2 maart 2010 ns reizigers 2006-2008 kwaliteitsverbetering in een organisatie achtergronden van...
TRANSCRIPT
2 maart 2010
NS Reizigers
2006-2008Kwaliteitsverbetering in een Organisatie
Achtergronden van ‘Complexiteit, Leiderschap en
Wetenschap’
Nol Groot
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Herkenning en Reflectie
• Van 1999 tot 2002 bestond er binnen NS een ernstig conflict tussen directie,
bonden, medezeggenschap en medewerkers. Kern: Top Down ontwerpbesluit
over organisatie-inrichting en werkomstandigheden met grote sociale
implicaties (Wessels, 2003; Van der Meulen, 2007; Van der Zwan, 2010).
Accent op onderstroomprocessen en zelforganisatie (Homan, 2005; Van Es,
2008; Groot, 2009).
• Na het herstel in de periode 2002-2006 stabiliseerde de kwaliteitsontwikkeling
zich op het niveau van midden jaren ’90, en ontstond de vraag hoe verder?
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Traditioneel Organisatieschema in 2006
N S G roep
O verige B edrijfsonderdelen
Afd: R eisin form atie - Veiligheid - K lant& C alam iteit
Vakondersteuner (15)
50 operationele m edew erkers
Proces M an. (15) O perationeel M an. (4)
SecurityTeam s
M anager Veiligheid
Productie M anager (13) PdM
R egionale D irectie (4)
R egionaleTeam s
D irecteur T icket and Services
Executive team N SR(12.500 m edew erkers)
O ndernem ingsraad
D irectie N S(25.000 m edew erkers)
Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot
Kwaliteit
TREINEN WEER TE LAAT
SPITS 3 januari 2007
Trein te laat: minder loon NS-directie
NRC HANDELSBLAD 3 januari 2007
Nieuwe dienstregeling bar en
boos
Ingezonden brief Spits 5 januari 2007
Straf voor de NS is een Haags ritueel
Dagkoers Treinen
Treinen in provincie Utrecht vaker vertraagd dan elders
VK 04/01/07
AD/Utrechts Nieuwsblad 1- 2007
Studie - 'Nijmegen' station bij slechtste
NS sleutelt aan zwakke plekkenDagblad Tubantia/Twentsche Courant, 20 december 2006
Koperdieven leggen treinverkeer stilNRC Handelsblad, 2- 2006
Chaos in bomvolle treinen
Rotterdam, 3 jan. Een meerderheid wil dat de NS-directie meer salaris inlevert als te veel treinen zijn vertraagd. De kamer reageert hiermee op het niet halen door NS van zijn eigen streefcijfer van 86 procent punctualiteit
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Probleemstelling NS
Om ons bestaansrecht te behouden (2015), moeten klanten
onze basisprestaties beter gaan beoordelen. Dit moet
gebeuren binnen bestaande financiële randvoorwaarden.
De belangrijkste kwaliteitsaspecten voor de reiziger zijn:
1) op tijd rijden.
2) goede reisinformatie (vooral bij verstoringen).
3) zichtbare aanwezigheid van medewerkers op
het station en in de trein.
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Herkenning en Reflectie en de Waaromvraag
1. Onvoldoende relatie tussen management en medewerkers
tot op eerste niveau operationeel management.
2. Technische oplossingen bedenken voor sociale
vraagstukken.
3. Onvoldoende delen van kennis en ervaring op inhoud,
gedrag en vaardigheden, op het operationele niveau.
Op basis van ontwikkeling van civilisatiepatronen van
interactie (Elias, 1939; Wouters, 2007) betekent dit:
Geen sociale relatie - geen sociale ontwikkeling.
Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot
Vervolg: Herkenning en Reflectie
De ‘hoog – laag’ gap manifesteert zich o.a. in een intensivering
van organisatieontwerp, planningsactiviteiten en controle door
managers, als blijkt dat de uitvoering van een plan niet of
onvoldoende wordt gerealiseerd (cybernetische benadering).
Dit beeld wordt herkend in vele andere sectoren.
Het versterken van dit gedrag kan uiteindelijk leiden tot
stagnatie in de ontwikkeling van prestatie van organisaties
De invloed van Managementwetenschap
• Overbruggen leemtes tussen onderzoek en praktijk (Boud en
Tennant, 2006; Ivory et al., 2006).
• Intoduceren Professionel PhD onderzoek in de praktijk (Boud
en Tennant, 2006).
• Academische kennis praktisch toegankelijk maken en
ontsluiten voor managers (Ivory et al., 2006; Mintzberg,
2004).
• Onderzoek verrichten volgens academisch geaccepteerde
methoden, b.v. mode 2 onderzoek (Johnson en Duberly, 2000;
MacLean et al., 2002).
• Achtergrond van managementwetenschappen (Stacey, 2010).
Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
De traditionele visie op Leiderschapsgedrag
1. Traditionele visie:
De Leider ontwerpt en controleert de wijze waarop de organisatie
functioneert. Verbeteringen hangen af van het juiste ontwerp en de juiste
controle.
2. Het systemisch perspectief:
Het systemisch perspectief kijkt naar een niveau hoger. Met ‘systemisch’
wordt hier bedoeld: De invloed van het grotere geheel waar de mens of
de organisatie deel van uitmaakt, wat zijn of haar gedrag in hoge mate
bepaalt en waar de leider in opereert. Het geheel is groter dan de
opbouw der delen (de Geus, 2007).
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
‘Complex Responsive Process’ theorie(Stacey, Griffin, en Shaw, 2000; Stacey 2007)
De theorie van 'complex responsive processes’:
• Zelforganiserende interactie naar analogie van de
complexiteitswetenschap(Zuijderhoudt, 2007; Stacey, 2007).
• Identiteitsontwikkeling op basis van sociale interactie (gesture and
response, Mead, 1934).
• Veranderingen in persoonlijkheidsstructuur en in de sociale structuur
komen voort uit ontwikkelingen in sociale dynamiek en inter-
afhankelijkheid. Oplopende sociale concurrentie en arbeidsdeling (Elias,
1939; Wouters, 2007).
• Waarden, normen en ideologie zijn de basis van macht. Macht, ideologie
en identiteit zijn de leidende aspecten van organisaties (Stacey, 2005).
Roggel, december 2009
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Leiding geven op basis van ‘Complex Responsive Process’
inzichten
• Organisaties worden volgens deze theorie beschouwd als patronen
van zelforganiserende interactie.
• Leiders zijn niet in staat het totale resultaat van een organisatie
rechtstreeks te beïnvloeden (Groot en Blokland, 2008).
• Leiders delen hun centrale verantwoordelijkheden met alle leden van
een organisatie. Lokale ontwikkelingen of verbeteringen (patronen)
worden geïnitieerd en gestimuleerd, waardoor de kansen op
verbetering van het totaalresultaat zullen toenemen. Het management
van onzekerheid (Groot, 2009, Stacey, 2010).
• Leiders zijn in paradoxale termen:
‘in control and not in control at the same time’ (Streatfield, 2001)
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Positie van de Medewerker: Identiteit en Verandering
• Identiteit kan transformeren via processen van interactie, onder
invloed van anderen (inter-afhankelijkheid).
• Geen verschil tussen de 'Ik' - ‘Mij’ en 'Wij- identiteit’ van de groep
waar iemand zich toe voelt behoren, in de situatie waarin hij of zij op
dat moment verkeert.
• Het begrip ’social object’: een overeenkomstige tendens tot handelen
door mensen behorende tot een specifieke groep in een specifieke
situatie. Wordt beïnvloed door identiteit (Mead, 1925).
• Andere benaderingen spreken over gewoontes, praktijken, routines,
automatismen (Zie ook Hume, 1777; Bourdieu, 1977, 1990).
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
NSR - Verbeterproces in de Tijd
• Brede kennismaking als start interactie.
• Belemmeringsessies op standplaatsen, in regio's en centraal
(Swieringa en Jansen, 2005).
• Conferenties over keuzeonderwerpen als roosters, dienstindeling,
(spoorweg)veiligheid, arbeidsverhoudingen (samen met
vakorganisaties) met 150 - 200 aanwezigen per bijeenkomst.
• Stafafdelingen als hulp en vraagbaak.
• Gesprekken als onderdeel van dagelijks proces.
Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Traditioneel Organogram
O verige Afdelingen
Va k O ndersteuner (15)
ca . 50 Medew erkers
Proces Ma n. (15) O pera tioneel Ma n (4)
PdM (13) PdM PdM
R egio D irectie (2)(ca . 8 .000 m edew erkers)
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Organisatie en Conversatie
Kwaliteit van het producttrein(serie)
)
Opvang klanten en medewerkers bij
verstoringen
Optimale lokaleplanning
kwaliteit personeel 5
Tickets en Service
6PbT/ veiligheid
PdM
Man S&V
Veilig-heid
OMSM
PMVOS
PM
Kennis,opleidin
g
Plan-ningSerie
Man. Kl. enCal.
Med. 15 p. gr. Med. 15 p. gr.
Med. 15 p. gr.Med. 15 p. gr.
Med. 15 p gr.Med. 15 p. gr.
Contr. Pers.Z
Reis-info
P&O
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Traditioneel Organisatie Schema
N S G roep
O verige B edrijfsonderdelen
Afd: R eisin form atie - Veiligheid - K lant& C alam iteit
Vakondersteuner (15)
50 operationele m edew erkers
Proces M an. (15) O perationeel M an. (4)
SecurityTeam s
M anager Veiligheid
Productie M anager (13) PdM
R egionale D irectie (4)
R egionaleTeam s
D irecteur T icket and Services
Executive team N SR(12.500 m edew erkers)
O ndernem ingsraad
D irectie N S(25.000 m edew erkers)
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Traditioneel Organisatie Schema
N S G roep
O verige B edrijfsonderdelen
Afd: R eisinform atie - Veiligheid - K lant& C alam iteit
15 operationele m edew erkers
Proces M an. (40)
SecurityTeam s Service Team s
M anager Service & Veiligheid
Productie M anager (13) PdM etc.
Executive team N SR(12.500 m edew erkers)
O ndernem ingsraad
D irectie N S(25.000 m edew erkers)
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Ontwikkelingen Kritische Proces Indicatoren
2003 2005 2008 stijging
Algemeen oordeel* 55,0% 67,0% 76,0% 38,2%
- Op tijd rijden < 3 min aankomst:
Proces indicator 83,1% 84,7% 86,8% 4,4%
Klantwaardering* 29,0% 40,0% 54,0% 86,2%
- Reisinformatie bij ontregeling
Procesindicator omroep 20,0% 24,0% 41,0% 105,0%
Klantwaardering* 41,0% 47,5% 54,0% 31.7%
- Zichtbaarheid voor de klant
Procesindicator 30 min. 45,0% 53,0% 62,0% 37.8%
Klantwaardering* 42,0% 42,0% 45,0% 7,1%
* percentage klanten dat een 7 geeft of meer
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Heeft het Effect?
In 2008 gaf 76% en in 2009 - 78% van de klanten een 7 of hoger aan NS
tegenover 55% in 2003 en 67% in 2005 .
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Inzichten voor Leiders
• Leiders participeren in processen binnen organisaties, vanuit een paradoxale
relatie met managers en medewerkers en hebben geen directe invloed op de
organisatie als geheel (Groot, 2009; Groot en Blokland, 2008).
• Leiders kunnen door directe participatie invloed nemen op de ontwikkeling
van lokale patronen. Ervaren leiders voelen aan welke patronen belangrijk
zijn voor de uitkomst van het totaal. Voorbeeld: NS belemmeringensessies
(Swieringa en Jansen, 2005).
• Leiders hebben alleen indirect invloed op de identiteitsontwikkeling van
medewerkers in de organisatie waar ze verantwoordelijk voor zijn (Van der
Jagt, 2005).
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Verbeterperspectief
Doorslaggevend belang is
de inter-afhankelijke transformatie van identiteit van
medewerkers in relatie tot werk en organisatie
Bewustwording voor leiders:
‘being in control and not in control at the same time’
(Streatfield, 2001)
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Literatuur
• Bourdieu, P. (1977) Outline of a Theory of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
• Bourdieu, P. (1990) The logic of practice. Cambridge, UK: Polity.
• Boud, D. and Tennant, M. (2006) ‘Putting doctoral education to work: challenges to academic practice’,
Higher Education Research & Development, Vol. 25, No. 3, August 2006, pp. 293-306.
• De Geus, E. (2007) http://www.counselling.nl
• Elias, N. (1939) [2000] The Civilizing Process, Oxford: Blackwell Publishing.
• Groot, N en Blokland, C (2008) 'Leiderschap en Sociale Ontwikkeling: Twee visies op partiële- en paradoxale
maakbaarheid in één organisatie', Management en Organisatie, No. 3/4, mei/augustus, pp. 153-169.
• Groot, N. (2009) ‘Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity
development and performance improvement’, Int. J. Learning and Change, Vol. 3, No. 3, pp. 264-280.
• Homan, T. ( 2005) Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering, Den Haag, Sdu Uitgevers bv.
• Hume, D (1748) [2007] An Enquiry Concerning Human Understanding, Cambridge: University Press.
• Ivory, C., Miskell, P., Shipton, H., White, A., Moeslein, K. and Neely, A. (2006) UK Business
Schools: Historical Contexts and Future Scenarios, London: The Advanced Institute of
Management Research.
• Johnson, P. and Duberley, J. (2000) Understanding Management Research: An introduction to Epistemology,
London: Sage Publications Ltd.
• Maclean, D. MacIntosh, R. en Grant, S. (2002) Mode2 Management Research, British Journal of Management,
Vol13, pp. 189-207.
• Mead, G. H. (1925) ‘The Genesis of the Self and Social Control’, International Journal of Ethics, Vol. 35, No. 3, (Apr., 1925),
pp. 251-277.
• Mead, G. H. (1934) [1967] Mind, Self, & Society, London: The University of Chicago Press.
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Literatuur
• Mintzberg, H. (2004) Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development,
San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
• Stacey, R. D. (2005) Organisational Identity: The paradox of continuity and potential transformation at the same time,
London: 29th S. H. Foulkes Annual Lecture to Group Analytic Society.
• Stacey, R. D. (2007) Strategic Management and Organisational Dynamics (5th edn), Harlow, England: Pearson Education Limited.
• Stacey, R. D. (2010) Complexity and organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment
capitalism, London: Routledge.
• Stacey, R. D., Griffin, D. and Shaw, P. (2000) Complexity and Management: Fad or radical challenge of systems thinking?, London:
Routledge.
• Streatfield, P. J. (2001) The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge.
• Swieringa, J. and Jansen, J. (2005) Gedoe komt er toch: Zin en onzin over organisatie-verandering, Scriptum Management, www.scriptum.nl
.
• van Es, R. (2008) Veranderdiagnose: De onderstroom van organiseren, Deventer: Kluwer.
• van der Jagt, R. (2005) ‘Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of their Leadership Role’,
Corporate Reputation Review, Vol. 8, No. 3, pp. 179-186.
• Van der Meulen, D. (2007) Rondje om de kerk: collectieve opstand bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Aksant.
• Van der Zwan, A. (2010) Handelaars in onrust: De strijd om de macht bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Balans.
• Wessels, K. (2003) Verkeerd spoor: De crisis bij de NS, Amsterdam: Uitgeverij L.J. Veen.
• Wouters, C. (2007) Informalisering: Manieren en emoties sinds 1890, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
• Zuijderhoudt, R. (2007) Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen, Meppel: Krips, Rob Zuijderhoudt organisatieadviseur.
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Wie is Nol Groot?
• Nol Groot heeft een lange ervaring als senior manager in verschillende dienstverlenende
organisaties in Europa en het Midden-Oosten. De laatste 10 jaar is hij in de NS-organisatie o.a.
directeur geweest van het horeca- en retailbedrijf Servex, directievoorzitter van NS-Stations, lid
van de NS-Groepsraad en leider van de CAO onderhandelingsdelegatie in 2005.
• Hij maakte vanaf 2006 deel uit van het directieteam van NS-Reizigers, waarin hij verantwoordelijk
was voor de dagelijkse operatie van de trein- en serviceorganisatie. Binnen dit
organisatieonderdeel werken ruim 8000 mensen die een belangrijke rol spelen in een omvangrijk
transformatieproces, ingegeven door de noodzaak tot verdere verhoging van klanttevredenheid.
• Hij combineerde zijn dagelijkse managementverantwoordelijkheden met academisch onderzoek
naar leiderschap en organisatieontwikkeling vanuit een complexiteits benadering. In 2007 is hem
de titel 'Doctor of Management' verleend door de Universiteit van Hertfordshire (UK). In december
2009 is hij benoemd tot Bijzonder hoogleraar management-wetenschappen in het bijzonder
management in complexiteit, aan de Open Universiteit, een leerstoel mede gefinancierd door NS.
Bijlage: KTO 2009
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Klantwaardering NS over 2009 en 4e kwartaal 2009
% klanten dat rapportcijfer 7 of hoger geeft *
2008 2009 2005 2006 2007 2008 2009
* Bron klanttevredenheid: onderzoek in opdracht van NS in samenwerking met de consumentenorganisaties en de overheid.
** Bron punctualiteitcijfers: ProRail.
*** Betreft operationele prestaties op Hoofdrailnet.
kwartaal 4e kw 4e kw jaar jaar jaar jaar jaar
Algemeen oordeel 75 77 67 68 70 76 78
Op tijd rijden 52 52 40 39 45 54 56
Beschikbaarheid zitplaats 73 73 76 75 75 76 77
Informatie bij ontregeling 55 56 47 47 50 54 56
Sociale veiligheid trein en station 77 78 71 74 76 77 78
Reinheid treininterieur en station 56 57 53 53 54 55 57
Klantgerichtheid personeel 60 62 56 56 59 61 63
Punctualiteit **
Treinen op tijd binnen 5 minuten *** 90,0 90.7 91.8 91.8 93,0 93.0 92.8
Treinen op tijd binnen 3 minuten *** 81.9 83.2 84.7 84.8 87,0 86.8 86.6
Aansluitingen gehaald in % 90,0 91.1 90.6 90.2 91.6 92.1 92.4
Gereden treinen (t.o.v. dienstregeling) 98.1 96,0 98,0 98.6 98.4 98.7 98,0