华泰功勋20年 - xinhuanet.com · 王宏美 华泰保险 永远祝福你 / 60 李三保...
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1Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
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SECTION
Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
序
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编委会主任 王梓木
编委会 赵明浩 丛雪松 李存强 杨 平 张博江
王冠龙 梁永明 吕通云 施 宏
总 编 张博江
编 辑 林 帆 陈 瑞 王 端
执委会主任 韩瑞芸
执委会总编 赵 萍
编 辑 李致鸿 杨 崇 朱志超 陈国丽
协 办 21 世纪经济报道
北京金融街 35 号的国际企业大厦，是华
泰保险集团股份有限公司（下称“华泰保险”）
的总部所在地。20 年了，华泰保险一路走来，
经历风风雨雨，穿越崎岖不平，也许走得并不快，但是
每一步都走得很稳，很扎实。
1996 年 8 月 29 日，华泰财产保险股份有限公司（下
称“华泰财险”）正式开业。这一年，恰是中国保险业
的改革之年，与华泰财险一同批准筹建的还有新华人寿、
泰康人寿、华安财险和永安财险，华泰财险则是其中唯
一一家全国性财险公司。初创之际，就有 63 家大中型国
有企业投资入股，注册资本高达 13.33 亿元，“不差钱”
成了其第一个标签。
千禧之年，华泰财险在历经几年高速增长后理性回
归。在对华泰保险具有历史意义的“香山会议”上，王梓
木提出“不以保费论英雄，要以质量效益比高低”，明确
了华泰保险在新世纪的发展方向。之后，华泰人用 5 年
时间完成了由盲目追求规模扩张到质量效益型发展的转
变，开行业之先。与此同时，依靠自身积累设立华泰人寿、
华泰资产管理两家子公司，搭建起公司未来发展的框架。
“十一五”期间，围绕“改进提高”与“创新发展”
两大战略重点，开启了华泰的第二次战略转型，公司的
业务发展和经营效益双双取得了可喜的变化。“十一五”
的五年间，华泰财险以 1% 的市场份额赚得整个财险行
业31%的利润，成长为行业内稳健经营、健康发展的典范，
被业界称为“华泰现象”。
“十二五”期间，华泰保险集团正式组建，并将战
略转型引向深入，聚焦细分市场，培育差异化竞争优势，
主渠道发展迅猛，业务结构持续改善，盈利水平保持高速
增长，为下一阶段的发展奠定了厚积薄发的坚实
基础。
如今，经过 20 年的发展，
华泰保险“百年老店”
的梦想已经完成五分之一，由“利润增长型”向“价值
成长型”转型升级的“十三五”大幕已然开启。“十三五”
期间，华泰保险将全面落实 2015 年抚仙湖会议确立的“价
值成长”及其包含客户、品质、规模、利润在内的“四要素”
的新目标、新理念。
回首来路，华泰砥砺前行，历经探索。从昔日行业
另类，到今日健康成长的主流，华泰不贪大，不盲从，
求创新，谋长远，一直保持着“在路上，自当奋斗不息”
的精神状态。这一切，离不开全体华泰人的满腔热忱、
勇于担当和携手并进，他们是华泰保险的缔造者、建设
者和继承者，他们也谱写着华泰的过去、现在和未来。
这其中既有与王梓木并肩筹建华泰，为其打造一支能
打硬仗、市场化、专业化的投资团队，并全力推动保险业
务实现战略转型的赵明浩；也有在董秘岗位兢兢业业二十
年，对股东尽职尽责，并为规范公司治理做出卓越贡献的
张博江；还有退休后为华泰重返岗位、打下牢固根基的于
葆忠；以及共助华泰实现第一次战略转型，搬掉应收保费、
未决赔款和高风险的汽车信贷保险“三座大山”的沈明远、
段胜武……
除这些元老外，华泰财险、寿险和资产管理三大掌
门人丛雪松、李存强和杨平等中流砥柱也正继承着华泰
保险的血脉，共同描绘出一幅属于“华泰人”的美好蓝图。
由于篇幅原因，无法将一路相伴的“华泰人”一一
道尽，但华泰的历史中注定有他们的位置，有他们精诚“合
作”所散发的光芒。正如王梓木所言，“华泰保险奉行
合作文化，是因为它体现了人性的平等与尊重，最能激
发人的积极性与创造性。这种合作文化不仅体现在公司
内部成员之间，也体现在公司与客户之间、股东之间，
甚至是与竞争对手之间。我们就处在这样一个合作产生
共赢的商业时代。”
有理由相信，奉行合作文化、坚持价值成长的华泰
保险：在路上，自有远方。
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
SECTION 1 论道华泰 / 4
王梓木 引领华泰 20 年：在路上 自有远方 / 6
王梓木 20 年 20 观点 / 13
赵明浩 保险“匠人” / 15
丛雪松 做细分市场的领导者 / 19
李存强 保险理想主义者的实战之路 / 22
杨 平 稳中有进，创新驱动 / 26
张博江 我在华泰做董秘 / 29
于葆忠 “保险老兵”重回战场 / 33
孙 光 三次转身，见证华泰 20 载 / 35
SECTION 2 华泰印记 / 38
华泰转型篇：管理、业务、人才“三箭齐发” / 40
华泰人才篇：保险业的黄埔军校 / 44
华泰公益篇：雪中送炭 20 载 / 48
SECTION 3 华泰群英 / 52
施 宏 今天始于昨天的积累 / 54
张爱民 20 年，岁月如梭 / 55
苏 梅 不忘初心 相约“梦之巅” / 56
林 帆 成长路上的陪伴 / 58
王宏美 华泰保险 永远祝福你 / 60
李三保 华泰人 华泰梦 / 62
张 彤 重客 十年磨一剑 / 64
张伟强 青葱岁月 携手同行 / 66
梁 平 我与华泰共成长 / 67
张远明 20 年忠诚、20 年坚守、20 年奋进 / 68
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
论道华泰
SECTION 1
二十载，煮酒江湖，华山论道。
华泰保险成立 20 周年之际，王梓木率领高管团队西山登
顶，面对着葱郁的山林、嶙峋的怪石、密布的云雾，手握“华
泰保险”大旗，他内心充盈着“一览众山小”的万丈豪气。一
如当下的华泰，面临着最佳的发展时机。“对华泰来说，我们
正在赶路，不再彷徨，不再张望。”王梓木的话语掷地有声。
如是底气，源于他的背后有一支出众的管理团队：华泰保
险集团总经理赵明浩、华泰财险董事长丛雪松、华泰人寿董事
长李存强、华泰资产管理总经理杨平、华泰保兴基金总经理王
冠龙等；更得益于以“保险老兵”于葆忠、董秘张博江为首的
第一代领导层所夯实的基础，以及二十年来各股东方的全力支
持和信任。
究竟是什么，赋予了华泰人一股只争朝夕、永不服输的强
悍拼劲？或许，从下文的访谈中能觅得答案。
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
王梓木引领华泰20年：在路上 自有远方
在华泰保险集团董事长王梓木眼中，
公司虽然已经走过了 20 年的发展历程，
但在经营管理上从不敢有一丝一毫懈怠。
身为华泰 20 年的掌舵者，“华泰的未来”
是他思考最多的问题。
2015 年夏末，华泰发布了由“利润
增长型”向“价值成长型”转型升级的
“十三五”战略规划。“对华泰来说，
‘十三五’规划是一个极大的考验。我
们希望可以找准方向，实现又好又快的
发展。现在，我们正抓紧赶路，不再彷徨，
不再张望。”王梓木坦言。
价值成长型的四要素包括：客户、
品质、规模、利润。其中客户被排在第
一位。王梓木表示，“在过去很长一段
时间里，华泰都是以产品为导向。随着
公司战略不断地转型、升级，我们已逐
步确立起以客户为导向的发展战略。我
们将从客户粘性、深度、数量、质量等着手，围绕客户
提供标准化、精细化的服务。”
在华泰“十三五”战略中，排在第一位的是 EA 战略，
后面紧跟的是互联网战略和集团整体上市。
对于选择这三项作为华泰“十三五”的战略重点，
王梓木表示，EA 模式的生命力就在于“激活个体，合
作共赢”，它能够有效发挥店主的积极性与创造性，
因而具有极强的生命力；互联网方面，华泰的重点是
加强集团各类业务线下与线上的融合，开发满足客户
需求、适宜网上销售的保险产品。此外，通过寻求与
互联网平台合作，实现利益共享；而上市是华泰始终
在推进的战略，但这只是公司发展的手段，是助推器，
而非目标。
过去 20 年，华泰在市场转型方面一直走在前列。“更
换跑道，不仅是为了寻找蓝海，也是为了跑得更快、更稳。”
王梓木对华泰未来的发展充满信心。
推动公司向前发展，团队和组织的力量必不可少。
王梓木最近推荐给华泰各级管理层一本书——《激活个
体》，在给大家的推荐语中，他写到，“本书讲的是互
联网时代如何尊重个体的组织管理的新范式，它不仅对
深入理解和推动华泰 EA 战略会有帮助，而且也是华泰奉
行的合作文化在新时期的体现，有助于我们共同打造平
等、互动、透明、共创的公司组织氛围。”
华泰 EA 向客户传递的是信任、关爱和专业服务
所谓 EA 模式，即在美国、欧洲等发达国家发展相
对成熟的专属代理保险门店模式。2009 年，华泰保险在
国内首家启用 EA 模式，率先在福建进行试点并取得成
功；2010 年，开始在珠三角、长三角等经济发达地区进
行推广；2013 年，华泰 EA 面向全国拓展；2015 年，
保监会正式批准华泰 EA 门店在全国试点。截至目前，华
泰保险已在全国范围内开设 EA 门店近 3000 家。
王梓木认为，EA 门店是“激活个体”最好的例子，
其生命力就在于“激活个体、合作共赢”。具体而言，
EA 利益格局清晰，分配关系明白，渠道风险可控，有利
于激发和调动店主的积极性与创造性。客户不仅对华泰很
重要，更是 EA 店主的“命根子”。他们通过多种服务方式，
千方百计地留住客户，续保率是衡量 EA 是否健康发展或
者说成功与否的试金石。EA 店主比当年中国推行联产承
包责任制时的农户更具积极性，就好比土地是 EA 店主的，
种子即产品是华泰的，庄稼长得好不好，都有呵护责任，
共同为客户服好务。
与此同时，华泰与 EA 店主之间是一种平等的合作
关系，而非博弈关系。华泰创造 EA 价值，EA 创造客户
价值，它符合中国居民社区化发展的趋势，服务最贴近
客户，从面对面、手拉手到心贴心。正是基于此，王梓
木对 EA 寄予厚望，“这是华泰真正可以掌握的自主渠道。
EA 可以实现：服务可增，风险可控，盈利可期，前景可观。”
《21 世纪》：EA 门店聚焦的客户群有哪些特征？
又是如何获得和拓展这些客户的？
王梓木：EA 门店锁定的目标客户是“服务敏感型”，
而非“价格敏感型”人群。这类客户具有获得长期、高
品质服务的需求，这也是 EA 门店需要重点挖掘和培养的
客户群体。
EA 是一种基于人际关系展开的商业模式。初期，
EA 店主通常以朋友圈为中心拓展业务，如亲戚、朋友、
同事等；之后，经营可能陷入尴尬期，继续拓展业务变得
较为困难，但这也是倒逼和激活店主主观能动性的阶段。
EA 门店的展业方式多种多样，例如有的门店店铺面积较
大，店主就精心设立了儿童活动中心，吸引孩子的同时，
也引来家长，并获得信任。还有一些店主已经将业务从
朋友圈拓展到生活圈、爱好圈。比如，有的店主就通过
建立车友俱乐部、亲子俱乐部甚至开发刻章、品茶爱好
者等不同的群体来拓展新客户。
《21 世纪》：你认为华泰 EA 的核心价值是什么？
华泰对 EA 门店下一步发展有什么规划？
王梓木：华泰 EA 的核心价值，是通过这种商业模
式向客户传递信任、关爱和专业服务，由此建立起华泰
1 论道华泰
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
的 EA 品牌。对于 EA 未来的发展，我们主要考虑从以下
几方面入手：
首先，建立和完善 EA 发展的系列规则。我们正从现
有的近 3000 家 EA 门店中挑选成功案例，打造“百户样板”，
并从中总结一些成功的规则，形成标准化模式。按照这些
标准化模式，规范已经建立起来的数千家门店和打造未来
的门店，这些可以通过培训的方式实现。
第二，关注 EA 门店所在社区的投保情况，体现坐商
而不是行商的优势。客户是一直存在的，如何获得客户、
留存客户、发展客户，才是各家保险公司需要思考的问题，
EA 模式恰巧为华泰提供了这样一个机会。中国有句老话：
跑得了和尚跑不了庙。有个实体店在那儿，就给人安全感，
并且可以提供丰富的客户体验。
EA 门店植根但又不限于社区，致力于成为社区客户的
好邻居、好帮手，面向周边社区提供就近、就便服务。EA
门店有个人投入，是店主自己的买卖，更注意个人形象，
追求永续经营。门店及客户资源都是可以传承的，因而有
些店主为了留存优质客户，不惜让渡自身利益，以建立长
期的客户关系。
第三，鼓励店主招募辅助人员，做内勤或者协助对客
户关系进行维护管理。有能力的店主，还可以组织团队销售，
从家庭店成长为团队店。早期 EA 门店多以夫妻店、父子店、
兄妹店等家庭关系为纽带设立。最近几年，许多 EA 门店
已开始录用辅助人员，对于店主的能力要求也大幅提升，
其经营管理更加科学合理，由小店铺演变为小公司。例如，
有一家 EA 门店，夫妻二人都是硕士研究生，在雇佣人员
方面，以专业的 HR 标准衡量选拔，他们甚至找到学校，
直接同校长去谈招聘选人事宜。
第四，华泰不仅通过 EA 店主联系和服务好客户，还
要为 EA 门店提供多元产品。华泰可以利用集团的产寿
资综合竞争优势，通过交叉销售为客户提供多元的金融
服务。华泰创造 EA 价值，EA 创造客户价值，只要保持
客户的粘性，即使一款产品出现亏损，也可以通过其他
产品来平衡盈利。EA 的前景一定会是多元产品销售商和
服务者。
《21 世纪》：从互联网发展的趋势来看，有人认为门
店可能最终走向没落，华泰为什么还要在这一道路上不断
前行？
王梓木：互联网与门店并非是对立的。目前，国内外
金融集团的互联网转型普遍采取线上与线下融合的方式，
实现地面网络、移动化、线上销售渠道以及全渠道服务等
多方式的协同，构建起连接并经营用户的“天罗地网”。
据我所知，近来一些互联网公司也在创办体验店，提供与
线上服务相配套的线下体验。这种线上与线下的有机融合，
才是正确的发展方向。线下的门店网络作为构建独特用户
体验的接触点和交易出口，即使在互联网时代依旧是传统
公司十分重要和珍贵的渠道资产。
以美国保险市场为例，其个人保险约占整个保险市场
份额的四分之三，个人保险中又有约 85% 是通过社区门
店销售的。基于此，美国排名前 20 的财产保险公司中就
有 18 家采用社区门店方式，其中最大的财产险公司 State
Farm 已建立起近 2 万家门店，保费规模约 560 亿美元，
而且全部依靠门店销售。
从国内市场看，任何经营方式同样都有其生存、发展
的机会，关键在于能否做到极致。目前，只有简单的、碎
片式的金融产品适合互联网销售，复杂一些的仍然需要面
对面的线下服务。况且，华泰的 EA 绝不是单一的线下服
务，也在运营管理当中实现线上与线下的相互融合。华泰
EA 模式表现出的专注、极致、口碑，都符合互联网思维，
因此更具发展潜力。
EA 作为华泰长期的发展战略，不仅需要勇气和担当，
更需要坚韧和细致。EA 价值创造的过程，就是其成长的过
程。我相信，经过长期精心的培育和努力实践，EA 一定会
成为华泰差异化竞争的有力平台乃至公司品牌，迎来蓬勃
发展的大好时节。
互联网保险应当秉承保险的价值理念和市场功能
在王梓木看来，当今保险与互联网相互作用、密不可
分，在现实中可以划分为“保险互联网”和“互联网保险”
两个做法或者说两种模式。前者是保险公司通过互联网渠
道销售自己的产品，并运用互联网的理念和技术改善自己
的运营和客户服务，包括利用大数据进行产品研发；后者
是指互联网技术和运营平台公司利用自己的客户和流量进
1 论道华泰
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入保险行业，开发并销售保险产品。
他表示，互联网保险在其发展方向上，
应当秉承保险的价值理念和市场功能，
否则也会迷失方向。
王梓木认为，互联网时代改变了
人们的生活方式和消费习惯，引发了
各种业态的变化，保险公司必须顺势
而为，努力运用好互联网技术，否则
就会落后于时代，甚至被淘汰。
《21 世纪》：业界普遍认为，由
华泰创新研发的退货运费险，是截至
目前唯一真正具有突破性的互联网保
险产品，对此你怎么看？
王梓木：这个“唯一”主要是指
该产品的保费规模达到 10 亿元以上，
满足一定数量级，表明需求的刚性，
因而是具有互联网价值的保险。退货
运费险确实离不开互联网，它为互联
网上数亿客户提供保险服务，简单易
行。不过，退货运费险不是对保险颠
覆性的创新，只是互联网交易行为上
的一个附属保险产品，其特性是小额
大量，利用互联网实现快速投保、快
速理赔。并且，这一保险产品受制于
互联网平台公司，因为与客户相关的
信息数据掌握在互联网公司手里，而
非保险公司手里，因而互联网公司对
这些保险产品更具掌控性。
《21 世纪》：谈到这里，想听听
你怎么看待目前市场上出现的场景化
互联网保险产品？
王梓木：保险本来销售的产品应
该是一种承诺和或然发生的风险补偿，
并且这种风险补偿对人们的生活质量
具有重大影响，甚至改变人们的生活
和命运，例如养老险、意外险、健康
险等。如果只是一种小额的、无足轻
重的风险补偿，或许只具有游戏的价
值，并非保险的本质。互联网保险开
拓的保险产品，如果在保险本质上是
缺失的，那只会昙花一现，无法长久。
对于保险公司来说，缺少自主支
配权的保险是无法体现保险自身价值
的，属于附属性产品。而保险公司需要
的是能够自主经营、主导和有控制力的
保险业务，特别是涉及产品数据时，不
能为除保险公司外的一方独有，这是保
险公司与互联网公司合作的原则。
“价值成长”是公司最理想、也最艰
难的一种发展方式
王梓木表示，华泰保险在坚持保
险本质功能的同时，不断地追求创新
发展，无论是在保险业务上，还是资
金运用方面都是如此。尤其是在国家
“十三五”期间，华泰将自身的转型
升级至“价值成长”阶段。换句话说，
努力实现又好又快的发展。王梓木坦
言，这是公司最理想、也最难实现的
一种发展方式。
《21 世纪》：你如何总结自己掌
舵华泰的这 20 年，有哪些得与失的
感悟？
王梓木：20 年过得太快了，经历
的事情的确不少。前 10 年的华泰一
直在探路，寻找公司发展的方向，不
间断地进行战略转型，尤其确立了质
量效益型发展方针；在此过程中，华
泰还通过内生资本的积累，设立了寿
险和资产管理公司。而后 10 年的华泰，
在保持利润增长的同时，实施差异化
竞争战略。特别是在国家“十一五”
期间，华泰财险以 1% 的市场份额实
现了财险市场 31% 的市场利润，被业
界称为“华泰现象”。国家“十二五”
期间，华泰组建保险集团，旗下的产、
寿险业务都实现承保利润，资产管理
公司仍然保持创利领先的优势，投资
收益不断增加，集团盈利保持高速增
长。2015 年，华泰主营业务收入突破
百亿，净利润达到 18 亿元，创下公
司成立 20 年来的最佳经营业绩。
但是，我们最大的遗憾是，转型
期间华泰保费规模增速缓慢，市场份
额有所降低。所以，“十三五”期间，
华泰提出“价值成长”理念，力求保
费增长速度超过行业平均水平，通过
厚积薄发，实现“1+2 倍增计划”，
即净利润增长 1 倍，主营业务收入增
长两倍。
在有些人眼里，华泰 20 年发展
得也许不够快，做得不够大，但是回
头看，我们每一步都是扎实、坚定的，
坚守了保险的本质，坚守了诚信、规
范和创新发展的初衷。
从一家公司的历史，也许能预见
其未来的发展。公司治理决定公司“活
多久”，公司文化决定公司“长多大”。
华泰 20 年留下的基因，对其今后 20
年或许有所裨益。
《21 世纪》：假设可以重新再选
择一次，你还会选择当时谨慎、稳健
的方式吗？
王梓木：稳健经营应当是金融机
构采取的正确的经营方针，谨慎更不
会错。如果当年华泰选择先冲速度、
上规模，再追求质量效益，不仅损失
的是股东的资本，而且留存下来的也
未必是财富。虽然遗憾增速的缓慢，
但不后悔，在当时的市场环境下，走
质量效益型发展道路是适合华泰发展
1 论道华泰
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
的，也符合股东的利益。
20 年间，华泰净资产由 13 亿增
长到 120 亿，主营业务收入累计达
800 多亿，年均复合增长率达 35%，
累计创造净利润 80 多亿，年均回报
率达 21%。公司创始股东不仅通过分
红收回了最初的投资，而且仅以每股
净资产计算的原始投资账面增值近 7
倍，市场交易价格的累计收益达 17 倍，
这也体现了公司价值的最大化，公司
价值最大化与稳健经营不无关系。
《21 世纪》：您如何看待近期华
泰的股东结构变化？
王 梓 木： 近 来 华 泰 股 东 结 构 发
生 了 一 些 变 化， 主 要 表 现 为： 国 有
股东占比由原来的 70% 下降为不到
30%，华泰已由国有股东占多数转变
为民营股东占多数的混合所有制公司。
与老股东相比，新股东以更高的
成本进入华泰，因而对公司盈利的诉求
更高，这是可以理解的。新股东带来新
结构，也会带来新动力、新气象。新股
东与华泰管理层对公司未来的发展方
针达成了共识，即：进取而非激进，变
革而非变形。什么是变形？即脱离或降
低保险的风险保障和管理能力，将保险
公司变为融资平台，去搏资本等市场，
最终可能毁于一旦。我们需要的是进取
和变革，即通过更准确的判断、更加科
学的发展战略，培养更强的能力，带动
新产品的开发和业务拓展。
《21 世纪》：在谋求“又好又快
发展”的过程中，华泰的公司文化是
否会发生改变？
王梓木：华泰成立 20 年，实施
过制度文化、责任文化和绩效文化，
最后定格在最深处的合作文化。
在公司内部，存在着领导关系、
雇佣关系，但是我认为，人与人之间
最本质的应该是一种合作关系。华泰
奉行合作文化，是因为它体现了人性
的平等与尊重，最能激发人的积极性
与创造性。这种合作文化不仅体现在
公司内部成员之间，也体现在公司与
客户之间、与代理人之间、与股东之间，
甚至是与竞争对手之间。我们就处在
这样一个合作产生共赢的商业时代。
未来，华泰要继续践行合作文化，
这与目前大众创业、万众创新、互联
网精神，以及华泰的 EA 战略都是相
吻合的。但是，在合作的同时，还需
要增加一些进取精神，以及“狼性文
化”，这样可以激发整个华泰迸发出
新的活力。
《21 世纪》：你认为过去 20 年，
华泰的发展与中国保险市场是一种怎
样的关系？
王梓木：华泰是伴随着中国保险
市场的发展而不断成长和成熟起来的，
市场养育了华泰，华泰也为市场做出
了贡献。同时，华泰多年来力求成为
中国保险市场一颗健康的种子，代表
一股健康的力量。换句话说，添彩不
添乱。
《21 世纪》：你如何界定自己和华
泰之间的关系，是一种什么样的状态？
王梓木：我作为华泰的创办者和
领导者与公司一路前行，引导和见证
了华泰事业的发展。我致力于创造并
实现客户、员工和股东利益的平衡和
价值最大化。华泰领导力素质模型的
第五条是“共同成长”，我与华泰共
同成长，休戚相关，荣辱与共。
《21 世纪》：你开始考虑或推动
继任者计划了吗？
王梓木：领导者随着年纪的增长，
经验可能日益丰富，但学习能力出现
下降，接受新事物、开启新业务的精
神状态也受到限制。因此，选拔和培
育好继任者，不仅十分重要，而且是
衡量其是否称职的重要标准。一个时
期以来，我的首要任务就是选择和培
养更具有创造力的接班人，不只是我
的岗位，华泰的很多岗位都需要这样
的安排。
在不久前启动的华泰高潜培训班
上，我提出希望大家能够激活自己，
释放个性，培养、建立创新思维。当然，
好的领导者除了创造力之外，还需要
有格局观，尤其不能有重大性格缺陷。
过去我曾提出，华泰的高管人员可以
有性格差异，但不能有“性格缺陷”，
尤其不能有重大性格缺陷。什么是重
大性格缺陷？它包括心胸狭窄，过于
自负，难于合作，患得患失，诚信不足，
显失公正等，这是领导者的“大忌”。
领导者的重大性格缺陷，会放大成为
公司的灾难，这方面市场上不乏案例。
国际国内许多大企业继任者的选择，
在我看来，其业务能力和工作经验固
然重要，但最终的标准，会是人格的
较量和人品的胜出。
王梓木 华泰保险集团董事长兼
首席执行官
王梓木20年 20观点
1、企业家拥有或支配着比一般人
更多的社会资源，有更大影响力，企
业家的责任就是运用好这些资源并创
造社会价值。企业追求盈利天经地义，
盈利水准的高低是企业成功与否的重
要标准。企业不创造价值，是对社会
财富的极大浪费，甚至是一种“犯罪”。
2、按照达尔文进化论的观点，
物种保留下来的，既不是最大者，也
不是最强者，而是最适者。物竞天择，
适者生存。一个成熟的保险市场必须
有退出机制，保险公司有生、有死，
有进、有出，就如同自然界的规律一样。
否则该死的不死，该活的也活不好，
无法实现市场的优胜劣汰。
2、一个行业的正态分布就是既
要有排头兵企业，也要有中间企业与
落后企业，甚至还要有几家被淘汰的
企业。如果都很浮躁，都想当老大，
做第一名，行业就难于健康、成熟。
在某些方面，华泰愿意当“跟随者”。
常言道，“商场如战场”，我不大欣
赏这句话。战场必须拼个你死我活，
商场虽有竞争，但是也可以合作，实
现共赢。
4、“做大做强”是企业发展的
一种美好愿景，是需要一定条件才能
实现的，不是所有企业都能够做到的。
企业脱离“市场环境”和“自身能力”
这两个关键因素，盲目地“做大做强”，
就可能进入“危险时速”，掉进“失败”
的陷阱。与“做大做强”相比，我们
更愿意强调“做好做久”。
5、企业为应对“过冬”，要做到“冬
天少行走、冬天备足粮、冬天好打猎、
冬天去滑雪”。在危机面前，不求大
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
富大贵，但求从容面对。
6、我在滑雪中得出一个定律，即
“控制力＝速度”。控制能力最强的
人往往是滑雪最好的，因为有把握，
不失控，敢加速。做企业也是这样，
你的控制力将最终决定你的发展速度。
失去控制力的速度是危险时速，滑得越
快，摔得越狠。一个企业的发展也不可
能不加控制地往前冲，单纯追求速度，
其后果不是人仰马翻，就是车毁人亡。
7、投资对于保险来讲，只应当是
锦上添花，决不能是雪中送炭，否则
一旦资本市场出现大的波动，就会变
为雪上加霜。不能把一家保险公司的
命运压在资本市场上，就如同不能把
一家老小压在赌场上一样。保险公司
必须回归保障本质，必须追求承保盈
利，长自己的本事，做自己的专长，
赚自己该赚的钱。
8、观察一家公司的优劣，除了战
略和财务报表外，重点还应看什么？一
看制度。制度主要是治理结构，还有管
理规则，决定公司“活多久”。二看文化。
文化体现公司的价值理念，决定公司的
沟通成本、执行力、创造力，好的公司
文化甚至能够成为核心竞争力。文化是
公司的DNA（基因），决定公司“长多大”。
9、很多东西都可以模仿、照搬，
惟有公司的文化、精神与理念以及相
互间的协调是不能照搬的，也照搬不
到。一个公司的信任存量越高，竞争
力就越强。好的公司文化可以带来公
司主流群体的忠诚和认同，引导群体
成员走向更高水平的合作与协调，由
此能够产生新的生产力。
10、公司各层级之间、同事之间
最本质的人际关系是“合作关系”，
而不是雇佣关系和领导关系。“合作
关系”的前提是人性的一种“平等与
尊重”, 人际关系的相互信任。尤其是
公司领导者，要“以信任换取信任，
以尊敬换取尊敬”。
11、华泰奉行合和文化，它不仅
体现在公司内部成员之间，也体现在
公司与客户之间、与股东之间，甚至
是与竞争对手之间。我们就处在这样
一个合作产生共赢的商业时代。
12、公司的价值好比一个等边三
角形，一边是客户，一边是员工，一
边是股东，三者缺一不可。三个边同
时延长，中间的面积最大，企业价值
也就最大。企业价值最大化的同时，
也就最大程度地创造了社会价值。
13、华泰过去20年的发展，从探路、
寻路，上路，到赶路，我们都努力争取
不走错路，少走弯路，坚决不走回头路。
华泰力争做行业内一颗健康的种子，发
挥正能量，添彩不添乱，对社会负责。
14、在我看来，保险不仅是一种商
业行为，也蕴含着公益精神。从某种意
义上说，保险是公益的商业化、市场化、
制度化。保险与公益相通之处在于，都
是传播对人的一种关爱。在灾难面前，
使人们能够平等、安稳和有尊严的生活。
15、这是一个移动互联的时代，
每个企业的经营模式，每个人的生活
方式，都在被移动互联网真实而又深
刻地改变着。保险业同样在按照互联
网的特点进行重构，各种新兴业态正
在不断涌现。新常态下，保险公司必
须培养应变和创新的能力，否则，老
公司尚且能够依靠垄断优势生存，新
公司和小公司的生存空间则会被挤压，
甚至被市场淘汰，只有主动适应新常
态，才能获得新的生机与活力。
16、过去华泰讲质量效益型，无
论是产品的制定还是渠道的选择，更多
地是以自我为中心，以公司为出发点，
遵循产品导向、能力导向。而未来一定
是以客户的需求为中心，跟上客户需求
的步伐，不是看我要做什么，而是看市
场要我做什么。保险业没有“老字号”
的长远天下，只有比谁更新。谁能走在
时代前列，谁就是未来的赢家。
17、市场经济的初期，欺诈横行、
诚信缺失；市场经济的高级阶段，才
是以诚信为特征的。保险经营是以诚
信为基础的，我国正处于市场经济的
转化升级阶段，在这样的环境下，保
险公司卖的应该就是“诚信”，必须
高举诚信的大旗。一个公司最宝贵的
财富，就是信用的积累。
18、近几年，国内 GDP 呈缓慢下
行的态势，进入“新常态”，但是保
险业却驶入了发展的快车道。为什么？
就是因为中国市场化改革的大潮方兴
未艾。中国保险业的发展，与 GDP 的
增长是算数级数关系，与深化改革的
进程是几何级数关系。
19、“抚仙湖会议”为我们点亮
一盏灯，举起一面旗，确定了华泰从“利
润增长”向“价值成长”转变的新理念、
新目标。华泰的价值成长包含客户、质
量、规模和利润四个要素，换句话说就
是要实现又好又快的发展，这是公司最
理想、也是最难实现的一种增长方式。
20、供给侧改革的核心就是转换
发展动力，重点由需求拉动转为供给
推动，同时转换经济发展方式，其难
度和复杂性都比过去增大了。对于那
些优秀的企业来说，在困难来临的时
候，往往是危中有机，“危”字当头，
“机”在其中。在我看来，供给侧改
革给优秀企业创造了弯道超车的机会，
同时也会淘汰那些落后的企业。
赵明浩 保险“匠人”
“认认真真做好自己本该且有能力做的
事。”
“规规矩矩做人、本本分分做事、踏踏
实实赚钱，人活得要有尊严。”
华泰保险集团总经理赵明浩一边轻轻地
提起手中的分茶器，一边淡定地道出这两句
他遵从多年的处事箴言。茶水从孔隙渗入玻
璃杯中，过滤后的茶水，清澈见底，没有一
丝杂质。
“在很多同行看来，在过去中国经济高
速增长的十年中，华泰丧失了不少发展的机
会，但我们锲而不舍地坚守底线也同样是非
常有意义和价值的。华泰走过的 20 年，对
我们每个人来说，都是一个学习的过程，也
让我们更加珍惜这段艰难探索的经历。”话
毕，赵明浩端起茶杯，轻啜慢品。
赵明浩是华泰的缔造者之一，进入华泰
之前，他做过实业、管过投资；伴随华泰成
长的这 20 年里，前十年他分管投资，后十
年全面统筹保险经营，两段重要的历程，赵
明浩身上的担子始终不轻，但他的身上有着
“匠人”般的执着与坚韧，而这也正是一种
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
“思想的深度”，淬炼心性，养成自己，
进而唤醒每个员工的“一流精神”。
专注债券投资
“85 分，良好。”这是赵明浩对
自己管理华泰资产成绩的打分。
1996 年成立的华泰财产保险股
份有限公司，共有 63 家股东，13.33
亿元的资本金，为当时市场其他保险
公司所羡慕。但是，对于华泰自身来说，
面对高度分散的股权结构和股东的财
务投资需求，公司必须实现盈利的压
力也非常现实。
对于保险投资，当时的赵明浩知
之甚少，只能边干边学。他说，“既
然担负起这份工作，那就应该竭尽全
力，努力把事情做好。”一边是实现
盈利，一边是守住资本金，赵明浩肩
上的责任又重了些。
如何迈开第一步？
“先立规矩，再做事，专注做债券，
成立投资部。”赵明浩说，在外界看来，
华泰此举让人费解。根据 1995 年出
台的《保险法》，保险资金只被允许
购买政府债券、银行存款、银行监管
部门允许的其他业务。保险公司的可
投资范围极其有限，单独设立投资部
对其他保险公司而言并无必要，通常
只在公司计财部下设投资处，负责银
行存款、购买债券和兑付等业务。
“但我们希望做专、做好。”华
泰投资部设立，恰逢中国债券市场化
改革启幕，华泰顺势抓住“第一次”
重大机遇。1996 年 8 月，中国第一
期十年期、无纸化、记账式国债发行，
当时十年期债券收益率为 11.83%，
而后 1996 至 1999 年之间，中国人
民银行连续七次降息，于是交易价格
从 100 元飙涨至 120 多，华泰从中赚
得了丰厚的利润，同时在债券市场崭
露头角，可谓“名利双收”。
随后，1997 年，华泰成为国债
一级承销商，成为最早拥有国债交易
席位的保险机构。进入国债市场后，
华泰一方面自己购买国债，并转到二
级市场销售，赚取价差；另一方面，
开发新客户，寻找分销对象。当时，
华泰的分销对象几乎覆盖全国的信用
联社。随着业务的不断拓展，华泰建
立了一级承销、一级半市场分销和二
级市场交易的专业化经营格局。值得
一提的是，正是由于华泰的专业化经
营，2001 年经财政部推荐，全国社保
基金理事会审定，华泰成为保险业内
第一家社保基金国债承销商。
主张“双轮驱动”
2005 年 1 月 8 日，华泰资产管
理公司正式成立，为全国第三家保险
资产管理公司，也是保监会下发《保
险资产管理公司管理办法》后，行业
首家获准成立的保险资产管理公司。
这意味着华泰资产将实现真正意义上
的专业化、市场化发展。华泰也顺势
抓住了“又一次”重大机遇。
资产管理公司设立之前，赵明浩
曾先后向保监会和证监会提出政策建
议，一方面建议成立专业化的资产管
理机构，另一方面建议设立专业化的
债券基金管理公司。洋洋洒洒几页纸，
代表着赵明浩要带领大家走专业化发
展道路的决心。
设立专业化资产机构方面，除了
监管部门的限制外，当时的《保险法》
明确规定，保险公司不得设立保险以
外的公司。为此，赵明浩提出新的观点，
既然保险和投资是保险公司的两个轮
子，那么在此框架内设立专业化资产
管理机构是完全合情合理的。否则的
话，一个轮子（承保）大，一个轮子（投
资）小，那么保险公司只能是“大轮
引导，小轮跟跑”，不符合“双轮驱
动”。不过，这一问题直至中国加入
世贸组织，才迎来解决契机，《保险法》
修订后，法律障碍不复存在，华泰在
专业化道路上又迈进一大步。
另一方面，保险资金间接入市似
乎更顺畅些。“机会总是留给有准备
的人”，当时，《关于成立专业化债
券基金管理公司的报告》是赵明浩包
中的“标配”，每逢有合适的机会，
都要拿出来和其他人讨论一番。
终于，机会来了！
作为国债理事会的常务理事，赵
明浩在乘船从重庆返回武汉的途中，
巧遇中国证监会首任主席刘鸿儒先生，
两个人碰巧聊到保险资金间接入市问
题。“保险的发展，光做债券不行，
一定要借助资本市场的力量盘活资产，
流动性、安全性、收益性都很重要。”
赵明浩顺手从包中拿出一份报告递给
刘鸿儒，二人沿长江之水，畅聊至武汉。
不 久， 由 刘 鸿 儒 牵 头 在 京 专 门
召开主题研讨会，即“保险资金能不
能入市，以及如果入市条件不成熟，
是不是可以通过证券投资基金间接入
市”，讨论结束后，在多方的推动下，
股市投资的大门终于对保险资金敞开
了一道缝隙，保险资金通过证券投资
基金间接入市实现了重大突破，为日
后的保险资金直接投资资本市场开了
先河。
做好投资“把关人”
华泰资产管理公司成功的秘诀在
哪里？赵明浩总结称，一是理念，二
是人才。
赵明浩表示，华泰所推崇的核心
价值观是市场化、规范化、专业化。
具体而言，坚持市场化原则，可以推
动公司的发展，获得市场、客户的信任，
并吸引专业人才；坚持规范化原则，
保证公司可以走得更远；坚持专业化
原则，以确保公司最终的核心竞争力。
在规范化、专业化、市场化经营
理念的“保驾护航”下，保险界“好孩子”
华泰在投资业务上并非保守，反而是
干练、彪悍、创新。
赵明浩把华泰保险投资快车的“油
门”交出，“踩刹车”的任务留给自己。
“我的‘小伙伴’们，个个都比
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我聪明。”赵明浩认为，当时可操作
的金融产品的数量很少，对于好的投
资标的，大家都有兴趣，若想从中分
一杯羹，就需要为投资经理们创造一
个相对更宽松的环境，让他们保持好
奇心，挖掘不一样的金融产品。
赵明浩在管理上对自己的要求是
越放手越好，很少将董事会的压力传
导给下级。“不过，一旦触及公司制
度的红线，也绝不会手软。”
华泰年报载，截至 2015 年年末，
华泰税后所得利润总额约为 75 亿元，
绝大部分是依靠投资所得，同时，将
最初 13 亿资本金现金分红给股东后，
华泰净资产余额超过 100 亿元。
经过 11 年的建设与发展，如今
的华泰资管已实现净资产增长超过 16
倍；管理资产规模增长超过 50 倍；
机构客户超过 200 家，覆盖 40％以
上的保险公司。同时，华泰资管签约
企业年金客户 20 余家，成为多家银行
和 QFII 的投资顾问。
再做“保险匠人”
作为华泰缔造者之一，赵明浩深
知华泰选择了一条适合自己的发展道
路。“我们追求的是又好又快的发展。
在华泰，如果不讲效益的话，是没法‘生
根’的；而讲效益，让保费赚钱的同时，
扩大规模的压力也同时存在。”面对
市场上关于华泰“过于保守”的评价，
赵明浩如是回复。
“我们是以平和的心态看待保险
市场，保险最终一定要回归本业，做
保险该做的事。”从 EA 模式推广可
以看出，目前，也只有华泰一家公司
愿意花费八年多的时间完成商业模式
更迭，坚持守候，直待花开。
赵明浩在保险经营中，常常强调
“认认真真做好自己本该且有能力做
的事”、“规规矩矩做人、本本分分
做事、踏踏实实挣钱、人活得要有尊
严。”对他而言，专注，才有可能生
存，有可能活得更好。绝大部分的成
功都更应该是在自己所属的专业领域，
而华泰保险要做的就是“保险细分市
场的领导者”。
对于一家以做“百年老店”为目
标的华泰来说，需要一代代的“保险
匠人”为其精细打磨。
同时，面对华泰正在发生的股权
结构变化，由高度分散走向相对集中，
赵明浩认为，民营企业股东的加入，
对于华泰的发展是激励，也是鞭策，
并将带来新的变化。
在华泰工作的 20 年中，赵明浩
更多的精力都投入在了投资管理，他
更像是华泰财务的“闸门”，既负责
开源，也负责节流。
总结 20 年的过往，他深情地感
概道，“20 年一路走来，每一位华泰
人都付出了艰辛的努力。今天我们在
做的事情，是为了华泰下一个 20 年。
和 20 年前华泰刚成立时相比，这条路
更理性、更真实、更现实，因为我们
已经从不知道怎么做，到明白自己能
做什么、如何做，也就是王梓木董事
长所说的‘方向明、在路上、自有远
方’。希望我们珍惜自己创造的历史，
再接再厉，把我们共同创建的事业家
园打造得更美好。”
赵明浩 华泰保险集团副董事长，
总经理兼首席运营官、首席投资
官，华泰资产管理公司董事长
方向不变，换一条路走。
2015 年，华泰财产保险有限公司（下称“华
泰财险”）打出了一套漂亮的“组合拳”：“十二五”
战略转型基本完成，确立了 EA 门店、商险、
电商业务三大主渠道，并实现区域化管理。
据华泰保险 2015 年年报显示，华泰财险
累计实现保险保费收入 65.6 亿元，同比增长
0.68%，主渠道保费增速达 16.4%。其中，截
至 2015 年底，华泰 EA 门店拓展数量达 2219
家，EA 渠道累计实现保费收入 23 亿元，同比
增长 47.8%；商险渠道保费收入达 20.7 亿元，
综合成本率 82.07%，实现承保利润 1.74 亿元；
电商业务累计实现保费收入 6.5 亿元，位居非车
险互联网保费收入行业排名第二。
“能够取得这样的成绩，一方面是由于我
们一直致力于品质经营，即使是改革转型也没
有以利润为代价或过高的成本投入；另一方面
整个转型的过程离不开公司股东的支持。”华
泰财险董事长兼 CEO 丛雪松如是总结。
一分为三 合力同行
“上收分公司职权，增加区域层级。”丛
雪松说道。
丛雪松做细分市场的领导者
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低概率事件发生时，能够救人于水火。如果互联网保险产
品变为高频发生，低额赔付，这是背离保险的保障功能。”
那么，互联网保险路在何方？
丛雪松认为，互联网保险的优势一方面来自对大数据
的掌控和利用，另一方面是提高运营效率并改善客户体验。
对于保险公司而言，如果数据的主动权始终掌握在合作伙
伴（比如互联网公司）手中，自己只收取一些保费和做流
量积累是没有太大价值的。“目前一些保险公司与互联网
公司合作的不少所谓‘互联网保险’产品，追求客户体验、
互动高频和碎片化，赔付高频发生，客户得到小额补偿……
这些更像是游戏，客户从一场场游戏中得到快感。这恐怕
不应该是互联网保险的产品方向。”
“真正的互联网保险产品要回归保险本质。保险不是
一般意义上的消费品，是作为一种无形的商品而存在。保
险公司应该充分发挥自身优势开发有保险意义、有价值的
产品，不能陪着其他互联网公司只起到改善其客户体验的
作用。应该要打破保险公司‘陪太子读书’的角色”, 丛雪
松坚定的说道。
目前，华泰财险在电商业务渠道的重点产品为旅行
险。根据《2015 年度中国境外旅游出境安全报告》显示，
2015 年出境游总人次达 1.2 亿，其中以赴中国港澳台、日
韩和东南亚国家的游客居多。以人均保费 65 元来计算，
2016 年出境游旅游险市场规模约达到 90 亿元人民币，
2020 年规模将达到 125 亿元人民币。
“旅游行为越来越日常化，特别是出境游。同时，越
来越多的人倾向于通过互联网预订出行。这种场景之下，
客户出行存在风险，需要大额的赔付保障，更可以突出保
险的价值。”丛雪松解释称。
据悉，华泰财险已与国际救援公司合作，能够在第一
时间对在境外发生风险的客户提供服务。“之前有一位客
户发邮件说，自己在布拉格发生财务丢失，收到邮件后，
我们就立刻采取措施，帮助他弥补损失，安排他回国等。”
未来，华泰财险将深挖保险需求，突出保险价值，推
出更具保险保障功能的互联网保险产品。借助大数据和对
客户的把握，保险产品特色将越来越鲜明，服务越来越精准。
走差异化竞争之路 专注做细分领域的领导者
自 2015 年 6 月起，我国分三批启动了商业车险改
革。截至 2016 年 4 月底，第一批改革地区车险保费收入
同比增长 10.91%；第二批改革地区车险保费收入同比增长
11.35%；第三批改革地区车险保费收入 853.70 亿元，同比
增长 12.40%。“目前，车险费改对华泰财险整体的影响仍
然可控，EA 模式有其自主的能力。但是，从整个行业看，
短期呈现一种不健康的结构变化趋势，车险的费用率上升，
赔付率下降，最终还是原始的中介费用竞争。”
在激烈的车险市场竞争中，高费用率、高中介手续费、
高成本等一系列问题，促使华泰财险坚定地走一条“特色
鲜明、绩效领先”的道路，建立核心竞争优势。
丛雪松形象地比喻称，“中小公司就像小餐馆，整体
规模、品牌是无法与大饭店相抗衡，但是小餐馆也是有特
色菜推荐。所以，我们就是想做两道特色菜，真正的建立
差异化优势，在市场站稳脚跟并寻求向上突破。”
在他看来，客户需要的是高品质的服务质量，同时公
司的品牌和规模会影响客户的选择。
“未来，华泰财险坚持客户导向原则，服务客户。希
望下一个十年到来时，公司能够在市场上建立自己的品牌
影响力，成为细分市场的领导者。”丛雪松表示。
2012 年，华泰财险提出主渠道战略规划，即着手销售
改革，做渠道的细分化、专业化经营，最终设立 EA（专属
代理）门店、商险、电子商务三个事业部。渠道布局成型后，
2015 年进一步提出“区域化”概念。
“这是一次战略的取舍，实施区域化可以打破传统组
织架构的约束，从公司内部提升管理效率。”丛雪松表示。
具体而言，华泰财险区域化是指在三个事业部之下，
分公司之上，增加区域级别，改变原有“总分公司”的金
字塔型架构。其中，EA 门店渠道下设 8 个区域，商险渠道
下设 6 个区域，电子商务渠道由于全部为线上业务，暂不
涉及区域化。从权利分配来看，各分公司原有的财务、行
政等职能均归至各区域统一分配管理，分公司的主要职能
变为管理门店开业、培训、招募等具体事宜。
如此大动作的调整，是否会出现业务冲突、管理混乱？
“我们是基于三个事业部进行划分，各事业部之间的
目标客户、经营方式、管理理念都是不同的，三者之间相
互独立存在。如果你去一家分公司，会看到公司里主要分
为两拨，一部分负责 EA，一部分负责商险，都是只对上一
直属层级负责，横向之间几乎没有交集。”丛雪松解释道。
“区域层级数量的分配主要依据各地区经济发展情
况。”丛雪松以商险业务为例，“商险整体体量小于 EA，
主要针对对公客户，业务多集中于沿海经济发达地区和经
纪公司较多的地区，所以设置 6 个区域即可完成对分公司
的管理。”
按照这一规划，2015 年第三季度，华泰财险已顺利完
成区域化的转型。
从产品导向到客户导向 走出一条新路
“财险行业与寿险行业有所不同，传统的财险公司基
本都是典型的产品导向，客户导向几乎没有。”丛雪松称，
“面对这种市场状况，华泰经过充分地调研论证后，决定
从产品导向转型为客户导向。”
“EA 门店模式不是创新，而是从国外到国内的一种本
土化移植。在国外，这是一种主流的经营方式。”丛雪松表示，
“EA 模式定位于社区家庭和周边的中、小微企业，需要直
接接触客户，并提供相应的服务，以增加客户粘性。相比
传统的营销员代理模式，保险公司可以直接掌握客户资源，
并在后台管控真实的承保理赔，降低风险。”
与此同时，“商险的目标客户为商业企业客户，确立
了经纪重客渠道，选择与专业的中介公司合作，放弃传统
个人营销员代理模式；电子商务业务则直接定位于网上客
户，实现线上销售。”
“如此，三个事业部覆盖了比较全的客户群。而那些
被放弃的渠道或者客户群，也是公司经过反复研讨，最终
做出的判断。”丛雪松认为，“公司发展首先要明确自身
定位，有长远的战略规划。”
长远的战略选择，需要公司管理层的稳定，以及董事
会对管理层的支持。如果只看短期效益，公司很难长远的
向前发展。
据悉，华泰财险在调整转型的过程中，保费收入始
终维持在 65 亿元左右，由于渠道变化，公司内部人员自
2013 年的近 5000 人，减少至目前的约 3400 人。
“压力很大，但是有股东和集团的支持，他们坚定地
推动并指导华泰财险的转型发展，让我们没有后顾之忧。”
丛雪松说。
延续保险保障血统
“互联网不会颠覆保险业。”对此，丛雪松信念坚定。
在丛雪松看来，保险产品具有特殊性，属于低发生概
率事件，而互联网所追求的高频互动，导致难以形成真正
意义上的“互联网保险产品”。“保险的本质是保障，当
丛雪松 华泰保险集团副总经理，华泰财险董事长、
总经理、首席执行官
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从美国到中国，从纽约到北
京，作为一名职业经理人，李存
强选择了与自己价值观和经营理
念最为吻合的华泰人寿保险股份
有限公司（下称“华泰人寿”）。
“职业经理人要有长远眼光，
应该秉持对社会、公司、员工、
客户负责的态度和创造价值的理
念经营企业，而不是干一届事，
赚一笔钱，然后毫不负责地转身
离开。我希望华泰人寿未来的管
理者回忆起公司的发展历程时，
能够说我在任的这几年为公司经
营和发展打下了良好的基础 , 我就
知足了。”坐在笔者对面的李存强，
系着一条粉色领带，透露出自信
和从容，这与他初到华泰人寿时
的心态大不相同。
“刚来时压力还是很大的，
绞尽脑汁地思考如何高质高效地
扭转公司的经营，重新制定公司
战略，停止短期银保理财业务，
优化个险代理人队伍。如果不是
集团领导的信任和支持，我想我
和华泰人寿都不可能取得今天的
成绩，而如今这一切努力的成效
正在显现。”李存强坦言。
华泰保险 2015 年年报显示，
截至 2015 年年末，华泰人寿实现
总资产 195.8 亿元，净利润为 3.2
李存强保险理想主义者的实战之路
亿元，保险业务收入 27.83 亿元。其
中，全年实现新单标准保费 7.36 亿
元，同比增长 27.7%；新业务价值
2.16 亿元，同比增长 26.2%；个险
渠道承保保额 160.55 亿元，同比增
长 28.55%。
在李存强看来，作为公司 CEO
有三件最为核心的事：一是确立公司
战略包括使命 , 愿景和目标；二是搭
建与战略落地相匹配的人才和组织架
构；三是制定确保战略落地的体制机
制。如今，战略既定、人才和组织架
构逐步匹配，随着体制和机制的不断
完善，华泰人寿的战略正在顺利落地，
李存强信心满满地说到。
“寿险公司是管理人生风险的行
业 , 不能靠找‘风口’谋发展 , 这是
选择稳健地经营一家寿险公司的核心
所在。”在李存强心中，稳健经营是
寿险公司可持续发展并打造成百年老
店的不二法宝，华泰人寿的目标是“首
先要成为百年企业 , 在成为百年老店
后，价值观依旧 , 初心不改，为客户
提供专业、优质的人生保障与财富管
理服务。”
李存强强调，“公司战略愿景和
目标不应是‘移动靶’，不应随着市
场的变化任意更改战略方向，而应随
着市场和环境变化调整策略和实施的
路径。战略愿景和目标应该是‘ 固
定靶 ’。”
话语间，时光仿佛一下子回到了
2012 年 9 月。彼时， “华泰人寿就
像一艘不知驶向哪个港口的船 , 任何
方向吹来的风都不是顺风”, 为了尽
快找到公司的“症结”所在，刚刚加
入华泰人寿的李存强花费 6 个月时间
进行实地调研，“由下至上”把脉华
泰人寿。
2013 年 6 月，经过反复讨论后，
李存强为华泰人寿确定了明确的战略
方向，第一，定位于中高端客户群；
第二，回归保险保障和长期财富积累；
第三，成为真正的寿险公司 , 崇价值、
重保障、调结构、防风险，也就是现
在流行的 “保险姓保”。
公司制定了中期战略目标即 “三
年 规 划” 目 标， 即 经 过 2013 年、
2014 年、2015 年逐步转型发展，到
2015 年公司实现当年盈利并进入持
续稳定盈利期。
战略制定后的三年里，华泰人寿
坚持“改进提高、创新发展”的指导
方针，按照既定路径转型发展，实现
市场、经营、产品、渠道及风险管理
五个方面的转型。
随着公司战略落地的稳步推进，
公司在个险渠道长期战略目标上，全
面推动“四化”，即“专业化，智能化，
体系化和自主化”建设，致力于培养
“一支重点为城镇中高端客户提供保
险服务的专业顾问团队”。
当然蜕变并不轻松，由负转正也
经历了一个个痛苦的过程。
“特别是来自股东的压力。”李
存强回忆道，“面对保险市场其他公
司高速增长，华泰人寿停售短期高现
价理财产品，业务回归保障等转型调
整带来的阶段性负增长时压力很大，
但是感谢集团领导给予的支持和信
任，为自己同公司股东的沟通和解释
争取了时间和空间。”
功夫不负有心人，华泰人寿战略
转型成效显现， 2012 年至 2015 年
华泰人寿净利润分别为 -2.5 亿元、-
9400 万元、7600 万元和 3.2 亿元，
1 论道华泰
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
联网保险的核心还是 ‘保险’, 互联
网是技术和手段。‘互联网 +’是指
包括移动互联网 , 智能技术 , 大数据 ,
云计算等新技术的综合应用 , 突破了
单纯的互联网技术。”具体而言，“对
于寿险公司来说，目前掌握的客户信
息多来自于内部资料，通过对现有客
户特征和需求的分析确定公司目标客
户群 , 并进行客户画像。未来，寿险
公司可以依据互联网技术，从外部资
料中获取目标客户群的信息，通过线
上有效沟通和线下的专业人才的增值
服务实现产品和服务的定制化并完成
精准营销。”
“前端交给互联网，后端交给专
业人才，实现真正的 O2O 的客户中
心服务模式。互联网保险应是一个闭
环，是将互联网思维融入到公司的产
品、销售、服务、管理等各个方面。
标准化的内容，用新技术实现；非标
准化的内容，需要人的智慧 , 由有专
业才能的人才完成。”李存强讲述着
自己的“互联网保险观”。
人才选拔的关键是人品
“来到华泰人寿，我确定了‘智
慧工作、快乐生活’的工作理念。一
方面，工作一定要按照要求做好 , 与
此同时要不断思考是否有更好 , 更高
效的方法去做同样的事；另一方面，
工作的目的是为了让生活更美好 , 如
果只知道工作 , 不懂得生活 , 人生是
不完美的。”李存强笑着说。
的确，作为户外活动的爱好者，
李存强经常邀约核心员工一起散步、
爬山，在放松的环境下谈工作。“我
从不批评员工。”他表示，自己经常
借着别人的成功和不成功案例的讨论
让员工自我认知工作上的不足和如何
改变，在潜移默化中指导员工更好地
工作。
“我非常希望有新鲜血液和外脑
的输入，目前数字化转型的战略方向
已明确，我们需要懂新技术的、有专
业能力的人来落实它。未来，华泰人
寿将从劳动力密集型经营模式逐步向
人才密集型经营模式转变。”
对于人才选拔，李存强坦言，“首
先看重人品，其次是专业能力，因为
专业能力可以培养，重要的是秉持对
社会、公司、员工、客户负责的态度
和价值观。”
战略愿景和目标既定、组织架构
和人才匹配不断推进和完善，体制和
机制不断调整优化，华泰人寿的战略
转型和发展工作有序推进落地。李存
强所说的 CEO 三件事都在有条不紊
地推进。
“加入华泰 4 年了 , 过去 4 年我
走的每一步都离不开集团王梓木董事
长和赵明浩总经理等管理层的支持和
股东的理解，更离不开华泰人寿全体
同仁的信任，支持和努力 , 如果不是
他们，就不会有华泰人寿的今天。华
泰保险的价值观让我加入了华泰 , 华
泰人让我体会到 ‘华泰是我事业的家
园’。”最后，李存强深情地说道，
目光中流露出无限的憧憬和希望。
逐年形成跨越式增长。
业务结构蜕变
“我永远记得 2013 年 6 月 29
日这个日子。这一天，我宣布华泰人
寿停售短期高现价理财产品。”李存
强平静地说到，此刻的他早已不是当
初“压力山大”的心境，因为实践证
明，他的选择是正确的。
为什么停售短期高现价理财产
品？李存强解释道，“一方面从客户
的角度，这类产品并没有满足客户的
需求；另一方面从公司的角度，负担
过高的渠道手续费，误导销售等导致
的高退保和协议退保带来的后端成本
导致公司财务亏损和声誉受损。既然
对公司、员工、客户都没有创造价值，
那就没必要做了。”因此，他坚定地
按下了华泰人寿短期高现价理财产品
的停止键。
其实，这也是对服务中高端客户
群政策的延伸。在李存强看来，“银
行渠道主要是发展长期资产积累保
险业务的渠道，既不应与银行的短
期理财业务竞争，也不应与证券投
资业务竞争，而是针对中高端客户
提供有价值的长期财富管理和资产
安全服务。”
他续称，“长期财富积累业务不
能完全依赖于投资的利差益，也需加
强费用管理并提升保障。具体而言，
一方面是通过提升经营管理效率加
强对于费差损的管理，另一方面是
提升产品保障性功能，依靠核保和
理赔专业能力提升死差益。这与华
泰人寿做一家真正的寿险公司的核
心理念相符。”
然而，停止银行短期高现价理财
产品后，个险渠道战略转型的压力也
随之而来。这是因为李存强将“个险
渠道定位为战略主渠道”，聚焦于中
高端客户群，打造匹配于目标客户市
场的绩优代理人团队。
“2012 年我刚来时，华泰人寿
的代理人队伍两万多人，但大多分布
在经济欠发达地区 , 为了匹配目标客
户市场，必须依据新的标准对代理人
队伍进行严格的考核。到 2013 年底
时，代理人队伍只剩一万人左右。不
到一年半的时间，代理人队伍精简过
半，压力可想而知。直至 2015 年底，
个险代理人数量才回升至两万人左
右。”
不过，李存强坚信，自己的选
择是让华泰人寿重归保险保障本源之
路。“从产品开发流程看，改变过去
的‘闭门造车’模式，成立全流程研
发团队，包括代理人、渠道管理人员、
市场研究人员等；从客户的角度，共
同探讨市场究竟需要什么样的产品，
最后产品进入专业流程设计、测试、
定价等。”
不仅如此，“从个险代理人来看，
一方面中高端客户需要匹配相应的高
素质代理人提供服务，另一方面中高
端客户多居住于城区，需要个险代理
人从郊区、农村回归至城区营销。”
目 前， 按 照 新 单 标 准 保 费 计
算，华泰人寿保障型业务占比已由
2012 年的 10%，上升至 2015 年的
48%。
连接“互联网＋”
在一系列大刀阔斧的改革后，
“十二五”期间，华泰人寿真正完成
了从“武工队”变“正规军”的转型。
“‘十三五’的目标则是要从 ‘正规军’
升级为 ‘海陆空联合作战的现代化
机械部队’。”李存强早已勾勒出华
泰人寿接下来的战略布局。
华泰人寿“十三五”的重点一是
改善客户体验 , 二是提升经营效率。
如何提升？ “第一，以客户需求为
导向，以包括移动互联网 , 智能技术，
大数据 , 云计算等新技术在内的数字
化为手段 , 切实改善客户体验；第二，
将以新技术为核心手段从前端到后
端对公司经营全流程进行改造，实
现从劳动力密集型经营向人才密集
型或新技术密集型经营模式转型。”
他回答道。
新技术的核心是提高效率和改善
客户体验，而一切标准化流程都可以
通过技术手段实现。“华泰人寿预计
将在 2017 年底，原则上实现营销保
单的无纸化作业，同时推进客户数据
的深度分析和挖掘，逐步实现精准营
销和客户定制化产品服务。”
而面对大势所趋的“互联网 +
保险”，李存强称，“首先我认为互
李存强 华泰保险集团副总经理，
华泰人寿董事长、首席执行官
1 论道华泰
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
杨平稳中有进，创新驱动
“从证券行业跨入保险行业，主要认为保
险行业的朝阳时代即将到来；选择华泰资产则
是因为它的专业化、市场化程度，都是行业的
佼佼者。”杨平语气坚定地说道。
2013 年，“券商出身，投资阅历丰富”
的杨平投身于华泰资产管理有限公司（下称“华
泰资产”）。在他看来，从单纯的资金运用，
发展到现在的资产管理，保险资管已经正式迈
入大资管行列。
作为《保险资产管理公司管理暂行规定》
颁布后，保监会批准设立的第一家保险资产管
理公司，经历了 11 年的发展壮大后，华泰资
产已经明确了“十三五”时期的发展战略，即
“以机构客户为中心，通过专业、创新、高效
的投资与投行服务，为客户提供长期稳定的回
报”。
实践及时间都进一步的证明，华泰资管是
国内资产管理行业市场化程度最高的保险资管
公司之一。近 11 年以来，其管理资产规模增
长超过 40 倍。截止 2015 年末，华泰资产管
理规模超过 2800 亿元，其中 90% 以上来自
第三方委托、集合保险产品与企业年金。
专业化资管之路
回顾华泰资产11年 的发展历程，
公司始终走专业化、市场化之路，处
于保险业内领先地位。的确，作为第
一家倡导保险资产管理走专业化发展
道路的保险公司，华泰保险早在 1996
年公司成立之初就设立了专业化资产
管理部门；2002 年又在上海成立了投
资管理中心，按照专业化资产管理公
司的模式运作，开始了专业化资产管
理的实践探索；2005 年初成立的华泰
资产，更是成为《保险资产管理公司
管理暂行规定》实施后设立的首家保
险资产管理公司。
在搭建起资产管理公司的框架后，
华泰资产又在具体操作模式上进行了
一系列探索。2005 年，华泰保险成
为业内首家实现保险资金全过程、全
金额银行托管的保险公司；同年，华
泰保险体系内资产管理全委托模式开
始运行，建立了委托人、投资管理人
和托管人三位一体的资金治理框架；
2011 年，华泰保险集团正式成立，进
一步加强了资金运用方面的服务统筹
和风险管控。
巧合的是，杨平来到华泰资产之
际，正是保险资管迎来改革浪潮之时。
杨平表示，2012 年下半年以来，随着
保监会“开放”加“放开”的保险投
资新政陆续发布，保险资产管理行业
的市场化改革逐步走向深入，保险资
产管理面临着全新的竞争格局。
“我们为适应保险资产管理领域
的新形势、新挑战，2012 年，在深入
分析市场形势和自身能力的基础上，
进一步明确了集团在资产管理方面的
战略定位、战略目标和战略重点。经
集团董事会批准，在原资产管理公司
全面负责集团资产管理业务、同时兼
顾拓展第三方资产管理业务的基础上，
进一步构建起包括立足于集团自有资
产和面向市场拓展两个层面的专业化
资产管理架构。”
杨平具体解释道，“一方面，为
满足集团自身资产管理需要，在集团
及财险、寿险新组建了集约化管理、
专业化运作、市场化经营的资产管理
团队；另一方面，将资产管理公司更
多定位于以拓展第三方市场为主的专
业化团队。”
更 大 的 变 化 发 生 在 2013 年。
“2013 年开始，集团开始着手搭建新
的资产管理模式。其中主要的变化是
将委托人和投资管理人的职能明确区
分开来。”
杨平说道，“以前资产管理公司
既是整个集团保险资金的投资管理人，
也发挥着委托人制定投资决策的职能。
而在新的模式下，由集团、财险、寿险
的投资管理部门作为委托人，每年年初
结合对大类资产市场的判断以及各自
的资金特点，制定对应的年度资产战略
配置方案和投资指引，并在执行中根据
市场特点及时进行大类资产的配置和
调整；选择投资管理人，并在他们之间
进行资产包的分配，决定给他们多大的
资产管理规模；投资管理人在给定的投
资指引和资产规模内，负责具体运作。
哪类投资管理人能够帮助我们完成收
益目标我们就会选择谁。”
如此，“按照集中化和市场化的
原则，在维护产寿险子公司独立法人
治理结构原则的基础上，将投资决策
的最终决定权集中到集团，实行矩阵
式管理。产寿险分别设有自己的投资
管理部门，在纵向的职能上，子公司
投资管理部门由集团主导。”
创新分包管理模式
熟稔资本市场每一个角落的杨平，
深知怎样做才是最有效率的资产配置
方式。
1 论道华泰
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
为此，“从 2013 年起，为提高资金运作效率，集团
及产、寿用资产分包管理模式代替了原有的混合资产包模
式，将投资资产分为持有到期、债券和非股票基金、权益
类、现金类和其他类五大类资产包，每年年初根据市场判
断视公司投资需求对每类资产包设置投资范围、投资限制、
业绩基准、收益目标等，并在实际投资操作中根据市场情
况及管理人表现在各资产包之间进行资金调整。”
不仅如此，“为充分发挥不同管理人的优势，分散投
资风险，提高投资收益，2014 年开始，公司正式委托第三
方管理人进行资产管理。”杨平称。
正是有了这些变革和创新，才有了华泰资产在风浪中
的临危不乱。2015 年是富有挑战性的一年，股票市场大起
大落，债券市场收益率持续走低，信用风险突发，资产荒
的局面愈演愈烈。不过，华泰资产在 2015 年取得了很不
错的业绩。“管理费收入和净利润创历史新高，年化投资
收益率超过 9%。事实上，不仅是去年，华泰资产成立 11
年来，除了 2008 年略有波动，整体上一直是上升趋势。”
杨平笑称。
具体来看，在证券投资方面，去年，华泰资产投资业
绩大幅超越基准；第三方业务拓展成效显著，客户数量及
产品规模较年初分别增长 256% 和 1014%。同时，公司
首发业内量化对冲投资产品，有效规避股市波动带来的风
险，为客户提供相对稳定的投资收益，年化收益率 18%，
最大回撤率不到 2%，符合保险资金的偏好，受到多家保
险公司关注。
据杨平介绍，在项目投资方面，华泰资产去年项目注
册规模行业占比近14%，在保险资产公司中排名居前。其中，
“华泰 - 武汉地产城建基础设施债权投资计划”是保险资
产管理行业单笔注册规模最大的银行担保类险资债权投资
计划，注册规模 95.5 亿元；“华泰 - 招商局重大工程建设
基础设施债权计划”是公司第一单永续债项目，具有重要
的创新价值，注册规模 200 亿元，并成功实现跨事业部合作。
在金融同业方面，华泰资产抓住股市机会拓展两融业
务，并积极寻求与银行客户的深度和广度合作，银行交易
对手达 140 家。同时，进行了创新项目，如“华泰招商局
应收款收益权产品”通过资产证券化把存量资产盘活，从
沟通需求到募集设立体现了业务团队的创新和效率。
在企业年金方面，华泰资产中标工商银行等大客户，
实现中国移动、中国联通和中国能建3家大型央企首次缴费。
在杨平看来，“创新是公司长远发展的核心。尤其是
在大资管背景下，没有创新很难生存。近年来，行业创新
首先受益于监管政策的放开，这种放开是双向的，机会挑
战并存。”
未来，华泰资管将走向何方？
走过了 2015 年，发现 2016 年的情况似乎并没有好转，
相反更加艰难。2016 年初，由于债市已经连涨两年，收益
率处于历史低位，配置价值降低，交易难度加大，信用风
险蓄势待发；股市缺乏价值投资基础，波动剧增，单边行
情难寻。
对此，杨平坦言，“基于对市场的判断，我们主动调
整投资策略，降低了对股票和债券等传统市场的收益预期，
降低了权益类的配置比例，深化对创新类资产的前瞻性研
究，加大对非传统市场的投资力度，积极关注量化投资、
股权投资、海外投资、夹层基金、证券化产品等资产的配
置机会，促进资产配置多元化，巩固组合基础收益，构建
组合收益长期防护垫。”
“目前，集团的持有到期类资产占比约 65%，高于行
业 50% 的平均水平，而传统权益类资产占比仅为 3%，远
低于行业，在今年股债双杀的市场环境下，这一配置方案
使得集团的实际净值增长率高于行业。”
工欲善其事，必先利其器。有了资产管理模式和牌照
上的一系列准备，华泰资产的未来之路将更加稳健。正如
杨平所言，“创新是保险资管公司长远发展的核心，尤其
在大资管的背景下，没有创新很难生存。这是华泰资产一
直以来的发展驱动力，也是未来华泰资产发展的关键词。”
杨平 华泰保险集团副总经理，华泰资产管理公司总
经理、首席执行官，华泰保兴基金公司董事长
“初春的北京，阳光明媚。我坐在北
京金融街公司大厦 18 层的办公室里，看
着楼下的华泰保险绿地和车水马龙川流不
息的西二环路，心中感慨万千。22 年前，
这块华泰保险绿地还是一片二层小楼，是
招商银行北京分行所在地。闭上眼睛，22
年的历史就像一个时间长廊展现在自己
的脑海里，而 22 年前我和梓木站在起跑
线上申筹华泰保险公司的情形至今历历在
目。”
这是张博江最近写的一篇回忆公司申
办期的文章的开头部分，在文尾他特意写
到：“过去的这段历史，如果我们不回顾
一下，恐怕再也没有人知道了。”
是呀，仿佛只是“一晃神儿”，他已
经在华泰做了 20 年董秘，加上 2 年的筹
张博江我在华泰做“董秘”
1 论道华泰
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备期，与华泰的这段情缘竟就这样划过了 22 年。
目前的保险圈中，张博江是唯一一位在董秘岗位上坚
守 20 年的人。但他自己却仍谦虚地说，“我只是保险圈中
的一个‘老人’而已。”朴实无华的言语，道出了一段与
华泰同成长、共命运的悠远故事；言罢辅以一声憨笑，笑
出了作为“华泰人”的欣慰和自豪。
初涉保险圈
华泰保险正式成立于 1996 年，仅用两年的筹备期即
获准筹建并开业，在当时乃至当下也属罕见。彼时的张博
江刚刚从军队转业到地方，未来要做什么？这个问题摆在
他的面前。
张博江回忆道，当时除了华泰，有不少知名企业向
他伸出邀约加盟的橄榄枝，但最终选择与时任国家经贸委
综合司任副司长的王梓木一起创办华泰保险——一个全新
的、充满开拓性的行业，并成为王梓木的第一位专职“创
业伙伴”。
当问及其选择加入保险行业的原因时，他解释道，当
时正值“92 中国潮”，对自己的影响很大。一方面，看好
保险业的发展前景。他曾在《中国证券报》发表文章《迎
接 21 世纪的朝阳》，对我国保险的深度、密度作了分析，
并预测 21 世纪中国保费收入将超过 2000 亿元（当时中国
保费收入近 1000 亿元）。
另一方面，他认为创业是与人合作，早在华泰保险成
立前，就已与现任华泰保险董事长的王梓木相识，并对其
人品、能力、远见表示欣赏和认同，而这三点是创业伙伴
最重要的素质。
记忆再次被牵回 1994 年。张博江回忆道，那年的 6
月 19 日，梓木在长安街南礼士路附近的北京电力宾馆召集
了筹建华泰保险公司研讨会，来自国家有关部委、大型国
有企业负责近 30 人参加了会议。
梓木主持会议并介绍了他准备筹建华泰保险公司的想
法。他侃侃而谈，从宏观讲到微观，从经济讲到金融，从
过去和今天讲到未来。最后，他得出结论：保险业在中国
大有前途，我们应该在新一波经济浪潮中投身中国保险业，
建立起华泰保险公司。他要把多年来对经济理论的研究成
果付诸于实践。他的讲话牵动了与会者的兴奋神经，出席
会议的人纷纷发言表示对梓木提议的赞许和支持。其中就
有后来成为公司股东的华北电集团、中技进出口公司、中
航技、中建总公司、商业部新良储运贸易公司、黑龙江森
林工业集团等公司的代表。
“这是一项创造性的事业，我和梓木是把它当作自己
的事业生涯来做。”张博江说。就这样，带着军人独有的
倔强与坚韧，他开始了在华泰 20 年的董秘生涯。
奔走出的华泰
华泰保险筹备时，正值中国保险行业蓬勃发展的初期，
同一时期申请保险牌照的公司已达 60 多家，包括泰康人寿、
新华人寿等。
据张博江回忆，当时由中国人民银行非银行机构管理
司保险处负责保险公司的审批，他与当时新华和泰康的筹
备负责人都要经常去人民银行交材料、汇报情况等。不同
的是，他们一个开辆凌志，一个开辆沃尔沃，只有张博江
自己每次都骑一辆凤凰牌老 28 式自行车。过去在海军司令
部工作，吃、住、办公都在海军大院里，出去办事车队派车，
根本用不上自行车。他的这辆自行车到这时才真正派上用
场。“除了跑人民银行，我还要跑股东单位。筹备华泰两
年下来，那辆凤凰自行车轱辘换了两条里带、一条外带。”
的确，为了华泰的筹备工作顺利推进，王梓木和张博
江二人，一方面做好与监管机关的沟通工作，另一方面按
照规定四处寻找股东。最后，几十家大型国有企业的名字
赫然出现在华泰保险的发起股东名单中。
而与监管机构的沟通同样至关重要。初次接触央行非
银司保险处崔丽珍处长时，她说了一句话，“都有 60 多家
在申办了，你们排不上，算了吧”。但是张博江没有气馁，
他们尊重监管要求，严格按照规定组织股东队伍，最后，
几十家大型国有企业赫然出现在华泰保险股东队伍的名单
中。同时，张博江还努力做到所有的文件符合人民银行的
规定，股东个个符合要求。“后来，崔处长对我的态度就
完全不一样了。”张博江颇为欣慰地说。
在批筹之前，曾发生过一个鲜为人知的波折。1995 年
10 月的一天，下班前，保险处的主管找到张博江，说：明
天批筹保险公司的事情就要上人民银行党组会讨论，全国
性财险公司只批一家。华泰财险与另两家财险公司条件差
不多，每家都有一些瑕疵和问题，而那两家当时已经申办
6 年了，原来在申筹保险公司的行列里一直排在最前面。
张博江立刻要求保险处允许华泰对申报文件做进一步
修改，经同意后，他忙到了后半夜，三套全新的文件做好
了。第二天早上 8 点之前，张博江就等在人民银行大门前，
在那位主管上班走进办公大楼之前，把文件递到他的手中。
那一幕至今还清晰地留在张博江的记忆中。
1996 年 1 月 22 日，华泰保险终于如愿地收到获准筹
建的一纸批文。同期获批的还有 2 家地区性财险公司——
华安和永安，2 家全国性寿险公司——新华和泰康等。然
而令人始料未及的是，保险牌照的下一次开闸，竟是在近
十年之后。
此刻，从 60 余家申办保险公司中脱颖而出的欢欣雀
跃不必赘言；而新的难题和压力也再度扑面而来，华泰正
式进入为期半年的筹备阶段。按照规定，华泰需要在 1996
年 7 月 22 日之前提交开业申请。同时，此间还要完成资本
金足额到位、董事长及总经理等高管选任、队伍组成、规
章制度建立、IT 管理到位以及第一次股东大会的召开等多
项工作，事无巨细。其中，最重要的事项就是资本金的足
额到位。
最初计划认股华泰的公司达 70 多家，到 1996 年正式
成立时，股东最终创纪录地确定为 63 家，注册资本金则高
达 13.33 亿元。这样的股东数量及注册资本金规模，也在
筹建保险公司中创下了一个记录。
筹备工作再节省，也需要一定的开支。而在拿到中国人
民银行的批筹文件前，是不能让股东注资的。张博江至今还
记得，当时“我们和最早参与筹建的 6 家股东商议，每家
出资人民币 5000 元作为华泰保险公司前期申办费用。这 6
家企业领导非常痛快地同意了，他们甚至对我们提出如此低
的费用要求感到惊讶。而这 3 万元钱就成了申办华泰保险
的全部经费。令人欣慰的是，两年后，拿到中国人民银行同
意成立华泰保险的批文时，我们只用掉 2 万 5 千元。”
可见，“对投资者负责”是华泰与生俱来的 DNA。
截止目前，华泰保险的资本金为 40 亿元，除 2014 年
外部增资 10 亿元外，此前华泰一直通过内生资本，以送红
股、利润转资本金等方式，从 13.33 亿元增加至 30 亿元。
公司治理的三个重要节点
你以为开业了就万事大吉？白手起家的华泰，真正的
挑战才刚刚开始。
华泰保险召开第一次股东大会时，面临着有董事资格
的股东董事候选人数大于董事席位数的尴尬，即合乎条件
的股东董事有 22 位，却只有 17 个股东董事席位。怎么办？
张博江想出一个“权宜之计”，多出的 5 家董事转做监事，
仍然可以列席董事会，并将 22 位董事大致分为 4 组，采用
“轮流做监事”的办法定期“轮岗”。
公司治理体系建设，是董秘的重要职责之一。张博江
认为，华泰 20 年发展历程中，有三个重要节点与公司治理
有重要关系。
第一个重要节点，体现在公司成立初期治理结构的建
立。公司成立之初股权特别分散，最大的 22 家股东每家持
股比例都是 3.75%，没有控股股东，经营管理层必须与股
东形成互相信任、通力合作的局面，才能推动公司向前发展。
张博江表示，股东对公司的信任与合作主要来自与经
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
营者的诚信与努力。公司经营业绩好、
整体盈利、资本金充足、偿付能力充足，
从第一年起就开始分红。与此同时，
公司建立起完全符合现代企业制度要
求的治理结构，股东与管理层之间形
成了良好的制约机制，这些都大大地
增强了股东对管理层的信任和对公司
的信心。
之后，华泰保险业务开始走上快
速发展之路，王梓木董事长提出，“一
年立足、三年立世、五年走向成熟。”
第二个关键节点，是 2002 年引
进国际战略投资者美国 ACE 保险集
团入股华泰，与中石化、华润一起成
为华泰保险的三大股东。张博江表示，
ACE 入股为华泰带来了国际上成熟的
管理经验以及领先的专业技术，他们
没有急于进行业务规模扩展，为华泰
之后的发展打下了良好且坚实的基础。
ACE 向华泰派驻了一个庞大的顾问团
队，从公司治理到核保理赔，传授了
先进的国际管理经验，使华泰很快成
为一个管理先进、技术领先的国际化
公司。随着华泰管理队伍的日益成熟，
ACE 顾问团成员陆续撤回了国外，继
续由更熟悉中国市场的华泰保险的本
土团队管理公司，管理水平上了一个
很大的台阶。
第三个关键节点，当属 2015 年
君正集团及其全资子公司、武汉当代
集团及其关联公司分别受让了华泰原
有部分大股东持有的股份，公司的股
权由国有股东占大多数转变为民营资
本占大多数。
张博江称，目前股东变化给华泰
带来的改变还没完全体现出来。此前，
股权相对分散；之后将会在华泰发展
历史上形成真正意义上的“核心股东”，
并将其经营理念注入到未来公司的发
展中。华泰将开启一个新的时代。
20 年董秘法则
“走过的路，不要后悔；做过的事，
要感到欣慰和骄傲。22 年在军队，22
年在华泰，职业轨迹很简单。在军队，
学习、奉献；在华泰，奉献、收获。”
这是张博江对自己 20 年董秘生涯的总
结。
而他总结自己的“董秘法则”有二：
一，出于公心，做事不能掺杂个
人感情，特别要对股东、员工、客户、
社会负责。这一点和华泰的公司文化
是深相契合。二，合法合规，凡事按
规章和流程操作。而这一点也恰恰是
华泰保险最显著的标签。
他表示，在华泰第一次召开股东
大会和董事会前，自己仔细学习研究
了《公司法》和股份制企业的整套操
作规程以及对上市公司的公司治理要
求等文件，所以公司在成立之初就建
立了规范的操作流程和整套的规章制
度，得到了全体股东的认可。之后保
监会发布对保险公司的相关治理要求
时，公司在执行上完全没有出现难以
适应的情况。
在笔者执意要张博江对于过去 20
年作一总结时，他说：“对华泰，我
尽职尽责、无怨无悔。在华泰发展中，
一代人有一代人的责任，一代人有一
代人的使命，一代人有一代人的奉献。
我为华泰尽心尽力工作 22 年，尽到了
自己的责任，圆满地完成了自己的使
命，为股东、公司做出了自己的奉献，
对自己感到很满意。我这一段的接力
棒即将跑完，我对下一棒、对华泰的
未来充满信心和期待。”
张博江 华泰保险集团副总经理
兼首席行政官、董事会秘书
正值盛夏，华泰保险集团（下称“华泰”）
1805 会议室的门被轻轻推开，正如 20 年前，华
泰成立之门也曾被同一个人这样推开，走进来的
是已进耄耋之年的于葆忠，华泰设立后的第一任
总经理。
“哎呀，我现在没有名片啊……”老先生双
手接过笔者递出的名片，因没有名片回换而表示
十分抱歉。其实，这位与中国保险有着近四十年
交集的 “保险老兵”，早已不需要名片，他之于
这个行业的分量也非一张小小名片所能承载。
于葆忠与保险的“情缘”要追溯到 1964 年，
这一年他从山东省计委调到中国人民保险公司（下
称“中国人保”）。说来也巧，从“保险新兵”到“保
险老兵”的职业生涯中，他大抵每“服役”十年，
工作就会经历一次调动，履历看似简单，却与中
国保险的发展密切相关。
具体而言，1964 年至 1975 年，在中国人
保工作 11 年；1975 年至 1984 年，调回至中国
人民银行工作；随着改革开放工作的深入推行，
其工作发生第三次调整，任中国人保总公司董事、
派出至香港担任中国保险港澳集团（仍属于中国
人保子公司，其为太平保险前身）管理处主任，
直至 1995 年退休。
退休，不是于葆忠保险职业生涯的终点，反
而是“超龄服役”的起点；这一次不是服从安排，
而是自主选择，他选择了华泰。
“保险老兵”再战沙场
1995 年，华泰的筹备进入倒计时，但第一
任总经理的人选迟迟未能确定。
按照监管要求，总经理应曾担任过省级保险
分公司的总经理或副总经理以上职务。今天来看，
符合此项要求的人选比比皆是，但回望当时刚刚
起步的国内保险圈，符合要求且又适合任职华泰
的总经理人选，唯有刚刚退休的于葆忠。那一年，
他 65 岁。
于葆忠欣然接受了华泰的邀请，“其实是相
当于帮忙，为了让华泰尽快开业。总经理的任职
资格是硬性规定，我又刚好符合罢了。”按照于
葆忠的计划，只想担任一年的总经理职务，华泰
开业后他就一直叮嘱尽快寻找合适的继任者，然
于葆忠“保险老兵”重回战场
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而他自己也没想到，会“超龄服役”至 1999 年 4 月。
重回保险战场的老兵充满斗志。上世纪 90 年代，仍
是自行车统领交通工具的时代，而这位“保险老兵”，也
想和公司其他人一样，骑着自行车四处“参加演习”，为
华泰的开业、业务开展做准备。“结果公司直接把我‘拿
下了’，骑自行车的权利直接被剥夺了，然后帮我租了一
辆汽车。他们主要是担心我的安全，毕竟已经 60 多岁了。”
回想到初到华泰工作的自己，于葆忠笑道。
“三清定律”划定经营底线
俗话说，家有一老如有一宝。有“保险老兵”带队的华泰，
少走了很多弯路。
于葆忠回忆公司起步阶段的艰难，一方面是缺乏专业
人才，另一方面是业务水平不匹配。目前，华泰已经建立
了完善的人才培养体系，而当时却面临专业人才难求的困
境。于葆忠凭借自己在保险行业多年的人脉积累，从各处
为华泰网罗人才。“人才有了，但是与之匹配的业务水平
还不行。”
1998 年 5 月，北京玉泉营家具城发生火灾，消防部
门总计出动了 70 多辆消防车、600 多名消防战士，以及
环卫局紧急调动 10 辆供水车，大火才被扑灭，火灾烧毁
钢结构房屋建筑 23000 平方米。
玉泉营家具城的承保公司正是华泰，尽管有一部分业
务已经分保，但是最终华泰仍赔付了 1000 万元。
于葆忠感慨道，“这件事情给我的触动很大。对于所
承保对象，当时的营销员、业务负责人，没有做到现场勘查，
确认火源情况和防火通道，并且承保这单业务的支公司也
没有和总公司商量，直接接单了，最后给公司造成了损失。”
多年保险行业的实战经验，于葆忠摸索出一条业务经
营的“三清定律”：清楚公司的赔付能力，清楚公司能做
多大承保规模和增长速度，清楚赚多少钱能不做赔本生意。
归结之后，即量力而行、顺势而为。于葆忠认为，公司发
展的速度、保险质量、市场竞争力等，都与这“三清”相关。
“保险老兵”的期许
无论是骑着自行车为华泰奔走，还是划定“三清定律”
的经营底线，都透露着于葆忠对华泰的爱和期许。
这一点，从其参与设计的华泰最初的八边形嵌套着六
边形企业标识亦可窥见，“这个设计旨在稳健。国家、公
司、员工三者共同构成了公司稳定经营的三角形。他认为，
企业要为国家做贡献，并壮大自身的实力、为员工谋利益，
这也是今天华泰文化的一部分。”
当被问及对华泰未来的发展有什么期许时，已至午饭
时分，考虑到于葆忠的年龄，笔者询问是否需要暂停采访时，
他果断拒绝说，“没关系，这里一定要多说几句。”
“第一，华泰要做一家‘百年老店’。二十年的华泰，
已经积累了很多，包括人才、资源、市场声誉等，这些都
是华泰的财富。要把这些财富继续发扬，推行健康、稳健
的经营理念，做一家真正的‘百年老店’。”
“第二，创业之初的保险新兵们已渐渐成熟，成长为
骨干，希望这些骨干可以发挥自己的优势，在创业的基础
上继续守业，尤其是要继续发扬艰苦奋斗、敢闯敢拼的精
神。”
他解释称，1996 年成立的华泰是中国第一家全国性
股份制财产保险公司，始于中国保险市场“回暖”时期，
在改革开放进一步深化的浪潮中，华泰是保险行业的“排
头兵”，今天也不能落下。
在采访的最后，于葆忠叮嘱，“华泰的发展要不怕风
浪、不怕颠覆，甚至不怕牺牲个人。华泰，就是屹立中华、
稳如泰山。”于葆忠 华泰保险第一任总经理
电视剧《亮剑》里有这样一段话：
一支部队也是有气质和性格的，而这种
气质和性格是和首任的军事主管有关。
他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷
嗷叫，部队就有了灵魂。从此，无论这
支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。
在采访的过程中，华泰现任独立董事孙
光反复提及上面这句话。“这是期许，
也是信任。我见证了华泰的成长，也非
常热爱这家公司，真心的希望它能够更
好、更快、更健康的发展。不论何时何地，
都能不忘初心。”
的确，作为华泰 63 家初始股东之
一的黑龙江电力股份有限公司推荐的自
然人董事，孙光或许不曾想到，在华泰
之后 20 年的发展中，他从华泰自然人
孙光三次“转身”，见证华泰 20载
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
董事到监事会主席再到独立董事，先
后三次转换身份，却始终陪伴在华泰
左右。
在他眼中，这是一家治理相当规
范的公司，是一家投资能力响当当的
公司，也是一家文化人聚集的公司。
治理规范 堪比上市公司
“在公司治理规范度方面，华泰
甚至可以比肩上市公司。”在上市公
司担任多年总经理的孙光如是评价。
1996 年华泰成立之时，公司注
册资本达 13.33 亿元，总计有 63 家
大中型企业投资入股，其中就包括中
石化、华润、中海油、红塔、宝钢、
兖矿、华北电力、招商局、中远、中粮、
中技等国有企业集团。此外，在 63 家
股东中，有 22 家大股东持股比例均
为 3.75%。
相对分散和均衡的股权结构，决
定了华泰将以现代企业制度作为发展
方向。“股权结构是建立现代企业制
度的基础。如果股权结构集中，出现
单一大股东，大股东利益将主导公司
经营；相反，股权结构分散时，没有
实际控股股东，管理层必须拿业绩说
话，对所有股东负责，也有利于公司
真正建立起规范、科学的现代企业制
度。”孙光对此深有体会。
据孙光介绍，华泰成立伊始，即
严格按照《公司法》的要求执行。董
事会及股东大会上，各家股东及代表
可以充分表达自己的意见。
有了现代公司治理制度，才能坚
持走集约化管理、专业化经营、质量
效益型发展的“华泰之路”。
“企业规模做大容易，规模下滑
也很容易，但是企业做强是很不容易
的。”孙光认为，“华泰的 20 年恰
逢中国金融市场巨变的 20 年，能够
一直坚守自己的底线，不为各种诱惑
所动，是华泰能够发展至今的重要因
素。直至今日，华泰的规范性和合规
性仍为保险市场的‘ 上限标准’。”
EA 是突围利器 投资是看家本领
因为有了规范的公司治理作为
“压舱石”，华泰就有了直挂云帆、
乘风破浪的勇气。
“十二五”期间，华泰通过战略
转型，确立了差异化竞争的发展路径，
并提出做“细分市场的领导者”。其中，
EA 战略被确立为华泰财险的三大战
略主渠道之一，经过八年之久的培育
和推广，门店数量已达近 3000 家。
关于 EA 战略的落实，华泰内部
曾展开过数次深入讨论，部分董事认
为在以大数据和云计算为代表的互联
网时代，EA 这种回归传统门店的模式
属于逆势而行，有些不合时宜。不过，
孙光却有不同的观点。在他看来，“‘千
条线一根针’，服务最终还是需要人
来实现，因而看好 EA 的发展。”
此前，EA 门店模式在欧美发达
国家已推行多年，华泰经过扎实的调
研后，董事会和管理层下定决心将 EA
作为差异化竞争转型的重要举措。
“其实，一开始并不太理解 EA 门店
模式，但是仔细思考后觉得，一方面，
财险业务的发展离不开车险这个主战
场；另一方面，车险代理渠道过高的
手续费已经成为中小险企的沉重负担，
难以为继。华泰要想突围，必须走一
条差异化竞争的路线。”孙光坦言。
过去几年间，华泰 EA 门店的发
展也得到了监管部门的关注和支持。
2015 年 2 月，保监会批准华泰财
险在辽宁、山东、广东、广西、四川
等 5 个地区进行 EA 门店试点；同年
12 月，保监会出台《关于华泰财产保
险有限公司专属代理门店试点有关事
项的通知》，同意华泰财险在全国推
广 EA 门店。另外，保监会发布的关
于《中国保监会关于深化保险中介市
场改革的意见》中，也对社区化、门
店化经营的发展方向给予了肯定。
“ 目 前， 华 泰 EA 门 店 模 式 在
国内还属于先行先试阶段，其成功与
否对华泰未来的发展起着重要作用。
2015 年， 董 事 会 审 议 通 过 了 华 泰
‘十三五’战略，将 EA 确立为三大
战略重点之一，那接下来就要坚定不
移地执行。在此过程中发现问题，比
如如何与互联网技术深度融合、实现
线上线下统筹服务，都可以实时调整。”
孙光这样评价。
此 外， 孙 光 强 调，“ 投 资， 是
华泰的‘看家’本领”。他回忆称，
1996 年，市场利率高达 15%-20%，
高利率决定了资金价格。对于手握
13.33 亿元资本金的华泰来说，63 家
股东想要分红、收益回报的现实问题
摆在面前。与此同时，根据 1995 年
出台的《保险法》，保险资金只被允
许购买政府债券、银行存款、银行监
管部门允许的其他业务。
“思来想去，二级市场不能做，
有风险的投资不能碰，最后，当时的
华泰投资部决定独辟蹊径：投资国债。
通过严谨的市场分析和调查，华泰初
涉国债投资，便‘一投成名’。”
资料显示，从 1997 年开始，股
东每年从华泰获得超过其投资资本金
5% 的股东红利，华泰保险创立的前
3 年，向股东派发的红利总额超过 2.3
亿元，在当时的股份制企业投资回报
率中，实为罕见。
至 2005 年 1 月，华泰资产管理
公司正式成立，为全国第三家保险资
产管理公司，也是保监会下发《保险
资产管理公司管理办法》后，行业首
家获准成立的保险资产管理公司。
孙光透露，华泰成立 20 年，累
计实现净利润达 80 多亿元。仅以每
股净资产计算的原始投资账面增值近
7 倍，一级市场转让后的累计收益达
17 倍。公司创始股东不仅通过分红收
回了最初的投资，而且收益颇丰，这
离不开华泰优异的投资能力。
希望新股东不忘初心
“真心希望新股东进来之后，能
够既保留华泰的优良传统，又能给华
泰向前发展带来新的动力。”孙光对
华泰未来期许良多。
2015 年，内蒙君正集团及其全
资子公司、武汉当代集团及其关联公
司分别受让了华泰原有部分大股东持
有的股份，公司的股权由国有股东占
大多数转变为民营资本占大多数。转
让完成后，华泰的股东格局将变为内
蒙君正集团、武汉当代、ACE 集团共
同占有 60% 的股权，华泰也将由国有
股东控股转变为民营股东占多数的混
合所有制公司。
目前，作为独立董事也是中小股
东利益代表的孙光表示，“希望股权
变化之后，华泰能更加重视中小股东
的利益，也寄希望民营资本注入后，
能提升公司的经营活力和效率，继承
和发扬华泰的企业文化，延续华泰做
‘百年老店’的梦想。”
回顾华泰 20 年的发展，孙光表示，
“以华泰自身的能力，其实这些年走
的并不慢，而且每一步都很扎实。”
公司的发展究竟是谨慎、亦步亦趋的
小步前行，还是大步快跑？孙光给出
的答案是，“又好又快地发展”。
“伴随华泰走过 20 年，作为一
名见证者，真心觉得这是一家对股东、
对员工、对社会负责的好公司，未来
也祝愿华泰继续健康、稳定的成长。”
这是孙光对华泰最衷心的祝福。
孙光 华泰保险集团独立董事
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
在王梓木眼中，“香山会议”提出的“质量效益型”理念，
已成为华泰的“DNA”；而“抚仙湖会议”则像一盏灯，点亮了
华泰“十三五”的道路。两次会议，十五年的相隔，连接着华泰
的过去、现在和未来，也为亲身参与其中的“华泰元老”沈明远、
段胜武以及现任高管吕通云所津津乐道，这其中的故事，似乎永
远都说不尽、道不完……
以“合作文化”培养和凝聚公司人才的华泰，也为业界输送
了一流的业务及管理精英，被称为保险业的又一座“黄埔军校”。
对于像费志忠、田丰、王德晓这样从华泰走出的保险老将而言，
与华泰共同成长的岁月，是他们人生中最难忘也受益匪浅的经历。
如果说，除了经营 20 年的保险事业之外，还有什么是让王梓
木始终牵挂的，那恐怕非“公益事业”莫属。华泰自成立之日起
就与公益结下不解之缘，也让王梓木逐渐悟出了保险中蕴含的“公
益精神”。20 年公益路上的点点滴滴，林帆、从淑芬、张建斌将
为我们一一讲述。
寥寥数语，纵然不能道尽华泰二十载的成长路，却也让我们感
受到一代代华泰人身上挥不去的“华泰印记”。
华泰印记
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
华泰转型篇：管理、业务、人才“三箭齐发”
北京金融街西南角 35 号的国际
企业大厦，是华泰保险集团股份有限
公司（下称“华泰保险”）的总部所
在之处。
1996 年 1 月 22 日，央行下发《中
国人民银行银复 [1996]39 号批复》，
批准华泰保险的筹建。这一年，也是
中国保险业的改革年，与华泰保险一
同获批筹建的还有四家，分别是新华
人寿、泰康人寿、华安财险和永安财险，
华泰是其中唯一一家全国性财险公司。
时光仿佛一下回到了 20 年前，
这里是尚未完工的建筑工地，工地上
曾经出现过这样一拨人，他们头带安
全帽，穿梭于施工现场，但他们不是
建筑工人，而是华泰保险的创业者们。
如今，对于 1996 年成立的华泰
财产保险股份有限公司（现已为“华
泰保险集团股份有限公司”）来说，
经过 20 年的发展，做“百年老店”
的梦想，已经完成五分之一，“百年
老店”蓝图的主体轮廓业已日渐清晰。
2015 年年报显示，华泰保险实
现主营业务收入 100.09 亿元，其中
保险业务收入 93.43 亿元；总资产达
413.40 亿元；净资产达 127.36 亿元；
净利润达 17.98 亿元。
究竟是什么原因让这家公司在打
造“百年老店”之路上不断前行？带
着这样的疑问，我们走进了华泰保险。
引言
寻找发展根基
华泰保险 20 年的发展历程中，
先后经历了“质量效益型”、“差异
化竞争”和“价值成长型”的两次战
略转型和升级。其中，2000 年“香
山会议”上提出的走质量效益型发展
道路，是此后两次转型的基础。
“香山会议”主要参与者原华泰
人寿副总经理段胜武回忆道，“此次
会议其实是‘三合一’，即华泰例行
年终总结会、财务部门总结会、总经
理办公室扩大会议。召开会议时间要
比原计划久，从香山杏林山庄结束后，
大家觉得很多问题仍未明确，随后又
继续转到公司接着开会讨论。”
数据显示，1999 年，华泰保险
实现保费收入 5.1 亿元，总资产为
45 亿元，公司净利润为 1.1 亿元。
对比 1996 年开业时，公司总资产增
长 3.2 倍，净利润增长 30 倍以上。
但是，业务规模重于业务质量的粗放
式经营理念，对于身处中国保险市场
野蛮生长期的华泰保险来说，业务快
速发展的同时，风险和矛盾也在不断
累积。
“评价企业的业务有统一的价值
单位，即货币。这就需要统一的财务
口径，才能衡量价值。”已过耳顺之
年的原华泰保险集团副总经理沈明远
回忆道，当时公司内部存在“自说自
话”的情况，缺少统一的财务口径。
同时，面对未到期责任准备金提取不
充分等问题。
所谓未到期责任准备金，即公司
一年以内的财产险、意外伤害险、健
康险业务按规定从本期保险责任尚未
到期，应属于下一年度的部分保险费
中提取出来形成的准备金。
准备金的提取方式，按照当时
1999 年 财 政 部 颁 布 的《 保 险 公 司
财务制度》要求，可以按二分之一
法、八分之一法、二十四分之一法、
三百六十五分之一法提取未到期责任
准备金，但各公司通常采用的是二分
之一法，其中也包括华泰保险。
相比国际上对未到期责任准备金
的提取方式大多采用二十四分之一法
和三百六十五分之一法，即将每笔保
费以 24 份或 365 份细分，随着时间
推移逐步确认为公司收入或者对出险
客户进行赔付。
此时，华泰保险若按照国际算法，
保险业务已经亏损 4 亿元，亏损额约
相当于华泰注册资本金 13.33 亿元的
三分之一。统一财务口径、为华泰保
险确立“规矩”，成为华泰保险下一
步发展的关键。
2000 年“香山会议”上，华泰
保险董事长王梓木提出“真正决定企
业命运的是企业的质量和效益，而不
是企业的规模。”会议结束后，华泰
保险决定，启用二十四分之一法或更
细致的方法提取未到期责任准备金。
值得注意的是，2005 年 1 月，
保监会颁布《保险公司非寿险业务准
备金管理办法（试行）》，第一次明
确规定未到期责任准备金的提取，应
当采用二十四分之一法或三百六五分
之一法。而华泰保险的实践比监管规
定的正式出台，早了近五年。
在段胜武眼中，整个“香山会议”
是一个有机整体，从学习、分析、制
定公司战略，到后续严格落实和执行，
成为华泰发展史上一次重要的转折。
“香山会议在借鉴国外先进方法的同
时，也结合华泰自身实际情况，明确
2 华泰印记
段胜武 沈明远 吕通云
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
提出‘不以保费论英雄，只以质量效益比高’。如今，‘质
量效益型’理念已经成为华泰的 DNA。”
再次“先行一步”
立好“规矩”后，应收保费、未决赔款和汽车贷款保
险业务这“三座大山”仍挡在华泰保险发展的前路上。
在沈明远眼中，清理应收保费是一场“硬仗”。
当时的他，每天上班第一件事就是按照由应收保费责
任人所组成的“员工花名册”找人谈话，一个接着一个谈，
谈完后记录时间，等待他们与代理商协调后的反馈结果。
一般而言，沈总召开的“清理应收工作会议”，不允许以
业务忙为借口而推脱。对个别抗拒、拖延现象，公司甚至
采取了停单的果断措施。一时间，清理应收工作在公司业
务人员中间形成了高压态势。
沈明远解释这样做的原因，一方面，最极端的案例，
华泰保险向代理机构追索应收保费时，代理机构提供的赔
付款单据总金额比应收保费还要高。换句话说，“如果硬
要清算，账面上看，应该华泰赔钱给对方。”如此，实质
上公司对风险控制是完全流于形式了。
另一方面，作为华泰保险确立的可持续发展的质量效
益型战略后的首个完整会计年度，为搬掉“应收保费”这
座大山，对于无法清收的保费，决定“先停掉业务”，避
免更大的损失，正所谓“先止血”。
作为时任财务部门负责人的沈明远，只能靠“铁腕”
与策略相互配合。对他来说，这段记忆了然入怀，历历在目，
他也从当年的“血气方刚”，到如今的善与人同。
资料显示，截止 1999 年底，华泰保险共有应收保费
6002 万元，其中正常业务 4475 万元，基本属于坏账性质
的为 527 万元，介于两者之间的有 1000 万元，同时正常
业务中也存在随时转成坏账的风险。而到 2001 年，华泰
保险业务增长率从3年前的年增100%，骤降至与上年持平。
强硬与高压之下，华泰保险的应收问题得到了有效、
快速的解决。2008 年 6 月 30 日 , 保监会出台《关于加强
保险公司应收保费管理有关事项的通知》, 要求各保监局及
各保险公司高度重视应收保费的管理，并建议推广“见费
出单”。至此，保险行业的应收保费问题真正解决，而华
泰保险再次先行一步。
“百年老店”蓝图初显
2011 年 8 月，经保监会批准更名为华泰保险集团股份
有限公司，一个集财险、寿险、资产管理公司于一身的保险
集团正式组建。
“十二五”期间，华泰开始实施第二次战略转型，发
展理念在过去“集约化管理、专业化经营和质量效益型发展”
的基础上，增加了“差异化竞争”的新内容。例如，财险
确立专属代理人即 EA 模式、电子商务、经纪三大主渠道；
寿险聚焦二、三线城市中高端客户，以代理人作为主渠道，
提供风险保障和财富管理等一系列服务；资产管理推动事
业部制改革、新的资产管理模式落地。
而价值成长型的战略理念，则是华泰保险 2015 年“抚
仙湖会议”的主要成果之一。
据“抚仙湖”会议的主要策划与组织者，华泰保险集
团总经理助理、首席人才官吕通云介绍，价值成长型是华
泰保险对自身十几年发展复盘思考的结果。“首先是战略
的延续性，此前华泰一直走质量效益型路线，强调利润增
长方式，但是从目前发展来看，我们看到了这个模式的局
限性。”
通常，均衡的市场竞争状况下的基本规则是规模越大
的公司，综合成本率越低，这是边际成本递减的缘故。换
句话说，规模越大的公司，盈利的机会也越多。如果公司
的业务规模小，品牌影响力小，边际成本难以下降，对公
司未来上市估值也会产生影响。因此，华泰保险希望可以
在平衡规模和利润之间找到一条发展的道路。
“其次，局限性也是内外部环境共同作用的结果。从
外部环境看，中国保监会数据显示，2015 年，华泰财险原
保险保费收入为 63.31 亿元，市场份额 0.75%；华泰人寿
的规模保费收入为 27.83 亿元，市场份额为 0.18%。从内
部环境来看，华泰保险的财险和寿险在发展的过程中积累
了很多经验，包括专业的人才队伍、风险控制以及资产负
债匹配能力等。”
“十三五”期间，华泰将实现
“1+2 倍增计划”目标，即净利润提
高 1 倍，主营业务收入提高 2 倍。
对于这一目标的制定，吕通云表
示，“十三五”的目标从定量角度，
按照价值成长的四要素区分，包括客
户、品质、规模、利润，具体衡量数
字精确到每个指标、每个单位、每一年。
此外，还包括三个方面的战略
重点：其一，专属代理人，其中分为
财险 EA 和寿险代理人两个部分。其
二，发展互联网保险，一方面是由于
互联网保险市场广阔，同时发展迅速，
另一方面基于华泰在互联网保险经验
的积累，如退货运费险。目前，华泰
保险已经开始着手成立互联网保险小
组，并分析了目前市场中存在的机会，
如 UBI 方式等。其三，推动集团上市。
拥有人才就拥有未来
“在华泰，员工不只是维持公司
机器运转的齿轮，还有可能自己成为
一台发动机”，段胜武如是说，华泰
保险是自己工作最久的一家公司，直
至退休。
在华泰工作超过十年的员工占比
很大，他们与华泰共同成长，每个人
的行为、工作和管理方式都留有华泰
的印记。
作为老华泰人，段胜武除没有在
财务部门任职外，几乎分管过其他所
有部门。他说，“华泰在给每个人充
分的发展空间的同时，也给团队的发
展提供了空间。这样一方面是业务上
会实现创新，另一方面员工内部形成
创新氛围。所以，对于员工来说，好
的想法在公司内部是完全有可能实现
的。”
在华泰保险的文化中，董事长王
梓木曾提出“舞台论”，即华泰保险
是一个大舞台，员工在舞台上可以任
意施展自己的才华，展现个性，找寻
适合自己的角色。
2010 年香山战略研讨会上，华泰
保险高管层一致认为，华泰人才发展
战略是华泰战略实现的重要支撑，是
建立华泰保险关键组织能力的基础，
要通过各种人才培养发展方式，打造
“人才加工厂”。
据吕通云介绍，首先，在人才管
理方面，华泰保险建立了符合公司战
略目标的能力模型，对各层级、各岗
位的能力要求。即每一名员工和管理
者都清楚地知道，公司对自己的要求
是什么，鼓励什么样的行为，什么样
的员工可以获得认可和成功。
其次，提升领导力水平。建立领
导力发展中心，通过每年的人才盘点，
根据公司发展战略，发现管理团队的
优劣势，制定并实施针对性的领导力
发展计划以及重要管理者、关键岗位
继任计划。同时，建立了初中高各层
级高潜人才库，并实施了多种形式的
人才成长加速计划，为公司管理层和
创新业务提供后备管理人才来源，逐
步形成了梯队式的领导力发展形态。
第三，人才培训与培养。一方面，
通过引进外部人才，实现“人才输血
计划”；另一方面，通过网络学院、
课堂培训、轮岗、海外学习等多种培
养方式，完成“人才造血计划”，发
展内部员工。
华泰保险已进入“十三五”跨越
性发展阶段，人才队伍建设与人才管
理和人才发展战略将是华泰战略实现
的重要支撑。华泰保险董事长王梓木
曾表示，“谁拥有人才，谁就拥有未来”。
2 华泰印记
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SECTION
Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
“点金胜手”王德晓
2005 年 3 月的一天，上海陆家
嘴金贸大厦 35 楼，华泰资管时任总
经理王德晓与副总经理王冠龙、CFO
淦克兴围坐在一起，为谋求“独立”
的华泰资产管理公司准备资料。
其时，开业仅１个月的华泰资产
管理公司即争得了入市第一单，中签
南京港 4.8 万股并获得网下配售。
实际上，那一年已是王德晓加入
华泰的第八个年头，他是一手缔造华
泰资管“黄金时代”的元老。在市场
看来，华泰资管在资产配置、久期管理、
债券定价、利率预测等方面独具特色，
保险账户在权益类不超过 15% 的情
况下平均年化收益率逾 11%，即便在
2008 年金融危机中，仍取得 3.28%
的净值增长。
“其时华泰保险定下的经营理念
即‘保险、投资’双轮驱动，管理层
对投资板块非常重视，亦正基于此考
虑，组建了一个单独的、市场化程度
较高的投资管理部门。”王德晓直言。
每每言及在华泰资管的九年职途，
王德晓直言“简单做事”、“平等开放”
的部门文化着实让他获益匪浅。
“做投资，需要一个开放、宽松
的工作文化，只有置身于这样的大环
境中，大家才会碰撞出火花、激荡出
想法。投资的三性，永远是把安全性
放在第一位，流动性放在第二位，收
益放在第三位。”王德晓在接受采访
时直言不讳。
2000 年前后，随着监管政策的
松绑，保险资金运用渠道持续拓宽。
从 1995 年仅限于银行存款、国债、
政策性金融债到 1998 年的企业债，
1999 年允许投资证券投资基金，再
到 2004 年可直接投资股票市场。
“投资领域的拓宽，自然增加了
投资风险，但对于专业的投资队伍，
更意味着机会。1999 年至 2001 年，
无论固收市场还是资本市场，都是投
资的黄金时期，期间华泰加大了权益
类投资，固收投资也采取了较积极的
策略，取得了很好的收益。”王德晓
介绍称。
华泰保险投资业务的第一个 10
年， 是 从 1996 年 公 司 成 立 之 初 至
2005 年资管公司成立。十年期间，华
泰资金运用的平均收益率达 10.8%，
1997 年达到最高值的 27.8%。
2006 年 6 月，王德晓正式离职
华泰资管，履新阳光保险集团副总裁、
阳光资管公司董事长兼总经理；2016
年 3 月，王德晓离开战斗 18 年的保
险投资行业，创立泓德基金管理公司。
截止 2015 年末，华泰资产管理
公司近 11 年以来管理资产规模增长
超过 40 倍，管理规模超过 2800 亿元，
其中 90% 以上的资产规模来自第三
方委托、集合保险产品与企业年金。
“如果说第一份工作把我带进
证券市场，那么在华泰的九年中，则
让我对固收的认识、对权益的认识乃
至对投资的认识，更加成熟、更加系
统。投资队伍的壮大、公司投资体系
的完善都是从一点一滴中建立起来的，
我一直将此视作与华泰共同成长的经
历。”王德晓坦陈。
“再保老将”费志忠
言及国内再保业务的发展，费志
忠是一个绕不开的名字。
11 年人保、2 年塞奇维莱保险经
纪、12 年华泰、6 年太平，四段保险
从业经历构成了费志忠 31 年的保险
职业生涯。
同 为 创 业 元 老， 费 志 忠 亦 于
1997 年加入华泰，曾任再保部副总
经理、再保部总经理、华泰财险总经
理助理、理赔总监、副总经理等多个
职位，2009 年加盟太平再保险。
“早期在人保，主要还是专注直
保，正式的再保生涯是从华泰开始的。”
费志忠回忆当年，“说来亦是巧合，
其时华泰刚成立，再保方面并未有合
适的人选，老于总（华泰第一任总经
理于葆忠）说‘你过来吧’，我就投
奔去了。”
华泰人才篇：保险业的黄埔军校
“流水不腐，户枢不蠹”，若以此
来形容国内保险业的“人来人往”，绝
不为过。
据不完全统计，仅近两年就有五位
华泰高管转战其他公司出任同业一把手。
同时华泰也为行业输出大量技能、水平
过硬的专业技术骨干和业务代理人。
华泰保险集团董事长王梓木曾直言，
“很多东西可以模仿、照搬，惟有一个
企业的文化精神、理念以及相互间的协
调是无法照搬的。”如是论断，正和平
安集团掌舵手马明哲的看法如出一辙。
马明哲曾公开表示，“战略是方向、文
化是灵魂、人才是保证。只有三者不断
互存、互动、互促，方可形成长久不衰
的内部凝聚力和外部竞争力。”
在华泰保险首席人才官吕通云看来，
商业化、市场化的行业中，人才流动是
很正常的。适度的人才流动，更有利于
激发企业建立良好的造血机制，同时调
动员工的积极性。但重要的是企业要有
自己的人才梯队和完善的培养体系，可
以源源不断的输送企业发展需要人才。
“华泰一直致力于高潜力人才库和关键
人才培养体系的建设，也取得了一定成
效。”
时值华泰保险成立 20 周年，本文采
访了华泰“黄埔军校”一期部分学员，
即于 1996 年至 1997 年华泰成立初期
加入华泰的保险老将，如前华泰资管总
经理王德晓（现泓德基金总经理）、前
华泰财险副总经理费志忠（现太平再保
副总经理）、华泰首任业展部总经理田
丰（现中国人寿再保首席市场官）等，
以求管中窥豹、一探华泰 20 年人才流的
“奥秘”。
引言
2 华泰印记
王德晓
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SECTION
Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
效率得以大幅提升。”
初创期间，华泰尝试了多种创新
险种业务，包括船舶险业务、家庭财
产保险卡、房屋贷款保险的研发等；
令人咋舌的是，适才在保险市场上崭
露头角的华泰，竟然成功地承保了卫
星、航母、南极科考船等罕见业务。
在田丰看来，华泰一直能保持锐
意进取的活力和冲劲，与其包容的企
业文化不无关系。
“公司新成立不久，同事来自四
面八方，业务发展部组建时平均年龄
仅 27 岁，在为人处事、抑或业务思路
上并不太成熟，但管理层对此很包容。
只要你能做到积极贡献或做的事有价
值，很多细枝末节的问题即使犯了错，
公司也会予以包容。”田丰直言。
其时，带着研发房屋险创意加盟
华泰的周勇刚，曾在展业最困难的期
间向田丰许下“军令状”：若经营目
标不能完成，愿意接受团队的惩罚，
但坚决反对停止房屋险的研发工作。
在周勇刚及其团队的不懈努力下，华
泰抓住了个人购房的巨大商机，首先
在中国推出了房屋保险。这一创新，
为公司保险业务带来了可观的长期利
润。
“那个阶段我们研发的创新产品
有很多，管理层予以全方位支持。房
屋财产保险、居安理财险、贷款还款
保证保险等均在此期间做成。遗憾的
是，不少产品亦未能‘冲出去’，如
针对办公室综合责任的保险、中小企
业的保险等。”田丰解释道。
据他回忆：有段时间出于经营指
标的压力，曾动过到市场上“抢业务、
买业务”的念头。“庆幸的是，华泰
人最终坚守住了自己的底线，规避了
不符合公司战略的做法。”
对于每一次的离开与重逢，前华
泰资管总经理王德晓如是袒露他的心
声：极端的稳固和极端的流动对企业
发展都是大忌，这其中讲求一种平衡。
公司的运作犹如人的身体机制，适度
的新陈代谢是必须的，旧人的离开、
新鲜血液的补充同样是必须的。
在 不 少 保 险 从 业 人 员 看 来， 自
2000 年后，华泰就因为向行业内输送
不少管理干部（特别是财险、资管领域）
而被视作中国保险业的又一所黄埔军
校。
“20 年来，华泰吸纳、培养了
海量人才，华泰人在行业内有专业敬
业的良好口碑，一些优秀的管理者被
同业‘挖墙脚’亦是不争的事实，这
也是我们为行业的人才培养做出的贡
献。但我更希望大家看到：华泰核心
骨干团队一直保持较高的稳定性，全
集团管理团队平均司龄超过十年。进
入‘十三五’，华泰迎来价值成长的
发展阶段，华泰的企业文化和事业平
台不仅留住了人才，也从业内业外吸
引了很多专业能力和管理能力突出的
优秀人才加入到华泰。过去几年里，
华泰已经建立了包括华泰人才标准，
人才评估和人才发展三支柱的华泰特
色的 SKG 人才发展体系，同时公司
面向未来的高潜人才库也在持续建设
中，华泰在悉心发展和培养支撑华泰
‘十三五’和‘十四五’战略的领军人物。
我们相信华泰是保险和金融人才实现
事业理想和个人成长的最佳平台。”
华泰保险首席人才官吕通云直言。
2 华泰印记
据他回忆，其时新公司成立，要
在再保市场市场分一杯羹并不容易。
一方面自身规模小，另一方面国内、
国际标准对再保人员的风险控制、业
务风险趋向都有较高要求。
“01、02 年试水分入业务，刚
开始我们还挺担心，直保公司做分入
业务风险较高，做得好情况还可控，
万一赶上啥事情，之前做了多少保费
都得赔进去。”费志忠直言，“但最
好的时候，我们一年的分入业务能为
公司贡献利润两千多万。”
在他看来，华泰财险在当时的保
险公司队伍中是尤其“敢为天下先”的：
如 2000 年前后业务增速开始下滑后
随即召开香山会议，请来安达信对公
司进行全面的财务、业务、风控诊断
并予以整改，并在国内保险业率先提
出“不以保费论英雄，只以效益比高
低”，同时最早在同业中成立风险工
程师队伍。
据介绍，这一阶段的整改工作，
被视为华泰发展史上第一次转型，为
后续发展奠定了坚实的基础。其后
2004 年设立的承保人管理体系，一定
程度上扭转了公司对风险管控不够全
面的情况。通过严格的授权管理，总
结出一整套承保规范的标准。
费志忠进一步解释，“花了近两
年的时间，通过对授权金额、险种和
风险类别的管理，逼着各分公司人员
逐渐认识到风险控制是什么、承保人
真正应该扮演怎样的角色、销售应该
如何配合承保、哪些风险授权可以落
到子公司等，达到风控和业务拓展间
的一种平衡。”
“关键还是看承保人经验、技术
是否过硬。”多年后言及此事，费志
忠的言语间仍洋溢着自豪。“那段时
间尤其是负责承保和管理的华泰人，
在行业内非常抢手。有几家财险公司
明确放话，只要是在华泰做过承保和
管理的，来多少要多少。”
在他看来，当下国内保险市场部
分机构依旧把保费规模作为主要导向，
对风险的把控、警惕程度有待提高。
“好比‘海力士爆炸’事件发生后，
应该是整个保险市场都对此有所警惕，
但国内很多保险公司却仅仅为‘躲过
一劫’而庆幸，对风险的认识程度远
远不足；要保可以，必得做细致的风
险查勘，查勘后再看保费、费率和保
险公司作为风险承担人的条件是否与
之相匹配。”
“开拓者”田丰
在内部管理机制上，华泰保险按
照当时国有企业改革的先进经验，从
1997 年起施行全员经营目标责任制。
1997 年 3 月 14 日，分别负责保
险业务的业展部总经理田丰、投资业
务的投资部总经理段胜武、水险业务
的水险部总经理王志达以及北京营业
部的总经理张玉杰四名部门负责人，
与管理层签订了《经营目标责任书》。
再次回忆此事，田丰仍是感慨万千，“华
泰从一开始的定位就非常明确，希望
通过自身的专业精神创造价值；这份
‘责任状’，保证了企业内部权责清晰，
田丰
费志忠吕通云
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
“想要爸爸回家”
“六一儿童节，想要什么礼物？等过年的时候，爸爸
给你带回去。”
“我什么礼物都不要，我只想要你回家……”
四川龙泉驿华泰博爱学校的教室里，一个男孩正紧盯
着电脑屏幕，与 2000 公里之外、身在北京打工的爸爸进
行视频连线。
视频接通的那一刻，男孩愣住了几秒，已经许久未见
过爸爸的他，这份惊喜似乎来得有些突然。当时站在教室
后排的华泰保险集团综合管理部副总经理从淑芬，忆起这
段发生在今年 5 月“小小铅笔”四川站的故事时，眼角仍
然泛着泪光。
“身为一位母亲，看到那个孩子和他爸爸视频的场景，
特别是听到孩子真诚的话语，真的让我很感动。”平时喜
欢摄影的从淑芬，那一刻，用纸巾替代了手中的快门键。
“你既然答应了孩子，那即便再忙，过节的时候也要
回来。”同在现场的华泰“小小铅笔”公益活动爱心大使
敬一丹女士一面叮嘱视频另一端的孩子父母遵守约定，一
面耐心鼓励孩子向父母表达自己的情感。
据华泰综合管理部总经理林帆介绍，作为王梓木妻子
的敬一丹曾定下“工作铁律”，绝不以公众人物的身份参
加华泰的任何商业活动。至退休前，她仅在 20 年前华泰开
业典礼时，因华泰为野草湾小学捐赠 30 万元，破例主持
了一次。退休后，敬一丹的工作重心已转向自己一直致力
的公益事业，并选择全程参与华泰“小小铅笔”公益活动，
还热心邀请“知心姐姐”卢勤等爱心人士一起加入，共同
为孩子们做心理健康辅导，带去快乐。
公开数据显示，中国贫困儿童群体超过 4000 万人，
农村留守儿童数量超过 6000 万人，他们普遍面临生活拮
据、教育资源匮乏、缺少家庭关爱等问题，这一现象引起
了华泰的注意。
“由于父母常年在外，留守的孩子们缺乏父母关爱，
容易产生性格相对孤僻等一系列心理问题。”华泰人寿市
场总监张建斌表示，“我们希望通过自己的努力，千方百
计让这些留守儿童的性格变得更阳光、更开朗。‘小小铅笔’
第三季的活动主题就是‘说出心中的爱，画出心中的盼’。
演讲和绘画是很好的形式，既可以培养孩子们的才艺，又
可以让他们敞开心扉，与大家一起分享自己的故事。”
据悉，“小小铅笔”活动始于 2014 年，是由华泰保
险集团子公司——华泰人寿保险股份有限公司（下称“华
泰人寿”）发起的爱心公益计划。此项活动一方面向贫困
学校捐赠电脑教室、学习文具、生活用品等爱心物资；另
一方面对当地贫困儿童、留守儿童、随迁子女等提供心理
健康辅导和特长教育。目前，该活动已开展至第三季并走
完8所学校，加上第一季的4所学校以及第二季的8所学校，
小小铅笔帮扶援助学校数量已达到 20 所。
“在社会的广泛关注之下，很多偏远学校的硬件设施
得到了较大改善，现在更多地是缺乏精神上的关怀。对于
远在山区的孩子来说，网络、电话等通讯方式显得极为奢侈，
爸妈何时回家总是未知数。这也是华泰第三季‘小小铅笔’
活动增加视频连线环节的初衷，我们更加侧重关注孩子们
的心理需求。”张建斌说道。
“想让老人有尊严的离开”
“我已经开始向周围的朋友推荐‘生前预嘱注册中心’，
等我退休的时候，一定要先去办理这个注册。”从淑芬所
说的“生前预嘱注册中心”，是华泰保险基金 2015 年捐
款 30 万元扶持的公益项目，主要针对老年人群体，推广“尊
严死”的理念。
此项捐款主要用于项目 IT 系统的维护和远程平台的运
营，“建成之后，平台和医院系统可以实现相互连接。”
华泰公益篇：雪中送炭 20载
“华泰做公益，不做锦上添花，只做雪中送
炭。”华泰保险集团（下称“华泰”）董事长王
梓木多次对笔者强调。
翻开华泰公益大事记，一种莫名的感动涌上
心头：
1996 年为河北赞皇县特大山洪冲毁的学校
重建希望小学并资助至今；长期认养北京城区最
大的街边绿地——金融街绿地；为北大、清华、
人大等高等学府设立奖学金扶助贫困学生；2005
年印度洋地震海啸，向受灾国家捐款 100 万元；
2008 年汶川地震，公司及全体员工捐款捐物达
453 万元；汶川大地震后对口援建成都博爱学校；
2010 年玉树地震，向灾区捐款 100 万元；2011
年建立华泰保险博爱基金；2015 年向“生前预嘱”
公益项目捐款 30 万元……可以说，华泰 20 年的
发展历程始终与公益如影随形，这样的渊源仿佛
在公司创立之初便结下了。将时光倒转至 1996
年，华泰开业前的一个月，河北赞皇县发生山洪，
当地野草湾小学校舍受到严重毁坏，前去采访的
中央电视台“焦点访谈”栏目主持人敬一丹心生
同情，将这一情况转告了丈夫王梓木。时任华泰
财险董事长的王梓木当即决定，节约开业典礼的
经费开支，将省下的钱全部用来帮助学校重建校
舍，这也成为了华泰内部的一段佳话。
此后，华泰的公益活动一方面致力于教育
和扶贫救助，另一方面关注城市环境和绿化等。
2011 年，华泰保险博爱基金正式设立，华泰公
益事业逐步走向制度化、体系化。
在华泰的经营之道中，客户、员工、股东、
社会四者同等重要，缺一不可。王梓木曾坦言，“华
泰做公益事业，重在‘奉献’，不图‘回报’。”
这恰恰契合了华泰推崇的“蜜蜂精神”，“勤劳、
合作、积累、奉献”，希望每个人能够享受平等、
幸福、有尊严的生活。
引言
2 华泰印记
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SECTION
Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
张建斌表示，对于一些入院之前已意
识模糊的老年患者来说，医生可以直
接通过系统平台查询其是否申请过生
前预嘱，如果有的话，医生可以遵照
患者的预嘱执行，也减少患者的很多
痛苦。
华泰之所以支持这一公益项目，
主要因为实践证明这是“让老人有尊
严的离开”的一种方式，体现人文关怀，
与华泰公益的核心不谋而合。
从国际经验看，1976 年 8 月，
美国加州率先通过了“自然死亡法案”，
允许患者依照自己意愿不使用生命支
持系统自然死亡。此后 20 年间，“生
前预嘱”和“自然死亡法”扩展到几
乎全美及加拿大。目前，美国 35 个
州已通过了“自然死亡法”，在那里
生活的人们只要愿意，都可以通过签
署“生前预嘱”的方式，按照个人意
愿选择病危或临终时要或不要哪种医
护治疗方法。
从目前国内情况来看，2016 年
两会上，全国政协委员、宁夏医科大
学副校长戴秀英在其提案中写道，“中
国临终关怀事业需要顶层设计”，并
建议“中国积极开展生死观教育，形
成临终关怀的新理念”。此前， 2015
年全国两会上，全国政协常委、香港
医管局前主席胡定旭也曾递交有关推
广生前预嘱和缓和医疗的提案，呼吁
将缓和医疗纳入医疗保险体系。
路漫漫其修远兮，“虽然在推行
的过程中存在一定困难，但是我们不
会放弃，未来华泰公益事业将以此作
为重点项目。”从淑芬坦言。
“树长高了，孩子们也长大了”
打开手机地图 APP，输入“华泰”，
点击搜索后，“华泰保险绿地”位列
第一条推荐定位，这是金融街西侧别
样的定位标识。华泰保险绿地西起复
兴门北顺城街，东至金融大街，面积
达 24000 平方米，在高楼林立的金融
街，这是一片惬意的休闲之地。
2000 年 9 月，华泰正式认养该绿
地，此举也使华泰成为当时北京首家认
养绿地面积超过 10000 平方米的公司。
当时，一方面正值华泰决定走“质量效
益型之路”的转型期，“做健康的企业”
成为华泰人的信念。另一方面，北京
申办 2008 年奥运会的工作也在积极推
进，需要企业在公益上给予支持。
其实，华泰致力于绿化的脚步从
未停止。
早在 2002 年初，北京周边流沙
入侵、沙化严重。为此，王梓木曾亲
自带领华泰员工到“天漠”义务植树，
参与风沙治理。同时，在政府绿化部
门的帮助下，又在北京西郊门头沟潭
柘寺附近建立了“华泰绿化林基地”。
此后每年春夏，华泰都要组织员
工去基地参加植树活动。14 年过去了，
当年的荒山早已绿树成荫，已经没有
空地可以栽种新树苗。“当年我们提
出每个员工可以承包一块地，很多员
工每年都带着孩子去植树，孩子们总
是兴奋地喊着‘我的树在这儿，我的
树在那儿……’。慢慢地，树长高了，
孩子们也长大了”从淑芬感慨道。
与股东携手共建“华泰博爱基金”
“为了更好地体现‘雪中送炭’
的公益理念，我们没有把钱全部集中
在一所学校，而是捐给了全国各地不
同地区的 12 所小学。也就是说，100
万的公益基金，要掰成 12 份来花。”
已经在华泰工作 12 年之久的张建斌
称，华泰做公益坚持三个标准：第一，
能够长期坚持，有延续性；第二，对
员工、对客户能够起到带动和示范作
用；第三，可以传播公益的理念。
据悉，“小小铅笔”第三季活动
的 100 万元援助资金来自中国红十字
会华泰保险博爱基金。这一基金前身
是 2009 年 4 月设立的华泰保险公益
基金。基金来源有三个渠道，分别为
每年提取公司年末利润的 1%、从特
定保险产品保费收入提取一定金额的
捐款、公司员工捐款等。
2011 年 4 月，华泰与中国红十字
会签订《中国红十字会·华泰保险博爱
基金合作协议》，中国红十字会在其捐
款账户下设立“华泰保险基金”科目，
单独记账，专款专用。华泰保险基金下
设管理委员会，由双方共同派人组成，
7 名委员中，3 人来自中国红十字会，
4 人来自华泰，这其中就包括董事长王
梓木以及林帆、从淑芬等人。
“华泰的股东们也非常支持单独
设立华泰保险博爱基金的做法，面对
突发事件，无需单独召开股东大会，
就可以在最快的时间内对捐赠做出决
策和反应。”张建斌举例介绍，2010
年玉树地震发生后，华泰决定使用博
爱基金对灾区进行捐助，随即起草捐
助函，由管理委员会主要负责人签字
后，捐款即出。在华泰，非正常机制
的捐赠行为变成了常规的日常决策。
为保证基金的有效合理利用，
华泰博爱基金遵循“先用注资款，不
够随时拨”的原则。基金款池并不
按照每年定额注资，而是优先使用前
期结余的款项。由于华泰博爱基金的
独立性，一旦出现资金短缺，经公司
CEO 办公会审议通过后即可从财务
随时划拨。“可以说，华泰财务的大
门对博爱基金随时敞开，也没有后顾
之忧。”从淑芬解释道。
从其参与公益项目来看，主要侧
重教育、扶困与公共健康等领域，已
经参与了包括为四川龙泉学校捐助空
调设备、为安琪尔孤儿培训学校捐赠
学生宿舍及多功能厅装修等、捐资“生
前预嘱注册中心”数据库系统改造、
华泰人寿“小小铅笔”活动等在内的
7 个主要项目。
“我们要尽自己最大的能力，持
续资助下去。”此刻，林帆回忆起自
己曾在房山安琪尔培训学校负责灾后
捐助的点滴。
2012 年北京 7.21 大暴雨，造成
房山安琪尔培训学校全部被淹。这所
学校孩子的情况很特殊，很多是非民
政部定义上的孤儿群体，孩子们可能
有法律意义上的监护人，如孩子们的
爷爷奶奶，但由于重病或贫困，监护
人并没有抚养能力，无法为孩子提供
最基本的照护，更不要提教育和培养。
“我很认同这所学校的理念，他们可
以帮助孩子们完成九年义务教育以及
技能培训，优秀的孩子还可以送入大
学。这些孩子毕业之后能够成为对社
会有用的人。”林帆补充道。
“华泰保险公司成立 20 年，华
泰公益事业也做了 20 年，二者息息
相通。从某种意义上说，保险是公益
的商业化、市场化、制度化，他们的
共同特点在于都是传播对人和社会的
关爱。”王梓木总结道，“正是这种
对人普遍和平等的关爱，赋予了华泰
人特殊的精神使命，在业务成长中产
生了一股特殊的、巨大的力量。”
如今，每一个经过华泰总部国际
企业大厦 2 层、18 层电梯口的人，
都可以看到关于华泰“小小铅笔”活
动的展架，这种爱与关怀的种子也在
每一名华泰员工的心中生根、发芽。
未来，华泰公益之路仍将继续。
2 华泰印记
林帆 张建斌 从淑芬
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SECTION
Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
华泰群英
SECTION 3
在华泰保险的员工名录里，有这样一群人——他们从华泰
成立之初就加盟华泰，近 20 年携手同行，一直陪伴华泰走到
今天。这群人，从初入职场的青年才俊，成长为支撑今日华泰
发展的中流砥柱，是华泰 20 年发展历史中非常值得关注的一
个“群体”，一种“现象”，是 80 后、90 后员工学习的标杆
和榜样，也是他们心中的“男神”和“女神”。
青春如火，岁月如歌。这群人用此生最美好的时光与华泰
共度，这是他们无悔的选择，也是留给自己最珍贵的记忆。华
泰 20 岁生日之际，让我们细数这些耳熟能详的名字：王冠龙，
施宏，王晶，王志清，李三保，张彤，苏梅，张爱民，余伯友，
林帆，王宏美，徐友志，郭化，张伟强，郭建煌，闫平，何江海，
梁平，张远明，熊英，陈庆……听一听，这个群体的代表发出
的内心激荡的声音……
54 55
SECTION
Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
自 1996 年在北京成立，至今，
华泰保险已在中国保险行业深耕 20
年，在这 20 年里，华泰保险参与了
中国保险行业的发展与进步之历程。
我们始终致力于为我们的客户提供最
优质的服务，陪伴我们的客户一起成
长，从单一财产险公司成长为集财险、
寿险、资产管理和基金于一体的保险
集团公司。
作为华泰大家庭中的一员，我也
有幸见证了公司的成立、发展与壮大。
站在当下回首往昔，二十年，有
多长？廿年不过须臾。如果回到二十
年前，现在就成了遥远的未来。当我
们把这二十年附着于一个公司的演变
上，那么，抽象的时间就有了具体的
影像。
二十年前，保险行业还是新兴行
业，国内保险公司只有屈指可数的几
家，怀着对金融行业无限憧憬的我，
经过层层选拔，加入华泰保险公司计
财部。记得当时办公地点是在光大大
厦，办公室的同事都非常年轻，整个
部门平均年龄只有不到 27 岁。
加入华泰，我们心中既充满创业
的激情，又对未来充满无限的期待。
二十年已经过去了，我们纷纷成家立
业，为人父母。华泰也经历了无数次
市场的洗礼，战胜了一次又一次的挑
战，终于成长为一家综合性保险集团。
我们有幸参与其中，往事历历在目，
当年董事长提出“一年立足，三年立
世，五年走向成熟”之辞，犹在耳边
萦绕，时光荏苒，华泰已经迎来了自
己的弱冠之年。
华泰在中国二十年的成长历程，
我们可以从中国保险行业的变迁里见
证，可以从著名的“华泰现象”中寻
找。她从当年第一家全国性股份制财
产保险公司，到成功引入外资作为战
略合作伙伴；坚持“质量效益型发展
路线”，从单一的财产保险公司，通
过自身的积累投资设立了寿险公司和
资产管理公司；从公司成立的第一个
完整经营年度之后开始年年盈利，连
续多年向股东分红……这些都在行业
中传为佳话。
我在华泰度过了自己的青春岁
月，我以作为伴随华泰成长的一员而
骄傲，我对华泰的未来充满信心。我
相信：今天始于昨天的积累，明天源
于当下的努力。我们在追求价值成长
的道路上将一如既往，同心协力，克
服困难，取得更大的成功，将华泰打
造成一家“百年老店”的目标终会实现。
祝华泰二十岁生日快乐！
今天始于昨天的积累施宏
施宏 华泰保险集团总经理助理
兼首席财务官、财务负责人
20年，岁月如梭张爱民
当我们说岁月如梭的时候，其实不知道这梭
子有多大，朝哪个方向飞，飞的速度有多快。
记忆中，二十年前的公共汽车是很难挤上去
的，所以我们会坐一种叫“小公共”的交通工具，
车子很旧、很破，里面混杂着各种气味，夏天乘
坐时，很是遭罪。
那时也没有金融街，更没有 CBD，光大大厦
即是蛮高大上的写字楼，我们就在那里办公。还
记得，第一天上班的时候，公司尚在装修，我们
投资部的办公室暂时被安排在一个没有窗户、后
来作为女更衣室的房间里。
正是那个夏天，我加入了华泰，成为了华泰人。
真的没想到，自己在这个梭子里竟然一飞就
是二十年，回望过去的二十年，真是丰富多彩啊，
见证了从 BP 机到移动互联网的二十年，经历了
社会的变化、行业的发展、公司的壮大。
二十年来，公司经历了环境和市场发展周期
的变化，走过了初始创业、战略转型、架构调整、
集团化、渠道发展等不同发展阶段。对我来说，
能够看到、体验这些过程，并参与其中，留下自
己努力过的痕迹，是我最大的收获。
在华泰，面对挑战时，有来自身边华泰人的
信任和支持；在赢得客户、赢得市场时，也有华
泰人一同分享快乐。这梭子能够一飞二十年，是
每一位华泰人力量聚集所产生的动能。今后，这
梭子将飞得更快，织出彩虹般绚烂的锦缎。
张爱民 华泰资产管理公司 副总经理
这梭子能够一飞二十年，是每一位华泰人力量聚
集所产生的动能。今后，这梭子将飞得更快，织
出彩虹般绚烂的锦缎。
3 华泰群英
我相信：今天始于昨天的积累，明天源于当下的
努力。我们在追求价值成长的道路上将一如既往，
同心协力，克服困难，取得更大的成功，将华泰
打造成一家“百年老店”的目标终会实现。
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
不忘初心 相约“梦之巅”苏梅
1997 年 6 月 , 华泰保险集团前身
华泰财产保险股份有限公司成立不到
一年之际 , 在朋友的引荐下 , 我来到了
华泰，成为了人力资源部的一名普通
职员。不得不承认，当时的我对于保
险知之甚少，冥冥中和保险结缘，与
华泰牵手，一走就是近 20 年的光景，
现在回想起来颇有一种“先结婚，后
恋爱”的感觉。尽管当年青涩懵懂，
但每天目睹着一群实干家式的领导们
没日没夜地为一份事业而奋斗，我深
信踏入这个朝阳行业是一个正确的抉
择。起步中的华泰也为我提供了广阔
的发展平台，就这样，在华泰我开始
了自己的职业生涯。那一年，我 25 岁。
在华泰负责人力资源工作的这些
年来，我的最大感受是，华泰是一个
惜才，爱才，重才和育才的企业。我
是其中的受益者，更是这种人才培养
观的秉承者。2001 年，在财险总公司
干部交流机制的带动下，我和很多同
事被派驻到分公司进行轮岗锻炼，当
时我被调到了北京分公司担任人力资
源经理。
那一年也是对华泰日后发展奠定
了重要里程碑意义的“香山会议”召
开后的第一年，依据“质量效益型”
发展理念，公司无论是业务结构还是
内部管理都进入了转型阶段。在新的
岗位上，面对新的发展形势和工作环
境，年轻的我第一次体会到了工作的
挑战，而这，也仅仅是挑战的开始。
2002 年，公司与安达集团达成
了战略合作协议，外方股东的加入给
华泰注入了新的活力，为公司带来了
国际化的经营理念和先进的技术支持，
然而，这也意味着对公司全员有了更
高的工作标准和更专业化的要求。迎
合转型需要，公司进一步加强了对人
才的培养，越来越多的同事被派到基
层担当起业务骨干。作为一名后援部
门的工作人员，我能做的就是尽量多
地承担一些工作职责，以便让基层的
同事专心投入一线的工作。于是，在
2002 年下半年，我在财险北分又同时
兼任了办公室和 IT 部门的负责人。在
转型的要求下，公司对部分人员和职
场提出了缩减规划，财险北分就是其
中之一。
身兼三个部门的职责，我深知自
己责任重大，说来惭愧，那时的我无
论是专业知识还是管理经验都还比较
欠缺，在很多情况下我都感到心有余
而力不足，只能边学习边摸索边实践。
期间，很多老领导的充分信任给予了
我信心和力量，很多总公司的同事都
无私地为我提供帮助，很多分公司的
下属也给予了我最大的支持。现在回
想起来，我依然对他们心存无限感激，
是他们让我化压力为动力，让我真切
地体会到在华泰我永远不是一个人孤
军奋战。
2005 年的春季，华泰财险依靠
自身的盈利积累投资成立了华泰人寿
和华泰资产管理公司，这也成为了中
国保险行业一个经典的内生式增长案
例，至今仍被业界津津乐道为“华泰
现象”。由此，华泰集产、寿、资于
一体的综合保险金融集团雏形也开始
显现。
2007 年，华泰人寿成立两年后，
也是我加入华泰的第十个年头，我被
调入寿险担任人力资源部总经理，开
启了我在华泰职业生涯中的又一次角
色转变。与财险相比，寿险是完全不
同的业务领域，刚刚成立不久的寿险
领导班子更加国际化，公司队伍更加
年轻化，整体氛围秉承了华泰一贯的
专业、稳健，但又不失朝气和活力。
在我入职华泰十年之时，公司再次给
我提供了一个崭新的舞台，而我也伴
随公司成长的脚步变得更加成熟。
2011 年 9 月，华泰保险成立十五
周年，并获批成为业内第九家保险
集团。就在同一个月，华泰人寿荣登
2011 年卓越雇主榜，被评为“中国最
适宜工作的公司”，成为获此殊荣的
20 家知名企业中唯一家保险业公司，
这无疑是对集团成立的最好献礼。
我至今还记得在当月寿险职场里
召开的小型庆祝会上，王梓木董事长
讲的一席话：华泰成立集团以后“将
为员工提供更广阔的事业发展平台，
华泰保险的愿景是致力成为一家客户
青睐、员工喜爱、股东满意的优秀金
融集团，公司将牢记这些目标，提倡
合作文化，努力做到让员工喜爱。”
董事长的话看似是承诺和期许，但作
为一名在华泰工作十几年的老员工，
我知道华泰从成立以来就一直在这样
践行和努力着。
在寿险工作的近十载，我见证了
公司从小到大、从弱到强的成长轨迹，
得到了历任领导的提点和认可，结交
了无数志同道合的朋友，更欣慰地看
到了一批又一批卓越的人才不断在公
司中脱颖而出。在华泰，每一位员工
都是贡献者、创造者和价值的缔造者，
每一位员工都是受到尊重的，每一位
员工都是公司不可多得的财富。
在工作中，有些经历告诉我们，
让你坚守的不仅是企业本身，更是在
企业里共事的一群人。是这群人用最
质朴、最真诚、最有爱的心团结在一起，
赋予了一个企业高尚的灵魂和独特的
魅力，像磁场一样让身在其中的人变
得愈加紧密，又不断吸引更多同样优
秀的人才加入。华泰的性格并不张扬，
但却充满温情；华泰从不随波逐流，
而是睿智沉稳；华泰的轻松和包容让
人有一种回家般的归属感。
在如今略显浮躁的世界里，华泰
始终保持着那份少有的踏实和泰然，
因为，我们知道自己应该何去何从。
今年是华泰集团的 20 周岁生日，也
是集团“十三五”规划的开局之年和
“1+2”倍增计划的起步年，集团上
下再次进入了战略转型升级的关键时
期。忆过往，看今朝，探索的艰辛和
曲折必将带来收获的快乐和喜悦。如
今的华泰已经更加坚定和从容，纵使
未来的路不会是一马平川，只要我们
拥有这样一群脚踏实地、敢想敢拼的
华泰人，就定能携手到达成功的彼岸！
希望中闪烁着华泰的“蜂”之顶，
曙光下映衬着华泰的“梦之巅”，在
到达彼岸前，满怀感恩，有你有我，
不忘初心，继续前进！
苏梅 华泰人寿总经理助理、董事
会秘书、首席风险官
希望中闪烁着华泰的“蜂”之顶，曙光下
映衬着华泰的“梦之巅”，在到达彼岸前，
满怀感恩，有你有我，不忘初心，继续前进！
3 华泰群英
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
屏幕上指示标在不停的闪动，
我的双手在键盘上飞快的敲打着，思
绪却跟随键盘噼噼啪啪的声响回到
了 1996 年的 6 月 6 日。说起来，这
是我来华泰保险筹备组报到的的第一
天，9666 这串数字带给我新的职业
生涯一个非常顺利的开端。
我被带到一个有 4 张桌子的房
间，里面已经有两位工作人员，一位
是知性、温婉的美女陆虹，另一位则
是彬彬有礼、眼神灵动的张伟强，我
们三个是一组，负责股东联络及向股
东确认信息、收集材料。在拿到一叠
股东联系表后，陆虹向我解释如何打
电话给股东联系人，如何索要材料。
就这样，抱着一台电话和一叠电话表，
开始了一遍遍的拨打电话，喋喋不休
的重复着一套话语。一天下来，竟是
觉得舌头快打结了，表情也有些僵硬。
再看旁边两位，一幅气定神闲、口不
干、舌不燥的样子。
华泰成立时共有 63 家股东，而
筹备之时要联系的股东则达上百家，
我们需要在两到三周内收齐所有的文
件，每天拨打电话的数量可想而知。
虽说股东的材料要不停的催，但当看
到传真机里嘎吱嘎吱吐出一页页的确
认函、营业执照复印件等等文件时，
自己也算放心了一半。当时的传真件
还是热敏纸，不经放，不能保存，所
以收到文件后要第一时间复印一份，
接着是苦苦的等邮寄的原件。只有等
拿到了盖着红章的原件，这才算真正
完成一个股东的资料收集。
他们两位在工作间隙，总会与我
交流经验，指点一二，使我非常快的
融入了这个集体。我们这一组，需要
打的电话最多，但工作内容不是最难
的。难的是资金组，他们要催着股东
转帐、打钱，想想都觉得很不容易，
陈庆当时是资金组的成员，声音温柔，
并且特别有耐力，让人无法拒绝。
当时，每天上班的工作状态就是
抓紧一切时间打电话，下午5点下班后，
由于已经无法联系股东了，我们就接
着帮忙其他组的成员工作，尤其是文
件组。那时输入法最好用、最快的是
五笔字型，拼音输入法只有全拼和双
拼两种类型，也没有联想功能，而用
拼音需要再次选择的次数多，打字速
度非常慢。恰好我在来华泰之前做的
是文秘工作，曾经狠练过一段时间使
用五笔字型打字，对 WPS 的使用也
是反复琢磨，所以在当时的筹备组里，
我是打字最快、最准确、文件排版最
快的人，因此很多打字的工作任务就
落到我的肩上，包括公司向人民银行、
工商局报的请示文件、公司章程、可
行性报告、规章制度等等，都是我一
字一字敲出来的。当时，文件组还有
三位同事，分别是练勇、李记华和王
彩虹，他们是费脑子编文字，我是费
手打文字。直到现在，我使用最多的
还是五笔打字，对比现在年轻人使用
的拼音，五笔字型已经成老古董了。
忙碌的筹备工作就这样紧张而快
乐的过去了。在公司正式开业后，我
成长路上的陪伴林帆
被分派到办公室秘书处工作，负责处
理秘书处的一些行政事务。很快，由
于董事长的秘书被调到业务部门从事
更有挑战的工作，我则被领导选中接
替担任董事长秘书一职，没想到，这
一干，就是 8 年。
刚调到这个岗位时，我心里很是
忐忑，不知道如何面对领导，如何更
有效率的开展工作。这时，同为秘书
处的同事，也是第一任总经理的秘书
张峥嵘的一句话点醒了我，“把领导
当成自己的家人，替他们多想想，就
不会紧张了。”
自此，我将自己的状态彻底调整
过来，从我要做什么、怎么做，到将
领导的需求放在首位，首先考虑领导
需要什么、希望我做什么。在那段时间，
我还买了很多相关的书籍和资料，学
习如何做一名合格的秘书。印象较深
的是通用总裁杰克·韦尔奇的高级助
理罗塞娜·博得斯基写的自传《向上，
向上，做副手的学问》。书中罗塞娜
称自己是人工答录机、自动拨号机、
文字处理器、过滤系统、事实调查员、
好事及坏事的承受者、外交官、拉拉
队长和说“不”的人，她在助理这个
职位上承担了十几种其他角色。面对
如此繁多的角色和工作任务，罗塞娜
提供了上百条工作经验小贴士，其中
对我影响最大的几条包括：
把上司的议程变成你自己的议程，
并把他的议程放在第一位。无论何时。
解决它，不要害怕反对，但是要
准备提供解决办法。
承认你的错误，但是不要重复错
误。把你的错误当成成长的机会，从
自己的错误中学习并前行。
表现主动性，即使对待并非自己
的工作。
前一天晚上做好第二天的计划。
要灵活。总是有一个、两个、或
多个备份计划。
不要太看重自己。
总是，总是，总是坚持到底。
同时，在杰克·韦尔奇给这本书写
的序中，表示自己最看重罗塞娜的品质
是忠诚、谨慎和宽恕。这些小贴士和老
板看重的品质，是我的秘书生涯，乃至
职业生涯中始终追求和践行的。
在我成长的路上，王梓木董事长也
给了我很多教导和启发，尤其是在为人
处事方面。王董曾跟我说过，“秘书负
责上情下达、下情上传，务必要忠实于
事件本身，不能添油加醋。秘书是做蜜
不甜、做醋酸。”这话的意思是说，如
果秘书在领导面前夸赞一个人，未必能
有多大效果，但如果想破坏一个人在领
导心中的印象却是相对容易的。王董说
这话时的语气虽然有点半开玩笑，但却
让我警醒，在秘书这个岗位上必须谨言
慎行，在领导面前尽量不去评价他人，
领导问到时，也仅从事件本身做分析，
而不去品评个人。这个为人处事的道理，
不仅在我做秘书时一以贯之，即便现在
管理一个部门，也仍旧沿袭这样的思想
模式。还有一件趣事，王梓木董事长
送过我一套三不猴。三只猴子呈半蹲
姿势，模样憨态可掬：第一只用手捂
着耳朵，第二只用手捂住嘴巴，第三
只用手蒙着眼睛，代表的是“非礼勿听、
非礼勿言、非礼勿视。”在做秘书期间，
我将它们始终摆在桌子上，提醒和告
诫自己，无论是在工作中还是与人打
交道时，都要小心翼翼、避免是非。
我在 8 年后移交董事长秘书岗位的时
候，也将这套三不猴郑重移交给下一
位秘书。后来董事长的秘书换了几任，
这套三不猴也一直陪伴着历任秘书们。
从 2000 年开始，除了担任董事
长秘书的工作以外，我不仅负责管理
公司的印章，还独自承担董事会办公
室的日常股东联络、股权管理、档案
管理、公司三会筹备服务等一系列工
作，每天一到公司，感觉自己恨不能
长出 8 只手，才够用。
充实而紧张的日子过得飞快，随
着工作内容的不断深入，在给董事长
做了 8 年秘书后，我感到自己的知识
体系越来越不够用，迫切想要充电提
高。于是，在公司的资助下，2005 年
我赴英国进行了为期一年的脱产学习，
主修金融管理。这一年，课程从战略
管理、财务会计、资产负债到人力资
源管理、市场营销等，为我打下了坚
实的理论基础。
学成回国后，公司交给了我更具
挑战性的工作，即全面负责办公室、
董事会办公室的工作。在这个岗位上，
一干又是 10 年。从普通员工到部门负
责人，对我来说是一次很大的飞跃，
这期间，分管领导副总经理张博江给
予了我莫大的指导和支持。大到如何
做好部门规划，细到如何审核好一篇
对外的文章、下属出现差错时如何纠
正……都一一耐心教导，让我在最短
的时间内胜任这份工作。
我在华泰踏踏实实工作了 20 年，
如果说有什么因素起了决定作用，我
想，正是领导和同事们的包容与关爱，
以及对华泰事业的执着和热忱，陪伴
自己一路走来，度过无数不眠之夜。
20 年弹指一挥间，虽然华发已生，
眼角皱纹已现，但我的心依旧紧紧与
华泰相连，并期待着与华泰一同奔向
更加美好的未来。
20 年弹指一挥间，虽然华发已生，眼角皱
纹已现，但我的心依旧紧紧与华泰相连，
并期待着与华泰一同奔向更加美好的未来。
林帆 华泰保险集团综合管理部
总经理
3 华泰群英
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SECTION
Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
华泰保险 永远祝福你王宏美
时间的流逝总是那么任性和无情，不知
不觉到华泰工作已跨入第十九个年头，如果
不是公司组织二十周年庆典的系列活动，自
己可能也很难放慢脚步、静下心来回顾在华
泰工作的点点滴滴。
我是从司法机关转行进入华泰的，对
于当年的我来说，保险是什么？公司又是什
么？用懵懵懂懂来形容一点儿也不为过。那
时的我已经在机关工作了几年，之所以想离
开，只是不想再继续机关那种日复一日、千
篇一律的生活，希望可以换一个新的环境，
增添一些新的元素。
当时，我也参加了几次面试或考试，有
事业单位，也有国企可供选择，但我最终选
择了华泰。至于为什么？现在想来有些模糊，
或许那时的我并没有考虑清楚，只是自己内
心觉得既然想换一种生活方式，索性就转变
得更彻底一些吧。所以我进入华泰工作至今，
这也许就是我和华泰的缘分，而且还是不浅
的缘分。
在华泰工作的这么多年里，作为一名法
律合规工作人员，我审核过很多合同，处理
过很多法律事务，也参与过很多诉讼案件审
理……这些经历中，最难忘的还是营业部职
场租赁合同解约纠纷。
那起纠纷发生在我刚入司一个多月左
右，当时的营业部与办公职场的物业管理公
司签署了一份租期比较长的合同，但由于公
司经营需要，希望可以退租后搬迁到另外的
职场。已经签署生效的合同要解约，自然是
先要看合同中的相关条款对于提前解约是如
何约定的，再与合同对方商议怎样妥善处理
后续问题。
作为公司职场的新人，我知道事件发生
时已经是公司与物业协商不成，而且物业公
司态度强硬，坚决不同意提前退租。当时营
业部的领导将租赁合同交给我，希望我从法
律的角度看看合同中是否有可以支持我们的
条款，或者其他合适的解决办法。
那大概是我有生以来，第一份读的那么
认真仔细的合同，看完合同之后的那种无望、
无助以及无奈的感觉，直到现在我还能从心
底的深处感觉到，那份合同的相关内容我也
仍然记忆犹新。合同是一份非常简单的租赁
协议，除了必要的租赁面积、租赁期限、租
赁价格外，几乎没有过多的内容，更不用说
对于提前解除合同如何处理做出约定了。
这种状况下，我只能去看违约责任是
如何约定的，遗憾的是，依据合同我们公司
作为违约方，不但无法要求退回数额不小的
保证金，还应另外支付一笔巨额违约金。我
知道合同约定违约金实际上有两个层面的作
用，一是补偿守约方的损失，二是对违约方做出惩罚。法
律虽然规定了违约金不可过度高于守约方的实际损失，但
并没有明确的上限，而且当时的状况也不可能允许我们寻
求诉讼解决之道，难怪物业公司态度那么强硬，有合同约
定做依据，不支付违约金怎么可能让我们搬离呢。
虽然这份合同不是经过我审核后签署的，后来公司也
通过多方沟通协商，妥善解决了此事，但那种深切的无奈
感在很长的时间里一直紧紧的围绕着我，使我清清楚楚的
认识到合同的条款对于公司的经营有多么重要。也正因如
此，我在之后的工作中都会不断地告诫自己、告诫自己的
团队，作为一个法律工作者在审核法律文件时，严谨有多
么重要、审慎有多么重要、认真仔细有多么重要。多年的
法律合规工作中有经验、有教训，自己也是在这些经验和
教训中得到了磨练，并逐渐成熟。
记得刚入司时，我曾在当时的《华泰报》上写过一
篇文章，叫《祝福你，华泰》，既是祝福公司，也是祝福
当年的自己，希望自己可以很快的适应公司的工作，并伴
随着公司的成长而成长。将近二十年过去了，我见证了公
司的成长，也始终没有后悔自己当初的选择。在华泰成立
二十周年之际，我仍然想说“祝福你，华泰”，相信你一
定还会有无数个发展壮大的二十年，也祝福你有无数个辉
煌、强盛的二十年！
王宏美 华泰保险集团法律合规部总经理兼公司合规
负责人
我在之后的工作中都会不断地告诫自己、
告诫自己的团队，作为一个法律工作者在
审核法律文件时，严谨有多么重要、审慎
有多么重要、认真仔细有多么重要。
3 华泰群英
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
华泰人 华泰梦李三保
1995-1996 年，中国保险市场首次对
内放开，人民银行批准设立三家全国性和两
家地方性保险公司，其中总部设在北京的三
家公司均为全国性保险公司。我作为保险
专业的科班生，尽管大学毕业后没有进入
保险行业工作，但对保险业一直十分关注。
五家公司获准设立，我感受到中国保险市
场大发展的机会迎面而来，于是决定离开
所从事的证券行业，选择回归保险业。
主意已定，我赶紧准备简历，分别投
给北京的三家保险公司筹备组，接着像赶场
一样地参加各家保险公司筹备组的笔试和
面试。经过多日的等待，先后收到新华人寿、
泰康人寿和华泰财险的录用通知。该选择
哪家公司呢？三家公司中，华泰财险的股
东数量最多、实力最强，公司资本金最大，
又是财险公司（当时人们普遍认为财险比寿
险的经营复杂、技术含量高），而且招聘
阶段的笔试、面试轮次最多，最终录用之前，
是由公司首任总经理于葆中先生亲自面谈，
华泰多么重视人才啊！机会来之不易，就选择华泰财险
吧，我在心里对自己说道。
岁月匆匆，当初的那一次选择竟然让我与华泰结下
了 20 年的不解之缘。20 年过去，对许多人和事的记忆
已经有些模糊，但仍有许多人和事依然历历在目。
2000 年，公司决定在世纪之交之际启动集中统一
的信息系统建设项目，目的是实现财务、业务数据大集
中，从此告别手工操作，实现规范、高效的业务运营和
管理。当时市场上绝大部分公司都没有集中统一的业务
和财务系统，市场上也没有成熟的项目可借鉴。我和再
保部同事赵桂芳负责业务系统建设项目中的再保险子项
目。当时合作的项目公司提供了一家同业公司的再保系
统供我们参考。研究后，我们觉得该系统功能单一，许
多重要的再保业务流程没能编入系统，决定弃用，另起
炉灶。
为了让编程人员更容易理解复杂的再保险业务流程
和逻辑，再保部各板块业务的同事全部参与到项目中，
把日常手工处理的所有工作画出业务流程图，编写流程
说明，并反复检查，确保流程完整，层次分明，逻辑清晰，
业务和数据流向顺畅。然后，向编程人员讲解业务流程，
编程完成后严格按预先设计的方案测试，经过了修改再
测试，再修改再测试的过程，直到一年后系统正式上线。
初生牛犊不怕虎，一群 30 岁左右的年轻人，想到
做到，勇于超越，仅凭 3-4 年的从业经验，就创建了当
时最先进的再保险业务信息处理系统。
类似这样勇于创新，敢为人先的成长故事在华泰的
发展历程中不胜枚举：第一份卫星发射保险单、第一张
财险投连产品、首次承保“雪龙”号科考船、独家承保“瓦
良格”号航母拖航航程、第一份退货运费保险单、创建
独具特色的商险核保准则、建成全国集中统一的商险理
赔服务体系、首创中国专属代理社区门店商业模式等等，
华泰的成长道路就是一条不断的创新发展和不断改进提
高的发展历程。
20 年来，华泰保险始终如一地坚持走集约化管理、
专业化经营、差异化竞争的质量效益型发展道路，创造
了 20 年持续盈利的经营记录，树立起持续稳健经营的
企业品牌形象；20 年来，华泰保险始终如一地致力于为
广大消费者提供专业、便捷和稳定的保险保障服务，坚
守保险经营规律，守正出奇，坚定践行自身战略，坚守“百
年老店”的梦想。在中国保险市场经营主体普遍追求大
和快的环境下，保险产品和服务同质化现象严重，竞争
仍停留在价格和费用阶段，消费者不能从差异化的产品
和服务中选择符合自身需求的好公司，只能忍受高价低
值的产品和服务，被动选择大的保险公司以求“安心”。
华泰坚持差异化策略，坚持专注于专业的保障和便
捷的服务，虽然坚守不易，但必定会被越来越多的消费
者所认同和接受，实现“百年老店”的梦想。也许正是
对公司这份信念和执着的认同，对公司求真务实、团结
合作文化氛围的适应，让我与公司相守了 20 年。
20 年来，我与公司一同成长，一起进步，收获人
生中的成功与喜悦。衷心感谢华泰，感恩华泰！感谢公
司对我的信任与关怀，感谢为我提供许许多多成长和锻
炼的机会，提供演绎人生的舞台。我是华泰人，华泰是
我的梦！
公司于成立 20 周年之际，迎来新股东，注入新活力，
承载新期望。衷心祝福华泰在追寻“百年老店”梦想的
道路上走得又稳又快，永远坚持为消费者提供最专业、
最便捷的产品和服务，早日成为中国保险消费者心目中
最好的保险公司！
李三保 华泰财险副总经理兼商险事业部首席运营
官 / 华南区区域总经理
华泰坚持差异化策略，坚持专注于专
业的保障和便捷的服务，虽然坚守不
易，但必定会被越来越多的消费者所
认同和接受，实现“百年老店”的梦想。
3 华泰群英
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
重客 十年磨一剑张彤
1996 年华泰成立时，63 家股东中囊括了中
国大型国有企业 24 个行业的龙头，当时大家都觉
得大型商业保险的业务等公司成立后应该哗哗地
进来，但经过将近十年，发现重大项目寥寥无几，
股东业务依然还是一片处女地，这成了华泰心口
之痛。
2002 年 11 月 30 日，《北京青年报》金融
版头条刊登了一篇文章，细述了某家大型保险公
司如何一举拿下了政府的 3 亿元的保单，时隔 5
日后，2002 年 12 月 5 日，董事长在一张便签纸
上做了一句话的简单批注，除了要求送阅其他两
位高层领导外，还特别写下：“重要的在于下一
步华泰该怎么办？”。
两年后，公司做出了集约化管理、专业化经营，
走质量效益型发展道路的战略部署，这也回答了
董事长两年前提出的命题，大型商险业务发展率
先开始新的尝试。
2005 年 3 月，我从大连分公司回来，奉命在
总公司层面上组建一个业务部门，目标是大型商
险业务，特别是股东业务。但当时我们真可谓是
赤手空拳啊。2、3 个人一个部门，虽然拥有总公
司的平台和资源统筹的优势，但放眼市场发现存
量的大业务早已名花有主，根深蒂固，而新的业
务也没有既往的承保经验可以拿来证明自己，很
难在市场的增量中分一杯羹。
经过摸索和思考，最终我们选择以石化、能
源行业作为突破口，这是保费收入规模大、效益
好的行当，中石化成为了我们的第一选择。没有
别的办法，要想做业务，就得一个一个的“攻”，
找到一个切入点，往里面挤。那段时间，自己真
成了“空中飞人”，总是拎着行李箱转战各地。
平常的生活是，白天在各大企业的办公室介绍华
泰，直至深夜还在和人推心置腹谈感情，常常半
夜回家，夫人对我又恼、又心疼、又无奈，她也
知道这些都是为了公司的工作。
就这样 2 个月下来，终于拿下了部门成立的
第一单业务：中石化原油进口海洋运输保险。有
了这个突破口，继续奋战，中石化、中石油、中
海油业务一个一个都被拿下，到 2010 年华泰已
经全面地参与到“三桶油”上、中、下游各类业
务中去，仅石化运输险的业务保费收入每年近 2
亿元；核电、风电、水电、火电、太阳能各种形
式的电力业务，各大电力企业，海内的、海外的
业务全面开花，大比例参与中广核新项目保险，
独家统保中国节能集团全集团业务，首席承保北
京燃气等业务……捷报一个一个传来，华泰在石
化、能源保险行业的局部竞争优势开始显现。
“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”，公
司从集团业务部的试点成功，更加坚定了商险发
展走集约化、专业化、公司化的决心，必须要把
这一模式在公司全面推开。2010 年 6 月，总公司
成立重大客户部，我从北京分公司又回到了总公
司，负责全公司的重大客户业务的统筹发展，工
作再次转型。
到总公司重客部门后，我首先抓的是各分公
司重客部门的组建，要求各分公司按照集约化、
专业化的方向组建相应的队伍，作为商险业务发
展的中坚力量，很快，全公司上下联动的重大客
户业务发展网络顺利建立。
随着中石化、中石油等大型国有企业集团保险业务的
快速发展，我也意识到这些企业的保险业务规模超大，效
益良好，终会走上成立自保公司之路，必须早做准备，避
免将来华泰重客业务的大幅下滑。
我们采取了三个方向同时并举的办法，一方面继续深
挖现有的重大企业客户的潜力，将各个重客业务规模都做
大，例如华电、华润电力、中电投……；另一方面拓展新
的重大客户，特别是体量巨大的业务，例如，中国交通建
设集团的业务从无到有，第二年业务发展到 5000 万元；
最后是另辟蹊径，发展潜力巨大、效益优良、渠道稳定的
燃气保险业务。
此前华泰曾在深圳燃气上做了一些新尝试，品到了燃
气业务的甜头。总公司重客成立后，重中之重的工作即将
燃气业务从深圳燃气向其它燃气企业推广，随后，燃气业
务从华泰深圳分公司向全国各地分支机构推广。最终，我
们陆续签订了中国燃气、华润燃气、新奥燃气、港华燃气
的全面合作协议，并迅速向其分支机构推动华泰燃气保险
业务的发展。经过 5 年时间，华泰燃气保险业务由原来深
圳燃气业务收入的 1000 多万元，发展到今年年底预计将
达到 2 亿元，燃气业务成为目前华泰商险持续快速增长的
业务。
2014 年以来，中石化、中石油、中铁相继成立自保公
司，我们几亿元的商险业务受到影响，但由于我们未雨绸缪，
这些业务的流失对我们的重客业务并没有造成太大冲击，
而且华泰还找到了与这些自保公司合作的新方法，即从这
些公司统保分入的业务就有几千万元，并且规模还在不断
扩大，正所谓“失之东隅，收之桑榆”。
回望在华泰的重客十年，看到一批重大客户成了公司
忠实的合作伙伴，重客业务已占华泰商险的半壁江山，我
很是欣慰，感觉十年辛苦，终于磨成一剑，但想未来，还
有那么多的目标需要攻克，我必须整理行装，提剑上马，
踏上新的征程。
张彤 华泰财险总经理助理兼商险事业部首席市场官 /
华北区区域总经理
看到一批重大客户成了公司忠实的合作伙伴，
重客业务已占华泰商险的半壁江山，我很是
欣慰，感觉十年辛苦，终于磨成一剑，但想
未来，还有那么多的目标需要攻克，我必须
整理行装，提剑上马，踏上新的征程。
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
青葱岁月 携手同行张伟强
张伟强 华泰财险商险事业部销
售管理总经理
看着国企大厦悬挂的“梦之巅”
巨幅油画，巍巍在望，经常会想，
20 年后的华泰会是什么样子，
会实现我们的巅峰梦想吗？
我与华泰保险共成长梁平
学了四年保险，又教了三年
保险，自己还是很希望能将这些
专业理论与实践相结合起来。恰
逢 96 年华泰、新华、泰康三家保
险公司成立，就果断的递交了简
历，也被三家公司同时录取。考
虑到财险更有利于发挥专业特长，
又是总公司岗位，可以培养更大
的视野，更高的战略思维，所以
毫不犹豫的选择了华泰。
事实证明，这个选择还是很
正确的。在华泰我全面接触了各
类保险业务，也参与到了全面管
理之中，不论事业上的发展还是
个人的价值都得以一定程度上的
实现，还结交了一批志同道合的
好友。这也是我坚守至今的原因。
在华泰工作的 20 年里，我参
与了很多重大事项，两核体制改
革、业务系统开发、意外险开发
等等，重大业务项目的谈判、签
约更是数不胜数，但要说印象最
深刻的，还是房屋险业务的开展。
作为华泰迄今为止贡献利润
最大的险种（直接利润累计数亿，
间接利润也就是资金价值同样是
数以亿计），也是公司极少数曾
经市场占有率领先的业务之一，
房屋险业务的开展既是抓住历史
机遇的典范，也是全体同事共同
“我与华泰共成长”，这既是对过去 20 年
的总结，也是对华泰未来的期望。
努力的成果。既有辉煌的战绩，也经历过
长期受益与短期账面亏损的激烈冲突波折。
既有高峰期的大干快上，也经历了后期业
务转型后发现风险剧增时的及时刹车。
作为房屋险业务的直接管理者，我有
幸全程深度参与了相关业务流程，所以印
象尤为深刻。我亲自为房屋险业务编写了
简易的出单程序，而恰恰是通过这个程序
积累的宝贵业务数据，为后来出现发展争
论时提供了坚实的数据基础，避免了走弯
路。同时，也无需像其它业务一样在新业
务系统上线时人工补录数据，为公司节约
了大量的成本支出。在后期全市场都疯狂
关注房屋险业务并且为了竞争普遍增加了
巨额人身意外风险责任时，作为核保人及
时发现了其中的潜在风险，果断决策坚持
以老产品为主，严控新产品限额的方式继
续开展房屋险业务，虽然业务量受到了一
定影响，但保证了房屋险业务的良性发展。
“我与华泰共成长” ，这既是对过去
20 年的总结，也是对华泰未来的期望。
梁平 华泰财险北京分公司商险总
经理
25 岁那年，我因为好奇加入华泰，
好奇一家保险公司是如何被创建，又
是如何发展起来的……一晃自己在公
司工作 20 年了，有些记忆就像昨天，
历历在目，不曾有过一点淡忘。坐在
办公室，看着宽大明亮的办公环境，
和周围来来往往的众多同事，记忆被
牵回当初新大都酒店筹备时的情景。
狭蹙的几个宾馆房间搬空后，放
置了几个办公桌，几部电话，好像就
是这些了。每个人都在忙碌着，虽然
当时没有保费压力，大家却都感觉忙
的不行。与潜在的股东联系投资入股，
没有经费出差，就做好计划，按节奏
与对方保持着紧密的联络。电话好像
每个房间只有 1 部，要抢着打。
工作环境虽然狭小简陋，但大家
相处的非常融洽，工作中可能因为争论
而互不相容，但到了中午，又会结伴去
吃中午饭。现在，鼎鼎大名的柴氏风味
斋 - 甘家口总店（不是在做广告啊），
宽敞大气，20年前，那不过是个非常小、
破的平房，里面除了灶台，只能容得下
1、2 个小桌子，大多数人都是在外面
的大树下摆个桌子和椅子。
20 年里看过很多人来到华泰，也
看到过很多人由于各种原因离开华泰，
其实没有刻意的坚守，开始的时候也
有过挫折和动摇，但自己把这些看成
是人生成长必要的历练，虽然那时各
方面条件比现在要艰苦很多，但很幸
运的是自己克服了困难，坚持下来。
我们这批坚持至今的人，经历了
公司的“制度文化”、“责任文化”、“绩
效文化”和现在“合作文化”。这是
公司发展的过程，每个过程都有着特定
的文化含义。华泰的合作文化，每个人
发挥自己的能量，通过合作，汇成一股
势不可挡的力量，实现华泰和我们每个
人的梦想。自己很享受在华泰工作的
感觉，舍不得华泰，所以现在看不是
坚守，而是和公司一起在长大吧。
想想 20 年的变迁，华泰就这样
一天天成长壮大起来，从无到有，从
一家财险公司，出资设立了寿险和资
产公司，慢慢演变成控股公司，再成
长为现在的华泰保险集团。
现在，看着国企大厦悬挂的“梦
之巅”巨幅油画，巍巍在望，经常会
想，20 年后的华泰会是什么样子，
会实现我们的巅峰梦想吗？
我想会的！一定会的！
3 华泰群英
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
20年忠诚、20年坚守、20年奋进
张远明
加盟华泰有渊源，也有偶然。
1996 年，当时的我在北京市计
划委员会工作。有一天下班，在单位
走廊上遇到读研究生时的同学王书
源，他是专程来找我的。那个年代没
有手机、呼机，我也没有家庭电话，
他只知道在北京市计委工作，就直接
找来了。王书源是带郭建煌一块来的，
说是为将成立的华泰保险公司北京营
业机构，准备起草可行性分析报告，
然后报人民银行审批，需要我帮助找
些北京市的经济数据。
当时，他们特别介绍了华泰保
险是国家经贸委牵头办，有强大的股
东背景。而我恰好研究生毕业前在国
家经贸委经济运行局实习了一年，对
当时国家经贸委十分景仰，并且自己
研究生的专业是自然灾害风险评估，
读研期间也为人保总公司做了一些课
题，还获得了人保公司当年的科研一
等奖。虽然毕业之后选择到政府部门
工作，但对保险还是有些情愫。
受他们俩的“蛊惑”，我把简历
给他们拿走一份。与北京营业部的领
导见面谈过几次之后，我觉得华泰是
一个值得投身的工作，就这样一咬牙，
交了单位的房子，下海了。
本来想来华泰是做风险管理方面
的技术工作，但当时领导觉得我的文
字能力更用得上，阴差阳错就到了北
京营业部办公室。那个时候也没有明
白总公司、分支机构的关系，就是因
为机缘到了北京营业部，也就是今天
二十年忠诚、二十年坚守、二十
年奋进。用自己的青春岁月、用
一生中最黄金的时光与华泰相伴。
家庭财产保险能不能也以卡的形式发行
呢？固定保额，固定保费金额，找到固
定的渠道销售呢？我把想法向当时北京
营业部的领导于敬原总经理汇报后，他
觉得这是个好主意，当时中国的保险市
场还没有这种形式。随后，北京营业部
立即在业务管理部下设产品开发科，并
让我兼任开发科科长，加上张伟强、郭
建煌、王书源，4 个人的工作小组就这
样成立了。
很快，几个人集思广益，就设计出
98 家财金卡、银卡、普通卡三款产品。
同样用一个红色的卡袋，里面装着一本
用户指南，重要的是指南里有一个巧妙
的设计，有两联无碳复写的信息联，只
要客户当场填写完，撕下其中一联就成
了投保单，也成为业务人员回公司录入
系统的凭据。
现在，市场上保险卡的形式变得多
样，但华泰是当时国内保险市场第一家
推出了家财保险卡产品。产品推出后，
公司上下都很满意，还特别让我到总公
司办公会上给领导们现场展示，办公室
当场订了不少，作为公司当年春节的特
定礼物。
华泰 98 家财产品推出后，媒体反
响很大。一段时间内，中央电视台财经
频道、京城各大报纸的财经新闻纷纷报
道，北京电视台还做了几期专题节目。
现在北京某大区的区委书记，是当时在
市政府负责政策研究工作的处长，还专
门帮助我们组织了公司的新闻发布会。
除了公司自身业务人员的销售外，
当时首要任务是找到一个好的渠道来
发行。经人介绍，我们找到了北京邮政
管理局，双方一拍即合，决定在全北京
的邮政储蓄网点发行。很快，全北京的
邮政分局都可以买到华泰家财保险卡。
那时银保合作还刚刚起步，各邮政网点
也觉得这款产品很好，有些分局直接选
择将华泰家财保险卡作为送给员工的福
利。但是，销售一段时间后发现，邮政
局销售状况并不如预期。我们分析发现，
主要原因是邮储人员工作本来就很忙，
同时又不了解保险，为客户解释很困难，
另外，家财保险卡因为面值低，邮政管
理局给下面经销人员的绩效寥寥无几，
在当年国企大锅饭还没有打破的时代，
即使有发达的邮政网络也难以推动。
另一面，公司业务人员的销售情况
也是一样。虽然家庭财产保险的赔付很
低，但由于其保费额度低，一单业务的
绩效少，当时的业务人员更愿意做车险
代理业务，因此，家财保险卡的销售热
闹一阵后，很快就沉寂下来了。
现在回想，在那个时代，那样的市
场环境下，华泰家财保险卡真是有些“生
不逢时”。
“走进”华泰保险绿地
2000 年 3 月，我从营业总部办公
室调到总公司办公室工作，虽然同在国
际企业大厦办公，但工作内容却从机
构的行政工作转到全公司的公关宣传工
作。
那时候，有时吃腻了国际企业大厦
楼下的中餐饭菜，偶尔中午会邀上几个
同事，一起去南礼士楼一带找小吃，并
趁中午出去走一走，活动一下筋骨，复
兴门一带是必经之路。
一天中午路过复兴门，看见桥边绿
北京分公司的前身。
2001 年我从大连分公司前期
筹备组回来后，找董事长汇报工作，
表达了自己希望能够到业务部门去
学习工作，当时正值公司车险改革
热潮，我申请先去车险管理部。后
来公司主管车险的领导找我谈话，
说董事长向他推荐了我，并和他说
“我是一个成事的人。”董事长这
句话让我温暖至今，也激励至今。
2004 年我从车险管理部又到
了非车险管理部，其间工作中也遇
到过一些困惑。有一次，董事长找
我谈话，明确地指出说我这些年虽
然做了些工作，但总感觉有些飘着，
需要扎下根，这给了我很大的启发。
2005 年，公司成立集团业务
部，我的工作重心转移到重大客户
的拓展工作，走集约化、专业化的
路，十一年心无旁骛，专心于重客
销售，根扎深了，收获良多。因此，
这些年尽管风吹雨打，尽管香风阵
阵，也从不为所动。
华泰 20 年波澜壮阔，这条长
河一直在欢快地向前奔流，正是长
河里的朵朵浪花，用她毕生的精力
绽放出美丽，构成了华泰绚烂。回
望过去，采撷几朵，谨献给华泰
20 周年纪念。
“生不逢时”的华泰家财保险卡
1998 年，我在北京营业部办
公室工作。公司统一办了一张招商
银行的工资卡，外面套着红色的卡
袋，很漂亮。当时我就想，我们的
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
地里立着一块牌子，上面写着：此绿
地由张国立、邓婕夫妇出资认养。回
来之后我就想，公司旁边金融街这么
大一块绿地，如果华泰认养了，既支
持了公益，又可以在金融街绿地上树
立华泰的形象。正好北京市园林局是
我当年在市政府工作时的对口单位，
咨询后才知道，北京市政府非常支持
企业认养公共绿地，主管城建的副市
长汪光焘也曾在政府工作会议上多次
强调，但企业的绿地认养工作并不积
极。随后我阅读了相关的政策，越发
觉得华泰认养金融街绿地是个巧妙的
主意。心里一激动，噌噌噌，就起草
了一份绿地认养的建议交给公司领导。
领导们看后，都签署了意见并表示支
持，指示我们与相关单位洽谈。
这块 24000 平方米的绿地是金融
街公司建的，但属于西城区园林局。
华泰认养这块绿地，金融街公司未必
乐意，但园林局很支持。我们很快与
西城区园林局谈妥了一套认养方案，
先签五年，而且华泰绿地的牌子可以
立在百盛商场、中国建设银行总行门
口及金融街广场边上，也可以在绿地
里建一尊雕塑。
那年 8 月是公司成立四周年，领
导指示，结合公司成立庆典，举行一
个认养仪式，同时邀请汪光焘副市长
等相关领导参加。因为那时正值中国
申办北京 2008 年夏季奥运会成功，
北京奥运的一个主题就是绿色奥运，
北京市政府领导们一定会大力支持。
公司起草了一封文件，董事长签
署后，派我和林帆去北京市政府送交
给汪光焘副市长。虽然领导提前和汪
副市长沟通过，但直接递交文件给市
长还是有些困难，特别是进市政府的
大门还是很麻烦的，我只好从原单位
借了一辆政府部门的车直接开进去。
到了汪副市长门口，正遇上这辆车的
原主人，也是我原来单位的直接领导，
时任市政府副秘书长，他听说我们绿
地认养的事，也很支持。汪副市长热
情地接待了我们，并答应亲自参加认
养仪式，后来迅速将我们的信函批转
到北京市园林局协调处理。
由于汪副市长要来金融街参加我
们的认养仪式，西城区政府非常重视，
专门在西城区的名石公园召开专题会，
西城区政府办、公安、交通、市容、
园林等部门都派代表前来参加。会上
由我代表公司介绍认养仪式的议程，
并请各部门帮助协调安排相应工作，
这是华泰第一次给政府部门开会，好
在自己原来在市政府锻炼过，壮着胆
子就开始“布置工作”。
9 月 12 日，公司在金融街广场举
行了一个别开生面的绿地认养仪式，
北京市副市长汪光焘、北京市金融工
委书记卢学勇、北京市园林局、西城
区政府、中国保监会、金融街公司、
国企大厦的单位领导出席了仪式，汪
副市长和董事长分别致辞，与会领导
一同种下了三株“华泰树”，与会员
工 在“ 建 绿 色 北 京， 迎 绿 色 奥 运”
的彩旗上签名，表达了支持北京申办
2008 年夏季奥运会的心声。
2007 年，我已经奋战在北京分
公司销售一线了。有一天总公司办公
室同事找到我，说北京市为迎接奥运
会，成立了一个 “08 办”，正在清
理二环路广告，找到我们公司询问华
泰绿地标志牌的事情 ，问我怎么办。
我说西城“08 办”的主任杨月就是当
年西城区园林局的局长，他参加了我
们的认养仪式，董事长是从他手中接
过的“华泰保险绿地”效果图，标志
牌是西城局园林局立的，不是广告。
办公室把相关材料从档案中找出来后
递交给西城区“08 办”，得到了他们
的认可，这是后话。
“比努力更重要的是方向”
——集团业务部十年感悟
2002 年我在总公司车险部工作，
有一天总公司市场管理部的领导拿了
一份前一天的北京晚报。报纸上刊登
了一则新闻，说北京市朝阳区 CBD
要新建一个项目，60 万平米，投资几
十亿，要建成北京 CBD 的新地标，
问我能不能找到项目的源头。还真是
机缘巧合，我很快就与项目的投资方
香江国际集团联系上了，这是他们在
北京的一个新项目——北京财富中心。
我们董事长与香江国际的总经理罗钊
明一见面，罗总就说财富中心的保险
马上启动，业务就在华泰做。后来，
香江国际董事长杨孙西，也是全国政
协常委，专程从香港来京与我们董事
长会面，并一同出席了在京广中心举
办的盛大战略合作签字仪式。要知道，
当年几十亿元的投资可是中国超大的
项目，北京财富中心也具有良好的品
牌价值。虽然我当时在车险部工作，
但全程参与了此项目的拓展，这也为
我后来的工作打下了伏笔。
2005 年，公司做出了集约化管
理、专业化经营，走质量效益型发展
道路的战略部署，大型商险业务发展
率先开始新的尝试。2005 年 3 月，
在公司领导的支持和推动下，总公司
层面成立了集团业务部。正好张彤总
从大连分公司回来，叫上我一起，开
始了新工作。
业务部成立之初，虽然拥有总公
司的平台和资源统筹的优势，但真正
要做业务却是困难重重，没有渠道，
没有客户，没有经验，只有张彤总带
上两个兵东奔西走。在最困难的时候，
公司领导站在了前面，身先士卒地为
集团业务打开了一个个突破口，张彤
总带着大家抓住时机，在市场上开疆
辟土，后来人手增加了一些，每天依
旧忙碌，个个都成了“空中飞人”，
在他们的努力以及公司各部门的支持
下，集团业务部慢慢打开了局面，经
过十年终于开辟了一番新的天地。目
前集团业务部团队的人员 9 人，虽
然经历了平台从总公司到分公司的调
整，又经受了中石化、中石油等企业
成立自保公司造成华泰业务大量流失
的影响，但业务依然保持了持续稳定
的增长。团队保费收入稳定在 2 亿
元以上，人均保费 2000 多万元，综
合成本低，集团业务部成为了华泰，
甚至中国保险市场都少见的高绩效团
队。
回想集团业务部走过的路，最
大的感悟还是“比努力更重要的是方
向”。
从 2005 年以来的一系列改革，
集团业务部总能先行一步，在销售上
“以客户为中心”的理念已经深入人
心，并熟练运用到实践中。集团业务
部的 8 个人，其业务方向按照行业和
客户来分类，每个人都不同，他们在
各自的圈子里浸润越久，对客户、对
业务的熟悉程度就越深，再加上自身
的不断修炼，每个人都逐渐成为各自
领域内的“专家”，而且他们了解公
司的承保政策，清楚再保合同的支持
状况，他们不是业务的二传手，他们
会筛选、能判断、懂专业，是专业化
的销售人员。
集团业务部还有一个重要的特征
就是走公司化业务发展之路，集合公
司的优势资源。团队的成员从来“不
是一个人在战斗”，他们背后有一个
强大的团队支撑。这个团队不是有形
的、固定的，它的能量蕴藏于公司各
个角落，一旦需要，承保、理赔、行
政等各方力量就能根据项目要求迅速
组织、凝聚起来，各司其职，团队作
战。在中石化、中石油、中海油、中
节能……等一系列重大客户的业务发
展中，集团、总、分公司各级领导都
在带队冲锋，这样的资源调动，在传
统的销售模式下，单个销售人员是不
可能做到的，但在华泰，特别是华泰
商险已经成为常态。
在公司战略的指引下，专业化的
销售，加上集约化的团队作战方式，
让这个仅有 8 位成员，平均年龄约
20 几岁的年轻队伍，能够攻城拔寨，
赢得一个又一个的大项目，取得今日
的成绩。所以，我常想，我们这个团
队真的很幸运，因为我们走了一条正
确的路。
二十年忠诚、二十年坚守、二十
年奋进。用自己的青春岁月、用一生
中最黄金的时光与华泰相伴。
最后，发自心底的说一声：“希
望华泰明天更好。”
张远明 华泰财险北京分公司商险
销售总监
3 华泰群英
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Glory Of Huatai 20 Years 华泰功勋 20 年
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