1

2014-2018 DÖNEMİ STRATEJİK PLAN

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

2

KURUMUN 5, 10 YIL SONRA NEREDE OLMAK İSTEDİĞİNİN AÇIKÇA BELİRLENMESİDİR.

Bir mikro planlama modelidir.

Yarına sahip olabilmek için bugün ne yapılması

gerektiğine karar vermektir.

STRATEJİK PLANLAMA

Gelecek

için

yönlendirme

sürecidir.

3

Kurum hedeflerinintümüne birden ulaşmaya çalışan

ve devamlılık gösteren bir süreçtir.

KURUMUN PERFORMANSINI ETKİLER.

STRATEJİK PLANLAMA

Girdilere değil

sonuçlara odaklıdır.

Katılımcı bir yaklaşımdır.

4

Değişimin

planlanmasıdır.

Yazılı uzun vadeli planlar

geliştirme aracıdır.

STRATEJİK PLANLAMA

Hesap verme

sorumluluğuna

temel

oluşturur.

Salt bir

belge değildir,

süreçtir.

5

STRATEJİK PLANLAMANIN FAYDALARI

1. İşgücünün daha verimli olmasını sağlar

-Doğru zamanda, doğru yere, doğru çalışanın getirilmesini sağlar.

-Çalışanların iş doyumunu gerçekleştirir.

-İşgücü maliyetlerini azaltır.

2. Eğitim sürecine katkıda bulunur.- Etkili personel yetiştirmeyi kolaylaştırır.- Yöneticileri eğitme aracıdır.

3. Kurumun rekabetçi performansını arttırır.- Kurumsal kapasitenin güçlendirilmesini sağlar. (Aktör çeşitliliği –

işbirliği)- Planlamanın salt fiziksel değil, ekonomik ve sosyal boyutlarını da içerir.- Hem vizyona hem sürece işaret eder.- SWOT analizi ile güçlü ve zayıf yanları, tehdit ve fırsatları ortaya

konulur, politikalarla desteklenir.

6

4. Geleceğe yönelik dinamik yapı oluşturulmasına katkıda bulunur.- Stratejik Planlama esnektir.- Katılımcıların karar almasına ve uygulamasına imkan verir.

5.Gelecek için yönlendirme SÜRECİ’dir.

- Riskleri azaltma yoludur.- Üst düzey yöneticiler arasında uzlaşma sağlama yoludur.- Yazılı uzun vadeli planları geliştirme aracıdır.

6. Kuruluşun geleceğini kendi lehine yönlendirmesine olanak tanır.

7. Kurum kültürünün ve kimliğinin oluşumuna, gelişimine, güçlendirilmesine destek olur.

8. Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılmasını sağlar.

7

9. Kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını izler.

10. Hesap verme sorumluluğunu geliştirir.

11. Belirsizliklerle başa çıkma konusunda sistematik bir yaklaşım sunar.

12. Mali yönetime etkinlik kazandırır.

8

STRATEJİK İŞ PLANLAMA MODELİ1. AMACI BELİRLEME: Üniversitemizin temel amacı nedir? Ne olması gerekir?

2. HEDEFLERİ VE AMAÇLARI SEÇME: Üniversitemiz neyi başarmaya çalışıyor? Başarı nasıl ölçülebilir?

3. MEVCUT GÜÇLÜ YANLARI YETERSİZLİKLERİ BELİRLEME: Üniversitemiz neyi iyi yapıyor? Neleri yeteri kadar iyi yapamıyor?

4. GELECEĞİN TEHDİTLERİNİ ve FIRSATLARINI ANALİZ ETME: Dış çevrede gelecekte ortaya çıkabilecek üniversitemize yönelik ne gibi tehditler ve fırsatlar vardır.

5. GÜÇLERİ / YETERSİZLİKLERİ – TEHDİTLERİ ve FIRSATLARLA KARŞILAŞTIRMA: Üniversitemiz gelecekteki fırsatların avantajlarından nasıl yararlanabilir.

6. UZUN DÖNEMLİ STRATEJİLER BELİRLEME: Çevrede ortaya çıkabilecek fırsatlardan yararlanılır ve tehditler önlenirse, üniversitemizin uzun dönemli stratejileri ne olmalıdır.

7. STRATEJİLER UYGULAMAYA KOYMA: Stratejiyi başarıyla uygulamak için üniversitemizde ne tür değişimlere ihtiyaç vardır.

8. STRATEJİLERİ DEĞERLENDİRME: Çeşitli kararları oluşturanlar, stratejilerin işleyişini ne derece iyi düşünmüşlerdir? Stratejiler ne kadar iyi işlemektedir?

9

Stratejik Yönetim DöngüsüDEĞERLENDİRME (İÇ VE DIŞ)FAALİYET RAPORLARININ HAZIRLANMASI

STRATEJİK PLANLAMA

PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME

(Performans Programı)

UYGULAMA

10

KAMUDA STRATEJİK PLANLAMANINHUKUKİ ÇERÇEVESİ

5018 sayılı KMYKK (10.12.2003)

5436 sayılı KMYKK’da Değişiklik Yapılması Hakkında

Kanun (Strateji Geliştirme Birimleri) (24.12.2005)

Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları

Hakkında Yönetmelik (18.02.2006)

Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve

Esaslar Hakkında Yönetmelik (26.05.2006)

11

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ VE AŞAMALARI

1. Hazırlık çalışmaları,

2. Stratejik planların hazırlanması,

3. Planın değerlendirilmesi,

4. Stratejik planlara son şeklinin verilmesi,

5. Stratejik planların sunulması,

6. Performans programının hazırlanması ve

7. Performans göstergelerinin belirlenmesi.

12

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Kamu idarelerinin stratejik planlama süreci hazırlık dönemi ile başlar.

Üst yönetici tarafından bir iç genelge ile çalışmaların başlatıldığı duyurulur.

Bu kapsamda 08.03.2012 tarih ve 97-1099 sayılı 2012/1 Genelge) ile üniversitemizde Stratejik Plan Çalışmaları başlamıştır.

Çalışmaların koordinasyonunu sağlamak üzere Strateji Geliştirme Daire Başkanlığının koordinatörlüğünde bir «Stratejik Planlama Kurulu» kuruldu (08.03.2012 tarih ve 98-1100 sayılı yazı).

13

STRATEJİK PLANLARIN HAZIRLANMASI

Stratejik planlar hazırlanırken aşağıdaki dört temel soruya cevap aranır.

1. NEREDEYİZ ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ ?

3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ ?

4. BAŞARIMIZI NASIL İZLER VE DEĞERLENDİRİRİZ ?

14

1.NEREDEYİZ ?

Kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış ortamın kapsamlı bir biçimde incelenmesini ve değerlendirilmesini içeren durum analizi yapılarak cevaplandırılır.

15

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ ?

Kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi anlamına gelen misyon;

Ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesi olan vizyon;

Kuruluşun faaliyetlerine yön veren ilkeler/temel değerler;

Ulaşılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği genel kavramsal sonuçlar olarak tanımlanabilecek amaçlar ve

Amaçların elde edilebilmesi için ulaşılması gereken ölçülebilir sonuçlar anlamına gelen hedefler ortaya konularak verilir.

16

3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?

Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenecek yollar ve kullanılacak yöntemlerin belirlenmesidir. (Stratejiler ve faaliyetler)

17

4. BAŞARIMIZI NASIL İZLER VE DEĞERLENDİRİRİZ ?

İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.

Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile birim içi ve birim dışı mercilerin değerlendirmesine sunulması, izleme faaliyetlerini oluşturur. Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmeli ve yapılan tüm çalışmalar burada anlatılmalıdır.

18

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Plan ve programlar

GZFT Analizi

Paydaş Analizi

DURUM ANALİZİ

1. NEREDEYİZ?

19

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Kuruluşun varoluş gerekçesi Temel ilkeler

MİSYON VE TEMEL

DEĞERLER Arzu edilen gelecek VİZYON

Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler

AMAÇLAR VE

HEDEFLER

2. NEREYE ULAŞMAK

İSTİYORUZ?

20

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri

Detaylı iş planları Maliyetlendirme Performans programı Bütçeleme

STRATEJİLER

FAALİYETLERVE

PROJELER

3. GİTMEK

İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL

ULAŞABİLİRİZ?

21

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Raporlama Karşılaştırma

İZLEME

Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Uygulamaya yönelik ilerleme ve sonuçların değerlendirilmesi

PERFORMANS ÖLÇME

VEDEĞERLEN-

DİRME

4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP

EDER VE DEĞERLENDİ-

RİRİZ?

22

GZFT (SWOT) ANALİZİ

Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir içerik

taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

• KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR• Kuruluşun Yapısı• Beşeri Kaynaklar• Kurum Kültürü• Teknoloji• Mali Durum

Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler yada durumlardır. Tehditler ise, Kuruluşun

kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır.

SP HAZIRLARKEN DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR

23

ÇEVRE ANALİZİ

Çevre Analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin

belirlenmesi gerekir.

ÇEVRE ANALİZİNDE TEMEL ETKENLER- Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler- Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişmeler

- Dünyada ve ülkemizde temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve bu konuların kuruluşu nasıl ve ne

yönde etkileyeceği- Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel

plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum

- Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

* GZFT ANALİZİ, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler arasında ilişki kurulması ve stratejilerin geliştirilmesine temel teşkil eder.

24

AMAÇLARI

BELİRLEME

25

Ulaşılmak ist

enen sonuçları

açık bir şekild

e ifade etm

eli,

ancak bunlara nasıl ulaşıla

cağını

ayrıntılı

olarak açıklamamalıdır.

Kuruluşun misyonunu

gerçekleştirmesine katkıda

bulunmalıdır.

Kuruluşun misyonunu

gerçekleştirmesine katkıda

bulunmalıdır.

Misyon, vizyon ve

temel değerlerle uyumlu olmalıdır.

AMAÇLARIN ÖZELLİKLERİ

İddialı, ama

gerçekçi ve

ulaşılabilir olmalıdır.

26

Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.

Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.

Önemli dışsal değişiklikler

olmadığı sürece değiştirilmemelidir.

Orta vadeli bir zaman dilimini

kapsamalıdır.

AMAÇLARIN ÖZELLİKLERİ

27

AMAÇ ÖRNEKLERİ

Amaç 1: Eğitim ve Öğretim Kalitesini ArttırmakAmaç 2: İnsan kaynaklarını geliştirmek

28

HEDEFLERİ BELİRLEME

29

Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.

İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.

Sonuca odaklanmış

olmalıdır.

Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

Ölçülebilir olmalıdır.

HEDEFLER

30

HEDEF ÖRNEKLERİ

Hedef 1 : Fiziki koşulları yetersiz eğitim binalarının oranını 2014’e kadar % 30 azaltmak.

31

VİZYON-AMAÇ-HEDEF UYUMU

MİSYONVİZYON

TEMEL DEĞERLER

AMAÇ 1 AMAÇ 2 AMAÇ 3 AMAÇ 4

HEDEF 1 HEDEF 2 HEDEF 1 HEDEF 2 HEDEF 3HEDEF 1 HEDEF 1

32

PERFORMANS GÖSTERGELERİ

33

Performans Göstergeleri, Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite Göstergeleri

olarak sınıflandırılır.

Girdi : Üniversitemizi 2013 yılında tercih eden öğrenci sayısı

Çıktı: Üniversitemizden mezun olan öğrenci sayısı

Verimlilik: Dönem uzatmadan mezun olan öğrenci sayısı

Sonuç: Üniversitemizden mezun olan öğrencilerin iş bulma sayısı

Kalite : Öğrencilerimizin memnuniyet oranı

34

STRATEJİLER

35

STRATEJİLER Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını

gösteren kararlar bütünüdür.

Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaşmak mümkün değildir.

Stratejiler belirlenirken kuruluşun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır.

Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir.

36

FAALİYETLER VE PROJELER

37

FAALİYETLER / PROJELER

Her bir stratejik amaca ait hedefler bu başlık altında ayrıntılı olarak açıklanmalı ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan faaliyet ve projeler detaylı bir şekilde anlatılmalıdır.

38

MisyonVizyon

Değerler

Amaç 1 Amaç 2 Amaç 3

Hedef1 Hedef2 Hedef3 Hedef1 Hedef 2 Hedef 1 Hedef2 Hedef3

Stratejiler,Faaliyetler,Projeler

PG

STRATEJİK PLAN UNSURLARI

1.Düzey

2.Düzey

3.Düzey

PG PG PG PGPG PG PGPGPGPG PG PG

39

ÖRNEK: Stratejik amaç 1 : Üniversitemizin Eğitim-Öğretim Kalitesini Arttırmak Amacı ile Fiziksel ve Teknolojik Alt Yapı Olanaklarının Geliştirilmesi

Fiziki ve teknolojik altyapı

Stratejik Hedefler Performans Göstergeleri

Stratejiler

1. İdari işlerin daha verimli ve etkin bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için 2015 yılı sonuna kadar Merkezi İdari Hizmet Binası inşaatının tamamlanması sağlanacaktır.

İnşaat tamamlama oranı

Üniversitemizin eğitim ve öğretim kalitesini arttırmak için, gerek fiziksel gerekse teknolojik altyapı çalışmalarının etkin ve verimli bir şekilde tamamlanabilmesi için gerekli yol ve yöntemler izlenecektir.

2. Personelimize kolaylık sağlayacak yazılımların sağlanması 2016 sonuna kadar tamamlanacaktır.

Yazılım Sayısı

3. 2017 yılı sonuna kadar Üniversitemizdeki mevcut uygulama yazılımlarının entegrasyonu verilerin paylaşılması tamamlanacaktır.

Mevcut uygulama yazılımlarının

entegrasyon oranı

40

PAYDAŞ ANALİZİ

NEDİR?

41

Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya

kurumlardır.

İç Paydaşlar:

Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu bakan , iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.

Dış Paydaşlar:

Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.

Müşteriler:

Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.

Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

42

- PAYDAŞLARIN TESPİTİ

Kuruluşun faaliyetleri / hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?

Kuruluşun faaliyetlerini / hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir ?Kuruluşun faaliyetlerini / hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

Kuruluşun faaliyetlerinden / hizmetlerinden etkilenenler kimlerdir?

Kuruluşun faaliyetlerini / hizmetlerini etkileyenler kimlerdir? Soruları cevaplanarak bulunabilir.

- PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ

Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme

derecesidir.- PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti / hizmeti ile ilgilidir?

Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?

Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini / hizmetlerini ne şekilde etkilemektedir?(olumlu / olumsuz)

Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?

Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden / hizmetlerinden ne şekilde etkilenmektedir? (olumlu / olumsuz)

PAYDAŞ ANALİZİ kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün / hizmetlerle bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi ürün / hizmetlerden

yararlandığı açık bir biçimde ortaya konulur.

43

İZLEME

VE

DEĞERLENDİRME

44

İzleme; Stratejik planda ortaya konulan hedeflere ilişkin gerçekleşmelerin sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.

Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının stratejik amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

İzleme ve değerlendirme faaliyetlerinin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi, uygulama aşamasına geçmeden önce stratejik planda ortaya konulan hedeflerin nesnel ve ölçülebilir göstergeler ile ilişkilendirilmesini gerektirir.

45

UYGULAMADA KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR

SORUN 1: Stratejik Planlamaya karşı inançsızlık ve sahiplenmeme.

SORUN 2: Kurumsal Kültürlerin Stratejik Planlamaya yeterince uygun olmaması.

- SÜREÇ- KATILIMCILIK- SAHİPLENMEME

SORUN 3: Kurumsal kapasite yetersizlikleri (yapısal sorunlar, personel değişiklikleri, personel, finansman, mekan vb.)

İDARİ KÜLTÜRDE

DEĞİŞİM

46

UYGULAMADA KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR

SORUN 4: Sürecin iyi yönetilememesi (Stratejik yönetim konusunda yöntem, bilgi eksikliği ve uygulama becerisi).

SORUN 5: Stratejik Planlama yaklaşımını öğrenmede, eğitim ihtiyacı ve karşılanamaması.

SORUN 6: Sürecin zaman alıcı olması ve stratejik planlama ekiplerinde motivasyon, süreklilik ve sürdürebilirliği sağlamadaki zorluklar.

SORUN 7: Plan ile bütçe bağlantısının kurulmasında yaşanan zorluklar.

SORUN 8: Kurumlardaki istatistiki veri tabanlarının yetersizliği.

47

STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI

TEŞEKKÜR EDERİZ.