Tên sách: 201 Cách cư xửvới người trái tínhTác giả: Alan Axeirod và Jim Holtje

Dịch giả: Nguyễn Kim DânNhà xuất bản: NXB Phụ nữNăm xuất bản: 2004Số trang: 224Giá tiền: 26.000 VNDKhổ: 15x15 cm

ssssssssssssssssssssssss

Đánh máy: vkbritney, pi22031990,HoanXtq, likereadingSửa chính tả: o0AmI0oChuyển sang ebook: o0AmI0oNgày hoàn thành: 30/1/2011http://www.e-thuvien.com

Mục Lục

Bạn Không Cô Đơn

Những Ông Chủ Đáng Ghét

Những Đồng Nghiệp GâyĐau Khổ

Những Nhân Viên Đầy HamMuốn

Những Khách Hàng Đến TừNơi Khác

Xoa Dịu Những Người Hay LaHét

Đáp Trả Lại Sự Khiếm Nhã

Cách Đối Xử Với Những KẻThủ Đoạn

Vượt Qua Thế Giới CủaNhững Người Tự Kiêu Tự Đại

Cách Xử Sự Với Những KẻGây Hấn Thụ Động

Sự Lười Biếng Không CònNữa

Đánh Gục Những Kẻ Bắt Nạt

Chinh Phục Những Kẻ

Chuyên Phê Bình

Phê Phán Kẻ Cầu Toàn

Thủ Đoạn Với Những KẻMánh Khóe

Vượt Khó

Vô Hiệu Hóa Những Kẻ GâyRối

Xử Trí Kẻ Hay Lầm Lì

Làm Gì Với Những Kẻ “BớiLông Tìm Vết”?

Giúp Giảm Căng Thẳng

Bạn không cô đơn

1.

Khi bắt đầu tiếp xúc với nhữngngười khó chịu, bạn sẽ nhận ra rằnghọ quan tấm đến bạn rất ít. Họquan tâm đến họ và chỉ họ mà thôi.Bạn là mục tiêu trong tầm quan sátcủa họ và chỉ trở nên quan trọng khibạn vô tình hiểu họ muốn gì hoặckhi họ cần ở bạn điều gì đó. Đừngquan tâm đến những gì họ nói haylàm với tư cách cá nhân.

2.

Những người khó chịu thì khôngbao giờ thay đổi và tiếc là bạn cũngkhông thể thay đổi gì ở họ. Trướckhi để nó ảnh hưởng đến bạn, nhớrằng bạn có thể đoán được thái độcư xử của họ bởi vì họ không có ýđịnh thay đổi. Khi không hy vọngquá nhiều ở những người như vậy,ít ra bạn hoàn toàn có thể chuẩn bịtrước những khó khăn khi gặp họ.Khi các giải pháp mà bạn dự định cóthể không thay đổi được 1 tính cáchkhó chịu nào đó, nó vẫn có khảnăng tác động tích cực đến kết quảcủa bất kỳ 1 cuộc đụng độ nào

3.

Bạn hãy cương quyết và cố cắnrăng chịu đựng khi tiếp xúc vớinhững người khó chịu để có đượckinh nghiệm nhớ đời. Hoặc bạn cóthể thử xem mình nhẫn nhịn đượcbao nhiêu. Hãy lập 1 chiến thuật.Quyết định trước là bạn có thể đạtđược những gì hơn là cứ quan tâmđến những vấn đề tiêu cực hoặccảm giác khó chịu về những ngườitrái tính.

4.Bày tỏ cảm xúc của bạn. Đừng

khơi dậy những bực mình, nhữngtổn thương tình cảm, những khóchịu hoặc cảm giác đau đớn. Nếu 1

ai đó làm bạn khó chịu, cứ nói vớihọ là bạn khó chịu. Tuy nhiên, tránhnặng lời với người đó. Thay vì thế,bạn hãy hỏi rõ họ là: “Tôi khôngchắc là hiểu hết ý anh. Anh có thểgiải thích cho tôi không?”

5.Bạn nên bày tỏ cảm xúc của bạn

cũng như tạo điều kiện cho ngườikhác bày tỏ cảm xúc của họ. Sự cốgắng của bạn sẽ được đền đáp. Bạncần phải biết sếp, đồng nghiệp,người cấp dưới và khách hàng tấtcả nghĩ như thế nào về những gìđang xảy ra hay về những gì bạnđang làm. Đừng cố gắng đoán

người khác nghĩ gì. Hãy hỏi họ.

6.Nên dùng những câu hỏi bỏ ngỏ

để hỏi cảm xúc hay ý kiến, đừng gợiý hay giới hạn 1 câu trả lời bằngcách đưa ra sự lựa chọn đúng.Tránh những câu hỏi ví dụ như “Nóicho tôi biết, bạn thích ý kiến của tôinhiều hay ít?” . Thay vì hỏi như thế,ta nên hỏi: “Joe, bạn nghĩ ý kiếncủa tôi như thế nào?”.

7.Trong trường hợp tranh cãi,

đừng vội đưa ra những lời trách cứ

cá nhân. Thay vì vậy, nên viện đếnnhững người có uy tín hơn, đến cáigì đó hoàn toàn khách quan như là1 cuốn sách luật lệ, 1 nghị định thư,1 cuốn sách hướng dẫn thủ tụchành chính hoặc 1 vài nguồn thôngtin tương tự,

8.Giữ lại tư liệu làm dẫn chứng.

Điều này không chỉ hạn chế hoặchoàn toàn tránh được tranh cãi vớinhững người khó chịu mà còn đảmbảo an toàn cho bạn. Diễn viên gạocội Samuel Goldwyn từng nói rằng:“1 buổi giao tiếp bằng lời khôngđáng bằng 1 tờ giấy trắng mực

đen”. Khi làm nhiệm vụ, hãy viết rasổ ghi nhớ. Khi cấp trên giao chobạn 1 đề án lớn, hãy ghi ra chi tiết.Khi nhiệm vụ được giao bằng lời nóibạn hãy đưa cuốn sổ ghi nhớ có cácchi tiết ra. Điều đó khiến người kiathôi không nói nữa.

9.Khi dẫn chứng bằng tư liệu có

giá trị, cũng đừng nên để sổ ghi nhớđó thay thế cho những cuộc nóichuyện mặt đối mặt. Tiếp xúc trựctiếp với tất cả mọi người kể cảnhững người khó chịu. Để ý ngônngữ cử chỉ và lắng nghe giọng nóicủa họ là rất quan trọng. Điều quan

trọng hơn là họ sẽ xem bạn như là1 người hiểu biết mọi khía cạnh chứkhông phải là những câu chữ trêngiấy hay 1 giọng nói vô hồn nào đótrong điện thoại.

10.Hãy giữ bình tĩnh. Đây là 1 lời

khuyên đơn giản, rõ ràng và nhẹnhàng. Dĩ nhiên, để thực hiện đượcnó thì không dễ dàng. Tuy nhiên,nếu bạn cứ giữ bình tĩnh và lịch sự,sẽ có nhiều cơ may là bạn sẽ khônggặp tình huống nào tệ hơn. Cách cưxử như thế cũng sẽ tạo ra cho bạn 1nền tảng đạo đức tốt, nếu thái độcủa 1 người khó chịu chuyển từ bực

bội đến chỗ không thể chịu đựngđược thì bạn có thể rút lui khỏi cuộcnói chuyện đó với 1 lời nhận xétnhư sau: “Mary, tôi nói với bạn từtốn và lịch sự. Tôi mong bạn cũngthế. Khi nào bình tĩnh, hãy tìm đếntôi và chúng ta sẽ nói chuyện tiếp.”

11.Hãy tập tính hào phóng và lịch

thiệp. Hãy cư xử với kẻ thù của bạnnhư những người bạn, điều này còntốt hơn bất cứ sức mạnh và quyềnlực nào. Hãy thận trọng nhưng cũngnên tự tin.

12.

Hãy bỏ qua tự ái của bạn để hỏiý kiến của những người khó chịu vànhờ họ giúp đỡ. Để họ có một phầnlợi nhuận là bạn đã cho họ một sốtiền thưởng trong đề án của bạn.Điều này có thể thay đổi một tí tínhcách khó chịu của họ, qua đó bạnbiết rõ về cách đối xử của người đóvà thái độ của họ khi làm việc vớibạn.

13.

Hãy để những người khó chịutrong một tình huống mà chính họ

nhận ra rằng họ là thiểu số. Hãyquan tâm đến bạn bè và gia đìnhbạn, đến những người đồng nghiệptử tế và đến cả những khách hàngmà khi tiếp xúc với họ bạn cảm thấyrất thoải mái. Đừng để những ngườikhó chịu trở thành hạt bụi làm vẩnđục tầm nhìn của bạn.

Những ông chủ đángghét

14.

Hãy ráng nhớ về những ông chủthật sự tệ mà bạn từng gặp trongcông việc nhưng đừng để tănghuyết áp. Bạn biết: những kẻ hay lahét, lớn tiếng, những người haydùng bạo lực, những kẻ đồng lõa - đều là những người kiểm soát thunhập của bạn. Tất cả chúng ta đềucó phần. Nếu hiện nay bạn có mộtông chủ tuyệt vời, xin chúc mừng.Công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn.

Nếu không thì xin đọc tiếp. Có nhiềuông chủ rất kiêu căng, kiêu căng bởivì họ ở một vị trí có quyền lực vàkhông biết cách vận dụng quyền đómột cách hiệu quả. Ông chủ kiêungạo có tính hay yêu cầu bạn làmviệc như ông ta. Một trong nhữngcách đối phó tốt nhất là cứ thongthả tham gia trò chơi của ông ta.Đừng quá quan tâm đến điều đó,mà hãy nói cho ông ta biết ông tacó tầm quan trọng thế nào vì đãgiúp bạn thăng tiến và rằng bạnkhông thể làm gì được nếu khôngcó sự giúp đỡ đó.

15.

Những người chủ là một loạingười đặc biệt. Bạn có thể nói vớiđồng nghiệp một cách chân thànhlà bạn nghĩ gì về họ nhưng nếu bạncoi trọng công việc của bạn thì bạnnên đề cập một cách tế nhị với chủcủa bạn. Với một người chủ quá nhỏnhen, luôn để ý mọi chuyện nhỏnhặt thì việc chứng minh bằng tưliệu những gì bạn đã làm là cáchhay nhất. Hãy cân nhắc thật kỹ rồigửi sổ ghi chép cho cô ta, nói chongười đó biết chính xác những gìbạn đã làm và những gì còn lại phảihoàn tất. Những người hay để ý sẽmau chóng nắm bắt được. Do vậyhãy cho họ cảm giác kiểm soát. “Tôi

nghĩ chị muốn biết thông tin mớinhất của đề án XYZ. Theo sổ sách,chúng ta đã hoàn tất những phầnsau.....”.

16.

Nếu người chủ nói với bạn mộtviệc gì đó và rồi bạn biết rằng ôngra ám chỉ một ý khác, cần phải lưuý điều đó và làm thật nhanh. Hỏiông ta để có những câu trả lời xácthực, không phải những câu trả lờidựa trên sự nhận thức hay cảmtính: “Tôi lấy làm ngạc nhiên bởi vìanh nói với tôi chúng ta sẽ phụtrách tài khoản đó. Tôi có lưu vàosổ ghi chép trong buổi họp trước.”

Hãy là người tích cực giao tiếp đừngđối đầu, mà hãy khích lệ ông ta đốimặt với những quyết định của ôngấy.

17.

Có một chương trình quảng cáochất khử mùi nổi tiếng trên tivi kếtthúc với khẩu hiệu: “Đừng bao giờđể họ thấy bạn vã mồ hôi”. Một lờikhuyên tốt đấy. Nếu chủ của bạn làmột người hết sức tệ, một kẻ hay lahét thì hãy nhanh chóng học thủthuật sau. Khi có vấn đề, nhiềungười làm công cảm thấy cần phảiphản ứng lại - nghĩa là la hét lại. Đóchính là một sai lầm lớn. Hãy học

cách điều chỉnh tình huống tệ hạiđó. Nó thường chỉ là một sự bộtphát, nhất thời chỉ hiện diện trongmột vài phút và mau chóng qua đi.Cách tốt nhất để đối phó với nhữngngười hay la hét là tự kiềm chế bảnthân đừng quá nóng. Thậm chítrong trường hợp bạn đúng thì cứcho là bạn sai. Giúp giữ bình tĩnhbằng lý lẽ cũng như giúp bạn thoátkhỏi tình huống đó tạm thời. “Tôibiết chị giận nhưng chúng ta cầnnhìn nhận vấn đề một cách hợp lý.Có lẽ tốt nhất tôi sẽ trở lại sau vàchúng ta tiếp tục giải quyết vấn đềnày....”

18.Nơi đâu cũng có sự cám dỗ. Bạn

muốn nói: “Anh là một thằng ngốc.Thực ra anh là người ngốc nhất từtrước tới giờ tôi gặp” Cậu em, nghecó vẻ tốt đấy. Nhưng tốt hơn làđừng nói gì cả. Chẳng may ngườichủ luôn được xem là ở một tầnglớp cao hơn chúng ta. Ông chủ cóthể nổi khùng nhưng bạn thì khôngthể. Nếu bạn cảm thấy ngột ngạtthì cố gắng đếm thầm đến 20 khianh ta đang trong cơn giận dữ vàlàm ầm lên. Đừng nên lọt vào cuộcxung đột đó. Nếu đếm tới 20 vẫnchưa đủ, nếu chủ bạn vẫn còn lahét, đếm từ 30 đến 60. Tự cho bạn

một không gian để thở và để chủbạn trút cơn giận khi bạn thở. Mộtkhi bạn xử sự tệ hơn mức độ ấu trĩcủa chủ, bạn sẽ thua.

19.

Nếu sự việc trở nên tồi tệ, bạncó thể nói với người chịu tráchnhiệm của phòng nhận sự ở côngty. Một vài công ty đề nghị hòa giảivà cần sự giúp đỡ của tổ hòa giải đểdàn xếp những sự bất đồng giữabạn với người chủ trái tính của bạn.Thường thì việc này cần phải làmviệc với người trên cả chủ của bạnnữa. Nhớ trong đầu rằng khi mà vấnđế của bạn đã đem lên đến cấp cao

hơn chủ của bạn, là bạn đã đặt chủbạn vào một tình huống gay go màông ấy không muốn. Hòa giải có thểgiải quyết vấn đề nhưng thất bại,nếu phòng nhân sự vẫn bất lực, chủcủa bạn sẽ có ác cảm và nghĩ rằngbạn không trung thành. Hãy cânnhắc kỹ trước khi bạn làm điều này.

20.

Những kẻ buôn chuyện và nhữngkẻ hay đâm chọc sau lưng thườngdựng chuyện về những ông, bà chủkhủng khiếp. Họ là những ngườikhông chính chắn. Cách duy nhất đểngăn chặn lời đồn đó là đối chất vớinguồn tin của họ và nếu đó là chủ

của bạn thì quả thật đó là mộtnhiệm vụ khó khăn. “Xin lỗi vì tôiđưa ra vấn đề này nhưng tôi vô tìnhbiết được chị nói như thế này... cóđúng không?”. Thật dư thừa nếungười đó thật sự có tội, cô ta sẽkhông thừa nhận nó. Trong trườnghợp đó, đừng tạo thêm thách thứcmà hãy nói thêm rằng: “Tốt, tôi rấtvui khi biết điều đó. Tôi không nghĩlà chị sẽ nói những điều tệ nhưvậy.” Việc đó biểu hiện hai điều:những nỗ lực của chủ bạn bắt đầuthất bại và thứ hai nó cho thấy bạnthực sự biết lời đồn từ đâu tới. Việcnày làm cho chủ của bạn thấy khóchịu và phải suy nghĩ thật kỹ nếu

muốn tiếp tục nói xấu bạn.

21.

Hãy cẩn thận khi nói chuyện vớimột ông chủ hay lạm dụng ngườikhác. Bạn đang ở tại một cuộc họpvà cấp trên của sếp bạn cũng cómặt tại đó. Lúc đó, cả bạn và chủđều là những người cùng cảnh ngộ.Dĩ nhiên, sếp bạn sẽ quan tâm đếncách nhìn của ông chủ lớn với ôngta hơn là cách ông ấy nhìn bạn. Tạora một ấn tượng tốt là điều bạn nênlàm để tránh những lý lẽ mà ông tasẽ dùng sau này. Bạn có thể giả vờbiểu diễn một màn kịch của ngườiđang nhận phần thưởng chiến thắng

và đáng để làm vậy. Đừng bao giờcho ông ta cơ hội để nói: “Tại cuộchọp, cô làm tôi trông như mộtthằng ngốc”, có thể đó là những lờilẽ cuối cùng bạn nghe ông ta nói.

22.

Hãy là người hành động trước.Ngăn chặn những vấn đề với chủcủa bạn trước khi xảy ra chuyện.Sau khi làm việc một lúc với ông ta,bạn sẽ biết được tại sao ông ấy lạinhư vậy. Có thể ông ta thật sựkhông thích trễ nải công việc hoặclà một người cực kỳ khắt khe về chitiết. Cho dù bạn hiểu nhanh như thếnào, hãy cố gắng điều chỉnh thói

quen làm việc của bạn không phảigắng sức nhiều quá.

23.

Những ông chủ tệ có thể làmcho một công việc tốt đẹp thànhmột cơn ác mộng khủng khiếp. Nếubạn cảm thấy quá chán mọi thứ, kểcả hòa giải và đang tìm kiếm sựthay đổi và càng ngày càng cảmthấy khó chịu khi đi làm vì phải đốimặt với một người như thế, thì đãđến lúc bạn nên tìm một công việckhác. Rời bỏ cuộc sống hôn nhân vìsự không hòa hợp giữa hai người làchuyện bình thường và từ bỏ côngviệc vì một ông chủ quá đáng cũng

là chuyện đương nhiên. Phải chắcchắn rằng trước khi bạn từ bỏ côngviệc đó, bạn đã chán ngán tất cảnhững sự lựa chọn khác. Cố gắngđừng từ bỏ mọi thứ ngay lần đầutiên xích mích.

Những đồng nghiệp gâyđau khổ

24.

Mark Twain từng nói rằng có thểchọn bạn bè nhưng không thể chọndòng họ, bà con. Điều này tương tựnhư tình huống trong công việc củabạn. Bạn có thể chọn công việcnhưng bạn không thể chọn đồngnghiệp. Bạn dùng đủ mọi cách. Đểthăng tiến bạn cùng các đồngnghiệp bị đẩy vào một cuộc đuathật đáng sợ để thăng tiến vớinhững thủ đoạn rất bẩn thỉu. Những

người đồng nghiệp hay ganh tỵ lànhững người đáng sợ nhất. Sự đố kỵcủa họ thường dẫn đến kết quả làhọ đánh mất cả lòng tự trọng. Họcố gắng hết sức để đạp bạn xuốngvà làm mọi cách để khiến họ “ngonlành hơn”. Đừng bao giờ tham giatrò chơi đó. Luôn luôn hành độnglịch sự và quan tâm đến họ để nhậnra điểm mạnh của họ và động viênhọ phát triển điểm mạnh đó. Sẽkhông được gì nếu các bạn cứ thùnhau mãi. Bằng việc làm như thế,bạn có thể thành công trong việcxóa bỏ lòng ghen tỵ.

25.

Công việc của bạn phụ thuộcvào đồng nghiệp. Sự thật thì bạn cóđược thu nhập là nhờ người chủnhưng bây giờ, ngày càng nhiềucông ty làm việc dựa trên sự nỗ lựccủa cả đội. Bạn sẽ được nghe nhiềunhận xét khác nhau khi làm việc vớinhiều người khác nhau. Hãy làmmọi thứ bạn có thể nâng cao tinhthần cộng tác hơn là sự cạnh tranh.Đừng phạm sai lầm, sự cạnh tranh“tốt đẹp” có thể đưa đến đỉnh caocủa thành công, nhưng nó sẽ trởnên gay gắt khi mà những kết quảchung đạt được không rõ ràng. Đốithủ thật sự của bạn là các công tykhác bên ngoài đang ganh đua với

việc kinh doanh của công ty bạn.Nếu bạn và đồng nghiệp xem nhaunhư kẻ thù, đội của bạn sẽ thua.Cách tốt nhất để kết thúc cuộc cạnhtranh không lành mạnh này là giảiquyết tất cả hiềm khích và chỉ chohọ thấy giá trị của tinh thần đồngđội nếu muốn đạt được những kếtquả chung đó: “Cả hai chúng ta đềubiết là cần hợp tác với nhau đểhoàn thành công việc.”

26.

Đồng nghiệp có thể sử dụng bạncho những tin đồn ác nghiệt của họ.Cộng tác với một người như vậy bạnsẽ sớm tỉnh mộng. Chuyện đồn đại

đó không hợp với đạo đức nghềnghiệp của bạn, nó cho thấy bạn làngười không tốt. Những đồngnghiệp như thế sẽ không trách cứ gìbạn cho đến khi mọi việc vỡ lỡ. Nêntránh cái bẫy ấy bằng cách gạt bỏđề tài đó hoặc bỏ đi và nói: “Tôinghĩ chuyện đó không hay lắm...”hoặc “Tôi không muốn dính dángđến những lời đồn đại đó.” Họ sẽhiểu lời nói ngụ ý đó và thậm chí cóthể họ ngưỡng mộ bạn về những gìbạn làm một khi họ nhận ra nó.

27.

Nếu bạn có một đồng nghiệpquá chậm hiểu, không thể hoàn

thành nhiệm vụ đúng lúc, đừng quởtrách, thay vì thế hãy bắt đầu vớimột kế hoạch tốt hơn. Hãy nhắmvào những vấn đề hơn là tính cách.Đặt ra thời hạn và điểm chuẩn dễhiểu để đảm bảo công việc đượcthực hiện. Nếu cần thiết, hãy vẽ ramột kế hoạch làm việc trong đó ghichính xác chi tiết là ai làm việc gì vàkhi nào làm. Một kế hoạch rõ ràngsẽ hạn chế khả năng trì hoãn kếhoạch vì khi đã viết trên giấy trắngmực đen thì không thể nào tránh néđược.

28.

Bạn hãy nhớ lại cuộc bầu cử ở

phương Tây mà Niccoló Machiavelli- một chính trị gia thời phục hưng ởÝ - đã chỉ ra cách giành và giữquyền lực bằng cách hành xử khácvới chuẩn mực đạo đức thôngthường. Đáng tiếc, vào thời đó,những chính khách xảo quyệt mệnhdanh là “Machiavellian” không chấpnhận. Tuy nhiên, một điều kỳ lạ lànếu bạn bị một ai đó bắt nạt thì bạnsẽ không lạc lõng trong tổ chức.Đoàn kết với nhau để chế ngựnhững kẻ có tội giúp cho tổ chứchoạt động. Đừng để kẻ đó tưởngrằng mình làm đúng bởi vì yêu cầuvề công bằng và lương tâm sẽ vôích đối với việc thay đổi thái độ cư

xử của họ, hãy duy trì việc ghi chépthường xuyên, cẩn thận về nhữngviệc làm của những kẻ như thế,rằng họ làm khi nào và với ai, Nếuphải cần đến quyền lực cao hơn đểngăn chặn kẻ đó, bạn cần phải cóđủ dữ liệu. Thật sự, dữ liệu này rấtcần thiết cho sự sống còn của riêngbạn và của những đồng nghiệpđáng được quan tâm.

29.

Nếu bạn và đồng nghiệp cạnhtranh trong cùng một công việc thìđó là một tình huống không thoảimái, thậm chí rất khó chịu. Tốt nhấtlà hãy lịch sự cho dù người khác

không xử sự như vậy. Đừng bao giờhạ mình. Hãy làm những gì bạn cóthể để nhấn mạnh lại trọng tâm vấnđề từ ý kiến cá nhân tới những dữliệu: “Này, Henry, tôi biết là chúngta đang làm chung một công việc.Anh cũng muốn nó như tôi. Nhưngtôi chỉ muốn anh biết là dù ai đượcchọn thì không nên hiềm khích gìcả. Đó chỉ là quyết định trong côngviệc. Tôi không muốn chúng ta trởthành kẻ thù.” Đừng tự lừa dối bằngcách nghĩ cả hai sẽ trở thành bạnthân, mà tốt hơn nên tin rằng cả haibiết cách hợp tác với nhau như haiđồng nghiệp vì đối thủ của bạnngày hôm nay có thể là chủ bạn

ngày mai - hoặc đó chúng là nhânvật chủ chốt giúp bạn thăng tiếntrong công việc.

30.

Đừng để các cuộc tranh luận vàcác đối thủ dính dáng tới tình cảmriêng tư. Tránh chỉ trích đồngnghiệp theo quan điểm cá nhân.Những sự lăng mạ như vậy thườnglàm cho một tình huống xấu trở nêntồi tệ hơn. Đừng bao giờ nói nhưthế này: “Anh thì lúc nào cũng vậy.Anh thật là khó tiếp xúc” mà nênnói là: “Bob, tôi thành thật nói choanh biết tôi nghĩ cách anh đối xửvới Johnson là có vấn đề. Để tôi nói

chi tiết...”. Tách vấn đề ra khỏi cánhân đó, rồi hãy xử lí những chuyệnquan trọng hơn.

31.Bạn là người hiểu chuyện. Bạn

đang ngồi trong một cuộc họp. Bạnvừa mới làm một bài thuyết trình vàmột đồng nghiệp xen vào: “Việc đókhông là gì cả. Bộ phận của chúngtôi đang chuẩn bị làm đề án nàytrong vòng hai tuần”. Những ngườinhư thế sẽ làm mọi người cực kỳkhó chịu. May thay, hầu hết mọingười - những người thật sự lắngnghe - đều hiểu họ nên tin ai. Trongtrường hợp này, giải pháp tốt nhất

là cho họ những gì họ muốn và tiếptục: “Vâng, tốt đấy Sue - một kếtquả hoàn hảo, nhưng hãy quay lạivới vấn đề hiện tại...”. Nếu người đóvẫn cứ cố chấp thì cô ta thật sựđang liều mạng đấy, bởi vì nếu cứtiếp tục thì cô ta sẽ làm cho bảnthân trở nên ngu xuẩn.

32.

Đối mặt với một đồng nghiệpquá trầm tĩnh (luôn kìm chế tìnhcảm) rất khó. Anh ta đang nghĩ gì?Vì sao? Một người như vậy thì nguyhiểm hơn những kẻ lúc nào cũng nóitoạc ra những gì họ nghĩ. Các tốtnhất là bạn hãy cố gắng chiếm lấy

niềm tin của anh ta, từ đó bạn cóthể khám phá ra nhiều điều. Hãyhỏi người đó một vài vấn đề mangtính chất góp ý. Cố gắng lôi kéo anhta vào quyết định của bạn.

33.

Nếu bạn cảm thấy không tựmình giải quyết được vấn đề vớiđồng nghiệp, hãy gọi cho tổ hòagiải. Không có gì khó khăn cả nhưngnên cố gắng tạo ra không khí hòathuận. Nếu bạn có một người chủhiểu chuyện thì hãy nhờ chủ đứngra hòa giải, hoặc bạn có thể ngănchặn tình huống xấu bằng cách đềnghị với sếp rằng có thể sẽ tốt hơn

cho đồng nghiệp của bạn nếu anhta làm việc ở nơi khác. Đừng làmcho những mâu thuẫn trở thànhcuộc tranh đấu một mất một còn.(“Nơi đây không đủ chỗ cho cả hai”)mà hãy cho đồng nghiệp của bạnthấy được những triển vọng sau đó.

Những nhân viên đầyham muốn

34.

A, cuối cùng thì bạn nắm quyền.Bạn là chủ. “Người có vấn đề” lại làngười nhân viên. Đúng vậy. Thực tếcho thấy rằng những nhân viên vàcấp dưới khó chịu có thể đặt bạntrong tình huống khó khăn. Khôngphải lúc nào cũng dễ dàng đạt đượcthành tích cao nhất và duy trì mộtlực lượng lao động lâu dài vừa ý,nhưng đó là hai mục tiêu quantrọng của việc quản lý.

35.

“Tôi không hiểu”, một nhân viênbực tức than. Và bạn bị thuyết phụcbởi sự chân thật của hắn ta. Nhưngbạn thật sự không biết nên làm gì.Thật ra hầu hết các cuộc xung độttại nơi làm việc là do những hiểulầm cơ bản. Một nhân viên khôngđược giao việc tận tay có thể khôngbiết thời hạn bạn đưa ra. Một nhânviên phạm sai lầm nhiều lần có thểkhông hiểu chính xác những gì bạnmong đợi. Hãy trao đổi những mụctiêu, qui luật, thủ tục và những gìcần làm nhiều lần và chính xác. Nếucần thiết, hãy gặp các nhân viên

trước khi bắt đầu mỗi đề án để giảithích từng chi tiết, rằng bạn muốnai làm gì và khi nào làm. Hãy biếtrằng những gì rõ ràng đối với bạncó thể quá mù mờ với người khác.

36.

Cũng có nhiều nhân viên học tậpFrank Sinatra và cứ nhất định làmtheo “cách của họ”. Luôn cố gắngsáng tạo và độc lập là những điềurất đáng quí của những người nhânviên. Hãy bỏ qua cái tôi những khicần thiết, bạn sẽ học hỏi được đôiđiều từ cấp dưới của mình. Tuynhiên, nếu tính cách độc lập đó làmảnh hưởng đến công việc, cần phải

hướng dẫn họ lại một chút. Giảithích riêng với nhân viên đó rằngbạn và công ty có quy luật riêngrằng bạn ủng hộ và làm việc theoquy luật đó, nên bạn mong tất cảmọi người sẽ hợp tác thành mộtđội để làm việc thật tốt.. Nếu bạnduy trì mức độ góp ý ở mức đó, vàkết thúc cuộc nói chuyện bằng cáchđộng viên nhân viên đó đến gặpbạn để cho ý kiến và lời khuyên,nhưng khi hành động, anh ta phảihết sức tôn trọng những luật lệ đãđược đặt ra.

37.

Khi gặp khó khăn với những

nhân viên khó chịu thì nên ghi chéplại những khó khăn đó. Nếu đến lúcbạn cần phải kỷ luật hoặc sa thải cánhân nào, bạn có thể đưa ra nhữngbằng chứng cần thiết. Sổ ghi chépgiúp bạn quyết định nên sa thảinhân viên nào, có sai lầm không.Đừng nên công khai sổ ghi chép đóvà nếu công ty có một chính sáchbảo mật những điều riêng tư thì hãytán thành triệt để. Nếu không cóchính sách đó, nên đưa ra ý kiến vềmột chính sách như vậy với nhânviên tư vấn (người có đủ tư cách đểlàm việc đó).

38.

Những người luôn xem đồng hồthường đợi chờ 5 giờ chiều một cáchháo hức có thể là những người đangtìm kiếm sự hứng thú từ các côngviệc khó khăn. Có thể công việc bạngiao cho họ không mấy hứng thú, vìthế thay vì giải quyết công việcđược giao, họ chỉ giậm chân tại chỗ.Điều tốt nhất phải làm trong trườnghợp này là kiểm tra công việc củahọ theo đợt và nếu có khả năng hãyđưa ra một vài đề nghị như: “Henry,nếu anh muốn có cơ hội khác, tôithật sự đang cần người giúp tôi...”.Nếu nhân viên đó không chấp nhậnyêu cầu của bạn thì có thể anh tachán nản vì một nguyên nhân khác.

39.

Hãy thận trọng. Có thể bạn đãnghe câu nói này nhiều lần đến mứcquá nhàm chán nó. Tốt hơn hãyluôn nhớ đến nó, bởi vì những ngườihay đâm sau lưng là những ngườighê gớm nhất. Trước mặt, họ khenbạn nhưng lúc vắng mặt bạn, họ lạithêm bớt đủ điều vào nhân cáchcủa bạn. Thêm bớt? Đôi khi cũnggiống bom khinh khí. Phải nhanhchóng chặn đứng những kẻ hay nóisau lưng ấy lại. Đừng nên để ý đếnchuyện đó. Và khi bạn phát hiện ra,hãy gặp riêng kẻ nhiều chuyện đó,để kẻ ấy biết những gì bạn nghe

thấy. “Dĩ nhiên chị có thể có nhữngý kiến về tôi, nhưng tôi nhắc chịnhớ cho là chúng ta đến đây là đểlàm việc. Nếu chị có mối quan tâmchính đáng về công việc, tôi ủng hộchị bàn luận trực tiếp với tôi. Cửaphòng tôi luôn mở. Những gì tôikhông thể bỏ qua được là những lờinhận xét xúc phạm sau lưng tôi”.Việc đối chất với những kẻ lắmchuyện đó yêu cần sự can đảm cũngnhư sự tự chủ. Nhưng nếu lúc đóbạn không cứng rắn, tình hình sẽ tồitệ hơn.

40.

Tại sao tôi lại thuê anh ta? Tôi

nghĩ gì về hắn? Nếu một trongnhững nhân viên của bạn làm hỏngmọi chuyện và kéo cả bạn và côngty theo thì cần phân tích vấn đềnhanh chóng. Có thể anh ta khôngđủ khả năng, cũng có thể là đủ,nhưng anh ta không thấy thích thúcviệc phải làm hoặc giấu đi nhữngvấn đề nghiêm trọng, chuyển từnhững khó khăn tình cảm, nhữngnỗi lo về tài chính đến những hànhđộng không hay - mà bạn có thể gọitên. Hãy mau chóng gặp nhân viênđó. Đừng nên đe dọa mà nên giúpđỡ nếu bạn có thể mà không thỏathuận về năng suất hiện tại. Cũngnên đề nghị phương pháp để đánh

giá sự tiến bộ. Để ra những mụctiêu tiến bộ cũng như thời gian biểuđể hiểu rõ hơn. Kiểm tra thườngxuyên và bám chặt vào thời gianbiểu. Nếu nhân viên đó không thựchiện đúng như những kế hoạch màbạn đã lập ra, nên xem xét lại đểgiao công việc khác cho nhân viênđó.

41.Một trong những cách tốt nhất

để cải tiến năng suất làm việc củanhững nhân viên khó chịu là biệnpháp xử phạt phân minh. Tất cảchúng ta đều muốn được thừa nhậnnhững việc tốt đẹp đã làm và được

khen thưởng. Xác định rõ mứcthành tích sẽ được khen thưởng vàđưa ra những phần thưởng khi nhânviên đó đạt được mục tiêu mà bạnđề ra. Khi nhân viên làm không đạtyêu cầu, hướng dẫn lại và nên giớihạn bớt yêu cầu của bạn nếu thấycần thiết. Nhưng phải bắt họ hứa làthực hiện những gì bạn đã đề ra.Điều mà bạn nên làm là thảo luậnđể đạt được mục tiêu (bao gồm khảnăng sa thải). Bất kể bạn làm gì,nên làm đúng những gì bạn đã đặtra. Phô trương ý thích là cách chắcchắn nhất để tạo ra sự căm ghétgiữa những người trong đội.

42.Nếu cách làm việc hoặc thái độ

của nhân viên quá tồi tệ đến nỗibạn không có khả năng giải quyết,hãy nhờ tới phòng nhân sự hoặcnếu không có phòng nhân sự, hãygọi cho những người hòa giải nội bộkhác. Mở rộng phạm vi của mâuthuẫn, cho nhân viên thấy rằng đókhông phải là vấn đề cá nhân. Đócũng là vấn đề của công việc, vấnđề của tổ chức, vấn đề của tập thể.Nếu có thời gian hãy tổ chức mộtbuổi họp mặt để thảo luận về tháiđộ của nhân viên và cách làm việccủa bạn với cô ta. Giải pháp phảiđược trình bày rõ ràng, được chấp

thuận, lưu lại và giám sát. “Kỷ luậttiến bộ” – một thuật ngữ đượcphòng nhân sự dùng nhiều chonhững bước tiến bộ mang tính chấtkỷ luật – có thể được tiến hành mộtcách hiệu quả và theo một cách nàođó, nó cũng hạn chế tối thiểu nhữngbiểu hiện không hay của công ty rabên ngoài.

Những khách hàng đếntừ nơi khác

43.

“Bạn có cho công việc này làthuyết trình không? Tôi gọi nó là#@$%”. Bạn chỉ việc ngồi với ốngnghe điện thoại cách bạn 2 inchesvà ngồi không khi chuông khôngreo. Thường thì khách hàng sẽkhông hài lòng. Khách hàng cũnggiống như ông chủ, họ là người cóthể điều khiển số phận của bạn mặcdù bạn không thích. Điều tốt nhấtbạn nên làm là cố hắng hiểu khách

hàng ngay từ đầu. Đừng bắt đầumột cuộc giao tiếp nhiệt tình quáđến nỗi bạn không lắng nghe anhta. Một trong những điều quantrọng nhất của giao tiếp là lắngnghe. Nếu bạn là người có tráchnhiệm trước khách, hãy ghi lạikhông chỉ những gì khách nói mànhững gì bạn nghĩ là có thể làm choanh ta thoải mái. Hãy hình dung ranhững mong muốn của anh ta,những gì tác động tích cực đến anhta, và những gì làm anh ta chánngán v.v… Nếu từ xưa tới giờ bạnkhông lắng nghe khách hàng thì hãybắt đầu lắng nghe từ bây giờ. Vàlắng nghe ngay từ đầu với người

khách kế tiếp.

44.Hãy liên lạc với khách hàng của

bạn. Cho họ biết rằng nên liên hệvới ai khi gặp khó khăn. Thật khôngphải khi để khách hàng của bạn gặpchuyện. Đó là một thảm họa khi xảyra vấn đề và cô ta không biết nóicùng ai. Hãy gửi cho họ thông tinmới nhất bằng thư tay, fax, thưđiện tử hoặc những phương tiệnkhác nếu bạn thấy cần thiết. Báocáo những gì bạn làm trong tuầnvừa qua, tháng vừa qua, quý vừaqua hoặc bất kỳ khoảng thời giannào bạn làm việc tốt nhất. Khách

hàng muốn biết tiền của họ đượctiêu như thế nào và họ muốn ướctính giá trị bạn cung cấp cho họ.Liên lạc thường xuyên bạn sẽ cónhiều lợi ích.

45.

Khách của bạn có hay la lốikhông? Điều đầu tiên bạn cần làmlà giảm bớt âm thanh của họ xuốngđể bạn có thể nghe được vấn đề.Hãy để họ trút giận một lúc hoặclâu hơn nhưng đừng nên đưa ra lờinhận xét nào hoặc đưa ra lời biệnhộ nào. Nên nhớ, có thể là kháchhàng của bạn không thích bạn xenvào vấn đề riêng tư của họ. Bạn sẽ

không được gì nếu cứ ăn nói lớntiếng và làm cho khách hàng khóchịu. Đừng nên nói với những ngườinóng tính “bình tĩnh”. Thay vì vậy,hãy nói khéo với anh ta cùng cáchgọi tên thân mật: “John, John, tôibiết anh đang giận. Nhưng hãy chotôi biết là vấn đề gì. Có tôi đây mà.Hãy bình tĩnh và nói cho tôi nghe.Từ đầu…”. Hãy chú ý nghe kháchtrước khi họ nói. Tuy nhiên, hãy cốgắng xen vào đó một hoặc hai câuhỏi nhấn mạnh vào sự việc, đừngđưa ra ý kiến cá nhân và mà cầnphải phân tích kỹ những gì chưa rõ.Bạn không muốn là người chẳngbiết thông cảm. Sau khi nghe xong

câu chuyện, hãy tóm tắt lại toàn bộ.Sau đó cùng tìm cách giải quyết:“John, tôi hiểu. Bây giờ có ba vấnđề mà chúng ta nên giải quyết đểcứu vãn sự việc…” Nếu bạn khôngđưa ra một phân tích, nên có mộtgiải pháp riêng, đề nghị thêm thờigian: “John, tôi cần thời gian mộthoặc hai ngày để giải quyết.” Bạnnên biết rằng cho khách hàng cơ hộiđể trút giận thì việc xoa dịu cơngiận sẽ hữu hiệu hơn nhiều.

46.

Còn đây là một thủ thuật để làmviệc với những khách hàng nói mộtđường làm một nẻo. Hãy nói với họ:

“Tốt. Bây giờ hãy cho tôi biết tôi cóthể hiểu đúng ý chị hay không. Chotôi một vài phút nhé. Chị muốnchúng tôi tạo ra dữ liệu có nhữngyếu tố sau…”. Điều đó giúp kháchhàng xác định lại những gì cô tavừa nói. Như vậy bạn không nhữngchắc chắn về những mong muốncủa khách mà cô ta còn biết bạntiếp nhận thông tin đó rất tốt.

47.

Một thủ thuật cổ điển để ápdụng cho những khách hàng hay đòihỏi là hạ thấp mức độ nhưng cốgắng thực hiện. “Vâng, tôi nghĩ làchúng tôi có thể làm điều đó cho

ngài. Mặc dù có một ít khó khăn,nhưng chúng tôi sẽ cố gắng hếtsức.” Bằng cách hạ thấp nhữngmong muốn đến một mức độ nàođó, những gì bạn bày tỏ sẽ giúpkhách thỏa mãn hơn. Việc tệ nhất làhứa mà không thực hiện đúng.Thậm chí dù bạn làm được thì bạncũng đã tạo ra một sự thất vọng dohi vọng quá lớn.

48.

Nếu bạn và khách hàng đã từngxích mích nhau, hãy đề xuất mộtbuổi gặp mặt. Bạn cần phải thiếtlập mối quan hệ giữa con người vớinhau, cũng như phải quan sát cử chỉ

thái độ của họ - cái mà bạn khôngthể nhìn thấy qua điện thoại. Nếucó thể, hãy tìm hiểu mọi thứ về conngười này. Đó là cơ hội để bạn nóivới anh ta rằng anh ta là quá quantrọng vì thế mọi nỗ lực, thời gian vàchi phí cho cuộc gặp gỡ đặc biệt nàylà xứng đáng.

49.

Bạn có thể ngăn chặn nhiều rắcrối liên quan tới khách hàng bằngcách thúc đẩy việc ký hợp đồng vàthỏa thuận. Một hợp đồng có giá trịsẽ chỉ rõ những gì cần làm. Nókhông phải là một tài liệu lớn lao cỡhiệp định Versailles nhưng nó cho

biết ai chịu trách nhiệm phần nào,khi nào và bao nhiêu. Đừng đểnhững thỏa thuận quan trọng đóthành bảng ghi nhớ (vốn khôngchắc chắn) để có thể tranh cãi vàphạm sai lầm. Xác định nhiệm vụcùng những yêu cầu và ghi chúnglên giấy ngay lần đầu tiên bạn tiếpxúc với khách hàng.

50.

Cố gắng đoán đúng nhu cầu củanhững khách hàng khó chịu, rồi sắpxếp thời gian một cách phù hợp.Nếu bạn thấy khách hàng quản lýcửa hàng của cô ta theo kiểu vừađập vừa xoa, thì nực cười là cô ta

sẽ yêu cầu bạn giống như vậy. Cửmột người nào đó trong đội của bạnđể liên lạc hay “chỉ huy” cho ngườikhách đó. Người này sẽ chịu tráchnhiệm quản lý thông tin ở cả haiphía và có thể quan hệ hằng ngàyvới khách hàng.

51.Đó là tiền của họ. Đó là sự thật,

bạn kiếm tiền và họ tiêu tiền. Trướckhi sản phẩm ra đời, phải chắc chắnvề sự tính toán của bạn cũng nhưnhững vấn đề phải rõ ràng, chínhxác và dễ hiểu. Không người kháchhàng nào muốn đưa ra một số tiềnkếch sù dựa trên những lý do không

rõ ràng như là “một đống tạpnham”. Một bảng báo cáo như vậychỉ làm tăng thêm nghi ngờ, giậndữ và chậm thanh toán. Hãy giảithích chi tiết rõ ràng thời gian và chitiêu của bạn và cũng như chắc chắnrằng bạn có một bản sao.

52.

Có thể bạn tự thấy mình khôngthể phục vụ người khách đó tốt ởmột vài điểm nào đó. Nếu bạn vàngười khách đó thật sự kỵ nhau, thìđừng nên quá vất vả để giữa ngườikhách đó lại. Nhưng bạn cũngkhông nên cắt đứt liên hệ. Cứ thẳngthắn: “Tôi nghĩ người khác phục vụ

anh sẽ tốt hơn tôi. Nếu anh muốn,tôi có thể giới thiệu anh một vàingười, có thể họ sẽ hoàn thànhcông việc này hiệu quả hơn.” Khôngai muốn mất khách hàng cả, nhưngđôi lúc nếu tình huống quá xấu thìtừ bỏ là cách giải quyết tốt nhất chocả hai phía. Nếu lúc đó đã đến thìđừng nên đánh mất lòng tự trọngcủa mình, hãy tỏ ra là người thạoviệc, luôn làm việc với một sự chú ýtích cực và đa dạng.

Xoa dịu những ngườihay la hét

53.Họ đã thất bại. Họ vừa mới thất

bại. Cho dù họ là ai, ông chủ, nhânviên, khách hàng, những người hợptác, những người cấp dưới – họkhông thể tránh khỏi mong muốnđược người khác chú ý đến. Khi màhọ la lối, việc cần phải làm là đừngla hét theo. Nếu bạn nghĩ bạnkhông thể chịu đựng được cơn bốcđồng đó, hãy thư giãn và tự mình

thoát ra tình huống đó: “Chúng tasẽ nói chuyện khi mà chúng ta cóthể”.

54.

Điều quan trọng nhất bạn phảinhớ về những người hay la hét làanh ta đòi hỏi bạn chú ý và sẵnsàng dùng những cách quá ấu trĩ đểđạt được điều gì đó. Vì vậy, hãy chúý – không phải chú ý tới những lờila hét hay anh ta mà hãy chú ý tớinguyên nhân làm anh ta lo lắng.Hãy cố gắng hết sức để thay đổicơn giông tố đó theo cách của bạn.Sau đó can thiệp vào: “Hal, tôi cóthể biết việc gì không? Tôi cần phải

biết…”. Trước khi nói, hãy đợi họthực sự bớt giận. Trong lúc ấy, cốchịu đựng cơn phẫn nộ đó để tránhnhững lời buộc tội có thể xảy ra.

55.

Thỉnh thoảng, trả lời với giọngđiệu nhẹ nhàng hơn giọng nói bìnhthường là cách tốt nhất để xoa dịunhững người hay la hét. Điều đóbuộc họ phải tập trung nghe nhữnggì bạn nói. Nó cũng có thể giảm độồn xuống vì người đó không có khảnăng để duy trì một âm lượng lớnnhư thế mãi.

56.Không nên nhại theo anh ta. Cứ

giữ bình tĩnh và đừng nên vội vã.“Tôi hiểu những gì bạn nói nhưngtôi không định tiếp tục nghe nếubạn cứ la như thế. Cả hai chúng tađều là người lớn, chúng ta có thểgiải quyết sự việc theo cách củangười lớn. Tôi sẽ nói cách giảiquyết, khi bạn bình tĩnh”. Những lờinhư vậy quá tốt đẹp để có thể tinđược, nhưng nếu bạn muốn khuấtphục một kẻ khoái la hét thì chỉ cócách đó mà thôi.

57.

Đừng bao giờ cúp điện thoại đột

ngột khi đang nói với người hay lahét. Điều đó chỉ tạo thêm lý lẽ chongười đó chống đối lại bạn. Nếu bạnmuốn thoát khỏi tình huống đó, hãycố gắng với một câu trả lời bìnhtĩnh: “Đến lúc tôi phải đi. Tôi sẽ gọilại cho anh sau nhé”. Câu nói đó sẽgiúp cả hai có thời gian bình tĩnhhơn và từ chối những gì mà ngườitrút giận muốn: một câu trả lờikhông đúng lúc chỉ tổ châm dầu vàolửa.

58.

Nếu người giận dữ đó là cấpdưới của bạn thì hãy cho anh ta biếtrằng đừng để việc riêng tư xảy ra ở

nơi làm việc. Bạn nên giải thích mộtcách từ tốn và bình tĩnh rằng tháiđộ biểu lộ như thế là không chấpnhận được vì còn có những cáchkhác, những cách hữu hiệu hơn đểbày tỏ nỗi bất bình. Đừng làm chongười đó ngượng trước mặt ngườikhác, nhưng hãy làm rõ cho nhữngngười cấp dưới đó hiểu là xử sự nhưvậy sẽ gây ra một hiệu quả nghiêmtrọng.

59.

Khi có địa điểm và thời cơ thíchhợp, bạn nên yêu cầu người đó xinlỗi về những cơn thịnh nộ của họ.Phải chịu đựng những cảm xúc loại

ấy không ai thích cả nên người cólỗi đó nên tổ chức một buổi tiệc nhỏđể “chuộc tội” vì thái độ không thểchấp nhận đó. Tại văn phòng, saukhi thảo luận nhẹ nhàng về nhữngbất bình của mình, bạn hãy nói vớikẻ đó: “Sarah, bây giờ, tại saokhông ngồi xuống và trấn tĩnh lại.Sau đó, tôi nghĩ là bạn sẽ cảm thấyđỡ hơn để gặp Peter, Harry, Clairevà Frank và xin lỗi họ vì bạn quánóng tính. Tôi nghĩ là bạn sẽ thấydễ chịu hơn và tôi biết họ cũng vậy.Bạn nợ họ điều đó đấy.”

60.

Đừng nên cho rằng những người

chủ hay la hét thì khó đối mặt hơnnhững nhân viên hay la lối. Chủ thìlo nhiều việc hơn. Vì lý do đó, tốthơn bạn nên tự kiềm chế mình bằngcách đáp lại tử tế. Chiến lược tốtnhất trong tình huống này là vượtqua nó và hi vọng ông ta sẽ nhận rarằng làm như vậy sẽ không đem lạinhững điều mà ông ấy mong muốn.Khi cơn giận đã nguôi, hãy sắp xếpmột buổi họp mặt để bàn luận vềnguyên nhân của cơn giận dữ đó:“Anh Gregory, tôi hiểu cảm giác củaanh và rõ ràng tôi cũng muốn giảiquyết vấn đề đó. Chúng ta có thểngồi lại khoảng nửa giờ để nói chotôi biết anh cần gì không?”

61.

Thường thì bạn không phải làmục tiêu của cơn thịnh nộ đó. Bạnchỉ là người không may khi gặp ôngta trong lúc ấy. Hoặc có lẽ bạn chỉlà một nạn nhân bất đắc dĩ vì mụctiêu thực của nỗi bực tức ấy nằm ởnơi khác. Và có thể là bạn khôngthể làm được gì cả. Do vai trò củabạn là một nhà kinh doanh chứkhông phải là chuyên gia tâm lý củamọi người, tuy nhiên bạn cũng nênlắng nghe người khác. Hãy xemnhững đường lối chỉ đạo của công tyvà tự chỉ đạo mình bằng năng khiếuvà sở thích của bản thân – bạn có

thể đưa ra lời khuyên của mình mộtcách kín đáo. “Dường như anh phảiđối mặt với nhiều vấn đề khó khănquá John ạ. Tôi biết anh khôngmuốn chúng ảnh hưởng đến côngviệc của anh. Có phải đã đến lúcanh nên tìm một vài lời khuyênchuyên nghiệp nào đó không?”

Đáp trả lại sự khiếmnhã

62.

Hãy hành động với họ như hànhđộng với bạn. Nếu có thời gian đểthực hành những Nguyên Tắc Vàngthì đó chính là lúc bạn phải đối mặtvới những người thô lỗ. Họ sẽ canthiệp vào công việc của bạn, xâmnhập, phớt lờ, châm chọc và quởtrách bạn. Mặc dù họ khích bạn rấtnhiều nhưng đừng bao giờ đáp lạibằng thái độ như vậy. Cách tốt nhấtđối với những hành động thô lỗ đó

là tự rút lui và đề nghị trở lại sau.Điều đó sẽ làm dịu bớt tình trạngcăng thẳng đồng thời nói với ngườithô lỗ đó rằng bạn không muốn bịlăng nhục. Câu nói đó sẽ mở ra mộthướng mới cho bạn giao tiếp và giảiquyết vấn đề.

63.

Kẻ hay cản trở công việc củangười khác thích dùng một dự luậtnghị viện hay một bài nói vô căn cứnào đó cản trở lúc bạn đang chuyệntrò. Cách hữu hiệu nhất để chuyểnđổi tình thế độc thoại sang mộtcuộc hội thoại đó là can thiệp vàobằng một câu hỏi chi tiết nào đó.

Hỏi kẻ kia rằng: “Đúng đấy, Franknhưng điều đó có liên quan gì đếnviệc chúng ta đang thảo luận haykhông?”. Câu hỏi càng chi tiết, càngtập trung một cách sắc sảo đến vấnđề sắp thảo luận tới, thì kẻ đó cũngnhư bất kỳ người nào khác sẽ càngnhận ra rằng thật lãng phí thời gianvà đã đến lúc quay lại đề tài đangbàn luận.

64.

“Thật là một màn diễn tốt, Bob.Rất vui khi thấy sự việc đang trởnên tốt đẹp”. Những lời khen có thểlà những lời đay nghiến và mangtính chất phá hoại. Nhưng luôn nhớ

là đừng nên đáp trả lại theo cáchgiống như vậy. Cứ để những lời ẩuđả đó nguyên như vậy. Hãy nói vớikẻ đó rằng: “Cám ơn, Bill. Tôi đãlàm rất vất vả. Nhưng tôi khônghiểu mấy về những gì anh ám chỉ là“trở nên tốt đẹp”. Mọi việc thì tốthoặc – đã và đang – rất tốt. Có cầnchúng ta bàn luận về điều gì đókhông?” Bill có thể phủ nhận rằnganh ta chỉ muốn đưa ra vài lời khenthôi, hoặc anh ta nói rằng bạn đãphản ứng quá mạnh. Hãy đáp lại:“Ồ, tôi rất vui khi nghe điều đó, bởivì nếu tôi có làm việc gì phiền anh,tôi sẽ sửa đổi ngay lập tức”.

65.Dường như có một vài người

sống để hạ thấp người khác xuống.Bằng cách hạ thấp bạn, họ mới cảmthấy họ được nâng cao. Sự tự vệ tốtnhất của bạn đối với con người nhưvậy là phải nỗ lực nhiều hơn nhằmvượt hẳn họ. Còn nếu bạn cũng xửsự giống họ và để lời nhận xét hạthấp đó ảnh hưởng đến bạn, bạn đãtrao chiến thắng cho kẻ đó rồi. Bạnbiết giá trị của mình mà. Đừng đểkẻ nào chỉ rõ nó. Hãy học cáchchuyển đổi những lời phê bình tiêucực đó cũng như nhắm vào nhữngthành tích mà bạn đã đạt được, nósẽ giúp bạn thành công hơn.

66.

Có những kẻ muôn đời chõ mũivào chuyện người khác tại nơi làmviệc, hoặc khám phá ra những bímật mà họ nghĩ là sẽ có lợi cho bảnthân trong việc tranh giành quyềnlực. Họ hỏi bạn nhiều câu hỏi khótrả lời và sẽ không để bạn yên chođến lúc tính hiếu kỳ của họ đượcthỏa mãn. Nhưng hãy nhớ bạnkhông phải đang bị chất vấn vàthậm chí bạn không cần phải thamgia vào cuộc nói chuyện của nhữngngười tò mò đó: “Tôi nghĩ đừng nênnói về đề tài ấy thì hay hơn.” Đó làmột cách vô cùng hữu hiệu để ngăn

chặn những kẻ tò mò khỏi chuyệncủa bạn. Không bao lâu, thậm chíkẻ tò mò nhất cũng phải kết luậnrằng bạn không phải là người chohọ khai thác thông tin và họ sẽ đểbạn yên.

67.

Đừng tha thứ việc nói sau lưngngười khác. Những chuyện ngồi lêđôi mách và những lời nói bóng gióhủy hoại niềm tin, do vậy nó làmsuy yếu đồng đội của bạn: “Bạn cónghe tin Janet đang bán…” Hãynhanh chóng hướng cuộc nóichuyện sang một đề tài khác, hoặcđứng trước mặt và nói thẳng với kẻ

nhiều chuyện đó: “Này, tôi thật sựkhông thích nói về điều đó. Nếu tôimuốn biết thêm về Janet, tôi luôncó thể hỏi riêng cô ta. Tôi chắc là côta không thích bạn nói về cô ta theocách này đâu.” Như vậy là đã thànhcông rồi đấy.

68.

Một trong những cách tốt nhấtđể đáp lại sự thô lỗ là hãy tỏ ra lịchsự để làm gương. Nếu bạn đanglàm công tác quản lý, việc nói năngnhã nhặn lịch sự với người khác sẽđem lại những lợi ích lâu dài. Khôngai chết vì những lời nói như: “làmơn”, “cảm ơn”, hoặc “không có gì”.

Thêm vào đó, không uy quyền nàocó thể hủy hoại những từ đó. Tháiđộ cư xử gương mẫu ở văn phònggiúp việc kinh doanh của bạn thú vịvà hữu hiệu hơn, các khách hàngcủa bạn cũng sẽ có cảm giác dễchịu. Và điều đó có nghĩa là cóthêm việc làm ăn.

69.

Nếu cấp dưới của bạn cư xử thôlỗ ở nơi làm việc, bạn cần phải dùngđến quyền lực. Hãy dùng tất cảquyền lực. Gặp riêng hắn ta: “Tôi vôtình biết được anh nói những điềukhông hay về đồng nghiệp làm họkhó chịu. Tôi không tiện đọc tên ra

đây, nhưng một vài người phàn nànvới tôi về vấn đề này…” Nói ra sựthật thì rất quan trọng nhưng đừngdồn kẻ có tội vào bước đường cùng.Cho anh ta cơ hội để đáp trả lại vàgiải thích. Thô lỗ nông cạn là mộtdấu hiệu của sự thất bại ngay tạichỗ. Thật ra, cư xử thô lỗ có thể làcách xử sự vô tình của nhân viênnhằm muốn bạn nói chuyện với anhta. Hãy tiếp thu vấn đề một cáchnhanh chóng. Ít nhất, hãy tạo chohọ một lối thoát.

70.

Hãy nhìn lại mình. Đôi lúc, chínhbạn cũng cư xử thô lỗ với người

khác mà không hay biết. Hãy kiểmtra cách bạn đối xử với người khác.Bạn có để họ nói hết câu không?Bạn có cảm ơn họ vì họ làm tốtcông việc không? Bạn có yêu cầu họlàm việc một cách lịch sự không?Hãy hỏi một người bạn – người màkhông lừa dối bạn – cho bạn một lờinhận xét. Tính cách của một nhómngười nào đó hầu hết đều bắtnguồn từ tính cách của người lãnhđạo. Bạn có cư xử tốt như bạnmuốn người khác cư xử như vậy vớibạn hay không.

71.

Hãy giảm bớt sự thô lỗ bằngcách chứng minh rằng nó sẽ khôngmang lại 1 chút hiệu quả nào. Hãymỉm cười. Nếu có 1 ai đó nghi ngờbạn thì vẫn cứ mỉm cười. Sau đóhãy âm thầm kiểm tra lại.

Cách đối xử với nhữngkẻ thủ đoạn

72.

Những kẻ thủ đoạn thích bàymưu hơn là chơi theo luật lệ. Hothích dùng âm mưu hơn là làm việc1 cách trung thực để đạt được mụctiêu. Đừng bao giờ dính dáng đếnnhững người như vậy. Họ sẽ khônggiúp gì được bạn. Hãy ám chỉ chohọ biết bạn không muốn tham giavào bất kỳ mưu đồ bí ẩn nào. Hãyđể những âm mưu bí hiểm đó chonhững người khác. Những giải pháp

khác đều là ngõ cụt. Biện pháp tốiưu nhất là làm việc và làm việc tốt.

73.

Hãy học cách nhận biết nhữngdấu hiệu để đề phòng. Đôi lúc,những kẻ có âm mưu hành động rấtrõ ràng. Hắn biểu lộ trong mọi hànhđộng và việc chọn bạn là mục tiêuthì cũng rất rõ. Lúc khác, có thể hẳnra vẻ thân thiện và thậm chí giả vờlà bạn của bạn. Đáng tiếc là hầuhết mọi người chỉ có kinh nghiệmsau khi đã trải qua nó và 1 khi bạnđã “bị mắc mưu” có thể là đã quátrễ nhưng cái gì cũng có giá trị củanó. Hãy học hỏi kinh nghiệm.

74.

Nếu bạn biết rằng có 1 ai đangthầm chống đối bạn ở nơi làm việc,hãy cố gắng ghi chép lại những điềunghi ngờ ở đó. Khi thời cơ đến, bạncứ trình bày với cấp trên 1 cáchbình tĩnh, hợp lý với tất cả bằngchứng có trong tay. Đừng hànhđộng riêng tư. Hãy mang tất cảnhững gì bạn có đến bàn và nói:“Ông chủ, gần đây tôi nghe rằng có1 thư báo loan tin rằng tôi có lỗi vềquyền lợi của Jones. Tôi đã lấy được1 bản sao của bức thư đó và tôimuốn trình bày qua từng điểm trướckhi mọi người tin và những điều phi

lý đó.”

75.Đối chất với kẻ có âm mưu thì

rất nguy hiểm nhưng thỉnh thoảngcũng cần phải làm việc đó: “John,anh biết là chúng ta không phải lànhững người bạn, nhưng tôi nghĩchúng ta cũng không phải là kẻ thù.Nếu anh nghĩ làm việc gì đó có vấnđề, tôi rất sẵn sàng nói chuyện vớianh và cố gắng giải quyết lại vấn đềđó. Nhưng tôi không thích nghenhững gì anh nói sau lưng tôi. Tôikhông làm gì đụng chạm tới anhcả...”

76.Hãy thu gom những bức thư

ngắn đó. Mang nó đến với nhữngngười có chức vụ cao hơn để tìmkiếm thêm đồng minh thì rất nguyhiểm, nhưng đôi khi cũng rất cầnthiết. Nếu người cũng muốn thăngchức giống bạn đang âm mưuchống lại bạn, bạn sẽ mong muốnnhững người có quyền lực biết rằngbạn làm việc thành thạo và xử lýcông việc 1 cách khéo léo. Hãy giữliên lạc với những người đó nhưngcũng luôn giữ cuộc nói chuyện trongmức độ công việc. Đừng dùngnhững sự công kích cá nhân.

77.Cố gắng làm việc gần gũi với

những kẻ chủ mưu. Có 1 câu nóirằng: “Người duy nhất mà tôi gầnhơn cả bạn tôi là kẻ thù của tôi”.Điều này ít nhiều gì cũng là sự thật.Cố gắng lôi kéo họ về phía bạn màkhông tiết lộ rằng bạn biết họ đangcó mưu đồ. Có thể bạn biết ngay từđầu rằng bạn sẽ không thành công,nhưng bạn cũng sẽ ám hiệu cho họbiết rằng bạn “vì họ” và sẽ không bịtấn công đột ngột.

78.

Đôi khi, đối thủ sẽ có nhữngchiến lược tốt hơn. Những kẻ chủ

mưu sẽ cố gắng làm cho bạn thấtbại. Cố gắng đừng bao giờ lệ thuộcvào những kẻ chủ mưu dữ tợn đó.Hắn sẽ cố tìm cách để đưa bạn vàobẫy để làm bạn tệ đi. Bạn hãy kiểmsoát tất cả các chứng cứ của bạn vàđừng nên phụ thuộc quá nhiều vàokẻ hay la hét đó, hãy phủ nhậnnhững hành động tai ác của anh ta.

79.

Hãy yêu cầu làm sáng tỏ. Nếukẻ chủ mưu đó như muốn bạn cungcấp cho hắn ta 1 lượng thông tinkhác thường, nói với hắn ta rằngbạn đang bận và yêu cầu anh ta ghira giấy những gì anh ta cần: “Bill,

thật xin lỗi, tôi đang bận với đề ánnày. Anh có thể ghi ra sổ chi tiếthoặc gửi thư điện tử về những gìanh cần không?”. Nếu hắn làm theolời bạn thì bạn sẽ có được nhữngchứng cứ xác thực về âm mưu đó.Đương nhiên, việc bạn yêu cầu hắnta ghi ra giấy có thể đủ để hắn taxoá hết mọi dấu viết của âm mưu.

80.

Hầu như những kẻ chủ mưukhông tránh khỏi việc phải cố gắnglôi kéo đồng minh về phía mục tiêucủa họ. Kiểm tra những gì mà kẻđồng minh đưa ra, nhưng khôngnên can thiệp quá sâu vào việc của

những người khác thì rất quantrọng. Mục tiêu của bạn là giữ chặtđồng minh và gạt bỏ kẻ thù cũngnhư lôi kéo những nhóm trung lập.Và hãy làm mọi việc tế nhị và khéoléo - điều mà kẻ chủ mưu không cóđược.

81.Hãy xử sự thẳng thắn cho đến

kết cuộc. Thường thì những kẻ chủmưu rất giỏi về những chiến thuậtnhưng họ cũng thường hay thua.Trong khi mưu mô thì tạm thời giúpđược họ, nhưng những người cóquyền thường nhận ra những cách

cư xử nguy hiểm đó và họ bắt đầuphân vân không biết khi nào họ sẽbị tấn công bởi những mưu mô đó.Mục tiêu của bạn là duy trì mục tiêuchiến lược ấy trong thời gian dài vàđừng để việc thắng hay thua mộthoặc hai trận ám ảnh bạn.

Vượt qua thế giới củanhững người tự kiêu tự

đại

82.

Tôi, tôi, tôi. Đó không phải làgiọng của một ca sĩ hát nhạc kịch.Đó là một người ích kỉ chỉ làmnhững gì mà anh ta muốn, làm việcvới những người như vậy thì rất khónhưng thật sự thì họ không tự nhậnra được - và khó nhất là một ôngchủ vị kỷ bởi vì họ là những ngườicó thế lực. Họ có thể làm việc trêntinh thần vị kỷ của họ. Nên nhớ

rằng những ông chủ tự cho mình làtrung tâm thường hay lo lắng vềviệc họ xuất hiện thế nào trướcnhững người có chức vụ cao hơn họ.Việc bạn giúp hoặc vô tình giúp họtăng giá trị bản thân rất quan trọng,đặc biệt là đối với cấp trên củanhững người như vậy. Có thể sauđó ông chủ sẽ đến cảm ơn bạn.

83.

Không phải lúc nào bạn cũngđược hưởng công trạng đó, đặc biệtlà khi chủ bạn cũng quan tâm đến.Nếu chủ bạn là một người ích kỷ,hãy cố gắng lần sau đưa ra một ýtưởng tuyệt vời. Hãy diễn đạt theo

cách mà chủ bạn sẽ tin rằng chínhhọ là nguồn cảm hứng cho bạn:“Tôi đang nghĩ về những gì ông nóitrong buổi họp nhân viên trước vàông đã làm đúng. Có mấy cách đểchúng ta giảm chi phí. Đây là nhữnggì tôi nghĩ là chúng ta có thể làmđương nhiên dựa vào ý kiến củaông....”. Có phải là sự tâng bốc quárõ không? Chắc chắn rồi. Có nghĩalà chủ bạn đã xem qua hết rồikhông? Thật là liều lĩnh đó.

84.Một ông chủ vị kỷ thích khoe

khoang thì khó mà ở được vị trí ưu

thế. Đừng nên cố gắng quá. Chiếnthuật tốt nhất là đừng để ông talàm bạn lúng túng. Cuối cùng, bạnhãy tin rằng giá trị của bạn đối vớicông ty được dựa trên thành tíchmà bạn đạt được. Và nên biết làbạn không có khả năng thay đổithái độ của ông chủ bạn. Vì thế việctốt nhất bạn nên làm là cố tạo niềmtin rồi ngồi xuống với mọi người,sau đó quan sát sự phô trương đầyvị kỷ ấy. Sớm muộn gì những ngườicó liên quan sẽ đến gặp kẻ đó đểxem thật sự anh ta là người như thếnào.

85.

Bạn gặp cô ta - một đồng nghiệpích kỷ, người luôn cho là mình đúng,luôn cho mình là hoàn hảo và luôntự mãn. Hạ thấp cô ta từ từ. Hãylắng nghe câu chuyện dài lê thê củacô ta, sau đó nhấn mạnh các chi tiếtmột cách nhẹ nhàng: “Thật tuyệt,Gali. Hãy nói cho tôi biết một cáchchính xác bạn thực hiện được baonhiêu đơn đặt hàng để đạt tới địnhgiá đó?”. Đừng nên khó chịu vềnhững điều đó. Nhưng hãy để chocô ta biết rằng cô ta không đượctiếc tục xuyên tạc sự thật khi khôngcó bạn ở đó để đấu với cô ta.

86.

Nên tránh những lời châm chọcvà phản kháng, đặc biệt là khi bạnvà người bạn xấu tính đó đang ởtrước mặt chủ. Hãy gặp cô ta. Luônở trong tư thế sẵn sàng rồi đưa ralời đánh giá theo một cách lịch sự:“Ồ, dĩ nhiên, có thể bạn đang nghĩvề định giá đó ở quý trước. Một sailầm cơ bản”. Điều đó sẽ giúp cô tathoát ra khỏi khó khăn nhưng đãthầm khẳng định quyền lực của bạnđối với cô ta. Đó là một cách cổđiển: “Tôi viết là chị biết rằng tôibiết....”.

87.

Bạn nói với người đồng nghiệp:

“Ồ, cuối cùng thì tôi đã hoàn tất đềán đó vừa đúng lúc”. Đối với câu nóiđó, anh ta sẽ đáp lại: “Thường thôi,tôi làm đề án của tôi chỉ có nửa thờigian”. Câu nói đó làm bạn mất kiênnhẫn. Rất nhiều. Và rồi, nghiếnrăng. Họ làm bạn phải ganh tỵ vớihọ. Cách tốt nhất là công nhận điềuđó nếu nó xứng đáng, nhưng cũngnên khiêu khích một cách nhẹnhàng và lịch sự - khi mà ngườiđồng nghiệp đó vượt quá giới hạn:“Tôi có nghe về báo cáo rất tốt vừarồi của bạn Sally, đến thời hạn cuốicùng, tất cả chúng ta đều biết bạnlà cái máy fax làm việc nhanh và cóhiệu quả nhất.”

88.

Rồi thì cũng có những đồngnghiệp biết trả lời mọi thứ. Đặc biệtlà dường như họ thích chơi bạntrước mặt người khác bằng cáchbiểu lộ sự hiểu biết rộng rãi của họ.Hãy chơi lại họ bằng một cú đẩynhẹ nhàng và một sự nếm trải mềmmại chứ không phải cố gắng đánhbại sở trường của anh ta. Hãy làmnhiệm vụ của bạn. Khi xảy ra vấnđề, hãy nói với những người cóquyền lực: “Tôi nghĩ là anh khôngđúng, Ed. Chúng tôi bán cái mẫu đónăm ngoái và sau đó thôi không cóđơn đặt hàng nữa. Hãy kiểm tra

bảng liệt kê mục lục”. Chú ý: đừngtấn công vào cá nhân. Thay vì vậy,hãy đưa ra cơ sở lập luận.

89.

Cấp dưới ích kỉ có thể là một cơnác mộng đối với bất kỳ người quảnlý nào. Họ không chỉ cho bạn tinrằng công ty sẽ không thể hoạtđộng nếu không có họ, mà có thểhọ còn giành mọi công trạng (ngaycả việc mặt trời mọc ở hướng Đông)nếu họ nghĩ là được. Đặc biệt, họ cóthể gây ảnh hưởng xấu trong khibạn đang cố gắng xây dựng và duytrì một đội làm việc. Bạn đừng nêncư xử như thể là bạn đang bị hăm

dọa hoặc tạo ra cho họ ấn tượng“điều đó phụ thuộc vào họ”. Có thểthực sự là bạn bị đe dọa. Trongtrường hợp đó, bức màn bí ẩn đãđược mở và bạn nên trao một phầnthưởng về thành tích đạt được nếubạn muốn tiếp tục lãnh đạo.

90.

Như những người lạc quan luônnhìn ly nước đầy phân nửa hơn làcạn phân nửa, bạn cũng nên nhìnnhững nhân viên vị kỷ như là nhữngđội viên trong một đội - nhữngngười mà chưa bao giờ lãnh tráchnhiệm nặng nề. Hãy nói riêng vớihọ rằng những việc làm của họ có

liên quan tới thành tích của đội. Hãynói chi tiết Đưa ra một hoặc 2 ví dụ.Đôi lúc áp lực của toàn đội tốt hơnnhiều so với áp lực trên. Nếu cầnthiết, có thể quan sát kỹ để tăngthêm áp lực cho những thành viêncó lỗi.

91.Những kẻ vị kỷ điên tiết lên và

“đi khệnh khạng”. Nhưng nhớ là họđang đói đấy. Bạn đã từ chối niềmao ước của họ và họ bắt đầu co lại.Bởi vì họ thiếu sức mạnh bên trong,họ cần phải mượn nó của bạn dướihình thức khen ngợi và ngưỡng mộ.Điều này làm bạn có thêm quyền

lực. Hãy ban cho những kẻ đố kỵ đó những gì họ muốn - mặc dù mộtcách sơ sài và bằng những thuậtngữ của riêng bạn.

Cách xử sự với nhữngkẻ gây hấn thụ động

92.

Những người ra vẻ yếu ớt, tự tivà dễ tính nhưng thực ra họ cómánh khoé phá hoại ngầm. Bạn yêucầu họ làm vài việc và vì lý do gìđó, họ vẫn chưa làm việc đó. “Ờ, tôichưa làm. Đừng lo lắng”. Nhưng màbạn nên lo đi. Quy luật đầu tiên đểđối phó với những người gây hấnthụ động là kiểm soát họ, liên tụclập đi lập lại những lời hướng dẫnrồi đặt ra mục tiêu và đích đến.

Tóm lại, hãy đáp lại những kẻ thụđộng đó bằng việc theo dõi họ vớimột sự quyết tâm.

93.

Đừng cố gắng thay đổi tính cáchcủa những người như vậy. Bạnkhông có cả thời gian và chuyênmôn để thực hiện những gì thuộc vềtâm thần. Thay vì thế, hãy xác địnhthái độ cư xử và xác định cả kết quảcủa việc cư xử đó bằng sự áp dụngđều đặn thời gian biểu, đánh giá sựtiến triển và lập lại nhiều lần nhữnglời hướng dẫn, những mục tiêu vàđích đến. Đạt được những gì bạnmuốn - sau đó hãy tiếp tục.

94.

Cách cư xử của những người nhưvậy thường là những lời nhận xétnhắm trực tiếp đến bạn. Một ôngchủ thụ động tấn công cũng sẽkhông giáng chức bạn một cách trựctiếp nhưng có thể nói đại loại như:“Đây là một đề án không phức tạplắm, anh có thể làm được”. Bạn sẽnhận ra ông chủ bạn là người xử sựkhông khéo và không thể cứu chữađược vì chỉ nói những điều khônghay, do đó hãy tập trung vào sựkhéo léo, năng lực và ấn tượng củabạn. Hãy làm tốt công việc. hãy đểông chủ tự đối mặt với vấn đề của

ông ta.

95.Lần sau bạn gặp một người thụ

động tấn công mình, “đánh gục” họngay với sự biểu hiện năng lực thậtsự. Ông chủ: “Sarah, tôi nghĩ cô sẽkhông thể hoàn thành bản tườngthuật về Thanh thiếu niên...” Sarah:“Tôi làm xong tối qua và tôi đã phụlàm tiếp với Grierson. Tôi muốn nóivới ông về việc Grierson vẫn cònđang làm dở mặc dù đã hai thángrồi...”

96.

Hãy tranh thủ sự chiếu cố củamọi người bằng cách cư xử đúngđắn và hoàn thành mọi việc mộtcách tốt đẹp để đồng nghiệp vànhững người cấp dưới thực sự nểphục và ngưỡng mộ bạn. Sớm haymuộn, chủ bạn sẽ để ý đến nhữngđiểm nổi bật của bạn qua nhữngngười khác và bắt đầu đối xử vớibạn một cách quý trọng hơn.

97.

Thuật ngữ gây hấn thụ động nóinhiều về bản chất và tính cách củanhững người khó chịu dạng này. Vềcơ bản thì hắn không trung thực -không chỉ với người khác mà với

chính bản thân hắn nữa. Bạn sẽ bịlừa và bị xuyên tạc bởi một kiểu thụđộng tấn công điển hình là đạo đứcgiả, hay nói một đằng nghĩ mộtnẻo. Thường thì những người đạođức giả sẽ thu hút ý kiến và sự giúpđỡ của bạn hoặc sẽ làm cho bạn tinhắn, và sẽ đâm sau lưng bạn ngaysau đó. Cách tốt nhất để ngăn chặnviệc đó là đặt ra những câu hỏi trựctiếp và đòi hỏi những câu trả lờitrực tiếp. Cố gắng bám sát sự thật.Ngoài ra, khi biết mình đang làmviệc với một kẻ đạo đức giả, trướctiên cần phủ nhận những gì hắn nói.Hãy điều tra và xác nhận. Hànhđộng chậm rãi. Sử dụng sổ ghi chép

làm bằng chứng trước khi hànhđộng và chắc chắn rằng bạn có thểlàm cho kẻ đạo đức giả đó khôngnói nữa.

98.

Có thể không ai hoàn toàn tốthoặc hoàn toàn xấu - hoàn toàn giảdối hoặc hoàn toàn chân thật. Nếubạn cho rằng bạn đang ở một tìnhhuống bị lừa dối hoặc thậm chí bịphản bội, hãy tận dụng những gìbạn có thể bằng cách dàn xếp. Vìbạn phải làm việc với người khóchịu như vậy, một giải pháp hoàgiải thì tốt hơn tranh cãi. Bạn: “Tôinghĩ chúng ta hoàn toàn đồng ý về

A, B và C, Đó là những gì chúng tađã bàn và thừa nhận”. Kẻ đạo đứcgiả: “Không, tôi chưa bao giờ nóiđiều đó...”. Bạn: “Vậy thì ít nhấtchúng ta có thể thoả thuận về A vàB được không? Dường như các điểmđó có bằng chứng chống lại tôi.”

99.

Hãy đối diện với sự lừa đối, hãynói dối một chút. Cấp trên đưa racho bạn những hướng dẫn không rõràng liên quan tới công việc. Đừnglo lắng. Đề án trông có vẻ khôngthành công mấy và rõ ràng ông chủxấu tính đó đang muốn bạn nhậnhậu quả. Tuy nhiên, không có cách

nào để bạn có thể buộc tội ông tavề kế hoạch đó. Thay vì trực tiếpphản ứng với ông ta, hãy nhắm vàohệ thống và mô tả một chuỗi sựkiện mà “Chúng tôi chống lại họ”một cách tạm thời: “Tôi không biếttổ chức nghĩ gì khi giao cho chúngta đề án này. Tai hoạ sắp ập xuốngđầu chúng ta nếu chúng ta khôngnghĩ cách. Chúng ta có thể đưa ra ýkiến...không?”

100.

Thủ đoạn ưa thích của nhữngngười gây hấn thụ động là dồn bạnvào những chi tiết. Hãy nắm chắcnhững điều đó càng không liên

quan càng tốt - vì một đồng nghiệphay cấp trên chắc chắn sẽ phá vỡbất kỳ một đề án nào mà bạn đangtheo đuổi. Và nó sẽ được thực hiệndưới cách “chỉ làm nhiệm vụ củahắn ta”. Nếu bạn không tránh loạiáp bức đó bằng cách kêu gọi nhữngnhà chức trách và trình bày với họbằng chứng ủng hộ đề án của bạn,thì cố gắng dàn xếp bằng cách xácđịnh lại những yêu cầu của bạn:”Ồ,tại sao chúng ta không thử một thờigian? Hãy đưa ra hạn định về chiphí và thời gian cũng như nhữnggiới hạn hành động. Nếu chúng takhông làm những việc này, chúng tasẽ tính toán lại đề án”.

101.Đừng bỏ ngoài tai tất cả những

lời phê bình vì đó là hành vi tiêucực. Người giám sát, đồng nghiệp,cấp trên hay cả những khách hàngcủa bạn đều có sự lo lắng hợp lý, vàbạn không thể cùng 1 lúc mà nghĩvề mọi việc được. Hãy đánh giá lờiphê bình và hãy chấp nhận nó 1cách thoải mái và lịch sự như bạnđang nhận 1 món quà vậy. Tuynhiên, nếu bạn nghĩ rằng bạn sẽ bịngạt thở vì điều này, hãy chống lạinó bằng cách làm cái gì đó mà bạncó thể, hay bằng cách tích luỹ

những bằng cớ quan trọng vànhững thực tế sẽ giúp bạn đưa rađề nghị nào đó, bên cạnh đó cầntìm kiếm sự giúp đỡ bất cứ nơi nàocó thể cũng như duy trì sự lạc quanvới điều bạn nói. Cuối cùng, và điềunày có thể là phần nhỏ nhất, đó làsẵn sàng để dàn xếp và thay đổi ýcủa bạn.

Sự lười biếng không cònnữa

102.Có nhiều cách không phải làm

việc, nhưng cách đơn giản nhấtkhông phải làm là....không phải làmgì hết. Khi đối mặt với 1 nhân viênluôn xem giờ và cố gắng hết mìnhnhưng không hiệu quả, bạn có thểlên lớp, nói tới nói lui và đe dọa sathải nếu không có thể tiến hànhcông việc hiệu quả hơn. Hãy bắtđầu bằng việc kiểm tra lại lần nữa

phần công việc của bạn. Bạn đãhoàn thành tốt công việc của bạnchưa và bạn đã đưa ra sự hướngdẫn rõ ràng và xác thực chưa? Nếubạn chưa chắc chắn về điều đó thìhãy khoan buộc tội và khiển tráchkẻ trốn việc thay vào đó hãy hỏianh ta chuyện gì đã xảy ra. Và hãyđể anh ta trình bày xem, rồi nghiêmtúc nghĩ đến điều anh ta nói. Có lẽanh ta sẽ cho bạn biết điều bạn cầnbiết.

103.

Một cách tế nhị và trực tiếp đểđưa ra lời phê bình là biến nó thànhcâu hỏi 1 cách cân nhắc như:

“Patrica, tại sao việc hoàn tấtnhiệm vụ đúng thời hạn khó với cônhư vậy? Cô có đề nghị gì để tăngnăng suất lao động lên hay không?”

104.

Khách hàng thích xem mẫu bìnhthường hay mẫu mới lạ tại cửahàng bạn? Nếu điều này trở thànhquy luật hơn là ngoại lệ thì tất cảnhững lời chỉ trích và phê bình trênthế giới sẽ không làm cho công việcbạn đạt hiệu quả hơn. Thay vì nhưvậy hãy thay đổi môi trường làmviệc 1 ít. Hãy tạo ra sự tự hào khihoành thành công việc, tăng năngsuất lao động bằng cách cũng cố

mọi quan hệ giữa các thành viên,xây dựng 1 đội. Tạo ra những nhómlàm việc “chất lượng cao”, nó sẽgiúp các nhân viên phát huy nănglực trong quá trình sản xuất. Hãylàm những gì mà bạn có thể làmcho công việc trở nên thử thách hơnvà ý nghĩa hơn,

105.

Một đồng nghiệp lãng phí thờigian có làm công việc của bạn bị trìtrệ không? Làm việc là một phầncủa xã hội và một vài người khôngphấn khởi khi làm nó, họ lãng phíthời giờ, đến các cuộc họp thườngxuyên trễ, lãng phí thời gian cho

những chuyện không đâu. Thay vìcâm như hến và sau đó quở tráchhọ và đay nghiến họ, hãy giúp họmột tay. Hãy làm việc với kẻ đó,giúp họ làm việc có tổ chức và đạthiệu quả hơn. Nếu bạn làm việcchung với một trong số họ thì hãybỏ ra một ít thời gian để sắp xếplịch làm việc của bạn. Lập thời khóabiểu chi tiết phù hợp với từng giaiđoạn quan trọng để tiến trình. Trìnhbày rõ ràng nghĩa vụ và trách nhiệmcủa họ.

106.

Nếu một đồng nghiệp lười biếngcó thói quen trễ giờ thì đừng ngại

nói với cô ta về điều đó. Hãy bắtđầu mọi việc mà không cần sự cómặt của cô ta. Nếu cuộc họp lúc 9giờ, hãy cưỡng lại ý định chọc tứcđám đông bằng câu nói: “Marjoriehay tới trễ lắm, thôi chúng ta tốthơn nên chờ cô ta”. Thay vào đó,chỉ đơn giản nói: “Đã chín giờ,chúng ta bắt đầu cuộc họp đi.” Khicô ta tới, hãy nhìn cô ta nhưngđừng nói gì cả. Cố gắng đừng làmcuộc họp bị ngắt quãng. Cô ta sẽđược nhắn lại sau.

107.

Một vài ông chủ luôn trì hoãnnhững quyết định của mình và gây

trở ngại cho người khác, chúng tacũng hy vọng rằng vấn đề này cũngđược giải quyết. Đừng để họ ảnhhưởng xấu tới bạn. Thay vì vậy hãycố gắng thay đổi sự trì trệ đó bằngcách làm mọi việc bạn có thể đểgiúp ông ta quyết định dễ dànghơn. Nếu công việc đòi hỏi đi lạinhiều hay nghiên cứu thì cứ làm,tạo ấn tượng với ông ta về năng lựccủa bạn.

108.

Hãy tỏ ra cứng rắn khi phải đốiphó với những người có tính chầnchờ. Điều này có nghĩa là bạn sẽdành công sức để làm điều gì đó tốt

hơn là chờ đợi. Hãy làm nốt nhữngcông việc chưa xong. Nhưng bêncạnh đó phải luôn nhớ rằng làm việcquá sức cũng sẽ rất mệt mỏi, vì vậyđừng nên vượt quá quyền hạn củabạn. Những ông chủ và những đồngnghiệp có tính này sẽ được thanhthản bởi vì bạn đã làm cho họnhững công việc nặng nhọc và chánngấy đó.

109.

Cách tốt nhất để không làm mấtcân đối trong công việc là chia nó ranhiều phần. Khi làm việc với mộtngười muốn thổi phồng các côngviệc được giao, hãy nhấn mạnh

quyền ưu tiên và thời hạn. Bạn cóthể sắp xếp các bậc công việc cơbản như: Quyền ưu tiên A, B, C.Đưa ra một thời hạn xác định vàbuộc họ phải làm theo. Nên nhớrằng đó là một quy luật chung, mỗicông việc cần được phân chia theothời gian nhất định. Khi bạn đối mặtvới những người này thì đối với họthời gian bạn quy định lúc nào cũngkhông đủ. Hãy nghiêm khắc khi giớihạn thời gian cho họ.

110.

Khi bạn còn nhỏ có lẽ bạn là đứabé kén ăn. Nếu mẹ bạn là mộtngười kiên nhẫn và khéo léo thì bà

biết tốt nhất là tránh cho bạn ănnhiều như người lớn và thay vào đólà cho bạn ăn nhiều lần nhưng mỗilần một ít thôi. Hãy thử cách nàyđối với những người có ý định kéodài thời hạn hoàn thành công việc.bạn không cần phải giao cho họ ítcông việc hơn mà hãy giao cho họnhiều việc, những việc đơn giảnthôi. Hãy chắc chắn rằng bạn vàhắn đã thảo luận và tán thành mốcthời hạn hoàn tất.

111.

Có những người lười biếng thậtsự, lười biếng cực độ. Họ giải quyếtcông việc bằng cách đùn đẩy công

việc cho người khác. Họ sẽ tha thiếtmong bạn giúp đỡ. Họ sẽ tìm mọicách dụ dỗ bạn và nịnh bợ bạn đểbạn làm việc thay họ. Hãy mạnh mẽlên. Bạn không cần nêu một lý donào để từ chối làm việc cho ai cả.Hãy từ chối dứt khoát, có lẽ tốt hơnnên nhã nhặn với họ: “Jake, tôi rấttiếc là tôi không thể giúp anhđược.” Nếu bạn cảm thấy nói nhưvậy quá khó thì bạn hãy tập nói ởnhà trước. Và nhờ chồng (vợ) bạnhoặc con của bạn đóng vai ngườikia. Hãy tập cho đến khi bạn thuầnthục mới thôi.

Đánh gục những kẻ bắtnạt

112.

Việc di chuyển thật không thoảimái nếu như dưới sự kiểm soátnghiêm ngặt của thuyền trưởng.Đừng để ông chủ quá thích bạn(điều đó hầu như không thực tếlắm), nhưng tốt hơn hãy để ông tađối xử với bạn công bằng và lịch sự.Bạn có quyền tin vào điều này.Đừng chống đối với họ, đừng khưkhư đối đầu mà hãy chuẩn bị hànhđộng. Phải thể hiện sự tích cực và

mạnh mẽ của bạn, đừng làm chosếp xúc động vì bạn. Cách cư xửnày sẽ làm bạn nổi bật trong côngviệc. Ông chủ nói: “Anh biết không,tốt hơn anh nên bắt đầu làm việcchăm chỉ hơn và nhanh nhạy hơn.Tôi không muốn thấy anh trở lạiđây cho đến khi công việc hoànthành. Nghe rõ rồi chứ?”. Còn bạn:“Tôi biết bản báo cáo này quantrọng như thế nào rồi và tôi biếtnên làm những gì nên làm. Nhưngkhông lý do gì mà ông lại đối xử vớitôi như vậy. Nếu tôi cảm thấy mìnhbị đối xử tệ thì công việc cũng sẽkhông tốt hơn và nhanh hơn được”.

113.Hãy để kẻ độc tài cáu gắt và

huênh hoang. Cứ xuôi theo nhữngđiều anh ta nói. Chủ hỏi: “Anh là kẻkhông biết thương hại ai. Tôi đi cóhai ngày vậy mà mọi việc chẳng rasao cả. Hợp đồng ông Smith đâu?Tại sao nó không có trên bàn củatôi? Anh không thể làm điều gì chora hồn sao?”. Và bạn trả lời: “Vẫncòn ba vấn đề quan trọng đòi hỏi sựthảo luận giữa ông và ông Smith.Hãy để tôi mô tả chúng cho ông,ông có thể tham khảo đề nghị củatôi...”

114.

Kẻ bắt nạt không bao giờ hànhđộng một mình. Hắn ta cần nạnnhân của mình. Đừng biến bạnthành nạn nhân đó. Tại sao bạn lạicho phép mình bị dọa dẫm. Nếu bạnsợ mất việc và nếu bạn thiết lậpmối quan hệ giữa bạn với chủ theonỗi sợ này thì hãy cân nhắc mộtviệc làm mới đi. Và hãy bắt đầuxem xét một cách kín đáo và âmthầm. Hãy bắt đầu tìm kiếm nótrước khi bạn hoàn toàn mất tự chủvà không ai cần thuê mướn bạnnữa.

115.

Trong công ty, kẻ bắt nạt bất

cần mà không quan tâm đến mộtai. Hãy làm mọi thứ có thể để “mởmắt” họ ra. Ông chủ nói: “Tôi đãbảo anh là tôi không muốn nghe vềtổng chi phí nữa. Nếu anh khônghoàn thành phần việc của mình, hãycút khỏi đây. Hiểu chứ?” Bạn trả lời:“Tôi biết rằng ông không muốn tôitính toán khoản phí đó, nhưng nếutôi không làm những phí tổn bỏ rasẽ không còn ý nghĩa gì nữa...”.Ông chủ nói: “Anh chưa chịu thuasao? Lại bắt đầu đấy à...”. Bạn trảlời: “Xin lỗi, nhưng tôi không hiểulắm. Tôi cần chút ít thời giờ để hoàntất. Hãy tính tổng phí là 30% giá trịtrong trường hợp này. Bây giờ, tôi

nghĩ tôi có thể làm điều đó bằngcách sử dụng phương pháp khác.Ông có muốn nghe tôi trình bàykhông?”.

116.

Nhà luật học vĩ đại người Mỹ,ông Learned Hand than phiền về sựvắng mặt của công lý: “trên nhữngcon đường và các phiên tòa”. Hãynhớ là việc trội hơn một người chủhách dịch là việc chẳng lành chobạn. Nồi nào vung nấy, và điều mayrủi ở chỗ phương hướng hành độngcủa chủ bạn phản ánh thái độ củamột người quản lý thâm niên. Đithưa đi và chủ bạn sẽ trở thành anh

hùng ngay. Và lời khuyên tốt nhấtvới bạn là hãy giải quyết những vấnđề đó “trong nội bộ gia đình”.

117.

Đừng chống đối sự tấn công củakẻ độc quyền. Thay vì vậy hãy chianó thành từng phần. Hãy trả lời nhưthể lời phê bình ấy là cuộc đối thoạihòa giải: “Jack, tôi hiểu A, C và D.Tôi cũng đồng ý với A và có thể bịthuyết phục bởi C, nhưng B hoàntoàn làm tôi bối rối. Anh có thể nóirõ cho tôi không?”.

118.

Có thể kẻ độc đoán sẽ trở nêntốt hơn nếu được trị liệu về mặt tinhthần. Bạn có thể ngạc nhiên khi biếtrằng việc điều trị này nằm trongkhả năng của bạn. Chủ bạn bắt đầula hét, gọi tên bạn, và bắt đầu đedọa như mọi khi. Bạn có thể thumình sợ hãi, điều này đảm bảo bạnsẽ bị chủ đối xử như đã nói trên.Bạn có thể cầu cứu lên trên, nó cóthể được, có thể không, nhưng kếtquả cuối cùng là bạn tự chôn mìnhmà thôi. Hay bạn có thể bình tĩnhđưa ra yêu cầu: “Ông Thomas, mờingồi”, điều đó có thể làm cho kẻ đóxao động, và bạn cứ tiếp: “Tôi biếtông khó chịu lắm nhưng điều đó

không có nghĩa là ông có quyền nóivới tôi là ông như vậy. Tôi xứngđáng có được sự tôn trọng và sựlịch sự. Tôi muốn được đối xử nhưthế. Bây giờ, nếu ông có thể nóichuyện với tôi một cách tử tế hơn.Tôi sẽ ở lại và chúng ta có thể giảiquyết vấn đề này.”

119.

Những kẻ độc tài luôn là nhữngkẻ hẹp hòi, ích kỷ. Bạn có thể đoánđược ai là người độc tài thông quathái độ không hài lòng của họ. Bạncó thể bị đối xử thô lỗ và bạn phảichuẩn bị xử sự phù hợp. Sẽ bất lợicho bạn khi phải đương đầu với một

người có tính nóng nảy, cơn giậncủa họ có thể bộc phát bất cứ lúcnào. Bạn nhấn sai nút và bùm! Nếubạn có thể tránh được vấn đề nhạycảm, hãy làm như thế. Nhưng khicơn giận bộc phát, thì bạn hãy tìmcách cố chịu đựng. Bạn có thể tậpkiên nhẫn. Đừng cố trấn tĩnh họ màhãy chờ anh ta nguôi giận. Và bạnkhông cần giữ im lặng hoàn toàn.Hãy gọi tên anh ta vài lần: “Fred.Fred nghe đã. Fred...”. Nếu anh tavẫn còn giận dữ sục sôi thì bạn nênđi chỗ khác nhanh lên sau khi nói:“Fred, tôi sẽ nói chuyện với anhsau”. Và bạn tránh xa anh ta ra.

120.Hãy cố gắng tạo ra và duy trì sự

bình tĩnh, nó giúp cho buổi tròchuyện lịch sự hơn. Fred từ chỗ nổinóng, huênh hoang và nói say sưasẽ bình tĩnh và nói chuyện sángsuốt hơn. Đừng biến giây phút đóthành thời điểm tức giận và khôngthiết lắng nghe. Cố gắng khuyếnkhích anh ta. Thừa nhận và nắmvững những xúc động của anh tabằng cách nghe anh ta nói hết tấtcả. Nói với anh ta những lời có vẻkhoan dung, dùng thật nhiều từ“chúng ta”, và chứng minh rằng bạnluôn ở cạnh anh ta: “Fred, tôi biết làdự án này đang gặp rắc rối nhưng

chúng ta có thể giải quyết được nónếu chúng ta đoàn kết lại với nhau.Hãy giữ tinh thần đồng đội và cùnggiải quyết vấn đề, tất cả chúng tasẽ ổn thôi.”

121.

Cách bắt nạt khác nữa là dọadẫm. Ngôn ngữ tuy không thể gâytổn thương nặng nề, tuy nhiên, điềuđó cũng làm bạn cảm thấy mìnhthấp kém hơn họ. Giả sử bạn đềxuất phương hướng cho một dự án.Thay vì bình luận hay chỉ trích tiếntrình, kẻ hay hăm dọa sẽ nói: “Anhthích đùa thật. Không ai nghĩ vềviệc làm cách đó đâu.” Ngay cả khi

bạn tự tin khả năng của bạn, thật làkhó giữ bình tĩnh để không giận giữ.Vẻ đĩnh đạc và bình tĩnh là điều bạnphải có. Tập hợp các câu trả lời ởnhà. Dùng băng thâu nếu bạnmuốn, hay nhờ sự trợ giúp của giađình hoặc bạn bè bằng cách nhậpvai. Bạn không thể tranh cãi vớingười dọa dẫm vì những lời anh tathật sự không đúng chút nào. Họquá chuyên chế. Kẻ độc tài ít khi nóichuyện với ai. Tuy nhiên nếu bạngiữ được bình tĩnh thì bạn có thểđáp lại bằng hành động hơn làtranh cãi với họ: “Kế hoạch này sẽđược hoàn thành tốt đẹp và sẽ giảmnhiều chi phí...” Đừng lo lắng những

gì anh ta hăm dọa bạn mà hãy cốgắng ngăn chặn lời hăm dọa ấy.

Chinh phục những kẻchuyên phê bình

122.

Nếu mọi thứ bạn làm đều hoànhảo, thì các nhà phê bình sẽ khôngcòn nữa. Nhưng trong thực tế thìđiều này không thể nào xảy ra vàbạn phải chấp nhận sự thật là luôncó ai đó sẵn sàng chỉ trích công việccủa bạn. Vấn đề không phải là bạncó đối đầu với sự chỉ trích haykhông mà là đối đầu loại vấn đềnào và có bao nhiêu vấn đề. Thậtkhó khi phải lảm việc chung với

những người chẳng thể tìm ra điềugì hay để nói mà luôn than van vàphủ định mọi chuyện. Nhưng họ ởđây và bạn phải tìm cách đối phóvới họ.

123.

Một ông chủ chuyên phê bìnhngười khác sẽ không bao giờ khenbạn và có thể chuyên đánh giá thấpchất lượng làm việc của bạn, điềuđó cho bạn cảm tưởng là ông takhông thể quản lý nhân viên tốt.Người quản lý giỏi luôn tìm ranhững cách tốt nhất để khuyếnkhích cũng như thúc đẩy nhân viêncủa họ. Đối đầu với một ông chủ

như thế không giúp bạn tiến xađược. Với những ông chủ chuyênphê phán thái quá, hãy sẵn sànggặp họ cùng với những dữ kiện:“Tôi hiểu ông đang nói gì, nhưngđây là những ghi chú ở cuộc họpvừa rồi. Ông muốn bản báo cáo nàyđược hoàn tất vào ngày thứ tư vàđược làm giống như cái vừa rồi.”Đừng bình luận gì thêm.

124.

Đề nghị được ngồi cùng với chủđể triển khai một kế hoạch giúptránh được phần nào những sai lầmtrong tương lai. Việc định lập trườnglà phương thức hiệu quả nhất và tốt

nhất. Điều này không đảm bảo chủbạn thích, đặc biệt nếu như ông takhông có lý lẽ gì để bác bỏ. Nhưngít nhất là ông ta không thể chêtrách bạn về việc bạn muốn ngănchặn lỗi lầm như cũ.

125.

Hãy chuẩn bị đối phó với nhữngđồng nghiệp có thói quen bác bỏ tấtcả ý kiến của bạn. Nếu bạn lườngtrước điều này hãy tham gia cuộchọp khi đã chuẩn bị tốt để chống lạimọi tranh cãi mà họ có thể đưa ra.Trước khi cuộc họp bắt đầu hãy cânnhắc kỹ càng bằng cách đưa ý kiếncủa bạn ra thử nghiệm. Ít nhất là

bạn sẽ có một vài ý mà bạn tin chắcrằng nó đúng. Hơn nữa, bằng cáchhỏi ý kiến nhưng đồng nghiệp khác,bạn sẽ cho họ một cơ hội để thểhiện cái sai hoặc làm cùn nhụtnhững lời chỉ trích của người này.

126.

Việc thu hút các đồng nghiệpkhông thích chỉ trích người khác sẽgiúp bạn rất nhiều, nó sẽ cảnh báonhững người nhiều chuyện khác. Khianh ta nhận ra rằng sự tranh cãicủa anh ta sẽ gặp thử thách bởi ítnhất là hai người, anh ta có thểgiảm những lời “hùng biện” củamình.

127.

Hãy hỏi các chuyên gia. Nhữnglời bình luận đột ngột như: “Điều đókhông thể thực hiện được” sẽ chẳngthay đổi được gì, mà hãy nói rằng:“À, Bill này, tôi rất quan tâm đến ýtưởng của anh, anh có thể giải thíchchính xác là tại sao kế hoạch nàyvẫn chưa được thực hiện?” Mục tiêucủa bạn là thảo luận mà khôngtranh cãi.

128.

Đừng đụng chạm đến nhữngchuyện riêng tư. Những lời phê bình

vụn vặt thường mang tính cách cánhân dễ bị mất phương hướng.Đừng trả lời nhà phê bình này bằngsự phản công: “Ông luôn thích điềunày. Làm sao mà vợ ông chịu nổiông thế.” Đáng tiếc là những lời phêbình như thế ít ai chấp nhận. Mặcdù những “nhà phê bình” nhamhiểm này có thể không hề bị ảnhhưởng gì, nhưng cũng không cần“ăn miếng trả miếng” như thế.

129.

Các đồng nghiệp hay chỉ trích cóthể che giấu mối nguy hiểm củamình. Có lẽ hai trong số các bạnđang tranh nhau cùng một việc và

một trong hai bạn có ưu thế hơn.Có lẽ kẻ thích phê bình bẩm sinh làngười ghen tị. Trước khi bạnnhượng bộ và khiến cho mình bị tổnthương, hãy phân tích động cơ và lýdo của hành động đó. Những lời độcác ấy chẳng thể làm suy yếu bất cứkhả năng nào của bạn.

130.

Nếu kẻ phê bình lại hay phát ralời tự chê trách thì sao? Một sốngười trong bọn họ hy vọng rằng cóngười sẽ theo đuôi họ và bảo là họtuyệt như thế nào. Vâng, tất nhiênhọ cũng không tin vào sự ngợi cacủa bạn. Đừng có thói quen ban

phát lời khen bừa bãi. Bạn nên bảonhân viên của bạn cư xử như ngườilớn và có tài đối phó với lời phê bìnhvà cả lời khen tặng.

131.Nếu bạn không thể đánh nhau

với họ, hãy thử tham gia cùng họ.Nếu bạn gặp phải lời phê phánthậm tệ, thì hãy cố gắng thuyếtphục nhà phê phán rằng: “Sue, tôibiết cô có vài ý hay về điều này, vàtôi nghĩ nó thật là tuyệt, tôi sẽ làmnó vào lần tới, nếu cô và tôi cùngkiểm tra dự án.” Không còn cáchnào tốt để đối phó với những kẻ

như vậy hơn là cùng làm việc vớihọ.

Phê phán kẻ cầu toàn

132.

Ai cũng biết thế nào là một kẻcầu toàn. Một người luôn đòi hỏi sựhoàn hảo tuyệt đối kể cả với nhữngviệc không mấy quan trọng lắm.Nhưng bạn có bao giờ nghĩ rằng từ“nitpicker” có từ đâu không? Thựcsự kẻ cầu toàn là người luôn bớilông tìm vết. Lần tới khi bạn đối đầubởi một ông chủ hay đồng nghiệpnhư thế, hãy nghĩ tích cực hơn vớinghĩa gốc của từ đó. Nó sẽ giúp bạncó một cái nhìn thoáng hơn về

những người như thế.

133.Kẻ cầu toàn là những người làm

việc chăm chỉ với một ít lòng tựtrọng và thường khả năng sáng tạobị giới hạn. Họ không tin người kháclàm tốt công việc, và vì thế họ gặpkhó khăn khi giao nhiệm vụ chongười khác. Khi họ giao việc chongười khác, họ kiểm tra tỉ mỉ mọithứ và làm bạn mệt đứt hơi, sau đólại tập trung vào những chuyện vụnvặt không đâu. Bạn có thể đươngđầu với những người có tính cáchnhư thế bằng hai phương pháp sau.Cách thứ nhất là kiểm tra lại lần

nữa công việc của chính bạn đểchắc chắn rằng nó đã hoàn hảo đếnmức cao nhất. Điều này sẽ làm choanh ta hài lòng và cuối cùng bạn cóthể chiếm được lòng tin của anh ta.Hai là thử làm cho anh ta quan tâmđến những công việc có ý nghĩa hơnhay chỉ các khía cạnh thú vị hơn củacông việc mà bạn đang thực hiện.Gợi ý: xin trợ giúp hay lời khuyênliên quan đến công việc thật quantrọng.

134.

Người cầu toàn là người khôngdễ thuyết phục, để ngoài tai tất cảý kiến chỉ trừ ý kiến của họ. Cách

tốt nhất để họ lắng nghe bạn là thuhút họ bởi một lĩnh vực mà họ yêuthích hay ít nhất là lĩnh vực mà cảhai đều quan tâm. Đừng đưa ra ýkiến “của tôi”, hãy tập trung vàonhững ý kiến thích hợp với mục tiêucủa ông chủ hay của đồng nghiệp.Sau đấy hãy cho họ biết là nhữngmục tiêu này khớp với mục tiêuquản lý và sẽ đem đến sự thuận lợicho cả bạn và họ.

135.

Nhân viên cấp dưới quá cầu toànrất khó đối phó nếu họ mong đợi ởbản thân quá nhiều và sợ rằng họkhông thể sống theo lý tưởng họ đã

lập ra. Nhiều người luôn có thóiquen quan trọng hóa công việc củamình, và miễn cưỡng từ bỏ khi kếhoạch không thành công hay chẳngthể hoàn thành được. Nhiệm vụ củabạn là đem họ trở về với thực tế.Hãy giải thích rằng mỗi một nhiệmvụ được giao luôn có nhiều cách đểhoàn thành. Vâng, dự án này phảiđược thực hiện tốt, nhưng muốnhoàn thành tốt đòi hỏi phải có vốnvà thời hạn. Sự thành công phải cóthỏa hiệp. Nếu không có ngân sáchvà thời gian vô hạn thì không thểnào có được sự hoàn hảo.

136.

Cách thiết thực để giúp ngườicầu toàn là làm việc với nhữngphương tiện kỹ thuật có thể kiểmsoát được về mặt thời gian. Ngườicầu toàn có ý thức thành côngmạnh mẽ, nhưng họ thường bị nhấnchìm bởi tiêu chuẩn của chính mìnhnên khó mà thành công tuyệt đốiđược. Hãy giúp họ sử dụng thời gianhợp lý bằng cách chỉ họ cách phânchia công việc thành nhiều giaiđoạn. Hoàn thành giai đoạn một thìsẽ dễ dàng hơn để sang giai đoạnhai.

137.

Người chủ cầu toàn có thể không

thực tế như cấp dưới hay đồngnghiệp cầu toàn. Đừng đáp lạinhững đòi hỏi hoàn hảo với sự quảquyết mà bạn không thể đạt đượchoặc vượt quá khả năng của bạn.Thay vì như vậy hãy nói về việc cânbằng quyền ưu tiên: “Thưa ông chủ,nếu chúng ta sử dụng loại vật liệuđó thì chúng ta sẽ tiết kiệm được25% so với ngân sách. Được khôngạ?” Hoặc là: “Ông Reynold, việc sảnxuất những phần này ba lần sẽ đòihỏi phải xem lại thời khóa biểu ítnhất là thêm một tuần nữa và bổsung ngân sách. Tôi đã nói chúng tasẽ vượt quá ngân sách 20%. Ôngmuốn tôi tiến hành như thế nào

đây?”

138.Thường thì chủ nghĩa cầu toàn

khó mà khuất phục. Nhiều người cứnhất định theo sự chỉ dẫn hay“chính sách” từng li từng tí, ngay cảtrong tình huống cần sáng tạo và sựchủ động. Để đối phó với cấp trêncó tính đó, hãy cho ông ta nghe vềnhững thất bại một cách rõ ràng:“Nhưng thưa ông chủ, ông đã bảotôi luôn phải nghe theo sự sắp đặtcủa ông...”

Thay vì mắng mỏ nhân viên vềviệc thiếu sáng kiến và sự khônngoan, hãy thay đổi họ. Khi bạn

biết rằng một dự án đòi hỏi khảnăng phán đoán và đương đầu vớinhững sự việc không thể lườngtrước được, hãy vạch rõ phạm vihoạt động có thể chấp nhận thay vìđưa ra ý kiến của riêng bạn. Ví dụnhư: “Bill, chúng tôi không muốn trảkhông quá 25 đô cho mỗi mười haitá tóc giả, nhưng nếu ông chuyểncho tôi trước tháng ba thì tôi có thểtrả cho ông 27 đô. Nếu ông chuyểncho chúng tôi trong khoảng giữatháng ba với tháng tư cũng được.Tôi tin vào quyết định của ông.”

139.

Đôi khi người cầu toàn bảo vệ

họ bằng cách tự cho họ là ngườithông thái, phô trương trí thôngminh và cả khả năng của họ. Trongthực tế, những kẻ hợm hĩnh này sẽnhanh chóng bị “xì hơi” bởi họkhông có thực chất. Tuy nhiên, cómột sự thật khó chịu là người nhưthế thường có khả năng làm chongười khác kinh ngạc, sững sờ. Điềuđó làm cho họ khó chịu và khó khănhơn để đối phó. Cách tốt nhất làkhai thác giá trị, tiềm năng của họ.Sử dụng kỹ năng của anh ta. Điềunày không có nghĩa là từ bỏ quyềnphát biểu ý kiến tại cuộc họp củaanh ta hay là thổi phồng mọi việclên. Thay vào đó hãy kiểm tra và

chứng minh điều anh ta nói. Hãytận dụng mọi năng lực của anh ta.

140.

Có một cách để đối phó vớinhững yêu cầu thiếu thực tế là giaophó và phân chia chúng ra. Xemnhiệm vụ có thể tách ra và chiathành từng phần hay không. Hãytranh thủ sự giúp đỡ của đồngnghiệp và cấp trên. Như ông bà tađã nói: một cây làm chẳng nên non,ba cây chụm lại nên hòn núi cao.Hãy nhờ sự giúp đỡ.

141.

Một ông chủ cầu toàn giống nhưmột chủ nô, luôn khăng khăng đòibạn làm thêm giờ và đòi hỏi nhữngtiêu chuẩn quá cao. Có vài cách đểgiảm áp lực trong trường hợp này.Có lẽ ý hay nhất là đàm phán vềmột thời điểm tốt nhất: “Elaine,chúng ta không thể làm nhiều việcđến thế. Có cách nào để giảm nhẹchúng không?”

Thủ đoạn với những kẻmánh khóe

142.

Trong công việc, mọi người đềusử dụng mánh khóe để đối phó vớinhau, gây sức ép với người này vàthuyết phục người kia. Nhưngnhững mánh khóe có thể vượt quatầm kiểm soát khi bạn sử dụng nó.Mẹ bạn có dạy là hai cái sai khôngbao giờ làm nên cái đúng không? Sựlựa chọn đầu tiên của bạn trongviệc đương đầu với kẻ mánh khóe làlàm những điều đúng đắn. Đừng

nên cố gắng tỏ ra láu cá hơn kẻ đó,thay vì vật hãy khơi dậy những điềutốt đẹp trong hắn, rồi chờ xem điềunày có làm thay đổi gì không. Ví dụnhư: “Thưa ông chủ, tôi biết rằngông luôn quan tâm đến sự côngbằng, vì thế tôi không nghĩ rằngông nhận ra quyết định của ông làmtôi...”. Hãy tỏ ra rằng sự đối xửbằng mánh khóe đó của hắn chỉ làmột sự sai sót, điều đó sẽ giúp hắntự hối cải.

143.

Bạn có thể không may khi phảiđương đầu với người giám sát, đồngnghiệp, hay ngay cả cấp trên nếu

họ luôn tìm mọi cách để đổ lỗi chobạn. Mọi việc thường diễn ra nhưsau: đôi lúc bạn được yêu cầu đưara ý kiến cho một dự án. Bạn vôtình nói rằng: “trông nó tốt đấy”.Sau đó, dự án được thực hiện, và bịthất bại. Trước khi bạn biết đượcđiều này, thì nó sẽ được biết đếnnhư dự án của bạn. Đừng tiếp thutất cả những lời khiển trách: “Ôngkhông nghĩ rằng tôi có trách nhiệmđối với dự án này chứ?”. Câu hỏinày có lẽ đủ để làm lời khiển tráchtrở nên công bằng hơn. Nhưng câutrả lời là: “vậy ai hỗ trợ từ phía sauvậy?”. Hãy đưa ra ngay lời giảithích: “tôi đã thấy dự án này rất tốt

nhưng rõ ràng nó cũng tốt với nhiềungười, bao gồm SteeringCommittee (ban lãnh đạo) nhữngngười có trách nhiệm lớn nhất đốivới kế hoạch này”. Tỉ lệ thành côngcủa cách cư xử này là 20/20. Sựnhận thức trễ tràng của chúng ta đãlàm mọi chuyện thất bại, vì thếchúng ta nên dừng việc đổ lỗi chonhay và suy nghĩ về sự lựa chọn củachúng ta.

144.

Kẻ nói dối là những kẻ lôi kéotài tình. Họ không những tìm kiếmnhững người như họ mà còn luôntin tưởng vào những gì mình làm.

Điều quan trọng là bạn phải tìmcách lánh xa những người như vậyhay tìm cách đối đầu với họ. Đithẳng vào vấn đề. Đưa ra thực tế.Để sự thật phơi bày bộ mặt kẻ dốitrá. Đừng phán xử anh ta một cáchhàm hồ. Hãy để những người kháctrừng phạt kẻ có lỗi.

145.

Nói dối là nói những điều khôngđúng sự thật. Nói dối cũng là lừađảo bằng cách nói nửa sự thật, lựabỏ vài dữ kiện. Tránh tấn công vàosự lựa bỏ này. Thay vì bít lỗ hởthường, hãy đề cập đến vấn đềchính. “À, Bill này, đúng rồi. Nhưng

ông đã không chú ý đến một phầnkhác. 35 đô, thêm giá chuyên chở.”Tránh chú trọng vào lý do hànhđộng và đừng bỏ qua việc phánđoán. Chỉ cần là có mặt ngay vớithông tin bị bỏ sót. Bạn đã nêu rõvấn đề và lẽ phải ở bên bạn.

146.

Người khéo mặc cả đưa ranhững điều lầm lẫn mơ hồ: “Nếuanh làm việc này cho tôi, thì tôi sẽlàm việc đó cho anh.” Khi trao đổivới đồng nghiệp và người giám sát,bạn vẫn cho rằng là họ tử tế vàthành thật cho đến khi họ làm chobạn thấy mặt trái của vấn đề. Sau

khi họ thất hứa, bạn có thể tiếp tụclàm việc với kẻ nói dối đó, nhưng ítnhất bạn phải cảnh giác. Nên xácnhận là bạn đã hiểu tất cả những gìbạn đã nhận được chưa. Đừng tinvào những lời hứa suông. Đừng làmbất kỳ cái gì bởi vì bạn được hứa sẽđược đền đáp xứng đáng. Thay vìvậy hãy cố gắng làm việc tốt vàchứng tỏ bạn là có lý, sẵn sàng hợptác và có thể tin cậy được.

147.

Đừng để chính bạn bị tâng bốcđể làm những điều ngu xuẩn. “Anhquá tài về việc này, tôi muốn anhviết ra bản báo cáo cho tôi. Không

ai khác có thể làm việc đó tốt hơn.”Tốt hơn nên nghĩ đến những câu đạiloại như là: Thật sự mình có muốnviết một bản báo cáo mà ngườikhác sẽ hưởng công trạng không?Hãy chấp nhận lời khen, sau đó tiếprằng: “Sid, tôi cảm kích vì ông đãtin tôi. Nhưng không ai có thể kếthợp lời buộc tội và trách nhiệm củakẻ thật sự phải làm báo cáo. Tôi sẽvui lòng góp ý bản thảo của anh khianh hoàn thành nếu anh vẫn cần tôigiúp đỡ.”

148.

Việc giữ vững lập trường thậtkhông dễ dàng chút nào. Bạn ủng

hộ một ý kiến và đồng nghiệp bạntán thành lòng nhiệt huyết của bạn.Dự án bất ngờ trục trặc. Lập tức cókẻ vạch tội bạn và bây giờ “bạn củabạn” không còn ủng hộ bạn nữa.“Tôi không bao giờ nói tôi nghĩ nósẽ hoạt động”. Khi điều này xảy rathì đã quá muộn không thể cứu vãnnữa, nhưng đây không phải là lúcbuộc tội và nhìn hắn một cách khinhmiệt. Cách tốt nhất để chống lại làsự chủ động. Bạn hãy làm sao để cóđược mọi sự ủng hộ đáng tin nhất.“Jim, tôi rất cảm ơn ông đã ủng hộtôi trong dự án này. Toi sẽ nêu rõtên ông trong bản ghi nhớ của tôi.Tất nhiên là tôi sẽ bắt chước ông.”

149.

Những “nghệ sĩ” chuyên lườnggạt không chỉ làm việc đường phốvà còn làm việc trong văn phòng.Họ là những kẻ xoay xở tài tình, rấtthích bẻ cong mọi luật lệ và kéobạn vào những chuyện rắc rối. Bạnsẽ nhanh chóng nhận ra bản thânmình, dù ít hay nhiều, cũng đangvướng vào mưu đồ của một kẻ nàođó. Bạn không cần phải tránh làmviệc với những kẻ xấu xa như vậy.Bạn có thể xin sự giúp đỡ, nhưng sựhỗ trợ này phải tuân theo luật lệbạn cũng có thể phản ứng lại nhữngyêu cầu hỗ trợ của anh ta bằng

cách đặt ra thật nhiều câu hỏi.Những kẻ như vậy luôn muốn ngườikhác làm việc một cách thiếu suynghĩ. Anh ta không thể nào chịuđược nếu bạn thông suốt mọi thứ.

150.

Nếu bạn cảm thấy rằng mìnhđang bị thao túng thì chắc chắn lànhư vậy. Hãy tin vào bản năng. Khicảm thấy điều gì đó không ổn, thìđừng làm gì hết, hãy ngưng mọi thứlại và đặt câu hỏi.

151.Cấp dưới có tính nịnh hót làm

bạn “chết ngạt” bởi những lời tánthưởng và khâm phục. Ờ, thì tốtthôi - dù những lời khen này cóthành thật hay không thì bạn cũngđừng để nó gây trở ngại trong việcthực hiện nhiệm vụ và hỗ trợ hoạtđộng. Nếu cần, hãy cắt bớt nhữnglời nói dài dòng một cách lịch sựnhưng cương quyết: “Jane, tôi rấtvui vì cô đánh giá cao những gì tôiđã làm. Còn bây giờ hãy giải quyếtnhững công việc quá hạn của cô.”

Vượt khó

152.

Đầu tiên, hãy tiếp cận với các sựkiện. Thường thì chỉ một điều màngay cả người giám sát cấp cao hayđồng nghiệp của bạn không thểchống lại là một sự việc rõ rànhrành không thể chối cãi được. Bạncố gắng khuyên ông chủ bạn cânnhắc việc buôn bán với một “bạnhàng mới”. Ông ta trả lời: “Tôi chỉkhông thích những widget loạiAcme. Tôi có ý định chuyển sangnhãn hiệu Smith. Và đúng là nó rồi”.

Bạn trả lời: “Ông đã xem bài trênbáo “Widget Weekly” (Widget hàngtuần) chưa. Nó đã so sánh hai nhãnhiệu Acme và Smith chưa? Nó chobiết là nếu dùng mô men xoắn củaAcme sẽ tăng 15% hiệu suất và tiếtkiệm 10% giá trị!”

153.

Tìm ra tính ưu việt trong nhữngcá nhân. Một người đối đầu vớingười khác có thể đó là tính cáchkhông tốt lắm. Hãy liên kết lại vớinhau và tuyên truyền một dự ánhay một ý kiến giữa những đồngnghiệp với nhau. Thiết lập một “thịtrường” cho nó. Sau đó giới thiệu

nó: “Caroline này, công việc này đãđược hoàn thành tốt đẹp nhờ sự hỗtrợ của mọi người. Họ đều là nhữngngười chiến thắng. Tôi đã lưu ý mộtvài lời nhận xét của họ. Cô có muốnxem không?”.

154.

“Ngư lôi chết tiệt! Tất cả mọingười, thuyền trưởng Drayton, hãytiến lên!” Khi Đô đốc hải quânDavid Farragut đưa ra lệnh này tạicuộc chiến vịnh Mobile, ông ta đãtrở thành vị anh hùng trong cuộcnội chiến. Tất nhiên, con tàu này đãva phải một con “ngư lôi (đó là cáimà sau này người ta gọi là thủy lôi)

nó đã bị đắm cùng nhiều thủy thủMỹ. Farragut gặp may mắn và đãgiành được chiến thắng, nhưng bạnlàm gì khi chủ bạn bảo bạn lao vàomột lĩnh vực đầy nguy hiểm? Việctranh cãi và việc buộc tội sẽ khônglàm cho mọi việc tốt hơn chút nào.Nó còn có thể làm cho chủ bạn kiênquyết hơn khi giải quyết vấn đề.Điều đầu tiên cần làm là cố gắngnhắc lại cho ông ta biết về kế hoạchđiên rồ của ông ta: “Để chứng minhlà tôi hiểu rõ vấn đề, ông muốn...”.Có lẽ việc làm này sẽ giúp ông tathức tỉnh.

155.

Khi bạn được giao mệnh lệnhkhông mà không thể nào thực hiệnđược, thì đừng tranh cãi. Hãy đồngý với điều kiện bạn có thể, nhưnghãy đề nghị 1 vài thay thế như: “Tôirất vui là chúng ta sẽ làm việc vềmảng thị trường này. Đó là 1 ý kiếnhay. Tôi đề nghị là chúng ta nên bắtđầu bằng cách kiểm tra...”

156.

Nếu bạn đụng phải “1 bức tườnggạch” (bạn được giao 1 công việckhông dễ dàng gì) mà chủ bạnkhông giải thích gì hết và cũng sẽkhông lắng nghe những thay thếmà bạn đề nghị, thì hãy làm sao để

ít nhất là lệnh đó cũng được viết ragiấy. Nếu cần thì bạn nên chuẩn bị1 bản ghi nhớ chi tiết nhiệm vụ phảilàm và xin ông chủ ký vào đó. Nhưthế thì ít nhất bạn cũng sẽ được bảovề khi có điều gì không hay xảy ra.

157.

Đồng nghiệp của bạn có thểương ngạnh như là 1 ông chủ vậy.Khi 1 đồng nghiệp tìm được cáchgiải quyết công việt thì khó có thểlàm anh ta thay đổi, dù là sự thayđổi đó rõ ràng là hữu ích hay cầnthiết. Bạn có thể cố gắng bám chặtcác dữ liệu và các vấn đề, đưa rabằng chứng chỉ ra rằng: tại sao lời

đề nghị B lại tốt hơn lời đề nghị A,hay là bạn cố gắng tìm ra sự dunghoà đề đồng nghiệp bạn phải thayđổi ở 1 mức độ nào đó; “Mary, tôikhông nghĩ là chúng ta đi quá xavấn đề này rồi. Nhìn đây, chúng tađồng ý A,B và C và chỉ không đồngý D. Ít nhất chúng ta có thể thựchiện ba trong bốn giai đoạn đề xuấtchứ?”

158.

Một số người quá tự cao nên khicần giúp đợ họ không chịu nói ra.Họ ngoan cố hoàn thành nhiệm vụđược giao, làm hư hỏng mọichuyện, và không nói gì cả. Đừng

để điều đó xảy ra. Khi bạn giao chonhân viên 1 nhiệm vụ mới, hỏi cô taxem có thắc mắc gì không, có thíchcông việc được giao không. Hãy làmsao cho câu hỏi thật rõ ràng. Cuốicùng, hãy chắc chắn là tất cả nhữnghướng dẫn của bạn thật dứt khoátvà thật dễ hiểu.

159.

Một khách hàng đặt hàng. Bạnbiết rằng cô ta đã đặt 1 thứ màkhông thích hợp với thứ cô ta cần.Bạn nói với cô ta điều này. Cô ta cứngoan cố tin là mình đúng. Thế thìbạn có bán không khi biết rằng sớmmuộn gì khách hàng sẽ quay lại để

than phiền? Hay bạn tiếp tục tranhcãi với cô ta và hạ thấp doanh sốbán, cũng có nghĩa là làm mấtkhách hàng? Cách tốt nhất là kiênnhẫn giải thích là bạn sẽ bán cho côta bất cứ thứ gì mà cô ta muốn,nhưng bạn hãy tỏ rõ là bạn ít quantâm đến doanh số bán hàng hơn làviệc làm cho khách hàng hài lòng:“Cô Smith, tất nhiên, tôi sẽ bán chocô loại hàng A, việc của tôi là bánnó. Nhưng tôi ít quan tâm đến việctăng doanh số hơn là đảm bảo là côhoàn toàn hài lòng. Và tôi phải nóivới cô là tôi không nghĩ là cô sẽ vuivới hiệu suất của loại A, hay là côdùng loại B đi. Cô có nghĩ tới nó

chưa? Cô có muốn tôi giới thiệu vềnó không?”

160.

Người bảo thủ luôn quyết định 1cách sai lầm và biến người khácthành những nạn nhân đángthương. Có ý kiến cho rằng khi tiếpxúc với những người như vậy bạnđã chẳng có lợi gì mà còn mất vui.Nếu bạn gặp phải 1 kẻ phá đámương bướng, hãy thử thân thiện vớihọ. Đừng cô lập họ mà hãy khuyếnkhích họ với những mẩu chuyện vặt.Mời họ đi ăn trưa. Hãy kiên nhẫn,và đừng quá vội vã. Hãy khuyếnkhích họ hoà nhập với mọi người.

161.Không ai bướng bỉnh như những

kẻ cố chấp. Bạn cố gắng giúp đỡđồng nghiệp hay kẻ giám sát đóthấy được những điều phi lí mà họđang làm, nhưng những người đólại cho rằng bạn đang thực hiện cácthủ tục xã giao thông thường mộtcách khôn khéo. Để đối phó với mộtngười sùng bái chủ nghĩa độc tài,đầu tiên hãy chắc chắn là bạnkhông khuất phục họ, nhưng quảthật tình huống này đòi hỏi nhữngđiều vượt quá mức bình thường.Hãy thu hút ý thức của người đó:“Bill này, chúng ta cần sắp xếp lại

dự án này. Ông có những ý kiến rấthay về hoạt động của hệ thống này,ý kiến của ông là vô giá với dự ánnày. Ông giúp chúng tôi chứ?”

Vô hiệu hóa những kẻgây rối

162.

Nơi làm việc thường là nơi lịchsự. Nó không phải là cái chùa, chắclà vậy rồi, nhưng nó cũng là nơi màngười ta mong muốn mình không bịcô lập và xúc phạm, cũng như bịlạm dụng đe dọa hay thấy bất an.Tuy nhiên, vì áp lực đè nặng, ngườinày lại cãi nhau với người kia bằngnhững lời quát thét không hay ho gìcho lắm. Điều này có thể thông cảmđược, nhưng họ không được phép

làm rối nơi làm việc. Nếu tranh cãilớn tiếng thô lỗ, không thoải mái trởthành quy luật, thì bạn sẽ cảm thấyrất mệt mỏi trong môi trường làmviệc như thế. Đừng tình nguyệnđóng vai trò trọng tài để giải quyếtnhững tranh cãi của cấp dưới. Thayvào đó, tách họ ra và trao đổi riêngvới mỗi người. Thuyết phục họ giảiquyết mối bất hòa giữa hai bên.

163.

Có ba bước cần làm để có thểgiao thiệp với những người nóngnảy. Đầu tiên, phải thừa nhận cơngiận của họ: “Anh thật sự nóngnảy.” Kế tiếp là hỏi vài câu hỏi như:

“Điều gì làm anh giận thế?” tiếpnhận những lời giải thích của họ.Hãy chú ý đến điều đó. Có thể họnói: “Không ai kính trọng tôi cả.”Bạn sẽ trả lời rằng: “Anh tin rằngchúng tôi không tôn trọng anh à?”Và họ trả lời: “Đúng vậy, không aichịu lắng nghe tôi cả.” Bạn trả lời:“Không đúng đâu.” Cuối cùng, saukhi họ đã hả giận, hãy để họ phát biểu ý kiến. Và khi họ đã bình tĩnh,hãy chứng tỏ cho họ biết rằng bạnkhông thể tha thứ cho sự nóng nảyđó: “Bob này, chúng ta làm chungvới nhau để thay đổi vài thứ quanhđây. Nhưng trong lúc đó, anh phảihiểu rằng tôi sẽ không tha thứ cho

mọi sự lăng mạ, gào thét, và chửibới ở đây. Điều đó không công bằngvới mọi người. Đơn giản là khôngthể chấp nhận được.”

164.

Trong bất kì tổ chức nào, thườngcó những nhóm nhỏ được thành lập,người ta tụ tập lại để kết bạn vàhợp tác cùng nhau. Không có gì saitrái cả cho đến khi có một nhóm trởnên bí ẩn, chuyên nói chuyện nhảmvà hay càu nhàu, làm suy yếuquyền hạn của bạn và làm mấtnăng suất lao động. Bạn cần phảihành động. Biện pháp hiệu quảnhất bạn làm là nhận ra kẻ đầu sỏ

và lôi kéo anh ta về phía bạn. Traoquyền cho anh ta. Giao cho anh tanhững nhiệm vụ đặc biệt. Giữ mốiquan hệ mật thiết với anh ta. Giúpanh ta lập kế hoạch cùng với bạnhơn là kết bè kết phái.

165.

Bạn có thể muốn giải tán nhữngbè phái bằng cách trao quyền chotừng thành viên và lôi kéo họ vềphía bạn với tư cách một người cốvấn bằng cách khuyến khích họ, cảitiến việc giao tiếp của họ, Nếu cóthể, khuyến khích họ về mặt vậtchất như: tiền thưởng, kỳ nghỉ,những cơ hội đề bạt v.v.

166.

Băng nhóm có thể bị giải tán doviệc phân công lại nhiệm vụ củatừng cá nhân, giao cho những côngviệc và thời khóa biểu khác nhau(không liên hệ với người khác).

167.

Cố gắng khai thác những nhómnày hơn là xóa bỏ họ. Nếu bạn xemnhóm này có tiến bộ và hợp tính vớinhau, có lẽ họ sẽ làm việc chung vớinhau có hiệu quả hơn. Hãy giao chohọ những dự án đặc biệt. Để đạtđược mục đích cần thể chế hóa

những nhóm này để tào thành mộtđội.

168.

Mách lẻo và nói chuyện tầmphào đúng là trò trẻ con. Đối vớinhững nhân viên có thói quen nóichuyện nhảm với bạn về nhữngngười khác hãy giữ tỉnh táo và nhạycảm với những vấn đề mà người đóđưa ra. Nếu bạn vẫn muốn việcquản lí có hiệu quả, nhưng bạn đâumuốn người khác nói rằng bạn tinvào những kẻ mách lẻo hay là bạncó một mạng lưới do thám để theodõi mọi người. Những cảm giác nàylàm phá hoại đơn vị của bạn và làm

mất nhuệ khí của mọi việc một cáchnhanh chóng. Những chuyện ngồi lêđôi mách đến tai bạn, hãy giải thíchlập trường của bạn một cách lịch sựvà cứng rắn rằng: “Max, tôi cảmkích về sự quan tâm của cô tớiBrenda. Nhưng tôi nghĩ cách tốtnhất là chúng ta hãy để Brenda tựmình làm mọi việc. Cô ta biết rằngcô ta có thể đến và nói với tôi nếucô ta muốn. Chúng ta hãy giữ ý tứmột chút. Tôi không muốn nơi đâytrở thành chỗ tung tin nhảm. Chúngta hãy để cô ta yên. Chúng ta cóhiểu người khác không?”

169.

Internet, mạng lưới truyềnthông, bưu kiện nội bộ văn phòng,điện thoại là những phương tiệnthuận lợi trong việc giao tiếp thôngtin. Nhưng không có gì nhanh hơnvà hiệu quả hơn hệ thống tin mậtvà tin đồn. Thật không may lànhững tin đồn sẽ phá hoại tinh thầncủa cả công ty. Nhuệ khí của mọingười dựa vào sự sáng suốt của họ,và khi có những tin đồn thì bạnkhông kiểm soát được sự nhận thứccủa cấp dưới bạn, cũng như côngviệc, tổ chức của bạn và ngườikhác. Cấm những tin đồn thì chẳngcó hiệu quả gì, mặc dù bạn phảithực hiện nó, sự thận trọng luôn rất

quan trọng trong công việc vànhững tin đồn sẽ phá hoại công việccủa bạn. Hãy mời kẻ mách lẻo nóichuyện trực tiếp với bạn, và bảo côta thuật lại sự thật. Nếu bạn phảiđối đầu với những tin đồn đáng longại, hãy hỏi kẻ bịa chuyện. Tìm ranguyên nhân. Xác định tin đồn ấyđáng tin như thế nào.

170.

Có một cách đơn giản để đối phóvới những người hay đồn nhảm.Ngắt lời họ. Nếu điều bạn nghe chỉlà những lời hằn học và nói nhảmkhông có cơ sở, hãy bỏ qua: “Bob,tôi không muốn nghe điều đó”. Bạn

hãy nêu rõ quan điểm của bạn.

171.Mỗi văn phòng đều có người thô

lỗ, kẻ xấu số và người luôn u sầu.Điều đầu tiên cần làm để đối phóvới những lời than thở là ngăn chặnnó. Hãy đối đầu với kẻ luôn nóitrước những điều không hay:“Dolores, tôi băn khoăn là sự đánhgiá của cô về dự án của Barker ảnhhưởng đến tinh thần làm việc củaanh ta. Cô biết không, những ýkiến của cô làm cho nhiều ngườicảm thấy rất tệ khi làm việc. Tôikhông muốn điều đó xảy ra. Xin hãygiữ sự nghi ngờ của mình khi nói

chuyện với tôi. Hãy đưa chúng vàocuộc họp quản lý cấp cao bằngnhiều cách. Cảm ơn cô.”

Xử trí kẻ hay lầm lì

172.

Làm việc cho một chủ luôn hờhững và không cởi mở có thể gâynhiều khó khăn và tệ hại, có thểdẫn tới hiểu lầm và phạm lỗi. Bạnthấy rằng mình không quan trọngvới ông ta. Bởi vì ông ta khó bắtchuyện nên bạn tránh nói chuyệnvới ông ta, ngay cả khi công việcđòi hỏi. Bước đầu tiên để thay đổithói quen khó sửa này là hãy mạnhdạn nói chuyện với ông ta. Bắt buộcbản thân phải giao tiếp với ông ta.

Tìm điều gì hay ho nói với ông ta,làm cho ông ta cảm thấy dễ chịu khiđược trò chuyện với bạn. Cho ông tanhững tin tức mà ông ta muốn nghenhư: “Chào ông Withers-poon. Ôngcó xem tạp chí về việc mở rộng thịtrường chưa? Đã đến lúc chúng taphải tung nó ra thị trường!”

173.

Làm cho việc giao tiếp giữa bạnvà sếp dễ dàng đến mức có thể.Đừng tạo gánh nặng cho ông ta vớinhững bản báo cáo quá chi tiết vàthông tin vô ích. Tạo những bảntóm tắt rõ ràng, súc tích trong đónêu bật thông tin chính: “Gloria, tôi

đã chuẩn bị một bản tóm tắt về việcthực thi bản báo cáo Peabody. Tấtnhiên, tôi đã có số liệu chính xácnếu ông cần xem.”

174.

Một vài ông chủ không cởi mởchút nào. Không cách biệt, tuynhiên họ trầm tĩnh và không phảnhồi kịp khi bạn đưa ra đề nghị quantrọng. Ví dụ sau có thể trở thànhmột chiến thuật nhỏ cho ý chí. Nếuviệc trình bày của bạn gặp sự imlặng lạnh lùng thì hãy hỏi nhữngcâu có tính chất mở, nó đòi hỏi câutrả lời nhiều hơn là hai từ có-không:“Tôi có thể nói với ông thêm điều gì

về X?”

175.Sự im lặng có thể làm người

khác buồn phiền, và trong trườnghợp này nó là một công cụ hữudụng. Vậy tại sao bạn không imlặng? Nếu bạn không nhận được câutrả lời từ ông chủ thì đừng làm gìcả. Hãy đợi. Sự im lặng của bạn sẽlàm cho ông chủ thấy không yên.

176.

Ở một góc độ nào đó, sự im lặngcó thể gây ra những điều khó chịu.Hãy thoát ra khỏi nó: “Cô harris, tôi

nghĩ sự im lặng của cô làm tôikhông biết được là cô cần gì nữa.Cô cần biết gì? Một vài thông tinnữa nhé!”

177.

Sự im lặng không phải là cáchduy nhất để tránh giao tiếp. Bạn hỏimột câu hỏi thẳng thắn và chỉ nhậnđược một lời thoái thác mà thôi.Đừng để như vậy: “Ông Victor, tạisao ông không trả lời tôi? Tôi đãlàm sai điều gì sao? Có phải ôngcần một vài thông tin nữa không?”.Hãy làm cho ông ta quan tâm: “ÔngVictor, ông biết rằng chúng ta đềumuốn giảm chi phí. Nhưng tôi không

thể làm gì nếu không có những câutrả lời của ông cho những vấn đềnày”.

178.

Đôi khi, những đồng nghiệp củabạn che giấu thông tin vì những lýdo bất thường, hay có lẽ chỉ để giữvững quyền lực của họ (“Tôi biếtmột vài điều mà anh không biết!”).Bạn muốn có những thông tin đó.Cách hiệu quả nhất là lại gần, thuhết cam đảm, lấy hơi thật sâu vànói một cách ngọt ngào là: “MaryLou, tôi không biết là chúng tôi sẽlàm gì nếu không có số liệu mẫucủa cô. Tôi biết là cô thường không

công bố bản báo cáo cho đến ngàythứ mười, nhưng bây giờ tôi thật sựcần thông tin. Cô đã làm việc rất tốtkhi kết hợp những tài liệu này vớinhau.”

179.

Có thể đồng nghiệp của bạnkhông cởi mở bởi vì anh ta khôngcảm thấy sẵn sàng chia sẻ côngviệc của anh ta. Điều này giống nhưkhi bạn đối phó với người cầu toànvậy. Trong trường hợp này, hãybiểu lộ sự hiểu biết và tôn trọng đốivới chủ nghĩa hoàn hảo của anh ta:“Peter, tôi hiểu rằng anh khônghứng thú về việc đưa ra một bản

thảo chưa được duyệt. Tôi tôn trọngvề điều đó. Nhưng tôi cần anh chotôi biết về những số liệu đó, tôi sẽkhông thể nào chấm dứt vai tròthiết yếu của anh cũng như saochép những gì anh đã làm. Tôi sẽgiữ bí mật chuyện này. Chúng tôiđang mong chờ bản báo cáo hoànhảo của anh”.

180.

Sự im lặng của một đồng nghiệpcó thể là sự biểu lộ cơn giận dữ.Nếu bạn nghi ngờ điều này, chiếnthuật tốt nhất đối với bạn là đưavấn đề ra ánh sáng để thảo luận vàgiải quyết. Cố kiềm chế không phải

là sự lựa chọn tốt. “Melinda, cô nóivới tôi là không có gì, nhưng đó làchuyện trước đây. Bây giờ chúng tacó mối quan hệ chân thành và tốtđẹp. Trước đây tôi nghĩ chúng takhông có vấn đề gì. Hãy cho tôi biếtchuyện gì đang xảy ra.” Lưu ý:Trước khi bạn làm điều này, hãychắc chắn rằng bạn bình tĩnh và cócách xử sự đúng đắn để sẵn sàngđương đầu với bất cứ lời phàn nànnào mà đồng nghiệp bạn thổ lộ.Không gì vô ích hơn là yêu cầu sựchân thật và đáp lại bằng sự xúcphạm.

181.

Bạn có tin vào những người nóivới bạn là họ gặp khó khăn khi biểulộ bản thân hay không. Họ có thểmắc cỡ, lúng túng, bị dọa dẫm, sợrằng họ nói những điều không đúnglúc và không thu hút sự chú ý củabạn. Hãy giúp họ mạnh mẽ hơnbằng sự cam đoan lịch thiệp vànhững câu hỏi trực tiếp được mởđầu bằng sự khuyến khích: “Jane,tôi luôn luôn muốn lắng nghe cô nóivề doanh số bán. Hãy nói cho tôibiết là cô đã gia tăng dây chuyềnđó như thế nào?”

Làm gì với những kẻ“bới lông tìm vết”?

182.

Những kẻ hay “bới lông tìm vết”chắc chắn là hay chọc tức ngườikhác. Cách đơn giản nhất để chặnđứng họ là tránh phạm lỗi lúc đầu.Hãy tự hào điều bạn làm. Hãy kiểmtra lại công việc của bạn để ngườikhác khó mà tìm ra lỗi đối với côngviệc của bạn.

183.

Không cần thiết phải tránh xa

những kẻ như vậy. Đừng lẩn tránhhọ. Cảm ơn họ về sự giúp đỡ củahọ: “Karl, tôi thật sự cảm kích vềviệc anh nhập tài liệu vào dự án X.Lời bình luận của anh giúp tôi cảithiện hiệu suất một cách đáng kể,tôi cảm kích về điều đó vô cùng.”

184.

Một số người chỉ trích sẽ tìm ralỗi ngay cả khi không có gì sai cả.Bạn muốn vặn cổ họ, nhưng thay vìvậy đừng chỉ trích cá nhân người đómà hãy nhắm vào công việc. Hỏi họmột cách dứt khoát: “Jill, anh có nóicho tôi biết chính xác là anh tìmthấy vấn đề ở đâu không? Tôi

không hiểu. Như tôi được biết thìmọi việc đều rất tốt cơ mà.”

185.

Hãy giao cái gì đó cho người haybắt bẻ, điều này có thể làm chonhững lời đe dọa của anh ta biếnmất. Những kẻ như vậy muốn làmcho bạn phát khùng lên. Đừng làmvậy, hãy cảnh giác, khiêm tốn nóirằng: “Ron, anh biết không, anhđúng đấy, điều này không hoàn hảolắm. Chúng ta đã tăng năng suấtlao động lên 14%, nhưng vẫn chưađược. Tôi hy vọng là anh đưa ra vàiđề nghị nào đó.”

186.Một vài người thường phê bình

vội vã trước khi thu thập nhữngđiều xác thực. Bạn sẽ bốc đồng rồitrở nên hoảng loạn và gần như hóađiên vì những điều bất công đó.Nhưng hãy bình tĩnh. Sự phê bìnhbất ngờ đó chẳng qua chỉ là sự lo xakhông cần thiết. Họ sẽ làm bất cứcái gì mà không suy nghĩ. Nhiệm vụcủa bạn là trả lời một cách hợp lývà tỉnh táo: “Thưa ông chủ, tôikhông hiểu tại sao ông trách tôi vềđiều này. Ông không có nhữngthông tin cần thiết. Hãy để tôi cungcấp thông tin cho ông.”

187.Nhân danh sự thật, một số

người có thể rất nhẫn tâm. Họ sẽ xébạn ra thành từng mảnh vụn: “Xemđây, tôi phải thành thật, đây là điềutệ nhất mà tôi chưa từng thấy. Nếutôi ngồi đây suốt buổi tối rồi cốgắng suy nghĩ về những điều khôngnên làm, thì tôi đâu có biết đếnnhững điều tồi tệ như thế này!”Điều khó nhất mà bạn phải làm lànhượng bộ. Giới hạn tác động củanó bằng cách hỏi ý kiến nhữngchuyên gia. Tuy nhiên, hãy giữvững lập trường của bạn, và đừngthừa nhận bất cứ điều gì. Thay vìvậy hãy xem sự tấn công như một ý

kiến không thực tế: “Jack, tôi thấyrằng anh có ý kiến chắc chắn về sựtrình bày. Anh có thể nói rõ hơnkhông?” Jack trả lời: “Không, ý tôi làtôi có thể bắt đầu từ đâu?” Bạn trảlời: “À, chỉ nghe ý kiến của anh thìkhông đủ. Tôi cần lời phê bình thậtsự, những đề nghị chi tiết và cụthể.”

188.

Những đồng nghiệp và cấp trênchuyên vạch lỗi người khác có thểphá hoại tinh thần của mọi ngườimột cách nhanh chóng. Đừng tránhxa họ mà hãy chấm dứt thói quenxấu này bằng cách hỗ trợ họ. Cho

họ thông tin. Thu hút phản ứng củahọ. Khi họ tìm lỗi, hãy điều tra. Vàđiều tra kỹ. Họ phê phán, ta tìm lờigiải thích. Hai điều có thể xảy ra.Điều thứ nhất là việc thường xuyêntìm lỗi sẽ bị giảm sút, bạn đã làmđiều này quá nhiều như công việcthật sự. Hai là bạn có thể có đượclời phê bình có giá trị, chi tiết đủ đểgiúp bạn cải tiến một sản phẩm, một tiến trình hay một hoạt động.

189.

Lời mỉa mai là một cách “bớilông tìm vết” khác. Tất cả chúng tacũng thừa biết rằng người yếm thếthường không cố gắng: “Ồ, Bill có

“sáng kiến” đây này, hãy cẩn thậnđấy!”. Đừng để nó qua đi. Hãy canthiệp vào những đừng trực tiếp chúý đến người nhạo báng. Thay vì vậyhãy đặt trọng tâm vào kết quả củasự cố gắng đó hay người bị tấncông: “Tôi luôn luôn trông chờnhững “sáng kiến này” bởi vì chúngđã cung cấp vài ý kiến thật hay.Chúng ta sẽ làm mọi việc tốt hơnnhờ những ý kiến này.”

190.

Nếu bạn là mục tiêu của nhữnglời mỉa mai đáng ghét, hãy tước vũkhí của kẻ tấn công bằng cách sửdụng chính vũ khí của anh ta. Kẻ

hay nhạo báng nói: “Sarah, có phảiđây là một trong những sáng kiếncủa cô phải không?” Bạn trả lời:“Đúng rồi. Nhưng tiếc thay đây chỉmới là tối kiến chứ chưa là sángkiến đâu.” Hãy hóa giải sự mỉa maivà dùng nó để tự vệ. Chỉ ra rằng nóhoàn toàn vô hại

191.Cấp dưới có quyền phàn nàn, và

nếu bạn lắng nghe cẩn thận, thì bạncó thể thay đổi mọi thứ và cải tiếnđiều kiện làm việc của cấp dưới.Nhưng có 1 sự khác biệt giữa nhữnglời phê phán khôn ngoan và lời than

van nỉ non. Những lời than van nàynói về những thứ không quan trọng:“Tại sao chúng ta không được dùngcà phê trong phòng nghỉ? Đây làhãng kinh doanh loại nào?”. Nếu cóthể thì bạn hãy giao nhiệm vụ giảiquyết vấn đề cho người hay thanvan: “Muriel, tôi cũng nhất trí vớianh về việc đó. Tôi muốn anhnghiên cứu để thay đổi loại cà phêmà chúng ta đang dùng. Hãy chuẩnbị 1 bản báo cáo trước thứ 3. Chúngta sẽ cố làm theo lời khuyên củaanh.”

192.

Bạn là nhân viên văn phòng. Có

một người nào đó luôn quấy rầybạn khi đang làm việc. Thật ra, đólà lý do bạn mua quyển sách này.Bạn không cô đơn đâu, Nhiều ngườicũng lâm vào tình huống này. Bạnchế ngự tâm trạng thất vọng củabạn bằng cách nào? Chối bỏ nhữngngười đang ám ảnh bạn. Hãy ở bêncạnh họ, giữ cho họ bận rộn. Đặttrọng tâm vào công việc, vào vấnđề và người đang làm bạn phiềnmuộn. Nếu bạn bỏ một vài giờ đồnghồ nghĩ về cách báo thù và nhữngkhó khăn mà anh ta gây ra, bạnđang bị anh ta chi phối đó. Đấy làmột lỗi lầm rất nghiêm trọng.

Giúp giảm căng thẳng

193.

Nói chuyện với bạn bè. Thỉnhthoảng trò chuyện với bạn bè hayngười bạn yêu thích có thể giúp bạnrất nhiều. Tuy nhiên đừng chỉ phànnàn. Hãy trao đổi về một vấn đề.Tuy nhiên bạn cần phải cẩn trọngnếu không bạn sẽ biến mình thànhngười ngồi lê đôi mách. Nhưng nếubạn không hoàn toàn tin tưởng vàođồng nghiệp đó, chuyện trao đổigiữa bạn và người đó sẽ không điđến đâu và nó làm bạn mất thời giờ

vô ích.

194.Hãy đếm tới 20. Nếu bạn làm

như thế, nó sẽ có tác dụng tốt. Đôikhi chỉ cần 20 giây thôi cũng đủ đểđưa bạn từ một người có nghềnghiệp ổn định vào cảnh thấtnghiệp. Hãy cho chính bạn thời gianđể giữ bình tĩnh khi bạn thật sự cảmthấy rằng mình đang nóng giận.

195.

Hãy tản bộ. Hãy thưởng thứckhông khí trong lành ngoài bốn bứctường nhà. Việc giam giữ trong văn

phòng làm việc có thể đặt mọingười vào tình trạng bực bội căngthẳng. Việc thay đổi khung cảnhkhông những rất tốt cho tinh thầnbạn, mà việc ra ngoài hít thở khôngkhí trong lành sẽ làm bạn tỉnh táohơn và tăng thêm sinh lực.

196.

Lập danh sách những lời phànnàn về công việc của bạn (ở nhà)và gọi nó là sổ nhật ký những lờiphàn nàn. Hãy chắc chắn rằng bạnlà người thành thật. “Tôi bực mìnhvì ông chủ của tôi tối ngày chỉ biếtchỉ trích và phê bình người khác, lôithôi và còn tự cao tự đại”. Việc ghi

ra giấy những xúc cảm của bạn cóthể giúp bạn thấy được cội nguồncủa vấn đề. Danh sách đó cũng cóthể giúp bạn nhận biết được cảmgiác của bạn. Đừng bày tỏ với bấtcứ ai đang làm việc cùng bạn.

197.

Hãy dốc toàn bộ tâm sức vàocông việc. Đó có thể là giải phápnhất thời nhưng đó cũng là mộttrong những cách tốt nhất để chốnglại người hay la mắng bạn: gặt háimọi thành công từ những gì bạnlàm. Nếu có một vài giải thưởngđược phân phối cho sự phàn nàn vềngười khác, cũng có một vài giải

thưởng cho sự làm việc chăm chỉ.Chủ nghĩa tham công tiếc việckhông là vật thay thế cho nhữngvấn đề căn bản, nhưng điều đó tốthơn là phàn nàn hay lo âu.

198.

Hãy trút cơn giận của bạn đúngnơi, đúng lúc. Nếu công ty bạnkhông có nơi thích hợp cho bạn trútcơn giận, thì hãy tạo một phòng đểphàn nàn và đưa ra đề nghị. Hãycân nhắc việc lựa chọn những phànnàn giấu tên.

199.

Hãy bổ nhiệm một người nào đótrong số nhân viên của bạn làm việcnhư một nhân viên kiểm tra. Có lẽmột người bình thường nào đó cóthể làm việc này mặc dù bạn nghĩ làcó thể hiệu quả hơn nếu tiến cửmột đại diện từ văn phòng của bạn.Nhân viên kiểm tra này nên cóquyền và biện pháp đối phó hay ítnhất để giao tiếp trực tiếp vớinhững người này bằng quyền lựccủa họ.

200.

Hãy khuyến khích sự thay đổikhông hạn chế. Ví dụ như tại buổihọp, can thiệp càng sớm càng tốt

một vấn đề đang trở nên gay cấn.“Trước khi chúng ta chuyển sangmột tiết mục mới, tôi muốn đề cậpđến cái mà Jim đã nói. Rõ ràng làanh không tán thành quan điểm củaMarsha về điểm này điểm nọ. Tôihy vọng rằng bây giờ, chúng ta cóthể làm sáng tỏ vấn đề này, và saukhi chúng ta giải quyết vấn đề,chúng ta sẽ tiếp tục.” Bạn có thểlàm việc như là một người giảnghòa giữa hai đối thủ hùng mạnhbằng cách khuyến khích họ lật ngửalá bài của họ lên bàn. Điều này đòihỏi kỹ năng và thực tế, nhưng nógiúp làm giảm bớt những khó khăntiềm tàng.

201.

Nếu thiểu số cương quyết khôngnhượng bộ, thì bạn có thể đưa vấnđề ra bàn bạc, sau đó yêu cầungười có ý kiến bất đồng chuẩn bịkỹ càng để trình bày tiềm năng củahọ và tiến trình hoạt động thay thếhọ đã đề nghị. Tại buổi họp tới, ýkiến của thiểu số có thể được cânnhắc rồi được biểu quyết và sau đómọi người phải tôn trọng.