2013 ii - gerencia empresarial - clase nº 09 - parte i
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8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I
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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2013II
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Definir las caractersticas, ventajas, limitaciones
y aplicaciones de la organizacin lineal. Definir las caractersticas, ventajas, limitacionesy aplicaciones de la organizacin funcional.
Definir las caractersticas, ventajas, limitacionesy aplicaciones de la organizacin lnea-staff.
Definir las caractersticas, ventajas, limitacionesy aplicaciones de los comits.
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GESTIN DE LA CALIDAD
Actividades coordinadas para dirigiry controlar una organizacin en lorelativo a la calidad.
NOTA: La direccin y control, en lo relativo ala calidad, generalmente incluye el
establecimiento de la poltica de la calidad ylos objetivos de la calidad, la planificacinde la calidad, el control de la calidad, elaseguramiento de la calidady la mejora de
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GESTI N DE CALIDAD:ELEMENTOS
1. Poltica2. Objetivos
3. Planificacin4. Aseguramiento
5. Control
6. Mejora
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GRANDES AUTORES
Crosby 1979 Deming 1982
Feigenbaun 1983 Ishikawa 1985
Juran 1950, 1988
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INTRODUCCI N ALTQM
TQM es una tcnicapara garantizar elsobrevivir en la
competencia mundial allargo plazo. Es portanto una forma de
gestionar el todo paraalcanzar la excelencia.
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INTRODUCCIN ALTQM
El Dpto. de Calidad no esresponsable de la calidad, sino sta
es responsabilidad de todos.El Dpto. de Calidad tiene un papel
coordinador. Debe asegurarse que
cada uno contribuya a lograr losobjetivos de la calidad.
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PRINCIPIOS BSICOS
Una gestincomprometida einvolucrada en proveer
apoyoorganizacional a toda la
empresa.
Enfoque al cliente tantoexterno como interno
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PRINCIPIOS BSICOS
Enfoque hacia la mejoracontinua del negocio yde los procesos
productivosTratamiento a los
proveedores comosocios al largo plazo
Establecimiento de
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IMPLEMENTACIN DELA GC
El proceso se inicia con elcompromiso de la alta gerencia y suresponsabilidad y rol gerencial. Elliderazgo es uno de los elementosbsicos en cada etapa del proceso y
particularmente al inicio.Existen muchas herramientas y
tcnicas que son utilizadas para la
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TQM
Cuantitativos Nocuantitativos
SPC ISO 9000
Muestreo deaceptacin
ISO 14000
Confiabilidad Benchmarking
Diseo de
experimentos
Anlisis de modoy falla (FMEA)
QFD
Mantenimiento
productivo total
Herramientas de
gestin
Ingenieraconcurrente
Liderazgo
Involucramiento
del personal
Mejoramientocontinuo
Medidas de
desempeo
Proveedorasociado
Satisfaccin delcliente
Principios yprcticas
Herramientas ytcnicas
ENF UE DE E TI N
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ENF UE DE E TI NDE CALIDAD
ISO 9000: 2008Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacin del personalEnfoque de procesos
Enfoque a la gestin de sistemas
Enfoque a la toma de decisiones enbase a hechos
Relacin con los roveedores
ENF UE DE E TI N
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ENF UE DE E TI NDE CALIDAD
ISO 9000: 2008
PREMIO MALCOLM
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PREMIO MALCOLMBALDRIGE
LiderazgoPlaneamiento estratgico
Enfoque en el mercado y los
clientesInformacin y anlisis
Enfoque en los recursos humanosProceso de gestin
Resultados del negocio
PREMIO MALCOLM
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PREMIO MALCOLMBALDRIGE
PREMIO EFQM
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PREMIO EFQMSatisfaccin del cliente
Personal
Resultados del negocio
ProcesosLiderazgo
Recursos
Polticas y estrategiasImpacto en la sociedad
PREMIO EFQM
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PREMIO EFQM
PREMIO DEMING
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PREMIO DEMING1. Polticas.
2. Organizacin.3 Informacin.
4 Estandarizacin.
5 Desarrollo de los recursos humanos.6 Actividades de aseguramiento de la
calidad.
7 Actividades de mantenimiento y control.8 Actividades de mejora.
9 Resultados.
PREMIO DEMING
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PREMIO DEMING
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Caractersticas de calidad
80%
%
PRINCIPIO DE PARETO
Caso: Se desea clasificar los errores encontrados
PRINCIPIO DE PARETO
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Caso: Se desea clasificar los errores encontradosen una Notara sobre la base de un anlisis de100 documentos. Un diagrama de Ishikawa
identifica los siguientes errores: trascripcin,ilegibilidad, faltas ortogrficas, foliado incorrecto,manchas de suciedad, manchas de humedad,
pginas faltantes, numeracin equivocada, faltade firmas, falta de sellos, falta de timbres,documento no registrado, rayones, tachaduras yhojas rotas. Luego de analizar los 100
documentos se detectan la siguiente cantidad deerrores: Se desea establecer un control dedocumentos basado en elementos de calidad,
PRINCIPIO DE PARETO
PRINCIPIO DE PARETO
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ERROR # W
Trascripcin 5 50
Ilegibilidad 32 100Faltas ortogrficas 45 50
Foliado incorrecto 12 50
Manchas de suciedad 17 25
Manchas de humedad 12 25
Pginas faltantes 25 100Numeracin equivocada 33 25
Falta de firmas 3 100
Falta de sellos 5 100
Falta de timbres 1 100
Documento no registrado 3 50
Rayones 14 1Tachaduras 17 1
Hojas rotas 35 25
259
PRINCIPIO DE PARETO
PRINCIPIO DE PARETO
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ERROR # W #w %
Trascripcin 5 50 250 0,0203
Ilegibilidad 32 100 3200 0,2600Faltas ortogrficas 45 50 2250 0,1828
Foliado incorrecto 12 50 600 0,0488
Manchas de suciedad 17 25 425 0,0345
Manchas de humedad 12 25 300 0,0244
Pginas faltantes 25 100 2500 0,2032Numeracin equivocada 33 25 825 0,0670
Falta de firmas 3 100 300 0,0244
Falta de sellos 5 100 500 0,0406
Falta de timbres 1 100 100 0,0081
Documento no registrado 3 50 150 0,0122
Rayones 14 1 14 0,0011
Tachaduras 17 1 17 0,0014
Hojas rotas 35 25 875 0,0711
259 12306
PRINCIPIO DE PARETO
PRINCIPIO DE PARETO
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ERROR # W #w % % ACUM
Ilegibilidad 32 100 3200 0,2600 0,2600
Pginas faltantes 25 100 2500 0,2032 0,4632Faltas ortogrficas 45 50 2250 0,1828 0,6460
Hojas rotas 35 25 875 0,0711 0,7171
Numeracin equivocada 33 25 825 0,0670 0,7842
Foliado incorrecto 12 50 600 0,0488 0,8329
Falta de sellos 5 100 500 0,0406 0,8736
Manchas de suciedad 17 25 425 0,0345 0,9081
Manchas de humedad 12 25 300 0,0244 0,9325
Falta de firmas 3 100 300 0,0244 0,9569
Trascripcin 5 50 250 0,0203 0,9772
Documento no registrado 3 50 150 0,0122 0,9894
Falta de timbres 1 100 100 0,0081 0,9975Tachaduras 17 1 17 0,0014 0,9989
Rayones 14 1 14 0,0011 1,0000
259 12306
PRINCIPIO DE PARETO
PRINCIPIO DE PARETO
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ING. JORGE ACUA A., PhD. 31
PARETO
0,00
0,10
0,20
0,300,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Ilegibilid
ad
Pgin
asfalta
ntes
Falta
sortog
rfic
as
Hojasr
otas
Nume
raci
nequiv
ocad
a
Folia
doincorrecto
Faltade
sello
s
Mancha
sdesu
cieda
d
Mancha
sdehu
meda
d
Faltade
firma
s
Trascrip
cin
Docu
mento
noregist
rado
Faltade
timbr
es
Tachad
uras
Ra
yone
s
ERRORES
PORCENTAJE
PRINCIPIO DE PARETO
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SOLUCION
Atencin a :
IlegibilidadPginas faltantesFaltas ortogrficasHojas rotasNumeracin equivocada.
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Es un diagrama que muestrala relacinentre una
caractersticade calidad ysus factores
QUE ES?
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Identificaryrepresentarla relacin
entre un efecto (dato) ysus principales causas.
OBJETI
VO
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Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad,problema o situacin.
Paso 2: Resuma el dato la oportunidad
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Paso 2: Resuma el dato, la oportunidad,problema o situacin y escrbalo en unrectngulo en el lado derecho de la hoja, y trace
una lnea de izquierda a derecha hasta elrectngulo.
Paso 3: Escriba los principales factores que
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Paso 3: Escriba los principales factores quepodran generar el dato, oportunidad, problema osituacin en forma de ramas de la lnea inicial.Estos se consideran las causas principales.
Cuando se esta analizando procesos
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p(especialmente de produccin), se sigue la reglade las 6 Ms. Esta regla establece que para
cualquier dato, oportunidad, problema o situacinlas causas pueden agruparse en seis tipos.
Paso 4: Escriba las causas secundarias que
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qafectan las causas primarias como ramasmedianas, y escriba las causas terciarias que
afectan a las ramas medianas como ramaspequeas.
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Si el anlisis no se refiere aprocesos las causas
primarias dependen deldato, oportunidad,problema o situacin a
Paso 5: Asigne importancia a cada factor ymarq e los factores mas importantes q e parecen
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marque los factores mas importantes que parecentener un efecto significativo sobre la caracterstica
de calidad (Se pueden utilizar encuestas,entrevistas a expertos, tablas de decisin, toma dedatos, diagrama de Pareto o histogramas).
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Paso 6:
Analice e
interprete eldiagrama.
TIPS
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Identifique todos los factoresrelevantes
Exprese las causas tan correctamente
como sea posibleHaga un diagrama para cada dato,
oportunidad,
problema o situacin
TIPS
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Escoja dato, oportunidad, problema osituacin y unas causas medibles
Defina causas sobre los que seaposible actuar
Ejemplo de elaboracin de un diagrama de CausaefectoEJEMPLOP 1 Id tifi l d t l t id d
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Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad,problema o situacin.
En el rea de conocimiento se encontr comoservicio no conforme la confiabilidad y veracidadde la informacin suministrada a los usuarios, loque causa reprocesos y mala imagen del rea.
Ejemplo de elaboracin de un diagrama de CausaefectoEJEMPLOPaso 2: Escriba en un
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Paso 2: Escriba en unrectngulo en el lado derecho de
la hoja la situacin, y trace unalnea de izquierda a derechahasta el rectngulo.
EJEMPLO
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Principales Causas
Paso 3: Escriba los principales factores quepodran generar el dato, estos se consideran las
causas principales.
EJEMPLOPaso 4: Escriba las causas secundarias que
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Causas secundarias:
Paso 4: Escriba las causas secundarias queafectan las causas primarias como ramasmedianas, y escriba las causas terciarias queafectan a las ramas medianas como ramaspequeas.
Ejemplo de elaboracin de un diagrama de Causaefecto
P
5 P i i i d i t i d 1 9EJEMPLO
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Paso 5: Priorizacin de importancia de 1 a 9,donde 1 es lo ms relevante y 9 lo menos
relevante).
EJEMPLO
Paso 6: Analice e interprete el diagrama.
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Anlisis:
Las principales causas que afectan que lainformacin entregada a los usuarios no seaconfiable y veras son: El cambio de directricesfrecuentes, excesiva informacin, se entrega fuerade tiempo y no est clasificada.
Solucin: Identificar informacin y manejo de informacin. Definir forma y contenidos de recepcin de
informacin a suministrar y tiempos de entrega.
Solucin paramejorar:
Establecer acuerdos con proveedores deinformacin frente a requisitos, tiempos y calidadde la informacin.
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CONCEPTOS
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CONCEPTOS Kaizen significa Mejoramiento Continuo que
involucra a todas las personas. La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de
vida - ya sea laboral, social o en casa- debe de
concentrarse en el mejoramiento continuo.
Kaizen son pequeos mejoramientos continuos
pero incrementales.
Kaizen esta basado en enfoques de sentido
comn y bajo costo.
QUE CUBRE?
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QU CU ?
K IZENOrientacin al cliente
TQC (calidad Total)
Crculos de calidad
Sistema de sugerencias
AutomatizacinDisciplina de trabajo
TPM
Sistema Integrado
Mejoramiento de calidad
Just-in-time
Cero defecto
Comits de calidad
Six sigma
Desarrollo de nuevos productos
QUE ES?
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QUE ES? Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas
anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentidocomn y de bajo costo, orientada a la administracin delproceso en forma continua.
Innovacin
Tiempo
ESTRATEGIA KAIZEN
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ESTRATEGIA KAIZEN
Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza). Proceso versus resultado (si el proceso esbueno el resultado ser mejor).
Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check,Act).
Primero la calidad (Seguridad) despus elprofit.
Hablar con datos (adis a laspercepciones).
El roceso si uiente es el cliente.
PRINCIPALES SISTEMAS
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KAIZENSistemas de Gest in de la calidad
integral
Sistemas de mantenim iento tota l
Po ltic as de gest in
Sistemas de sugerenc ias
Ac tiv idades de ru os e ueos
COMO
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PARTICIPAMOS?Gerencia Subgerencia y Jefes de reas Supervisores y Jefes de grupo Trabajadores
Determina introducir el KAIZENcomo una estrategiacorporativa.
Extensin e implementacin de lasmetas KAIZEN sea-ladas porla Gerencia a travs de laspolti-cas estratgicas y lagestin cross-funcional.
Usar el KAIZEN en roles funcionales. Enganchar con KAIZEN a travs delsistema de sugeren-cia yactividades de los grupospequeos.
Formula planes KAIZEN y proveeguas a los trabajadores.
Provee el soporte y las directricespara el KAIZEN, distribuyen-do
los recursos.
Usa KAIZEN en capacidadesfuncionales.
Mejora la comunicacin con lostrabajadores y mantienen la
moral alta.
Practica disciplina en el taller.
Establecimiento de Polticas para elKAIZEN y metas en todos losniveles.
Establece, mantiene y mejora losestndares.
Soporta las actividades de lospequeos grupos (tales comocrculos de calidad) y elsistema individual desugerencias.
Engancha con su desarrollo continuoy comienza a ser un mejorresolvedor de problemas.
Verifica las metas KAIZEN a travsde la Polticas estratgicas y
auditorias.
Hace a los empleados concientes deKAIZEN a travs de intensivos
programas de entrenamiento.
Introduce disciplina en el Taller. Intensifica las habili-dades, laexperiencia y el rendimiento en
el trabajo con educacincruzada.
Construye sistemas, procedimientosy estructuras conducentes alKAIZEN.
Ayuda a los empleados a desa-rrollarhabilidades y herramientaspara resolver problemas.
Provee sugerencias KAIZEN.
QUE SE BUSCA CONA ?
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KAIZEN?
El xito de una empresa KAIZEN, es cuando los
Administradores estn orientados al proceso y nosolo a los resultados.
Un manager orientado a los procesos estapreocupado de: Disciplina
Tiempo de administracin
Desarrollo de habilidades
Participacin e involucramiento
Moral
Comunicacin
En resumen, es una administrador orientado a las
ESTNDAR?
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El estndar debera comprometer a cada uno de los
involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de
acuerdo a lo establecido en el estndar, es tarea de lossupervisores y jefes. Cada estndar tiene las siguientescaractersticas:
Nivel de autorizacin y responsabilidad individual.
Transmitir la experiencia individual a la prximageneracin de trabajadores.
Transmitir el conocimiento y experiencia individual a
la organizacin.Acumulacin de experiencias (particularmente con
las fallas) dentro de la organizacin.
El punto de partida delKAIZEN?
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KAIZEN? El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la
gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato,identificando la prdida (Muda) en los movimientos de los
trabajadores.
De hecho este es uno de los puntos mas difciles de identificar, ya que
tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la
secuencia del trabajo.
Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera
de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las
mquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los
sistemas y procedimientos. Segn los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los
managers.
PROCESO DEPRODUCCIN
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PRODUCCIN Las tpicas prdidas (MUDAS) incurridas en losprocesos productivos son: Sobreproduccin.
Prdida de utilizacin de la maquinaria.
Prdidas envueltas en el transporte deunidades.
Prdidas en procesamiento.
Prdidas en la toma del inventario. Prdidas de movimiento.
Prdidas en la forma de unidades
Just in Time
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Los excesos de inventarios esconden muchos
problemas, dirija su administracin a Justin Time. Este concepto tiene las siguientes ventajas:
Menores tiempos de demora.
Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del
proceso. Reduce el inventario.
Mejor balance entre diferentes procesos.
Clarificacin de problemas.
Jidohka mecanismo que detiene las mquinascuando un problema ocurre, hasta que el los ajustesse han hecho para evitar la Recurrencia. KRCC
Ciclo (PDCA) de solucin debl
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problemasDefinicin del ProblemaCul?
Anlisis del Problema
Identificacin de causas
Planeacin de Mediciones
Implementacin
Confirmacin del resultado
EstandarizacinAccin
Hacer
Cmo?
Porqu?Plan
Revisar
Grupo-or ientado al
KAIZEN
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8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I
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KAIZEN Cuando un grupo de trabajo es temporalmente
reunido, se sugiere que el grupo sea ad-hoc
formado por un grupo de empleados para
resolver una tarea en particular.
Los miembros de estos grupos deben de ser amenudo entrenados en el uso de herramientas
estadsticas y analticas.
El grupo se separa cuando el objetivo ha sidoalcanzado.
Tanto para los grupos de Kaizen individuales o
Grupos Pequeos
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Las actividades de los grupos pequeos pueden ser definidascomo informal.
Grupos Pequeos voluntarios y organizados dentro de lacompaa pueden llevar tareas especificas en los talleres. Lasventajas son:
Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro,
fortalece la sentido de equipo. Los miembros del grupo comparten y coordinan sus
respectivos roles mejor.
La comunicacin entre trabajadores y administradores, como
tambin entre trabajadores de diferentes edades, esmejorada.
La moral es altamente mejorada.
Los trabajadores adquieren nuevas habilidades,
Crculos de calidad (QC)QC d fi id
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QC es definido como un grupo pequeo quevoluntariamente desarrolla control de la calidaddentro del taller, donde ellos son miembros. Elgrupo pequeo esta llevando a cabo esta tareacontinuamente, como parte del amplio
programa de control de la calidad de lacompaa, auto-desarrollados, desarrollomutuo, y control del flujo y mejoramiento dentrodel taller.
El primer QC comenz en KOMATSU en 1963.Hoy Komatsu tiene mas de 800 crculos QC en
Las 3 MU de las actividadesKAIZEN
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KAIZENMuda (Desecho) Muri ( Tension) Mura (Irregularidad)
1.- Trabajadores.2.- Tcnica.
3.- Mtodo.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.7.- Materiales.
8.- Volumen de Produccin.
9.- Inventario.10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
1.- Trabajadores.2.- Tcnica.
3.- Mtodo.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.7.- Materiales.
8.- Volumen de Produccin.
9.- Inventario.10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
1.- Trabajadores.2.- Tcnica.
3.- Mtodo.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.7.- Materiales.
8.- Volumen de Produccin.
9.- Inventario.10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
Que Preguntarse
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Quien? Que? Donde?
1.- Quien es?
2.- Que esta haciendo?
3.- Quien debera de estarhacindolo?
4.- Quien mas puede
hacerlo?
5.- Quien esta haciendo las
3M?
1.- Que hacer?
2.- Que esta bien hecho?
3.- Que mas puede serhecho?
4.- Que mas debera de
hacerse?
5.- Que 3M se estn
haciendo?
1.- Donde hacerlo?
2.- Donde esta hecho?
3.- Donde debera serhecho?
4.- Donde mas puede ser
hecho?
5.- Donde estn las 3M
hacindose?
Cuando? Porque? Como?
1.- Cuando hacerlo?
2.- Cuando esta hecho?
3.- Cuando debera hacerse?
4.- En que otro momento
debera ser hecho?
5.- En que otro momento
debera de hacerse?6.- Hay algn momento de
3M?
1.- Porque el lo hace?
2.- Porque hacerlo?
3.- Porque hacerlo ah?
4.- Porque hacerlo
entonces?
5.- Porque hacerlo de esta
manera?6.- Hay algn 3M in la
manera de pensar?
1.- Como hacerlo?
2.- Como esta hecho?
3.- Como debera ser
hecho?
4.- Puede este mtodo ser
usado en otras reas?
5.- Hay alguna otra manerade hacerlo?
6.- Hay algn 3M en el
mtodo?
HERRAMIENTAS
-
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HERRAMIENTAS
BASICAS PARA KAIZEN(MEJORAS CONTINUAS)
1. METAS Y LOGROS
2. TRABAJO ESTANDARDIZADO3. TABLA DE OBSERVACION DE TIEMPO
4. CUADRO DE BARRAS CICLO CONTRA TAKT
5. CUADRO YAMAZUMI (ELEMENTOS AMONTONADOS)
6. COMBINACION DE TRABAJO ESTANDARDIZADO
7. CALCULACION DE CAPACIDAD8. PROPUESTA DE MEJORA
9. DIARIO DE MEJORAS
Cmo Usar a lasH i t B i
-
8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I
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Herramientas Bsicas
Verifique si las mquinaspueden operar en takt con laCalculacin de CapacidadRellene el TrabajoEstandardizado y Combinacin deTrabajo Estandardizado
Si hay lneas (procesos manuales)largas en la combinacin de TN, piense enmejorar el Trabajo EstandardizadoSiga sus observaciones EN EL PISO, ybusque otras oportunidades para mejorar(kaizen)
Probar, no placticar, ni discutir,todos podemos contribuir ideasvlidasMejore lo que puede en seguida,haga propuestas a la genrencia delas ideas ms complcadas
Mantenga un Diario de Mejorasen el pisojunto con las otras
herramientas
Calcule el taktIdentifique problemasRellene Metas y Logros con
metas nuevasPlanee y haga un Taller
Mejoras Contnuas
quiere decir CADA DIA
Observe dnde pasan lascosas -- EN EL PISODefina al los procesosRellene al TrabajoEstandardizado
Frmense en paresUno observa con cronmetro, otroapunta los tiemposHallen los tiempos ms cortosVerifiquen si los tiempos ciclosobresalen el takt o si estn bien
1 23
45 6
7
METAS Y LOGROSPlanta / Seccin / Lnea / Area Fecha: __________________________
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Takt: ____________________________
PROBLEMA
ESPACIO (m2)
INVENTARIO
DISTANCIA ANDAR
DISTANCIA MATERIAL
TIEMPO ABASTECIMIENTO (seg.)
TIEMPO CICLO (seg.)
MONTO COMPLETADO (/da)
PERSONAL
PRODUCTIVIDAD (/personal)
CAMBIO DE MODELO (seg.)
OBSERVACIONES:
AHORA META DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 RESULTADO FINAL % CAMBIO
Proceso: __________________________
No. de item: ______________________
Nombre: ________________________ALCANCE
DESDE:
HASTA:
FECHA: _________________
Aprobado por:
TRABAJO ESTANDARDIZADO
-
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Takt
seg.
Tiempo
de Ciclo
Personal
Aqu/ l nea tot
/
Total de
Inventario Est.
INVENTARIO
EstandardizadoPRECAUCIONINSPECCION
SIMBOLOS
DATOS
IMPORTANTES
ATENCION: Trabajo Estandardizadode define por: 1) El Takt, 2) La Sequencia de Trabajo (los
mismos nmeros aparencen en la Combinacin de Trabajo Estandardizado), y 3) el nmero depiezas definidas como Inventorio Estandardizado.Poner tambin puntos que requeireninspeccin (calibre pasa/no pasa), precauciones, etc. Usar los smbolos hallados a mano derecha.
TABLA DE OBSERVACION DE TIEMPO
Lnea / Proceso: __________________________________________________
Fecha / Hora: _____________________________________
Observador(es):
Pgina ____ de ____
-
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Observador(es): ___________________________________
# Paso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 El Mejor Tiempo Observaciones (cambio de lnea)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tiempo Total de Ciclo
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Cycle Time / Takt Time Bar Chart(with Graphing Feature)C d d B Ti
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(with Graphing Feature)Cuadro de Barras, Tiempo
de Ciclo Contra Takt
02
1 2 3 4 5 6 7
Proceso
Tiempode
C
iclo
Antes
Des us
Takt
Yamazumi (Stack) Chart (Blank Chart)CUADRO YAMAZUMI(Elementos Amontonados)
-
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TiempodeCiclo
Proceso1 2 3 4 5 6 7 8 9
Yamazumi (Stack) Chart (withGraphing Feature)
-
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Cuadro Yamazumi(Elementos Amontonados)
0
0,5
1
1 2 3 4 5 6 7
Proceso
Tiempode
Ciclo
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6
Graphing Feature)
T/T
Lnea: ____________________________
Proceso: __________________________
Fecha: ______/______/_______
Seccin: __________________
Cuota / Turno: ____________
Takt: __________________ seg.
Operador _____ de _____ TIEMPO
MANUAL:
AUTO:
ANDAR:
ESPERA:
Tiempo TIEMPO (segundos o 1/10 de segundo )
COMBINACION DETRABAJO
ESTANDARDIZADO
-
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Paso Decripcci nTiempo
Man Auto And.
TIEMPO (segundos o 1/10 de segundo.)
Espera
Total
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
1
Nombre
No. Item
Ctad. Mxima
(diaira)
Lnea
piezasPersonal
Necesario
Monto Corriente
(diaria)pieza
Pgina ___ de ___
N d Tiempo de Recambio de HerramientasTiempo BaseTiempos: Manual
Nuevo / Revisado (fecha): ______________
Autorizado por: CALCULACION DECAPACIDAD
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Paso DescripcinNo. de
Mquina
Tiempo de Recambio de Herramientas
Capacidad
Tiempo Base
Tiempo Andar Tiempo Manual Tiempo Auto. Tiempo Comp. Piezas/Lote Tiempo Cambio Tiempo/Pieza Observaciones
p
Espera Auto.
Andar
Subtotal
Total
ATENCION
En la columna Observacionesse puede notar medidas y mejoras que se ha logrado.
Sitio Objectivo Fecha Operador
PROPUESTA DE MEJORA
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Antes Despus
Problema Effectos(tiempo ciclo / inventario / menos tiempo de cambio, poka yoke etc.)
DIARIO DE MEJORASEQUIPO: __________________________________ FECHA: ________________________________
No. PROBLEMA QUIEN HASTA CUANDO HECHO
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QU SON LAS 5 ESES?
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Las 5s: Es una metodologa que tiene suorigen en Japn, la cual est orientada adesarrollar lugares de trabajo donde "serespire" la calidad. Las 5s estnsustentadas en principios universales deaplicacin prctica, los cuales debemosfomentar para lograr ser una sociedadms prspera.
OBJETIVO DE LAS 5S
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Crear y mantener un ambiente detrabajo ordenado, limpio, seguro yagradable que facilite el trabajo diario y
nos ayude a brindar productos yservicios de calidad.
NECESIDAD DE LAESTRATEGIA 5S
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8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I
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La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que nos permiteorientar a la empresa y los talleres de trabajo hacia lassiguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente detrabajo.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad. Facilita crear las condiciones para aumentar la vida til de los
equipos. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de
los estndares. Facilitar la implementacin de cualquier tipo de programa de
mejora continua, de produccin Justo a Tiempo, Control Totalde Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
QU SIGNIFICA CADA S ?
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8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I
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JAPONES INGLES ESPAOL
SEIRI SORT SELECCIONAR
SEITON SIMPLIFY SIMPLIFICAR
SEISO SHINE LIMPIEZASISTEMATICA
SEIKETSU STANDARDIZE ESTANDARIZAR
SHITSUKE SUSTAIN SEGUIMIENTO
SEIRIS e i r i: Diferenciar entre elementos necesarios e
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BENEFICIOS:
Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.
Remueve basura/obstculos.
Controla lo que esta en el rea.
Eliminacin del despilfarro.
Prepara para simplificar.
S e i r i: Diferenciar entre elementos necesarios einnecesarios en el lugar de trabajo y descartar los
innecesarios.
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Antes Despus
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SEITON
S e i t o n : Poner en orden todos los elementosnecesarios (cada cosa tiene su lugar y esta en su lugar.)
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BENEFICIOS: Reduce el tiempo de localizacin de herramienta, equipo,
etc.
Elimina la frustracin causada por buscar.
Mejora la seguridad. Incrementa la productividad personal.
Reduce tiempos de preparacin de la maquina.
Facilita la limpieza
Prepara el rea para el proceso de estandarizacin.
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SEISOSeiso: Mantener limpias las mquinas y los
ambientes de trabajo
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BENEFICIOS: Alargamiento de la vida til de los equipos e
instalaciones.
Crea un mejor ambiente de trabajo.
Mejora la percepcin del cliente.
Menos accidentes.
Reduce posibles defectos por contaminacin.
Ayuda al proceso de estandarizacin.
ambientes de trabajo.
Algunos ejemplos de Seiso en la prctica
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SEIKETSUSeiketsu:Uso de procedimientos estndares y listasde verificacin para mantener un rea ordenada
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BENEFICIOS:
Provee el plan de 5s.
Asegura que no se deteriore el programa. Hace de las 3s anteriores un habito.
Inicia la resolucin de problemas/actividades de mejora.
Promueve disciplina, mantiene el proceso.
de verificacin para mantener un rea ordenada,
limpia, segura y eficiente.
SHITSUKEShitsuke:Implementar sistemas para monitorear/evaluarlas 5s y asegurar que es mantenido correctamente.
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BENEFICIOS: Establecer estndares para poder medir. Mejora nuestra eficacia
Mantiene siempre el rea siempre lista para cualquiertour. Promueve orgullo y respeto en el rea de trabajo. Actividades basadas en la mejora continua.
las 5 s y asegurar que es mantenido correctamente.
Un buen seguimiento debe ser logrado a travs de la auto-disciplina,no implementado la policia 5s
+1 SHIKARI+1 SHIKARISER CONSTANTE: No parar la aplicacinde las 5s en nuestra persona y en el rea de trabajo, lo
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BENEFICIOS: Mejorar la seguridad.
Ayudar a reducir el desperdicio. Incrementar nuestra eficiencia. Mejorar nuestra imagen. Contribuir a desarrollar buenos hbitos.
Desarrollar el autocontrol. Mejorar nuestra disposicin ante el trabajo.
de las 5s en nuestra persona y en el rea de trabajo, loque es bueno hoy ser bueno para el maana.
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Gracias
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Sistema de Gestin de la Calidad
Dra. Q. F. Pilar Rodrguez
Montevideo, 1 de agosto de 2005
EN UN HOSPITAL DE ESALUD
La chance de que un paciente muera de un
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La chance de que un paciente muera de un
error en un hospital es de 1 en 200, mientras
que la chance de que muera en una lnea
area es de 1 en 2.000 000.
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Un Laboratorio Clnico
Est demostrado que los errores en
un laboratorio clnico suceden un 75-
80 % en la fase pre-analtica,
relacionados con la toma y transportedel espcimen de ensayo.
Centro de Investigacin de SI de la
Universidad de Texas
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El 50% de las empresas que perdierondatos durante una catstrofe, no se
recuperaron nunca.
El 90% tuvo que cerrar dentro de los dos
aos siguientes!
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QU ES
CALIDAD?
Calidad es.
Satisfaccin del cliente
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Satisfaccin del cliente.
Cumplir con los requisitos.
Adecuacin al uso.
Calidad en las Organizaciones:
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NO HAYTIEMPO
TOMARATAJOS
MSPROBLEMAS
APAGARINCENDIOS
Sistema de Gestin de laCalidad:
Si t d ti di i i t l
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Sistema de gestin para dirigir y controlar
una organizacin con respecto a la calidad.
Implica establecer:
la poltica de la calidad,
los objetivos de la calidad,
la planificacin,
el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad.
Aseguramiento de la Calidad
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Parte de la gestin de la calidadorientada a proporcionar confianza en
que se cumplirn los requisitos de la
calidad.
Norma ISO 9000:2000
Control de Calidad
P t d l ti d l lid d
-
8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I
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Parte de la gestin de la calidad
orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
Es comprobar que lo realizado se ajusta a loplanificado.
Norma ISO 9000:2000
Sistema de Gestin de la Calidad
Visin
-
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Visin
Misin
Poltica
Valores
Gestindeobjetivos
Gestindesistemas
Gestin deprocesos
Gestindel
desempeo
Visin
Es lo que aspira ser la organizacin en el
-
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largo plazo, de manera realista, creble yatractiva.
Misin Es la razn por la cual existe la
organizacin.
Fresenius Medical Care Venezuela
Visin
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Visin
Ser la empresa lder en atencin de pacientes renales demayor presencia en Venezuela con el personal mscalificado del pas.
Misin
Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida delos pacientes renales, estableciendo altos estndares ensu cuidado, a travs de nuestro compromiso en eldesarrollo de productos y terapias innovadoras con elms eficiente y calificado talento humano.
Valores (FMC)
Manejo de visin compartida
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Ganar-Ganar-Ganar (Trabajador, Cliente, Organizacin)
Honestidad
Respeto a las normas
Pensamiento Analtico
Puntualidad
PISA Farmacutica MexicanaVisin
Ser la empresa farmacutica mexicana
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Ser la empresa farmacutica mexicana
lder en los mercados
latinoamericanos reconocida por: La excelencia de nuestra gente.
El compromiso con nuestros valores.
Nuestros productos y servicios de vanguardia.
Misin (PISA)
CON LA SOCIEDAD:Contribuir a preservar la salud y la calidad de vida
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Contribuir a preservar la salud y la calidad de vida,
fabricando y comercializando productos y servicios farmacuticos innovadores en armonacon el medio ambiente.
CON EL XITO DE NUESTROS CLIENTES:Satisfacer sus requerimientos con una variedad de productos y servicios competitivos quele generen valor, mejorando continuamente el desempeo de nuestros procesos paraexceder sus expectativas.
CON LOS EMPLEADOS:Ser una empresa slida, con oportunidades de desarrollo, retos y remuneracincompetitiva.
CON LOS ACCIONISTAS:Maximizar el valor de su inversin.
Poltica de la Calidad
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Intenciones y orientacin globales de
una organizacin relativas a la calidad
expresadas formalmente por ladireccin.
Objetivos de la Calidad
Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la
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8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I
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calidad. Generalmente se basan en la poltica de la calidad y se especifican
para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin.
Caractersticas:
Medibles
Acotados en el tiempo (fijar plazos)
Realizables
Especficos
Ambiciosos
Objetivos
Cumplir con las Normas ANSI/AAMI en el tratamiento de
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agua. Reacciones pirognicas < 0,8 / mil en el ao.
KTV > 1,2 en el 75 % de los pacientes.
PA sistlica < 140 al menos en el 70% de los pacientes.
El hematocrito > a 30% en al menos en el 65% de lospacientes.
Gestin de la Calidad
Qu objetivosqueremos lograr?
Cmoqueremostrabajar?
-
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Qu recursosnecesitamos?
Qu procesosrealizamos?
trabajar?
Principios de Gestin de laCalidad
1. Enfoque al cliente
-
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2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
1. Enfoque al Cliente
La organizacin debe identificar y
-
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g y
comprender las necesidades
actuales y futuras de sus clientes,
satisfacer sus requisitos y
esforzarse por exceder susexpectativas.
2. Liderazgo
La Direccin
-
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Es el responsable de pintar el gran panorama, dar fuerza y direccin a laorganizacin. Los rasgos de genialidad del visionario no son suficientes si no
van acompaados del empeo diario y del trabajo en equipo.
La Creatividad
Las soluciones slo sirven la primera vez. El valor est en la generacin de
soluciones.
3. Participacin del Personal
-
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Las personas son la esencia de todaorganizacin y su compromisoposibilita que el mximo de sus
habilidades se empleen en beneficiode la misma.
Motivacin y Trabajo en Equipo
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4. Gestin por Procesos
Los resultados deseados se alcanzan
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con mayor eficiencia cuando los
recursos y las actividades relacionadas
se gestionan como procesos.
Proceso
VALORAGREGADO+
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ENTRADA SALIDATRANSFORMACIN
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
RECURSOS
REQUISITOS REQUISITOS
PROVEEDOR CLIENTE
EXPECTATIVAS
NECESIDAD
LMITES
Gestin por Procesos
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Las funcionesconducen elnegocio
Los procesos sonreconocidos pero lasfuncionespredominan
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Los procesosconducen elnegocio
CLI
ENTE
ORG. VERTICAL ORG. HORIZONTAL
Modelo de SGC Basado en Procesos
MEJORAMIENTO CONTINUO DELSISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
PA
PA
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SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001/
SATISFACCION
RTES
INTERESA
DAS
REQUIS
ITOS
RTES
I
NTERESA
DAS
ProductoServicio
ORGANIZACIN
Realizacin delproducto(y/o servicio)
Medicin, anlisis,mejoramiento
Gestin derecursos
Elementosde Entrada
Elementosde Salida
Responsabilidadde la direccin
5. Enfoque de Sistema para la Gestin
Implica identificar, entender y gestionar la
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red de procesos interrelacionados como unsistema, para lograr mejorar la eficacia y la
eficiencia de la organizacin.
Enfoque SistmicoFamilia
Lmite del sistema
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Autoridades
Competidores
Cliente
Direccin
Proceso
Proceso
Sistema - organizacin
6. Mejora Continua
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Debera ser un objetivo permanente
de la organizacin.
Ciclo PDCA
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P(Planificar)
D(Hacer)C(Verificar)
A(Actuar)
Lnea de base de desempeo
Resultados
Objetivos de mejora
7. Decisiones Basadas en Hechos
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Las decisiones eficaces se deben
basar en el anlisis de los datos y la
informacin.
Si no podemos medir,
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no podemos mejorar.
8. Relaciones de Mutuo Beneficio conlos Proveedores
La organizacin y sus proveedores son
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interdependientes y una relacin yo gano-
tu ganas es beneficiosa para ambos.
Principios de Gestin de laCalidad
1. Enfoque al cliente
id
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2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
SGC DocumentadoVisin, Misin, PolticaPolticasObjetivos
Manual de laCalidad
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Planes de la calidadProcedimientosProtocolos
InstruccionesEspecificacionesOtro documentos
REGISTROS
POR QUE
QUE, CUANDO,DONDE, QUIEN
COMO
Herramientas de Mejora
Medicin de la satisfaccin del cliente.
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Auditora interna.
Seguimiento y medicin de los procesos.
Seguimiento y medicin del servicio.
No Conformidades.
Acciones Correctivas.
Acciones Preventivas.
Tipos de Acciones
Nuevo Objetivo /
Especificacin
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AccinPreventiva
Accin demejora
AccinCorrectiva
Especificacin
Objetivo /Especificacin
Debajo de Objetivo /Especificacin
La Importancia del Cambio
CAMBIOVISIN CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN
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CAMBIOVISIN CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN
CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN
VISIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN
VISIN CAPACITACIN RECURSOS PLAN
VISIN CAPACITACIN MOTIVACIN PLAN
VISIN CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS
CONFUSIN
ANSIEDAD
CAMBIO MUYLENTO
ARRANQUE ENFALSO
FRUSTACIN
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1. Organizacin lineal Esta organizacin de tipo lineal se constituye de la
forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene
su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos
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su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitosy en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales. Mooney concluyo que en principio de la
autoridad lineal, tambin llamado principio escalar:hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los
superiores reciben obediencia de sus respectivos
subordinados.
1. Organizacin lineal La denominacin lineal se debe al hecho de que
entre el superior existen directas y nicas de la
autoridad y responsabilidad Es una organiza
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autoridad y responsabilidad. Es una organiza-cin simple y de conformacin piramidal donde
cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.
1. Caractersticas de laorganizacin lineal A) autoridad lineal o nica:
la principal caracterstica de
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la principal caracterstica dela organizacin lineal es laautoridad nica y absolutadel superior sobre susubordinados, como
secuencia de inicio de launidad de mando. Lascaractersticas tpicas de lasorganizaciones militares.
1. Caractersticas de laorganizacin lineal B) lneas formales de
comunicacin: la comuni- l
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comunicacin: la comunicacin entre los rganos ocargos en la organiza-cin son afectuadas ni-camente a travs de las
lneas existentes en elorganigrama. Todo rga-noo cargo (menos lo de lacspide o en la base) posee
un terminal hacia elsuperior y otro alsubordinado.
1. Caractersticas de laorganizacin lineal C) Centralizacin de las
decisiones La linea dei i d
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decisiones. La linea decomunicacin une a cadaorgano o cargo a susuperior y as sucesiva-mente hasta la cpula de la
organizacin, la autori-dadlineal que comanda toda laorganizacin se centralizaen la cima del organigrama
y los canales deresponsabilidad estn acargo de jefes.
1. Caractersticas de laorganizacin lineal D) aspecto piramidal: a
medida que sube en lal j i di i
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medida que sube en laescala jerrquica disminu-yeel nmero de cargo urganos. A medida queaumenta el nivel jerrqui-
co, es mayor la generali-zacin y la centralizacin(visin global de laorganizacin) y a medida
que disminuye en el mbitojerrquico es mas laespecializacin.
1. Ventajas de la organizacinlineal Sencillo y claro.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de
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No hay conflicto de autoridad ni fugas deresponsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere todala autoridad ya que para sus subordinados es elnico que pose.
Es fcil y til en la pequea empresa.
La autoridad de lineal recibe el asesoramiento yservicio tcnico de un cuerpo especialista.
1. Desventajas de laorganizacin lineal Se carece de especializacin.
No hay flexibilidad para futuras expansiones
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No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todoslos aspectos que deben coordinar.
Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda laresponsabilidad de la autoridad.
1. Campo de aplicacin de laorganizacin lineal Cuando la empresa es pequea no requiere de
especialistas en las tareas tcnicas.
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especialistas en las tareas tcnicas. Cuando la empresa recin empieza.
Cuando las tareas desarrolladas por la empresa sonestandarizadas, rutinarias y con raros cambios,permitiendo plena concentracin en lasactividades principales de la empresa.
Cuando la empresa tiene corta vida y la rapidez en
la ejecucin del trabajo se hace msimportante que la calidad del mismo.
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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2009II
2. Caractersticas de laorganizacin funcional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda deresultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
2. Ventajas de la organizacinfuncional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda deresultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
2. Desventajas de laorganizacin funcional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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p , p p g y p qresultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
2. Campo de aplicacin de laorganizacin funcional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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p , p p g y p qresultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
3. Caractersticas de laorganizacin lnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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p , p p g y p qresultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
3. Ventajas de la organizacinlnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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p , p p g y p qresultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
3. Desventajas de laorganizacin lnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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p p p g y p qresultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
3. Campo de aplicacin de laorganizacin lnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de
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resultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
4. Caractersticas de loscomits Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda del d
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resultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
4. Ventajas de los comits
Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda del d
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resultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
4. Campo de aplicacinde loscomits Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda delt d t
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resultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
4. Desventajasde los comits
Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda delt d t
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resultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.
La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.
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TAREAS
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EL SISTEMA TOYOTA DE
PRODUCCION
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ASEA BROWN BOVERI