2013 01 23 ledelse i sannhetens øyeblikk - hvilke ledere lykkes i …20142101065826... ·...

Teknologi for et bedre samfunn

24. Januar 2012

Lisbeth Øyum, seniorforskerSINTEF Teknologi og samfunn, Gruppe for Arbeidsforskning

1

FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE, Norsk Sykepleierforbund

Ledelse i sannhetens øyeblikk:

Hvilke ledere lykkes i omstilling?

http://www.pdfcomplete.com/cms/hppl/tabid/108/Default.aspx?r=q8b3uige22


• Ledelse; rapportering fra prosjekt

• Det skal koste litt å lære: hva har du lyst til å gjøre mer

av i din arbeidshverdag,

og hva har du lyst til å gjøre mindre av – basert

på det du lærer i dag?

• Min erfaring:

• Aksjonsforsker

• Organisasjonsutvikling

• Lederutvikling

• Partssamarbeid

• Forskningsleder

2

Foredraget



• Siste 50 år: 65 forskjellige systemer for å klassifisere dimensjoner som inngår i lederskap!

• Fellesnevnere:

1. Ledelse er en prosess

2. Ledelse betyr å ha innflytelse

3. Ledelse foregår i en gruppe/organisatorisk kontekst

4. Ledelse handler om å realisere målsettinger

Sagt på en annen måte:

• …at ledelse er noe som gjøres, ikke egenskaper man er født med

• …at ledelse er noe som oppstår i møtet mellom leder og medarbeidere

• …at lederen både påvirker, og selv blir påvirket, av sine medarbeidere

• …at ledelse ikke er en lineær prosess men heller interaktiv

3

Ledelse definert (Northouse 2001)



• Hva karakteriserer god ledelse i offentlig sektor i omstilling?

• Hva gjør lederen som klarer å gjennomføre en god omstilling, uten at det har negative sosiale og helsemessige konsekvenser

for de ansatte?

• Studie av ledercase, dvs. hvordan lederne har jobbet i

omstillingsprosessen

• Oppdrag på vegne av Nordisk Ministerråd

4

Gode ledere i offentlig sektor – rapportering fra forskningsprosjekt



• Krav til ledercase:• Omstilling pågår

• At leder opplever å være fornøyd med hvordan hun/han har gjennomført omstillingen

• At arbeidsforholdene, herunder sykefravær og konflikter, ikke har forverret seg

• Intervjuanalyse:• Ansattes syn på leders håndtering av omstillingsprosessen

• Ansattes erfaringer mhp endret jobbinnhold som følge av omstillingsprosessen

• Ansattes opplevelse av arbeidsmiljøet

• Leders syn på egen lederpraksis og forståelse for kjernen i godt lederskap

5

Metode


Teknologi for et bedre samfunn 6

Ledercasene

• Ungdomsskole– Endring: Pedagogisk omlegging, nytt skolebygg

– Leder: Pedagogikk, fagutdanning, lang erfaring som skoleleder

• Videregående skole– Endring: Sammenslåing av seks skoler til én

– Leder: Pedagogikk, fagutdanning, lang ledererfaring (privat og offentlig)

• Skatteetaten– Endring: Effektivisering, spesialisering, sentralisering

– Leder: Skattefaglig utdannet, ledererfaring



Forts ledercase:

• Kirurgisk avdeling på sykehus– Endring: Sammenslåing av to enheter (relokalisering), omlegging av rutiner og

oppgaver, nye ressurser– Leder: Sykepleier, ledererfaring

• Renholdsavdeling på sykehus– Endring: Omorganisering i team, innføring av ny renholdsteknologi– Leder: Pedagogisk utdannet, ledererfaring

• Sykehusklinikk– Endring: Innflytting i nytt sykehusbygg, ny teknologi, ny pasientfilosofi => ny

arbeidspraksis– Leder: Sykepleier, lederutdannet, ledererfaring



Ny skole med ny pedagogikk:”En vis mann gir ikke av sin visdom, men leder frem hver enkelt person til sin egen visdom”

• Pedagogisk endring: fra formidlingspedagogikk til undervisning fokusert på læringsstiler. Utfordrer tradisjonell lærerrolle: fra ”privatisering” til samarbeid og ”flyte rundt”

• Rektor har stor faglig tyngde og ”god kunnskap om skole”: skaper trygghet for de ansatte

• Rektor: ”Jeg kan ikke lede denne skolen uten at jeg har noe tidspunkt hvor jeg kan snakke med folk”

• Arenaer for å ”snakke pedagogikk”

• Frivillige til prosjektgrupper for fagutvikling basert på læringsstiler => ”å ta den store pedagogiske diskusjonen inn i mindre fora”

• Refleksjonens hensikt: å lede alle i samme retning.



Forts. ny skole…

• Involvering: ”Han er veldig god på å ikke lage løsninger, fordi han vet at løsningene blir til av de som skal være med å utforme dagliglivet her”

• Rektor bruker provokasjon for å skape bevegelse og engasjement

• Høy grad av involvering, men rektor som tar de endelige beslutningene

• Arbeidsmiljø: ”stor takhøyde”, gjensidig respekt eldre og yngre lærere

• Tillitsvalgt: Ikke en eneste personalsak i løpet av endringsprosessen, tidligere hadde vi mange slike pr. år

• Konklusjon: Å få alle til å gå i samme retning



Sammenslåing av skoler:”Kunnskapens høyborg mot skiftenøkkel og pensel”

• Sammenslåing: allmennfag, yrkesfag, idrettsfag – nye kolleger, geografisk spredt: Identitetsforandring

• Rektor som ”administrerende direktør”, markedsstyrt fagtilbud, demonstrasjonsskole

• Teambasert organisering: tverrdisiplinære team og teamledere

• Å ”ta ned kulturer” = å skape noe felles og nytt: pedagogisk plattform utarbeidet av en arbeidsgruppe av frivillige lærere.

• Første sammenslåing: felles verdidokument• Involvering av alle i å foreslå ny org.struktur: ”en struktur betyr ingenting

hvis du ikke i forkant vet hva du vil oppnå med den”• Stor forskjell på å slå sammen seks skoler versus bygge én ny, stor skole



Forts. sammenslåing…• En del motstand: ”(…) det her går som planlagt, det går ikke over” (rektor)

• Hensikt: at alle foretar en bevisst gjennomtenking av hva en ønsker for sin framtid

• Felles utenlandstur (220 stk): bygge fellesskap, men også et uttrykk for raushet fra ledelsens side. ”Omstillinger bør være litt sånn romslige for personalet”

• Mulig overtallighet: Rektor flink til å finne alternativer for de ansatte

• Teamorganisering: lærerne savner de andre, mangler felles personalrom; å bare være lærer

• Lærerne savner større nærhet til rektor som pedagogisk leder; teamlederne skal gjøre jobben

• Rektor: ”Uansett hvordan virksomhet man driver med, så må også de ansatte ha følelse av at de eier de utfordringene som skjer. Det må være det første som er på plass”

• Konklusjon: En skole med endringsberedskap



Omstilling i Skatteetaten:”Det handler om å se og forstå sine medarbeidere”

• Endring: Sammenslåing av kommunekontor. Mål: Effektivisere gjennom etablering av større enheter og spesialisering.

• Største endring for de ansatte: økt spesialiseringskrav, på tvers av geografi. Flere savner variasjonen

• Prosess: invitere til stor grad av medvirkning i å operasjonalisere endringskrav fra høyere nivå

• Leder: ”(…) det vil alltid være viktig at de menneskene som er i organisasjonen skal fungere etter at vi har gjennomført omstillingen. Jeg synes det er vanskelig å forestille seg en endringsprosess som ikke tar det hensynet”



Forts. skatteetaten…• Leder vært tydelig på hvilke mål som skal realiseres

• De ansatte fikk ønske seg arbeidsområder

• Tillitsvalgte aktivt med i hele prosessen• Informasjonsmøter: ”Jeg er ganske tydelig tror jeg. Gir klare svar. Jeg er flink til å

informere”

• Arbeidsmiljø: Medarbeiderne fikk krav på seg til å delta i utforming av et nytt arbeidsmiljø – spilleregler og kontrakt

• Stor medvirkningsprosess, brukte BHT: hvilket forbedringspotensiale har vi for eget arbeidsmiljø?

• Før snakket de ikke på møter, bare på gangen

• Skussmål: ”Det er spesielt hennes måte å forholde seg til alle medarbeiderne på, det å se alle og å behandle alle likt”

• Konklusjon: Omtanke og dialog



Sammenslåing av to avdelinger på sykehus:”Jakten på de gode løsninger”

• Omorganisering bestemt fra Helseforetaket

• Prosjektleder = klinikksjef: kjent for– God kjennskap til interne prosesser– Kjennskap til faggrupperingene, og enkeltpersoner– Kjent for å være klar, konsis, ryddig, og omsorgsfull

• Fase 1 – utredning: innhente tall fra hver av de to enhetene om drift, kapasitet, ressurser

• Fase 2: sammenslåing og oppstart av ny drift (før ferien – ”ikke grunn til å grue seg i ferien”)

• Prosjektleder utpekte lederne til arbeidsgrupper på tvers av enhetene: ”kjempedyktige, ressurssterke, og at de ville”



Forts. to avdelinger…

• Daglig drift som før frem til sammenslåing; ingen opplever at det var et umulig krav

• Kart/veibeskrivelse over alt som skulle flyttes, hvor• Tre dager flytteprosess: ”(…) enten du er renholder eller doktor så er alle

leddene helt likeverdige”• Medvirkning i arbeidsgrupper ble svært effektivt når mandatet – hva som

skal gjøres – var så tydelig• Ikke nok opplæring, til tross for tre dager gjensidig hospitering, tverrfaglig

temadag, sosiale tilstelninger med foredrag om samspill og samarbeid• Ingen har blitt oppsagt eller omplassert mot sin vilje: ”(…) skulle jeg klare å

ha en god personalhåndtering måtte jeg gå inn selv å ha omstillingssamtaler med de berørte” (leder)

• Konklusjon: Ryddig og oversiktlig lederskap



Omstilling av renholdet på et sykehus:”Hvor hadde vi vært hvis vi hadde tenkt at alt var mye bedre før?”

• Endring: overgang til mikrobasert renhold (”blir det rent da?”) og teamorganisering

• Starten: prosjekt for å redusere sykefravær• Hvorfor teamorganisering: smartere arbeidsorganisering, økt

medbestemmelse, økt fleksibilitet, bedret kvalitet

• En viktig lederoppgave er å ”få endringen ned på det nivået som betyr mest for folk”

• Negativ erfaring med team tidligere: ”tenk ikke på team som det var, vi skal prøve å finne ut det som skal bli nye team” (ansatt om leder)

• Kartlegging av de negative erfaringene: Hva betyr team for deg? Hva kan et team være? Hva skal til for at det med team skal bli vellykket for deg?

• Felles formidling: ”Dette har dere sagt om team, dette er dere redde for. Dette har dere sagt kan være noe dere kan være med å prøve ut en gang til”.



Forts. renhold…

• Poeng: renholdslederen ville FORSTÅ før eventuell endring startet

– Hvem de ville jobbe sammen med– Hvilke område de skulle ha ansvaret for å renholde

• Leder: ”vi må ta høyde for hva de har sagt at de ønsker, og vi må vise at vi hører på de, og tar de på alvor. Vi må bevise det!”

• Oppgradere statusen på renholdsfaget: ”Når gav du din renholder en blomst?”

• Tålmodig lederskap: viktigere å holde det du lover, enn å holde tidsskjema; evne til å snu en avgjørelse

• Konklusjon: Involvering som nøkkelen til suksess



Å forberede flytting av en sykehusklinikk:”Man kan kalle det en veldig stor elefant som går rundt her”

• Endring: Nytt sykehusbygg, ny pasientfilosofi• I arbeidshverdagen: ny teknologi, jobbrullering, færre ”samtalerom”

• ”Flytte gjør vi jo hver dag”• Tørrtrening – å trene på endringen før den skjer:

– Telefon/data trening– Trene sykepleiere og leger på total kreftbehandling– Gradering av pasienter => bedre disponering av nødvendig medisinsk personell– Omstrukturering av to avdelinger– Besøke det nye bygget – bli kjent med fremtiden



Forts. flytte sykehusklinikk…

• Leder som ”vår mann” i det store systemet; å være på riktig plass, å se både oppover og innover, å oversette informasjon

• Leder bruker medvirkning for å skape trygghet: selv om beslutningene er tatt av andre kan vi bestemme konsekvensen av de, ”han har ansvarliggjort oss”

• Leder viser stor tiltro til, og respekt for de ansattes jobberfaring og kompetanse (”hvordan har DU det?”)

• Leder ute hos folket – sitter på kontoret evt. etter arbeidstidens slutt

• Å synliggjøre sin akilleshæl

• Konklusjon: å tåle kaos – å hjelpe negative tanker over på en bedre vei



Godt lederskap

• Personlige egenskaper eller lært praksis?

• Kategorier: grupperinger med overlapp

• 5 hovedkategorier:– Den gode lederen er en informasjonsutøver

– Den gode lederen er en energibygger

– Den gode lederen er en kaosbuffer

– Den gode lederen er tids-smart

– Den gode lederen er menneskeorientert



Informasjonsutøver:

• ”Pedagoger”

• Lytter, mer enn å informere

– Åpen-dør (”dørskilt på innsida)

– Også sms, e-post: rask respons

– Beveger seg rundt i landskapet”

– Fellesarenaer (”skal jeg lede skolen må jeg ha én felles time hver uke”)



Energibygger

• Hovedfunn: lederen har greid å gjennomføre omstilling uten å gjøre de ansatte usikre.– Lederne har tatt det for gitt at de ansatte ønsker å være med

– ”Endring går ikke over”

– Tydelige mål og synlig lederskap gir energi (”godhet”)

– ”Sin egen stil” – konsist lederskap etablert på bakgrunn av erfaring

– Å forberede seg (”hva betyr team for deg”, tørrtrening)

• Dialog og omtanke oppleves også som

medvirkning, og medvirkning produserer

energi



Kaosbuffer

• Trives i kaos

• Hverdagen må gå foran for de ansatte

• ”At vi vet at han vet hvor vi er hen i dette kaoset…”

• Sorterer store og mindre ting; de ansatte trenger ikke å brys med alt

• Buffer mot det store systemet (”vår mann”)

• Felles verdier som styringsredskap (”vi snakker på møtene”)

• Å benytte anledningen til å endre uhensiktsmessige sider ved arbeidsmiljøet

• Leder er tydelig på hva hun/han forventer av de ansatte – bidrar til å redusere følelsen av kaos/maktesløshet



Tids-smart

• Hovedfunn: den gode lederen finner tid – til seg selv og andre – innenfor knappe tidsfrister

• Stor arbeidskapasitet, men ikke stresset

• Prioriterer (”bedre å holde det en lover…”)

• Å ha øye for hva som er smart, og for hva som må overses

• Å benytte anledningen

• Har ikke tid til IKKE å tenke på de ansattes helse og arbeidsmiljø



Menneskeorientert

• Får folk til å føle seg sett (”ikke jobben din, DEG”)

• Sier de er glad i folk

• Gleder seg til å gå på jobb (”en lærer blir lei, ikke en pedagog”)

• Gir ansvar, viser tillit

• Reflekterer over seg selv

• ”Får med seg folket”

• ”Enkle å ha med å gjøre”



Ansvarlig medarbeiderskap



Medarbeiderskap

• Et godt medarbeiderskap betyr bla å:

– Bidra til oppnåelsen av et godt arbeidsmiljø

– Bidra til måloppnåelse for den aktuelle arbeidsgruppen

– Samarbeider med leder for å realisere gruppas måleparametre (økonomisk, politisk, personalmessig, organisatorisk, etc.)

– Tar initiativ til forbedringer

– Ta initiativ til dialog om vanskelige forhold

– Søker informasjon og går i dialog

– Er seg bevisst hvordan hun/han kan virke på andre (egne preferanser)

27



• Ansvarlige medarbeidere bidrar til å produsere et godt arbeidsmiljø, men det er alltid lederens ansvar å ta tak i uheldige forhold ved arbeidsmiljøet

• Godt lederskap setter lederen i stand til å ha tilgang til arbeidsmiljøet

• Godt arbeidsmiljø karakteriseres ved:

1. Trivsel og samhold

2. Trygghet

3. Humor og humør

4. Konstruktiv konfliktløsning

5. Lydhør og handlekraftig ledelse

6. Tilpasset utstyr og lokaler

28

Det gode arbeidsmiljøet



Lykke til!

29


2013 01 23 ledelse i sannhetens øyeblikk - hvilke ledere lykkes i …20142101065826... ·...

Documents