2014-analiza stakehodlera

Analiza interesno-

utjecajnih skupina

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

Prof.dr.sc. Darko Tipuri 1

to radimo: Analiza interesno-utjecajnih skupina (eng. Stakeholder Analysis)

Zato: Cilj analize interesno-utjecajnih skupina je identificirati i analizirati vane organizacije, grupe i/ili pojedince koji (1) znaajno utjeu na djelovanje neke organizacije (na ostvarivanje strategije, ciljeva, projekata ili inicijativa); i/ili (2) na ije interese organizacija svojim djelovanjem znatno utjee. Osim toga, cilj je stvoriti okvir za adekvatan stakeholderski menadment: razvoj i primjena adekvatnih strategija prema kljunim interesno-utjecajnim skupinama.

Kako: Odgovorima na etiri pitanja:

1. Koji stakeholderi su vani za ostvarenje organizacijskih ciljeva? 2. Koji su njihovi interesi, potrebe, oekivanja i udjeli? 3. Kakav je utjecaj stakeholdera na organizaciju; kolika je vanost

djelovanja organizacije ili neke njezine inicijative (projekta) na pojedinog stakeholdera?

4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi odgovorila na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno- utjecajnih skupina?

Sadraj: 1. Identifikacija stakeholdera 2. Kakve interese, potrebe, oekivanja i udjele interesno-utjecajne skupine imaju u organizaciji? 3. Kakav je utjecaj stakeholdera i koliko im je vano organizacijsko djelovanje? 4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi odgovorila na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno-utjecajnih skupina? Prilozi: Prilog 1. Tablica interesno-utjecajnih skupina Prilog 2. Matrica utjecaja i vanosti Prilog 3. Matrica bitnosti resursa i vjerojatno reagiranja stakeholdera Prilog 4. Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzee koje pokree novu tvornicu Prilog 5. Pokretai zadovoljstva najvanijih interesno-utjecajnih skupina


1. Identifikacija stakeholdera U prvom koraku analize potrebno je identificirati popis stakeholdera relevantnih za organizaciju koju analiziramo. Stakeholder je engleska rije za interesno-utjecajnu skupinu u poduzeu (ili nekoj drugoj organizaciji) i oko njega. Interesno-utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i koalicije pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzea, koja imaju neka prava, zahtjeve ili interese od poduzea. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajui manji ili vei rizik zbog svoje povezanosti s poduzeem. Freeman i Reed definiraju stakeholdere kao one pojedince i grupe koji mogu utjecati na ostvarenje organizacijskih ciljeva i - respektirajui simetrinost utjecaja - kao one pojedince i grupe na koje poduzea mogu utjecati ostvarenjem svojih ciljeva. Stakeholderi u irem smislu, po njihovom pristupu, su interesne grupe, vladine agencije, trgovinske asocijacije, konkurente, sindikate, zaposlenike, segmente potroaa i dioniare. Stakeholderi u uem smislu su oni pojedinci i grupe o kojima ovisi dugoroni opstanak poduzea: zaposlenike, segmente potroaa, kljune dobavljae i kljune vladine agencije, dioniare i financijske institucije.1 Stakeholderi se meusobno razlikuju, ne samo zbog toga to postoji razlika u njihovim primarnim interesima i motivima, nego i zbog razlika u razini ukljuenosti u poduzee i razini rizika koja je s time povezana.

Odluke i akcije menadmenta imaju utjecaja na sve skupine stakeholdera poduzea, pa vrhovni menadment ne moe biti iskljuivo predstavnik (agent) interesa dioniara, ve mora zastupati interese svih onih skupina koje doprinose organizacijskoj sposobnosti stvaranja bogatstva kontribucijom resursa.2 Iako su najranije definicije stakeholdera identificirale menadment poduzea kao posebnu interesno-utjecajnu skupinu,3 kasnija su odreenja poduzea kao sustava za interakciju stakeholdera, prepoznavale menadment ili (1) kao posrednika izmeu relevantnih skupina stakeholdera,4 ili (2) kao povjerenika koji reprezentira interese poduzea kao cjeline balansira i kompromisira razliite interese, zahtjeve, potrebe i oekivanja stakeholdera; prepoznaje ih, interpretira i prevodi ih u ciljeve i strategije poduzea, te donosi odluke koje osiguravaju razvoj i dugorono odriv rast sposobnosti poduzea da stvara bogatstvo.5 Problem upravljanja modernom korporacijom mnogo je iri i kompleksniji od potencijalnog sukoba interesa koji nastaje u relacijama izmeu vlasnika kapitala i menadmenta. Jensen i Meckling6 poduzee definiraju kao "ugovornu mreu odnosa" (eng. nexus of contracts), pri emu

1 Ovi autori takoer objanjavaju kako je pojam stakeholder i uao u uporabu da bi se proirio pojam odgovornosti menadmenta, koji se tradicionalno vezivao uz dioniare tj. vlasnike kapitala (eng. stockholders). Freeman, R. E. i Reed, D. L. (1983) Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance, California Management Review, 25(3), str. 91. 2 Post, J. E., Preston, L. E. i Sachs, S. (2002) Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder View, California Management Review, 45(1), str. 6.-28.; Hill, C. W. L. i Jones, T. M. (1992) Stakeholder-agency theory, Journal of Management Studies, 29, str. 131.-154.; Jones, T. M. (1995) Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics, Academy of Management Review, 20(2), str. 404.-437. 3 Mitroff u mapiranju stakeholdera identificira menadment kao posebnu skupinu. Vidjeti u Abzug, R. i Webb, N. J. (1999) Relationships between Nonprofit and for-profit Organizations: A Stakeholder Perspective, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 28(4), str. 421. 4 Donaldson, T. i Preston, L. E. (1995) The Stakeholder Theory of Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, 20(1), str. 65.-91. 5 Letza, S. i Sun, X. (2002) Corporate governance: paradigms, dilemmas and beyond, The Poznn University of Economics Review, 2(1), str. 51.-52. 6 Jensen, M. C. i Meckling, W. H. (1976) Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 3(4), str. 305.-360.


se ugovor svojevrsna metafora za odnose poduzea i njegovih stakeholdera.7 Poduzee se, dakle, ne moe promatrati kao (samo) bilateralni ugovor izmeu menadmenta poduzea i vlasnika kapitala, nego radije kao multilateralni set ugovora izmeu poduzea i onih skupina unutar i izvan poduzea koje doprinose stvaranju vrijednosti i od ije potpore zavisi uspjenost poduzea i opstanak u dugom roku.8 Svaka skupina stakeholdera ima svoje interese i ciljeve koji se razlikuju od interesa i ciljeva drugih skupina. Primarni stakeholderi dobavljai su kritinih resursa dioniari, zaposlenici, kupci i dobavljai, esto i veliki kreditori, ali to jo uvijek ne znai da bi organizacije interese svih svojih primarnih stakeholdera trebala drati jednakima. Njihovi interesi su izravni i opipljivi, a oni su presudni za postojanje i djelovanje organizacije. U razliitim okolnostima i razliitim konstelacijama snaga interesno-utjecajnih skupina, menaderi dodjeljuju razliit stupanj prioriteta zahtjevima i interesima primarnih stakeholdera koji su esto suprotstavljeni.9 Sekundarni stakeholderi su oni na koji neizravno utjeu na organizaciju i njihov status se esto odreuje samom njezinom aktivnou. Njihovi interesi su neizravni i udaljeni. To su: krajnji potroai, konkurenti, drava na razliitim razinama, javnost, drutvo kao cjelina, mediji itd. Naravno, navedeno grupiranje u ovoj podjelo ovisi o svakoj organizaciji posebno.

Interesi zaposlenihInteresi zaposlenih Interesi drave i supranacionalnih

institucija

Interesi drave i supranacionalnih

institucija

Moral i etika

poslovanja

Moral i etika

poslovanja

Interesi drutva i slobodnog trita

Interesi drutva i slobodnog trita

Interesi bankara i

drugih kreditora

Interesi bankara i

drugih kreditora

Interesi stratekih partnera

Interesi stratekih partnera

Interesi dobavljaaInteresi dobavljaa

Interesi vlasnika i

ulagaa

Interesi vlasnika i

ulagaa

Interesi sindikataInteresi sindikata

Interesi kupacaInteresi kupaca

Glavni ciljevi

poduzea

Interesi

menadmenta

Slika 1. Stakeholderski model poduzea-usuglaavanje ciljeva i interesa

Zadatak br.1.: Identificirati interesno-utjecajne skupine

7 Eisenhardt, K. M. (1989) Agency theory: An assessment and review, Academy of Management Review, 14(1), str. 57.-74. 8 Aguilera, R. V. i Jackson, G. (2003) The cross-national diversity of corporate governance: Dimensions and determinants, Academy of Management Review, 28(3), str. 447.-465. 9 Egels, N. (2004): Reframing Instrumental Stakeholder Theory, Institute for Economy and the Environment, Ph.D. summer academy, University of St. Gallen, str. 5.-6.


2. Kakve interese, potrebe, oekivanja i udjele interesno-utjecajne skupine imaju u organizaciji? Nakon to su se identificirali stakeholderi, sljedei korak je odrediti prirodu njihovog interesa, zahtjeva i udjela u organizaciji (eng. stake). Mitchell, Agle i Wood definiraju stakeholdera kao pojedinca ili grupu koji ima jedno ili vie od tri sljedea obiljeja: (1) mo, (2) legitimnost i (3) brzina potrebne reakcije. Mo je vjerojatnost da e jedan akter unutar drutvenih odnosa provesti svoju volju unato otporu. Legitimnost je opa percepcija da su akcije nekog entiteta poeljne, ispravne ili prihvatljive unutar odreenog sustava normi, vrijednosti, vjerovanja i definicija. Brzina potrebne reakcije (eng. urgency) jest stupanj pri kojemu zahtjevi stakeholdera trae neposrednu pozornost. Posjeduje li neka od interesno-utjecajnih skupina jednu ili vie od navedenih karakteristika, imat e razliitu relevantnost koja se mjeri kao "stupanj do kojeg menaderi daju prioritete konkurentskim zahtjevima stakeholdera".10 Menadment bi trebao identificirati dobavljae kritinih resursa, prepoznati i priznati interese, zahtjeve, potrebe i oekivanja dobavljaa kritinih resursa, jer uspjena implementacija odluka koje menadment donosi ovisi upravo o njima stakeholderima organizacije.11 Instrumentalna teorija stakeholdinga12 postulira kako ukljuivanje stakeholdera (vlasnika resursa poduzea) u procese oblikovanja ciljeva poduzea i strategija kojima e ono konkurirati ima snanu operativnu vrijednost u odreenju uspjenosti poduzea. Ovaj korak analize komplicira injenica da interesno-utjecajna skupina imaju nerijetko razliite, i ponekad vrlo konfliktne interese. Osim toga, i unutar jedne generike skupine stakeholdera mogui su diferentni interesi. Primjerice, dioniari mogu biti poduzea, institucionalni investitori kao to su fondovi i banke, menaderi i zaposlenici koji su ujedno i vlasnici, mali pojedinani dioniari itd. Iako su sve te grupe dioniari, njihovi interesi se uglavnom znatno

razlikuju. Da bi osigurali kontinuiran pristup resursima i specifinim kompetencijama koje posjeduju njihovi vlasnici, a koji determiniraju razvoj sposobnosti organizacije da stvori i isporui vrijednost, menaderi moraju pronai nain da privuku dobavljae ovih resursa i motiviraju ih na dugoronu suradnju. Promoviranje interesa stakeholdera kroz ciljeve i strategiju organizacije jedan je od naina da se ispune oekivane koristi vlasnika resursa (psiholoke, socijalne, kulturne, profesionalne ili ekonomske prirode) od relacijskog odnosa s organizacijom.13 U identifikaciji uloga ili interesa koje pojedine grupe stakeholdera imaju u organizaciji, mogu posluiti sljedea pitanja: (1) koja su njihova oekivanja od organizacije, (2) koje resurse ulau u organizaciju, (3) koje interese imaju da bi mogla biti u konfliktu s ciljevima koje organizacija eli

10 Tipuri, D. (2006): Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str. 37. 11 Frooman, J. (1999) Stakeholder Influence Strategies, Academy of Management Review, 24(2), str. 191.-205. 12 Instrumentalna teorija tretira stakeholdere s aspekta njihova doprinosa ostvarenju glavnih ciljeva poduzea, a koji su u svojoj bit ekonomski (uobiajeno se pod glavnim ciljevima misli na efikasnost, rast i opstanak. Vidjeti u Lewin, A. J. i Minton, J. (1986): Determining organizational effectiveness: Another look, and a research agenda, Management Science, 32(5), str. 514.-538.). Interesi stakeholdera se respektiraju i ukljuuju u svrhu i ciljeve poduzea ne samo zato to je to etino i drutveno odgovorno (dobro po sebi), nego zato to se isplati. Stakeholderska orijentacija nije u koliziji s vlasnikom koncepcijom firme, nego se promatra kao nuan komplement maksimizaciji vrijednosti za dioniare. U tom se smislu govori o maksimizaciji vrijednosti "sa stakeholderima i za stakeholdere" (Driver, C. i Thompson, G. (2002) Corporate Governance and Democracy: The Stakeholder Debate Revisited, Journal of Management and Governance, 6, str. 122.) unutar okvira koji promie drutvenu pravdu i koji dugorone interese svih stakeholdera pretpostavlja kratkoronim zaradama vlasnika dionica (Dowding, K., De Wispelaere, J. i White, S. (2003) Stakeholding a New Paradigm in Social Policy, u Dowding, K., De Wispelaere, J. i White, S. (ur.) (2003) The Ethics of Stakeholding, Palgrave Macmillan, str. 2.-18.). 13 Heene, A. i Dentchev, N. A. (2004) A strategic perspective on stakeholder management, Working Paper No. 253, Faculty of Economics and Business Administration, Ghent University, str. 9.


ostvariti, (4) kako se ta interesno-utjecajna skupina odnosi s drugim stakeholderima organizacije.

Tablica 1. Primarni stakeholderi priroda interesa i moi14

ZAPOSLENICI

zadrati stabilnu zaposlenost u poduzeu

dobiti pravednu plau za svoj rad rad u sigurnoj, ugodnoj okolini

snagom sindikalnog pregovaranja akcijama radnika i trajkovima Publicitetom

VLASNICI/DIONIARI

dobivanje zadovoljavajueg prinosa na investicije (dividende)

realizacija poveanja dionike vrijednosti tijekom vremena

realizacijom glasakih prava temeljenih na vlasnitvu dionica

izvravanjem prava inspekcije poslovnih knjiga i zaposlenika

poduzea

KUPCI

ostvarenje potene razmjene; vrijednost i kvaliteta za potroeni novac

dobivanje i pouzdanog proizvoda

kupnjom proizvoda od konkurenata

bojkotiranjem poduzea iji proizvodi su nezadovoljavajui ili ija je poslovna politika neprihvatljiva

DOBAVLJAI

dobivanje redovitih narudbi za proizvode

biti pravodobno plaen za isporuene proizvode

odbijanjem da se izvri narudba ako su prekreni uvjeti ugovora

nuenjem proizvoda konkurentima

STAKEHOLDERPRIRODA INTERESA-

STAKEHOLDER ELI

PRIRODA MOI-STAKEHOLDER UTJEE

NA PODUZEE

Budui su interesi razliitih skupina stakeholdera divergentni (kao to ranije naglasili, nerijetko ni interesi istih skupina nisu homogeni), a strategije koje stakeholderi koriste za maksimizaciju vlastite funkcije cilja razliite, razlike u utjecaju koji svaka skupina prikuplja i moi koju svaka skupina iskazuje u odnosu prema organizaciji, tvore kontekst u kojem menaderi upravljanju organizacijom: postavljaju politike i donose odluke, razvijaju i provode strategiju te operativno vode organizaciju.

Stakeholderi su strateki vani u osiguranju efikasnosti, konkurentnosti i profitabilnosti poduzea.15

Zadatak br. 2: Prepoznati oekivanja, potrebe, interese i zahtjeve stakeholdera u organizaciji i odrediti veliinu njihovih udjela

14 Tablica prilagoena prema izvornoj tablici u Tipuri, D. (2006): Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str. 41. 15 Stvaranje vrijednosti kakvo je za poduzee karakteristino (razliiti akteri pridonose stvaranju vrijednosti kontribucijom resursa) mogue je jedino djelominom suspenzijom kalkulativnog ponaanja, budui oportunizam naruava samu vezu iz koje se vrijednost stvara (vidjeti u Lindenberg, S. (2000) It Takes both Trust and Lack of Mistrust: The Working of Cooperation and Relational Signaling in Contractual Relationships, Journal of Management and Governance, 4, str. 11.-33.). Teorija stakeholdinga, naroito u instrumentalnoj argumentaciji, akcentira potrebu da se tradicionalni mehanizmi "discipliniranja" menadmenta, oblikovani na pretpostavkama agencijske teorije, preispitaju i da se utvrdi mjera u kojoj stakeholderske relacije mogu predstavljati ogranienja u djelovanju menadmenta.


3. Kakav je utjecaj stakeholdera i koliko im je vano organizacijsko djelovanje? Ovaj korak zahtijeva od analitiara da za svaku interesno-utjecajnu skupinu odredi (1) kakav utjecaj pojedina zainteresirana strana, preko svoga udjela, ima na organizaciju i (2) kolika je vjerojatnost da e se stakeholder aktivno ukljuiti u ostvarenje organizacijskih ciljeva tj. koliko mu je ostvarenje organizacijskih ciljeva vano. Dakle, utjecaj se odnosi na to koliko je neki stakeholder moan prema organizaciji, dok se vanost odnosi na pitanje koliko je organizacijsko djelovanje (ope ili posebno djelovanje; projekt ili neka inicijativa) vano ili korisno za njega. Utjecaj interesno-utjecajnih skupina je prilino stabilna kategorija, dok vanost ovisi o konkretnim ciljevima koje organizacija eli postii. To znai da se, ovisno o ciljevima, aktivnostima, projektima, inicijativama i pojedinim situacijama, razlikuje perspektiva i razina vanost za stakeholdera, dok njegova mo ponajprije ovisi o konstelacijama korporativnog upravljanja i mijenja se tek s promjenom u okviru sociopolitikih struktura u i oko organizacije. Korisno je oblikovati matricu utjecaja i vanosti interesno-utjecajnih skupina organizacije.

Ovaj dio analize je kljuan jer pomae menaderima u odreivanju razine potrebne pozornosti i potrebnih organizacijskih resursa prema pojedinim interesno-utjecajnim skupinama. Matrica dijeli interesno-utjecajne skupine na devet grupa. Evo primjera interpretacije etiri polja ovisno o poloaju stakeholdera na matrici: A) Mali utjecaj i visoka vanost. Stakeholderi pozicionirani u ovom polju e trebati posebne napore i inicijative kako osigurali svoje interese i zahtjeve od organizacije. Njihova vanost, s druge strane, stavlja ih fokus organizacijskog djelovanja, ali je potreba za stakeholderskim menadmentom mala. B) Visok utjecaj i visoka vanost. Za uspjeh organizacijskog djelovanja, projekta ili inicijative je od kljune vanosti da interesno-utjecajne skupine iz ovog kvadranta vide svoj interes u


njegovoj realizaciji. Organizacija treba razviti dobre radne i suradnike odnose sa stakeholderima kako bi dobila njihovu potporu, to znai da trebaju biti partneri na planiranju i implementaciji projekata. C) Visok utjecaj i mala vanost. Visok utjecaj ovih interesno-utjecajnih grupa sugerira da se bez njihove dobre volje ne moe realizirati neki projekt, djelovanje ili strateki potez organizacije, a efekt predmetnog djelovanja nije vaan za stakeholdera. Organizacija ili inicijator neke projektne aktivnosti treba neki nain pokuati animirati te grupe s obzirom da one mogu biti izvor znatnog rizika i zahtijevaju pozorno nadgledanje i menadment. D) Mali utjecaj i mala vanost. Nije vjerojatno da e utjecajno-interesne skupine iz ovog kvadranta biti predmet stakeholderskog menadmenta. Njihova evaluacija i nadgledanje nije od prvenstvene vanosti u menadmentskom djelovanju. Utjecaj se moe iskazivati na razliite naine. Stakeholderi formuliraju razliite strategije kako bi ograniili menadment u djelovanju; "nagrade i kazne" za odluke i akcije menadmenta uobiajena su forma utjecaja na ponaanje menadmenta.16 Bojkoti, trajkovi, lobiranja i medijski pritisci samo su dio irokog spektra akcija koje stakeholderima stoje na raspolaganju u iskazivanju moi i utjecaja (odnosno "discipliniranju" menadmenta).17 Tablica 2. Neke varijable koje utjeu na relativnu snagu i utjecaj stakeholdera18

U formalnim organizacijama i izmeu njih

Za neformalne interesne skupine i primarne stakeholdere

Ustanovljena hijerarhija (zapovjedni lanac i kontrola; oni koji alociraju resurse)

Autoritet i vodstvo (primjeri: formalno i

neformalno, karizmatino, politiko, obiteljsko, ili druga povezanost)

Kontrola stratekih resursa (tj. vlasnitvo zemlje, dozvole za koritenje odreenih

lokacija)

Posjedovanje specijalistikih znanja i know-howa

Pregovaraka pozicija izvedena iz snage u

odnosu na druge stakeholdere

Socio-ekonomski i politiki status

Stupanj organiziranosti, konsenzus i vodstvo u grupi

Stupanj kontrole stratekih resursa bitnih za djelovanje organizacije

Neformalni utjecaj dobiven kroz povezanost

s drugim stakeholderima

Stupanj ovisnosti o drugim stakeholderima

16 Rowley, T. i Berman, S. (2000) A brand new brand of corporate social performance, Business and Society, 39(4), str. 397.-418. 17 Baron, D. P. (2001) Private politics, corporate social responsibility, and integrated strategy, Journal of Economics and Management Strategy, 10, str. 7.-45.; Feddersen, T. i Gillian, T. (2001) Saints and markets: Activists and the supply of credence goods, Journal of Economics and Management Strategy, 10, str. 149.-171.; John, A. i Klein, J. (2003) The boycott puzzle: Consumer motivations for purchase sacrifice, Management Science, 49(9), str. 1196.-1209. 18 Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2002., str. 309.


Uloga, djelovanje i poloaj vrhovnog menadmenta ovise o jaini stakeholderske orijentacije poduzea; konstelacijama snaga interesno-utjecajnih skupina; strukturama moi i utjecaja; meusobnim interakcijama i pomacima u pregovarakim pozicijama. Uspjenost menadera se ne moe jednoznano odrediti mjerama djelotvornosti koje se temelje na prinosu na kapital. Vrhovni menaderi preuzimaju mnotvo drugih zadataka i uloga, zastupajui, posredujui i usklaujui interese razliitih skupina, pa se njihov zadatak nerijetko svodi na balansiranje i upravljanje razliitim interesima, potrebama, zahtjevima i oekivanjima stakeholdera, te interpretaciju i prevoenje u ciljeve poduzea (organizacije).19 Menadment bi trebao upravljati poduzeem na nain da interesi svih stakeholdera budu zadovoljeni, i to balansiranjem i integriranjem razliitih interesa, radije negoli kompromisiranjem, neovisno o tomu ima li poduzee kakvog funkcionalnog interesa u njima, i posljedino, kakve koristi od njihove inkluzije u temelje svoje svrhe. Izazovi koji stoje pred menadmentom mogu izraziti pitanjem: kako zadovoljiti (esto i konfliktne) zahtjeve interesno-utjecajnih skupina, a istodobno maksimizirati sposobnost stvaranja bogatstva poduzea. Ne treba zaboraviti i drugu stranu medalje: da sve to moe rezultati situacijom u kojoj menaderi ukopavanjem ele uvrstiti svoju poziciju i preoblikovati upravljake strukture u poduzeu u svoju korist. Tako vrhovni menadment, esto pod krinkom aktivnog upravljanja stakeholderskim relacijama, mijenja strukturu moi unutar poduzea na takav nain koji e mu omoguiti stvaranje ili dodatno osnaivanje dominantne pozicije.20

Zadatak 3.: Oblikovati matricu utjecaja i vanosti za interesno-utjecajne skupine organizacije

19 Freeman, R. E., McVea, J. (2001): A Stakeholder Approach to Strategic Management, u Handbook of Strategic Management, Blackwell Publishing, Oxford, Hitt, M., Freeman, R. E., Harrison, J. (ur.), str. 194. 20 Coff, R. W. (1999) When Competitive Advantage Doesn't Lead to Performance: The Resource-Based View and Stakeholder Bargaining Power, Organization Science, 10, str. 119.-133.


4. Koje strategije i akcije bi organizacija trebala poduzeti da bi

odgovorilo na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno-utjecajnih skupina?

U posljednjem koraku analize interesno-utjecajnih skupina treba utvrditi na koji nain i u kojoj mjeri (u smislu alokacije resursa) treba pristupiti interesno-utjecajnim skupinama da bi se uspjeno i efikasno ostvarili organizacijski ciljevi ili ciljevi nekog posebnog projekta. U tome smislu od posebne je vanosti utvrditi snage i slabosti svake od interesno-utjecajnih grupa. Povrh toga, pozicioniranje na matrici utjecaja i vanosti moe nam pomoi u identifikaciji vjerojatnosti reagiranja stakeholdera. to je vei utjecaj i vanost za interesno-utjecajne skupine (na matrici poloaji prema gore desno), to je i vea vjerojatnost da e stakeholder reagirati i ukljuiti se u promatranu situaciju. Pojedini stakeholderi usto dobavljaju iznimno vane tj. kritine resurse za dugoroni opstanak organizacije ili za uspjeh nekoga od projekata. Prikladno je stoga oblikovati jo jedan prikaz: matricu bitnosti resursa i vjerojatnosti reagiranja interesno-utjecajnih skupina organizacije.


Naposljetku, postoji cijeli niz pristupa koje moemo upotrijebiti za pojedine grupe, ovisno o njihovom poloaju na matrici utjecaja i vanosti. Neka od pitanja koja se mogu postaviti pri odreivanju strategije pristupa pojedinim interesno-utjecajnim skupinama su: (1) pristupiti im direktno ili indirektno, (2) zauzeti defanzivnu ili ofenzivnu poziciju, (3) prilagoditi se, pregovarati ili manipulirati s pojedinim interesno-utjecajnim skupinama, a moda i odbiti njihove trabine i zahtjeve, (4) trebamo li koristiti kombinaciju gore navedenih strategija ili izabrati jednoobrazno djelovanje prema stakeholderima? Ovisno o tomu ima li stakeholder veliki ili mali potencijal za kooperaciju ili prijetnju organizaciji, odredit e se strategija organizacije prema njemu.21

Zadatak 4.: Utvrditi koje su snage i slabosti svake od vanih interesno-utjecajnih skupina organizacije i oblikovati matricu bitnosti resursa i vjerojatnosti reakcije stakeholdera

21 Savage, G. i dr. (1991), prema Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2002., str. 311.


Tablica interesno-utjecajnih skupina

Stakeholder Interesi i ciljevi stakeholdera

(to stakeholder eli, oekuje i

zahtijeva od organizacije)

Utjecaj

(mo stakeholdera prema organizaciji)

Vanost

(koliko je djelovanje ili projekt organizacije

bitan za stakeholdera))

Snage

stakeholdera

Slabosti

stakeholdera

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Prilog 1.


Tablica interesno-utjecajnih skupina (nastavak)

Stakeholder Interesi i ciljevi stakeholdera

(to stakeholder eli, oekuje i

zahtijeva od organizacije)

Utjecaj

(mo stakeholdera prema organizaciji)

Vanost

(koliko je djelovanje ili projekt organizacije

bitan za stakeholdera)

Snage

stakeholdera

Slabosti

stakeholdera

8.

9.

10.

11.

12

13.

14.

Prilog 1.


Matrica utjecaja i vanosti - stakeholderi Prilog 2.


Matrica bitnosti resursa i vjerojatnosti reagiranja stakeholdera utjecaja i vanosti

Prilog 3.


PRIMJER - Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzee koje pokree novu tvornicu

Stakeholder Interesi i zahtjevi

Vanost investicije za stakeholdera

Vjerojatnost ukljuenja tj. reagiranja stakeholdera

Snage stakeholdera

Slabosti stakeholdera

Lokalni potroai

Mogunosti i izvedba proizvoda i usluga u skladu s oglaavanjem, platiti minimalno za maximalan proizvod

Srednje visoka Niska, osim kad su potroai materijalno pogoeni

Moe utjecati na javno mijenje i privui pozornost medija

Heterogenost, individualno nisu toliko jaki

Zaposlenici Bolji uvjeti rada, zadovoljstvo poslom, via nadnica, poveanje odgovornosti, napredovanje i priznanje

Visoka Ovisi o utjecaju na postojee i budue zaposlenike

Potrebni su organizaciji za opstanak i napredak

U velikoj mjeri ovise o poduzeu

Lokalna i dravna uprava

Primaju poreze, poveavaju zaposlenost, poboljavaju lokalnu infrastrukturu

Visoka Ovisi o stanju gospodarstva i pogledu na ulogu novih proizvodnih pogona u drutvu

Utjecaj na ponaanje poduzea preko regulativnih mehanizama

Jedan od ciljeva lokalne uprave je i gospodarski razvoj regije, a bez ulaganja toga nema

Investitori Stvaranje profita, ele postrojenje s pozitivnim ROI i s izgledima za budui napredak

Srednja Niska, osim ako se novo postrojenje (proizvodni pogon) smatra visoko rizinim

Mogu osigurati ili uskratiti financijska sredstva potrebna za rast

Nedovoljno opcija za alternativna ulaganja sa zadovoljavajuim prinosima na ulaganjima

Prilog 4.


Prilog 5. Pokretai zadovoljstva nekih bitnih interesno-utjecajnih skupina

STAKEHOLDER POKRETAI ZADOVOLJSTVA INVESTITORI (I) - ostvarivanje profitabilnosti i

ekonomskog rasta Prinos na zaposleni kapital Dodana ekonomska vrijednost koja se odnosi na razliku izmeu operativnog profita kompanije nakon oporezivanja i trokova investiranog kapitala Povrat (prinos) novanog tijeka na investicije koji usporeuje novani tijek usklaen s inflacijom i bruto investicija usklaenih za inflaciju Ukupan prinos investitora koji povezuje ono to investitor stvarno dobiva kroz promjene u vrijednosti kapitala, dividendi i kamata Realni jedinini troak, inverznost ukupne proizvodnosti, koji moe biti koriten za javne investitore i neprofitne organizacije

KUPCI (C) konzistentno ispunjavanje zahtjeva klijenata

Oekivanja vezana uz kvalitetu, cijenu, isporuku i uoenu vrijednost proizvoda i usluga Akcije koje su posljedica povratnih informacija od strane klijenata Zadravanje (uvanje) klijenata Lojalnost klijenata Pouzdanost proizvoda i usluga

ZAPOSLENICI (E) kvaliteta radnog vijeka za zaposlenike

Motivacija Mogunosti osposobljavanja i razvoja Ukljuenost, ovlaivanje i odgovornost Zdravlje i sigurnost Fluktuacija zaposlenika i izostajanje s posla

DRUTVO (S) dostizanje etikih ciljeva i ciljeva zatite okolia

Razina otpada i zagaivanja Utjecaj na okoli Jednake mogunosti Posljedice na zajednicu

Izvor: Stainer, Alan i Stainer Lorice: Business Performance a Stakeholder Approach, International Journal of Business Performance Management, No 1/1998. str. 5-9

2014-analiza stakehodlera

Documents