa
tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre
mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
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Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Necessidadessecundrias
Necessidadesprimrias
Trabalho criativo e desafiante;Diversidade e autonomia;Participao nas decises
Responsabilidade porresultados;Orgulho e reconhecimento;Promoes
Amizade dos colegas;Interao com clientes;Gerente amigvel
Condies seguras de trabalhoRemunerao e benefciosEstabilidade no emprego
Intervalos de descanso;Conforto fsico;horrio de trabalho razovel
Essas necessidades tomam formas e expresses que variam enormemente
de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestao tambm so
extremamente variadas, obedecendo s diferenas individuais entre as pessoas.
Auto-realizao
Estima Auto-realizao
Auto-
desenvolvimento
Auto-satisfao
Sociais Necessidades:
do Ego:
Orgulho
Auto-respeito
Progresso
Confiana
Status
Reconhecimento
Apreciao
Admirao pelos
outros
Segurana Relacionamento
Aceitao
Afeio
Amizade
Compreenso
Considerao
Fisiolgicas Proteo
contra:
Perigo
Doena
Incerteza
Desemprego
Roubo
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
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6.1.2. Os Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psiclogo e consultor americano formulou a chamada
teoria dos dois fatores para melhorar explicar o comportamento das pessoas em
situao de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o
comportamento as pessoas: no-satisfao e satisfao.
1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos se localizam no ambiente que
rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham
seu trabalho. Os principais fatores higinicos so:o salrio, os benefcios sociais, o
tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as
condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o
clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os
regulamentos internos etc. Herzberg salienta que tradicionalmente apenas os fatores
higinicos eram levados em conta na motivao dos empregados: o trabalho
antigamente era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que as
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e
incentivos salariais, liderana democrtica, polticas empresarias abertas e
estimuladores, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca de seu
trabalho. Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalharem por meio de
recompensas (motivao positiva) ou punies (motivao negativa). Contudo, de
acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos,
eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, pois no conseguem elevar
consistentemente a satisfao. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos
ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.
2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos no esto relacionados com o
contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim
sendo, os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional
e as necessidades de auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo
realiza no seu trabalho.
As teorias de motivao de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de
concordncia que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento
humano.
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Herbert Simon Maslow Frederick Herzberg
6.2. TEORIA DE DECISO
A Teoria de Deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou com base para
explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental
concebe a organizao como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa
participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a
respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a
organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita
importncia foi dada s aes e nenhuma s decises que as provocaram.
Para a Teoria Comportamental no somente o administrador quem toma as
decises. Todas as pessoas de uma organizao em todas as reas de atividades,
em todos os nveis hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente
tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. A organizao um
complexo sistema de decises.
7. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por Resultados
constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com
o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento se
deu em 1954, quando Peter Drucker publicou um livro2 (The Practice of
Management) no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos,
sendo considerado o criador da APO.
A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e
controle administrativo, fundamentadamente no princpio de que, para atingir
resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e
aonde pretende chegar. Inicialmente, estabelecem-se os objetivos anuais da
empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo, e os objetivos
2 Prtica de Administrao de Empresas.
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de cada gerente ou departamento so elaborados com base nos objetivos anuais da
empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes e subordinados, de uma
organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de
cada um pelos resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a
operao dos negcios.
Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da
companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da
necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. Na APO,
os gerentes e subordinados em conjunto definem suas metas comuns. Assim, a
APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre gerentes e
subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo
dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob
os quais os gerentes sero avaliados. Analisado o resultado final, o desempenho do
gerente pode ser avaliado objetivamente e os resultados atingidos so comparados
com os resultados esperados.
Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por
posies de gerncia. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou
finalidades, porm a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um
gerente em determinado cargo dever alcanar.
7.1. FIXAO DE OBJETIVOS
A fixao de objetivos o ponto de partida da APO. Um objetivo um
enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado
pelo tempo. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. O
objetivo uma declarao escrita, uma frase; um conjunto de nmeros.
Os critrios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo
com a prioridade e a sua contribuio para o alcance dos resultados-chave da
empresa. Eis alguns critrios:
1) Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados;
2) O objetivo deve ser especfico e basear-se em dados concretos: o qu,
quando. Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensurveis e
bastante claros;
3) Focalizar objetivos na atividade, e no nas pessoas;
4) Detalhar cada objetivo em metas subsidirias;
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5) Usar linguagem compreensvel;
6) Manter-se de acordo com os princpios da administrao. Concentrar-se nos
alvos do negcio e no se dispersar em atividades secundrias;
7) O objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas no deve limitar
a liberdade de escolha dos mtodos;
8) O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial,
mas no a ponto de ser impossvel;
9) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal
da empresa;
10) O objetivo deve ter alguma ligao com o plano de lucros da empresa, que
geralmente o objetivo ltimo.
Os objetivos mais comuns s empresas privadas, por exemplo, costumam ser
os seguintes:
a) Posio competitiva no mercado;
b) Inovao e criatividade nos produtos;
c) Produtividade e ndices de eficincias;
d) Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros;
e) Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro);
f) Qualidade de administrao e desenvolvimento dos executivos;
g) Responsabilidade pblica e social da empresa.
Como as organizaes sempre perseguem mais de um objetivo, surge o
problema de qual ou quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os
objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia,
relevncia ou prioridade, em uma hierarquizao de objetivos, em funo de sua
contribuio relativa organizao, como um todo. Cada organizao tem, implcita
ou explicitamente, a sua hierarquia de objetivos.
Planejamento Estratgico
A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no planejamento estratgico.
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da
empresa a serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou seja,
estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente
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queles objetivos e escolher as tticas que melhor implementem a estratgia
adotada.
8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O movimento do Desenvolvimento Organizacional (D.O) surgiu em 1962, no
com um nico autor, mas com um complexo conjunto de idias a respeito do
homem, da organizao e do ambiente, com o objetivo de propiciar o crescimento e
desenvolvimento organizacional segundo as suas potencialidades. No sentido
restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental
a caminho da abordagem sistmica. No se trata propriamente de uma teoria, mas
de um movimento badalado de vrios autores para a aplicao das cincias do
comportamento na Administrao. A maioria desses autores constituda de
consultores de empresas que se especializaram em DO, dos quais podemos
destacar: Carl Rogers, Chris Argyris, Harold Leavitt.
Desenvolvimento Organizacional, em princpio, toda mudana planejada
dentro da organizao. O conceito tem suas razes justamente na idia de que uma
organizao um sistema social. O desenvolvimento da organizao um processo
planejado visando institucionalizar uma srie de tecnologias sociais, de forma que a
organizao fique habilitada a diagnosticar, planejar e implementar essas
modificaes com ou sem assistncia externa. O DO uma resposta da organizao
s mudanas.
A pluralidade de mudanas no mundo so fatores atribudos as origens do
DO, a saber:
Uma transformao rpida e inesperada do ambiente organizacional;
Um aumento do trabalho das organizaes, fazendo o volume das atividades
tradicionais da organizao no ser suficiente para sustentar o crescimento;
Uma crescente diversificao e gradativa complexidade da tecnologia
moderna, exigindo ntima integrao entre atividades e pessoas altamente
especializadas e de competncias muitos diferentes;
Uma mudana no comportamento administrativo devido a:
Um novo conceito de homem baseado num crescente e maior
conhecimento de suas complexas e mutveis necessidades, o qual substitui
uma idia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo aperta-botes
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Um novo conceito de poder , baseado na colaborao e na razo, o qual
substitui um modelo de poder baseado na coao e na ameaa.
Um novo conceito de valores organizacionais , baseado em idias
humanstico-democrticas, o qual substitui o sistema de valores