201005jtoc s-tp

Total Service Provider Applying Theory Of Constraints

Goal-System Consultants Inc.

Simplified Thinking Processの検討・・・・・・

2010年5月 TOC推進協議会実践分科会

注意：本資料は西原の個人的な検討中資料であり内容保証をおこないません

検討のゴール：２日間で何を何にどのように変えるかの答えを出す事

Copyright 西原隆の検討中資料です All Rights Reserved.

本日のお題： Simplified Thinking Process TOC思考プロセスをシンプルにする

18:00-18:15 TOC思考プロセス復習

18:15-19:00 何を変えるのかをシンプルにする

個人実習：CoreSheet （UDE/ACT/Assumption）解説とワーク

個人実習：CoreSheet （Core Assumption）解説とワーク

19:00-19:15 何に・どのように変えるかをシンプルにする

個人実習：InjectionMatrix（空飛ぶSimplified Thinking Processを引

きずり落とそう）

19:15-19:45 S-TP検討課題解説と検討

グループ実習：InjectionMatrixを活用したディスカッション

19:45-20:00 まとめ:S-TP構想ベースとした考え方


西原の推移

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年度 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

自己紹介西原隆（Takashi Nishihara）ゴール･システム･コンサルティング株式会社チーフコンサルタント兼マーケティンググループリーダー

2003年ゴール・システム・コンサルティングに参画。製造業、IT、建設業などの大手企業に対する、プロジェクトマネジメント・コンサルティングに従事。TOCのプロジェクトマネジメント手法「CCPM」に関する豊富な理論的知識および実践スキルを持ち、イン

プリメンテーションの経験は日本随一である。また、ファシリテーションに精通しており、現場スタッフのモチベーションを向上させる技術には定評がある。

・執筆協力：問題解決を「見える化」する本（中経出版）・＠IT-monoist TOC流の開発型プロジェクト管理術『CCPM』連載有資格：TOC-ICO Jonah / 中小企業診断士

ＧＳＣ入社TOC初セミナー

TOCと出会う BEING-Management開発にかかわる

経営関係WEBサイト運営

ＣＣＰＭインプリコース講師２３回

ジョナコースサブ講師６回

ＴＰ-WS一杯

関西TOC-SA会長

ファシリテーション協会フォーラムＴＰ-WS担当

前職中小建設業向け財務分析屋

ジョナコース受講


TOC思考プロセスの６ポイントと書籍

６layer

PMB

５Tree

CLR

３Obstacle

３

Questions

TOCTP


何を変えるのか何に変えるのか

どのように変えるか

対立解消図

対立解消図

未来構造ツリー

前提条件ツリー移行ツリー

現状構造ツリー

TOC思考プロセス３Questions・５Tree・６layer

抵抗１；対応しようとしている問題を、問題として認めない抵抗３；ソリューションが問題を解決するとは思わない

抵抗４；このソリューションは、もし、実行するとマイナスの影響を引き起してしまう

抵抗２；ソリューションの方向性に同意できない

抵抗５；提案されているソリューションの実行を妨げる障害がある抵抗６；その結果起こる未知のことへの恐怖感


方針

行動

評価基準

組織人は、評価に従って行動する。世の変化と共に方針が変わっても、評価制度がかわらない限り、人の行動は変わらない

なぜ繰り返し同じ問題が発生するのだろうか？

方針・評価・行動の関係（ＰＭＢ）


意義ある人生を邪魔する３つの障害(３Obstacle)

２．現実が複雑だと思いこみ当たり前の問題を見逃す事

３．対立は当たり前だと思い妥協してしまう事

１．問題を環境や他人のせいにすること


1.What to Change?CRT/Cloud → CORE SHEET

１何を変えるのか

２何に変えるのか

３どのように変えるのか


現状構造ツリー（CRT)

因果関係ロジック

中核問題

UDE

UDE

UDE

UDE UDEUDE

UDE UDEUDEUDE UDE UDE

何を変えるか？５ツリー法

よくない事の洗い出し（UDE)

対立の仮定洗い出し（Cloud)


因果関係ロジック

中核対立解消図の目的

UDE

UDE UDE

UDE

UDEUDE UDE UDE

UDE UDEUDEUDE UDE UDE

何を変えるか？３クラウド法

中核対立の仮説を作り、全部のUDEに因果関係でつながるか現状構造ツリー（CRT)で検証

よくない事の洗い出し（UDE)と３つの対立解消図作成

対立の仮定洗い出し（Cloud)

UDE


何を変えるのか２つのステップの比較

５ツリー法

×現状構造ツリー作成に時間がかかる

○中核にたどり着いたときの納得感が高い

３クラウド法

○現状構造ツリー作成に時間がかからない

×中核対立作成にジョナスキルをもった人のアドバイスがないと時間がかかる

共通点：両ステップ共に、変える物は「間違った思いこみ（Wrong Assumption）」である


問題とは、社会科学では「好まざる事象」をいう。一方、自然科学では問題とは「対立」です。対立が根本原因を招くと考えます。

社会科学では対立が起きると妥協の道を探そうとする。自然科学では妥協はしません。

そもそも自然科学は「現実には対立は存在しない」を信念としているからです。

対立が起きるとすれば、それは私たちが現実に対して、間違った前提条件を考えているからです。

それを改めれば対立は解消することになります。

対立解消図どのような仮定を打破しなければならないか?

対立解消図の目的

仮定 / 注入

間違った思いこみを探す方法＜対立解消図＞


Ａ

共通の理由

（誰しもが納得している共通目

的）

Ｂ理由

（目的達成のCSF)

Ｃ理由

（目的達成のCSF)

Ｄ´行動

（問題を引き起こす相手の行動）

Ｄ行動

（問題を引き起こす自分の行動）

どこに間違った思いこみ（Wrong Assumption）がある可能性が高いだろうか

意義ある人生を邪魔する障害

１．問題を環境や他人のせいにすること

対立の結果UDEがおこる

A-B間の仮定

A-C間の仮定

D-D’間の仮定

B-D間の仮定

C-D’間の仮定

自分の思いこみ


Cloudをシンプルにする：自らの行動の思いこみ（Assumption）を明らかにする

①テーマに関する良くない結果（UDE)とそれを引き起こした自分の行動（Act)、実施した理由（Asuunmption)を記載する② Asuunmptionの中で成長に絶対必要なものまで目的展開しCSF（重要成功要因）を決める

Let’s Work!!

良くないことの原因を自責でとらえ、自分の行動をだす（不作為含む）、自分の行動の理由を掘り下げていく


全体を理解するために重要な考え方


２．現実が複雑だと思いこみ当たり前の問題を見逃す事

何をかえるのかのpointは、複雑に見える全ての結果を引き起こす、共通する少数の理由＜CoreAssumption＞をみつける事にある

0

0.1

0.2

0.3

0.4

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

両グラフ共にa × N × ( 1 – N)の式に、N=0.1を初期値として計算結果を次のNに代入する事を繰り返したもの。左はa=２右はa=４を代入したもの。

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

左と右のグラフどちらが複雑か？（複雑さの社会科学の定義は、説明するのに３行ですむなら単純、４０００ページ要するなら複雑 by Eli Golldrat）

参考：複雑系と現実http://www.arclamp.jp/blog/archives/000551.html

（両グラフとも３行以内で説明完了）


CRT/Cloudをシンプルにする：CoreSheet

３行以内で全てを説明できる共通している仮定

CoreAssumption

これが「何を変えるか」の答えになる

①テーマに関する良くない結果（UDE)とそれを引き起こした自分の行動（Act)、実施した理由（Asuunmption)を記載する② Asuunmptionの中で成長に絶対必要なものまで目的展開しCSFを決める③全てのUDEに共通してでてきた仮定を中核の仮定（CoreAssumption)として特定する


2.To What To Change?Cloud/FrT→Injection Matrix





製品に対する顧客の価値観は、自社のものより著しく低い

Ａ

正しい意思決定をする

Ｂ十分な売上を得る事を

目標とする

Ｃ適切な利益を得る事を

目標とする

Ｄ´自社の価値観に基づい

て行動する（値下げをしない）

Ｄ顧客の価値観に基づい

て行動する（値下げをする）

Injection：製品に対する価値観を高めるために、何らかの策を講じる条件１：価格を下げずに全ての生産能力を販売する条件２：はっきりとした競争優位性を確立する（他社にすぐ真似されない）

アレックスロゴのインジェクション（ザ・ゴール２P208)

そんなのムリだと思う人は？


３．対立は当たり前だと思い妥協してしまう事

この対立を経験したことがある人はいますか？

このInjectionが論理的に間

違っていると思う人はいますか？


Flying Pig Injection(空飛ぶ豚のような突拍子もないアイデア）

そんなのムリとあきらめてしまう３つの理由

①たいしたメリットがないと思っているので「ムリなアイデア」だと考えてしまう。

②すぐに副作用がある事が解っているので「ムリなアイデア」と考えてしまう。

③明かな障害が見えている事で「ムリなアイデア」と考えてしまう。


①プラスの効果 ②マイナスの効果

⑤中間目的 ③障害

時間

前提条件ツ

リーで検討

する項目

未来構造ツリで

検討する項目

未来

現在

解決のアイデア

障害1:----------

障害3:----------

障害2:----------

中目1:-------

中目3:-------

中目2:-------

④マイナスの効果を打ち消すアイデア

副作用対策1:-------

副作用対策3:-------

副作用対策2:-------

精査されたアイデア

Flying Pig Grounding（ムリだと思えるアイデアを現実的なものに精査する）

前提条件ツリー

未来構造ツリー


FRT/PRTをシンプルにする：インジェクション・マトリクス

インジェクションマトリクスにインジェクションをかけインジェクションを精査する（納得いくまで何枚もインジェクションマトリクスを作る）

①解決アイディアが実現することによって起こるメリットを列挙する

②解決アイディアによって生じる悪影響・対策を検討する

③解決アイディア実現に障害になることを列挙する

④解決アイディア実現の障害を乗り越える中間目的を列挙する

⑤検討したメリット・デメリット対策・中間目的を考慮し解決アイデアを実現可能レベルまで精査する


3.How to Cause the Change?

PrT/TrT→ProjectNetwork/BarChart




ODSC


インジェクションマトリクスから目標（ODSC）を作る

中間目的・目的を鑑みSuccsesCriteria（成功

基準）をきめる

インジェクション実現のメリットを見ながらＯｂｊｅｃｔｉｖ

ｅｓ（目的）を決める

精査されたインジェクションを考慮してＤｅｌｉｖｅｒａｂｌｅ

ｓ（成果物）を決める

副作用のうち受容するものをリスクとして取り上げ

る


TaskResourceTime

プロジェクトネットワーク

ODSC

Task

TaskTask

Task

Task

Task

Task

TaskTask

TaskTask

TaskTask

TaskTask

TaskTask

中間目的

PrT/TrTをシンプルにする：CCPMでアクションプランを作る

中間目的をマイルストーンとしてネットワーク工程表のもとに

する


何を変えるのか何に変えるのか

どのように変えるか

まとめ：Simplified Thinking Process

Core sheet

Injection Matrix

buffer Chart Project NetworkODSC


空飛ぶSimplified Thinking Processを引きずり落とそう

インジェクションマトリクスをもとにディスカッションしましょう

①S-TP（CoreSheet/InjectionMatrix/ProjectNetworkによるTP2DAY合宿)が実現することによって起こるメリットを列挙する

②S-TPによって生じる悪影響・対策を検討する

③S-TP実現に障害になることを列挙する

④S-TP実現の障害を乗り越える中間目的を列挙する

⑤検討したメリット・デメリット対策・中間目的を考慮し解決アイデアを実現可能レベルまで精査する

Let’s Work!!


今後の検討課題


実施事項アウトプットフォマット

1テーマに関するグラフをかき、振り返りをおこない過去実施した対策を整理する対策リストテーマシート

2対策の結果おこった良くない事を書き出す。うち、良くない事がおこっていないものは削除する UDE候補リスト UDEsシート

3良くないことをUDE候補として精査し、却下された物は削除する D→UDE リスト

COREシート

4 生き残ったUDEの中から重要なUDE３つを選び以降検討する３つの D→UDE

5 対策を実施する理由を検討し、仮定を複数洗い出す（仮定）←D→UDE

6仮定を検討し、成長に絶対必要なものまで目的展開し、CSFを決める

B（CSF)←（仮定）←D→UDE

7 全てのUDEに共通してでてきた仮定を特定する中核の仮定（CoreAssumption）

8 中核の仮定を裏返しフライングピッグインジェクションを出す flyingpig Injection

9

インジェクションマトリクスにインジェクションをかけインジェクションを精査する（納得いくまで何枚もインジェクションマトリクスを作る）

Injectionmini-FRTmini-PrT

インジェクションマトリクス

10 mini-PrTのIOからネットワーク工程表を作成・計画を作る CCPM工程表

現時点で考えているS-TPのステップ（２DAYS）


テーマ

件数

箱数R 1.5 1.5 1.5 2 2 2 2.5 2.5 2.5 0.5 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1箱数G 1.5 1.5 1.5 2 2 2 2.5 2.5 2.5 0.5 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3RED 13500 13500 13500 18000 18000 18000 22500 22500 22500 4500 9000 18000 27000 18000 9000 12300 12300 12300 12300 12300 12300 12300 12300 12300

GREEN 13500 13500 13500 18000 18000 18000 22500 22500 22500 4500 9000 18000 27000 27000 27000 36900 36900 36900 36900 36900 36900 36900 36900 36900

年 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11

月 4 6 810

12

2 4 6 810

12

2 4 6 810

12

2 4 6 810

12

イベント

弦音生まれる

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たばこ代

検討課題①：どのように行動を洗い出すか？

最強組織の法則Ｐ８４

「複雑なシステムの現実の性質と、その現実をめぐる我々の考え方に根本的にずれがあるのだ。そのずれを直す第一歩は原因と結果が時間的・空間的に近いという観念をすてる事だ」

最強組織の法則Ｐ１１２

フィードバックプロセスには何らかの形の遅れがかならずあるのだ。しかしこういった遅れは見過ごされるか、よく理解されないことがおおい。その結果行きすぎが生じ・・」

時間差のある因果関係に着目する事で重要な制約条件発見のヒントになる

テーマに関するグラフを書き、行動と結果を振り返る


１意味わからん・・主語は？重文？

２それってほんま？

３なんか遠いなぁ・・

逆によむと・・・

４なんで？

５別の原因もありそう

６どっちが先におこる？

７こういう結果がないと

おかしいような？

検討課題②：CLR正当性検証が必要か？

CLR大阪弁バージョン


抵抗１；対応しようとしている問題を、問題

として認めない

抵抗２；ソリューションの方向性に同意でき

ない

抵抗３；ソリューションが問題を解決すると

は思わない

抵抗４；このソリューションは、もし、実行す

るとマイナスの影響を引き起してしま

う

抵抗５；提案されているソリューションの実

行を妨げる障害がある

抵抗６；その結果起こる未知のことへの

恐怖感

「問題について合意する」

「ソリューションに合意する」

「このソリューションが問題を解消させることについて合意する」

「このソリューションが、重要なマイナスの

影響を生まないことについて合意する」

「このソリューションの実行を阻害するか

もしれない障害を克服することに合意する」

「このソリューションを実行することについて合意する」

納得・合意形成の６段階変化に抵抗する６段階

検討課題③：抵抗の６階層をどのように考慮するか？


事業ビジョン

中期経営計画

→インプット

事業部

営業部門製造部門開発部門

TP2DAYS合宿

検討課題④：評価基準をどのように設定するか？（KPI/SCOR/DCOR)

課レベル


People are GoodE.Golldrat

検討課題⑤：People are goodをどう考えるか？

Supplychain at warp speed

by Schragenheim、H. William Dettmer、 J. Wayne Patterson

制約理論では、会社にとって正しいことなら従業員は喜んでやってくれると仮定する。しかし、時にはこの仮定が保証できないこともあるだろう。だがこの願望を叶えるのは、いかなる場合も指導者の役割であり、本書の範囲を超えている。


Assumption

S-TP構想のベースとした考え方

参考文献


Perform

ance

Time

ドネラ H.メドウズ：自然界の成長の限界

蓮の花の数は、２・４・８と増数で成長するが、制約に到達した時点で成長は止まる


条件

P:方針

CoreAssumption

成長行為

ピーターセンゲ：組織の成長の限界

B:減速行為

自然現象としておこる増幅ループを止める制約ループが存在する。制約ループを作り出す減速行為

の裏には必ず方針がある


方針：CoreAssumption

評価基準:Measurement

方針：Injection

評価基準：NEW Measurement

行動行動

成長の限界を作り出す制約を生み出す行動の裏には方針があり、その方針を行動に結びつける評価基準がある、方針をかえ、新しい評価基準を設定することでもとの自然な成長に戻すことがでる

PMB（方針・評価・行動）とレッドカーブ


制約の打破

制約の打破

売上高は自然に乗数的に成長していくが、必ず成長の限界を作り出す制約に到達する。この制約はあなたが作り出している。これを打破することにより成長を続けることが可能になる

S-TPの目指すところ：社員全員がS-TPで今期方針・目標設定をおこない制約打破の活動を実施していく


参考資料

メールマガジン「会社が変わるＧＳＣ」西原記載コラム

『ザ・ゴール』の変革ステップバックナンバーhttp://archive.mag2.com/0000098354/

＜S-TPコンセプト＞第335号 2010/1/18 成長の限界を引き起こす中核とは何か

＜対立解消のスタンス＞第336号 2010/1/25 中核を打破するプロセス第337号 2010/2/1 対立を解消する第338 号2010/2/8 インジェクション

＜InjectionMatrix＞第339号 2010/2/15 実現可能なインジェクションに精査する

＜対立解消図ファシリテーションのこつ＞第331号 2009/12/7 対立解消図の作成ＤとＤ’

実験台募集中!! [email protected]

201005jtoc s-tp

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