2 comportamento e cultura organizacional.pdf

Cu

rso

GESTÃO DE

RECURSOS

HUMANOS

Dis

cip

lin

a

COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Andressa ROCHA Sonia BARONE

Pós-Graduação a Distância

Instituto A Vez do Mestre

www.vezdomestre.edu.br

2009.2

So

bre

as

au

tora

s

Olá!!! Meu nome é ANDRESSA ROCHA. Sou formada em

Pedagogia, especialista em Psicologia Educacional e mestre em

Administração pela Universidade Federal da Paraíba-UFPB.

Trabalho no ensino de cursos de graduação em Administração e

Pedagogia, como também, no ensino da Pós-Graduação a distância

em Educação. Participo ativamente de diversos congressos

nacionais e internacionais nessas mesmas áreas e também de

Psicologia Escolar/ Educacional. Meus estudos estão voltados a

duas linhas de pesquisas. A primeira está voltada à Gestão de

Pessoas em ambientes corporativos e educacionais, enfatizando o

estudo do Comportamento, Cultura e Clima Organizacionais, e a

segunda, no estudo da escola, analisando suas formas de Gestão,

Integração, Planejamento e Avaliação.

Olá!!! Meu nome é SONIA BARONE. Sou formada em

Administração de Empresas e Serviço Social pela UERJ.

Especialista em Gestão Empresarial IAVM/UCAM e Mestre em

Administração de Empresas pela EBAPE/FGV. Trabalho no ensino

superior como Professora da Escola Superior Candido

Mendes/UCAM, onde leciono as disciplinas de Metodologia e

Desenvolvimento de Projetos e Planos de Negócios, Capital

Humano, Técnicas de Negociação, Marketing, Comportamento do

Consumidor, Liderança Gerencial, Consultoria de Projetos. Na Pós-

Graduação do Instituto A Vez do Mestre - UCAM, trabalho como

Professora da pós-graduação, lecionando as disciplinas de Gestão

da Mudança, Gestão de Pessoas, Processos de Tomada de Decisão

e Cultura Organizacional. Trabalho, também, como Consultora em

gestão organizacional e de pessoas. Na área acadêmica, meus

estudos estão voltados para o ambiente organizacional,

principalmente em relação a gestão de cultura, de projetos e de

pessoas na área de saúde.

Su

mário

07 Apresentação

09 Aula 1

Fundamentos do comportamento organizacional

35 Aula 2

Comportamento microorganizacional

65 Aula 3

Comportamento mesoorganizacional

91 Aula 4

Comportamento macroorganizacional

121 Aula 5

Cultura organizacional

139 Aula 6

Gestão da mudança organizacional

175 AV1

Estudo dirigido da disciplina

181 AV2

Trabalho acadêmico de

aprofundamento

185 Referências bibliográficas

Comportamento e

Cultura Organizacional

CA

DER

NO

DE

ES

TU

DO

S

Ap

res

en

taç

ão

Prezados Alunos, neste caderno, teremos seis aulas. Na primeira

aula vamos discutir os fundamentos do comportamento

organizacional e seus pressupostos. Na segunda, terceira e quarta

aulas, estudaremos o comportamento organizacional em seus três

níveis: o microorganizacional; o mesoorganizacional e

macroorganizacional. Na quinta aula, vamos analisar a cultura

organizacional e seus elementos. Finalizando nosso caderno, na

sexta aula vamos trabalhar o processo de mudança e o

desenvolvimento da Cultura de Mudança.

Ob

jeti

vo

s g

era

is

Este caderno de estudos tem como objetivos:

Conhecer o campo do Comportamento Organizacional, sua

evolução, enfoques e definições;

Compreender os níveis do Comportamento e suas inter-relações;

Entender a importância da formação Cultura nas organizações;

Analisar os processos de mudança organizacional;

Fazer as conexões entre o campo teórico do Comportamento e

da Cultura Organizacional e a sua aplicação prática dentro das

Organizações atuais.

Fundamentos do Comportamento

Organizacional

Andressa Rocha

AU

LA

1

Ap

res

en

taç

ão

Nesta aula, estudaremos os aspectos gerais do Comportamento

Organizacional, seu conceito e evolução; depois faremos uma

análise do Comportamento Organizacional Hoje, nas perspectivas

situacional e interacional. Aproveite ao máximo esse estudo, pois

esta aula dará a base de entendimento para as próximas aulas do

nosso caderno. Divirta-se!

Ob

jeti

vo

s

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

▪ Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento

Organizacional;

▪ Fazer uma análise de sua evolução histórica;

▪ Compreender as dimensões atuais do Comportamento

Organizacional sob as perspectivas situacional e interacional.

Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 10

Introdução

O principal objetivo é levá-lo a iniciar este

estudo para que a partir dessa leitura possa refletir e

discutir aspectos pertinentes a temática do

Comportamento Organizacional, que é tão importante

nas Organizações. O objetivo central é o entendimento

do Comportamento e da Cultura Organizacional, com

sua evolução, enfoques, conceitos, propósitos e

estrutura, articulando teoria e prática dentro da vida

organizacional.

Se pararmos para pensar um pouco sobre nosso

comportamento, perceberemos que vivemos a maior

parte do nosso tempo e de nossas vidas dentro das

organizações. Seja aprendendo, trabalhando, se

divertindo, comprando ou usando os produtos ou

serviços das mesmas. Por esse motivo, é importante

aprender como estas funcionam e como se comportam.

Qualquer que seja a sua área de atuação, o

conhecimento do comportamento organizacional é

imprescindível para o seu sucesso como profissional,

pois a maior parte do seu dia-a-dia, você irá trabalhar e

se relacionar dentro das organizações.

Cada organização seja ela, uma escola, uma

empresa, um hospital, uma igreja, um presídio e

diversas outras instituições possuem suas próprias

regras de funcionamento, seus valores e normas, o que

veremos adiante na formação da cultura organizacional.

E analisaremos como essa cultura irá definir o

comportamento de todos que a vivenciam.

O comportamento organizacional retrata a

interação entre pessoas e organização num processo de

reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam

ao acaso, elas se desenvolvem principalmente através

do trabalho humano.

Introdução 10 Entendendo o comportamento nas organizações 13 Aspectos históricos do comportamento organizacional 15 Comportamento organizacional na atualidade 26 Perspectiva situacional 27 Perspectiva interacional 28


As pessoas que fazem esta organização

funcionar, se desenvolver e crescer. O sucesso ou

fracasso das mesmas irá depender totalmente do fator

humano. É preciso entender e saber lidar com as

pessoas, perceber e respeitar suas diferenças

individuais. Como também, aprender a se relacionar

com este grupo de pessoas e como gerenciá-las.

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p.6), o

comportamento organizacional é ―um campo de estudo

voltado a prever, explicar, compreender e modificar o

comportamento humano‖ no contexto das

organizações. E dentro desta definição, os autores

consideram três aspectos fundamentais neste

comportamento:

Enfoca comportamentos observáveis no

ambiente de trabalho, desde uma simples

conversa com os colegas de trabalho, como

na utilização de equipamentos e preparo de

um relatório, como nas ações internas, como

pensar, perceber e decidir.

Estuda o comportamento das pessoas tanto

como indivíduos quanto como membros

organizacionais.

Analisa os grupos interagindo com a

organização.

Esses três aspectos caracterizam os níveis do

comportamento nas organizações: o

microorganizacional; o mesoorganizacional e

macroorganizacional.

O comportamento microorganizacional ocupa-

se principalmente do comportamento do indivíduo. Três

áreas da psicologia foram as principais vertentes deste

::Comportamento Mesoorganizacio-nal:

Busca respostas para questões como: Quais as formas de socialização que incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz? (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p.7)

:: Comportamento Microorganizacio-nal:

As questões mais trabalhadas nesse nível são: Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a desempenharem

seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com o seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante? (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p.7)


nível: a psicologia experimental com suas teorias

sobre aprendizagem, motivação, percepção e stress; a

psicologia clínica com seus modelos de personalidade

e desenvolvimento humano e a psicologia industrial

com suas teorias sobre seleção de empregados,

atitudes no local de trabalho e avaliação de

desempenho.

O comportamento mesoorganizacional

concentra-se na compreensão dos comportamentos das

pessoas que trabalham em grupos. Este nível

desenvolveu-se a partir das pesquisas nos campos da

comunicação, da psicologia social e da sociologia

interacionista, que forneceram teorias sobre

socialização, liderança e dinâmica de grupo.

O comportamento macroorganizacional diz

respeito à compreensão dos comportamentos das

organizações de uma forma integral. Suas origens

estão situadas em quatro disciplinas: a sociologia,

com suas teorias sobre estrutura, status social e

relações institucionais; a ciência política, com suas

teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a

antropologia, com suas teorias sobre simbolismo,

influência cultura e análise comparativa; e a

economia, com suas teorias sobre competição e

eficiência.

Ao longo de nossas próximas aulas, discutiremos

todos os processos envolvidos nos diferentes níveis de

comportamento organizacional descrito anteriormente,

além de discutirmos a cultura organizacional e os

aspectos da gestão da mudança. Estejam atentos as

temáticas aqui apresentadas que são essenciais para a

dinâmica do processo organizacional.

:: Comportamento Macroorganizacio-nal:

A pesquisa nesse nível considera questões como as seguintes: De que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de

trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional? Como uma organização deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem? (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p.7)


EXERCÍCIO 1

De acordo com seu entendimento, responda:

Qual a importância do comportamento humano no

trabalho?

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Entendendo o Comportamento nas

Organizações

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.7), o

Comportamento Organizacional (CO) é o estudo do

comportamento humano em ambientes organizacionais,

da interface entre o comportamento humano e a

organização e da organização em si.

Podemos estudar o comportamento individual,

sem levar em conta a organização, no entanto, se

considerar que esta influencia as pessoas e é por ela

influenciada, não compreenderemos por completo o

comportamento individual, sem antes aprender sobre a

organização. Da mesma forma, poderemos estudar as

organizações separadamente, mas precisamos saber

que são as pessoas que fazem a organização funcionar.

Portanto, no estudo do comportamento organizacional é

fundamental levar em conta as partes e também o

todo.

:: Comportamento Organizacional:

Os elementos-chave do comportamento organizacional são as pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a organização opera. Quando as pessoas se juntam numa organização para atingirem um objetivo, alguma espécie de estrutura é requerida. As pessoas também usam tecnologia para ajudar a fazer um trabalho, dessa forma existe uma interação entre as pessoas, estrutura e tecnologia. Além disso, esses elementos são influenciados pelo ambiente, seja interno ou externo. DAVIS E NEWSTROM (2002, P.5)

Este exercício é fundamental para o estudo ao longo

do caderno. Vamos começar a pensar sobre a nossa temática?


Ao considerar as pessoas que trabalham em

uma organização, o gestor deve prestar atenção na

perspectiva que cada indivíduo leva para o ambiente de

trabalho, como suas expectativas, seus objetivos

pessoais e profissionais, que influenciam em sua

relação com o trabalho e com os colegas de trabalho.

As pessoas não trabalham de forma isolada.

Mantêm contato com outras e com a organização de

diversas formas. Entre os pontos mais comuns de

contato estão os gerentes, os colegas de unidade ou

departamento, as políticas, diretrizes e os processos

formais e informais que são regulamentados no

processo cultural da empresa.

No processo cultural, como veremos mais

adiante na Aula 5, estão todas as normas de

relacionamentos entre todos os membros que

vivenciam a organização. São essas normas e regras

que influenciam diretamente o comportamento

organizacional.

O tempo também é um grande aliado na

mudança comportamental das pessoas, através dele, os

indivíduos mudam em decorrência de suas experiências

e do amadurecimento no próprio trabalho e na

organização em si. A organização também é afetada

pela presença e ausência de cada pessoa, ou seja, as

pessoas deixam suas marcas e histórias e as mesmas

influenciam direta ou indiretamente outras pessoas na

organização.

O campo de atuação do comportamento

organizacional é estimulante e complexo. Um grande

número de variáveis e conceitos anda lado a lado, e,

em conjunto, esses fatores são complicadores para que

o gestor possa entender, valorizar e gerir as outras

pessoas na organização. Esses fatores também


oferecem oportunidades únicas e valiosas para avaliar a

eficiência pessoal e organizacional (GRIFFIN E

MOORHEAD, 2006, p.8).

Portanto, a compreensão do comportamento

organizacional é vital para um bom funcionamento da

organização em todas as suas nuances, como também,

um fator importante para obtenção de uma gestão

eficaz, valorizando os aspectos individuais e

organizacionais como um todo.

Aspectos Históricos do Comportamento

Organizacional

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 7), o

comportamento organizacional se origina das Ciências

Sociais e está enraizado numa tradição mais antiga de

pesquisa e reflexão sobre a administração nas

organizações. Estes autores (2003,p.8) analisaram os

seguintes fatos históricos:

Em 3000 a.C., os sumérios formulavam

missões e metas para o governo e para seus

empreendimentos comerciais;

Entre 3000 e 1000 a.C., os egípcios

organizaram com êxito os esforços de

milhares de trabalhadores para construir as

pirâmides;

Entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os

romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade

hierárquica;

Entre 450 d.C. e o final do século XV, os

comerciantes venezianos desenvolveram leis

comerciais e inventaram a contabilidade de

partidas dobradas;

No inicio do século XVI, a pedido de um

príncipe italiano, Niccolo Machiavelli

preparou uma análise do poder que ainda

hoje é muito estudada;

Você sabia?

Em contabilidade, o Método das Partidas Dobradas, ou Método Veneziano é o sistema padrão usado em empresas e outras organizações para registrar transações financeiras. Sua premissa é de que a condição financeira e os resultados das operações de uma empresa ou organização são melhores representadas por diversas variáveis, chamadas contas, em que cada uma reflete um aspecto em particular do negócio como um valor monetário. Cada transação financeira é registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de

débitos deve ser igual ao total de créditos.


Por volta da mesma época, a Igreja Católica

aperfeiçoou uma estrutura de governo

valendo-se do uso de procedimentos

unificados.

Apesar dessas fontes históricas, as teorias e

práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento

Organizacional surgiram apenas a partir da Revolução

Industrial dos séculos XVIII e XIX.

De acordo ainda com Wagner e Hollenbeck

(2003, p. 8), as invenções como a máquina a vapor de

James Watt e o descaroçador de algodão de Eli

Whitney, criaram novas formas de produção em massa,

as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em

vigor. As operações de linha de montagem, que

aceleravam o ritmo da produção e exigiam o emprego

de grandes contingentes de trabalhadores,

sobrecarregaram os gerentes que trabalhavam nas

empresas. Além disso, a especialização dos gerentes,

agora, era necessária para manter equipamentos de

produção e coordenar cargos fabris, mas eles

dispunham de pouco tempo para desenvolvê-la.

A necessidade de inventar e melhorar o

maquinário para o local de trabalho fez surgir a

Nicolau Maquiavel, em italiano Niccolò Machiavelli,

(Florença, 3 de Maio de 1469 — Florença, 21 de

Junho de 1527) foi um historiador, poeta, diplomata

e músico italiano do Renascimento. É reconhecido

como fundador do pensamento e da ciência política

moderna, pela simples manobra de escrever sobre o

Estado e o governo como realmente são e não como

deveriam ser.

O pensamento de Maquiavel tem uma importância

ímpar nos estudos políticos pelo fato de ele

estabelecer uma nítida separação entre a política e a

ética, bem como por deixar de lado a antiga

concepção de política herdada da Grécia antiga, que

visava compreender a política como ela deve ser.

Maquiavel preferia estudar os fatos como eles são

na realidade. Fonte: Wikipédia e Enciclopédia Ilustrada da Folha


Engenharia Industrial que começou a voltar-se para a

seleção, instrução e coordenação dos trabalhadores

industriais. Por volta do final da revolução industrial,

gerentes e engenheiros americanos e europeus

passaram a se concentrar no desenvolvimento de

teorias gerais da administração que deram toda a

condução no estudo e na pesquisa do comportamento

nas organizações.

Da Teoria Geral da Administração destacam-se

no estudo do Comportamento Organizacional as

seguintes abordagens:

ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA-

DE 1890 A 1940

Precursor: Taylor

O fundador da Administração Científica,

Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus

princípios durante sua ascensão de operário a

engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na Filadélfia,

Pensilvânia. Seus princípios concentravam-se no

aumento da eficiência do local de trabalho por meio da

diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem

função de supervisão e da sistematização dos trabalhos

de ambos.

Segundo Taylor (apud WAGNER E HOLLENBECK,

2003, p. 9) a rentabilidade de uma empresa poderia ser

assegurada apenas pela descoberta da ―melhor

maneira‖ de executar cada trabalho. Os gerentes

poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e

utilizar um sistema de recompensas e punições para

incentivar sua adoção.

Considerado o ―Pai‖ da Administração, as idéias

de Taylor influenciaram o processo administrativo no


mundo inteiro, entre seus princípios gerais estão:

Utilizar métodos científicos para determinar o

melhor modo de executar cada tarefa;

Selecionar a pessoa mais adequada a cada

trabalho para a sua execução;

Treinar o trabalhador para executar o

trabalho corretamente;

Monitorar o desempenho do trabalho para

garantir que os detalhes nos procedimentos

sejam seguidos corretamente e que sejam

alcançados os resultados apropriados;

Atribuir toda a responsabilidade pela

organização do trabalho aos gerentes e não

aos trabalhadores;

Fornecer apoio adicional mediante o

planejamento da distribuição de tarefas e a

eliminação de interrupções.

Taylor (1856-1915) foi o fundador da moderna

administração de empresas. Como engenheiro-chefe

das fábricas de aço Midway, na Filadélfia, após

estudar os conceitos de temporalidade e movimento

na produção, introduziu, em 1881, um método para

aumentar a produtividade, baseado na

racionalização da produção em série, que

revolucionou a organização da empresa: o processo

de produção passava a ser subdividido em pequenos

segmentos, que eliminavam todo o tipo de

movimentos supérfluos, poupando assim tempo e

acelerando o ritmo.

e empenhou em identificar eventuais problemas que

atrasassem o tempo de produção, além de inventar

aparelhagens e criar uma série de implementos para

aperfeiçoar a forma de trabalho da maquinaria, bem

como agilizar e facilitar as operações humanas.

Baseou seu sistema de administração no estudo de

tempos nas linhas de produção, analisando e

cronometrando os tempos dos movimentos dos

operários siderúrgicos realizando uma série de

trabalhos. Assim, usando como base o estudo de

tempos, dividiu cada função em seus componentes e

projetou os melhores e mais rápidos métodos para

executar cada um desses componentes. Com isso,

Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores

deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis, calculando a ta


ABORDAGEM DOS PRINCÍPIOS DA

ADMINISTRAÇÃO- TEORIA CLÁSSICA- DE 1900 A

1950

Precursores: Fayol e Weber

Na mesma época em que Taylor e seus colegas

estavam formulando os princípios da administração

científica, outro grupo estava envolvido no

desenvolvimento da abordagem dos princípios da

administração. Em contraste com a ênfase da

administração cientifica na redução dos custos das

atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem

estava voltado para o aumento da eficiência dos

procedimentos gerenciais (WAGNER E HOLLENBECK,

2003, p. 8).

Henri Fayol desenvolveu seus princípios da

administração no início do século XX, quando

trabalhava como presidente de uma empresa francesa

de mineração e metalurgia. Ele identificou o que

acreditava ser as funções essenciais da administração:

planejamento; organização; coordenação e controle.

Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p.

11) formulou 14 princípios para ajudar o desempenho

dos gerentes:

DIVISÃO DO TRABALHO: dividir o trabalho em

tarefas especializadas e destinar

responsabilidades a indivíduos específicos;

xa de pagamento por unidade produzida que os

patrões poderiam pagar aos empregados num nível

que era melhor para a empresa e para o

trabalhador.

Fonte: Wikipédia e Enciclopédia Ilustrada da Folha


Autoridade: é o direito de dar ordens e a

responsabilidade de aceitar as conseqüências

do emprego da autoridade;

Disciplina: é a realização de uma tarefa com

obediência e dedicação;

Unidade de Comando: cada subordinado

deve receber ordens de apenas um superior

de comando;

Unidade de Direção: cada grupo de

atividades dirigidas para o mesmo objetivo

deve ter apenas um gerente e somente um

plano;

Interesses Individuais versus Interesses

Gerais: os interesses dos indivíduos e das

organizações como um todo devem ser

tratados com igual respeito;

Remuneração: o pagamento recebido pelos

funcionários deve ser justo e satisfatório

tanto para eles como para a empresa;

Centralização: é a retenção de autoridade

pelos gerentes;

Cadeia Escalar: é uma linha hierárquica que

se estende do gerente mais superior até o

subordinado mais inferior hierarquicamente;

Ordem: tudo deve estar em seu lugar;

Equidade: significa aplicação de regras

instituídas num sentindo de conformidade,

respeito e justiça;

Estabilidade de Ocupação: trabalhadores

corretamente selecionados devem dispor do

tempo necessário para aprenderem e

adaptarem-se aos seus cargos;

Iniciativa: os membros da organização

devem ter a oportunidade de pensar por si

mesmos;

Espírito de Equipe: os gerentes devem

harmonizar os interesses dos membros da

organização.


Para Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK,

2003, p. 13), a administração era mais que a adoção

mecânica de regras; exigia que os gerentes

exercitassem a intuição e se dedicassem a um

comportamento habilidoso ao decidir como, quando e

por que colocar em ação os princípios da administração.

Max Weber era um sociólogo alemão que

exerceu uma influência enorme no pensamento e na

prática da administração no século XX. Seu interesse

era na eficiência de diferentes tipos de estruturas

gerenciais. Para esse entendimento do que torna as

empresas eficientes, analisou o império egípcio, o

exército prussiano, a igreja católica romana e outras

organizações que tinham funcionado de maneira eficaz

por longos anos.

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 -

Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro

de minas francês e um dos teóricos clássicos da

Ciência da Administração, sendo o fundador da

Teoria Clássica da Administração.

Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o

desenvolvimento do conhecimento administrativo

moderno. Uma das contribuições da teoria criada e

divulgada por ele foi o desenvolvimento a

abordagem conhecida como Gestão Administrativa

ou processo administrativo, onde pela primeira vez

falou-se em administração como disciplina e

profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada

através de uma Teoria Geral da Administração.

Outra contribuição da teoria de Fayol é a

identificação das atuais quatro funções da

Administração que são: Planejar, Organizar, Liderar

e Controlar, à qual Fayol ainda acrescenta a função

de Coordenar.

Segundo Fayol a Administração é uma função

distinta das outras funções, como finanças,

produção e distribuição, e o trabalho do gerente está

distinto das operações técnicas das empresas. Com

essa distinção Fayol contribuiu para que se torne

mais nítido o papel dos executivos. Identificou

catorze princípios que devem ser seguidos para que

a Administração seja eficaz. Esses princípios se

tornaram uma espécie de prescrição administrativa

universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas

de modo flexível.

Fonte: Wikipédia, Enciclopédia Livre.


Segundo ainda, Wagner e Hollenbeck, 2003, p.

13, com base nessas análises, Weber desenvolveu seu

modelo de Burocracia, uma descrição idealizada de uma

empresa eficiente que tem como principais

características:

Seleção e promoção: a especialização é o

critério primordial. Critérios de amizade ou

outras formas de favoritismo são

explicitamente rejeitados;

Hierarquia de autoridade: os superiores

têm autoridade para dirigir as ações dos

subordinados;

Regras e regulamentos: regulamentos

inalteráveis proporcionam aos membros da

burocracia orientação coerente e imparcial;

Divisão do trabalho: o trabalho é dividido

em tarefas que podem ser executadas pelos

membros da burocracia de uma maneira

eficiente e produtiva;

Documentação escrita: os registros

proporcionam consistência e base para

avaliação dos procedimentos burocráticos;

Propriedade à parte: os membros não

podem obter vantagem injusta por meio de

propriedade.

Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril

de 1864 — Munique, 14 de Junho de 1920) foi um

intelectual alemão, jurista, economista e

considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu

irmão foi o também, famoso sociólogo e economista,

Alfred Weber. Sua esposa era a socióloga e

historiadora de direito Marianne Schnitger.

Ele foi juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e

Emile Durkheim, um dos modernos fundadores da

Sociologia. É conhecido, sobretudo, pelo seu

trabalho sobre a Sociologia da religião.

De importância extrema, Max Weber escreveu a

Ética protestante e o espírito do Capitalismo. Este é

um ensaio fundamental sobre as religiões e a

afluência dos seus seguidores. Subjacente a Weber

está a realidade econômica da Alemanha do princípio do século XX.


ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS- DE 1930

A 1970

Precursores: Mayo, Mcgregor e Maslow

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 12), os

estudos de Hawthorne criaram muita polemica entre os

executivos, representando as bases de uma abordagem

de gestão inteiramente nova, conhecida como a ―escola

de relações humanas‖.

Weber também é conhecido pelo seu estudo da

burocratização da sociedade. No seu trabalho,

Weber delineia a famosa descrição da burocratização

como uma mudança da organização baseada em

valores e ação (a chamada autoridade tradicional)

para uma organização orientada para os objetivos e

ação. O resultado, segundo Weber, é uma "noite

polar de frio glacial" na qual a crescente

burocratização da vida humana a coloca numa

gaiola de metal de regras e de controle racional.

Seus estudos sobre a burocracia da sociedade

tiveram grande importância no estudo da Teoria da

Burocracia, dentro do campo de estudo da

administração de empresas.

Max Weber morreu de pneumonia em Munique,

Alemanha, a 14 de Junho de 1920.

Fonte: Wikipédia e Enciclopédia Ilustrada da Folha

Os Estudos de Hawthorne

Estes estudos, coordenados por Elton Mayo,

realizados inicialmente em 1924, na fábrica em

Hawthorne da Western Eletric, nas proximidades de

Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas

de utilizar técnicas científicas para examinar o

comportamento humano no trabalho. Uma série de

experimentos em três etapas avaliou os efeitos

sobre a eficiência no local de trabalho de várias

condições físicas e práticas gerenciais.

O primeiro experimento testou os efeitos da

iluminação do local de trabalho sobre a

produtividade e resultou na surpreendente

descoberta de que as mudanças na iluminação

exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas

condições sociais pareciam explicar aumentos significativos na produtividade do grupo.


As premissas básicas dessa escola eram as de

que as pessoas reagem ao ambiente social em que

estão inseridas, de que a motivação depende mais das

necessidades sociais do que as de necessidades

econômicas e de quem está satisfeito trabalha melhor

do que os insatisfeitos. Essa visão do homem ―social‖

representa uma mudança significativa em relação aos

valores e filosofia da administração cientifica e da teoria

clássica.

Os estudos de Douglas McGregor e Abraham

Maslow são considerados os mais expressivos em

relação aos principais valores das relações humanas

aplicados à gestão.

McGregor é conhecido principalmente pela sua

obra clássica O lado humano da empresa, na qual

identifica duas perspectivas opostas que, em sua

opinião, são típicas da visão gerencial em relação aos

seus funcionários. Alguns gerentes, de acordo com seu

estudo, seguem o que ele denominou de Teoria X, que

espelha uma visão pessimista da natureza humana e do

comportamento do funcionário. Já na outra perspectiva,

denominada de Teoria Y, o executivo vê o funcionário

de maneira mais otimista e positiva e é representativa

sob o ponto de vista das relações humanas no trabalho.

De acordo com McGregor (apud GRIFFIN E

MOORHEAD, 2006, p. 13), os pressupostos das Teorias

X e Y são:

Experiências adicionais levaram os pesquisadores a

concluir que os fatores sociais, principalmente os

desejos dos trabalhadores de satisfazer

necessidades de companheirismo e apoio no

trabalho, explicavam os resultados observados em

todos os estudos de Hawthorne.

Fonte: Wagner e Hollenbeck (2003, p. 14).


Teoria X, segundo ela, os indivíduos:

Não gostam de trabalhar e tentam evitar

fazê-lo;

Não gostam de trabalhar, portanto os

gestores devem controlar, dirigir, coagir e

ameaçá-los para que trabalhem, a fim de

atingir os objetivos da organização;

Preferem ser mandados para evitar

responsabilidades e adquirir segurança; têm

pouca ambição.

Teoria Y, segundo ela, os indivíduos:

Geralmente gostam de trabalhar; o trabalho

faz parte de sua vida;

Têm motivação interna para atingir os

objetivos com que se comprometeram;

Comprometem-se com objetivos desde que

sejam compensados quando os alcançarem;

Buscam e aceitam responsabilidades em

condições favoráveis;

Têm capacidade de inovação ao resolver

problemas organizacionais;

São brilhantes, mas na maioria das vezes,

enfrentam situações na organização em que

seu potencial é subestimado.

Abraham Maslow, em 1943, publicou uma teoria

pioneira sobre motivação que se tornou bastante

conhecida como a Hierarquia das Necessidades. Esta

teoria parte do princípio de que a motivação surge de

uma série hierárquica de necessidades. Quando a

necessidade de um nível é satisfeita, a pessoa passa

para o próximo nível da escala, em direção ao topo.

Os estudos de Hawthorne e a escola de Relações

Humanas desempenharam papel fundamental no


desenvolvimento dos estudos na área do

comportamento organizacional.

ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS- DE 1960

ATÉ O PRESENTE

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 17),

com o surgimento da abordagem dos sistemas abertas,

nos anos 60, as preocupações da abordagem das

relações humanas quanto à satisfação e ao

desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para

incluir um foco no crescimento e na sobrevivência das

empresas.

De acordo com esta abordagem, toda empresa é

um sistema, ou seja, uma estrutura unificada de

subsistemas inter-relacionados, aberto ou sujeito à

influência ambiental. Empresas, cujos subsistemas

conseguem dar conta do ambiente ―circundante‖,

podem continuar em atividade, ao passo que as

organizações que não dão conta desta influência não

sobrevivem.

Em conjunto, a teoria da administração e as

ciências sociais formam a base do campo do

comportamento organizacional. Esses conhecimentos

oferecem valiosas informações, descobertas e

conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de

compreender e reagir a uma diversidade de questões

da administração contemporânea, principalmente na

habilidade de lidar e gerenciar pessoas.

Comportamento organizacional na

atualidade

Deve-se entender que os conceitos e idéias do

comportamento organizacional possuem um foco

interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é,


utiliza-se de vários outros campos de estudo na

tentativa de descrever o comportamento humano no

trabalho.

Agrupam-se em três categorias os conceitos

fundamentais do comportamento organizacional:

1. Processos Individuais: ênfase no

comportamento microorganizacional, onde se

concentram as bases do comportamento

individual para as teorias motivacionais e as

técnicas para motivar os funcionários.

2. Processos Interpessoais: ênfase no

comportamento mesoorganizacional, onde se

concentram os processos de comunicação, as

dinâmicas de trabalho em grupo e o

desenvolvimento da equipe, como também os

processos de liderança, negociação e tomada

de decisão.

3. Processos e Características

Organizacionais: ênfase no comportamento

macroorganizacional, onde se concentram os

processos organizacionais como sua

estrutura, cultura, mudança e

desenvolvimento.

Perspectiva situacional

Dentro da análise atual do comportamento nas

organizações, não se pode perder de vista um ponto

fundamental que vem da perspectiva situacional.

Antigamente, nas teorias da administração

científica, na teoria clássica e até mesmo na escola de

relações humanas, buscavam-se respostas prontas e

padronizadas. Procuravam-se receitas ou a melhor


forma para ser usado em qualquer organização e em

qualquer situação. Entretanto, os estudiosos do

comportamento organizacional perceberam que a

complexidade do comportamento humano e a dos

ambientes organizacionais tornavam essas famosas

―receitas‖ universais praticamente impossíveis de

serem adotadas. Descobriram na verdade que, nas

organizações, a maioria das situações e dos resultados

é situacional, isto é, a relação entre quaisquer duas

variáveis provavelmente é contingencial ou depende de

outras variáveis. A ação ou o comportamento gerencial

apropriados depende dos elementos da situação

(GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 14).

A área do comportamento organizacional

abandonou gradativamente o modelo universal da

década de 50 e inicio da década de 60 e adota hoje

uma perspectiva situacional.

Perspectiva interacional

A perspectiva interacional é uma outra corrente

de análise essencial nessa compreensão do

comportamento organizacional. Ela parte do princípio

que o comportamento individual resulta da interação

contínua e multidirecional entre as características da

pessoa e as características da situação. Essa visão

explica como as pessoas selecionam, interpretam e

modificam diversas situações.

Segundo ainda Griffin e Moorhead (2006, p.16),

a visão interacional pressupõe que não basta descrever

os fenômenos organizacionais como situações causa e

efeito. Quando as pessoas passam a integrar uma

organização, um comportamento e os atos dela

modelam a organização de várias formas. Do mesmo

modo, a organização modela o comportamento e ações

de cada pessoa que passe a fazer parte dela. A


perspectiva interacionista trabalha essa inter-relação de

causa e efeito.

São muitos os desafios para compreender o

comportamento no trabalho, podendo ainda destacar

outros pontos fundamentais para esta análise como: a

adequação do tamanho da força de trabalho; as novas

formas de organização; a ética e a responsabilidade

social.

A gestão eficiente e que pretende ser realmente

eficaz deve contrabalancear as variáveis do âmbito

individual, grupal e organizacional, conforme veremos

nas próximas aulas.

EXERCÍCIO 2

No seu entendimento, enumere e explique cinco

princípios de Fayol que você considera essencial para

um bom funcionamento de uma organização.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCÍCIO 3

Quais são as bases do estudo do comportamento

organizacional atualmente?

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________


EXERCÍCIO 4

Os estudos teóricos e práticos sobre gerenciamento que

deram origem aos estudos do comportamento

organizacional, surgiram com...

( A ) Os sumérios;

( B ) Nicolau Maquiavel;

( C ) Os romanos;

( D ) Os comerciantes venezianos;

( E ) A Revolução Industrial.

EXERCÍCIO 5

Os três níveis de comportamento organizacional são:

Microorganizacional, mezoorganizacional e

macroorganizacional. Assinale a opção que apresenta a

afirmativa correta em relação a ênfase dos estudos

organizacionais desses níveis.

( A ) No comportamento microorganizacional os

estudos dão ênfase a liderança e negociação;

( B ) No comportamento Mezoorganizacional os estudos

dão ênfase a estrutura e desenvolvimento;

( C ) No comportamento Macroorganizacional os

estudos dão ênfase as teorias motivacionais;

( D ) No comportamento microorganizacional os

estudos dão ênfase as técnicas para motivar

pessoas;

( E ) No comportamento Mezoorganizacional os estudos

dão ênfase as técnicas de motivação;


RESUMO

Vimos até agora:

O comportamento organizacional retrata a

interação entre pessoas e organização num

processo de reciprocidade contínuo. As

organizações não funcionam ao acaso, elas se

desenvolvem principalmente através do

trabalho humano;

São três os níveis do comportamento nas

organizações: o microorganizacional; o

mesoorganizacional e macroorganizacional;

O comportamento microorganizacional ocupa-

se principalmente do comportamento do

indivíduo;

O comportamento mesoorganizacional

concentra-se na compreensão dos

comportamentos das pessoas que trabalham

em grupos;

O comportamento macroorganizacional diz

respeito à compreensão dos comportamentos

das organizações de uma forma integral;

O campo de atuação do comportamento

organizacional é estimulante e complexo. Um

grande número de variáveis e conceitos anda

lado a lado, e, em conjunto, esses fatores são

complicadores para que o gestor possa

entender, valorizar e gerir as outras pessoas

na organização;

As teorias e práticas gerenciais que iniciaram

o Comportamento Organizacional surgiram ape


nas a partir da Revolução Industrial dos

séculos XVIII e XIX;

Por volta do final da revolução industrial,

gerentes e engenheiros americanos e

europeus passaram a se concentrar no

desenvolvimento de teorias gerais da

administração que deram toda a condução no

estudo e na pesquisa do comportamento nas

organizações;

Os princípios da Administração Cientifica,

tendo como precursor Frederick Taylor,

concentravam-se no aumento da eficiência do

local de trabalho por meio da diferenciação

entre gerentes e trabalhadores sem função de

supervisão e da sistematização dos trabalhos

de ambos;

Em contraste com a ênfase da administração

cientifica na redução dos custos das

atividades produtivas, o foco da teoria

clássica estava voltado para o aumento da

eficiência dos procedimentos gerenciais;

As premissas básicas da escola das relações

humanas eram as de que as pessoas reagem

ao ambiente social em que estão inseridas, de

que a motivação depende mais das

necessidades sociais do que as de

necessidades econômicas;

De acordo com a abordagem sistêmica, toda

empresa é um sistema, ou seja, uma

estrutura unificada de subsistemas inter-

relacionados, aberto ou sujeito à influência

ambiental;


Deve-se entender que os conceitos e idéias

do comportamento organizacional possuem

um foco interdisciplinar e uma natureza

descritiva; isto é, utiliza-se de vários outros

campos de estudo na tentativa de descrever o

comportamento humano no trabalho;

A perspectiva situacional indica que a relação

entre quaisquer duas variáveis provavelmente

é contingencial ou depende de outras

variáveis;

A perspectiva interacional parte do princípio

que o comportamento individual resulta da

interação contínua e multidirecional entre as

características da pessoa e as características

da situação.

Comportamento microorganizacional:

o indivíduo

Andressa Rocha

AU

LA

2

Ap

res

en

taç

ão

Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nível

microorganizacional, focalizando o indivíduo na organização.

Vamos entender como administrar a diversidade e as diferenças

individuais, como também, analisar as atitudes, a percepção, o

processo de decisão e a criatividade de cada pessoa na

organização. Discutiremos ainda nessa aula, a questão da ética e

da cidadania que é essencial para a vida organizacional mais

integrada e social. E para finalizar, vamos trabalhar a Motivação e

a Satisfação no local de trabalho. Espero que tenha um ótimo

estudo!

Ob

jeti

vo

s


capaz de:

Compreender o comportamento no nível microorganizacional;

Analisar a influência da Motivação e Satisfação no ambiente de

trabalho;

Refletir sobre os conceitos de Ética e Cidadania Organizacional.

Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 36

Administrando a diversidade e as

diferenças individuais

O termo diversidade tem sido muito discutido

atualmente, mas o que ele significa no ambiente

organizacional? Na realidade, quando se fala neste

conceito, pensa-se somente em diferenças sexuais e

étnicas e o termo em si é bem mais amplo, pois se

refere à variedade de itens, objetos ou pessoas

caracterizados por diferenças e semelhanças.

As semelhanças são tão importantes quanto as

diferenças, afinal cada pessoa é única, podemos ser

semelhantes, mas nunca iguais. Numa empresa, apesar

de dois ou mais funcionários serem do mesmo sexo,

mesma etnia e mesmo curso superior, eles são

indivíduos diferentes que podem agir e reagir de

diversas maneiras a vários estilos de gestão.

Os gerentes têm de lidar diariamente com estas

semelhanças e diferenças entre as pessoas. Entender a

diversidade dentro e fora das organizações é

fundamental para a sobrevivência no mercado

empresarial e constitui um dos maiores desafios

inerentes à gestão na atualidade.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.36), a

crescente diversidade da força de trabalho se deve a

quatro tendências:

1. O mercado de trabalho muda em razão das

condições econômicas, tornando-se cada vez

mais importante encontrar os melhores

funcionários e distribuí-los para atender

melhor a organização;

2. Mais empresas vem concentrando iniciativas

de marketing no crescente poder aquisitivo.

Um trabalho de marketing no segmentado re-

Quer saber mais?

Diversidade: Caracteriza-se por semelhanças e diferenças em fatores como idade, sexo, herança étnica, habilidades físicas e deficiências,

raça e orientação sexual entre os funcionários. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.36)

Administrando a diversidade e as diferenças individuais 36 Atitudes e comportamento individual 39 Satisfação e stress no local de trabalho 43 Percepção, decisão e criatividade 48 Motivação no trabalho 53 Ética e cidadania organizacional 56


quer uma equipe de trabalho que represente

os mercados-alvo;

3. Cada vez mais, as empresas procuram

expandir seus mercados ao redor do mundo,

o que requer maior diversidade de

pensamento para alcançar efetivamente

mercados internacionais;

4. As empresas que buscam ter presença

mundial, por meio de expansões, aquisições e

fusões, passam inevitavelmente por um

período de consolidação a fim de reduzir a

duplicação de esforços ao redor do mundo e

aproveitar sinergias em operações que

cruzam fronteiras. Em geral, consolidação

significa agrupar funcionários do mundo todo

em novas unidades, mais eficientes,

resultando em grupos bastante diversificados.

As concepções de trabalho dos funcionários, a

expectativa de gratificação e as práticas de convivência

com os outros são todas influenciadas pela diversidade.

Os gestores de grupos de trabalhos diversificados

precisam entender como o ambiente social influi nas

convicções dos funcionários a respeito do trabalho e ter

capacidade de se comunicar para desenvolver confiança

e auto-estima nos integrantes desses grupos. Muitos

tendem a atribuir estereótipos e estes podem levar a

algo mais perigoso nesses relacionamentos

interpessoais: o preconceito.

Os gestores que estereotipam as pessoas dentro

das organizações, baseados em pressuposições sobre

características do grupo de trabalho, tendem a ignorar

diferenças individuais, o que ocasiona julgamentos

errôneos sobre os outros, deixando de avaliar a pessoa

propriamente dita e a situação real que se apresenta.

Quer saber mais?

Estereótipos: São julgamentos rígidos sobre os outros, ignorando-se as características individuais e a situação real. A incorporação de estereótipos pode levar ao preconceito. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.37)

Quer saber mais?

Preconceitos: São julgamentos que reforçam crenças de superioridade e de inferioridade e podem implicar uma avaliação supervalorizada de um grupo em detrimento de outro. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.37).


Quando o gerente tem preconceitos em relação

aos seus funcionários, ele faz pressuposições sobre

esses indivíduos que podem ser verdadeiras ou não, e

os vê de acordo com tais pressuposições. Em muitos

casos, a gerência constrói descrições de cargos,

sistemas de gratificação, sistemas de avaliação de

desempenho e sistemas e políticas de direção que se

encaixam em seus estereótipos de funcionários.

De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006,

p.36), os sistemas de gestão desenvolvidos com base

em estereótipos e preconceitos não satisfazem as

necessidades de uma força de trabalho diversificada.

Nesse caso, o sistema de incentivos pode oferecer

gratificações que não são do interesse de alguns

funcionários, descrição de cargos que não se encaixam

nem nas funções nem no perfil dos profissionais que as

executam, bem como sistemas de avaliação de

desempenho que medem apenas equívocos.

Além disso, esses gestores que se baseiam em

estereótipos e preconceitos não conseguem reconhecer

talentos individuais específicos, o que costuma provocar

nesses funcionários baixa auto-estima e talvez um

desempenho e uma satisfação profissional menores.

Lembrando ainda que os estereótipos podem se tornar

profecias auto-realizáveis, se presumimos que alguém

é incompetente e o tratamos como tal, com o tempo

essa pessoa pode passar a ter a mesma opinião sobre

si mesma. Isso pode ocasionar uma produtividade

menor, pouca criatividade e moral baixo (GRIFFIN E

MOORHEAD, 2006, p. 37).

É importante que os gestores reconheçam a

diversidade existente nas organizações para que

possam trabalhar essas diferenças e construir uma

força de trabalho harmônica e feliz no ambiente

organizacional.

Quer saber mais?

Diversidade: Valorizar a diversidade significa RENUNCIAR a idéia de que todos os que não fazem parte do grupo dominante devem se adaptar. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.41)


É essencial que admitam que cada pessoa seja

um ser único e diferente, capaz de exercer habilidades

inerentes as suas competências individuais, que são

formadas a partir do conjunto integrado de

conhecimentos, adquiridos através dos estudos e

experiências de cada um, e de atitudes desenvolvidas

através de uma educação que são envolvidas em

culturas diferenciadas.

Atitudes e Comportamento Individual

As diferenças individuais são características que

variam de pessoa para pessoa, elas podem ser: físicas,

emocionais e psicológicas. Em conjunto, elas

identificam cada indivíduo, tornando-o único.

Os traços de personalidade representam

algumas das mais importantes diferenças individuais

nas organizações. Os gerentes devem esforçar-se para

compreender as características básicas da

personalidade e como elas podem influir no

comportamento organizacional, principalmente nas

atitudes e percepções em relação à organização.

A Psicologia identifica diversos traços de

personalidade e dimensões que diferenciam as pessoas.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.72-74), no

ambiente organizacional, existem cinco traços

essenciais que são fundamentais para análise do

comportamento humano no trabalho: sociabilidade;

consciência / meticulosidade; estabilidade emocional;

extroversão e abertura.

Sociabilidade: é a capacidade de se

relacionar bem com os outros. Os muito

sociáveis tendem a ser gentis, cooperativos,

compreensivos, além de perdoarem com mais

facilidade e terem boa vontade com os demais.

Quer saber mais?

Personalidade: É o conjunto de características psicológicas relativamente estáveis que distingue uma pessoa da outra.

(GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.72)

Quer saber mais?

Modelo dos Cinco Fatores: O modelo dos cinco grandes traços de personalidade é muito popular entre pesquisadores e gestores. Essas cinco dimensões (sociabilidade, consciência/meticulosidade, estabilidade emocional, extroversão e abertura) representam traços fundamentais importantes para determinar o

comportamento dos indivíduos nas organizações. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.74)


As pessoas insociáveis tendem a ser

irritáveis, pouco cooperativas e em geral têm

uma atitude antagônica para com os outros. É

provável que as pessoas muito sociáveis

estejam mais propensas a desenvolver boas

relações de trabalho com os colegas,

subordinados e chefes.

Consciência/ meticulosidade: diz respeito

à quantidade de objetivos em que cada qual é

capaz de se concentrar. Os que se

concentram em poucos objetivos a um só

tempo tendem a ser organizados,

sistemáticos, cuidadosos, responsáveis e

disciplinados no trabalho. Em geral, as

pessoas que se voltam para uma gama de

objetivos costumam a ser mais

desorganizadas, descuidadas, negligentes e

menos disciplinadas.

Estabilidade emocional: diz respeito à

variação de humor e à segurança. As pessoas

com estabilidade emocional tendem a ser

mais calmas, flexíveis e seguras, enquanto

pessoas menos estáveis são mais nervosas,

inseguras, reativas e sujeitas a mudanças

extremas de humor. Pessoas com maior

estabilidade emocional, geralmente, são as

mais indicadas para enfrentar o stress, a

pressão e a tensão no trabalho.

Extroversão: está relacionada com o bem-

estar sentido nos relacionamentos. As

pessoas tidas como extrovertidas são

amistosas, falantes, assertivas e abertas a

novos relacionamentos. As introvertidas

sentem-se pouco à vontade em situações

sociais e estão menos abertas. As pesquisas su-

Quer saber mais?

Sistema Myers-Briggs: O indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI, na sigla em inglês) é muito popular nas empresas. É uma das ferramentas de seleção mais utilizadas atualmente. As pesquisas sugerem que o MBTI é um método útil para determinar estilos de comunicação e preferências de interação. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.75)


sugerem que os extrovertidos tendem a

apresentar melhor desempenho no trabalho

do que os introvertidos e são mais atraídos

para empregos que dependam de relações

pessoais.

Abertura: refere-se à maleabilidade das

crenças e dos interesses de uma pessoa. As

pessoas com um alto grau de aberturas para

experiências estão mais dispostas a ouvir

novas idéias e até mesmo a mudar de

opinião, crença e atitude a partir de novas

informações.

De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006,

p.75), uma outra abordagem interessante para a

compreensão das personalidades nas organizações é o

sistema Myers-Briggs. Esse sistema, baseado na obra

clássica de Carl Jung, diferencia as pessoas segundo

quatro aspectos gerais:

Extroversão X Introversão: os

extrovertidos obtêm energia quando rodeados

por outras pessoas; os introvertidos precisam

da solidão para recarregar as energias.

Racionalidade X Intuição: os racionais

preferem idéias concretas; os intuitivos

preferem conceitos abstratos.

Lógica X Emoção: Pessoas lógicas baseiam

suas decisões mais na lógica e na razão;

pessoas emotivas baseiam suas decisões em

sentimentos e emoções.

Análise X Percepção: as pessoas do tipo

analítico gostam de chegar ao fim de tarefas

e atividades, vê-las concluídas; as pessoas

que privilegiam a percepção gostam do

processo de elaboração e de situações

abertas.


Para usar esse sistema, as organizações aplicam

questionários para avaliar a personalidade em cada

dimensão. Pontuações altas e baixas em cada uma das

dimensões são utilizadas para classificar as pessoas em

uma das 16 diferentes categorias de personalidade.

Um outro importante elemento do

comportamento individual nas organizações são as

atitudes. Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.78), as

atitudes são os conjuntos de crenças e sentimentos que

se têm a respeito dos outros, de idéias e de situações.

As atitudes representam o modo de expressar os

sentimentos. Elas apresentam três componentes:

Componente Afetivo: reflete os sentimentos

e emoções em relação a determinada

situação.

Componente Cognitivo: diz respeito ao

conhecimento que se tem da situação.

Carl Gustav Jung (1875-1961) foi um dos maiores

estudiosos da vida interior do homem e tomou a si

mesmo como matéria prima de suas descobertas -

suas experiências e suas emoções estão descritas no

livro "Memórias, Sonhos e Reflexões".

Em 1903 publicou sua primeira obra, "Psicologia e

Patologia dos Fenômenos ditos Ocultos", fruto de

sua tese de doutoramento. Publicou nos anos

seguintes mais três trabalhos, relacionadas à

descoberta dos complexos afetivos e das

significações nos sintomas das psicoses.

Em 1917, Jung publicou seus estudos sobre o

inconsciente coletivo no livro "A Psicologia do

Inconsciente" e, em 1920, apresentou os conceitos

de introversão e extroversão na obra "Tipos

Psicológicos". A partir daí, Jung construiu as bases

da psicologia analítica, desenvolvendo a teoria dos

arquétipos e incorporando conhecimentos das

religiões orientais, da alquimia e da mitologia.

Sua produtiva carreira se materializou na publicação

de dezenas de estudos, trabalhos, seminários e

outras obras. Já octogenário, reuniu em livro as

memórias de toda a sua vida. Carl Gustav Jung

morreu aos 85 anos, como um dos mais influentes

pensadores do século 20.

Fonte: Biografia- Uol Educação


Componente Intencional: reflete como a

pessoa espera se comportar em dada

situação.

As pessoas procuram manter a coerência dos

três componentes das suas atitudes. No entanto, certas

circunstâncias provocam conflitos. O conflito vivido em

relação às próprias atitudes chama-se dissonância

cognitiva. Por exemplo, uma pessoa que jurou nunca

trabalhar numa empresa grande e impessoal e que tem

a pretensão de abrir seu próprio negócio. Infelizmente,

uma série de fatores a faz aceitar um emprego nessa

empresa, ocorrendo à dissonância cognitiva, ou seja, os

componentes afetivos e cognitivos de sua atitude

entram em conflito com seu componente intencional.

Nas organizações, as pessoas desenvolvem

atitudes sobre muitas coisas diferentes, geralmente,

costumam ter atitudes bem definidas sobre salários,

possibilidades de promoção, chefes, benefícios, etc. As

atitudes especialmente importantes são: a satisfação e

a insatisfação com o emprego e o comprometimento

organizacional.

Satisfação e stress no local de trabalho

A satisfação ou a insatisfação no trabalho reflete

a medida da gratificação e da plenitude de alguém no

trabalho. Pesquisas extensas sobre a satisfação no

trabalho indicam fatores pessoais, como necessidades e

aspirações, determinam essa atitude, junto com fatores

de grupo e organizacional, como o relacionamento com

colegas e supervisores, condições de trabalho, políticas

de trabalho e remuneração.

Segundo Locke (apud WAGNER E HOLLENBECK,

2003, p. 121), a satisfação no trabalho é ―um

sentimento agradável que resulta da percepção de que

Quer saber mais?

Comprometimento Organizacional: É a medida da identificação e da ligação do funcionário com a organização. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.79)


nosso trabalho realiza ou permite a realização de

valores importantes relativos ao próprio trabalho‖. Três

componentes chaves são importantes na definição de

satisfação no ambiente de trabalho: valores,

importância e percepção.

O primeiro componente está ligado ao próprio

conceito de satisfação, sendo que o mesmo é uma

função de valores. Locke (ibid.), definiu os valores em

termos daquilo ―que uma pessoa deseja obter

consciente ou inconscientemente‖. Ainda distinguiu os

valores e as necessidades, sugerindo que as

necessidades são mais bem concebidas como

―exigências objetivas‖ do corpo, que são essenciais à

manutenção da vida, como as necessidades de oxigênio

e água, já os valores, seriam ―exigências subjetivas‖,

existentes na mente da pessoa.

O segundo componente da satisfação no

trabalho é a importância. As pessoas não diferem

apenas nos valores que defendem, mas na importância

que atribuem a esses valores, e essas diferenças são

cruciais na determinação de seu grau de satisfação no

trabalho. Uma pessoa pode valorizar mais a segurança

no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir

um trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda

pode estar mais interessada num trabalho mais social

do que formal, ou seja, as pessoas diferem o tempo

todo em seu modo de pensar e agir, e os valores vão

variando de acordo com o grau de importância dado a

eles.

O último componente é a percepção, a

satisfação está baseada em nossa percepção da

situação atual em relação aos nossos valores. As

percepções, no entanto, podem não refletir com

precisão total a realidade objetiva. Quando não a

refletem, é preciso atentar para a percepção que o


indivíduo tem da situação e não para a situação

concreta.

A constante insatisfação no trabalho pode levar

ao estresse. Segundo Mcgrath (apud WAGNER E

HOLLENBECK, 2003, p. 121), o estresse é um estado

emocional que ocorre quando as pessoas estão

inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio

percebido em relação a um valor importante.

Wagner e Hollenbeck (2003, p.122) sugerem

ainda três componentes importantes para a avaliação

do conceito de estresse: o desafio percebido, o valor

importante e a incerteza da resolução.

O desafio percebido enfatiza que o estresse

surge da interação entre as pessoas e sua percepção do

ambiente. Por exemplo, rumores infundados sobre o

fechamento de uma fábrica, provocarão estresse entre

os funcionários, mesmo que não exista nenhuma

ameaça real.

O valor importante é crucial pela mesma razão

que é fundamental à definição de satisfação. O desafio

só causará estresse quando ameaçar algum valor

importante.

A incerteza da resolução enfatiza que o

indivíduo interpreta a situação em termos da percepção

da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o

desafio.

O estresse ocorre quando a dificuldade

percebida possui um valor importante para o indivíduo.

Além disso, quando o nível de dificuldade é maior do

que a capacidade de resolução do desafio, o resultado

se torna cada vez mais incerto. Essa incerteza em

relação a enfrentar o desafio que gera o estresse.


A reação fisiológica do corpo a esse tipo de

ameaça é um processo que provavelmente já teve

antes um grande valor para sobrevivência. Quando

percebe uma ameaça, o corpo produz substâncias

químicas que elevam a pressão sanguínea e que

desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para

os músculos. Gorduras do sangue são então liberadas

para fornecer um ímpeto de energia e aumentar a

coagulação do sangue em caso de dano. Quando a

ameaça diante do indivíduo é prolongada, têm inicio

outras mudanças que preparam o corpo para uma

longa batalha (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 123).

Se a exposição à causa do estresse continua, a

pessoa alcança a fase do esgotamento e se o estresse

continua inabalado podem sofrer a chamada estafa,

que é um estado de exaustão que pode conduzir a dano

físico grave, inclusive morte por infarto ou doença

cardíaca.

O estresse, na verdade, não é um fenômeno

simples; tem muitas causas diferentes causadas por

diversos estressores. De acordo com Griffin e Moorhead

(2006, P.82), Os estressores associados ao trabalho

inserem-se em quatro categorias:

Exigências do serviço: estão diretamente

ligadas à própria tarefa. Algumas ocupações

são mais estressantes do que outras, por

exigirem decisões rápidas sem uma

quantidade suficiente de informações ou

decisões com conseqüências relativamente

sérias.

Físicas: são estressores associados ao

ambiente de trabalho. O trabalho ao ar livre,

com calor ou frio excessivo, ou mesmo num

escritório muito ou mal aquecido pode levar

ao estresse. Instalações ruins, iluminação ina-

:: Esgotamento:

É uma sensação de exaustão que se desenvolve quando se vive um período longo de estresse. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.83)

:: Estressor:

É um estímulo forte que provoca o estresse. Podem ser causados por fatores ambientais, psicológicos e pessoais. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.79)


propriada, equipamentos de difícil manuseio,

substâncias tóxicas podem também ser

estressores que, em muitos casos prejudicam

a saúde do funcionário.

Função: as exigências da função podem

causar estresse. A função constitui-se de um

conjunto de comportamentos esperados

associados a um cargo em um grupo ou

organização. O estresse pode ser proveniente

da indefinição funcional ou de conflitos de

funções.

Interpessoais: são estressores nos

relacionamentos que se manifestam em

confrontos nas organizações.

As conseqüências do estresse interferem na

saúde e no bem-estar mental. Entre esses efeitos

incluem-se os distúrbios do sono, a depressão,

problemas familiares, disfunção sexual, dores de

cabeça, dores lombares, doenças gástricas, doenças

cardíacas, problemas de pele, etc. No ambiente de

trabalho, o estresse pode levar a insatisfação geral

causando problemas de relacionamento e baixo

desempenho.

Devido às conseqüências negativas do estresse,

muitas empresas lutam para limitar seus efeitos mais

prejudiciais. Muitas idéias e abordagens têm sido

desenvolvidas para ajudar a vencer o estresse.

Diferentes programas de intervenção estão

voltados à eliminação dos estressores no ambiente de

trabalho, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com

ele. Estímulos a práticas de exercícios físicos,

monitoramento da saúde, programas de relaxamento,

técnicas de enriquecimento do trabalho, treinamento de

:: Biofeedback:

Em ambientes educacionais e empresariais, o treinamento em biofeedback é uma ferramenta para o desenvolvimento de relaxamento profundo e gerenciamento do estresse, processos que são importantes na prevenção das doenças relacionadas ao estresse. Em todas as aplicações a meta do treinamento em biofeedback é a auto-regulação -

aprendendo como controlar tanto os processos físicos quanto mentais para um funcionamento melhor e mais saudável. Fonte: Wikipédia- Enciclopédia Livre


habilidades, biofeedback, rodízio de cargos são

programas utilizados em muitas empresas.

Percepção, decisão e criatividade

Segundo Chiavenato (2005, p. 220), a vida nas

organizações depende da maneira pela qual as pessoas

percebem o seu entorno mediato e imediato, tomam

suas decisões e assumem comportamentos.

A percepção é um processo ativo por meio do

qual as pessoas organizam e interpretam suas

impressões sensoriais para dar um significado ao

ambiente que as rodeia (ibid.).

Os processos mais significativos para as

organizações são: a percepção seletiva e a

estereotipagem.

De acordo com Griffin e Moorhead (2006, p.80),

a percepção seletiva é o processo de rejeição de

informações que não transmitem segurança ou vão

contra as convicções pessoais. Por exemplo, imagine

que um gerente está muito orgulhoso de um

funcionário, tem uma atitude muito positiva com ele e

considera o seu desempenho excelente. Um dia, o

gerente acha que esse funcionário está fazendo corpo

mole. A percepção seletiva pode fazer o gerente

esquecer rapidamente o que notou e manter uma

imagem boa de seu funcionário, pois a sua percepção

sobre ele é sempre positiva. Da mesma forma, suponha

que um funcionário na percepção de seu gerente

possua uma imagem negativa, por mais que este

funcionário se esforce, o gerente provavelmente não

guardará esta informação positiva por muito tempo.

A estereotipagem é a classificação ou

rotulação das pessoas com base em um único atributo.


As características mais comuns que motivam os

estereótipos são raça e sexo. Sem dúvida, esse tipo de

estereótipo é negativo. Imagine que um gerente

acredite que as mulheres podem desempenhar apenas

determinadas tarefas, ao passo que os homens são

mais capazes em outras atividades. Uma vez que a

estereotipagem afeta as práticas de contratação desse

gerente, ele acaba impondo à organização a perda de

talentos de ambos os sexos; desrespeita a legislação e

ainda atribuirá um comportamento antiético a sua

empresa (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.80).

Decisão é o processo pelo qual as informações

percebidas são utilizadas para avaliar e escolher vários

cursos de ação. Pesquisas demonstram que o modo

como as organizações tomam decisões, têm exercido

um grande impacto no seu desempenho financeiro e na

sua capacidade de sobrevivência (WAGNER E

HOLLENBECK, 2003, p. 58). Além disso, um ponto

chave para o processo decisório eficaz é que os seus

participantes disponham de percepções acuradas sobre

si mesmas, sua empresa, seus concorrentes e seus

mercados (ibid.)

De acordo com Chiavenato (2005, p. 235), o

processo decisório é complexo e depende tanto das

características individuais do tomador de decisões

quanto da situação em que está envolvido e da maneira

como percebe a situação. Em geral, este processo de

desenvolve em sete etapas:

1. Percepção da situação que envolve algum

problema;

2. Análise e definição do problema;

3. Definição dos objetivos;

4. Procura de alternativas de solução ou de

cursos de ação;

5. Avaliação e comparação dessas alternativas;


6. Escolha (seleção) da alternativa mais

adequada (satisfatória) ao alcance dos

objetivos.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Simon (apud Chiavenato, 2005, p.234), salienta

que o processo decisório começa com o indivíduo e lhe

permite solucionar problemas ou defrontar-se com

situações. A subjetividade nas decisões individuais é

enorme devido aos seguintes aspectos:

Racionalidade limitada: para tomar

decisões, a pessoa precisaria de um número

muito grande de informações a respeito da

situação de modo que pudesse analisá-la e

avaliá-la. Como isso está além da capacidade

individual de coleta e análise, a pessoa toma

decisões por meio de pressuposições, isto é,

de premissas que ela assume subjetivamente

e nas quais baseia sua escolha.

Imperfeição das decisões: não existem

decisões perfeitas. Apenas algumas são

melhores do que outras quanto aos

resultados reais que acarretam. Para proceder

de maneira racional em suas ações, a pessoa

precisa escolher entre diferentes alternativas

que se diferenciam entre si pelos seus

resultados.

Relatividade das decisões: no processo

decisório, a escolha de uma alternativa

qualquer implica a renúncia das demais

alternativas e a criação de uma seqüência de

novas situações e alternativas ao longo do

tempo.


Hierarquização das decisões: o

comportamento é planejado sempre que

guiado por objetivos e é racional quando se

escolhe as alternativas mais adequadas que

levam ao alcance dos objetivos.

Racionalidade administrativa: existe uma

racionalidade no comportamento, pois o

comportamento dos indivíduos nas

organizações é planejado, isto é, orientado no

sentido de alcançarem objetivos. Todos os

processos organizacionais são basicamente

processos decisórios, pois consistem no

estabelecimento de métodos de rotina para

selecionar e determinar os cursos de ação

mais adequados e na sua comunicação às

pessoas por eles afetados.

Influência organizacional: a organização

retira de seus membros a faculdade de decidir

independentemente sobre certos assuntos e a

substitui por um processo decisório próprio e

previamente estabelecido. As decisões que a

organização toma pelo individuo consistem

em: divisão das tarefas; padrões de

desempenho; sistemas de autoridade; canais

de comunicação e treinamento e doutrinação.

Segundo Priem et al (apud WAGNER E

HOLLENBECK, 2003, p. 58), as pessoas que tomam

decisões, além da percepção aguçada, precisam

também ter a capacidade de prever o futuro e, com

isso, propor opções inovadoras e criativas.

A criatividade é um outro fator fundamental no

comportamento individual nas organizações. A

criatividade é a capacidade de gerar idéias ou novas

opiniões a partir de idéias já existentes.

:: Criatividade:

É o processo de combinar ou associar idéias de um modo novo, incomum. (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 58).


Segundo Griffin e Moorhead (2006, P.84), o

processo criativo possui quatro fases: preparação,

incubação, insight e verificação.

A preparação é a primeira fase do processo

criativo e abrange formação e aprendizado formal. É

preciso ter formação especializada e escolaridade para

contribuir criativamente com a gestão empresarial. As

experiências vividas no ambiente de trabalho também

ajudam a contribuir no processo de criação.

A segunda fase é a incubação, período de menor

concentração consciente durante o qual o conhecimento

e as idéias adquiridas na preparação amadurecem e se

desenvolvem. Um aspecto bastante interessante é a

contribuição das pausas no raciocínio concentrado.

Algumas pessoas criativas dependem de atividades

físicas, como correr ou nadar, para ter um intervalo no

raciocínio, outros preferem ler ou ouvir musica, dormir

e relaxar para propiciar a pausa necessária. Esta pausa

contribui significativamente para um raciocínio mais

apurado, influenciando de modo positivo a criatividade.

Na terceira fase do processo criativo, a do

insight, todas as idéias e os pensamentos dispersos que

estavam amadurecendo durante a incubação se

reúnem, produzindo uma descoberta espontânea, com

a qual o individuo adquire um novo entendimento do

problema ou da situação. O insight, ou iluminação,

pode acontecer de uma hora para a outra ou devagar,

com o tempo. Pode ser motivado por algum

acontecimento externo, como uma nova experiência ou

o aparecimento de informações que forçam a pessoa a

raciocinar sobre questões e problemas antigos de um

modo novo; ou pode ser algo totalmente interno,

quando pensamentos se misturam e geram um

entendimento novo.


Na verificação, o estágio final do processo

criativo, determina-se a validade e a veracidade da

descoberta. Com muitas idéias criativas, ocorre de se

usar na verificação, experimentos científicos para

confirmar se o achado provoca ou não os resultados

esperados. A verificação também pode implicar a

criação de um protótipo do produto ou serviço.

A criatividade brota, em geral, dos esforços de

colaboração de diferentes indivíduos, as organizações

devem promover internamente a diversidade e a

exposição de seus membros. Se todas as pessoas de

um grupo possuir os mesmos interesses, experiências,

pontos fortes e fracos, tenderão a gerar menos idéias

novas que se possuírem antecedentes e capacidades

divergentes.

Motivação no Trabalho

De acordo com Maximiano (2004, p. 269),

motivação para o trabalho é um estado psicológico de

disposição, interesse ou vontade de perseguir ou

realizar uma tarefa ou meta. É resultante de uma

interação complexa entre os motivos internos e os

estímulos da situação ou ambiente.

Os motivos internos são as necessidades,

aptidões, interesses, valores e habilidades das pessoas.

Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de

realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída

por certas coisas e evitar outras; valorizar certos

comportamentos e menosprezar outros. São impulsos

interiores, de natureza fisiológica e psicológica,

afetados por fatores sociológicos, como grupos ou a

comunidade que a pessoa faz parte (MAXIMIANO,

2004, p.269).

Quer saber mais?

Motivação A motivação tem três propriedades: Direção, Intensidade e Permanência. Direção: o objetivo do comportamento motivado. Intensidade: a magnitude ou força dos motivos. Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta. (MAXIMIANO, 2004, p.268)


Os motivos externos são estímulos ou incentivos

que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa

persegue. Os motivos externos satisfazem

necessidades, despertam sentimento de interesse ou

representam recompensas desejadas. São motivos

externos todas as recompensas e punições oferecidas

pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de

colegas, os valores do meio social, as oportunidades de

carreira e muitos outros componentes da situação de

trabalho (ibid.).

As teorias a respeito das necessidades humanas

indicam o papel dos motivos internos no estudo da

motivação. De acordo com essa premissa, o

comportamento humano é motivado por estímulos

interiores chamados de necessidades, que na verdade,

seriam estados de carência. As pessoas serão

motivadas, nas mais diversas situações, para satisfação

de seus estados de ―carência‖.

Tomemos como exemplo, a fome, esta é uma

necessidade essencial que motiva o organismo a

procurar alimento (direção da motivação). Quanto mais

forte essa necessidade, maior será o empenho em

realizar o objetivo de conseguir o alimento (intensidade

da motivação). Uma vez satisfeita a necessidade, o

organismo passa para um estado de saciedade ou

satisfação, e o alimento deixa de representar um

estímulo, porque se extinguiu o impulso interno para

persegui-lo. A motivação para este comportamento

deixou de existir (duração da motivação).

Um outro exemplo interessante seria a busca

pelo poder, que em muitos casos é uma necessidade

constante e este tipo de ―carência‖ pode ter um ciclo de

satisfação mais longo, ou seja, não provoca a

saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada

momento.


Segundo as teorias sobre as necessidades

humanas, a realização de objetivos e o desempenho

estão ligados à busca da satisfação de carências.

De acordo com Maslow (apud Maximiano, 2004,

p. 271), as necessidades humanas são divididas em

cinco categorias:

A pirâmide das necessidades humanas, de

acordo com a teoria de Maslow (apud Chiavenato,

2005, p. 247) indica que:

As necessidades fisiológicas estão na base

da hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-

las antes de se preocupar com as de nível

mais elevado. São as necessidades de

alimentação, bebida, sexo, sono e repouso,

habitação e proteção contra a dor ou

sofrimento.

As necessidades de segurança são as

necessidades de estar livre de perigos (reais

ou imaginários) e de proteção contra

ameaças externas ou ambientais. Estão

também intimamente relacionadas com a

sobrevivência do indivíduo.

Figura 1: Pirâmide das Necessidades Humanas


As necessidades sociais são as

necessidades de amizade, participação,

filiação a grupos, amor e afeto. Estão

relacionadas com a vida associativa do

indivíduo junto com a outras pessoas e com o

desejo de dar e receber afeto.

As necessidades de estima são as

necessidades relacionadas com a maneira

pela qual a pessoa se vê e auto-avalia, como

a auto-estima, auto-apreciação e auto-

confiança.

As necessidades de auto-realização são as

necessidades mais elevadas do ser humano e

que o levam a se realizar maximizando suas

aptidões e capacidades potenciais. São as

necessidades humanas que se encontram no

topo da hierarquia e se traduzem na tentativa

de cada pessoa realizar seu próprio potencial

e se desenvolver continuamente ao longo da

vida.

Ética e cidadania organizacional

Segundo Chiavenato (2005, p. 44), ética é um

conjunto de princípios morais ou valores que definem o

que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou

organização.

No mundo empresarial, a ética influencia o

processo de tomada de decisão para determinar quais

são os valores que afetam os vários grupos de

parceiros (stakeholders) e para estabelecer como os

dirigentes podem usar tais valores na administração

organizacional.


As decisões empresariais não são isentas de

conseqüências, elas carregam um enorme poder de

irradiação pelos efeitos que provocam.

De acordo com Srour (2003, p. 22), em termos

práticos, essas decisões afetam os stakeholders, ou

seja, os agentes que matem vínculos com a

organização, que são:

No ambiente interno: os funcionários,

gestores e proprietários;

No ambiente externo: clientes, fornecedores,

prestadores de serviços, autoridades

governamentais, bancos, credores,

concorrentes, mídia, comunidade local e

entidades da sociedade civil (sindicatos;

associações profissionais; movimentos

sociais; clubes de serviços e igrejas).

A ética nas organizações constitui um elemento

catalisador de ações socialmente responsáveis da

organização por meio de seus parceiros e dirigentes.

Dirigentes éticos alcançam sucesso a partir de práticas

administrativas caracterizadas por equidade e justiça

(CHIAVENATO, 2005, p.44).

De acordo ainda com Chiavenato (ibid., p. 45), a

utilização de práticas éticas nos negócios melhora a

saúde organizacional em três aspectos:

1. O primeiro é a produtividade. Os

funcionários de uma organização são os

parceiros afetados pelas práticas

administrativas. Quando uma organização faz

um esforço especial para assegurar saúde e

bem-estar dos funcionários, ela alcança maior

produtividade e melhor desempenho, pois,

funcionário satisfeito e feliz alcança altos

índices de produtividade.


2. Um segundo aspecto é que as práticas

administrativas éticas melhoram a saúde

organizacional, afetando positivamente os

parceiros externos, como fornecedores e

clientes. Uma imagem pública positiva pode

atrair consumidores que visualizam a imagem

da organização como favorável ou desejável.

3. O terceiro aspecto é a minimização da

regulamentação pelas agências

governamentais. Quando as organizações são

confiáveis quanto à ação ética, a sociedade

deixa de pressionar por um reforço nas

exigências legais ou por uma legislação que

regule mais intensamente os negócios.

De acordo com Griffin e Moorhead (2006, P.87),

cidadania organizacional é o comportamento individual

traduzido em contribuição geral com a organização.

Estes autores (ibid.) citam os seguintes

exemplos para explicitar melhor esta prática:

imaginemos dois funcionários, uma que faz o trabalho

de modo aceitável, no entanto, se recusa a trabalhar

além do horário, não ajuda os novatos a aprender o

serviço e geralmente não se mostra disposta a

contribuir com nada que vá além do estrito

desempenho de seu cargo.

Imagine ainda outro funcionário que apresenta

um nível de desempenho também de modo parecido ao

da primeira funcionária, mas, além disso, trabalha até

mais tarde quando o chefe solicita, ajuda os mais novos

e é considerado prestativo e comprometido com o

sucesso da organização. Embora seu desempenho

possa ser comparado ao da funcionária, provavelmente,

ele também será classificado de melhor cidadão

organizacional por causa de seus outros

comportamentos positivos.


De acordo ainda com estes autores (2006,

p.88), o que determina um comportamento de

cidadania organizacional é provavelmente um mosaico

complexo de variáveis individuais, sociais e

organizacionais, como: a personalidade individual, as

posturas e atitudes que sejam coerentes com a

cidadania na organização, ou seja, das melhores formas

de contribuição individual que estejam voltados ao

alcance do sucesso organizacional.

EXERCÍCIO 1

Quais são os componentes das atitudes individuais?

Explique-os.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCÍCIO 2

Por que a organização deve se preocupar como a

insatisfação e o stress de seus funcionários?

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________


EXERCÍCIO 3

Abordagem interessante para a compreensão das

personalidades nas organizações é o sistema Myers-

Briggs. Esse sistema, baseado na obra clássica de Carl

Jung, diferencia as pessoas segundo quatro aspectos

gerais: Extroversão X Introversão, Racionalidade X

Intuição, Lógica X Emoção e Análise X Percepção.

Podemos caracterizar uma pessoa como perceptiva

quando...

( A ) Precisa da solidão para recarregar as energias.

( B ) Prefere idéias concretas.

( C ) Baseia suas decisões na razão.

( D ) Sente-se realizada ao ver as tarefas concluídas.

( E ) Aprecia as situações abertas.

EXERCÍCIO 4

Assinale a única alternativa correta a respeito da

pirâmide das necessidades humanas, de acordo com a

teoria de Maslow.

( A ) As necessidades de auto-realização são as

necessidades mais elevadas do ser humano e que

o levam a se realizar maximizando suas aptidões

e capacidades potenciais.

( B ) As necessidades fisiológicas são as necessidades

de amizade, participação, filiação a grupos, amor

e afeto.

( C ) As necessidades de estima são as necessidades

mais elevadas do ser humano e que o levam a se

realizar maximizando suas aptidões e capacidades

potenciais.


( D ) As necessidades de segurança são as

necessidades de amizade, participação, filiação a

grupos, amor e afeto.

( E ) As necessidades sociais são as necessidades mais

elevadas do ser humano e que o levam a se

realizar maximizando suas aptidões e capacidades

potenciais.

RESUMO

Vimos até agora:

Entender a diversidade dentro e fora das

organizações é fundamental para a

sobrevivência no mercado empresarial e

constitui um dos maiores desafios inerentes à

gestão na atualidade;

As concepções de trabalho dos funcionários, a

expectativa de gratificação e as práticas de

convivência com os outros são todas

influenciadas pela diversidade;

Os gestores de grupos de trabalhos

diversificados precisam entender como o

ambiente social influi nas convicções dos

funcionários a respeito do trabalho e ter

capacidade de se comunicar para desenvolver

confiança e auto-estima nos integrantes

desses grupos;

As diferenças individuais são características

que variam de pessoa para pessoa, elas

podem ser: físicas, emocionais e psicológicas.

Em conjunto, elas identificam cada indivíduo,

tornando-o único;

Os traços de personalidade representam

algumas das mais importantes diferenças

individuais nas organizações. Os gerentes de-


vem esforçar-se para compreender as

características básicas da personalidade e

como elas podem influir no comportamento

organizacional, principalmente nas atitudes e

percepções em relação à organização;

No ambiente organizacional, existem cinco

traços essenciais que são fundamentais para

análise do comportamento humano no

trabalho: sociabilidade; consciência/

meticulosidade; estabilidade emocional;

extroversão e abertura;

Uma outra abordagem interessante para a

compreensão das personalidades nas

organizações é o sistema Myers-Briggs. Esse

sistema, baseado na obra clássica de Carl

Jung, diferencia as pessoas segundo quatro

aspectos gerais: Extroversão X Introversão;

Racionalidade X Intuição; Lógica X Emoção e

Análise X Percepção;

Um outro importante elemento do

comportamento individual nas organizações

são as atitudes. As atitudes representam o

modo de expressar os sentimentos. Elas

apresentam três componentes: Afetivo;

Cognitivo e Intencional;

A satisfação ou a insatisfação no trabalho

reflete a medida da gratificação e da

plenitude de alguém no trabalho. Três

componentes chaves são importantes na

definição de satisfação no ambiente de

trabalho: Valores, Importância e Percepção;

A constante insatisfação no trabalho pode

levar ao estresse. O estresse é um estado

emocional que ocorre quando as pessoas

estão inseguras de sua capacidade para enfren-


tar um desafio percebido em relação a um

valor importante;

O estresse, na verdade, não é um fenômeno

simples; tem muitas causas diferentes

causadas por diversos estressores;

Os estressores associados ao trabalho

inserem-se em quatro categorias: Exigências

do Serviço; Físicas; Função e Interpessoais;

A vida nas organizações depende da maneira

pela qual as pessoas percebem o seu entorno

mediato e imediato, tomam suas decisões e

assumem comportamentos;

A percepção é um processo ativo por meio do

qual as pessoas organizam e interpretam

suas impressões sensoriais para dar um

significado ao ambiente que as rodeia;

Decisão é o processo pelo qual as

informações percebidas são utilizadas para

avaliar e escolher vários cursos de ação.

Pesquisas demonstram que o modo como as

organizações tomam decisões, têm exercido

um grande impacto no seu desempenho

financeiro e na sua capacidade de

sobrevivência;

Motivação para o trabalho é um estado

psicológico de disposição, interesse ou

vontade de perseguir ou realizar uma tarefa

ou meta. É resultante de uma interação

complexa entre os motivos internos e os

estímulos da situação ou ambiente;

Ética é um conjunto de princípios morais ou

valores que definem o que é certo ou errado

para uma pessoa, grupo ou organização;


Cidadania organizacional é o comportamento

individual traduzido em contribuição geral

com a organização;

O que determina um comportamento de

cidadania organizacional é provavelmente um

mosaico complexo de variáveis individuais,

sociais e organizacionais, como: a

personalidade individual, as posturas e

atitudes que sejam coerentes com a cidadania

na organização, ou seja, das melhores formas

de contribuição individual que estejam

voltados ao alcance do sucesso

organizacional.

Comportamento Mesoorganizacional –

o grupo

Andressa Rocha

AU

LA

3

Ap

res

en

taç

ão


mesoorganizacional, focalizando o grupo na organização. Vamos

entender como são formadas as redes de interdependência e a

formações de papéis organizacionais, como também, analisar a

importância do processo de comunicação no ambiente de trabalho.

Discutiremos ainda nessa aula, a dinâmica dos grupos e a eficácia

de equipes. E para finalizar, vamos trabalhar a liderança como

processo essencial nas organizações. Tenha um ótimo estudo!

Ob

jeti

vo

s


capaz de:


Mesoorganizacional;

▪ Entender as redes de interdependência no ambiente de

trabalho;

▪ Compreender a importância do processo de comunicação nas

organizações;

▪ Analisar a dinâmica dos grupos e a eficácia de equipes;

▪ Perceber a liderança como processo essencial na dinâmica

organizacional e nos relacionamentos interpessoais.

Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 66

Interdependência e relações entre papéis

As pessoas compartilham uma grande variedade

de inter-relações no ambiente organizacional. O

trabalho exige na maior parte do tempo que haja

associações entre os indivíduos como parte regular do

desempenho de inúmeros cargos. A união pode surgir

com objetivos de compartilhar recursos valiosos, como

o acesso a equipamentos ou capital, conversas

informais e formais entre as equipes de trabalho para a

socialização de idéias, para formar opiniões diversas

sobre o trabalho que desempenham e o ambiente que

se relacionam. Entre as pessoas e os grupos, essas

ligações assumem a forma de padrões ou redes de

interdependência.

De acordo com Wagner e Hollenbeck (2003, p.

183-185), no local de trabalho, a interdependência

assume quatro formas: agrupada, seqüencial, recíproca

ou inclusiva.

INTERDEPENDÊNCIA AGRUPADA

Acontece entre pessoas que buscam recursos de

uma fonte comum, mas que têm pouca coisa em

comum. Os recursos agrupados nessa interdependência

podem incluir dinheiro, equipamento, matérias-primas,

informações ou experiências. Sendo a forma mais

simples, a interdependência agrupada, requer pouca ou

nenhuma interação interpessoal.

INTERDEPENDÊNCIA SEQUENCIAL

É uma cadeia unidirecional de interações na qual

as pessoas dependem daquelas que as antecedem. As

pessoas que estão mais atrás na cadeia, porém,

independem das que as sucedem. Por isso, diz-se que

as relações sequencialmente interdependentes são

Quer saber mais?

Interdependência De acordo com a Filosofia Budista a Interdependência ocorre em três níveis: No primeiro nível,

recorre ao princípio de causa e efeito, pelo qual todas as coisas e acontecimentos surgem dependendo de uma complexa rede de acontecimentos relacionados entre si. No segundo nível, a interdependência pode ser compreendida em termos da mútua dependência que existe entre as partes e o todo. No terceiro nível, pode-se dizer que todos os fenômenos possuem uma origem dependente. Fonte: http://www.dharmanet.com.br

Interdependência e relações entre papéis 66 Natureza da comunicação nas organizações 74 Dinâmica de grupo e eficácia de equipe 79 Liderança de grupos e organizações 81


assimétricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem

de outras que não dependem delas.

A interdependência seqüencial normalmente

envolve alguma forma de interação direta. As pessoas

de uma linha de montagem, por exemplo, às vezes

conversam entre si para passarem informações sobre o

trabalho que está chegando pela linha. Embora a

interdependência seqüencial seja mais complexa do que

a agrupada, sua assimetria unidirecional torna-a menos

complexa do que outros tipos de interdependência.

INTERDEPENDÊNCIA RECÍPROCA

A interdependência recíproca sempre envolve

um tipo ou outro de interação direta, como a

comunicação face a face, conversas telefônicas ou

instruções por escrito. Consequentemente, as pessoas

reciprocamente interdependentes estão mais

estreitamente ligadas do que os indivíduos que são

interligados por interdependência agrupada ou

seqüencial. Além disso, a interdependência recíproca é

significativamente mais complexa, pois incorpora

interações simétricas e bidirecionais nas quais as

pessoas dependem de outras que dependem delas. Por

exemplo, os médicos dependem do trabalho das

enfermeiras para checagem periódica dos pacientes,

administração de medicamentos e informes de

sintomas alarmantes. As enfermeiras dependem dos

médicos para a prescrição de medicamentos e

especificação dos sintomas a que devem atentar.

INTERDEPENDÊNCIA INCLUSIVA

A interdependência inclusiva desenvolve-se

numa estreita cadeia de interdependência recíproca. O

que torna a interdependência inclusiva a forma mais

complexa de interdependência é que todos os


envolvidos são reciprocamente interdependentes. Como

na interdependência recíproca, as pessoas que

dependem umas das outras interagem diretamente. Na

interdependência inclusiva, porém, as interações

tendem a ser mais freqüentes, mais intensas e de

maior duração do que todas as outras.

O tipo de interdependência que liga as pessoas

em relações interpessoais possui várias e importantes

implicações gerenciais. Existe uma probabilidade maior

de conflito quando o nível de interdependência

aumenta, tornando-se cada vez mais complexo.

Compartilhar de um maior número de interligações e

estar mais estreitamente ligado aumenta as diferenças

de opinião, metas ou resultados.

À medida que as pessoas interdependentes se

associam umas com as outras e ganham experiência

nas relações interpessoais, passam a esperar que as

outras se comportem de determinadas maneiras.

Tomando como exemplo, relacionamento professor-

aluno, os professores esperam que os alunos leiam o

texto antes de virem para a aula, e os alunos, por sua

vez, esperam que os professores administrem as

provas com base no que foi dado. Quando qualquer das

expectativas é violada, a relação evidenciará tensão

(WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 186).

Segundo Biddle (apud Wagner e Hollenbeck,

2003, p. 186), expectativas como essas e os

comportamentos que elas pressupõem constituem os

papéis que os indivíduos ocupam nas relações

interpessoais.

As organizações são estruturadas em termos de

comportamentos de papel e não em termos dos seus

membros individuais específicos. Por conta disso,

continuam estáveis em relação à rotatividade de


pessoal, pois as pessoas geralmente assumem esses

papéis já definidos e planejados por elas. Sendo assim,

os papéis são de fundamental importância para as

empresas.

As normas são essenciais na administração do

comportamento organizacional, elas constituem as

expectativas e dão forma às relações interpessoais no

ambiente de trabalho. Tomando como exemplo

novamente, o contexto de uma sala de aula, existem

normas para que os estudantes sentem-se para o

professor iniciar as atividades do dia. Sem essas

normas, cada encontro em sala de aula exigiria que o

professor redefinisse regras básicas de comportamento

e um programa de trabalho para aquele dia, em

conseqüência disso, haveria menos tempo para as

atividades de aprendizagem.

Nas organizações existem normas tanto para as

exigências formais do trabalho, como para suas regras

informais de aceitação geral. Qualquer dos dois tipos de

norma pode evoluir a partir de diversas origens. Muitas

vezes, precedentes estabelecidos, eventos históricos

críticos e transferência de outras situações persistem

no decorrer do tempo e se convertem em normas. Por

exemplo, uma secretária que deixe vazar informações

importantes da sua empresa para um concorrente, em

resposta a esse fato, pode surgir uma norma exigindo

que todas as informações de caráter sigiloso sejam

digitadas pelos gerentes e não passadas para as

secretárias.

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 189),

existem dois tipos de normas que se desenvolvem em

todas as situações de trabalho: as centrais e as

periféricas.


Normais centrais: é uma exigência absoluta

para a continuidade das relações e para que

o trabalho continue a ser executado sem

maiores interrupções. A não adoção dessas

normas ameaça a sobrevivência das relações

interpessoais existentes e a continuidade da

interdependência.

Normas periféricas: são consideradas

normas desejáveis, mas não essenciais.

Normalmente as escolas dispõem de códigos

de vestuário que favorecem o uso de

uniformes. Uma vez que os alunos adiram às

normas centrais, podem violar uma ou mais

normas periféricas e, por exemplo, usar calça

jeans e tênis de cor sem serem impedidos de

estudar, mas usando devidamente a camisa

da escola.

O fato das pessoas adotarem normas centrais e

periféricas tem conseqüências importantes para o seu

comportamento e desempenho como membros de

grupos e organizações. De acordo ainda com estes

autores (2003, p.189-191), o ajustamento individual,

ou a aceitação ou rejeição dessas normas, resulta em

quatro padrões de comportamento: conformidade,

rebelião subversiva, revolução explícita e individualismo

criativo.

CONFORMIDADE

Quando os ocupantes do papel decidem aceitar

normas centrais e periféricas, a conformidade

resultante é marcada por uma tendência a ajustar-se

aos demais de um modo leal, mas sem criatividade. Na

medida em que as tarefas permaneçam inalteradas e a

situação de trabalho permaneça estável, a

conformidade pode facilitar a produtividade e o


desempenho. Entretanto, ela pode colocar em risco a

sobrevivência de longo prazo se houver mudanças

significativas nas tarefas ou na situação circundante.

REBELIÃO SUBVERSIVA

Quando os indivíduos aceitam as normas

periféricas, mas rejeitam as centrais, o resultado é a

rebelião subversiva. As pessoas ocultam sua rejeição de

normas cruciais à sobrevivência das relações

interpessoais existentes, atuando segundo normas

menos importantes.

REVOLUÇÃO EXPLÍCITA

A revolução explícita pode eclodir se os

ocupantes do papel decidirem rejeitar normas centrais

e periféricas. Se apenas alguns indivíduos se revoltam,

podem ser pressionados à conformidade ou a deixarem

a organização. Entretanto, as relações interpessoais

dominadas pela revolução explícita podem

simplesmente se romper.

INDIVIDUALISMO CRIATIVO

No individualismo criativo, os indivíduos aceitam

as normas centrais, mas rejeitam as periféricas. Isso

garante a continuidade da produtividade e da

sobrevivência. Abre também espaço para a criatividade

individual necessária a desenvolver novas maneiras de

fazer as coisas. O individualismo criativo é

particularmente desejável ao lidar com mudanças nas

tarefas ou nas situações de trabalho. Ele dá a liberdade

aos indivíduos para inventarem respostas novas diante

de condições em transformação.

Estreitamente ligada ao processo de criar e

assumir papéis encontra-se a socialização, que

segundo Van Maanem e Shein (apud Wagner e

:: Socialização:

Socialização é a assimilação de hábitos características do seu grupo social, todo o processo através do qual um indivíduo se torna membro funcional de uma comunidade, assimilando a cultura que lhe é própria. É um processo contínuo que nunca se dá por terminado, realizando-se através da comunicação.

Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.


Hollenbeck, 2003, p. 195), é um procedimento pelo

qual as pessoas adquirem o conhecimento e habilidades

sociais necessárias a assumirem corretamente seus

papéis em um grupo ou organização.

Segundo ainda Wagner e Hollenbeck (2003,

p.195), a socialização é o processo de ―aprender as

manhas‖ e envolve muito mais do que o simples

aprendizado dos requisitos técnicos associados ao

trabalho. Trata-se também de aprender sobre o grupo

ou a organização, seus valores, cultura, história

passada e potencial, e o lugar onde se encaixa o

ocupante do papel.

De acordo ainda com estes autores (2003, 195-

197), a socialização ocorre toda vez que um indivíduo

se move ao longo de alguma das três dimensões

organizacionais: funcional, hierárquica e inclusiva.

Dimensão Funcional: reflete diferenças nas

várias tarefas executadas por membros de

um grupo ou organização. Os papéis

desempenhados em cada um desses

agrupamentos são bastante distintos, porque

os ocupantes de cargos estão concentrados

em aspectos diferentes da missão global da

organização.

Dimensão Hierárquica: diz respeito à

distribuição de posição e autoridade em um

grupo ou organização. Em organizações

tradicionais, essa dimensão assume a forma

de uma pirâmide na qual os graus mais

elevados são ocupados por menos pessoas.

Os papéis desempenhados por pessoas nas

posições mais altas da pirâmide diferem dos

papéis de indivíduos de posições inferiores,

em grande parte devido ao fato de que os

primeiros detêm maior autoridade e poder. Nu


ma organização altamente centralizada como

a de um exército, o triângulo costuma ser

bem mais íngreme, entretanto, numa

organização mais descentralizada, onde

existem menos níveis de autoridade, a

pirâmide é mais achatada.

Dimensão Inclusiva: reflete o grau em que

os trabalhadores de uma organização se

vêem no centro ou na periferia das coisas.

Por exemplo, uma pessoa pode passar da

condição de estranho, do lado de fora da

periferia da organização, para um líder

informal, no centro da organização,

dependendo das relações interpessoais

formadas com os outros membros

organizacionais.

Ocorre socialização sempre que uma pessoa

cruza fronteiras em alguma das três dimensões, como,

por exemplo, a transferência de departamentos

funcionais ou a promoção para uma posição de maior

autoridade.

Quando uma pessoa entra para uma nova

empresa, ela cruza a fronteira inclusiva, passando do

status de não-membro para o status de membro, e

atravessa fronteiras funcionais e hierárquicas quando

entra para uma determinada unidade funcional, como o

departamento de publicidade, num nível hierárquico

específico, como o de gerente de conta. É nesse

momento que a organização realiza a atividade mais

instrutiva e persuasiva, pois é quando a pessoa se

torna mais suscetível de ser ensinada e influenciada

(WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 197).


Natureza da comunicação nas

organizações

A comunicação é inerente ao ser humano, no

entanto, muitas vezes não prestamos atenção na

maneira como transmitimos as informações. No

ambiente de trabalho, o processo de comunicação é

essencial e os vários métodos de comunicação afetam

profundamente o comportamento organizacional.

Maximiano (2004) afirma que a qualidade do

processo de comunicação depende da eficácia das

relações interpessoais nas organizações. Negociação,

venda de idéias e de produtos, liderança, motivação,

organização, delegação, orientação de funcionários e

avaliação de desempenho, entre muitas outras funções

gerenciais, exigem um alto nível de comunicação. Da

comunicação dependem todas as relações das unidades

de trabalho e da eficácia do processo decisório.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.188), a

comunicação entre indivíduos e grupos é vital em todas

as organizações. O principal propósito é alcançar ação

coordenada. Assim como no sistema nervoso humano

responde a estímulos e coordena respostas pelo envio

de ―mensagens‖ a várias partes do corpo, assim

também a comunicação coordena as ações das várias

partes de uma empresa.

Ainda de acordo com estes autores (ibid.), um

segundo propósito da comunicação é a troca de

informações. A informação mais importante diz

respeito às metas da organização, que dão a seus

membros um propósito e uma direção. Uma outra

informação da troca de informações é fornecer

instruções específicas aos funcionários para que saibam

quais são as atribuições de seus cargos. Além disso, o

feedback é essencial para retornar sobre os resultados

de seus esforços.

:: Comunicação

Empresarial:

A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou

Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma organização ou entidade junto aos seus públicos de interesse. Fonte: http://www.comunicacaoempresarial.com.br


Um terceiro propósito da comunicação

organizacional é que ela expressa os sentimentos e

emoções dos seus membros, tanto a nível individual

como grupal. As pessoas precisam comunicar suas

emoções como felicidade, raiva, desprazer, confiança e

medo. Essa expressão de sentimentos se reflete no

chamado clima organizacional.

De acordo com Xavier (1986, citado por GOMES,

2002, p.96), o clima é considerado a ―atmosfera

psicológica‖ da organização, ou seja, nada é menos

tangível, nem mais importante na vida organizacional e

nas relações interpessoais que o clima psicológico.

Neste clima está a bagagem de sentimentos e desejos

de todos os atores organizacionais.

O clima percebido é de capital importância para

o indivíduo, pois, é a forma como este entende seu

ambiente de trabalho e que pode ser diferente de como

outros o percebem. E, convém ainda referir que o

mesmo indivíduo pode num dado momento interpretar

o ambiente de trabalho de uma forma, e tempos depois

pode interpretá-lo de maneira diferente.

A perspectiva interacionista, de acordo com

Ferreira, Abreu e Caetano (1996, p.311), refletem o

impacto entre o meio ambiente e a personalidade dos

indivíduos, ou seja, a origem do clima situa-se na

―interação dos indivíduos como resposta às

características organizacionais, assumindo um

importante papel perceptivo com o processo

comunicacional‖. Trata-se de uma perspectiva estável,

pois a imagem da organização uma vez alcançada pelo

indivíduo dificilmente será alterada.

Além disso, a comunicação é fundamental para o

processo de tomada de decisões, a informação e seu

compartilhamento são necessários para definir


problemas, gerar e avaliar alternativas, implementar

decisões e controlar e avaliar resultados.

Segundo Chiavenato (2005, p. 317), a

comunicação apresenta quatro funções básicas em uma

organização, grupo ou pessoa:

Controle: a comunicação apresenta um forte

componente de controle no comportamento

da organização, dos grupos e das pessoas.

Quando as pessoas seguem normas e

procedimentos de trabalho ou quando

comunicam qualquer problema ao seu

superior de trabalho, elas estão fazendo com

que a comunicação tenha uma função de

controle. A hierarquia e as orientações

formais precisam ser seguidas e a

comunicação serve para orientar e conduzir

este processo.

Motivação: a comunicação promove a

motivação quando se estabelece o que uma

pessoa deve fazer, avaliar o seu desempenho

e orientar sobre metas ou resultados a alcan-

COMUNICAÇÃO INTEGRADA

A Comunicação Integrada pressupõe não apenas um

diálogo produtivo, mas um planejamento conjunto.

O processo de tomada de decisões, que deve incluir

outras instâncias da empresa ou entidade que não

as vinculadas especificamente à comunicação/

marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja

um chefe, um superintendente ou diretor geral a

que todos se reportam.

A utilização das novas tecnologias, a presença na

Web, as formas múltiplas de relacionamento com os

públicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM,

Webmarketing etc) devem integrar este composto

maior de Comunicação, porque a experiência revela

que, quando todos gritam juntos, o som fica mais

forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e

ensaiam o grito, ninguém desafina.

Fonte: http://www.comunicacaoempresarial.com.br


çar. A definição de objetivos, a retroação

quanto ao progresso alcançado e o reforço do

comportamento desejável estimulam a

motivação e requerem comunicação.

Expressão Emocional: a comunicação

dentro de um grupo constitui uma maneira

pela qual as pessoas expressam seus

sentimentos de satisfação ou insatisfação. A

comunicação é quase sempre um meio de

expressão emocional de sentimentos e de

satisfação de certas necessidades sociais.

Informação: a comunicação funciona como

facilitadora da tomada de decisões ao

proporcionar informações que pessoas e

grupos requerem para análise dessas

decisões, transmitindo dados que identificam

e avaliam alternativas de cursos de ação.

Essas quatro funções são essenciais. Pessoas e

grupos precisam de algum tipo de controle, estímulo ao

esforço, meios de expressão emocional e de tomada de

decisões para que tenham um bom desempenho.

Chiavenato (ibid.) ainda indica alguns pontos

importantes no gerenciamento da comunicação

organizacional:

1. Gerenciar a atenção: significa incentivar a

percepção das pessoas para estarem atentas a tudo o

que se desenvolve no cenário do trabalho. Manter as

ligadas e antenadas em tudo o que acontece ao seu

redor é o primeiro passo para que possam melhor

enviar ou receber comunicações e consolidar a situação

atual da organização ou facilitar mudanças

comportamentais.


2. Gerenciar o significado: significa cuidar da

linguagem e dos símbolos utilizados, estilos de

comunicação e facilidade de compreensão por parte das

pessoas.

3. Gerenciar a confiança: significa criar um

ambiente de abertura e de confiabilidade entre as

pessoas, de maneira que haja confiança recíproca

dentro da organização e comprometimento das pessoas

com seus relacionamentos com os outros e com a

organização.

Além disso, o mesmo autor (ibid.) afirma que a

linguagem ou simbologia praticada pela organização

para construir seu universo de convivência e

comunicação deve levar com conta os seguintes

aspectos:

Deve ser construída com base na consonância

e na consistência para que as mensagens

tenham um significado claro e unívoco para

todas as pessoas;

Deve ser facilmente recebida e entendida

pelas pessoas. Deve ser uma linguagem de

estimulação que incentive o envolvimento e o

comprometimento por meio do

reconhecimento, oportunidades e

participação.

Deve ser desenvolvida por um processo de

comunicação envolvente e não fechado e

ameaçador. Toda comunicação deve ser

amigável, respeitosa, aberta e espontânea.

Para isso, é necessário que os mecanismos de

comunicação interna sejam desenvolvidos através de

um processo de comunicação que assegure:

abordagens espontâneas e não ameaçadoras;

mensagens com sentindo e que possam ser entendidas


e internalizadas pelas pessoas; perfis de linguagem

questionadores e não julgadores e posturas assertivas,

francas e abertas.

Dinâmica de grupo e eficácia de equipe

O grupo é amplamente reconhecido como uma

importante unidade de análise no estudo do

comportamento organizacional. O estudo de grupos é

de fundamental importância quando sua dinâmica é

também analisada. A dinâmica de grupo significa as

interações e forças entre os membros de um grupo em

uma situação social (CHIAVENATO, 2005, p.279).

Um grupo, segundo ainda Chiavenato (Ibid.),

pode ser definido com duas ou mais pessoas que

interagem e são interdependentes que se juntam para

alcançar determinados objetivos particulares.

Para compreender o comportamento das

pessoas em uma organização, é preciso entender as

forças que as afetam e como essas pessoas afetam a

organização. Afinal, o comportamento dos indivíduos

Eficácia de Grupo

Nenhum grupo de trabalho de qualquer natureza ou

finalidade irá funcionar pelo fato de existir. Grupos

de trabalho capazes de apresentar resultados devem

estar sustentados em quatro pilares, que são

essenciais para o seu sucesso: métodos de

resolução de problemas, técnicas de trabalho em

equipe, reuniões eficazes e administração do tempo.

No entanto, estes pilares de nada adiantarão se dois

pontos-chave forem desrespeitados: 1. A equipe

deve ser multidisciplinar; 2. O problema deve estar

focado, delimitado. Uma equipe homogênea tende a

encontrar soluções tendenciosas para os problemas.

Quanto se tem uma equipe multidisciplinar abre-se

a oportunidade para avaliar o problema sob outros

pontos de vista, aumentado a chance de encontrar

soluções originais, criativas e eficazes.

Fonte: http://www.ogerente.com.br


influencia o grupo e suas realizações, assim como é

influenciado por ele.

Do ponto de vista da gestão, o trabalho

desenvolvido em um grupo é o principal meio utilizado

para coordenar o comportamento dos funcionários, a

fim de atingir os objetivos organizacionais. Os gestores

direcionam as atividades das pessoas, mas também

direcionam e coordenam as interações dentro dos

grupos.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.220), os

grupos podem ser classificados genericamente de

acordo com seu grau de formalização (formal ou

informal) e de permanência (relativamente permanente

ou relativamente temporário).

Os grupos formais são instituídos para realizar

o trabalho de uma organização. Entre eles estão os

grupos de comando (ou funcionais), os grupos de

tarefas e os grupos por afinidade.

Grupos de Comando: é relativamente

permanente e se caracteriza por

relacionamentos funcionais, caso de um

gestor e seus subordinados.

Grupos de Tarefas: é criado para realizar

uma tarefa específica e é relativamente

temporário.

Grupos por Afinidade: é relativamente

permanente e reúne funcionários do mesmo

nível da empresa, que se encontram

periodicamente para trocar informações,

entender oportunidades emergentes e

resolver problemas.

Onde quer que a organização estabeleça grupos

formais, surgem os grupos informais instituídos por

seus membros, constituindo grupos de amizade


relativamente permanente e grupos de interesse, que

em geral, são relativamente temporários.

Grupos de Amizade: nascem de

relacionamentos cordiais entre os membros e

do prazer de estarem juntos.

Grupos de Interesse: se organizam em

torno de uma atividade ou interesse comum,

ainda que possa surgir amizade entre seus

componentes.

Liderança de grupos e organizações

Segundo Limongi-França (2002, p. 259), a

liderança é um processo social no qual se estabelecem

relações de influência entre pessoas.

É um processo que envolve relacionamento de

influência em duplo sentido, orientado principalmente

para o atendimento de objetivos mútuos, tais como

aqueles de um grupo, organização ou sociedade

(HOLLANDER apud FRANÇA, 2002, p.261).

É um fenômeno social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. É definida como

uma influência interpessoal exercida em uma dada

situação e dirigida pelo processo de comunicação

humana para a consecução de um ou mais objetivos

específicos (CHIAVENATO, 2005, p.183).

Vergara (1999) afirma que a liderança está

associada a estímulos, incentivos que podem motivar

as pessoas para a realização da missão, da visão e dos

objetivos empresariais. Como funções importantes do

líder ela aponta:

Perscrutar o ambiente externo;

Estar atento às mudanças;

:: Liderança:

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.


Contribuir para a formação de valores e

crenças organizacionais significantes para a

satisfação das pessoas;

Ser hábil em clarificar problemas.

Liderança e Poder são elementos interligados no

processo de influenciar pessoas. O poder é a força no

direcionamento dos sistemas sociais através dos

recursos organizacionais (Limongi-França, 2002,

p.261).

Segundo Montana e Charnov (apud Limongi-

França, 2002, p. 261), no ambiente organizacional o

poder se classifica nos seguintes tipos:

Poder Legítimo: inerente à estrutura

organizacional, como um cargo ou uma

função predefinidos e compartilhados na

cultura da empresa;

Poder de Recompensa: reforço e

reconhecimento de determinado

comportamento ou meta atingida;

Poder Coercitivo: relaciona-se com a

autoridade que aplica punições visando

eliminar, reduzir ou controlar

comportamentos e atitudes indesejados em

determinado contexto social;

Poder de Especialização: é a força de

influenciar derivada de talentos,

conhecimento e experiência em uma ou mais

áreas de informações atrativas para os

liderados;

Poder de Referência: também associado ao

carisma pessoal, é a liderança decorrente do

caráter e da legitimidade de conhecimento de

uma pessoa;


Poder de Informação: posse de dados

estratégicos para uma situação crítica ou de

informações que orientem processos

decisórios e escolhas de diversas ordens.

Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e

Lippitt (apud Chiavenato, 2005, p. 186), fizeram uma

pesquisa para verificar o impacto causado por três

estilos de liderança e os climas sociais resultantes, para

estes autores, existem três estilos básicos de liderança:

a autocrática, a liberal e a democrática.

Liderança Autocrática: ênfase no Líder.

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem

qualquer participação do grupo.

Liderança Liberal: forte ênfase nos

subordinados. Total liberdade para a tomada

de decisões grupais ou individuais, com a

mínima participação do líder.

Liderança Democrática: ênfase tanto no

líder como nos subordinados. As diretrizes

são debatidas e decididas pelo grupo que é

estimulado e assistido pelo líder.

De acordo com Chiavenato (2005, p. 201), a

empresa pode esperar do líder:

Retaguarda, apoio e suporte psicológico e

técnico para as pessoas;

Orientação quanto a dúvidas e dilemas das

pessoas;

Impulso e encorajamento para a ação;

Motivação, comunicação e informação para as

pessoas;

Treinamento, desenvolvimento e coaching;

Definição de metas e objetivos a serem

alcançados;


Avaliação do desempenho das pessoas de

maneira objetiva, imparcial e incentivadora;

Reconhecimento das pessoas e recompensas

a elas.

Segundo Useem (apud Limongi-França, 2002,

p.262), o líder requer as seguintes atitudes:

Ter visão clara dos objetivos e saber

transmiti-la (criar um projeto comum);

Guiar-se por seus valores e pelos valores da

organização. Mantendo a coerência na

adversidade;

Estimular e criar condições objetivas para o

compartilhamento de informações,

conhecimento e experiências (ajudar a equipe

a aprender com a própria experiência);

Preparar as pessoas para situações adversas,

capacitando-as para tanto e criando o suporte

da equipe para cada um de seus integrantes;

Esperar e cobrar alto desempenho da equipe;

Manter as pessoas focadas no essencial;

Estimular as pessoas a usarem seus pontos

fortes e a desenvolvê-los;

Conquistar aliados que o apóiem nas

situações difíceis;

Possuir coragem para tomar as decisões

necessárias (a indecisão pode ser tão danosa

quanto decisões ineptas).

O líder na empresa tem adquirido novos perfis,

deixando de ser autoritário, controlador e passando a

ser um facilitador e orientador do processo

administrativo nas organizações.

A liderança é um processo no qual o líder busca,

sob a influencia e a aceitação de seu grupo, o alcance

dos objetivos e metas importantes para a organização


através de mobilização, motivação, informação,

comunicação, estabelecimento de estratégias, definição

de políticas, manejo e solução de conflitos.

EXERCÍCIO 1

Explique o processo de interdependência no ambiente

de trabalho.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCÍCIO 2

Analise a importância da definição de papéis para a

eficácia do desempenho organizacional.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCÍCIO 3

Os grupos podem ser classificados genericamente de

acordo com seu grau de formalização (formal ou

informal) e de permanência (relativamente permanente

ou relativamente temporário).

Assinale a alternativa que apresenta um grupo formal e

relativamente permanente.


( A ) Adriana, Paulo e Ricardo trabalham no mesmo

setor com outras nove pessoas, mas com a

convivência no trabalho descobriram que entre os

três existem muitas afinidades. É comum saírem

juntos no final de semana para programa com

suas famílias e freqüentam a casa um dos outros.

( B ) Ana Paula, Fabio, Marcela, Karina, Rafael, Viviane,

Vanessa e Tiago, trabalham em diferentes

empresas, mas se reuniram e criaram um grupo

para organização de um evento de musica.

( C ) Quatro pessoas de uma determinada empresa

foram designadas pelo diretor geral para compor

uma comissão de revisão dos processos

administrativos. A comissão terá um prazo de 60

dias para concluir o trabalho e depois disso será

extinta.

( D ) Uma empresa acaba de passar por um processo

de reestruturação e criou um setor de RH, a nova

gerente escolheu três funcionários que já faziam

parte do quadro funcional e contratou mais dois.

( E ) Alexandre, Mauro, Fátima e Carmem, empregados

de uma mesma empresa resolvem montar uma

banda para tocar na festa de fim de ano.

EXERCÍCIO 4

Liderança e Poder são elementos interligados no

processo de influenciar pessoas. O poder é a força no

direcionamento dos sistemas sociais através dos

recursos organizacionais.

No ambiente organizacional o poder se classifica nos

seguintes tipos: Poder Legítimo; Poder de Recompensa;

Poder Coercitivo; Poder de Especialização; Poder de

Referência e Poder de Informação.

Assinale a alternativa que apresenta a situação onde foi

utilizado o poder coercitivo.


( A ) Márcia, após a divulgação dos resultados da

Avaliação de desempenho anual, verifica que,

somente, Ângela alcançou as metas previstas e

lhe concede uma bonificação.

( B ) A gerente de um departamento percebe que dois

empregados estão gerando conflitos no ambiente

de trabalho, para reduzir o conflito e manter o

controle da situação, decide demitir um dos

empregados.

( C ) Uma empresa com problemas para manter a

competitividade resolve contratar uma nova

gerente de produção. A profissional contratada é

muito bem recebida pelos empregados que

respeitam seus muitos anos de experiência no

setor e sua formação técnica bastante sólida.

( D ) Uma empresa pública vai realizar um concurso

para alguns cargos. Eliane trabalha no RH,

preparou o edital do concurso alguns meses antes

da publicação, mas decide não fazer parte da

banca para que seu marido, desempregado, tenha

condições de concorrer a uma vaga, já que vem

estudando desde o inicio da elaboração do edital.

( E ) Uma empresa do setor farmacêutico contratou um

novo representante que demonstra ser muito leal

e companheiro. O novo colaborador realiza as

atividades com qualidade e colabora com todos os

colegas de equipe para que tenham um melhor

resultado. Todos o admiram e ouvem suas

sugestões.

RESUMO

Vimos até agora:

As pessoas compartilham uma grande

variedade de inter-relações no ambiente

organizacional. O trabalho exige na maior

parte do tempo que haja associações entre os

indivíduos como parte regular do desempenho

de inúmeros cargos;


A união pode surgir com objetivos de

compartilhar recursos valiosos, como o

acesso a equipamentos ou capital, conversas

informais e formais entre as equipes de

trabalho para a socialização de idéias, para

formar opiniões diversas sobre o trabalho que

desempenham e o ambiente que se

relacionam;

No local de trabalho, a interdependência

assume quatro formas: agrupada, seqüencial,

recíproca ou inclusiva;

O tipo de interdependência que liga as

pessoas em relações interpessoais possui

várias e importantes implicações gerenciais.

Existe uma probabilidade maior de conflito

quando o nível de interdependência aumenta,

tornando-se cada vez mais complexo.

Compartilhar de um maior número de

interligações e estar mais estreitamente

ligado aumenta as diferenças de opinião,

metas ou resultados;

As organizações são estruturadas em termos

de comportamentos de papel e não em

termos dos seus membros individuais

específicos;

As normas são essenciais na administração do

comportamento organizacional, elas

constituem as expectativas e dão forma às

relações interpessoais no ambiente de

trabalho;

Nas organizações existem normas tanto para

as exigências formais do trabalho, como para

suas regras informais de aceitação geral;

Existem dois tipos de normas que se

desenvolvem em todas as situações de traba-


lho: as centrais e as periféricas.

A socialização é um procedimento pelo qual

as pessoas adquirem o conhecimento e

habilidades sociais necessárias a assumirem

corretamente seus papéis em um grupo ou

organização;

No ambiente de trabalho, o processo de

comunicação é essencial e os vários métodos

de comunicação afetam profundamente o

comportamento organizacional;

A comunicação é fundamental para o

processo de tomada de decisões, a

informação e seu compartilhamento são

necessários para definir problemas, gerar e

avaliar alternativas, implementar decisões e

controlar e avaliar resultados;

O estudo de grupos é de fundamental

importância quando sua dinâmica é também

analisada. A dinâmica de grupo significa as

interações e forças entre os membros de um

grupo em uma situação social;

A liderança é um processo social no qual se

estabelecem relações de influência entre

pessoas;

A liderança é um processo no qual o líder

busca, sob a influencia e a aceitação de seu

grupo, o alcance dos objetivos e metas

importantes para a organização através de

mobilização, motivação, informação,

comunicação, estabelecimento de estratégias,

definição de políticas, manejo e solução de

conflitos.

Comportamento Macroorganizacional

– a organização

Andressa Rocha

AU

LA

4

Ap

res

en

taç

ão


macroorganizacional, focalizando a organização como um todo.

Vamos entender como se formam a estrutura organizacional e as

relações de poder e conflito dentro das organizações, como

também, analisar a importância do processo de tomada de decisão

e negociação no ambiente de trabalho. E para finalizar, vamos

trabalhar a gestão estratégica que é a chave de sucesso para

qualquer organização. Espero que aproveite ao máximo este

estudo!

Ob

jeti

vo

s


capaz de:


Macroorganizacional;

▪ Entender a formação da estrutura organizacional;

▪ Compreender as relações de poder e conflito nas organizações;

▪ Analisar a tomada de decisão no ambiente de trabalho;

▪ Perceber a estratégia como chave de sucesso na gestão

empresarial.

Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 92

Estrutura organizacional

As organizações estão em toda a parte e

moldam a vida na sociedade de diversas formas. Elas

foram criadas para reunir recursos financeiros,

tecnológicos, humanos e materiais que permitam em

seu conjunto atingir objetivos previamente

estabelecidos. Elas se adaptam e influenciam os

ambientes sociais e econômicos numa constante

evolução.

Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p.

48), as organizações são entidades sociais dirigidas por

metas e são desenhadas como sistemas de atividades

deliberadamente estruturados, coordenados e ligados

ao ambiente externo. De acordo ainda com o autor,

esta definição abrange uma ampla variedade de

entidades como clubes esportivos, instituições

religiosas, escolas públicas e particulares, órgãos

governamentais, instituições financeiras, indústrias,

etc.

A finalidade de uma organização é contribuir

com algo de valor para a sociedade. As organizações

com fins lucrativos, que visam o lucro, geralmente

fornecem bens e serviços, e as organizações sem fins

lucrativos proporcionam benefícios públicos, como

assistência médica, educação básica, segurança

pública, entre outros.

De acordo com Oliveira e Silva (2006, p. 48),

uma organização que funciona bem, atinge seus

objetivos por meio dos benefícios da sinergia, ou seja,

o todo deve ser maior do que a soma de suas partes. E

para obter essa sinergia, as organizações dependem

basicamente dos esforços das pessoas, ou seja, uma

organização existe quando as pessoas interagem para

realizar funções essenciais que a auxiliam a alcançar

suas metas.

Estrutura organizacional 92 Tomada de decisão 100 Gestão estratégica 101


Recentes tendências em gerenciamento

reconhecem a importância do fator humano, e a

maioria das novas abordagens em Administração é

desenhada para dar aos funcionários maiores

oportunidades de aprender e contribuir à medida que

trabalham juntos, visando metas comuns.

Cada organização possui características únicas,

assim como as pessoas, elas apresentam uma enorme

variabilidade. No entanto, suas características gerais

permitem a classificação em classes ou tipos. Na

tipologia, como em qualquer esquema de classificação,

a individualidade é deixada de lado para o alcance

razoável de agrupamentos genéricos que facilitam a

comparação.

Segundo Etzioni (apud Oliveira e Silva, 2006,

p.52) as organizações possuem as seguintes

características:

Divisão do Trabalho e Atribuição de

Poder e Responsabilidade: são definidas

de acordo com um planejamento intencional

para intensificar a realização de objetivos

específicos;

Centros de Poder: controlam os esforços

combinados da organização e os dirigem para

seus objetivos; precisam também reexaminar

continuamente a realização da organização e,

quando necessário, reordenam sua estrutura,

a fim de aumentar sua eficiência e eficácia.

Emprego de Pessoas: as pessoas podem

ser demitidas ou substituídas por outras

pessoas para a execução de suas tarefas. A

organização pode realocar seu pessoal por

meio de transferências e promoções.


As organizações, como unidades sociais com

finalidade específica, são consideradas unidades

planejadas e deliberadamente estruturadas. O controle

informal nas organizações não é considerado adequado,

pois não se pode confiar que seus participantes se

identifiquem com as tarefas que devem realizar. Por

isso, as organizações impõem uma distribuição de

recompensas e sanções para garantir obediência às

suas normas, regulamentos e ordens.

De acordo ainda com Etzioni (ibid.), em função

dos meios de controle utilizados pelas organizações,

pode-se classificá-las em três categorias:

Organizações Coercitivas: o poder é

imposto pela força física ou por controles

baseados em prêmios e punições. A força,

latente ou manifesta, é utilizada como

principal controle sobre os participantes de

nível inferior. O envolvimento dos

participantes tende a ser alienado. São

exemplos das organizações coercitivas os

campos de concentração, prisões, instituições

penais, etc.

Organizações Utilitárias: o poder baseia-se

no controle das pessoas por meio de

incentivos econômicos. Nelas, a remuneração

é a principal forma de controle. Os

participantes de nível inferior contribuem para

a organização com um envolvimento

calculista, ou seja, a dedicação deles está

condicionada aos benefícios que esperam

obter. As organizações industriais e de

comércio estão incluídas nessa classificação.

Organizações Normativas: o poder

fundamenta-se no consenso em relação aos

objetivos e métodos de organização. Nesse ca


so, é o controle moral que exerce a principal

influência sobre os participantes, porque o

envolvimento deles tem caráter moralista e

motivacional. As organizações normativas são

chamadas ―voluntárias‖ e incluem

organizações religiosas, não governamentais

(ONG´s), políticas, etc.

Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 53), A

tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais

das organizações. Sua desvantagem é dar pouca

atenção à estrutura, à tecnologia utilizada e ao

ambiente externo, preocupando-se exclusivamente com

os diversos tipos de controle.

Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg

(apud Oliveira e Silva, 2006, p.53-54), sugere que toda

organização possui cinco componentes, que podem

variar em tamanho e importância, dependendo do

ambiente, tecnologia e outros fatores. Esses

componentes são:

Núcleo Técnico: inclui os funcionários que

realizam o trabalho básico da organização.

Ele desempenha a função do subsistema de

produção e é responsável por gerar as saídas

de produtos e serviços da organização. É nele

que ocorre a principal transformação dos

insumos em produtos ou serviços. O núcleo

técnico pode ser o departamento de produção

em uma organização fabril, os professores e

classes de uma organização educacional e as

atividades médicas de uma organização

hospitalar.

Suporte Técnico: ajuda a organização a

adaptar-se ao ambiente. Funcionários do

suporte técnico, como engenheiros e

pesquisadores, sondam o ambiente em busca


de problemas, oportunidades e avanços

tecnológicos. O suporte técnico é responsável

pela criação de inovações no núcleo técnico,

ajudando a organização a mudar e adaptar-

se. Ele pode ser um trabalho desenvolvido

por departamentos como os de tecnologia,

pesquisa e desenvolvimento e pesquisa de

marketing.

Suporte Administrativo: é responsável pela

operação uniforme e conservação da

organização, abarcando seus elementos

físicos e humanos. Essa função relaciona-se

às atividades de recursos humanos, como as

de recrutamento e contratação; definição de

remuneração e benefícios; treinamento e

desenvolvimento dos funcionários e de

manutenção, como limpeza de instalações e

conservação e reparo de máquinas. As

funções de suporte administrativo em

organização podem incluir o departamento de

recursos humanos, desenvolvimento

organizacional, o refeitório de funcionários e o

pessoal de manutenção.

Alta Administração: é responsável pela

direção e coordenação de outras partes da

organização. A alta administração fornece

direção, estratégia, metas e políticas para toda

a organização ou a suas principais divisões.

Média Administração: responde pela

implementação e coordenação departamental.

Nas organizações tradicionais, os gerentes de

nível médio são responsáveis pela mediação

entre a alta administração e o núcleo técnico,

como as atividades de implementação de

regras e transmissão de informações para

cima e para baixo da hierarquia.


De acordo ainda com Daft (apud Oliveira e Silva,

2006, p.54-56), as dimensões estruturais e contextuais

de uma organização envolvem os seguintes aspectos:

DIMENSÕES ESTRUTURAIS

1. Formalização: diz respeito ao volume de

documentação escrita de uma organização,

como os procedimentos, descrições de

cargos, regulamentos e manuais de políticas.

Esses documentos escritos descrevem

comportamentos e atividades.

2. Especialização: é o nível em que as tarefas

são subdivididas em cargos. Se a

especialização for extensiva, cada funcionário

desempenhará apenas um estreito leque de

tarefas, se for baixa, o número de tarefas

será grande. Por vezes, a especialização é

chamada de divisão do trabalho.

3. Hierarquia: define quem se reporta a quem

e qual é a esfera de controle de cada gerente.

A hierarquia é retratada pelas linhas verticais

de um organograma e está relacionada com

o limite de controle (o número de funcionários

que se reporta a um gerente). Quando os

limites de controle são estreitos, a hierarquia

de autoridade tende a ser alta, quando são

largos, ela pode ser baixa.

4. Centralização: refere-se ao nível hierárquico

que tem autoridade para tomar uma decisão.

Quando a tomada de decisões é reservada

para o nível mais elevado, a organização é

centralizada.


5. Profissionalismo: está relacionado ao nível

de educação formal e de treinamento dos

funcionários. É considerado elevado quando

os funcionários recebem longos períodos de

treinamento para assumir cargos na

organização.

6. Pessoal: refere-se à alocação de pessoas nas

várias funções e áreas.

DIMENSÕES CONTEXTUAIS

1. Tamanho: é a magnitude da organização no

que se refere ao número de pessoas que

participam dela.

2. Tecnologia: é a natureza do subsistema de

produção, incluindo as ações e técnicas

utilizadas para transformar as entradas

organizacionais em saídas. Ela mostra como a

organização realmente fabrica produtos e

serviços que provêm os consumidores, por

exemplo, a manufatura auxiliada por

computador, o sistema avançado de

informação e internet.

3. Ambiente: são todos os elementos que se

encontram além dos limites da organização.

Entre os principais estão as organizações

industriais, públicas, financeiras, fornecedores

e, principalmente os clientes. Além disso, é

importante considerar o ambiente político,

social e econômico.

4. Metas e Estratégias: definem o propósito e

as técnicas competitivas que distinguem uma

organização da outra. As metas, muitas

vezes, são escritas como uma declaração

duradoura dos intentos da organização. Uma es


tratégia é um plano de ação que descreve a

alocação de recursos e atividades para lidar

com o ambiente e alcançar as metas

organizacionais.

5. Cultura: é o conjunto subjacente de valores,

crenças, conhecimentos e normas essenciais

compartilhadas pelos funcionários. Esses

valores podem referir-se ao comportamento

ético, compromisso com os funcionários,

eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem

a cola para manter unidos os componentes da

organização.

Daft (ibid.) afirma ainda que as 11 dimensões

contextuais e estruturais apresentadas são

interdependentes. Elas fornecem uma base para a

medição e a análise de características que não podem

ser vistas pelo observador casual e revelam

informações significativas sobre uma organização.

Oliveira e Silva (2006, p.244) definem a

estrutura organizacional como o conjunto de unidades

ou órgãos, interligado por meio de relações funcionais e

hierárquicas, utilizado para integrar todos os recursos

da organização (humanos, materiais, tecnológicos etc.),

visando alcançar objetivos predeterminados. A

estrutura organizacional define quem deve fazer o quê

e quem é responsável pela realização das atividades,

além de estabelecer os canais formais de comunicação.

Portanto, nesse contexto, entende-se que esta

estrutura se refere ao modo como as atividades de uma

organização são divididas, desenvolvidas e

coordenadas.

Segundo Oliveira (2001, p. 80), a estrutura

organizacional deve ser delineada de acordo com os

objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, é uma


ferramenta básica para alcançar os objetivos almejados

pela organização.

Chiavenato (2000, p.209) afirma ainda que para

entender a estrutura de uma organização deve-se

ponderar adequadamente a divisão do trabalho, seu

grau de formalização, a centralização administrativa, a

integração administrativa, o tamanho da organização e

a amplitude de controle.

Tomada de decisão

A tomada de decisão é que respalda a

construção do futuro segundo uma visão daquilo que se

espera obter. Se existe uma insatisfação com o nosso

presente, com a realidade em que se vive somente

poderemos ter, no futuro, uma situação diferente, caso

tomemos uma decisão a respeito da situação desejada

que a faça mudar.

O processo de tomada de decisão não é uma

simples conjectura ou expectativa do que se deseja

obter, ou ser, como por exemplo, o desejo de

emagrecer a partir de uma dieta que nunca começa. Ele

corresponde, antes de tudo, um compromisso de ação

sem a qual o que se espera não se converterá em

realidade. Portanto, implica necessariamente, nossa

objetiva e determinada ação para tornar concretas as

situações vislumbradas no plano das idéias.

Além desse sentido político, voltado para um

compromisso efetivo com a transformação da realidade,

a tomada de decisão não é possível sem uma análise

racional e objetiva (que não deve ser, evidentemente,

simplista e reducionista) do quadro a que se referir, dos

seus problemas e das alternativas de ação sobre os

mesmos. Sem essa análise, corre-se o risco de agir por

agir, de praticar ações de alcance limitado e até mesmo


de promover ações cujos resultados sejam adversos ao

esperado. Ao mesmo tempo, é valido dizer que a

tomada de decisão está calcada, sobremodo, na

competência de quem planeja. (LUCK, 2004, p. 28).

Observa-se, no entanto, que muitas decisões

são tomadas a partir de uma impressão vaga e

genérica da realidade, a partir de uma intuição. Sem

desmerecer o uso da intuição, a criatividade e a

originalidade presentes no julgamento subjetivo, é

importante salientar que o processo de tomada de

decisão se fundamenta em um processo de reflexão

lógica, racional e analítica que permite a compreensão,

ao mesmo tempo aprofundada e globalizante da

realidade.

Gestão estratégica

A palavra estratégia deriva do grego strategos,

que significa general. Quando surgiu, tinha como

referência a arte e a ciência de dirigir as composições

militares para derrotar o inimigo. No contexto

empresarial, abrange um conjunto de decisões que

orientam as ações organizacionais, mobilizando a

organização para construir o seu futuro perante o

ambiente em que está inserida. É o caminho escolhido

ou a maneira considerada adequada para alcançar, de

forma diferenciada, os desafios estabelecidos

(COLOMBO, 2004, p.18).

De acordo ainda com a autora, as estratégias

podem ser construídas para se obter um desempenho

superior à média, criando e desenvolvendo uma posição

exclusiva, competitiva e sustentável ao longo do

tempo. O posicionamento exclusivo oferece vantagem

competitiva, mas não é o suficiente para manter essa

posição permanentemente, pois ela tem vida curta.

Para obter-se a desejável sustentabilidade, é


imprescindível planejar continuamente e agir rumo a

objetivos inovadores e relevantes para a comunidade

na qual se está inserido.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

De acordo com Colombo (2004, p.19), o

diagnóstico estratégico é a determinação da situação

atual, de como está a organização, levando em

consideração o seu negócio, a sua missão, seus

princípios, a análise do ambiente interno e externo em

que está inserida e suas competências competitivas.

Pode-se dividir o diagnóstico em dos momentos:

Fundamentos e Análise e alinhamento.

FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os fundamentos envolvem o Negócio, a Missão e

os Princípios da organização que estudaremos a seguir:

1. Negócio

Negócio consiste no conhecimento profundo dos

pontos fortes da base competitiva da organização e no

entendimento do principal beneficio esperado pelo

cliente no presente e no futuro.

Definindo dessa maneira, a organização estará

identificando o seu diferencial competitivo, fator

relevante para a sobrevivência e o sucesso no mercado.

Com isso, poderá direcionar, com maior precisão, os

investimentos necessários para a estrutura e os

processos, as diretrizes para o Marketing; Gestão de

Pessoas; Análise da Concorrência e ações planejadas

para melhoria contínua do negócio organizacional.


2. Missão

Missão é o norte, o credo, a orientação maior da

organização. É a razão de ser da instituição no seu

negócio. Contempla as necessidades sociais a que ela

atende, as suas habilidades essenciais e o seu foco de

atuação.

Ao definir a missão, cabem os seguintes

questionamentos:

Quem somos nós?

O que fazemos? Por que existimos?

E por que fazemos o que fazemos?

A missão envolve os objetivos essenciais do

negócio e está geralmente focalizada fora da empresa,

ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do

mercado ou do cliente.

É importante que o gestor e seus colaboradores

conheçam a missão e os objetivos essenciais da

organização, porque se as pessoas não sabem por que

ela existe e para onde pretende ir, jamais saberão qual

o melhor caminho a seguir.

A missão deve traduzir a filosofia da empresa, é

geralmente formulada pelos seus fundadores através

de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve

os valores e crenças centrais que representam os

princípios básicos da organização que balizam a sua

conduta ética, responsabilidade social e suas respostas

às necessidades do ambiente. Deve ser cultivada com

carinho pelos gestores e ser difundida intensamente

entre todos os membros participantes da organização

para a conscientização e comprometimento pessoal de

todos em relação ao seu alcance.


A missão é um forte componente para a

estruturação do planejamento estratégico, servindo de

alicerce para o seu desenvolvimento, bem como para

as definições das políticas e diretrizes organizacionais.

Não deve ser genérica, e sim objetiva e específica,

focada para o negocio da organização.

3. Princípios

São compromissos assumidos pela instituição e

que, portanto, servem de base para as suas

estratégias, decisões e ações. Caracterizam como a

organização e seus colaboradores se comportam para

cumprir a missão estabelecida. Os princípios se

constituem como a carta magna da instituição.

Os princípios somente serão válidos se forem

adotados e praticados por todos os membros da

organização, sendo assim, não devem ser numerosos, e

sim concisos e simples, possíveis de serem lembrados

facilmente pelos profissionais.

Alguns exemplos de princípios aplicáveis às

organizações de maneira em geral:

Estímulo à reflexão critica e construtiva;

Ética em todas as ações;

Melhoria e inovação nos processos;

Inserção no mundo do conhecimento;

Compromisso com a qualidade;

Capacitação permanente da equipe;

Atualização tecnológica;

Satisfação do cliente;

Responsabilidade social.


ANÁLISE E ALINHAMENTO

1. Análise do ambiente

Segundo ainda Colombo (2004) em seus

estudos sobre o planejamento estratégico, a análise do

ambiente considera, dentro de um limite específico, as

variáveis competitivas e as tendências relevantes que

afetam a performance da instituição de ensino, sendo

possível fazer previsões sobre os riscos e as

oportunidades. Uma análise abrangente contempla os

fatores externos, internos, a concorrência e os clientes.

a) Externos: é a visão da estrutura, da

dimensão e do posicionamento do setor

específico da organização integrado com os

aspectos legal, econômico, político, social,

demográfico, cultural e tecnológico da

comunidade na qual a instituição está

inserida. Contempla uma compreensão

holística das oportunidades e das ameaças

relevantes advindas do mercado. Por

oportunidades caracterizam-se as situações,

atuais e futuras, que podem impactar

positivamente no desempenho da empresa;

por ameaças entendem-se os fatores, atuais

e futuros, que podem interferir

negativamente na estratégia e/ou no

desempenho da instituição.

b) Internos: são as forças e as fraquezas dos

processos administrativos, da tecnologia, da

estrutura, do marketing, das finanças e das

pessoas que compõe a organização. Por

forças compreendem-se as características

positivas da instituição, tangíveis ou não, e

quem podem impactar positivamente em sua

performance; são os pontos fortes que

proporcionam vantagem no ambiente em que

ela está inserida. Por fraquezas entendem-se os


fatores negativos, que interferem

inadequadamente em seu desempenho

organizacional; são os pontos fracos que

proporcionam desvantagem no mercado.

b) Concorrência: é uma etapa que deve ser

analisada com o ambiente externo da

instituição. É importante mapear os atuais e

futuros concorrentes em grupos específicos,

avaliar a posição de cada um no mercado e

prever a sua atuação futura, considerando os

aspectos: desempenho global; qualidades dos

serviços; estrutura administrativa; estratégia

de marketing; capital intelectual e recursos

financeiros.

c) Clientes: O principal foco da organização. A

satisfação dos clientes é um pré-requisito

para a continuidade da empresa no mercado.

Neste sentido, diversos indicadores devem

ser avaliados:

Quais serviços são mais valorizados pelos

nossos clientes?

O que desejam na instituição?

Qual a caracterização dos clientes (público-

alvo)? De onde vêm? O que fazem?

Quais as mudanças que estão ocorrendo no

comportamento do nosso consumidor?

Quais as necessidades que mais influenciam

os clientes? Como cada concorrente está

atendendo essas necessidades?

Que valor os clientes estão dispostos a

pagar pelos serviços oferecidos?

Quais os canais de comunicação utilizados

para informar os serviços disponíveis? São

eficazes?


2. Competências competitivas

Segundo ainda Colombo (2004, p.24),

―competência não é um estado, e sim um processo de

transformação e de refinamento contínuo‖. São quatro

dimensões analisadas nessa competência: mobilização

dos conhecimentos (saber); habilidades (fazer);

atitudes (comportar-se) e das motivações (querer).

A competitividade intensa exige um esforço

maior das organizações de melhorarem

permanentemente a sua capacidade de oferecer valor

aos clientes. A competência organizacional é um

atributo marcante que cria benefícios para os clientes,

conquistando-os e obtendo a sua lealdade.

Algumas questões são relevantes para análise

das competências da organização:

A organização possui alguma competência

única frente à concorrência? Ou seja, qual o

seu diferencial competitivo?

Como a instituição se posiciona frente à

concorrência quanto às competências básicas

necessárias?

Alguma competência deverá ser desenvolvida

no futuro para satisfazer novas expectativas

do mercado, da comunidade e dos clientes?

As competências essenciais levam a

desempenhos excepcionais e, portanto, ao sucesso. Por

meio delas é que podemos desenvolver os diferenciais,

obtendo assim maior vantagem competitiva. O

processo de inovação deve ser constante para o

desenvolvimento dos diferenciais competitivos. O

conceito de empreendedorismo empresarial deve der

trabalhado na organização como um todo.


3. Alinhamento

O alinhamento é a integração de todas as

informações obtidas na análise dos ambientes internos

e externos, entre os concorrentes, clientes e

competências competitivas, possibilitando o

planejamento futuro da organização como um todo. Os

dados devem ser analisados em conjunto, devem ser

conectados, formando um conjunto de aspectos que

nortearão a composição da estratégia.

ESTRATÉGIA - FOCO E POSICIONAMENTO

1. Visão

É o objetivo que se visualiza para a organização

em seu futuro. É o desejo e a intenção do

direcionamento da empresa. Toda instituição deve

desenvolver uma visão para o futuro para não

estagnar-se perante um resultado alcançado e sair da

zona de conforto tão prejudicial para a sua

sobrevivência no mercado.

Exemplos de visões:

Ser reconhecida pelo mercado como a melhor

instituição de ensino superior no Brasil.

Ser referencial de excelência na educação

infantil.

Consolidar-se como centro tecnológico de

educação profissional.

2. Perspectivas Equilibradas

As perspectivas equilibradas formam o

direcionamento e o foco de atenção nas organizações,

são cinco perspectivas:


1. Financeira: Cada empresa possui uma

capacidade financeira especifica, dessa

maneira, os objetivos futuros poderão ser

direcionados para diminuição de custos,

manutenção e crescimento rentável e

contínuo para gerar lucratividade e melhoria

na estrutura escolar.

2. Cliente e Mercado: A identificação do

público-alvo é altamente relevante para

estabelecimento de estratégias futuras. A

análise das características dos clientes, atuais

e potenciais, permitem a escolha e a seleção

de em quais segmentos a instituição prefere

atuar. Após essa seleção, o gestor deve

aprofundar-se na investigação para a

compreensão das reais necessidades do seu

cliente. Essa compreensão de cliente e

mercado propiciará tomada de decisões mais

precisas, gerando resultados mais efetivos.

3. Processos Internos: Se referem aos

processos administrativos. É importante ter

qualidade superior em todos os processos na

organização para se destacar das demais.

Uma boa política de gestão de pessoas,

valorizando seus colaboradores, corpo

funcional qualificado, oferta de serviços de

qualidade, infra-estrutura que satisfaça as

necessidades do cliente. A busca da inovação

contínua, nos processos de criação, do

desenvolvimento do espírito empreendedor é

fundamental na melhoria de todos os

processos internos que envolvem a

organização.


4. Tecnológica: A tecnologia é um dos aspectos

que mais vem influenciando a gestão em

todos os tipos de organização. Não se pode

ignorar a força da era da Informação, é

preciso estar atento à modernização dos

processos tecnológicos, para que a empresa

siga as tendências do mercado atual. É

relevante o gestor considerar:

Quais as possíveis tendências e alterações

tecnológicas?

Os profissionais das equipes estão

capacitados? Precisarão de novas

qualificações perante os equipamentos a

serem adotados?

Qual é a vida útil dos diversos equipamentos

em uso na instituição?

Qual o potencial de desenvolvimento de

novas aplicações tecnológicas?

Importante observar que a evolução tecnológica

é um dos fatores que mais acirra a concorrência,

fazendo decair a vantagem competitiva de muitas

empresas que não se modernizaram neste processo.

5. Aprendizado e Crescimento: Para atingir

metas para longo prazo, a empresa deve

trabalhar o processo de aprendizado

organizacional constantemente, na

capacitação de seu pessoal e nos processos

internos que regem a organização.

3. Objetivos Estratégicos

São os resultados que se deve alcançar; derivam

de visão e perspectivas, devendo ser o ponto de partida

para todo processo gerencial. São direcionados para

resultados eficazes e fazem com que todos os

colaboradores comprometam-se com o seu alcance.


Os objetivos devem constituir um desafio,

portanto é interessante apresentar certos níveis de

dificuldade para que a escola saia do ―status quo‖ e se

mobilize para a realização dos mesmos.

É importante analisar o custo-benefício para a

concretização dos objetivos, além de colocá-los em

ordem de prioridade na tomada de decisões, quais os

objetivos de longo, médio e curto prazo? Quais os

resultados de seu alcance?

4. Indicadores e Metas

São dados numéricos que quantificam o

desempenho dos processos, dos serviços oferecidos e

da instituição como um todo. Podem-se destacar dois

tipos de indicadores:

1. Indicadores Operacionais: comuns em

rotinas, como:

Numero de horas de capacitação; tempo de

atendimento a uma solicitação do cliente;

Índice de atendimento no protocolo por

número de clientes: pico e rotina.

Índice de acidentes de trabalho;

Índice de aproveitamento interno de

profissionais;

Número de profissionais capacitados em

novas tecnologias.

2. Indicadores de Resultado: mais

direcionados para o desempenho global da

organização, como:

Índice de satisfação dos clientes;

Índice de retenção de clientes;

Lucratividade;


Retorno sobre o capital empregado;

Participação no mercado;

5. Estratégias Competitivas

Abrange a análise do que fazer e também do

que não fazer para alcançar os objetivos. Como

escolher a melhor estratégia perante as incertezas do

futuro? Qual o caminho mais adequado? As estratégias

devem equilibrar-se com os riscos e resultados.

Outros aspectos a serem observados na escolha

de estratégias:

Está sintonizada com a visão de futuro da

organização?

Favorece o cumprimento da missão?

É clara e será compreendida pelos

componentes da equipe?

Respeita os princípios da instituição?

É inovadora?

É coerente com as demais estratégias da

empresa?

Contribui para obtenção da vantagem

competitiva?

Está pertinente com os recursos disponíveis?

Se não está, quais serão as formas de

captação dos recursos necessários?

PLANOS DE AÇÃO

De nada adianta ter boas estratégias se elas não

se transformarem em plano de ação. É nesta fase que

se indicam os responsáveis por cada etapa do plano, os

prazos (início e término) e os recursos necessários para

o seu cumprimento tais como: recursos humanos,

financeiros e tecnológicos.


Cabe ao gestor, também, determinar de acordo

com as competências das áreas e as respectivas

equipes, os limites das responsabilidades e autoridades,

incentivando a cooperação entre seus membros e

prevenindo possíveis conflitos interpessoais.

1. Consistência e Aprovação: Nesta fase, o

planejamento estratégico está finalizado, no

entanto deve ser aprovado na alta direção,

como também fazer análises de sua

consistência no ambiente, interno, externo,

de clientes e dos riscos.

2. Divulgação: Os objetivos a serem

alcançados precisam ser comunicados a todos

os membros da equipe para que a estratégia

para alcance dos resultados seja bem

sucedida. Os objetivos devem ser claros e de

fácil compreensão. Deve-se criar uma cultura

de comunicação coesa, transparente e

coletiva em prol da implementação da

estratégia para a eficácia de sua

concretização.

3. Implementação: Foco e Determinação: O

mais difícil é fazer a estratégia funcionar.

Geralmente, há uma grande lacuna entre o

desenvolvimento da estratégia e a efetiva

implementação.

4. Controle: O processo estratégico não se

finda com a sua elaboração e o início da

implementação. É necessário que o gestor

tenha um controle sistemático,

acompanhando e participando ativamente no

desenvolvimento dos trabalhos, realizando

comparações entre as situações alcançadas e

previstas.


5. Aprendizado: Nesta fase, considera-se o que

é preciso fazer para aperfeiçoar o processo,

pois todo o trabalho de planejamento

necessita ser melhorado e incrementado para

que, a cada ano, a equipe possa formular

estratégias mais condizentes com o futuro

desejado.

EXERCÍCIO 1

Explique a importância da Sinergia para o alcance dos

objetivos organizacionais.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCÍCIO 2

Quais as características organizacionais, de acordo com

a Tipologia de Etzioni? Explique-as.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________


EXERCÍCIO 3

A Frase ―Maior que a soma das partes‖ é utilizada para

definir o conceito de:

( A ) Planejamento.

( B ) Estrutura.

( C ) Poder.

( D ) Sinergia.

( E ) Avaliação.

EXERCÍCIO 4

Indicadores e metas são dados numéricos que

quantificam o desempenho dos processos, dos serviços

oferecidos e da instituição como um todo, podem ser

operacionais e de resultado.

Dentre as alternativas a seguir assinale aquela que

apresenta um indicador de resultado.

( A ) Índice de acidente de trabalho.

( B ) Numero de profissionais treinados.

( C ) Horas de treinamento mensal.

( D ) Índice de retenção de clientes.

( E ) Índice de atendimento aos clientes

RESUMO

Vimos até agora:

As organizações estão em toda a parte e

moldam a vida na sociedade de diversas

formas. Elas foram criadas para reunir

recursos financeiros, tecnológicos, humanos e

materiais que permitam em seu conjunto

atingir objetivos previamente estabelecidos.

Elas se adaptam e influenciam os ambientes so


ciais e econômicos numa constante evolução;

A finalidade de uma organização é contribuir

com algo de valor para a sociedade. As

organizações com fins lucrativos, que visam o

lucro, geralmente fornecem bens e serviços, e

as organizações sem fins lucrativos

proporcionam benefícios públicos, como

assistência médica, educação básica,

segurança pública, entre outros;

Uma organização que funciona bem, atinge

seus objetivos por meio dos benefícios da

sinergia, ou seja, o todo deve ser maior do

que a soma de suas partes;

Recentes tendências em gerenciamento

reconhecem a importância do fator humano,

e a maioria das novas abordagens em

Administração é desenhada para dar aos

funcionários maiores oportunidades de

aprender e contribuir à medida que trabalham

juntos, visando metas comuns;

As organizações possuem as seguintes

características: Divisão do Trabalho e

Atribuição de Poder e Responsabilidade;

Centros de Poder e Emprego de Pessoas;

As organizações, como unidades sociais com

finalidade específica, são consideradas

unidades planejadas e deliberadamente

estruturadas;

De acordo com a Tipologia de Etzioni, em

função dos meios de controle utilizados pelas

organizações, pode-se classificá-las em três

categorias: Organizações Coercitivas;

Organizações Utilitárias e Organizações

Normativas;


Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006,

p.54-56) as dimensões estruturais e

contextuais de uma organização envolvem os

seguintes aspectos: dimensões estruturais

(formalização, especialização, hierarquia,

centralização, profissionalismo e pessoas) e

dimensões contextuais (tamanho, tecnologia,

ambiente, metas e estratégias e cultura);

A estrutura organizacional define quem deve

fazer o quê e quem é responsável pela

realização das atividades, além de

estabelecer os canais formais de

comunicação;

A estrutura organizacional deve ser delineada

de acordo com os objetivos e as estratégias

estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta

básica para alcançar os objetivos almejados

pela organização;

A tomada de decisão é que respalda a

construção do futuro segundo uma visão

daquilo que se espera obter. Se existe uma

insatisfação com o nosso presente, com a

realidade em que se vive somente poderemos

ter, no futuro, uma situação diferente, caso

tomemos uma decisão a respeito da situação

desejada que a faça mudar;

O diagnóstico estratégico é a determinação

da situação atual, de como está a

organização, levando em consideração o seu

negócio, a sua missão, seus princípios, a

análise do ambiente interno e externo em que

está inserida e suas competências

competitivas. Pode-se dividir o diagnóstico

em dos momentos: Fundamentos e Análise e

alinhamento;


Os fundamentos envolvem o Negócio, a

Missão e os Princípios da organização;

A análise do ambiente considera, dentro de

um limite específico, as variáveis competitivas

e as tendências relevantes que afetam a

performance da instituição de ensino, sendo

possível fazer previsões sobre os riscos e as

oportunidades. Uma análise abrangente

contempla os fatores externos, internos, a

concorrência e os clientes;

O alinhamento é a integração de todas as

informações obtidas na análise dos ambientes

internos e externos, entre os concorrentes,

clientes e competências competitivas,

possibilitando o planejamento futuro da

organização como um todo. Os dados devem

ser analisados em conjunto, devem ser

conectados, formando um conjunto de

aspectos que nortearão a composição da

estratégia;

Toda instituição deve desenvolver uma visão

para o futuro para não estagnar-se perante

um resultado alcançado e sair da zona de

conforto tão prejudicial para a sua

sobrevivência no mercado educacional;

As perspectivas equilibradas formam o

direcionamento e o foco de atenção na

Instituição Escolar, são cinco perspectivas:

Financeira; Cliente e Mercado; Processos

Internos; Tecnológica e Aprendizado e

Conhecimento;

Os Objetivos Estratégicos são os resultados

que se deve alcançar; derivam de visão e

perspectivas, devendo ser o ponto de partida


para todo processo gerencial. São

direcionados para resultados eficazes e fazem

com que todos os colaboradores

comprometam-se com o seu alcance;

De nada adianta ter boas estratégias se elas

não se transformarem em plano de ação. É

nesta fase que se indicam os responsáveis

por cada etapa do plano, os prazos (início e

término) e os recursos necessários para o seu

cumprimento tais como: recursos humanos,

financeiros e tecnológicos.

Cultura

organizacional

Andressa Rocha

AU

LA

5

Ap

res

en

taç

ão

Nesta aula, estudaremos a Cultura Organizacional. Vamos

entender os conceitos e definições da Cultura nas organizações,

como também, analisar seus elementos e influência nas

empresas. Discutiremos ainda nessa aula, a cultura e a

aprendizagem organizacional. E para finalizar, vamos trabalhar o

gerenciamento da cultura organizacional. Aproveite!

Ob

jeti

vo

s


capaz de:

▪ Conhecer os Aspectos Gerais da Cultura Organizacional, seus

conceitos e definições;

▪ Entender os elementos da cultura no ambiente de trabalho;

▪ Perceber a influência da cultura no processo organizacional;

▪ Analisar a relação da cultura com a aprendizagem organizacional;

▪ Compreender o gerenciamento da cultura organizacional.

Aula 5 | Cultura organizacional 122

Conceitos e definições da cultura

organizacional

Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 301), as

organizações tem sido alvo da atenção de especialista

em comportamento organizacional, principalmente no

que se refere à compreensão de sua cultura e às

formas de administrá-la.

A cultura organizacional tornou-se um tema

bastante discutido entre diversos autores. Uma vez

que, parte-se do pressuposto de que as organizações

são formadas por pessoas interagindo, e as mesmas

podem ser estudadas, em um conjunto de

manifestações, tornando-se um fator decisivo para o

sucesso organizacional.

No final da década de 70, após ter saído da

segunda guerra mundial, as empresas japonesas deram

um grande salto para a modernidade no mundo

internacional. Com a fabricação de produtos e serviços

de alta qualidade, confiabilidade e valor, a produção

oriental passou a conquistar o mercado internacional,

assumindo o comando deste mercado. Uma das razões

desta transformação se deu pela cultura e a forma de

vida, em geral deste povo, que é visivelmente

diferenciada da vida ocidental.

De acordo com Silva (2004), a origem da

palavra cultura provém da Antropologia, onde seu

significado equivale ao modo de vida da sociedade, em

todos os seus aspectos: idéias, crenças, instituições,

costumes, leis, técnicas, conhecimentos etc. Para a

Sociologia, através do interacionismo simbólico, a

cultura procura explorar o processo de elaboração do

universo simbólico.

Conceitos e definições da cultura organizacional 122 Elementos da cultura organizacional 125 A cultura e a aprendizagem organizacional 129 Gerenciamento da cultura organizacional 132


O termo cultura vem crescendo

vertiginosamente nos últimos anos, trazendo inúmeras

contribuições às organizações, tornando-se um grande

desafio para os gestores de administração. As

discussões e o interesse pelas questões culturais no

interior das teorias administrativas não são recentes, o

tema tem repercutido nas últimas décadas e é a partir

de fins dos anos 70 e início dos 80, que o termo cultura

organizacional começa a ser difundido com maior

ênfase. Fleury (1991) relata que a cultura

organizacional, a partir da década de 80, passou a

despertar um grande interesse na comunidade

acadêmica internacional aumentando o número de

publicações sobre o tema.

É através da cultura que a comunidade satisfaz

as suas necessidades materiais e psicossociais na qual

expressam seus desejos, sentimentos, referindo

também, aos hábitos e comportamentos de um grupo

ou de uma sociedade para outra, em que noção de

ambiente significa estágio de sobrevivência e

crescimento. Por outro lado, a cultura é uma adaptação

em si mesmo, na forma pela qual a comunidade define

seu perfil em função da necessidade de adaptação ao

meio ambiente apresentando feedback positivo

(variável facilitadora), quando bem sucedida leva a

evolução nessa direção, ou até mesmo feedback

negativo (variável complicadora), tendo a levar à

correção e a evolução em outra direção.

O fator preponderante para o estudo da cultura

organizacional é o diferencial que a mesma traz à

organização, tornando um fator determinante para o

sucesso ou o fracasso organizacional, sem perder de

vista a influência que ela exerce no comportamento das

pessoas no qual determina o modo das pessoas agirem

em relação às dificuldades existentes na organização.


É possível afirmar que as organizações

manifestam suas crenças e valores através dos

gestores e membros. No modelo de gestão que

adotam, no compartilhamento desses valores e crenças

pelos grupos que formam a cultura de uma

organização, representando assim sua própria

identidade.

É sabido que a sociedade contemporânea vem

se tornando cada vez mais complexa, ditada pelos

grandes e sofisticados sistemas organizacionais, que

atribuem um alto valor para elementos de

racionalidade, de competência e de eficácia.

Deste modo, tanto as pessoas como as

organizações têm seu caráter próprio, desenvolvendo

sua identidade própria e esse caráter é edificado da

mesma maneira pela qual evolui o caráter dos

indivíduos, formando, assim, a cultura organizacional.

Na concepção de Freitas (apud Silva, 2004), a

cultura organizacional se caracteriza como um conjunto

de representações socialmente imaginárias sociais que

constroem e reconstroem as relações cotidianas dentro

da organização, e que expressam os valores, normas,

significados e interpretações, visando um sentido direto

e de unidade, e propiciando em paralelo, a identidade e

reconhecimento entre seus membros.

A cultura organizacional reflete os resultados das

invenções sociais e é transmitida e aprendida por meio

da interação entre o processo de comunicação e o

aprendizado. É, portanto justificável que uma tipologia

cultural represente a identidade de uma organização,

onde os membros compartilham seus valores, crenças e

pressupostos, tornando-se uma variável facilitadora ou

complicadora, tanto para as relações entre as pessoas,

quanto para a organização como um todo.


Também nessa retórica, Santos (apud Silva,

2004) sinaliza os componentes da cultura que

impulsionam e dificultam os mecanismos de ação. Os

valores e as crenças quando compartilhadas pelos

membros da organização funcionam como um

mecanismo de controle organizacional, aprovando e

reprovando comportamentos informalmente. Esses

mecanismos reproduzem significado, direção e

mobilização para os membros organizacionais.

O ambiente organizacional deve estar em

sintonia com a cultura, respeitando os valores e as

crenças dos membros. De acordo com Santos (1998,

p.48), os fatores culturais são determinantes nas

práticas de gestão e nas crenças, para diferenciar as

empresas bem sucedidas.

A autora argumenta ainda que a cultura

organizacional pode ser compreendida como a extensão

dos valores e das crenças que permeiam a organização,

sendo compartilhados pelos seus membros. Quando os

membros da organização não compartilham os mesmos

valores e crenças, a cultura torna-se fragmentada.

Elementos da cultura organizacional

A cultura organizacional é composta de vários

elementos que destacam em sua importância para

assumir, formar os valores, as crenças, os ritos, os

mitos, os tabus, as normas, a comunicação formal e

informal. Estes elementos condicionam e direcionam o

comportamento das pessoas na qual determinam o

comportamento das organizações.

Freitas (apud Silva, 2004), ressalta que as

teorias e os elementos culturais fornecem significados

aos membros da organização e aqueles que desejam

conhecer.


OS VALORES

Na concepção de Deal e Kennedy (ibid.), os

valores são as crenças e os conceitos básicos numa

organização, formando o coração da cultura, no qual,

define o sucesso em termos concretos para os

empregados e estabelecem os padrões que devem ser

alcançados na organização.

Thévenet (Ibid.) identifica três tipos de valores

nas empresas:

1. Valores declarados - são as mensagens

publicadas pela empresa que traduzem sua

cultura dominante. Elas aparecem nos

projetos, nos discursos oficiais, nas

publicidades e também nos comportamentos

cotidianos de cada indivíduo;

2. Valores aparentes - não são expressamente

proclamados, mas são visíveis nos

acontecimentos e nas decisões. Eles se

revelam nas escolhas dos heróis, nas

definições do sucesso (de um produto, de

uma venda, de uma carreira) e as

comunicações externas;

3. Valores operantes - são referências que

guiam as decisões, as estratégias e os modos

de funcionamento da empresa. Segundo o

autor, eles se encontram ―em todos os

sistemas de gestão, pois são exatamente

esses valores que os fundamentam: cada um

deles exprime normas, tenta influenciar os

comportamentos desejáveis e excluir aqueles

insatisfatórios‖.

CRENÇAS E PRESSUPOSTOS

Consideradas por Schein (apud Silva, 2004),

como os elementos centrais da cultura organizacional,


as crenças e os pressupostos expressam tudo aquilo

que significa verdade dentro da organização,

ressaltando nos conceitos naturalizados e

inquestionáveis.

RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS

Os autores Deal e Kennedy (ibid.), relatam que

nenhuma ocorrência na organização é um evento

trivial, uma vez que, qualquer evento no contexto do

trabalho pode ser administrado. Os ritos, rituais e

cerimônias são importantes para fundamentar as

expressões culturais, quais sejam:

Atentar em relação às maneiras de

procedimentos e, como elas são executadas;

Exercer uma influência invisível e penetrante;

Apresentar o lado criativo da cultura liberando

tensões e encorajando inovações,

aproximando às pessoas, reduzindo os

conflitos, criando novas visões e valores;

Guiar comportamento através da

dramatização de valores básicos que, por traz

de um ritual encontra-se um mito que

simboliza a crença central da organização;

Exibirem e fornecerem experiências a serem

lembradas pelos empregados. As cerimônias

são destacadas como eventos extraordinários,

aos quais, todas as luzes da empresa

emprestam o brilho;

Os ritos são as formas pelas quais os são

praticadas e perseguidas as crenças e metas

planejadas no dia-a-dia. Constituindo assim,

as expressões tangíveis da cultura

organizacional;

Os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de

atividades planejadas com conseqüências

práticas e expressivas, tornando a cultura

organizacional mais tangível e coesa.


MITOS E METÁFORAS ORGANIZACIONAIS

Em relação aos mitos e as metáforas, estes

elementos constituem uma das modalidades de

comunicação mais antigas e que vêm sendo

responsáveis pela transmissão e preservação da cultura

organizacional, originadas através das histórias, lendas,

peças de teatro, poesias, cantigas que as contém de

profundo significado filosófico e psicológico. Eles são

gerados pela cultura existentes correspondendo às

expressões conscientes das mesmas, guardando

relações com as crenças e valores professados pela

organização.

NORMAS ORGANIZACIONAIS

As normas organizacionais são conjuntos de

regras escritas ou não, que direcionam a forma como

as pessoas devem proceder para que a organização

alcance seus objetivos organizacionais. Estas normas

podendo ou não ser aceitas pelo grupo, dependo da

coerência em relação às expectativas dos mesmos,

onde, são definidas e repassadas através dos

elementos culturais como uma espécie de síntese.

À medida que as pessoas convivem através

tempo, elas trazem ou criam expectativas respeito de

seus comportamentos. Cada cultura tem a sua maneira

de fazer as coisas, as quais são denominadas de

―normas‖ que influenciam os membros, ou seja, todo

comportamento é esperado, aceito ou apoiado pelo

grupo, estando ou não fixados os comportamentos.

TABUS ORGANIZACIONAIS

Os tabus referem-se às proibições, orientações

ou fatos tidos como inquestionáveis impostos aos

membros da organização. Deal e Kennedy (apud Silva,


2004), citam o exemplo de mulheres que trabalham

num ambiente masculino em que elas não têm acesso a

determinados eventos sociais ou a certas pessoas da

organização.

OS HERÓIS ORGANIZACIONAIS

Os heróis são responsáveis por personificar e a

condensar as forças da organização, uma vez que, os

mesmos tornam o sucesso tangível e humano em que

podem ser definidos como nato e até mesmo serem

criados.

Freitas (ibid.), os heróis têm a função de

fornecer modelos: simbolizar a organização para o

mundo exterior, preservar o que a organização tem de

mais especial, motivar os empregados fornecendo uma

influência duradoura.

A cultura e a aprendizagem organizacional

Segundo Oliveira e Silva (2006, p.312), a

formação da cultura é decorrente de um processo social

de aprendizagem, ou seja, baseia-se no reforço positivo

(repetir aquilo que realmente funciona) e em evitar ou

minimizar aquilo que gera algum desconforto ou não

funciona.

De acordo com Soto (2002, p. 95), qualquer

mudança observável do comportamento é, por

definição, uma evidência que existe aprendizagem.

Organizações que aprendem são organizações

capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e

modificar seus comportamentos para refletir esses

novos conhecimentos e insights (Garvin apud Fleury,

2002, p.135).


Senge (apud Fleury, 2002, p.135) afirma em

seus textos sobre a aprendizagem organizacional que o

ser humano vem ao mundo motivado a aprender,

explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria das

instituições sociais é orientada mais para controlar o

indivíduo do que para propiciar-lhe condições de

aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas

pela obediência a padrões estabelecidos e não por seu

desejo de aprender.

O autor (ibid.) ainda foca inicialmente o

individuo, seu processo de autoconhecimento, de

clarificação de objetivos e projetos sociais. Em seguida,

esse foco se desloca para o grupo e, finalmente,

através do raciocínio sistêmico, para a organização.

Segundo Chiavenato (2005, p.173), existem

cinco disciplinas de uma organização que aprende:

Domínio Pessoal: é uma disciplina de

aspiração. Consiste em aprender a gerar e

manter uma tensão criativa para que as

pessoas tenham uma visão pessoal (o que

desejam alcançar) e a sua realidade atual (o

que estão fazendo). Isso aumenta a

capacidade de fazer melhoras escolhas e

alcançar melhor os resultados escolhidos;

Modelos Mentais: é uma disciplina de

reflexão e questionamento. Os modelos

mentais condicionam nossa percepções. As

pessoas precisam ajustar suas imagens

internas do mundo para melhoras suas

decisões e ações;

Visão Compartilhada: é uma disciplina

coletiva que visa estabelecer objetivos

comuns. As pessoas devem ter um senso de

compromisso em grupo;


Aprendizado em Equipe: é uma disciplina

de interação grupal para a aprendizagem em

grupo;

Raciocínio Sistêmico: é uma disciplina de

aprendizagem e busca visão da globalidade. A

atividade organizacional é sistêmica,

interligada por relações que ligam ações

interdependentes.

Ainda segundo Chiavenato (2005, p.173) as

características básicas de uma organização que

aprende são:

Existe uma visão compartilhada com a qual

todos os membros concordam;

As pessoas descartam suas velhas maneiras

de pensar e as rotinas padronizadas que

usam para resolver problemas ou executar

seus trabalhos;

Os membros pensam em todos os processos,

atividades, funções e interações

organizacionais com o ambiente como parte

de um sistema de inter-relações;

As pessoas comunicam-se abertamente uma

com as outras sem medo de crítica ou de

castigo;

As pessoas sublimam seus interesses pessoas

e departamentais fragmentados para

trabalharem juntas com o objetivo de

alcançar a visão partilhada da organização;

Possui uma cultura facilitadora de

aprendizagem; pensamento sistêmico e

tensão criativa que funciona como catalizador

ou uma necessidade motivacional para

aprender.


Segundo Fleury (2002, p.138), as organizações

podem não ter cérebros, mas possuem sistemas

cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, ou seja

procedimentos relativamente padronizados para lidar

com problemas internos e externos. Tais rotinas vão

sendo incorporadas na memória organizacional.

O conhecimento é um recurso que pode ser

gerenciado para melhorar o desempenho da empresa.

A organização precisa descobrir as formas pelas quais o

conhecimento organizacional pode ser estimulado e

investigar como o conhecimento organizacional pode

ser administrado para atender às suas necessidades

estratégicas. Disseminando e aplicado por todos como

uma ferramenta para o sucesso da empresa.

Gerenciamento da cultura organizacional

Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 313), a

gerência da cultura organizacional envolve estabelecer

e manter valores apropriados. Tal qual a organização

como um todo, a unidade organizacional terá uma

cultura. Se essa cultura vai servir bem aos objetivos-

chave da unidade, dependerá, em parte, da influência

dos valores que a guiam.

Os autores (ibid., p.313-314) destacam ainda

que esses valores devem alcançar, ao menos, três

critérios de impacto no alto desempenho:

Relevância: se os valores essenciais apóiam

os objetivos- chave da organização;

Permeabilidade: se os valores essenciais

são conhecidos pelos membros da

organização;

Força: se os valores essenciais são aceitos

pelos membros da organização.


Atualmente está recebendo cada vez mais

atenção o conceito de gerente simbólico, isto é, alguém

que usa bem os símbolos para estabelecer e manter

uma cultura organizacional desejável (OLIVEIRA E

SILVA, 2006, p. 314).

A importância da cultura organizacional para o

gerenciamento é que ela influencia o comportamento

de todos na organização. Para que ela seja um mais um

indicador de sucesso organizacional, Oliveira e Silva

(2006, p.314) apontam cinco mecanismos básicos que

devem ser observados:

Que os líderes prestem atenção no que

avaliam e controlam: os líderes podem

transmitir com muita eficiência sua visão da

organização e o que desejam que seja feito,

enfatizando consistentemente as mesmas

questões em reuniões, observações e

perguntas casuais e em discussões

estratégicas;

As reações dos líderes a incidentes e a

crises organizacionais críticas: a maneira

de os líderes lidarem com crises pode criar

crenças e valores e revelar suposições

organizacionais subjacentes;

Modelação, ensino e treinamento do

papel deliberado: o comportamento de

líderes, tanto em ambientes formais quanto

em informais, tem um efeito importante nas

crenças, nos valores e no comportamento dos

funcionários;

Critérios para a distribuição de

recompensas e status: os líderes podem

comunicar firmemente suas prioridades e

valores, ligando consistentemente

recompensas e punições aos comportamentos

que dizem a respeito a eles;


Critérios para recrutamento, seleção,

promoção e aposentadoria de

funcionários: as pessoas contratadas que

têm sucesso em uma organização são aquelas

que aceitam os valores da organização e que

se comportam de acordo com eles.

Oliveira e Silva (2006, p.315) apontam ainda

que para influenciar o tipo de cultura existente dentro

de uma organização, um gerente deve, em primeiro

lugar, determinar a cultura que seria adequada para a

organização e, então, tomar medidas calculadas e

abertas para incentivar o estabelecimento, o

crescimento e a manutenção dessa cultura.

EXERCÍCIO 1

Analise as características das organizações que

aprendem e reflita a importância na cultura

organizacional.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________


EXERCÍCIO 2

Faça uma análise bem cuidadosa do texto, compare

com sua realidade organizacional, e explique como a

cultura organizacional pode ser importante para o

gerenciamento organizacional.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCÍCIO 3

Os valores são as crenças e os conceitos básicos numa

organização, podemos encontrar três tipos de valores

nas empresas sendo que um deles não é

expressamente proclamado, mas são visíveis na

decisão. Valores desse tipo são classificados como...

( A ) Valor de barganha.

( B ) Valor operante.

( C ) Valor declarado.

( D ) Valor aparente.

( E ) Valor de juízo.

EXERCÍCIO 4

Dentre as opções a seguir escolha aquela que define

normas organizacionais.

( A ) Expressam aquilo que significa verdade na

organização.

( B ) Conjunto de regras escritas ou não que

direcionam o comportamento no trabalho.


( C ) Constitui as expressões tangíveis da cultura

organizacional.

( D ) Personificam as forças organizacionais.

( E ) Imposição de orientação inquestionável aos

empregados.

RESUMO

Vimos até agora:

As organizações tem sido alvo da atenção de

especialista em comportamento

organizacional, principalmente no que se

refere à compreensão de sua cultura e às

formas de administrá-la;

É através da cultura que a comunidade

satisfaz as suas necessidades materiais e

psicossociais na qual expressam seus

desejos, sentimentos, referindo também, aos

hábitos e comportamentos de um grupo ou de

uma sociedade para outra, em que noção de

ambiente significa estágio de sobrevivência e

crescimento;

O fator preponderante para o estudo da

cultura organizacional é o diferencial que a

mesma traz à organização, tornando um fator

determinante para o sucesso ou o fracasso

organizacional, sem perder de vista a

influência que ela exerce no comportamento

das pessoas no qual determina o modo das

pessoas agirem em relação às dificuldades

existentes na organização;

A Cultura organizacional reflete os resultados

das invenções sociais e é transmitida e

aprendida por meio da interação entre o

processo de comunicação e o aprendizado;


A cultura organizacional é composta de vários

elementos que destacam em sua importância

para assumir, formar os valores, as crenças,

os ritos, os mitos, os tabus, as normas, a

comunicação formal e informal. Estes

elementos condicionam e direcionam o

comportamento das pessoas na qual

determinam o comportamento das

organizações;

A formação da cultura é decorrente de um

processo social de aprendizagem, ou seja,

baseia-se no reforço positivo (repetir aquilo

que realmente funciona) e em evitar ou

minimizar aquilo que gera algum desconforto

ou não funciona;

Organizações que aprendem são organizações

capazes de criar, adquirir e transferir

conhecimentos e modificar seus

comportamentos para refletir esses novos

conhecimentos e insights;

Existem cinco disciplinas de uma organização

que aprende: Domínio Pessoal, Modelos

Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado

em Equipe e Raciocínio Sistêmico;

As organizações podem não ter cérebros, mas

possuem sistemas cognitivos e memórias e

desenvolvem rotinas, ou seja procedimentos

relativamente padronizados para lidar com

problemas internos e externos. Tais rotinas

vão sendo incorporadas na memória

organizacional;

A gerência da cultura organizacional envolve

estabelecer e manter valores apropriados;


Três critérios de impacto no alto desempenho

influenciam a cultura organizacional:

Relevância, Permeabilidade e Força;

A importância da cultura organizacional para

o gerenciamento é que ela influencia o

comportamento de todos na organização.

Para que ela seja um mais um indicador de

sucesso organizacional.

Gestão da mudança

organizacional

Sonia Barone

AU

LA

6

Ap

res

en

taç

ão

Nesta aula você estudará os fundamentos da mudança, incluindo

inovação, tecnologia e transformação social, os impactos

provocados pela mudança, um conceito de mudança, os fatores

que indicam a necessidade de mudança, as dimensões da

mudança e os fatores de resistências. Conhecerá os elementos do

processo de mudança: etapas do processo, o campo de forças e

as fases para implementação da mudança organizacional.

Finalizando, você verá uma sistematização dos aspectos

necessários a criação de uma cultura de mudança.

Ob

jeti

vo

s


capaz de:

Apresentar o estudo da mudança organizacional;

Descrever os processos que a caracterizam a mudança

organizacional;

Sistematizar as informações necessárias a administração

adequada dos processos de mudança.

Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 140

Fundamentos da mudança

As empresas procuram sempre crescer e

alcançar novos espaços no mercado, da mesma forma

que buscam uma redução de seu nível de

vulnerabilidade e uma conseqüente maior estabilidade

para seus negócios. Considerando a natureza desses

focos, as organizações podem ser comparadas a

organismos vivos, em que sobreviver, crescer e

prosperar são metas naturais. Mas como todo e

qualquer organismo vivo precisam de cuidados para se

adaptarem às novas situações.

Por estas razões, mudança organizacional tem

sido alvo de atenção constante por parte das empresas

e dos seus executivos. As recentes conquistas

tecnológicas, a complexa e dinâmica realidade

econômica, política e social, vem mudando

significativamente a produção e a vida das pessoas. Os

últimos anos do século XX registram uma grande

melhora na qualidade dos produtos e serviços, assim

como da busca pelo aumento da eficiência nas

organizações. Do mesmo modo, ao lado desses

avanços, apresentam-se enormes desafios sociais, tais

como a existência de grande número de fábricas que

são fechadas, o crescimento do desemprego, o

aumento das críticas aos sistemas públicos de educação

e saúde, e a lenta e gradual fragmentação dos valores

e da própria sociedade, suplantados pelo acirramento

da competição empresarial. As atividades produtivas da

indústria, do comércio e do setor de serviços perdem

qualquer sentido de estabilidade. É preciso, pois,

garantir a sobrevivência com um mínimo de equilíbrio,

adaptando-se às mudanças ou, mesmo, conduzindo-as.

As mudanças resultantes dessas transformações

são muitas vezes mais profundas do que se possa

esperar, como nos casos da informatização, automação

Fundamentos da mudança 140 Inovação tecnológica e transformação social 141 Impactos provocados pelas mudanças 144 Conceito de mudança 146 Fatores que indicam a necessidade de mudança 147 Dimensões de mudança 149 Resistências à mudança 151 O processo de mudança 153 Fases para implantação da mudança organizacional 159 Criando uma cultura de mudança 162


e robotização em uma empresa, cuja implantação

envolve muito mais do que a simples substituição de

procedimentos técnicos, pois exigem uma nova

concepção do ambiente de trabalho e de organização

social da produção. Essas inovações têm impacto na

sociedade, pois alteram significativamente a vida das

pessoas e das empresas, pois alteram sua forma de

planejar, administrar e operar as organizações.

Entretanto, algumas empresas resistem a

participar dos processos de mudança, apoiando-se na

famosa frase ―em time que está ganhando não se

mexe‖. Esta frase, talvez dita com a melhor das

intenções, tentando demonstrar bom-senso, acabou

transformando-se no mais formidável obstáculo que

equipes acomodadas e temerosas de desafios

costumam utilizar para resistir à adoção de projetos

que visem a quebra de paradigmas dentro das

organizações. Assim, muitas empresas não

acompanham o que está ocorrendo à sua volta,

deixando de proceder a alterações em seu modelo de

produção e em suas práticas gerenciais, e acabam

sendo ‗atropeladas‘ por seus concorrentes. Esse tipo

de escolha poderia ser chamado de ‗o caminho da

estagnação‘, que leva inexoravelmente à decadência.

Na lista das maiores empresas apresentadas pela

revista Fortune 500 observa-se que das empresas

listadas em 1949 somente um terço permanecia ali em

1999. Permaneceram somente aquelas empresas que

entenderam que, na vida, a única coisa permanente é a

mudança.

Inovação tecnológica e transformação

social

Mudanças sempre ocorreram, entretanto, eram

diferentes quanto ao ritmo em que se apresentavam,

permitindo que as sociedades as assimilassem melhor.

As mudanças.


ANTES Eram lentas e independentes

HOJE São aceleradas e interdependentes gerando

Simbolizando uma das principais características

do mundo contemporâneo, a mudança surge cada vez

mais intensa neste início de século. O desenvolvimento

tecnológico surpreende a cada dia, promovendo

profundas transformações sociais, gerando expectativas

e necessidades antes difíceis de serem atendidas, e que

se tornam a cada dia mais acessíveis. Mudam

significativamente, a produção e a vida das pessoas.

Melhora a qualidade dos produtos e serviços, aumenta

a eficiência empresarial. Por estas razões, a mudança

organizacional torna-se alvo de atenção constante por

parte das empresas e dos seus executivos.

A nova revolução industrial, conseqüência

dessas transformações, atinge a indústria, o comércio e

os serviços: é possível verificar essa revolução

observando-se os escritórios e lojas. A presença de

computadores, uma nova forma de organização do

trabalho e a utilização de meios de comunicação ágeis,

entre outros artefatos visíveis, caracterizam essas

transformações. Funcionários passam de trabalhadores

manuais a operadores de máquinas, de robôs e de

sistemas informatizados. Surge a produção flexível e o

produto virtual. O trabalho manual é drasticamente

reduzido e o esforço físico e as estruturas empresariais

tornam-se altamente descentralizadas. Os processos

administrativos são aperfeiçoados, tornando-se mais

simples e informatizados, exigindo o conhecimento do

uso da tecnologia da informação (editores de textos e

‗softwares‘ aplicativos). Dentro deste contexto, mudar

tornou-se algo inevitável para as empresas

acompanharem tantas transformações! Tornou-se uma

Desorientação

Dúvida

Confusão

Incerteza

Dica da professora

Pense nas inúmeras inovações e mudanças que você tem presenciado e verifique as transformações que elas vêm promovendo...

Importante

As transformações sociais que transformam sociedade e empresa estão acontecendo constantemente e caracterizam-se por: Inovações

tecnológicas Meios de

comunicação mais ágeis

Processos de trabalho otimizados

Novos produtos e serviços

Sistemas informatizados


questão de sobrevivência. Em um mercado altamente

competitivo e volátil, as mudanças têm que ser

perseguidas e as empresas precisam preparar-se para

elas.

Entretanto, mudar não é simples nem tão fácil

assim. De acordo com Motta (2001), os seres humanos

têm uma forte tendência à estabilidade e às formas já

estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. A mudança

representa um ônus, pois requer da pessoa rever sua

maneira de pensar, agir, comunicar, interrelacionar-se

e de criar significados para sua própria vida. Coloca-se,

pois a questão de como poderá o homem controlar o

processo de mudança, de forma a promover a

intervenção social planejada, auto-sustentada e

direcionada. Isto contrasta com a visão evolutiva

natural da mudança. Por esta visão, a mudança

organizacional se dá de forma não intencional: as

organizações sempre se modificam de alguma forma. A

mudança intencional e planejada objetiva atuar sobre a

evolução natural acelerando seu passo ou rompendo

com a direção estabelecida.

Em resumo, as transformações sociais vêm

provocando diferentes formas de impacto, de naturezas

várias, promovendo o aparecimento de uma nova

sociedade.

NOVA SOCIEDADE

CULTURAL

ECONÔMICO

TECNOLÓGICO

POLÍTICO SOCIAL

RELIGIOSO


Impactos provocados pelas mudanças

NA SOCIEDADE CIVIL

Perfil consumista como conseqüência de um

sistema produtivo eficiente

Perfil demográfico da população decorrente

do aumento da expectativa de vida

Redução da população economicamente ativa

como resultado das inovações tecnológicas

Necessidades de políticas sociais para

beneficiar as populações idosas

Redução da taxa de natalidade

Mudanças no trabalho, com o aparecimento

de novas profissões

Aparecimento de novos grupos reivindicantes,

como os deficientes físicos, grupos étnicos

etc.

Direitos do consumidor

Preocupação com a ecologia

Aparecimento de movimentos migratórios

entre países, provocando conflitos étnicos

Educação constante

Perda de confiança nas instituições sociais

Desemprego, problema estrutural nas

sociedades.

Sistemas previdenciários em crise na maioria

dos países.

NA FAMÍLIA

Diminuição do número de casamentos e

aumento do número de divórcios.

Outras formas de relacionamento amoroso.

Opção por não casamento e não filhos.

Aumento nº de mães adolescentes ou com

mais de 30 anos.

Mudanças nas estruturas das famílias.

Pense nas inúmeras manifestações culturais existentes no Brasil e compare-as com as de outros países

Importante

Este é um item muito importante desta AULA por apresentar, de forma sintética, aspectos das mudanças que vêm afetando a sociedade e seus respectivos impactos. A partir dele você vai entender porque a Gestão da Mudança é tão importante para as empresas nos dias atuais.


Criança é socializada mais cedo.

Adolescência se prolonga.

Relacionamento pais e filhos é mais informal,

além de dificuldades na colocação de limites.

Pais assumem comportamentos mais

condizentes com a geração dos filhos.

NO INDIVÍDUO

Leitura ―subjetiva‖ e ―acomodação‖ psíquica

para lidar com o novo quadro, acarretando o

fortalecimento do individualismo.

Atitude de independência e egoísmo.

Solidão, isolamento e insegurança.

Estratégias de sobrevivência e mecanismos

de defesa psicológicos

Ansiedade devido à necessidade de renovação

permanente.

Angústia, pois precisa mostrar-se sempre

capaz.

Interação em relações destituídas da emoção

genuína.

Ritmo acelerado, consumista.

Dependente de máquinas e equipamentos.

Crise de identidade.

NAS ORGANIZAÇÕES

Fim da organização de comando e controle.

Aparecimento de modelos não hierarquizados

Necessidade de as organizações adaptarem-se

às mudanças descontínuas econômicas tecnológicas

Resultado:

Redução da população economicamente ativa

Dica da professora

Veja o porquê do excesso de individualismo dos dias atuais! É uma forma de resposta à ansiedade gerada pela perda das referências anteriores, que geravam segurança.


Redução do número de empregos de tempo

integral

Aumento da demanda por especialistas

Aumento do setor de serviços

Aumento do número de organizações

baseadas em informação

Fim da era da produção em massa (tendência

à customização)

O poder do consumidor

A pressão por inovação e qualidade

Conceito de mudança

Mudança significa a passagem de um estado

para outro diferente. Pode ser explicada também como

sendo a transição de uma situação para outra diferente.

Dependendo da intensidade com que ocorre, pode

implicar em transformação, interrupção de processo ou

ruptura. Ocorre em todas as partes: nas empresas,

nas cidades, nos países, no cotidiano das pessoas, em

seus hábitos, nos produtos, serviços, no clima.

As organizações se transformam porque

precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no

ambiente em que atuam. De acordo com Chiavenatto

(1999), o propósito destas mudanças é aumentar a

eficácia, isto é, o nível em que a organização consegue

atingir os seus objetivos. E estas modificações tanto

podem estender-se à totalidade quanto ocorrer em

algum segmento da organização.

A mudança ocorre dentro das empresas como

forma de responder às demandas do mercado em que

atuam e de prolongar o ciclo de vida de seus produtos e

processos de trabalho. Este ciclo compõe-se de

diferentes fases, que são apresentadas no quadro ao

lado.

Importante

Produtos, tecnologia, processos, princípios, programas, políticas, procedimentos, pessoas passam por diferentes fases ao longo de sua vida. Da mesma forma, as organizações também passam por estas fases. Elas são conhecidas como fase introdutória, de crescimento, maturidade e declínio.


Os períodos de mudança visam colocar a

organização em maior sintonia com o seu ambiente,

elevando o seu patamar de atuação. Os períodos de

estabilidade que se seguem, permitem que aproveite as

vantagens conquistadas com as mudanças efetivadas.

Fatores que indicam a necessidade de

mudança

Um conjunto de fatores pode ser apontado como

indicador da necessidade de renovação e mudanças

organizacionais, de acordo com estudo efetuado pelos

professores Hesket e Kotter, conforme citado por

Mandelli et al (2003). São eles:

Variação de porte e/ou escala – implica na

necessidade de a organização ampliar sua

capacidade de produção e/ou de tamanho de

mercado. A empresa não deve ser

surpreendida por avanços da concorrência.

Alteração de importância da empresa no

setor – a organização deve acompanhar o

impacto do setor na economia e prever

Possíveis alterações, antecipando-se aos fatos

e se preparando para as possíveis mudanças

no setor.

Sensação de vitória decorrente de um

período de sucesso – nem sempre a força

da marca é suficiente para sustentar esse

bom desempenho em um mercado

competitivo.

Envelhecimento precoce – a falta de

renovação da estrutura organizacional, dos

processos de trabalho, da forma de decidir e do

estilo gerencial podem levar ao envelhecimento


precoce da organização que favorecem o

crescimento de outras empresas

concorrentes.

Visão estratégica competitiva – a

percepção de que a empresa deve ‗mudar

senão morre‘, expressa por novos acionistas

ou áreas importantes dentro da empresa,

como vendas e marketing.

Aparecimento de novas tecnologias - que

provocam profundas mudanças em processos

de produção (máquinas e equipamentos) e/ou

de gestão (parcerias, terceirização, cadeias

de suprimento, cooperação com o

concorrente, entre outros).

Quadro político-econômico – formação de

blocos de países como União Européia, Alca,

Mercosul, com capacidade de alterar cenários

e estratégias e que exigem pronta resposta

das empresas.

Elevação do conhecimento – a inovação de

produtos, serviços e hábitos levam os

consumidores a novas demandas e a

organização deve estar preparada para

responder nessa nova modalidade.

Valores dos clientes – aparecimento de

movimentos sociais tais como

responsabilidade social, ajuda comunitária,

movimentos étnicos, geram a necessidade de

as empresas mudarem para atenderem aos

novos valores dos seus clientes.

Desafios acelerados – caracteriza-se por

movimentos da própria empresa em direção a

oportunidades que requerem respostas em

curto prazo; por exemplo, a internacionalização


da empresa ou a entrada em um novo nicho

de mercado.

Mudança de dimensões estratégicas –

decorrentes da necessidade de a empresa

aumentar a amplitude de seu negócio.

Exemplo: no lugar de oferecer um produto, a

empresa passa a garantir a solução inteira

para o cliente, aumentando, assim, a sua

abrangência.

Dimensões da mudança

Há quatro tipos de mudança que podem ocorrer

de acordo com o momento da empresa e o que se

deseja para ela em uma visão de futuro. Assim, as

ações, que caracterizam as dimensões da mudança,

correspondem a um nível na amplitude com que a

mesma ocorrerá e estão representadas no quadro que

se segue:

Quadro 1 – Amplitude das mudanças

AMPLITUDE AÇÕES

SALTAR

Criação de novos negócios

Criação de produtos ampliados

Alavancagem via tecnologia

Novos focos de mercado

RECONFIGURAR

Desenho da arquitetura de trabalho -

processos

Alinhamento da infra-estrutura física

Desenho do modelo de gestão econômico

FOCAR

Definição da oportunidade/risco

Obtenção de mobilização

Criação do sistema de medição

POTENCIALIZAR

Remuneração e recompensas compatíveis

com o empreendimento buscado

Criação do aprendizado individual

Desenho organizacional flexível Adaptado de Mandelli et al (2003)

Uma outra forma de se estudar a mudança

organizacional pode ser a sua classificação em:


1. Mudanças na estrutura organizacional,

podendo afetar a:

Estrutura organizacional – atingem os órgãos

integrantes da estrutura organizacional da

empresa: divisões, departamentos e seções,

que podem ser integrados, eliminados ou

terceirizados para serviços de terceiros.

As redes de informações internas e externas

Os níveis hierárquicos, que costumam ser

reduzidos para permitir a horizontalização de

funções.

Exemplos:

2. Mudanças na tecnologia, que podem

afetar a:

Máquinas e equipamentos;

Instalações físicas;

Processos organizacionais.

Exemplos:

3. Mudanças nos produtos ou serviços –

afetam os resultados (produtos ou serviços) da

organização. Exemplos:

Redesenho das estruturas de órgãos e cargos;

Novos paradigmas organizacionais;

Redução de níveis hierárquicos; Novas redes de comunicações.

Novas máquinas, equipamentos e instalações;

Redesenho do fluxo de trabalho;

Novos processos de trabalho;

Novos métodos de trabalho.

Criação e desenvolvimento de novos produtos;

Criação e desenvolvimento de novos serviços;

Melhoria dos produtos/serviços atuais; Melhoria dos serviços ao cliente.


4. Mudanças nas pessoas e na cultura da

organização – implicam em:

Mudanças nos comportamentos, atitudes,

expectativas, aspirações, necessidades,

conhecimentos e habilidades das pessoas que

integram a organização;

Incorporação das mudanças na cultura

organizacional da empresa.

Resistências à mudança

A necessidade de mudança dentro das

organizações vem freqüentemente acompanhada do

sentimento de resistência à mudança por parte das

pessoas. A resistência à mudança significa um

comportamento contrário à sua efetivação.

De que maneira serei afetado?

Perderei meu cargo? E minhas regalias

atuais?

Meu prestígio e poder sofrerão declínio?

Minhas atuais capacidades se tornarão

obsoletas?

Terei mais responsabilidades?

Estudos realizados pela Price Waterhouse sobre

mudança organizacional apontam que as pessoas

avaliam o projeto de mudança em termos de suas

próprias conquistas potenciais e de perdas reais ou

possíveis. É importante que o agente da mudança

indague a respeito da percepção das pessoas e

comunique antecipadamente cada etapa. Deve

Incorporação de novos paradigmas culturais;

Novos relacionamentos entre as pessoas;

Novos conhecimentos, capacidades, habilidades;

Novas expectativas, percepções, motivações;

Redução de níveis hierárquicos; Novas redes de comunicações.


também, freqüentemente, certificar-se dos seus

sentimentos em relação à mudança.

Para reduzir a resistência à mudança e seus

efeitos, Williams (Chiavenatto, 1999) propõe alguns

cuidados:

1. Evite surpresas – as pessoas precisam de

tempo para avaliar uma mudança antes que

ela seja implementada.

2. Promova uma real compreensão da

mudança – é importante para a redução do

medo, gerando o apoio necessário e focando

a atenção em possíveis ganhos.

3. Encoraje a mudança – atitude positiva em

relação à mudança por parte de todos, desde

o nível institucional até o nível operacional.

4. Faça tentativas de mudanças – implica em

um período durante o qual as pessoas

passam algum tempo trabalhando sob

condições da mudança proposta antes de

apoiá-la ou não.

Podem ser identificados quatro aspectos da

resistência à mudança, conforme apresentado por

Chiavenatto (1999) no quadro 1:

Quadro 2 - Os três tipos de resistência à

mudança

Interesses pessoais: desejo de não perder

regalias

Tempo requerido para ajustar-se às mudanças

Custos pessoais da mudança Dúvidas quanto à viabilidade da mudança

Aspectos

lógicos

Objeções

regionais e

lógicas

Medo do desconhecido

Dificuldade de compreender a mudança

Baixa tolerância pessoal à mudança

Falta de segurança nas outras pessoas

Necessidade de segurança e de status quo

Aspectos

psicológicos

Atitudes

emocionais e psicológicas


Fonte: Keith Davis, Human behavior at work: organizacional behavior, Nova York, McGraw-Hill, 1981, p. 207

O processo de mudança

PLANEJAMENTO DA MUDANÇA

Cena 1:

Era uma vez um grupo de funcionários de uma

pequena empresa de telemarketing. Um dia esse

grupo desafiou o empregador exigindo a adoção de um

horário flexível de trabalho e ameaçando sair da

empresa caso não ocorresse a mudança pleiteada. O

proprietário ouviu atentamente e concordou com a

reivindicação, apresentando no dia seguinte um plano

de flexibilização de horário.

Cena 2:

Uma grande indústria precisava efetuar

mudanças para instalar um sofisticado equipamento

computadorizado que iria mudar drasticamente o

trabalho das pessoas do setor atingido pela mudança.

Como a administração sabia que os funcionários iriam

resistir, desenvolveu um programa para ajudar as

pessoas a se familiarizarem com o novo equipamento e

a lidar com possíveis ansiedades causadas pela

situação.

Ambos os cenários são exemplo de mudança,

pois referem-se a fazer as coisas de maneira diferente.

Entretanto, o segundo cenário descreve uma mudança

planejada. De acordo com Robbins (2002), grande

parte das mudanças nas organizações assemelha-se à

ocorrida no primeiro cenário – apenas acontecem. As

Importante

A mudança é necessária, mas como fazer para que o seu resultado seja efetivo? Primeiro, a mudança deve ser planejada. O planejamento da mudança a) Busca melhorar a

capacidade da organização em se adaptar às mudanças em seu meio ambiente; e

b) Visa mudar o comportamento das pessoas.

Coalizões políticas

Valores sociais opostos

Visão estreita e paroquial

Interesses ocultos Desejo de manter os colegas atuais

Aspectos

sociológicos

Interesses de

grupos e fatores sociológicos


empresas devem se preocupar com mudanças de

atividades que sejam pró-ativas, que tenham

significado para elas.

Para que uma organização sobreviva, ela precisa

responder às mudanças que ocorrem em seu ambiente,

adaptando-se ou antecipando-se a elas. Nos dias

atuais isto é um fator-chave de competitividade e

liderança. Os cenários em que atua estão sempre

mudando: um concorrente lança algum produto ou

serviço novo no mercado; novas leis são adotadas

pelos órgãos de governo; importantes fontes de

insumos saem do mercado ou ocorre algum outro tipo

de mudança. Para cada um destes cenários a

organização tem que se adaptar ao novo ambiente. O

sucesso de uma empresa deve-se, em grande parte

àquilo que seus funcionários são ou não capazes de

realizar. Por esta razão, a mudança planejada também

se volta para a mudança do comportamento das

pessoas e dos grupos dentro da organização.

Pela sua importância e ocorrência em diferentes

graus de aprofundamento, a mudança planejada

também pode ser pensada em termos de ordem de

magnitude, conforme propõe Robbins (2002):

a) Mudança de primeira ordem – é linear e

contínua, não implicando em modificação

fundamental nas convicções adotadas pelos

membros da organização em relação ao

mundo ou em como a empresa pode melhorar

seu funcionamento;

b) Mudança de segunda ordem – é

descontínua e radical, multidimensional e

multinível, envolvendo a redefinição das

convicções sobre a organização e o mundo no

qual ela se insere. Este tipo atinge mais profun


damente aspectos da cultura organizacional,

pois acrescentam novos valores e crenças aos

já existentes podendo, mesmo, substituir

alguns.

O AGENTE DE MUDANÇAS

Mudanças na Estrutura

A estrutura de uma organização se define pela

forma como as tarefas são divididas, agrupadas e

coordenadas. Alguns elementos do modelo estrutural

podem ser alterados, como por exemplo, as

responsabilidades dos departamentos podem ser

modificadas, os escalões verticais removidos e a

amplitude de controle aumentada. Da mesma forma,

regras e regulamentações podem ser implementadas

para aumentar a padronização. A descentralização pode

ser ampliada visando agilizar o processo de tomada de

decisão. Pode haver mudanças também na forma

como o trabalho está estruturado, podendo ser adotada

uma estrutura baseada no trabalho em equipe ou um

modelo matricial. Pode, ainda, haver mudanças nos

sistemas de remuneração da empresa, com a adoção

de formas de estímulo à produtividade, com o

pagamento de bônus por desempenho ou a participação

nos lucros.

Mudanças na Tecnologia

As principais mudanças nessa área envolvem a

introdução de novos equipamentos, ferramentas ou

O Agente de mudanças é a pessoa encarregada de

conduzir o processo de mudança dentro da

organização, podendo ser de dentro ou de fora

(consultor) da mesma. Mas, o que ele pode mudar?

De acordo com Robbins (2002), as opções podem

ser agrupadas em quatro categorias: estrutura, tecnologia, instalações físicas e pessoas.

Importante

Esse é um ponto que merece toda atenção e cuidado. Nem sempre a mudança se dá de forma radical, conforme foi visto no item anterior. Mudanças de processos de trabalho, de layout do escritório e adoção de novas políticas de Recursos Humanos são

mudanças que afetam diretamente as pessoas que, por isso, tendem a resistir.


métodos, além da automação e da informatização. Os

fatores competitivos ou as inovações dentro de um

setor geralmente exigem que sejam introduzidos novos

equipamentos, ferramenta ou métodos operacionais. A

automação é uma mudança tecnológica que substitui

pessoas por máquinas. A informatização trouxe os

sistemas de administração da informação que

interligam os funcionários de uma empresa,

independentemente de onde eles estejam. Também

permite que sejam rodadas centenas de aplicativos e

programas gerenciais, além dos sistemas em rede, que

permitem que os computadores se comuniquem entre

si.

Mudanças nas Instalações físicas

Envolve mudanças no arranjo físico do ambiente

de trabalho, considerando as necessidades de interação

entre as pessoas e a instalação de equipamentos.

Também envolve mudanças em relação aos cuidados

com a quantidade e tipo de iluminação, os níveis de

ruído, a limpeza do ambiente e detalhes de decoração

como os móveis, enfeites e utilização de cores.

Mudanças nas Pessoas

Envolve a preocupação para com as pessoas no

sentido de que elas trabalhem mais efetivamente em

conjunto. Isto significa a necessidade de mudanças nas

atitudes e comportamentos dos membros da

organização, por meio de processos de comunicação,

tomadas de decisão e solução de problemas. Trabalha

também as habilidades, expectativas e percepções dos

funcionários.

ETAPAS DO PROCESSO DE MUDANÇA

A gestão da mudança pode ser examinada

segundo o modelo de Kurt Lewin, que apresenta três

etapas:

Importante

Pessoas tendem sempre a reagir aos processos de mudança. Olhe em todas as direções! É preciso que a comunicação seja muito bem feita e que as pessoas sejam ouvidas quanto aos seus receios e ansiedades.


1. Descongelamento do padrão de

comportamento – nesta etapa, as antigas

idéias e práticas são ‗derretidas‘, isto é,

abandonadas para serem desaprendidas.

Ocorre quando a necessidade de mudança é

muito intensa e a organização tem que

aprender rapidamente os novos padrões

desejados. Esta etapa também reflete os

esforços para superar tanto as resistências

individuais quanto a conformidade grupal que

tendem a ocorrer.

2. Mudança – nesta etapa as novas idéias são

experimentadas e colocadas em prática,

sendo aprendidas pelas pessoas e grupos.

Ocorre quando há a descoberta e adoção de

novas atitudes, valores e comportamentos. O

responsável pela condução do processo de

mudança deve promover esses novos

comportamentos através de processos de

identificação e internalização, que levem as

pessoas a adotar as novas atitudes como

parte de seu padrão normal de

comportamento.

3. Recongelamento – nesta etapa, as novas

idéias e práticas são incorporadas

definitivamente ao comportamento. O que foi

aprendido passa a ser integrado à prática

atual. Busca estabilizar a mudança,

promovendo o equilíbrio entre as forças

propulsoras e limitantes.

O CAMPO DE FORÇAS

Para Kurt Lewin as tentativas de mudança

geralmente se desenvolvem em um campo de forças

que atua dinamicamente em vários sentidos,

conforme apresentado na figura 1. Segundo este

pesquisador, de um lado estão as forças positivas de

apoio e suporte à mudança e, de outro, as forças

negativas de oposição e resistência à mudança. A

presença destas forças acaba gerando um estado de

equilíbrio relativo. Esse equilíbrio é rompido toda vez


Figura 1 – As forças que atuam no processo de mudança.

Fonte: Chiavenatto (1999, p. 150)

As forças que intervém no processo de mudança

encontram-se presentes nos ambientes internos e

externos da organização e podem ser enunciadas.

Forças Positivas

(apoio e suporte) Tentativa de mudança bem sucedida

Tentativa de mudança mal sucedida

Forças Negativas (oposição e resistência)

Velha

situação

Forças positivas à

mudança são

maiores do que

as forças

negativas

Nova situação

Forças negativas

à mudança são

maiores do que

as forças positivas

Velha situação

que se introduz alguma tentativa de mudança, que vai

sofrer pressões tanto positivas – de apoio e suporte,

quanto negativas – de oposição e resistência.

Quando as forças positivas são mais fortes que as

negativas, a tentativa de mudança é bem sucedida,

e a mudança corre efetivamente. Caso contrário,

quando as forças negativas são mais intensas que

as forças positivas, a tentativa de mudança é

malsucedida e a mudança não ocorre, mantendo-se

a situação antiga. A mudança somente poderá

ocorrer quando as forças de apoio e suporte forem

fortalecidas, ou quando forem reduzidas as forças

negativas. Dessa forma, verifica-se que ambas

devem ser influenciadas para que a mudança possa ocorrer.


Forças propulsoras – têm o papel de apoio e

suporte ao processo de mudança. São elas:

Necessidades dos clientes

Oportunidades do mercado

Novas tecnologias mais sofisticadas

Concorrência feroz

Novas demandas sociais e culturais

Culturas organizacionais adaptativas

Forças restritivas – têm o papel de impedir o

movimento para fora do equilíbrio. São elas:

Acomodação dos funcionários

Hábitos e costumes da organização

Dificuldades de aprender novas técnicas

Miopia e falta de percepção do ambiente

Velhos paradigmas culturais

Culturas organizacionais conservadoras

Fases para implantação da mudança

organizacional

Para que o ambiente de trabalho sobreviva ao

desafio de mudança constante, torna-se necessário que

algumas estratégias sejam adotadas visando o

gerenciamento do processo dentro da organização. O

gerenciamento do processo de mudança organizacional

visa minimizar as resistências, reduzir custos e

maximizar resultados. Segundo Souza, da Dinsmore

Associates, devem ser considerados três fatores:

A- Causa: existe real necessidade da mudança?

B- Solução: há uma alternativa coerente?

C- Implementação: condução do projeto de

mudança. Como a mudança será conduzida?


Nesta última fase, é preciso muito cuidado para

que o projeto de mudança possa ser efetivamente

implementado. É aí que uma metodologia adequada se

torna indispensável para que os resultados desejados

sejam alcançados. Baseados em alguns princípios

adotados na gestão de projetos, pode-se estabelecer

algumas fases fundamentais para serem utilizados no

processo de mudança. São elas:

Diagnóstico claro da situação

Compreende o levantamento de dados e

informações com o maior número de pessoas

envolvidas no processo de mudança. Procurar entender

o projeto e seus objetivos.

Alinhamento dos objetivos

Refere-se à definição do escopo ou especificação

funcional: qual o resultado final desejado? Deve ser,

na medida do possível, quantificado.

Fixar estratégia

Nesta fase deve-se estabelecer a metodologia

geral ou plano básico para se implementar a mudança.

Definir a política de utilização de recursos internos e

externos.

Fortalecimento da cultura organizacional

O desafio consiste na necessidade de se

construir uma nova cultura organizacional ou reforçar a

cultura existente. Cabe observar quais valores vêm

dando sustentação à empresa e quais poderão ser

substituídos. Ou, ainda, quais serão incorporados aos já

existentes.


Comprometimento das pessoas com os

objetivos e estratégias

O sucesso de tais mudanças depende da

capacitação e preparação do pessoal em todos os

níveis, para enfrentar os novos desafios. É preciso

ousar, arriscar e inovar para vencer. A preparação do

pessoal para mudança exige uma abordagem inovadora

que demonstre, pela vivência, como encarar o risco e

desenvolver formas inovadoras de trabalho.

Identificar atividades

Deve-se subdividir o projeto em ―fases do

trabalho‖, passíveis de serem gerenciadas e

controladas. A ―estrutura analítica‖ deve ser aplicada

ao projeto de mudança.

Identificar recursos

Determinar os recursos humanos disponíveis

para implementar as mudanças, analisando a

qualificação, tempo de utilização e quantidade

requerida. Levantar também necessidades de recursos

financeiros, materiais e equipamentos locais.

Treinamento adequado de pessoas

É necessário dotar os programas de treinamento

de conteúdo e metodologia, embasados em uma

filosofia que devolva ao indivíduo a capacidade de

pensar, a partir dos resultados da sua própria

experiência. Isso implica um processo de

aprendizagem que é desenvolvido além da sala de aula,

integrando técnicas e pensamento gerencial, intuição e

intelecto, ciência e bom senso.


Estabelecer tempo para cada atividade

Com base nos recursos, você deve calcular o

tempo de execução de cada atividade. Estabelecer

calendário das atividades com datas programadas de

início e de término.

Rever tudo

Procure ajustar as necessidades de prazo global

com a disponibilidade de recursos, reavaliar a lógica e

refinar o plano.

Em todas as fases, o gerenciamento eficaz dos

aspectos culturais e humanos é a chave para o sucesso.

O desafio é conseguir integrar a abordagem técnica da

implementação com o desenvolvimento das

competências humanas.

No mundo organizacional, a sobrevivência das

empresas está intimamente relacionada com seu

processo de mudança. E a correta condução desse

processo está intimamente relacionada a uma

metodologia que garanta sua efetiva implementação.

Criando uma cultura de mudança

Os primeiros estudos sobre administração e

comportamento organização voltavam-se para aspectos

analisar e adotar procedimentos técnicos que

permitissem aumentar a eficiência da produção. Na

época da chamada administração científica, baseada

em estudos sobre tempos e movimentos, a empresa

era vista como um sistema fechado, no qual as partes

que a compunham não interagiam entre si.

Abordagem técnica Competências humanas INTEGRAÇÃO


A teoria geral dos sistemas, desenvolvida por

Ludwig Von Bertalanfy no início do século XX, propõe

uma abordagem orgânica, onde partes que funcionam

em interação constituem um sistema. Essas partes

atuam de forma interdependente, e o resultado final de

suas ações é superior ao somatório dos resultados que

alcançariam de forma isolada. A forma como essas

partes interagem define o resultado final do sistema.

Exemplo de um sistema: o cérebro humano,

cujo riquíssimo padrão de interação entre os neurônios

cria o potencial para a permanente adaptabilidade e

para a emergência de novas funções.

As organizações são estudadas atualmente como

sistemas abertos, isto é, um conjunto de partes

interdependentes e em permanente interação, voltadas

para a consecução de determinados objetivos e em

permanente interação com o seu meio ambiente, sendo

tanto por ele influenciadas quanto influenciando-o.

Para que as organizações respondam a essa

interação com o ambiente, precisam desenvolver

contínua capacidade de fluxo e de processamento de

informações. Nesse sentido, a ênfase na especialização

limita os horizontes organizacionais dificultando ou,

mesmo, impedindo que as empresas acompanhem as

mudanças de um mundo em permanente evolução.

Em toda organização há dois tipos de cultura:

uma cultura visível, que corresponde aos aspectos

formais e expressa o modo pela qual ela deseja ser

vista, e uma cultura latente, onde residem os valores,

crenças, desejos, conflitos e tensões. Para criar uma

cultura voltada para atuar em ambientes de mudança,

diversas iniciativas podem concorrer no sentido de

desenvolver essa capacidade organizacional, conforme

Bauer (1999).


Desenvolvimento das habilidades

sociais: que são as habilidades de

comunicação, cooperação e compromisso

coletivo: compartilhar conhecimentos; saber

trabalhar em equipe; desenvolver bons

relacionamentos interpessoais; ter qualidade

na comunicação verbal (espontaneidade,

franqueza, objetividade, clareza); ter

abertura para compreender o ponto de vista

outro, sabendo criticá-lo construtivamente;

saber ouvir, com presença, atenção e

interesse genuíno;

Tolerância ao erro: encorajar as pessoas a

aceitarem a inevitável complexidade e

incerteza dos ambientes, suprimindo a

clássica atitude negativa diante do erro. Uma

cultura de punição ao erro tolhe a iniciativa, e

sem iniciativa não há criatividade nem

inovação. A flexibilidade é um requisito

fundamental em ambientes turbulentos,

permitindo que a organização possa lidar com

as incertezas de uma forma construtiva;

Uma atitude crítica à experiência: o

aprendizado organizacional tende a repetir as

coisas que dão certo, e a evitar as que dão

errado. Em um mundo instável, nem sempre

a experiência é boa conselheira e o

aprendizado experiencial pode se tornar um

―aprendizado supersticioso‖;

Abertura: considerar o maior número

possível de pontos de vista a respeito dos

problemas, ainda que representem enfoques

distintos, contraditórios ou, mesmo,

antagônicos. Isso pode acarretar conflito

(desordem), mas são os aspectos

construtivos desse conflito que podem

conduzir o debate rumo a resultados

inovadores;

Importante

Atente para cada um dos itens citados. A sua compreensão é fundamental para que a organização possa aplicá-los e se tornar uma empresa preparada para atuar em ambientes de mudança.


A legitimação da contradição e da

ambigüidade: o que nos permite duvidar de

nossas certezas. A ambigüidade cria

informação que, por sua vez, é meio para a

aprendizagem;

Missão e visão organizacionais: seus focos

devem ser muito mais em termos do que não

deve ser feito do que daquilo que deve ser

feito. Sempre que perseguimos um alvo fixo,

tendemos a estreitar nossos interesses e

nossa compreensão do ambiente apenas ao

que diz respeito à consecução das metas

previamente determinadas. Mais importante

que especificar os alvos a serem alcançados

(mesmo porque isso tende a ser revisto cada

vez mais freqüentemente) é especificar quais

aspectos nocivos devem ser evitados. Isso

aumenta o grau de liberdade e o raio de ação

das pessoas diante de realidades mutáveis;

Evitar uma visão compartilhada

demasiado específica ou cristalizada:

porque representa uma imagem consensual

sobre o que será o futuro, que é tudo que não

se deve ter em ambientes onde predomina a

incerteza. O consenso elimina as incertezas,

contradições e ambigüidades que precisam

ser experienciadas para que possa surgir a

inovação;

A ordem: não deve mais corresponder

apenas aos aspectos tangíveis como as

estruturas, regras ou normas, mas também a

padrões culturais, como visões, crenças e

valores;

Ineficiência: deve ser vista também como

um potencial para a adaptabilidade. Empresas

menos eficientes em atingir seus objetivos

têm mais espaço de aprendizado para

recombinar suas atividades, ao contrário das em


presas muito eficientes, às custas de maior

tendência à rigidez. Em um mundo onde nada

é duradouro, é preferível ser razoavelmente

eficiente e altamente adaptativo que

apresentar grande eficiência e baixa

flexibilidade;

Mudança nos padrões de raciocínio: há

um predomínio do raciocínio de cunho

analítico e a ênfase no planejamento, os

quais pressupõem a existência de relações

lineares de causa e efeito, e são bastante

apropriados para operar em ambientes

previsíveis. Já a criatividade requer maior

ênfase na intuição e no raciocínio por

analogia, estimulando os insights;

Valorização da investigação: deve-se

privilegiar a busca dos meios que permitam

que a direção a ser seguida pela organização

possa emergir, em detrimento do

planejamento prévio que leva à imposição de

diretrizes de ação expressas em termos de

objetivos e metas;

Delegação: pessoas e grupos devem gozar

de um razoável grau de autonomia para

estabelecer tanto os objetivos de seu trabalho

como a própria forma de trabalhar, assim

como dispor de alguma margem para a

tomada de decisões e ações com as quais

seus gerentes possam eventualmente não

concordar;

Todo controle é um ato político inclusive

o aprendizado auto-organizante: qualquer

ordem, qualquer controle, somente perdura

enquanto puder contar com bases de

sustentação que lhe garantam o necessário

apoio. O que se espera da auto-organização é

um comportamento coerente e congruente

com a evolução do mundo externo – em suma,

:: Criatividade:

Exige a redução da ênfase no planejamento e o estimulo a valorização dos insights!

Dica da professora

Delegar não é fácil. Muitas pessoas consideram ser perda de poder. Mas é função importante para estimular a iniciativa pessoal.


controle (no sentido de ordem), mesmo que

não haja ninguém no ―controle‖ (no sentido

clássico, de poder, mando);

O exercício do poder no sentido de

autoridade: fim do uso do poder pelo poder.

Deve haver uma redefinição das questões

relativas ao poder por toda a organização, e

não apenas nos níveis dirigentes. As relações

de coerção e intimidação, que geram

comportamentos de submissão e

conformismo inviabilizam o processo de

aprendizagem auto-organizante. O

aparecimento do conflito deve ser um

caminho para a construção do consenso, que

com o tempo perde sua validade demandando

novos conflitos que levam a novos

consensos...;

Revisão do modelo centralizador de

poder: o conceito amplamente aceito do que

seja planejamento expressa as intenções (e

as limitações) de uma única pessoa ou de um

pequeno grupo de poder controlar as decisões

e ações de um grande número de pessoas.

Dica da professora

Parabéns! Você chegou ao fim desta aula! Esperamos que o mesmo lhe tenha proporcionado uma boa visão das questões que envolvem a mudança e o porquê de ser tão importante as empresas entenderem e se anteciparem a ela.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Comportamento Organizacional é o estudo do

comportamento humano nas organizações, da

interação entre esse comportamento e a

organização e da própria da organização. É um

estudo estimulante e desafiador para o trabalho de

todo gestor.

Segundo Chiavenato (2005) o comportamento

organizacional representa uma área do

conhecimento humano extremamente sensível a

certas características que existem nas organizações

e no seu ambiente. Por essa razão, é uma disciplina

contingencial e situacional. Depende fortemente da

mentalidade que existe em cada organização.

Depende também da estrutura organizacional

adotada como plataforma para as decisões e

operações. Além disso, também depende das

características do contexto ambiental, do negócio da

organização, dos seus processos internos, do capital

intelectual envolvido e de inúmeras outras variáveis

importantes.


A cultura organizacional tornou-se um tema

bastante discutido entre os autores, trazendo muitas

controvérsias a seu respeito. Uma vez que, parte-se

do pressuposto de que as organizações são

formadas por pessoas interagindo, e as mesmas

podem ser estudadas, em um conjunto de

manifestações.

Sabe-se que, assim como o individuo, as

organizações têm suas características e

individualidades próprias que as diferenciam entre

si, e um dos fatores que contribuem para este

evento é o sistema social, caracterizando uma

cultura e comportamento próprio.

A cultura organizacional exprime a identidade da

empresa. É construída ao longo do tempo e passa a

impregnar todas as práticas, constituindo um

complexo de representações mentais e um sistema

coerente de significados que une todos os membros

em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo

de agir (CHIAVENATO, 2004).

Em toda e qualquer organização o estudo do

comportamento das pessoas e da sua cultura

organizacional é essencialmente importante e faz a

diferença na qualidade de vida, tanto das

instituições, como do grupo ou individuo inserido

nelas.

Os processos humanos mais importantes dentro do

estudo do comportamento e cultura organizacional

nas empresas são:

Comunicação e Informação;

Integração e Trabalho em Equipe;

Delegação e Empowerment;

Motivação e reconhecimento;

Criatividade e Inovação;

Capacitação e desenvolvimento humano;

Tomada de Decisão;

Gestão de Conflitos;

Gestão da Mudança;

Liderança;

Ética e valores.

Soto (2002) relata em seus estudos que a

administração do futuro aponta que o único caminho

que resta às organizações de hoje e amanhã é a

busca da competitividade a partir da lealdade e

motivação do seu pessoal, a lealdade e satisfação

dos seus clientes e melhores relações da sociedade

com seus fornecedores; tudo isso na busca

permanente da geração sistemática da qualidade e serviço.


EXERCÍCIO 1

As transformações sociais vêm provocando diferentes

formas de impacto nas pessoas e nas empresas.

Registre um exemplo de cada uma das dimensões das

transformações sociais e dos impactos que elas causam

na sociedade.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Por isso, a importância deste estudo se torna

fundamental, pois a promoção da qualidade interna

e externa de qualquer organização depende do

trabalho que é realizado com as pessoas dentro das

organizações. Uma cultura forte e integrada

dependerá de como as relações se darão dentro

deste ambiente organizacional. É importante

entender as pessoas no grupo e em seu trabalho

individual.

O entendimento das emoções e das percepções se

torna também essencial. Lidamos com o fator

humano, que é complexo e diversificado.

Um outro fator importante é a valorização da

aprendizagem organizacional. Dar prioridade à

educação, capacitação e desenvolvimento dos

colaboradores na organização é vital para o sucesso

de qualquer instituição. A educação é a base da

formação humana e de sua cultura, e em

conseqüência dos valores compartilhados a mesma

promove novos comportamentos que são modelados

ao longo do tempo, reforçados como novos

ensinamentos.

Este estudo também não pode terminar aqui, pois

como já foi dito, cada organização é um ser único e

a fonte de conhecimento é inesgotável. O estudo do

comportamento humano no trabalho se renova

constantemente de acordo com as necessidades humanas e organizacionais.


EXERCÍCIO 2

Quais são os principais impactos da mudança

organizacional no comportamento humano do trabalho?

Justifique.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCÍCIO 3

No Processo de Mudança a etapa de recongelamento

refere-se...

( A ) Aos cuidados para reduzir as resistências à

mudança;

( B ) Aos novos comportamentos integrados a prática;

( C ) Aos objetivos da mudança planejada;

( D ) A ação do agente de mudanças;

( E ) As dimensões da mudança.

EXERCÍCIO 4

A mudança organizacional pode acontecer através da

estrutura organizacional, tecnologias, produtos ou

serviços, pessoas e cultura.

Dentre as opções a seguir, escolha aquela que

apresenta um exemplo de mudança nas pessoas.

( A ) Novas habilidades e novas expectativas;

( B ) Redesenho das estruturas de órgãos;

( C ) Redesenho do fluxo de trabalho;

( D ) Novas redes de comunicação;

( E ) Melhoria de serviços ao cliente.


RESUMO

Vimos até agora:

Mudanças sempre ocorreram, entretanto,

eram diferentes quanto ao ritmo em que se

apresentavam, permitindo que as sociedades

as assimilassem melhor. As mudanças hoje

são aceleradas e interdependentes gerando

desorientação, dúvida e incerteza.

As transformações sociais vêm provocando

diferentes formas de impacto, de naturezas

várias, promovendo o aparecimento de uma

nova sociedade.

A mudança ocorre dentro das empresas como

forma de responder às demandas do mercado

em que atuam e de prolongar o ciclo de vida

de seus produtos e processos de trabalho.

Este ciclo é composto por diferentes fases.

Um conjunto de fatores pode ser apontado

como indicador da necessidade de renovação

e mudanças organizacionais;

Há quatro tipos de mudanças que podem

ocorrer de acordo com o momento da

empresa e o que se deseja para ela em uma

visão de futuro. Assim, as ações, que

caracterizam as dimensões da mudança,

correspondem a um nível na amplitude com

que a mesma ocorrerá.

É importante que o agente da mudança

indague a respeito da percepção das pessoas

e comunique antecipadamente cada etapa.

Deve também, freqüentemente, certificar-se


dos seus sentimentos em relação à mudança

para reduzir a resistência à mudança e seus

efeitos.

Pela sua importância e ocorrência em

diferentes graus de aprofundamento, a

mudança planejada também pode ser

pensada em termos de ordem de magnitude

O processo de mudança envolve três fases ou

etapas distintas e é aplicável a pessoas,

grupos e organizações: descongelamento,

mudança e recongelamento;

As forças que intervém no processo de

mudança encontram-se presentes nos

ambientes internos e externos da organização

e podem ser enunciadas: Forças propulsoras

e Forças Restritivas.

O gerenciamento do processo de mudança

organizacional visa minimizar as resistências,

reduzir custos e maximizar resultados.

Baseados em alguns princípios adotados na

gestão de projetos, pode-se estabelecer

algumas fases fundamentais para serem

utilizados no processo de mudança.

As organizações são estudadas atualmente

como sistemas abertos, isto é, um conjunto

de partes interdependentes e em permanente

interação, voltadas para a consecução de

determinados objetivos e em permanente

interação com o seu meio ambiente, sendo

tanto por ele influenciadas quanto o

influenciando.


Em toda organização há dois tipos de cultura:

uma cultura visível, que corresponde aos

aspectos formais e expressa o modo pela qual

ela deseja ser vista, e uma cultura latente,

onde residem os valores, crenças, desejos,

conflitos e tensões.

Para criar uma cultura voltada para atuar em

ambientes de mudança, diversas iniciativas

podem concorrer no sentido de desenvolver

essa capacidade organizacional, conforme

Bauer (1999) precisamos das seguintes

iniciativas: Desenvolvimento das habilidades

sociais; tolerância ao erro; uma atitude critica

à experiência; abertura; legitimação da

contradição e da ambigüidade; missão e visão

organizacionais que deixem claro o que não

queremos; evitando uma visão demasiado

específica ou cristalizada; a ordem; a

ineficiência; mudanças nos padrões de

raciocínio;valorização da investigação;

aprendizado auto-organizaste;o exercício do

poder no sentido de autoridade e revisão do

modelo centralizado de Poder.

GABARITO DAS QUESTÕES OBJETIVAS: AULA 1 – 4 E; 5 D. AULA 2 – 3 E; 4 A. AULA 3 – 3 D; 4 B. AULA 4 – 3 D; 4 D. AULA 5 – 3 D; 4 B. AULA 6 – 3 B; 4 A.

AV1 – Estudo Dirigido da Disciplina

CURSO: Gestão de Recursos Humanos

DISCIPLINA: Comportamento e Cultura Organizacional

ALUNO(A): MATRÍCULA:

NÚCLEO REGIONAL: DATA: _____/_____/___________

AULA 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional

QUESTÃO 2: No seu entendimento, enumere e explique cinco princípios de Fayol

que você considera essencial para um bom funcionamento de uma organização.

Indicação da página do módulo onde este assunto é apresentado:

Indicar referências de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:

endereço eletrônico) – OPCIONAL:

Resposta (com as suas palavras):

QUESTÃO 3: Quais são as bases do estudo do comportamento organizacional

atualmente?





AULA 2: Comportamento Microorganizacional

QUESTÃO 1: Quais são os componentes das atitudes individuais? Explique-os.





QUESTÃO 2: Por que a organização deve se preocupar como a insatisfação e o

stress de seus funcionários?





AULA 3: Comportamento Mesoorganizacional

QUESTÃO 1: Explique o processo de interdependência no ambiente de trabalho.





QUESTÃO 2: Analise a importância da definição de papéis para a eficácia do

desempenho organizacional.





AULA 4: Comportamento Macroorganizacional

QUESTÃO 1: Explique a importância da Sinergia para o alcance dos objetivos

organizacionais.





QUESTÃO 2: Quais as características organizacionais, de acordo com a Tipologia

de Etzioni? Explique-as.





AULA 5: Cultura Organizacional

QUESTÃO 1: Analise as características das organizações que aprendem e reflita a

importância na cultura organizacional.





AULA 6: Gestão da Mudança Organizacional

QUESTÃO 2: Quais são os principais impactos da mudança organizacional no

comportamento humano do trabalho? Justifique.





AV2 – Trabalho Acadêmico de Aprofundamento

CURSO: Gestão de Recursos Humanos

DISCIPLINA: Comportamento e cultura Organizacional

ALUNO(A): MATRÍCULA:

NÚCLEO REGIONAL: DATA: _____/_____/___________

Atividade Sugerida: Pesquisa de campo com aplicação de questionários

Objetivo: Oferecer ao aluno a possibilidade de identificar o nível de

comprometimento das pessoas em uma determinada empresa, além de prepará-lo

para a implementação de pesquisas que levantem dados necessários à tomada de

decisão em gestão.

Etapas do trabalho:

1) Fazer contato com a empresa, definir o tamanho da amostra em relação à

população organizacional, preparar todo o material (tamanho da amostra:

mínimo de 5 e máximo de 10 questionários).

2) Aplicar o questionário aos empregados.

3) Fazer contagem e analise critica dos dados coletados.

4) Elaborar as tabelas de freqüência dos dados e a partir delas os gráficos.

5) Apresentar os comentários sobre os resultados junto com informações sobre

a empresa, a amostra, o processo de coleta de dados

Instruções:

1) Leia com atenção todo o exercício, veja o modelo do formulário da pesquisa

que deverá ser aplicado aos participantes (anexo 1);

2) Faça contato com a empresa e peça autorização para aplicar os

questionários;

ATENÇÃO!! Procure empresas com numero pequeno de trabalhadores

(população), para que você tenha um numero razoável de

questionário para trabalhar (amostra). Caso a empresa seja grande,

com muitos setores, escolha apenas um ou dois setores e faça sua

amostra em relação à população dos setores.

3) Imprima quantos questionários forem necessários;

4) Entregue um questionário a cada trabalhador que desejar participar da

pesquisa e disponibilize um tempo para tirar as dúvidas;

ATENÇÃO!!! É ideal que, pelo menos, 85% de sua amostra

respondam ao questionário, caso contrário sua pesquisa terá pouca

validade científica. Eles precisam ter certeza de que não serão

identificados de forma alguma, por isso peça que ao terminarem de

responder dobrem o questionário ao meio.

5) Espere até que todos tenham terminado de responder e recolha os

questionários, faça uma tabela com base nas questões, realize a contagem

da freqüência de respostas e preencha a tabela com a freqüência das

respostas obtidas;

6) Após ter todos os dados nas tabelas, prepare um pequeno texto com as

seguintes informações: apresentação da empresa pesquisada, descrição da

população e amostra de sua pesquisa, apresentação dos resultados mais

significativos a partir dos dados obtidos e sua analise critica. Faça uma

conclusão explicando como esses resultados podem ajudar a empresa. Envie

o material para o seu mentor e, em anexo, junte as tabelas com o resultado

da pesquisa.

ATENÇÃO!!!! Não envie os formulários dos questionários

respondidos, envie apenas os resultados obtidos, consolidados em

tabelas de freqüências e percentuais, como por exemplo:

Parte I

Indicador Opção Frequencia Percentual

Idade 18 a 30

31 a 43

44 a 56

Acima de

57

Parte II

Indicador Opção Frequencia Percentual

1 1

2

3

4

5

2 1

2

3

4

5

Estrutura do trabalho a ser enviado ao Mentor

Introdução

Apresentação da população e amostra

Resultados dos dados (tabelas de freqüências dos dados mais relevantes e

analise critica)

Conclusão

Anexo (incluir todas as tabelas com os dados de freqüência dos

questionários aplicados)

Anexo1 – Formulário de pesquisa.

Esse deve ser entregue aos participantes

PARTE I – ASSINALE A OPÇÃO MAIS ADEQUADA OU COMPLETE COM

NUMERAL

Sexo 1= masculino

2= feminino

Idade Faixa etária.

Estado civil 1= solteiro

2= casado/vivendo junto

3= viúvo

4= desquitado/divorciado

Exerce outra

atividade

1= sim, outro emprego com atividades similares.

2= sim, outro emprego por conta própria.

3= sim, outro trabalho voluntário sem remuneração.

4= não, nenhum outro trabalho

Tempo de

serviço na

empresa

_______ anos

Salário _______ salários mínimos

Existe programa

formal de

socialização de

novos

empregados

1= sim

2= não

Número de

cursos concluídos

na empresa

_______ cursos.

Promoções

recebidas na

empresa

________ promoções

PARTE II - Para as sentenças a seguir, registre no espaço à esquerda, o

número correspondente a sua opinião, utilizando a seguinte escala:

5= totalmente de acordo;

4= de acordo;

3= em dúvida;

2= em desacordo;

1= totalmente em desacordo.

01 Essa organização merece minha lealdade.

02 Eu realmente sinto os problemas da instituição como se fossem meus.

03 Na situação atual, ficar nesta instituição é na realidade uma necessidade

mais que um desejo.

04 Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nesta instituição.

05 Eu me sinto uma pessoa de casa nesta instituição

06 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta instituição.

07 Eu devo muito a esta instituição

08 Eu não me sinto emocionalmente vinculado a essa instituição.

09 Uma das poucas conseqüências negativas de deixar essa instituição seria

a escassez de alternativas imediatas.

10 Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira a esta

instituição.

11 Eu me sentiria culpado se deixasse essa instituição agora.

12 Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta instituição, eu poderia

pensar em trabalhar num outro lugar.

13 Eu não deixaria essa instituição agora porque tenho uma obrigação moral

com as pessoas daqui.

14 Eu não sinto um forte senso de integração com esta instituição.

15 Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar

esta instituição.

16 Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil par mim, deixar essa

instituição agora.

17 Esta Instituição tem um imenso significado pessoal para mim.

18 Se eu decidisse deixar essa instituição agora, minha vida ficaria bastante

desestruturada.

19 No meu trabalho atual estou satisfeito com o espírito de colaboração de

meus colegas.

20 No meu trabalho atual estou satisfeito com o modo como meu

coordenador organiza o trabalho.

21 No meu trabalho atual estou satisfeito com o numero de vezes que já fui

promovido nessa instituição.

22 No meu trabalho atual estou satisfeito com as garantias que a instituição

oferece a quem é promovido.

23 No meu trabalho atual estou satisfeito com o meu salário comparado

com o quanto eu trabalho.

24 No meu trabalho atual estou satisfeito com o tipo de amizade que meus

colegas demonstram por mim.

25 No meu trabalho atual estou satisfeito com o grau de interesse que

minhas tarefas me despertam.

26 No meu trabalho atual estou satisfeito com o meu salário comparado a

minha capacidade profissional.

27 No meu trabalho atual estou satisfeito com o interesse de meu

coordenador pelo meu trabalho.

28 No meu trabalho atual estou satisfeito com a maneira como a instituição

realiza promoções de seu pessoal.

29 No meu trabalho atual estou satisfeito com a capacidade de meu

trabalho me absorver.

30 No meu trabalho atual estou satisfeito com meu salário comparado ao

custo de vida.

31 No meu trabalho atual estou satisfeito com a oportunidade de fazer o

tipo de trabalho que faço.

32 No meu trabalho atual estou satisfeito com a maneira como me relaciono

com meus colegas de trabalho.

33 No meu trabalho atual estou satisfeito com a quantia de dinheiro que

recebo ao final de cada mês.

34 No meu trabalho atual estou satisfeito com as oportunidades de ser

promovido nesta instituição.

35 No meu trabalho atual estou satisfeito com a quantidade de amigos que

tenho entre meus colegas de trabalho.

36 No meu trabalho atual estou satisfeito com as preocupações exigidas

pelo meu trabalho.

37 No meu trabalho atual estou satisfeito com o entendimento entre meu

coordenador e eu.

38 No meu trabalho atual estou satisfeito com o tempo que tenho de

esperar por uma promoção nesta instituição.

39 No meu trabalho atual estou satisfeito com o meu salário comparado

com os meus esforços no trabalho.

40 No meu trabalho atual estou satisfeito com a maneira como meu

coordenador me trata.

41 No meu trabalho atual estou satisfeito com a variedade de tarefas que

realizo.

42 No meu trabalho atual estou satisfeito com a confiança que eu posso ter

em meus colegas de trabalho.

43 No meu trabalho atual estou satisfeito com a capacidade profissional do

meu coordenador.

186

Refe

rên

cia

s b

iblio

gráfi

cas

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a

dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas:

transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria, processo e prática. São Paulo:

Makron Books, 2000.

COLOMBO, Sonia Simões. Gestão Educacional: uma nova visão.

Porto Alegre: Artmed, 2004.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no

trabalho. Volume I. Tradução de Cecília Whitaker Bergamini,

Roberto Coda. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no

trabalho. Volume II. Tradução de Cecília Whitaker Bergamini,

Roberto Coda. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

FERREIRA, J., ABREU, J. CAETANO, A. Psicossociologia das

organizações. Lisboa: Mc Graw-Hill de Portugal, 1996.

FLEURY, M. T. L. Cultura Organizacional e Estratégia de Mudança.

Recolocando essas questões no cenário brasileiro atual. Revista de

Administração, v.26, n.2, abr/ jun, 1991.

Fleury. M. T. L; Oliveira Junior, M. M. Aprendizagem e Gestão do

Conhecimento In: Fleury, Maria Tereza Leme (coord). As pessoas

na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

GOMES, Francisco Rodrigues. Clima Organizacional: um estudo em

uma empresa de telecomunicações. Revista de Administração de

Empresas, São Paulo, v.42, n.2 p.95-103, abr/jun. 2002.

GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD G. Fundamentos do

Comportamento Organizacional. Tradução: Fernando Moreira Leal,

André Siqueira Ferreira. São Paulo: Ática, 2006.

LIMONGI- FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento Organizacional:

conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006.

LIMONGI- FRANÇA, Ana Cristina. Liderança, poder e

comportamento organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme

(Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente,

2002.

LUCK, Heloisa. Planejamento em orientação educacional. 16ª

edição, Petrópolis: Vozes, 2004.

MACEDO, Kátia Barbosa; PIRES, José Calixto de Souza. Cultura

Organizacional em Organizações Públicas no Brasil. Revista de

Administração Pública (RAP), vol.40, n.1, p.81-105, Jan/Fev.2006.

187

Refe

rên

cia

s b

iblio

gráfi

cas

MADUREIRA, César; RODRIGUES, Miguel. A Administração Pública

do Séc. XXI: aprendizagem, mudança comportamento e reforma

administrativa. Comportamento Organizacional e Gestão, vol. 12,

n.2, p. 153-171, 2006.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração.

São Paulo: Atlas, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração.

São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações

e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2001.

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão

Organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os

negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.

PORTAL ADMINISTRAÇÃO SOCIAL (PAS). Disponível em:

‹http://social.incubadora.fapesp.br/portal.› Acesso em: 18 dez.

2008.

SANTOS, Maria B. F. A cultura e Desempenho Organizacional: um

estudo Empírico em Empresas Brasileiras do setor têxtil. Revista

Brasileira de Administração, v.2, n.1, jan./abr.,1998.

SARAIVA, Luiz Alex Silva. Cultura Organizacional em Ambiente

Burocrático. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v.6,

n.1, p. 187-207, Jan/Abr. 2002.

SILVA, Fernanda Pereira. Tipologia da Cultura Organizacional: um

estudo quando ao Binômio Flexibilidade-Controle, 2004.

(Dissertação de Mestrado em Administração/ RH) - Universidade

Federal de Paraíba, João Pessoa.

SOARES, Alice Viana; et al. As Mudanças na Administração Pública

no contexto de Reformas Institucionais dos Estados Nacionais: a

experiência do Estado do Pará (1991-2002). Adcontar, Belém, v.5,

n.1, p. 15-37, junho, 2004.

SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das

emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

SROUR, Robert Henry. Ética Empresarial: a gestão da reputação.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas,

1999.

WAGNER III, John A; HOLLEMBECK, John R. Comportamento

Organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução: Cid

Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003.

ZAGO, Célia Cristina; et al. A Cultura Organizacional em uma

Organização Pública: aspectos norteadores para o seu

gerenciamento. In: I Encontro de Administração Pública e

Governança (EnAPG), Rio de Janeiro: ANPAD, 2004.

2 comportamento e cultura organizacional.pdf

Documents