2 manejo de tesoreria
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MANEJO DE TESORERIAMANEJO DE TESORERIA
PREPARADO POR:JOSEJOSE ARBEYARBEY MALDONADOMALDONADO LENISLENIS
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OBJETIVO GENERAL
• Proporcionar a los participantes los conceptos y técnicasen el manejo del area de tesoreria y su incidencia en latoma de decisiones y la supervivencia de las empresas.
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Ciclo de Tesoreria
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EfectivoMateria
PrimaProductosen Proceso
Costos de conversion
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EfectivoPrima en Proceso
CarteraProductos
Terminados
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Dias de ciclo de tesorería
• Días de materia prima: 60• Días de productos en proceso: 30• Días de producto terminado: 30• Días de cartera: 60
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• Días de cartera: 60• Días del sistema de fondos: 180• Días de cuentas por pagar: 60• Días del ciclo de tesorería: 120
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Rotación de Efectivo
• Es el numero de veces que se realiza el ciclo detesoreria en el periodo anual, se calcula así:• 360/ 120 = 3 veces
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Razones para mantener efectivo
• Operativa. Garantizar un nivel de efectivo que permitamantener la operación
• Seguridad. Mantener un cantidad adicional de efectivo
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para imprevistos• Especulativa. Manejo de los excedentes de tesoreria en
otros negocios o toma de control de líneas de producto.
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Objetivos
Determinan
Decisiones
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Liquidez Rentabilidad
Flujo de Efectivo Estados financieros
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Planeación y control de las operaciones
• Reflejo del efecto que sobre la liquidez tendrán lasdecisiones que se tomaran en busca de los objetivostrazados.
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• Manejo de la operación de la empresa desde laperspectiva de su flujo de caja que permita garantizar suoperación y su permanencia en el futuro.
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Toma de decisiones de inversión, financiación y dividendos
• Planeación adecuada del uso de los recursos paraoperar con mínimo efectivo.
• Poder determinar con anticipación las necesidades de
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financiación y las posibilidades de consecución de lamisma en el momento adecuado.
• Permite determinar la existencia de excedentes detesorería y su uso mas eficiente.
• Fija con claridad los montos y momentos adecuadospara el pago de dividendos.
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Presupuesto de Flujo de Caja
• Con base en el estado de resultados se calculan losingresos y egresos operativos de acuerdo con laspolíticas de cartera, inventarios, pago a proveedores ycuentas por pagar.
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cuentas por pagar.• Se calculan los ingresos y egresos por actividades de
financiación por pagos de interés y capitales o ingresode nuevos prestamos.
• Se calculan las actividades de inversión por compra yventa de activos fijos.
• Planeación adecuada del uso de los recursos paraoperar con mínimo efectivo.
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Ingreso de Flujo de Caja
• Recaudos de cartera del periodo actual y anterior.• Ventas de contado• Aportes de capital
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• Aportes de capital• Prestamos bancarios o de terceros• Venta de activos fijos• Otros ingresos (Tales como intereses, arrendamientos,
aprovechamientos, etc.)
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Egresos de Flujo de Caja
• Pagos a proveedores• Nominas de administración, ventas y producción• Gastos de ventas
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• Gastos de ventas• Gastos de administración• Pagos de intereses y capital por prestamos• Compra de activos fijos e inversiones• Pago de dividendos
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Análisis del flujo de caja
• Con la elaboración del presupuesto de flujo de cajaapenas se inicia el proceso de manejo de la tesoreria.
• Este presupuesto nos permite vislumbrar las
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necesidades o excedentes de fondos en el tiempo y conello determinar las acciones a seguir en una o en otraopción.
• La idea es mantener saldos cercanos a cero.
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Análisis del flujo de caja
• Las decisiones a tomar dependerán del tipo desituaciones a resolver, los cuales pueden ser de cuatrotipos:
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• Déficit temporal• Déficit permanente o crónico• Superávit temporal• Superávit permanente
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Déficit temporal del flujo de caja
• Se presenta en alguno o algunos periodos delpresupuesto, normalmente esto se compensa consuperávit en periodos posteriores, pero es necesarioresolverlo, las principales alternativas son:
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resolverlo, las principales alternativas son:
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Prestamos de corto plazo
• Es de forma instintiva, se nos ocurre a primera instancia• Sobregiros bancarios (costosos)• Créditos de tesorería
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• Créditos de tesorería• Prestamos de terceros• Prestamos de socios• Todas comprenden costo financiero que pueden ser
elevados
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Acelerar cobro de cartera
• Aplicable si existe cartera por recuperar, de lo contrarioimplica el otorgamiento de descuentos.
• Flexibilidad en cartera con clientes de mayor trayectoria.
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• Depende de las buenas relaciones con los clientes.• Incentivos a los responsables de cobranza.
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Descuento temporal de cartera
• Depende de calificación de deudores como de buenacalidad.
• Factoring en el sector financiero ( corporaciones
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financieras, compañías de financiamiento comercial).• Factoring con terceros sin endoso de facturas.• Descuento por parte de los propios deudores.
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Acelerar disponibilidad de recaudos
• Uso de tecnología para evitar tiempos ociosos entre elpago y el uso real de los recursos.
• Autorización de pagos electrónicos.
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• Apertura de cuentas en entidades de pago de losdeudores agiliza el proceso.
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Retardar y/o aplazar desembolsos
• Creación de procedimientos que dificulten los pagos (un solo día a la semana, envió de cheques por correo,pago con cheques de otras plazas).
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• Posponer el pago a acreedores después de las fechasde vencimiento ( perdida de imagen).
• Buenas relaciones con proveedores.• Retardar pagos que no implique deterioro de la imagen
o costo financiero ( servicios personales, públicos, etc.).
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Reducción temporal de compras
• Solamente si existen niveles adecuados de inventariosde materias primas o productos terminados.
• Concepto de justo a tiempo, manejo de proveedores.
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• Operación en condiciones de riesgo.• Manejo de inventarios en consignación.
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Trasladar gastos y/o inversiones
• Actividades a realizar en determinada fecha que puedenser realizadas posteriormente y que no afectan laoperación de la empresa.
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Promociones y/o realizaciones de mercancía.
• En épocas de bajas ventas realizar promociones paradinamizar rotación de inventarios.
• Evacuación de inventarios de baja rotación.
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• Ventas de inventarios obsoletos.
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Liquidación de inversiones temporales
• Vender las que se tienen como seguridad de liquidez.• Es transitoria y se volverán a tener cuando la situación
de tesoreria se normalice.
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• Son papeles fácilmente realizables en el mercado.• Manejo fiduciario ( fondos a la vista).
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Déficit permanente
• Se presenta por la insuficiencia en el capital de trabajo,demasiados compromisos de pago de pasivos odemasiadas inversiones con recursos de corto plazo.
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• Las principales alternativas de solución son lassiguientes:
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Reducir plazos de crédito
• Depende del tipo de actividad que desarrolle laempresa.
• Depende de la costumbre en el sector.
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• Entre mayor sea el grado de competencia del sectormenor será la probabilidad de reducir plazos.
• Manejo de precios y márgenes para romperparadigmas.
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Descuento permanente de cartera
• Manejo de Factoring permanente.• Es mas costoso que la financiación convencional.• Deben tener amplios márgenes brutos para poder
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• Deben tener amplios márgenes brutos para poderasumir los costos.
• Deben tener clientes bien calificados y con buenoshábitos de pago.
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Reducción de niveles de inventario
• Depende de las relaciones con los clientes y losproveedores para entrega de pedidos a tiempo.
• Manejo de concepto de justo a tiempo.
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• Tener cuidado con los riesgo de proveeduría demateriales.
• Manejo de concepto de consignación.
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Recortar y/o eliminar gastos e inversiones
• Analizar los gastos administrativos y de ventas y reduciro eliminar los que no sean estrictamente indispensablesen el desarrollo de la empresa (gastos de viaje,atenciones a clientes, celulares, publicidad).
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atenciones a clientes, celulares, publicidad).• Eliminar inversiones y concentrarse en el negocio.
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Refinanciar las compras
• Constitución de fiducias en garantía con corporacionesfinancieras o compañías de financiamiento comercialpara materias primas o productos terminados y tomarlasde acuerdo a las necesidades.
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de acuerdo a las necesidades.• El beneficio para el financiador puede ser el descuento
del proveedor por compra de contado.
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Recortar o eliminar reparto de utilidades
• Convencer a los socios con la presentación del flujo decaja deficitario y con base en la necesidad de efectivo.
• Si los dividendos ya están decretados, estos solo se
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pueden cambiar con nueva asamblea de socios oaccionistas.
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Venta de activos no operativos
• Vender aquellos activos fijos tales como terrenos,edificios, maquinarias y/o vehículos que no seanindispensables en el desarrollo del negocio.
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• Efectuar leasing financiero con los activos que puedanser financiados y seguirlos usando en el negocio.
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Reducir volumen de operación
• Cuando el déficit permanente corresponde a unadeficiencia en el capital de trabajo que no pueda sersubsanada en el corto plazo, se puede reducir laoperación a la parte mas liquida o de mayor rotación.
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operación a la parte mas liquida o de mayor rotación.• Seleccionar los clientes de mejores hábitos de pago.• Seleccionar las líneas de mas fácil venta.
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Aporte de capital
• Cuando el negocio es viable y las demás alternativasplanteadas no funcionan, este es el ultimo recurso, perodepende de las posibilidades futuras del negocio, que legaranticen a los actuales o nuevos inversionistas la
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garanticen a los actuales o nuevos inversionistas larecuperación de su inversión.
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Superávit temporal
• Se debe buscar una utilización plena de efectivo,tratando que los niveles del mismo sean lo mas cercanoa cero posible, pero cuando esto se presenta, lasprincipales alternativas son las siguientes:
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principales alternativas son las siguientes:
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Inversiones temporales
• Colocar los excedentes en papeles negociables queminimicen el riesgo y permitan su uso en el momentoque el flujo lo requiera, actualmente existen opcionestales como CDT, aceptaciones bancarias, compra de
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tales como CDT, aceptaciones bancarias, compra decartera en propiedad, títulos de cartera o flujos y reposde títulos negociables.
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Anticipar pagos a proveedores
• Negociar pagos anticipados de facturas de proveedoresy contratistas con el fin de obtener descuentoscomerciales.
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• Pago anticipado de obligaciones financieras queimplique rebajas de intereses.
• Compra de contado de materias primas o productosterminados con la rebaja de precios.
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Reciprocidad bancaria
• Dejar fondos ociosos en cuentas corrientes con el objetode otorgar reciprocidades al sector financiero paraobtener mayores cupos de crédito temporal opermanente o mejores condiciones en tasas de interés o
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permanente o mejores condiciones en tasas de interés onegociaciones de remesas o pagos de nomina.
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Superávit permanente
• Es la situación ideal que todo empresario quisiera tener.• Se debe evaluar muy bien las decisiones a tomar para
elegir la de mayor rentabilidad y de menor riesgo.
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• Se tiende a ser mas despreocupado en la bonanza queen la crisis.
• Las principales alternativas son:
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Inversiones permanentes
• Compra de papeles de largo plazo (mayor rentabilidad).• Compra de activos fijos no operativos.• Creación de empresas subsidiarias.
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• Creación de empresas subsidiarias.• Compra de acciones o participaciones en otras
empresas del sector o de la cadena de valor del mismonegocio (proveedores de materias primas).
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Reparto de utilidades
• En el momento y en la cantidad que el flujo de caja lopermita.
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Inversiones estratégicas
• Investigación y desarrollo.• Publicidad institucional.• Bienestar social.
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• Investigaciones de mercados.• Capacitación y desarrollo de habilidades.• Sistematización.• Son inversiones de largo plazo.
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Pago anticipado de obligaciones
• Pagar las obligaciones que sean mas costosas, siemprey cuando no existan otras posibilidades de mayorrentabilidad.
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Incrementar niveles de inventario
• Minimizar riesgo operativo.• Obtener mejores precios.• Obtener descuentos pronto pago.
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• Obtener descuentos pronto pago.• Realizar uniones de compra con competencia.
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Incrementar plazo de crédito
• Siempre y cuando esto signifique mayores ventas.• Financiar cartera a clientes de buenos hábitos de pago.• Creación de empresas subsidiarias que realicen la labor
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• Creación de empresas subsidiarias que realicen la laborde financiación de cartera.
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Análisis del déficit presupuestal
• Esta es la situación de mayor preocupación a la que depuede ver abocada una empresa, los pasos a seguiruna vez se tiene la información al respecto son lossiguientes:
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siguientes:• Determinar el tipo de déficit, si es temporal o
permanente• Determinar con claridad las causas del déficit
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Análisis del déficit presupuestal
• Plantear alternativas de solución, teniendo especialcuidado que estas tengan relación con la causa.
• Siempre se deben considerar mas de una alternativa y
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combinarlas, buscando que si una no funciona se tengainmediatamente otra solución.
• Buscar siempre la menos costosa y de menor riesgo.