2015 11 25 todo empleo

MIÉRCOLES, 25 NOVIEMBRE 2015 M O N O G R Á F I C O E S P E C I A L LAVANGUARDIA 1

TODOEMPLEO

ELTRABAJOque viene

SÉNIORSLa experiencia y latemplanza, entre losvalores de los mayoresde 45 años página 26

ENTREVISTALluís Soldevila: “Si setrabaja por proyectos,los horarios no tienensentido” página 25

• MONOGRÁFICOS •

2 LAVANGUARDIA M O N O G R Á F I C O E S P E C I A L MIÉRCOLES, 25 NOVIEMBRE 2015

Los datos de los mejores estudiosrecientes sobre cómo será el tra-bajo en un futuro cercano, comoel informe Hays (un análisis globalde las tendencias en el mundo del

trabajo y los salarios en España) indican ten-dencias que estudiantes, educadores, empresasy gobiernos deben analizar con igual detalle yante las que todos ellos deben responder conpresteza. La mayor parte de los nuevos trabajosson fuertemente tecnológicos pero combinaránlas viejas aptitudes con los nuevos requerimien-tos y exigen usar varias disciplinas al tiempo.Para la mayor parte de los perfiles que se de-

mandarán (en torno a un 60%) no hay aún unaformación reglada: son una mezcla de discipli-nas marcada por la adaptación a las necesidades,el autodidactismo y el puro talento. El elemen-to científico/tecnológico hará que se demandeformación en STEM (ciencias, tecnología, in-geniería y matemáticas), aunque sólo un 1% de

Así será el trabajodel futuro

Los nuevos trabajos son tecnológicos,pero combinarán las viejas aptitudescon los nuevos requerimientos y exi-gen usar varias disciplinas al tiempo

nuestros universitarios responde a este perfil. Enlas listas de nuevas profesiones que elaboran losexpertos, se pueden ver ya trabajos puramentetecnológicos, como gestor cloud, consultor deBigData, o programador de aplicaciones móviles,pero lamayor parte de ellosmuestran esamezclainnovadora: un oficial de seguridad informática,por ejemplo, tendrá que saber de programaciónpero también de leyes, y un experto en learninganalitics tendrá probablemente más de tecnólo-go que de docente. Los nombres de algunos tra-bajos hablan por sí mismos: médico ingeniero,arquitecto informático, abogado matemático,ciberabogado, maestro digital o neuropsicólogoempresarial, por citar sólo un puñado.

DIEZ AÑOS DE CREACIÓN DE EMPLEO NETOLas previsiones indican, de hecho, que habráun periodo de diez años de creación de empleoneto pero que se demandarán sobre todo perfi-les de cualificación media y alta (al menos en-tre el 70 y el 75% de la demanda). Esto provocauna lógica inquietud. La demanda de perfilesen auge, como community manager, ingenieroinformático para banca digital o analista de da-tos, ya se está disparando. ¿Se encontrarán enEspaña candidatos suficientes para cubrirla?Raúl Herrero, ingeniero industrial, profesor

de la EOI y Associate Director de Engineeringen Robert Walters asegura que pese al impactotecnológico innegable, la fuente de la que ema-nan todos esos nuevos trabajos sigue estando, enmuchos casos, en los elementos más simples eindispensables para la superviviencia tal como

LUIS JIMÉNEZ

! “La revolución del Big data”, comentaJavier Busquets, Profesor y Director delExecutive Master en Digital Business,Esade, “implica que Internet no sólocomunicará personas sino personas conmáquinas y máquinas con máquinas(M2M), y permitirá automatizar proce-sos, el desarrollo de algoritmos predicti-vos y la aparición de sistemas cognitivosautónomos: sistemas que aprendan yque puedan ejecutar acciones sin unaorden pre-programada, sino en funciónde los datos que gestionen en su con-texto. La tecnología digital está por elloalterando la lógica interna de la empre-

sa. Los modelos de negocio están siendocuestionados en muchos ámbitos de laindustria. Y por extensión al modelo desociedad. El papel de los nuevos ejecu-tivos será transformacional, integrandonuevas formas de especialización en laempresa, como los científicos de datosalrededor de las tecnologías Big Data, losChief Privacy Officer (CPO) –cuya funciónserá asegurar el cumplimiento legal y delos derechos de privacidad de los clien-tes–, o los profesionales que gestionen laexperiencia de usuarios (UX), segmentosde clientes, procesos, reputación y valorde marca”.

DIGITALIZACIÓN

BIG DATA, NUEVOS EJECUTIVOS

Si hay algo que teapasiona y trabajas duroacabarás teniendo éxito

PIERREOMIDYAR

Fundador de eBay

la hemos conocido en el siglo XX: la energía, elagua, “siempre en evolución con las desaladorasy depuradoras y de importancia capital en el de-sarrollo de los países más pobres”, y la comida,con el crecimiento de “empresas que controlanel trading de materias primas muy importantes”.Los perfiles, sin embargo, sí cambian: “el sec-

tor de oil/gas requiere profesionales con dis-

PERFILESENAUGELa demandade perfiles de‘communitymanager’,ingeniero

informático parabanca digital oanalista de datos,se está disparando

NUEVOS PERFILES


A LA ESPERALas nuevas demandas profesionalesincluyenmédicos ingenieros, arquitec-tos informáticos, abogadosmatemáti-cos, ciberabogados, maestros digitaleso neuropsicólogos J. BALMES

ponibilidad para desplazarse y conocimientode idiomas. El sector de energías renovablessigue creando empleo, los grandes proyectosindustriales que demandan ingenieros de mi-nas e ingenieros industriales, gente más poliva-lente, y en el ámbito del supply change aumentala eficiencia, y las plantas ya no son centros de

coste sino de beneficio antes incluso que losproductos salgan de ellas, con una política debeneficios en el trabajo asociada a la producti-vidad”. Sin embargo, que determinados secto-res más clásicos sobrevivan o florezcan no quitaque estén siendo fuertemente tecnologizados.La robótica y la automatización, por ejemplo,tiene una incidencia capital en el sector de laautomoción, “no sólo en los grandes fabricantessino en todos los clusters de proveedores que sedesarrollan en torno a ellos”.

GESTIÓN DE DATOSPor último, el campo del análisis, gestión y pro-tección de datos es un foco de generación de

gital también en Robert Walters, completa estavisión afirmando que “es muy complicado pre-ver la evolución del impacto tecnológico a diezaños vista, pero está asociado a la calidad devida y a nuestro deseo de saber más. Vamos ha-cia modelos profesionales mixtos industriales/organizativos y muy especializados”.

Valentín Bote, director de Ranstad Research,es escéptico en cuanto a la posibilidad de en-contrar suficientes profesionales para la nuevademanda: “El nivel formativo de las personasque están ahora mismo en paro es bajo. Aproxi-madamente dos tercios (64%) son personas conestudios primarios o secundaria obligatoria,pero que ni han ido a la universidad ni tienen elFP. La mayor parte del empleo que se crea paraestos perfiles bajos es de reemplazo”. El retoes, pues, “conseguir formar a los profesionalesadecuados para este nuevo horizonte laborala 10 años mediante la formación para desem-pleados, la intervención del sector público ymodelos de colaboración con las empresas”.

ALBERTO MUÑOZ

“Esmuy complicado preverla evolución del impactotecnológico a diez años”

VALENTÍN BOTE

“El nivel formativo de laspersonas que están ahoramismo en paro, es bajo”

Nuestro tiempo es limitado.No lo malgastes viviendo lavida de otro que no seas tú

STEVEJOBS

Cofundador de Apple

! Según un reciente estudio de Fast FutureResearch, la demanda de empleos de bajacapacitación se reducirá drásticamente en elfuturo cercano. “No veo descartable que la brechasalarial entre trabajos de baja y alta capacitaciónse amplíe”, considera Valentín Bote, “ya que labolsa de no cualificados se mantiene y lademanda baja, mientras que la demanda detrabajos tecnológicos cualificados aumenta y haypoca gente para cubrirlos, con lo que lacapacidad de negociación de salarios de este tipode profesional aumentará. No es una discrimina-ción, sino una ley de oferta y demanda quefavorece al profesional más escaso. Está pasandojusto lo contrario que antes de la crisis, cuandohabía una enorme demanda de gente nocualificada para poner ladrillos y que podíancobrar buenos sueldos”. “Los jóvenes”, añadeValentín Bote, “deben hacer un esfuerzo en suformación si quieren tener perspectivas laborales”

FUTUROS EMPLEOS

UNA NUEVA BRECHA DIGITAL

empleo a futuro con límites difíciles de definir.“Sobre todo en el área de las TIC se demandanmás perfiles de analistas”, explica Herrero, “yaque se adquieren datos de manera masiva y sepaga por estos datos, pero son inútiles si noson analizados. Por ejemplo, sin ese análisis,de nada sirve algo tan sencillo como los con-tadores inteligentes de las casas. Es el análisisel que genera una predictibilidad de consumos,demandas y necesidades”. Ahí, la figura de losdata scientists parece crucial, en su labor detransformar los datos masivos recolectados so-bre clientes potenciales y explicarlos mediantegráficas comprensibles sobre las que trabajar.

DEMANDAS DIFUSASSe prevé por tanto muchísima más demandapara un tipo de puesto aún difuso en el aspec-to de la enseñanza teórica: “Se requieren ma-temáticos y estadísticos, también ingenierosinformáticos, pero se trata en realidad de unamezcla de capacidades de las tres carreras”. Enel mismo ámbito, la siguiente vertical serían lostrabajos asociados a la seguridad de los datos(tratamiento, hacking ético). En todo caso, He-rrero afirma que hay mucho camino por reco-rrer: “Se necesita una mayor flexibilidad en elsistema educativo y una educación mucho máspráctica y enfocada a la empresa. En ingenieríainformática se siguen enseñando lenguajes in-formáticos que ya no se emplean, por ejemplo”.Alberto Muñoz, senior manager de IT & Di-

DATOSYTICEl análisis, gestióny protección dedatos y analistasde las tecnologíasde la informaciónes un foco degeneración deempleo a futurocon límites difíciles

de definir

NUEVOS PERFILES


E n un escenario donde las máqui-nas cada vez son capaces de rea-lizar más tareas que hasta ahoradesempeñaban las personas, laformación a lo largo de toda la

vida es el instrumento de actualización y capa-citación para operar en el marco de la sociedadde la información y el conocimiento. JosepMa-ria Altarriba, decano de EAE Business School,incide en la importancia de que las empresasapuesten por la formación de sus trabajadores.

¿Las empresas invierten en formación?• Depende principalmente de dos factores:de la coyuntura económica y del tipo de pro-ducto o servicio que cada empresa pone en elmercado: a más valor añadido, más necesarioes el talento y el desarrollo constante de laspersonas en las empresas. Y este es el signo denuestros tiempos.

¿En qué tipo de formación se considera másinteresante invertir?• En aquellas que tengan una evidente aplica-ción y utilidad profesional.

¿La crisis ha modificado la demanda?• Existen los programas cíclicos y los anti cí-clicos. Algunas personas aprovechan una situa-ción de crisis para formarse y replantear todasu carrera, o ahondar en una área concreta delconocimiento, lo cual produce una diferencia-ción y especialización. En cualquier caso, losestudiantes demandan un impacto eficaz de loaprendido. En este sentido, la variable “tiempo”es mirada con lupa tanto por parte de las em-presas y de las personas.

¿Qué metodologías utilizan los centros?• Las metodologías son el “cómo” hacer la for-mación, y están orientadas al desarrollo compe-tencial de cada alumno. La disciplina pedagógica

“Los estudiantes demandan unimpacto eficaz de lo aprendido”

JOSEP MARIA ALTARRIBA, DECANO DE EAE BUSINESS SCHOOL

lógica del Espacio Europeo de Educación Su-perior (EEES) que pasa por cursar un máster.En el marco de la sociedad del conocimiento esimprescindible estar bien posicionado.

¿Es imprescindible tener un máster?• Claramente sí. Las empresas necesitan capi-tal humano que pueda ser realmente un valorañadido para su funcionamiento y desarrollo.

Los másters ofrecen la posibilidad no sólo deprofundizar y de reforzar de manera concretaen alguna área de conocimiento, sino tambiénde confeccionar perfiles profesionales híbri-dos, que pueden llegar a ser muy valiosos paralas organizaciones.

METODOLOGÍA

“La tecnología tiene un papelmuy destacado en el desarrollode la educación superior”

GEMMA MARTÍ

MERCADO LABORAL

propone actividades que tengan que ver con elaprendizaje social y en primera persona de cadauno de los estudiantes, a nivel operativo esto setraduce en el uso de casos, problemas, proyectos,simuladores, roleplayings, juegos… Hoy la tecno-logía tiene un papel muy destacado en cómo seestá desarrollando la educación superior.

¿Existen modas? ¿Cuál impera?• Una de las tendencias actuales es la gami-ficación: se trata de jugar en escenarios deaprendizaje donde se puede ver cómo nues-tras decisiones impactan en las diferentesvariables que tienen lugar, y donde se operaen escenarios que hacen posible un relevanteaprendizaje contextual. El uso de dispositivosmóviles, tabletas, y otros gadgets tecnológicoses sin duda la tendencia que está provocandoun mayor impacto.

¿Qué trayectoria formativa recomendaría aun joven universitario?• Qué sea ambicioso y que vaya más allá de ungrado. Qué pase al siguiente escalafón en la

FORMACIÓNEN AUGEEl informe“Tendenciasen formación”,de Randstad,establece queen 2015 el68%de lasempresasespañolasmantendrásu presupuestoen formación,el 25% loaumentará,y sólo el 5%lo disminuirá

A FAVOR

“Los másters crean perfilesprofesionales híbridos, muyvalorados por las empresas”

EMPLEOEn el 43,5%de las ofertas serequiere que el candidato sea titu-lado universitario (Infoempleo-Adecco)

INSERCIÓNEl 85%de los estudiantes demáster o postgrado encuentratrabajo antes de los dos años (AQU)

FREDERIC CAMALLONGA


EL MUNDO DEL TRABAJONUESTRA GRAN PASIÓN

hays.es

Para nosotros es mucho más que selección de personal: somos especialistas,ambiciosos, curiosos y sobre todo nos apasionan las personas.Llevamos 15 años dándole sentido a la selección. La magia de encontrar el proyectoadecuado para cada persona es lo que nos hace levantarnos cada mañana.Hemos sido elegidos como la empresa número uno en Gestión de Talento según“Actualidad Económica”, y en el ranking de Empresas más Deseadas para Trabajarhemos escalado 15 puestos el último año.Por nuestra forma de trabajar, disponemos de consultores especializados para cadasector del Mercado Laboral, lo que nos permite encontrar el mejor profesional paracada vacante. Según las encuestas de satisfacción que realizamos a nuestros clientesy candidatos, el 85% de nuestro público nos recomendaría a un amigo o familiar.

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en exceso –si se está nervioso lo mejor es po-ner las manos sobre el regazo o bien que seanun apoyo para acompañar el discurso que estápronunciando–, o adaptarse al ritmo de comu-nicación del interlocutor pueden ser algunosfactores que ayuden a crear afinidad con elreclutador, quien también valorará el lengua-

je utilizado. No es cuestión de hablar mucho yrápido –utilizar frases cortas si tiembla la voz–,sino de emplear el vocabulario adecuado. Esmejor huir de palabras ambiguas como hacer ocosas. Se deben sustituir por términos más pre-cisos, en vez de “se pueden hacer muchas co-

SELECCIÓNAdemás de la forma-ción del candidato, elreclutador valoraráotras aspectos comosu actitud, el lenguajeque emplea o suvestimenta. ARCHIVOEn menos de un segundo es posi-

ble tener una primera impresiónde una persona, incluso sin haberhablado con ella. Un segundo quepuede ser vital si el encuentro

tiene lugar en una entrevista de trabajo, dondecualquier elemento, por pequeño que parezca,puede aupar a un entrevistado como el candi-dato ideal, o ser el primer descartado de la lista.La vestimenta, el maquillaje, el vocabulario

o el tono de voz que se emplean pueden serdecisivos. “Existen detalles comunicativos quecausan una impresión negativa en el entrevis-tador, consecuencia de un problemamás grave:la falta de preparación, la falta de objetivos y lafalta de seguridad”, explica Gina Aran, profeso-

ra del máster de dirección y gestión de recursoshumanos de la Universitat Oberta de Catalun-ya y autora del libro Comunicación persuasivapara la entrevista de trabajo.Para tener éxito en una entrevista lo más im-

portante es autoconocerse y saber vendersebien ante el entrevistador: “El candidato debesaber cuáles son sus puntos fuertes, qué co-nocimientos y habilidades posee y qué puedeaportar a la empresa”, señala Aran, quien aña-de que es necesario prepararse previamente elencuentro. Eso incluye desde documentarsesobre la compañía hasta la vestimenta. Tantopara hombres como para mujeres se recomien-da un outfit profesional, elegante. Preferible engamas de azules –el color de la comunicación–

y en blanco. Se descartan el negro, por fúnebre,y tonos vibrantes como rojos, amarillos o na-ranjas. La nota de color lo aportarán siemprelos complementos. Los piercings mejor quitár-selos y los tatuajes taparlos, y en el caso de lasmujeres, maquillarse de forma discreta y evitarlos escotes.El candidato no solo debe de estar capacita-

do, sino también parecerlo; mostrarse seguro esvital. “Los aspirantes –puntualiza Aran– tienenque transmitir seguridad ofreciendo informa-ción, datos; ante una pregunta como la capaci-dad de trabajar en equipo se debe contestar conejemplos, cuándo se reunía con sus compañe-ros, cómo resolvía las incidencias, cuáles eranlas dinámicas de trabajo, etc.”. Para el recluta-dor también será útil saber en qué consistía sutrabajo exactamente.

COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBALSonreír –no reírse–, mirar al entrevistador,utilizar el tono de voz adecuado, no gesticular

Cómo venderse bien en unaENTREVISTADETRABAJO

En pocos minutos elseleccionador decide siun entrevistado es aptoo no. No hay que dejarnada al azar. Manejarbien las claves delencuentro permitirámás posibilidades

BUSCAR EMPLEO

GINA ARAN

“Los candidatos deben sabercuáles son sus puntos fuertesy qué pueden aportar”

VOCABULARIO

No es cuestión de hablarmucho y rápido, sino deemplear las palabras precisas

En la vida hay algo peor que elfracaso: el no haber intentado nada

FRANKLINROOSVELT

Trigésimo segundo presidentede los Estados Unidos

NOELIA CONRADO


1. Autoconocerse: saber quién es y qué puedeofrecer a la empresa2. Dominar el proceso de la comunicación verbal(oral y escrita) y no verbal3. Estar muy bien informado sobre la empresa ysobre el puesto que ofrecen4. Tener un currículum ordenado, en el cualsea fácil encontrar la información que necesitael entrevistador. Lo más recomendable son doshojas. El currículum debe personalizarse en funciónde la oferta5. Escribir una carta de presentación clara y conci-sa. Si el cuerpo del mensaje es un correo electróni-co escribir cuatro o cinco líneas6. Prever las expectativas o necesidades de laempresa. No hablar solo de las propias. Ante lapregunta: ¿Por qué quiere trabajar con nosotros?,explicar cómo su bagaje aportará valor ala compañía7. Transmitir un valor añadido8. Saber crear afinidad con el entrevistador9. Mostrar actitud de colaboración, entusiasmoy servicio10. Tener una buena imagen personal

LAS CLAVES

EL DECÁLOGO DELASPIRANTE IDEAL

! Los autónomos han creado 238.617empleos en España durante los últimoscuatro años, entre diciembre de 2011 yseptiembre de 2015, según la FederaciónNacional de Asociaciones de Trabaja-dores Autónomos (ATA). De esta cifra,96.113 corresponden al número de nue-vos autónomos, que, además, han creado142.504 empleos asalariados.Por sectores de actividad, el informe

destaca que uno de cada tres autónomostradicionales se concentra en los sectoresdel comercio y la hostelería, si bien hanaumentado en actividades profesionales,científicas y técnicas, y las sanitarias.Del conjunto de autónomos registrados

en España (3,16 millones), un 62% sonpersonas físicas y un 38% autónomos so-cietarios o personas jurídicas.

LABORAL

LOS AUTÓNOMOS CREAN EMPLEO

HOSTELERÍA Uno de los sectores que agrupa más autónomos

! El próximomiércoles 1 de diciembre secelebra el primer foro de RecursosHuma-nos 2.0 en Barcelona (Auditorio AXA deLa Illa, avenida Diagonal, 547), una jorna-da de actualización sobre la búsqueda deempleo y los nuevos procesos de selecciónsurgidos con la revolución 2.0.Durante el certamen, que se realizará

de 9:00 a 14:00 horas, se debatirá sobre laimportancia de conocer cómo se muevenlas generaciones 2.0 y su gran aportación

en la consecución de los objetivos de laempresa, por qué las redes sociales son unaliado para las compañías y no el enemigo,y cómo LinkedIn se ha convertido en laherramienta fundamental para el Directorde Recursos Humanos y puede sacar pro-vecho de él.Otros de los temas que se abordarán se-

rán las características de un seleccionadory candidato sénior omillennial y cómo en-contrar talento en la red.

#RRHH20DAY

FORODE RECURSOSHUMANOS 2.0.

! En Guudjob los usuarios, freelances,particulares o empleados de empresas,buscan y ofrecen servicios de profesiona-les, desde un electricista hasta un diseña-dor gráfico o un camarero.Elegida por The App Date como me-

jor aplicación española de 2014, la apppretende ayudar a los buenos profesio-nales a destacar a través de las valora-ciones y opiniones de otros, certificandosu profesionalidad.

Ahora, la app también permite valorar aprofesionales si no está en Guudjob, solotiene que tener su teléfono, correo elec-trónico o usuario de Twitter. Además, lanueva versión estrena rankings de profe-sionales por provincias o países, ya queestará disponible en todos los mercadosy en dos idiomas: inglés y español. Solounos días después de su internacionaliza-ción, Guudjob ha sido galardonada con elCinépolis Seedcamp en México.

‘APP’ DE EMPLEO

GUUDJOB SE INTERNACIONALIZA

PARA IOS Y ANDROID Cada usuario puede crear hasta tres perfiles profesionales GUUDJOB

sas en la empresa” mejor emplear “si aplicamosuna buena estrategia en la firma”.

IDENTIDAD DIGITALFacebook, Twitter y LinkedIn son las tres redessociales por excelencia en España. Una foto des-afortunada, un perfil desactualizado, ausencia deblogs o la falta de actividad pueden ser decisivospara un reclutador, que, en la mayoría de ocasio-nes, buscará el nombre del candidato en interneten busca de información. Según Aran, consul-tora de Inginium y con más de quince años detrayectoria, es una práctica habitual. El entrevis-tador busca referencias, ver si es activo en las re-des sociales, qué contenido genera, etc., por esoel candidato debe conseguir proyectar la imagenprofesional y personal que buscan las empresas.

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IMAGENLa fotografía

queacompañael currículumdebe serreciente, yno puedehaber sidorecortada,no se debenver otroselementos

CV’SSe debeadaptar elcurrículumpara cadaoferta. Sepueden

destacar ennegrita losítems quesolicitaba laempresa en lacandidatura

VESTIMENTASe recomienda vestirprofesionalmente acordecon la empresa


NO PERDER TIEMPOEn el ámbito de la em-presa, las reunionesque duranmás de unahora acostumbrana ser improductivas,sostieien los expertosJ. BALMES

U un hámster corriendo sin pa-rar en la rueda de su jaula. Unaimagen que sugiere una sensa-ción compartida por muchostrabajadores ante su jorna-

da. Con un ritmo de vida acelerado y horarioslaborales que se alargan, el tiempo es un bienpreciado que hay que saber gestionar para nosentirse como un autómata. El factor personaldetermina dicho cometido, pero las empresastambién tienen camino por recorrer.“Una gestión del tiempo adecuada es clave

para la consecución de los objetivos, pero tam-bién para alcanzar un alto grado de satisfacciónde los trabajadores”, señala Marcela Mulé, con-sultora organizacional y experta en RecursosHumanos. En pos de la eficacia, “cada vez másempresas buscan una estructura aplanada, en laque los departamentos se comunican y gestio-nan el tiempo de forma aunada: aunque uno co-rra, si el resto no le sigue, no se avanza”, detalla.Un modelo opuesto al que ha generado la crisis,en forma de pirámide invertida: “Frente a la es-tructura tradicional jerarquizada, con una direc-

ción que ejercía control sobre los trabajadores ydonde había más implicación, la pirámide se hainvertido y se caracteriza por jefes apagafuegos ydepartamentos que compiten entre ellos; lo queproduce errores, conflictos y fugas de talento”.

LADRONES DE TIEMPOLlamadas, notificaciones en el móvil, correos ojefes y compañeros que interrumpen son algu-nos de los conocidos “ladrones de tiempo”, unaamalgama recurrente en las organizaciones, ca-paz de poner en jaque la productividad.“El correo puede alargar mucho las tareas, por

eso algunas de las empresas que van hacia unaestructura aplanada han establecido un horariopara su lectura”, señala Mulé. Crean un mensa-je automático informando de dicho horario, y laconsigna es que “si algo tiene carácter de urgen-cia, nuestros interlocutores buscarán canales decomunicación más directos, como el teléfono”.Asimismo, los e-mails con múltiples copias “ha-cen perder el tiempo a mucha gente”–afirma laconsultora– y son “elementos de presión”.La experta en gestión y organización en cen-

QUÉHACEMOSMALcuando gestionamos el tiempo

Utilizar adecuadamente el horario laboral resulta determinantepara la productividad. Empresas y trabajadores necesitanaprender y utilizar recursos que ayuden a organizarse mejor

tros educativos, autora de La gestión del tiempopersonal y colectivo (Ed. Graó), Rosa López, hablade situaciones que “vampirizan” el tiempo. En elámbito laboral, las reuniones suelen hacerlo: “Sise prolongan más de una hora son improducti-vas en la mayoría de casos”. López apunta quehay “vampiros de tiempo que son percepcio-nes personales, generan estrés y cada uno debeidentificarlos” para una mejora individual que,junto con un cambio de creencias, ayudará a “notener la sensación de que el entorno nos dominay somos incapaces de controlar nuestra vida”.

ALMACENARLO TODOGuardar las ideas en la cabeza puede convertirla planificación en una quimera. El clásico cua-derno de notas puede ayudar a organizar tareas,pero la tecnología también abre posibilidades.La aplicaciónEvernote, con cienmillones de des-cargas y un diseño sencillo, permite crear notasy libretas, recordatorios, avisos de voz y chatearcon compañeros. Otro de los reyes de la organi-zación on line es Google Calendar, un calendarioque puede ser personal y colectivo, y se puedevincular al correo para recibir notificaciones.Métodos y técnicas que están al alcance paracontribuir a que cada uno sea amo de su tiempo.

CONFLICTOS

Errores, fugas de talento y estrésse dan en las empresas quegestionanmal el tiempo

LAURA ÁLVAREZ

“Tu mente sirve para tenerideas, no para almacenarlas”

DAVIDALLEN

Creador delmétodoGetting Things Done

ORGANIZACIÓN

DECÁLOGO PARA ORGANIZARSE

Gestionar mal el tiempo repercute en la calidad deltrabajo pero, según los expertos, aún más en la au-toestima y en los niveles de estrés. Algunas pautasayudan a planificarlo y alcanzar objetivos:

1. Elaborar listas de tareas realistas y sin auto-exigencias para asegurar su cumplimiento

3. Clasificar los quehaceres en importantes,urgentes, delegables y automáticos

5. Conocer el ritmo circadiano para organizarel trabajo acorde el reloj interno

7. Evitar el perfeccionismo. Si se quiere alcanzarla perfección, el trabajo se demorará

2. Desglosar las tareas. Si las gestiones estánclaras y son cortas, se realizanmás rápido

4. Crear un plan B. Tener en cuenta que hayque reservar tiempo para imprevistos

6. Cambiar el “tengo que hacer” por el “quierohacer”. Transmitir entusiasmo con el lenguaje

8. Analizar qué parte del día ha sido productivay en qué momentos se ha perdido tiempo


¿UNA SOLUCIÓN?La creación de unarelación simbióticaentre las personas yla tecnología que lesfacilite hacer su traba-jo podría aumentar laproductividad J. BALMESL a baja productividad es una de esas

preocupaciones que siguen ator-mentando a líderes empresariales,partidos políticos y economistas,que constatan cómo la salida de la

crisis en la que el continente lleva instalado des-de 2007 no se produce con la celeridad deseada.Durante los peores años de este bache, la des-aceleración del crecimiento de la productividaden los países más desarrollados del mundo con-dujo a muchos ejecutivos a preguntarse por lagénesis de ese estancamiento y lamanera en quese debía abordar el problema para subsanarlo.La respuesta, según algunos expertos, podría serel fomento de una relación simbiótica entre losempleados y las herramientas de que disponen.Para resolver el rompecabezas de la produc-

tividad, Alistair Cox, CEO de Hays –empresalíder en selección especializada–, recomiendaponer a las personas adecuadas en el lugar ade-cuado y apostar a la vez por la tecnología y laformación. Las organizaciones –argumenta elexperto– no sólo deben asegurarse de que tie-

El reto de laPRODUCTIVIDAD

nen a las personas adecuadas en el lugar que semerecen: también sería preciso garantizar queesas personas hayan comprendido con claridadlos objetivos de la empresa. El razonamiento esque, si la fuerza de trabajo comparte la mismavisión que la compañía, la primera se sentiráparte de la segunda, y estará más predispuestaa mostrar sus mejores habilidades.

DOS APUESTAS CLAVESEl papel de la tecnología y de la formación,según Cox, es clave en tanto que permiten alos empleados trabajar “con más inteligenciaque dificultad”. Y menciona el ejemplo de supropia empresa: “Nosotros hemos invertido entecnología de última generación en la oficina,pero también hemos implementado nuevosprogramas de formación de productividad,diseñados especialmente para equipar a losgerentes y los consultores con las habilidadesy los conocimientos necesarios para ayudar aevaluar los equipos, sacar el máximo provechode los datos y planificar mejor el tiempo”.

“El truco para aumentar la productividad ra-dica en la creación de una relación simbióticaentre las personas y las herramientas y tecno-logías que les faciliten hacer mejor su trabajo.El talento con las herramientas adecuadas esfundamental si se quiere ganar en el juego dela productividad”, explica Cox, quien, no obs-tante, añade que “la última tecnología y el en-trenamiento no sirven de nada sin empleadosmotivados, inspirados y con talento, que apro-vechen el poder de la tecnología. Esos son lasolución al rompecabezas de la productividad”.

SIMBIOSIS. La tecnología punta en manos de trabajadoresmotivados, posible solución a una de las rémoras de la crisis

BACHE

Durante los peores años dela crisis, el crecimiento de laproductividad se desaceleró

VENTAJAS

Tecnología y formaciónpermiten trabajar con másinteligencia y menos dificultad

! El “Anuario de la pyme catalana 2015”, elaborado por lapatronal Pimec, parece corroborar esa estrecha relación entretecnología y productividad: los indicadores son mejores en laspymes que tienen una mayor intensidad tecnológica. En estas,la productividad se sitúa 43 puntos por encima del promedio;los gastos de personal por ocupado, 26 puntos por encima;y la combinación de ambos factores eleva su competitividadhasta 14 puntos por encima del promedio. Las otras catego-rías de empresas obtienen valores en el indicador de compe-

titividad similares al de la media de la manufactura, aunquea partir de unos niveles de productividad y gastos de personaldiferentes: cuanto menos intensidad tecnológica, menosproductividad y menos gastos de personal por ocupado. Elestudio también indica que, para el conjunto de las pymes, laproductividad aumentó en 2013 el 0,5% respecto a 2012, conalgunas diferencias en función del tamaño de empresa: la delas pymes sin asalariados siguió bajando (–1,2%), mientrasque en las pymes con asalariados se incrementó (0,8%)

PYMES

ANDREU MAS

MÁS TECNOLOGÍA, MEJORES RESULTADOS

La productividad nunca es unaccidente: es el resultado de uncompromiso con la excelencia

PAUL J. MEYER

Fundador de la industriadel desarrollo personal(1928-2009)

PRODUCTIVIDAD


!Cuando un directivo llega a lo másalto de una organización, puede creerque ha llegado al final de su etapaformativa cuando la realidad es, se-gún un informe elaborado por Hays,que deben continuar formándose.El principal argumento del estudioes que, a menudo, los miembros delConsejo de Administración de unaempresa han sido promovidos desdeposiciones especializadas como ven-tas, operaciones o marketing, y nodisponen de la formación adecuadaen áreas como economía, liderazgo ogestión de negocio.Según Noelia de Lucas, directora

comercial de Hays en España, –firmaespecializada en la selección de pro-fesionales cualificados–, “una forma-ción especializada les puede ayudar aresolver con éxito las demandas de ‘lasala de juntas’ y las exigentes respon-sabilidades a las que se enfrentan”.Según el informe de Hays, aparte de

INFORME HAYS

FORMACIÓN DE DIRECTIVOS

ACTUALIDAD

! En cuatro años, más de 300.000estudiantes universitarios catalanesse graduarán con el nivel B2.2 de unatercera lengua –inglés, francés, ale-mán o italiano– con el programa Par-la3, que impulsa la Generalitat juntocon las universidades catalanas.El nivel B2.2 significa que la persona

tiene un dominio profesional del idio-

PROGRAMA PARLA3

GRADUADOS CON TRES IDIOMAS

ma extranjero, lo que facilita su inser-ción laboral.Para alcanzar el dominio de una ter-

cera lengua, la Generalitat contemplaayudas que van desde pagar la matrí-cula para realizar la prueba CLUC queacredita el conocimiento avanzado deuna tercera lengua, a ayudas económi-cas para realizar estudios de idiomas.

NIVEL B2.2 Al finalizar sus estudios, los universitarios deberán tener un dominio profesional de una tercera lengua J.B.

! Para conocer las necesidades delas empresas y mejorar la empleabi-lidad de los graduados universitarios,la Agència per la Qualitat del Siste-ma Universitari de Catalunya estárealizando el estudio “Empleadores”.Entre los principales resultados de laprimera fase del proyecto –la cuanti-tativa, en la que han participado 1.350empresas con actividad productiva enCatalunya– destaca que, en los últimoscinco años, el 60% de las organizacio-nes ha contratado a recién graduados.Se trata de una cifra esperanzadora sise tiene en cuenta el contexto de cri-sis económica de los últimos años. El34% de los graduados contratados hacursado estudios de Economía, ADE yEmpresariales; el 31% Ingenierías deProducción, y el 28% Tecnologías dela Información y la Comunicación. El

informe destaca que estas titulacionesse caracterizan por producir un altovolumen de graduados, a la vez quepresentan una elevada transversali-dad en términos de empleo.El 91% de las empresas e institucio-

nes de la muestra considera la titula-ción de grado universitario como unfactor importante de contratación,mientras que las titulaciones de más-ter (34%) y doctorado (8%) son menosrelevantes para la mayoría de las or-ganizaciones.A su vez, en una escala de 0 a 10, las

titulaciones en el extranjero (6,6), lasprácticas en empresas (6,5), las estan-cias internacionales (6,4) y el prestigiode la universidad (5,5) son algunos delos factores de contratación valoradospor los empleadores que han contra-tado a graduados.

ESTUDIO AQU

QUÉ PIDEN LAS EMPRESASA LOS UNIVERSITARIOS

de los directivos FINANCIEROSespañoles se declara muy satisfecho ensu actual puesto. Los directivos financierosmenores de 35 años ganan unos 89.000euros, mientras que los mayores de 50 añosperciben en torno a los 150.000 euros, se-gún un estudio realizado por Michael Page

! La Salle-URL firma un acuerdo decol·laboración con Banc Sabadell paraayudar al impulso de las start-up. Losemprendedores del parque de inno-vación de La Salle Technova tendránacceso a la financiación de sus pro-yectos con unas condiciones preferen-tes a través del programa BStartup deBanc Sabadell, entre ellas un préstamoinicial para los emprendedores. A suvez, la entidad bancaria también ofre-

ACUERDO BANC SABADELL Y LA SALLE-URL

FINANCIACIÓN PARA ‘START-UP’cerá sesiones de formación a alumnosy profesores de La Salle-URL sobretemáticas de financiación como, porejemplo, la gestión de pagos en entor-nos virtuales.Banc Sabadell está comprometido

con el desarrollo económico y, a tra-vés del programa BStartup, apoya a losemprendedores, facilitando la finan-ciación y acompañando a las empresasjóvenes.

la comprensión básica de la gestiónfinanciera y de cómo hacer crecer ygestionar el negocio, los directoresdeben contar con fuertes capacidadespara dirigir, crear equipos y conseguirlas máximas sinergias.

72%

87%

90%

96%

97%

91%

5%

8%

9%

17%

8%

25%

28%

45%

56%

34%

RELEVANCIA DEL TIPO DE TITULACIÓN EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓNSEGÚN LA DIMENSIÓN DE LA EMRPESA O INSTITUCIÓN

Microempresa

Pequeña empresa

Mediana empresa

Gran empresa

TOTAL

Grado (o equivalente)

DoctoradoFuente: Estudio “Empleadores”.

Agència per la Qualitat del SistemaUniversitari de Catalunya (AQU)

Máster


MEJORARLos jefes que no sonsensibles a la hora dedirigir, puedenmejorarcon procesos decoaching que ayuden adesarrollar compromisoy empatía entre sussubordinados.J. BALMES

A utomotivarse o recibir motiva-ción de la empresa? La soluciónpara conseguir una disposiciónpositiva y duradera en el traba-jo depende de un conjunto de

elementos complejos. Pilar Rojo, profesora delIE Business School, pone el acento en el desa-rrollo de la “inteligencia emocional”, y afirmaque necesitamos caminar hacia el autocono-cimiento, no importando la edad. “La neu-rociencia”, comenta, “ya ha descubierto queseguimos aprendiendo durante toda nuestravida. Eso sí, debemos siempre fijar nuestrospropios objetivos”.La experta señala una serie de puntos que in-

fluyen en nuestramejor o peor disposición anteel trabajo, como el confort, el tipo de estructura(algunos profesionales necesitan estructurasmás jerárquicas y otros más libertad de acción),la afiliación o capacidad de estar inserto en ungrupo de trabajo con el que se desarrollen afi-

El poder de estarMOTIVADOS

¿Motivarse o recibir motivación de la empresa?Lograr una disposición positiva resulta complicado

menta Las Heras, “suele surgir, más que porfalta de preparación técnica, por una visiónanticuada de lo qué es la dirección, una ideaautoritaria y basada en el presentismo que noestá de acuerdo con la realidad actual”.Sobre ese punto incide con especial claridad

Ceferí Soler, profesor del departamento de di-rección de personas y organización de Esade.

“El mayor desmotivador que existe en el mun-do del trabajo actualmente es el supervisor”.Según Soler, “estos supervisores no son ni si-quiera conscientes muchas veces de que des-motivan a sus subordinados. Han sido elegidospor lo general de manera errónea, a menudoentre grandes técnicos que hubiesen preferidoseguir haciendo su trabajo pero que, por la ra-zón que fuere, no han sabido decir no a un as-censo y se encuentran de pronto teniendo quegestionar equipos, algo que nadie les ha ense-ñado a hacer”. Y remacha: “En España, el 80%de los supervisores de primer nivel no estánpreparados para lo que hacen”.Soler está de acuerdo en que una de la vías

de solución pasa por el coaching: “Un coach teenseña, como jefe, a escuchar; y que un jefe seacapaz de escuchar es un milagro”.Como afirma Las Heras, “los problemas son

inherentes al trabajo, eso hay que tenerlo encuenta: en última instancia el modo de automo-tivarse es centrarse en lo que uno está aportan-do, centrarse en lo que está en nuestras manos.

nidades, la necesidad de reconocimiento (queno sólo se mide en dinero) o la posibilidad dedirigir a otros.

IMPORTANCIA DE LA AUTOMOVIACIÓNPor supuesto, nuestra capacidad de automoti-varnos tiene un límite, y Rojo reconoce que esimportante “que las mismas empresas no nosdesmotiven”, pero, afirma, “éstas son cada vezmás conscientes de que hay que desarrollar unasensibilidad, de que se trabaja con personas.Aunque a veces nos encontremos con managersque no son sensibles a la hora de dirigir, estose pude mejorar con procesos de coaching queayuden a desarrollar compromiso y empatía”.Mireia Las Heras, profesora de dirección

de personas en las organizaciones del IESE,afirma que “hay que venir motivados de casa:lo que te hace directivo es saber crear un en-torno donde la gente se mantenga motivada ytodos los elementos sean conscientes del ser-vicio que están prestando”.Por supuesto, ese jefe empático y motivador

no es una figura habitual. “El problema”, co-

CEFERÍ SOLER

“El 80%de los supervisores deprimer nivel no están preparadospara lo que hacen”

LUIS JIMÉNEZ

ACTITUDES

! “En los métodos de evaluación se siguevalorando demasiado el presentismo yhablamos mucho de trabajo en equipo perono suele haber un verdadero compromisode la empresa con el empleado –afirmaLas Heras–. La ceguera de las empresas enla inversión a medio y largo es voluntaria:mandan los resultados del trimestre. No sedan cuenta o no quieren, que, aunque fuesepor egoísmo, aprender a tratar bien a tusempleados es siempre una inversión acer-tada”. “Deberíamos fijarnos en el éxito dequienes lo hacen de otra manera –explicaSoler–. Grandes compañías como Google yApple que han tenido el valor de reinventar-se y saben que es importante invertir en laformación de los supervisores. Saben detec-tar el talento que surge en empresas máspequeñas, llevárselo y conservarlo, porquelo cuidan. Y trabajan mejor”.

PRESENTISMO

ERRORESA LARGO PLAZO

En cada obstáculo que me hetropezado, mi cerebro me decía:¿Dónde está el lado positivo?

SARABLAKELY

Fundadora de SPANX


E SIC está considerada comouna de las mejores escue-las de negocio del mundo.¿Cuál cree que es la clave desu éxito?

» La historia de ESIC empezó hace másde cincuenta años, y el pasado curso aca-démico la escuela formó a más de 30.000alumnos de las áreas de grado, postgra-do y executive education; muchos de ellosproceden de otros países y ésta es unatendencia creciente cada año. Despuésde estos cincuenta años de evolución losreconocimientos llegan como recompensaal trabajo de tantos profesionales que hanhecho posible que ESIC, por poner sóloun ejemplo, hace unos días fuera recono-cida por la prestigiosa revista norteameri-cana Bloomberg Businessweek como la 27ªmejor escuela de negocios del mundo enla impartición de programas MBA Full-

Time internacionales en su nueva edicióndel ranking 2015. Para su elaboración, sehan analizado 177 programas de escuelasde negocio internacionales y se ha teni-do en cuenta la opinión de 13.150 estu-diantes, 18.540 antiguos alumnos y 1.460reclutadores a través de una encuesta. Si-multáneamente, el diario El País tambiénsituó a ESIC entre las mejores escuelas denegocio del mundo, junto con otras tresgrandes escuelas de negocio españolasque forman parte de la Asociación Espa-ñola de Escuelas de Dirección de Empre-sas (AEDEE).

Se ha hablado mucho en los últimostiempos que los profesionales más for-mados no son necesariamente los quehan encontrado trabajo en los años decrisis. ¿Qué opina usted?» Creo que esta afirmación no es exac-ta. A medio plazo no hay ninguna dudade que los profesionales que consiguenevolucionar son los que están mejor for-mados, aunque puntualmente es ciertoque cuando uno está en fase de búsque-da activa de empleo la formación no esel único elemento determinante, influyenmuchos otros aspectos: la actitud, la pre-

“La formación continua esclave para ser competitivos”

Eduard Prats, director general de ESIC Catalunya, durante el acto de graduación de los alumnos de ESIC el pasado 17 de noviembre

"Con una trayectoriade 50 años, ESICha sido reconocidainternacionalmente"

ENTREVISTA A EDUARD PRATS, director general de ESIC en Catalunya

nuevos puestos de trabajo. Lo que ocurrees que muchos de estos nuevos empleosson precarios y casi siempre los empleosmás precarios los acaban ocupando losperfiles profesionales menos formados ycon poca experiencia profesional. Por elcontrario, estamos viendo como muchosperfiles sénior que hace tres o cuatro añoshabían perdido atractivo vuelven a ser in-teresantes para las empresas, precisamentepor la experiencia que aportan, siempreque estos profesionales se hayan esforza-do en reciclarse, estar al día y en entendercomo están cambiando las oportunidadesde negocio –por ejemplo, entender cómola digitalización está afectando la estrate-gia del negocio-.La suma de la experienciay la capacidad de entender las claves em-presariales actuales aportan un valor a lasorganizaciones que será determinante paraimpulsar su crecimiento a corto, medio ylargo plazo.

disposición a los nuevos retos, el domi-nio de otros idiomas y así un conjunto dehabilidades que nos hacen más o menosempleables.

¿ Considera que hay una saturación deoferta de masters o estudios superiores?» Rotundamente no. Prueba de ello es que,en general, tanto el sector universitariocomo las escuelas de negocio que formanparte de la AEDEE están creciendo en nú-mero de alumnos.Esta crisis, que ha hechoestragos, también ha hecho ver a los profe-sionales que para mantenerse competitivosla formación continuada es imprescindiblea lo largo de su carrera profesional.

¿Cuál es la situación actual del merca-do laboral en nuestro país?» Hace aproximadamente un año que elmercado laboral está más dinámico y, enlíneas generales, ha habido creación de

HABLAN LAS EMPRESAS

"Muchos perfilessénior que conla crisis habíanperdido atractivovuelven a serinteresantes paralas empresas porla experiencia y losconocimientos queaportan"

"Los profesionales quelogran evolucionar sonlos que están más y mejorformados"


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SENTIDOS DESPIERTOSLos primeros días esimprescindible captartoda la información quese nos facilite J. BALMES

Empezar con buen pie es funda-mental, especialmente el día quedebutamos en una nueva empre-sa. Cuestiones como con quién re-lacionarnos, cómo actuar, qué de-

bemos explicar de entrada y qué reservar paramás adelante se agolpan en nuestra cabeza. Siese es tu caso, respira hondo y sigue leyendo.

INTENTAR UN ATERRIZAJE SUAVEUna vez superado el proceso de selección, nosconfirman la mejor de las noticias: somos elelegido para ocupar ese puesto de trabajo. Apartir de ese momento, la duda empieza a pla-near sobre nuestra cabeza. ¿Cómo debemosenfrentarnos a ese primer día? Jaume Gurt, di-rector general de Infojobs, apunta que “la pun-tualidad, e incluso llegar unosminutos antes, esmuy importante”.JoséD.Canseco, socio director deTheHuman-

Touch, añade que la clave “reside en intentar unaterrizaje suave”, algo que también depende-rá del nivel de responsabilidad que conlleve elnuevo puesto de trabajo. Canseco también hace

especial hincapié en que “en solo once segundos,generamos unas 38 impresiones distintas en laspersonas que acabamos de conocer”, así que re-comienda “colaborar para que estos tengan unaimpresión positiva de ti mismo, sin más, evitan-do intentar caer bien en exceso”.

MICRO METAS FACTIBLESDesde el primer momento, debemos mostrar-nos proactivos y dispuestos a adaptarnos alnuevo entorno, procesos y normas, para lo queCanseco recomienda “ser humilde, absorbercomo una esponja toda la información que nosden y hacer las preguntas que se considere ne-cesario”. Debemos ser conscientes, asimismo,de la gran cantidad de inputs que recibiremosdurante los primeros días, así que Jaume Gurtaboga por “apuntar datos como los nombres ylas funciones de los demás, así como las tareasque incumbe el nuevo puesto de trabajo”. Deesa manera, además, evitaremos olvidarnos dealgo porque, como subraya Gurt, “no es lo mis-mo consultarle a tu superior una duda que pre-guntarle qué te pidió hacer unas horas antes”.

CÓMOSALIRAIROSOdel primer día de trabajo

Es importante ser puntual y causar una impresión positiva deentrada, pero evitando caer bien en exceso o ser gracioso

Lo que parece claro es que las expectativas delprimer día deben ser lo más realistas posibles,por lo que debemos evitar ser excesivamenteautoexigentes. En ese sentido, Canseco reco-mienda “conocer, escuchar y entender la organi-zación, su negocio y su funcionamiento y luego,hacer”. Para pasar a la acción es fundamental co-nocer cuáles son las expectativas de los superio-res, para lo que Gurt recomienda “gestionar unaentrevista informativa con ellos que ayude al re-cién llegado a entender mejor su rol dentro de laempresa”. Gurt también aconseja “mantener in-formado al jefe de los progresos, no dejando quetu ejecución pase desapercibida, lo que puededar lugar a pensar que no estás haciendo nada”.

QUÉ EVITAR A TODA COSTAEntre las cosas a evitar en el debut, el direc-tor general de Infojobs destaca el hecho de“no asumir ninguna responsabilidad sin pre-guntar”. Por su parte, el socio fundador deTheHumanTouch alerta del riesgo de “tomardecisiones precipitadas, aunque sean de bajoimpacto”, para lo que recomienda, una vezmás,“apoyarse en el equipo e incluso intercambiarimpresiones con nuestro jefe antes de actuar”.

1 Se puntual, e incluso llega unosminutos antes

2 Infórmate de la culturaempresarial y del código devestimenta de la empresa

3 Presta atención y toma notade aquella información másrelevante

4 Investiga cuáles serán tusfunciones y qué expectativashay sobre ti

5 Muéstrate accesible, cordial,proactivo, positivo y…¡sonriente!

PRIMERA IMPRESIÓN

“En once segundos, generamos38 impresiones distintas enquien acabamos de conocer”

ESTHER ESCOLÁN

DECÁLOGO PARA EMPEZAR CON BUEN PIE

EXPERIENCIAS

6 No des nada por supuesto y hazlas preguntas que consideresnecesario

7 Demuestra confianza y decisióna la hora de hacer las cosas

8 No intentes caer bien en exceso,ni ser demasiado gracioso

9 Traza un mapa mental delas funciones y relacionesinterdepartamentales queexisten en la empresa

10 Tómate los primeros días concalma y haz uso del sentidocomún

67% de los encuestados dice tener más miedo al primerdía de trabajo que a la entrevista para conseguirlo

Fuente: Jobandtalent


! “Hay que cambiar el conceptode líder”, explica Manuel Nuevo.“Si un líder siempre fuese alguiencomo Alejandro Magno la vida seharía muy difícil: no se necesita unliderazgo carismático, sino uno quesea consciente de cómo funciona-mos y cómo nos relacionamos conlos demás, que permita limpiar las

relaciones de malos entendidos y deideas preconcebidas y que nos per-mita atender y comprender situa-ciones complejas. El coaching nosayuda a ser conscientes de cómoson las cosas. Debemos, también,trabajar nuestras competencias debase, la flexibilidad y la capacidadde desaprender”.

! “La adaptabilidad es clave”, asegura PilarRojo. “Una persona que sea un excelenteprofesional puede encontrarse con problemasinesperados, como la digitalización. El coachingpuede ayudar a que entiendas dónde estás,qué te falta, y qué puedes conseguir en esenuevo entorno con tus capacidades, a afrontarlos cambios: la adaptabilidad es el éxito”. Bego-ña Puente, profesora de Dirección de Personas

de Esade, considera que los valores individua-listas y enfocados al dinero “pertenecen ya aotra década”. “La crisis actual es una crisis devalores”, explica, “y vamos hacia estructurasmás planas donde las fuentes de satisfacciónson distintas al simple dinero. Se tiende mása la colaboración que a la competencia y espreciso entender que vamos hacia un modelocolaborativo, de estructura más abierta”.

COACHING

ADAPTARSE ES TRIUNFAR EL LÍDER CONSCIENTE

LA ESCALERA DEL ÉXITOHay que preguntarse cuales sonnuestros puntos fuertes para conocernuestras posibilidades de subir J. B.

A firma Pilar Rojo, directora delHRCenter de IE Business Schoolque hay una serie de preguntasque son importantes para el éxitoen el ámbito empresarial. Algu-

nos se las hacen, otros no: “Hay que preguntarsecuales son nuestros puntos fuertes para conocernuestras posibilidades de subir el siguiente es-calón y cómo hacerlo; hay que preguntarse siuno tiene claro dónde quiere estar a tres añosvista (como mínimo); hay que hacer un autoa-nálisis duro y saber claramente cuál puede sernuestra contribución a la empresa: qué se nosdeja hacer y en qué nos apoyamos para hacerlo”.Por supuesto, se pueden seguir añadiendo

preguntas: ¿Soy emprendedor? ¿Funciono bienbajo estrés? ¿Me adapto a situaciones variadas?¿Tengo capacidades para dirigir equipos? Nues-tra respuesta sincera puede marcar la diferen-cia entre una carrera de éxito y unamásmedio-cre. Es un trabajo continuo: “Una vez al año hayque analizar qué va bien, qué no, qué has descu-bierto de ti, cómo lo has aplicado en tus tareasde dirección, y marcar un nuevo objetivo”.

COMPETENCIAS POLÍTICASRojo concede importancia también a las “com-petencias políticas”: “Hay que analizar de quiénse depende y quien depende de nosotros, ycómo podemos convencerles, engancharles ymotivarles, tratando de adaptar nuestro estilo dedirección no sólo hacia abajo sino también haciaarriba. Tener credibilidad entre nuestros pares,nuestros subordinados y nuestros superiores”.Begoña Puente, profesora de Dirección de

Personas y Organización de Esade Business &Law School aporta más preguntas a responder-se: ¿Qué es el éxito para ti? ¿Tiene sentido parati lo que has conseguido? “Hay que establecermetas y planes de fututo claros y enmarcar esasnecesidades e intereses en plazos de tiempo yno olvidar la importancia del desarrollo perso-nal para la eficacia profesional”.Manuel Nuevo, profesor de EOI, afirma que

CINCO PRÁCTICAS RECOMENDADAS CINCOMÉTODOS A OLVIDAR1 Reconocer los errores2 Resolver los problemasconcretos

3 Fomentar valores éticos4 Neutralizar los conflictos5 Aplaudir los éxitos

1 No ser equitativo2 Reprimir el punto de vistade alguien

3 No dar ‘feedback’4 Cortar las iniciativas5 No cuestionarse nunca

DIFERENCIASentre ganadores y perdedores

Cómo alcanzar una carrera de éxito u otra más mediocre

ASCENSOS

para triunfar es necesario poner por delantela “disposición mental” y “saber cómo es uno yno venderse como otra cosa, ya que puede ha-ber muchos problemas derivados de mostrarsecomo lo que unono es”. Además apunta que “hayque marcarse objetivos, saber lo que se quierehacer realmente y saber qué se está dispuesto apagar para conseguir eso. Después, asumir ese

sacrificio”. También ve importante analizar laempresa en la que se trabaja: “todos tenemos unsustrato de principios que indican lo que consi-deramos bueno o malo. Si no comulgas con losde la empresa, hay un problema”. Por último,aprender a gestionar los fracasos: “los erroresllevan al fracaso pero también a la experiencia,son masters muy caros pero muy eficientes”.

Fuente: Los 5 éxitos y fracasos del desempeño delmanager


TANGIBLESE INTANGIBLESA la hora de negociarse deben tener encuenta aspectostangibles (bonos,seguros médicos,etc.) e intangibles(ambiente laboral,proyección, visibili-dad, etc.). J. BALMES

RETRIBUCIÓN

E l proceso de negociar un salariopara un puesto de dirección pue-de ser largo y complejo, comoapunta Amber Wigmore, direc-tora ejecutiva de Career Services

de IE Business School: “Debemos verlo como unjuego, y lo importante es mantenerse dentro ypasar al siguiente nivel. Al comienzo de ese jue-go la empresa trata de descartar gente, así que siel nivel salarial al que aspiras es demasiado bajo,pueden pensar que no eres competente, que tefalta confianza, pero si es demasiado alto serásdescartado. Por lo tanto es muy importante es-tar al tanto del rango salarial en el que está eltrabajo al que aspiras”. A partir de ahí, comienzaun regateo en el que, afirma Wigmore, es impor-tante ser rápido, preciso, creativo, hacer trabajode investigación previo, saber destacar en queaspectos se puede generar valor para la empresay, a ser posible, tener un mentor.

CREATIVIDAD: “Hay que ser creativo –explica laexperta,– combinando las posibilidades que senos dan para cerrar un trato ventajoso”. Es más

fácil negociar sobre los elementos variables, y esimportante “hacer una lista con los propios de-seos, que incluya los elementos tangibles (sala-rio, bonos, seguro médico, etc.) pero también losintangibles (imagen dentro y fuera de la empre-sa, aprendizaje, proyección, visibilidad, etc.)”.

PRECISIÓN: Hay que trabajar el elevator pitch ysaber explicar en treinta segundos y con mu-cha confianza “a dónde quieres llegar y por quépuedes hacerlo, hablandomás del futuro que delpasado, en un par de minutos, sin enredarse”.Aprender a descifrar el lenguaje no verbal estambién esencial, y permite saber qué transmi-timos sin hablar e interpretar al entrevistador.

APORTAR VALOR: “Debes saber cuáles son tus ha-bilidades únicas y poder dar ejemplos concretos,estructurados, según una secuencia de contex-to-acción-resultado, que te permitan mostrartus logros y el valor que puedes aportar”, remar-ca Wigmore. Hay que saber crear la idea de queeres el mejor candidato. “El valor que se te per-cibe será más alto si ya estás trabajando”.

INVESTIGACIÓN:No debe limitarse al ámbito sala-rial, sino abarcar cualquier dato de interés sobre

el puesto. “Es útil conocer, por ejemplo, quiéndesempeñaba antes ese trabajo, si ascendió o sefue, y cuál era su rol dentro de la empresa”.

REVISIÓN DE CONDICIONES: Hay que plantearsiempre la posibilidad de revisar las condicionesal cabo de seis meses o un año y dejar ese puntoperfectamente establecido. También es impor-tante definir cuáles son los beneficios variablesa los que se puede optar y comprobar que sonobjetivos alcanzables.

MENTORES: “Para orientarnos, es importante te-ner mentores, dentro y fuera de la organización.Dentro, es útil una persona que esté al menosdos niveles por encima del puesto al que se optay que haya tenido la trayectoria que uno esperapoder recorrer en unos años”.Guido Stein, profesor de IESE, añade un par

de elementos más: “Hay que saber cuáles son lasexpectativas de quien entrevista. Son más im-portantes que las nuestras. Hay que saber pre-guntar para intentar ‘ver el libro’ del otro, por-que el trato se cerrará según las expectativas dequien realiza la entrevista, y no del entrevistado.Y hay que pasárselo bien en el proceso, divertir-se, ser creativo”.

Mantenerse en el juego:CÓMONEGOCIAR

EL SALARIOEs importante ser rápido, preciso, creativo y tener información del sector

2%+DE CRECIMIENTOSALARIALRESPECTO A 2014

Evolución de los salarios

Percepción del salario

AUMENTA27%

DISMINUYE7%SEMANTIENE64%

Mi salario es...

...al de la competencia

27%47%18%

afirma que es SUPERIOR

afirma que es SIMILAR

afirma que es INFERIOR

EVOLUCIÓN Y PERCEPCIÓN SALARIAL

Fuente: Informe internacional de tendencias en RRHH. Posiciones ysalarios 2015. Estudio anual realizado por Randstad e ICMA Group

fue el salario medio en Españaen 2014

26.162EUROS ANUALES

E. H. J.


aime Asnai González, SeniorExecutive Director de Page-Group analiza las conclusionesobtenidas del último barómetrode RR.HH. elaborado por Mi-chael Page, a partir de los datosrecopilados por más de 2.500

responsables de RR.HH. de 65 países.Al reflexionar sobre las opiniones de los

responsables de RR.HH. se observa comola función del departamento de RR.HHha experimentado un cambio radical. Hapasado de tener una función administra-tiva a centrarse más en la contratación yel plan de desarrollo de los empleados. Acontinuación, los aspectos más destacables:§ RR.HH. entra en una etapa de madu-

rez; se adapta a la empresa y se convierte enun colaborador estratégico en la captación,contratación, desarrollo y retención deltalento, a medida que las organizacionesconceden un mayor valor a sus empleados.Es cierto que en algunas regiones el de-partamento de RR.HH. continúa con ladifícil tarea de reducir costes impuesta porla recesión económica, dejando de lado lasiniciativas más estratégicas. Sin embargo,en los países que han superado esta fase,vemos una renovación para gestionar me-jor el rendimiento de los empleados.§ Las grandes expectativas de contrata-

ción en muchos lugares señalan una nuevafase de crecimiento económico. Lascifras de países como Alemania,Reino Unido, Irlanda y España sonoptimistas y transmiten un men-saje positivo sobre los futurosplanes de ampliación de planti-

llas.§Existen claros indicios de que este es el

preludio de la segunda guerra por el talento,que sigue al primer pico de la demanda de

Los empleados primeroCómo el área de RR.HH. ocupa un lugar primordial en los planes de transformación y crecimiento empresarial

empleo desencadenada por el fuerte aumen-to de los avances tecnológicos a finales de losnoventa. Mientras la tecnología y la indus-tria están en la primera línea de esta nuevabatalla, se prevé que otros sectores se unan aesta tendencia de apostar por el talento.§ Por consiguiente, la repercusión y la in-

fluencia del departamento de RR.HH. enlas empresas está aumentando, como de-muestra el interés intensificado en la contra-tación, desarrollo y gestión del talento.Ade-más, la retención de empleados y la imagende marca del empleador serán cruciales.

§ ¿El área de RR.HH. puede satisfacerla sed de talento de la organización? Lamitad de las organizaciones encuestadasprevén aumentar su plantilla en los próxi-mos doce meses. Este dato indica que lacontratación será una cuestión incluso másacuciante para el área de RR.HH. cuandola economía mundial vuelva a recuperar-se. En este sentido, en España el 38% delas empresas aumentará su presupuesto deRR.HH., el 52% lo mantendrá estable ytan sólo un 10% tiene previsto disminuirlo(versus un 22% a nivel internacional).

HABLAN LAS EMPRESAS

§ El incremento de contrataciones se lle-va el porcentaje más alto del presupuestode RR.HH. Si tenemos en cuenta que lamitad de las organizaciones prevé aumen-tar su plantilla en un futuro próximo, es in-teresante preguntarse: ¿Cómo se prepara eldepartamento de RR.HH. para aumentarla dotación de personal de la organización?En cuanto al número de profesionales, lasorganizaciones prevén que la estructura deRR.HH. aumente en el próximo año.§ El talento encabeza la lista de priori-

dades; los responsables de RR.HH. hanrespondido que las prioridades para susdepartamentos son: gestión del talento(33%), formación y desarrollo (33%) y cap-tación de talento/selección (32%).§Domènec Gilabert, Senior Director de

Page Personnel, destaca el Employer Bran-ding como medio para facilitar la con-tratación. Además de destinar un mayorporcentaje del presupuesto de RR.HH. ala contratación, las organizaciones deberánprepararse para un aumento previsto paralas iniciativas de Employer Branding. Éstasponen de manifiesto las singulares carac-terísticas de la organización y la diferen-ciación con respecto a sus competidoresen el mercado laboral. Casi la mitad de lasorganizaciones encuestadas declaran que eldepartamento deMarketing se encarga conel de RR.HH. del Employer Branding. Sinembargo, cuando se trata de la contrata-ción, el departamento de RR.HH. es el in-terlocutor principal que con más frecuen-cia (69%) se encarga de estas iniciativas.Cabe destacar, como conclusión, que el

área de RR.HH. ha pasado de tener unafunción administrativa,dedicada a gestionarlas contrataciones y los despidos, a gestionarde forma activa y sistemática el talento delque depende el éxito de la organización.

El departamento deRR.HH. adquiere másprotagonismo y se encargade gestionar el talento

La mitad de las empresasprevé aumentar suplantilla en los próximosdoce meses

Jaime Asnai González y Domènec Gilabert en la sede de Barcelona de PageGroup

Global 27%

Global 52%

Global 22%

AUMENTA38%

BAJA10%

SEMANTIENE52%

En España, el 38% de las empresasaumentará su presupuesto de RR.HH.,el 52% lo mantendrá estable y tan sóloun 10% tiene previsto disminuirlo(versus un 22% a nivel internacional)

48%

CONTRATACIÓN

VUELVE LA BATALLAPOR EL TALENTO

55%

Las grción en mu

faciRe

llas§Existe

preludio dque sigue

55% DE LOS LÍDERESDE RR.HH. ESPAÑOLESesperan aumentar su plantillaen los próximos 12 meses (frenteal 48% de los líderes a nivel global)

J


Cuáles son los pilares bá-sicos bajo los que se sus-tenta la empleabilidad desus estudiantes y antiguosalumnos?

»Ha sido siempre uno de nuestros valores.Creemos que la cercanía entre nuestra ac-tividad docente y las necesidades del tejidoempresarial, así como la apuesta clara por latransferencia de conocimiento y personasque aporten valor a la sociedad, facilitan elaumento de las posibilidades de desarrollode los estudiantes.Un factor clave es el ase-soramiento a nuestros alumnos y antiguosalumnos durante toda su trayectoria profe-sional,desde las etapas iniciales de prácticashasta en las reorientaciones de carrera queprecisen, siempre mediante un proceso deacompañamiento personalizado y adaptadoa sus necesidades. La Salle-URL siempre

se ha caracterizado por potenciar el espíri-tu emprendedor entre los alumnos, guián-dolos y dotándolos de recursos durante elproceso de creación y crecimiento de susproyectos empresariales.

¿Qué diferencias hay con otras univer-sidades en este aspecto?» El hecho de gestionar de manera centra-lizada la trayectoria profesional de nuestrosestudiantes, nos permite hacer un segui-miento más pormenorizado de todas laspersonas que pasan por La Salle, desde losperfiles más jóvenes de Grado a los más se-niors de Masters y Postgrados, potenciandolas sinergias entre ellos. La segmentaciónde este colectivo según sus inquietudes ynecesidades hace que cada persona recibaun acompañamiento a medida y el ratiode incorporación y crecimiento sea mucho

“Alta empleabilidad gracias a lainnovación y el networking"

Javier De Diego destaca los servicios que ofrece La Salle para la incorporación de los alumnos a las empresas

La Bolsa de Empleo deLa Salle-URL gestionaanualmente más de4.500 oportunidadeslaborales. Desde estedepartamento secolabora con más de3.000 empresas de 22sectores profesionalesdiferentes

ENTREVISTA A JAVIER DE DIEGO, Career Services Manager de La Salle Campus Barcelona-URL

nocer de primera mano la aplicación real detodo lo que aprenden en el aula.

¿Cuáles son las necesidades principa-les de las empresas?» En materia de empleo y desarrollo pro-fesional, las empresas sobretodo nos pidenque les apoyemos y acompañemos en lageneración de marca como buenos em-pleadores, lo que les ayuda a posicionarse yconseguir ser atractivas para la captación detalento.También les ayudamos a identificaraquellos profesionales que se ajustan mejora sus necesidades y un porcentaje muy ele-vado de los alumnos que realizan prácticasen empresas se acaba incorporando en ellas.Algunas de estas empresas además estre-chan su relación con La Salle-URL parti-cipando en los programas académicos conel objetivo de trasladar conocimiento, y a suvez obtenerlo. El hecho de tener a la em-presa dentro del Campus, facilita el cono-cimiento de las necesidades reales del mer-

cado, la adaptación de ciertos contenidos delos programas académicos, la transmisióny divulgación al alumnado del abanico deposibilidades de desarrollo profesional queofrece el mercado laboral y la captación di-recta de profesionales.

¿Se innova o se piensa en nuevos servi-cios a medida?» La innovación y la customización son unode los ejes que caracterizan a La Salle-URL.Desde Technova (Parque de Innovación deLa Salle) se trabaja en servicios que vincu-lan innovación y talento como palanca decambio empresarial y gracias al tándem conel de Gestión de Eventos Corporativos noshemos especializado en la realización deproyectos de Employer Branding y capta-ción a medida (Hackathons, Business Ca-ses, Retos de desarrollo, etc.) con un eleva-do éxito en el posicionamiento empresarial.Desde la misma área se imparten talleres,tanto a empresas como a alumnos, poten-ciando el autoempleo exitoso de un impor-tante número de personas cada año.Destacar también que desde La SalleAlumni (la Asociación de Antiguos Alum-nos de La Salle) se ofrecen servicios dereorientación profesional, como nuestrasplataformas de integración ágil entre ofer-ta y demanda, el análisis personalizado decompetencias, Coaching y mentoring, elasesoramiento enmateria retributiva y legal,la recomendación personalizada a oportu-nidades laborales o compañías de interés, yun largo etcétera.

Tenemos un 100% de empleabilidad denuestros alumnos, gracias en parte alas 4.500 ofertas laborales gestionadascada año. Los alumnos consiguen un altoconocimiento sobre el mercado laboral,tanto de sus posibilidades y desarrolloprofesional como de las estrategias yherramientas más óptimas para su incor-poración, pudiendo interactuar con ellasde forma directa con las plataformas yrecursos que les facilitamos. Anualmentegestionamos 700 convenios de prácticas,que en un 70% de los casos se acaban

traduciendo en empleos laborales.Desde el área de carreras profesionales,conseguimos que el 75% de los candida-tos consiga un cambio o mejora profesio-nal. Colaboramos con 3.000 empresasde 22 sectores profesionales a las queofrecemos todo un amplio abanico deservicios, ellas saben el valor de nues-tros estudiantes, que cuando llegan ala empresa destacan por la formaciónrecibida, y agradecen que La Salle lesproponga diferentes alternativas decubrir sus necesidades.

RELACIÓN EMPRESAS Y ALUMNOS

mayor. Conocer profundamente el perfil decada alumno nos ayuda a recomendarlos aaquellos proyectos que mejor se ajustan a sucarrera profesionalEl posicionamiento que el centro ha tenidohistóricamente entre el tejido empresarialfacilita el tránsito de todos los profesionalesSalle desde el entorno académico al corpo-rativo. Un porcentaje importante del claus-tro de profesores es a su vez profesional deempresa, lo que permite a los alumnos co-

HABLAN LAS EMPRESAS

"Technova vinculainnovación y talentocomo palanca decambio empresarial"

"Facilitamos el tránsitode los profesionalesdel entorno académicoal corporativo"


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ESTRÉSEl entorno laboralgenera determina-das situaciones quepueden desestabilizara los trabajadoresJ. BALMES

A cabar la jornada laboral sintiendoque se ha librado una batalla. Sen-tir fatiga injustificada, desgana allevantarse, dolor de estómago,insomnio o incapacidad de des-

conectar en el tiempo de descanso. son algunosde los síntomas que origina el estrés prolongadoen el trabajo, que si se cronifica, puede acabaren burnout (síndrome del trabajador quemado).Hay múltiples fuentes de estrés y los exper-

tos coinciden en que la apreciación que hacecada uno de la realidad expone a sufrirlo más omenos. No obstante, el entorno laboral generadeterminadas situaciones que pueden desesta-bilizar a los trabajadores.

MANEJARel estrés laboral

Cambiar la perspectiva funciona, pero las empresasdeben solventar las situaciones adversas

y denunciarlo, incluso buscar ayuda profesional.Denota que la empresa no está bien gestionada,ya que actualmente las normas de seguridad enel trabajo son muy estrictas”, apunta Martínez.

EL PEOR JEFEUn mal jefe puede exasperar, por ejemplo, “sinos sobrecarga, nos manda tareas poco cualifi-cadas para nuestro puesto o desconoce lo que secuece en su equipo”, señala la coach Sophia Blas-co, “lo importante es cómo tú te coloques anteese escenario: puedes informar a tus superioresde todas las tareas que has hecho y de que den-tro de tu jornada no puedes abarcar más. Hayque blindarse ante situaciones adversas”.Más allá de la organización, la percepción de

la realidad influye en los niveles de estrés, y laautoexigencia puede convertir a uno mismo en

el peor de los jefes. “Nadie criticaba mi trabajo,pero yo me evaluaba constantemente, no erauna presión real”, cuenta Isabel Mas, que trasaños trabajando en casa como autónoma y sufriransiedad, acudió a Sophia Blasco para enfocarsu carrera profesional: “El hecho de tener clarosmis objetivos me despreocupó. Siempre me hagustado enseñar y puse en marcha un centro detalleres formativos, que me permite relacionar-me conmás gente y estar muchomásmotivada”.La insatisfacción y los estados nerviosos pue-

den surgir también por darle al trabajo un pesoen la vida que no le corresponde: “Solemos pen-sar que la única vía de reconocimiento personales la profesión, y en algunos marcos nunca sedará porque los entornos laborales pueden serhostiles”, afirma Blasco. Un argumento que sus-tenta José Mª Martínez: “El trabajo da un valora lo que somos, te tiene que gustar, pero tú noeres el trabajo. Una persona necesita más: fami-lia, proyectos de futuro, aficiones y, de vez encuando, desmelenarse por ahí”.

“La carga de trabajo –ya sea excesiva o nula–,la organización del tiempo, los plazos ajustados,la relación con el equipo o la falta de promo-ción son algunos de los factores principales quedesencadenan estrés en las organizaciones”,según explica José Mª Martínez, catedráticode Psicología de la Universidad de Murcia yautor de Estrés laboral (Ed. Pearson Educación).Circunstancias en las que “el jefe y la direcciónde Recursos Humanos tienen mucho que ver.La dirección debe asignar el trabajo a las per-sonas adecuadas, ser sensible al clima laboral,comunicarse con los empleados y potenciar laformación”, añade el experto.Si el mal ambiente toca techo –por presio-

nes, acoso o violencia– trabajador y empresadeben reaccionar: “Si hay un ataque evidente,por ejemplo por correo, la persona debe actuar

SOPHIA BLASCO, ‘COACH’

“Estresa creer que la única víade reconocimiento personal esel reconocimiento profesional”

! La OMS reconoce que el estrés laboralafecta negativamente a la salud. Se consideracausa demúltiples enfermedades: puede au-mentar en un 58% el riesgo de sufrir un ictuscerebral, según un estudio de la AcademiaAmericana de Neurología, y un 23%más lasposibilidades de tener un infarto demiocar-dio, según la revista británica The Lancet. Parafrenar sus consecuencias, no llegar al límite ydesarrollar el burnout, las técnicas de relaja-ción como elmindfulness pueden ser buenasaliadas. Empresas como Inditex o La Caixa yalas han aplicado

MANTENER LA TENSIÓNSIEMPRE A RAYA

LAURA ÁLVAREZ

SALUD LABORAL

El estrés laboral es el segundo problema de salud relacionado conel trabajomás frecuente en Europa, y provoca casi la mitad de lasjornadas laborales perdidas, con un coste anual de 136.000millones

IMPACTO EN LA SALUD


AFECTADOS PORLAS INNOVACIONESTodo el servicio de Co-rreos, y los carteros enespecial, han sufridode forma directa losefectos del progreso enlos sistemas de comu-nicación que permitenlas nuevas tecnologíasCORREOS

M antener un empleo paratoda la vida ya es purafantasía para la mayoría.Se acabaron las condeco-raciones por llevar déca-

das en la compañía. El capital humano tieneun rival que en el siglo XIX ya puso en jaque amillones de obreros. Es la tecnología, una armaque se afila aún más con los cambios cultura-les y sociales propios del progreso y los efectosde la crisis. Muchos oficios empiezan a perdersentido.Hacemos facturas electrónicas, enviamos de-cenas de e-mails al día y las postales de Navidadnos llegan por whatsapp. Pegamos pocos se-llos al sobre. Correos ha reducido el 25% de suplantilla, el mismo porcentaje de la caída de susingresos. El oficio de cartero se pierde, y consuerte se transformará en mensajero de paque-tes. Algo similar sucede con los empleados deagencias de viajes –compramos viajes con unsolo clic–, los técnicos que venían a casa a leer

EMPLEOSENALERTAROJAUnos que nacen, otros morirán

La tecnología y loscambios socioculturaleshan puesto en jaque amuchos oficios. Comoen la selección naturalde Darwin, unos sobre-vivirán adaptándose,otros desaparecerán

PROFESIONES

GEMMA AGUILERA

el contador de la luz y del gas –ahora controla-dos remotamente–, los auxiliares de vuelo –de-bido a la fusión de muchas compañías aéreas–,los trabajadores de imprenta –la crisis del papeltambién afecta a los periodistas de publicacio-nes impresas– y los contables, que según la lis-ta que publica la consultora de empleo Career-Cast, se encuentran en alerta roja.

SE VAN UNOS, LLEGAN OTROSOtro oficio amenazado es el de granjero. Lamecanización de tareas del campo y la masivaintroducción de productos cultivados a granescala han obligado a muchos payeses a aban-donar el campo. Otros se han unido para crearcooperativas y la venta de productos de km0. “Estos agricultores nos demuestran cómo apesar de que la evolución natural del mercadolaboral y de la tecnología pueden descatalogarprofesiones sólidas durante todo un siglo, laintervención de las administraciones, la for-mación y el reciclaje son vitales para frenaruna destrucción que sería mucho más masiva”,asegura Camil Ros, secretario de política sindi-cal de la UGT de Catalunya. Pero advierte que“algunos empleos ya no podrán salvarse por lapropia dinámica del mercado y de la sociedad,aunque por suerte emergerán nuevos oficios”.

CAMIL ROS, UGT

“La formación y el reciclajeson vitales para frenaruna destrucción que de locontrario será más masiva”

El economista inglés David Ricardo, uno delos teóricos más influyentes de principios delsiglo XIX, advirtió que “la maquinaria puedehacer redundante a la población”. ¿Llegaráese día? Diversos estudios, entre ellos los de laconsultora Deloitte y de uno de los think tanksmás influyentes en la política europea, Bruegel,apuntan que el desarrollo de la robótica podríadestruir entre un 50% del empleo europeohacia el año 2025. Las profesiones más ame-nazadas son las mecánicas –por ser fácilmente

automatizables– las que no requieren creativi-dad, empatía y liderazgo, o las que aún siendode alta formación, como brokers y banqueros,puedan ser asumidas por la tecnología. Segúnlos expertos, en todo el mundo pronto podríanextinguirse profesiones como la de secretario,empleado de restaurante de comida rápida ocajero de supermercado. De hecho, muchosejecutivos prefieren su móvil como agenda, yya existen establecimientos donde el clienteinteractúa exclusivamente con una máquina

FUTURO

IDEAS Y EMPATÍA PARA SOBREVIVIR AL ROBOT

trabajadores manufactureros de HonHai serán reemplazados por los robotsque la propia empresa china fabrica

500.000


TRABAJADORESBIEN VALORADOSLos empresariosdestacan el afánde superación yla capacidad desacrificio de lostrabajadores condiscapacidad.J. BALMES

La legislación española estableceque las empresas públicas y pri-vadas que empleen a cincuenta omás trabajadores tienen la obli-gación de tener en plantilla a un

2% de personas con discapacidad. Como con-trapartida, obtienen bonificaciones en las cuo-tas de la Seguridad Social y otras ayudas que seconsideran adecuadas para promover la colo-cación de las personas con discapacidad (y quevarían en función de la situación concreta). Noobstante, la mayoría de las empresas de más de50 trabajadores no cumple con la cuota de re-

Discapacidad eigualdad laboral

Sólo una de cadacuatro personas condiscapacidad laboraltrabaja, y su salario esun 10% inferior al delresto de empleados

serva del 2%mediante contratación directa, se-gún datos del Observatorio sobre Discapacidady Mercado de Trabajo en España (Odismet), dela Fundación ONCE.Para la gestora Sonia Villar, “lo importante no

es el cumplimiento o no de la cuota de reserva,o de las bonificaciones que pueden obtenerse,sino que las empresas sean conscientes de lasventajas de la incorporación del talento de laspersonas con discapacidad en sus plantillas”.Villar se refiere a intangibles que muchas vecesno salen en las cuentas de resultados o en losbalances económicos, como el buen ambientelaboral que se genera en la empresa, la implica-ción y compromiso del trabajador con discapa-cidad y de sus compañeros, la RSC, etc.La realidad, según el informe “La situación

de las personas con discapacidad en el mercadolaboral”, de Odismet, es que sólo una de cadacuatro personas con discapacidad tenía empleoen 2013, la tasa de paro se ha duplicado en losúltimos cinco años y el 44% de las personas condiscapacidad inscritas en el paro lleva más dedos años en esa situación. El mencionado infor-me también destaca que el salario medio brutode las personas con discapacidad es un 10% in-ferior al de las personas sin discapacidad.

JÚLIA MARTÍNEZ

! Grupo SIFU, Centro Especial de Em-pleo, es un ejemplo de empresa com-prometida socialmente. Fundada hacemás de veinte años, ofrece solucionesintegrales y flexibles en servicios auxi-liares, limpieza especializada, serviciosmedioambientales, asesoría y gestiónde suministros con una particularidad:sus más de 4.000 trabajadores sonpersonas con algún tipo de disca-pacidad. “Trabajamos para generarempleo para este colectivo social, ynuestro éxito se basa en la formaciónconstante, la supervisión y el control,lo que nos permite la integración deltrabajador en la empresa”, destaca

Albert Campabadal, presidente deGrupo SIFU. Empresas como Repsol,MediaMarkt, Cuatrecases GonçalvesPereira, el hospital de la Santa Creui Sant Pau o la Fundación VodafoneEspaña confían en Grupo SIFU porque,como apunta Gemma Navarro, res-ponsable de Servicios Generales delhospital de Sant Pau, “estos emplea-dos son mucho más capaces que otraspersonas. Son personas muy dispues-tas y que encajan bien en el equipo.Añaden calidad al trabajo porque estárealizado con un plus de motivación”.Una apuesta por el talento de laspersonas con discapacidad.

GRUPO SIFU

EMPLEO PROTEGIDO

SEXO

Hombres

Mujeres

NIVEL DE ESTUDIOS

Sin estudios y primaria

Secundaria

Superiores

TIPO DE DISCAPACIDAD

Sensorial

Enfermedadmental

Intelectual

Física y otras

1.202

1.128

1.178

1.925

1.3261.094

885

1.325

1.325

SALARIO MENSUAL NETO MEDIO DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD

Fuente: INE. El salario de las personas con discapacidad

BENEFICIOS DE LA INCLUSIÓN LABORAL

Mayormotivaciónpor parte de lostrabajadores

Mejor climalaboral y deconvivencia

Mejor reputación de laempresa, tanto por parte de lostrabajadores comodel entorno

EL 2% DE LA PLANTILLA


MANDA EL RELOJMuchos trabajadoresse quedan más tiempodel necesario en supuesto de trabajo: esuna forma de justificarque son útiles para laempresa J. BALMES

FLEXIBILIDAD

L as tecnologías de la informacióny la comunicación están per-meando todos los ámbitos de lasociedad. A menudo la revolu-ción es tal que, en apenas unos

años, la realidad cambia por completo. Aunquehay quien se resiste: como aquella aldea pobla-da por irreductibles galos de las historietas deAstérix, el mundo laboral se muestra reticente aaprovechar las virtudes de dispositivos móviles,ordenadores portátiles y conexiones de fibraóptica en pro de una mayor flexibilidad de lascondiciones de trabajo. Además, en un país don-de se suele pensar que, cuantas más horas estéuno en la oficina, mejores serán sus resultados,el miedo al desempleo ha empujado a muchosa alargar innecesariamente su jornada laboral:algunos estudios mantienen que el presentismoen España ha crecido el 40%. No son más pro-ductivos, pero así, por lo menos, se dejan ver.Las nuevas tecnologías –y, sobre todo, el he-

cho de que, cada vez conmás frecuencia, se ten-

PRESENTISMOpara no perder el trabajo

de trabajar 232 horas más al año que la mediaeuropea, presentan un menor rendimiento porhora de trabajo. No se trata, por tanto, de traba-jar más, sino de hacerlo mejor. Y eso puede ha-cerse desde la oficina, pero también desde casa.

AFECTA AL 46% DE LAS EMPRESASOtro estudio que alerta de la generalización delpresentismo es la “II Encuesta sobre presentis-mo laboral en España”, elaborado por Adecco yquemantiene que el 46% de las empresas decla-ran que en su plantilla existe alguna práctica depresentismo. El 26% restante, asimismo, desco-noce si sus trabajadores son o no presentistas–no disponen de mecanismos o procedimien-tos que detecten este tipo de prácticas–, por loque el porcentaje real podría ser más elevado.Adecco analiza también si el trabajador dedi-

ca todo el tiempo que está en su puesto de tra-bajo estrictamente a las tareas que le competeno si, por el contrario, existe alguna distracción

–llevar a cabo asuntos personales– o se reali-zan paradas recurrentes –tomar café, fumar uncigarrillo...– que afecten al máximo aprovecha-miento productivo del tiempo. La práctica másextendida es el uso de internet para asuntospersonales: tiene lugar en el 93% de las empre-sas con presentismo.Hay quien defiende que estas pequeñas pau-

sas no tienen por qué ser nocivas para la pro-ductividad. El problema es cuando su función esrellenar una jornada que se alarga sin necesidad.

Ocho de cada 10 empleados pasan más horas de las establecidasen sus puestos de trabajo, sin que por eso mejore su productividad

ga acceso a ellas en el domicilio particular– per-miten realizar fuera del despacho un sinfín detareas que, hasta hace poco, sólo podían llevarsea cabo en el trabajo. Su generalización, sin em-bargo, ha coincidido en el tiempo con un enemi-go –la crisis– que, de momento, ha frenado estarevolución. Randstad publicó en 2012 un infor-me en el que destacaba que el presentismohabíaaumentado del 45% registrado en 2010 al 85%de 2012. Ocho de cada 10 trabajadores pasabanmás horas de las establecidas en sus puestos detrabajo: seis de cada diez argumentaban que lohacían por temor a perder su empleo, mientrasque un 24% se quedaba porque faltaba personal.

NO POR MUCHO TRABAJAR...La creencia en que a más horas de trabajo ma-yor es la productividad se diluye cuando se ana-liza el rendimiento por hora de los trabajadoresespañoles. Para muestra un botón: según unestudio de la Federación Empresarial Metalúr-gica Valenciana (Femeval), el 55% de la jorna-da laboral en España es improductiva y sólo el45% se dedica a tareas realmente rentables. Elinforme evidencia que los españoles, a pesar

PABLO CALDERÓN

TRADICIÓN

Las nuevas tecnologías invitana trabajar desde casa, pero enEspaña se valora la asistencia

! Una medida –algo expeditiva–para combatir el presentismo es apa-gar las luces de la oficina a una horadeterminada. Pero pocas empresaslo hacen: el 6%, según el estudio deAdecco –y es el mismo porcentaje decompañías que establecen una horalímite para las reuniones–. El 19% delas empresas reconoce que no ofreceninguna medida de flexibilidadhoraria a sus empleados. Y, del 81%que lo hace, sólo el 16% las aplicaa todos sus trabajadores. Lo máshabitual –ocurre en una de cada tresempresas– es que menos del 10%de la plantilla pueda beneficiarsede esa flexibilidad en los horariosde trabajo. Y otro dato: las pymesofrecen menor flexibilidad horaria(77%) frente a las grandes corpora-ciones (94%)

MEDIDAS

LUZ APAGADA

80-95%TRABAJO FLEXIBLE, UNA REALIDADes, según numerosos estudios, el porcentaje de empresas delReino Unido que tienen implantadas políticas de trabajo flexible–fuera de la oficina y a horas distintas a las del horario laboral–


E star en el trabajomás horas de lasnecesarias y eficientes; quedarseen la oficina cuando uno ya noestá aportando valor. Así define elpresentismo Lluís Soldevila: “Ya

no hace falta que estés ahí, pero lo haces por cri-terios que trascienden al desarrollo de su labor”.Por factores externos, por miedo o, sobre todo,por una errónea y habitual asociación entre elrendimiento y el número de horas trabajadas.

¿Por qué crece el presentismo?• Trabajar más horas está bien visto, por eso lagente está haciendohoras extra. Sin cobrarlas. Enrealidad es algo cíclico: cuando todo vamal, hacescualquier cosa para que tu valor como empleadosuba; y, cuando la situación mejora, dejas de fin-gir. En algunos sectores esto está muy extendido:en el de la consultoría, por ejemplo, queda biensalir tarde, trabajarmuchas horas... Pero, para ob-tener resultados excelentes, no es necesario estaren la oficina muchas horas, trabajando o no.

¿De quién es la culpa?•Yo reparto responsabilidades. Si un jefe delega,le asigna a su equipo unos objetivos bien defini-dos, debe confiar que los trabajadores podrán al-canzarlos con independencia de si están o no ensu lugar de trabajo o si pasan en él más o menoshoras. Eso será irrelevante. Asimismo, debe exis-tir una responsabilidad individual, del empleado:una empresa con resultados brutales suele tenerequipos de profesionales de alto rendimiento.

¿La solución es trabajar por objetivos?• Hay que moverse por miniproyectos. Si untrabajador termina su trabajo antes, se puedeir. Si lo quiere hacer desde casa, que lo haga. Lacalidad en el trabajo es independiente del lugardonde uno lo realice. Después, claro, habrá pun-tas de faena en las que el jefe exigirá más horas.Todo trabajador debería tener esamentalidad de

“Si te organizas por proyectos,los horarios no tienen sentido”

LLUÍS SOLDEVILA, PROFESOR DEL MÁSTER EN BUSINESS INTELLIGENCE DE OBS BUSINESS SCHOOL

a poco. Luego, con autoconocimiento: hay quesaber en qué momento del día se es más eficien-te –si es por la mañana, serás una alondra; si porla noche, un búho–. Y, por último, con una acti-tud que permita ser un profesional de alto rendi-miento en el trabajo. Y para eso es preciso proac-tividad, ilusión, responsabilidad y optimismo.

En España somos muy improductivos.• Sabemos que estaremos 10 horas en el trabajo.Y pocos pueden estar 10 horas al 100%. Así quenos planificamos la jornada con horas de impro-ductividad. Si la compactásemos, si quitásemos lagrasa –si nos dejásemos de charlas, cafés, e-mailsno productivos...–, quedaría un buen músculo.Aunque ojo: a veces mirar un vídeo de tu blogfavorito puede venir bien para desconectar y re-gresar al trabajo con fuerzas renovadas. Por yoeso apelo a la responsabilidad de cada trabajador.

¿En otros países cómo funcionan?•EnAlemania, por ejemplo, si sales tarde, deno-tas que eresmalo. Si tardasmucho en hacer algoes que no trabajas fino, ¿no? Tiene su lógica.

EN LA OFICINA O EN CASA

“La calidad del trabajo esindependiente del lugardonde uno lo lleve a cabo”

NÉSTOR BOGAJO

miniempresario; ser consciente de que es suEm-presa SL. Cuando uno trabaja por cuenta propia,la duración de la jornada laboral o el hecho deestar o no en la oficina suelen ser irrelevantes.

¿Tiene cabida esa cultura en España?• La tendrá. Es inevitable. O iremos al revés delmundo.EnGooglenohayhorarios: tienen tareasy cada uno gestiona su tiempo. Esto en Españase ve cada vez más. Hay empresas en que loshorarios son necesarios, porque dan un servicioal cliente. Pero, para quien se puede organizarpor proyectos, el horario deja de tener sentido.El cambio de chip deben hacerlo los directivos,dando ese margen de maniobra y confianza alempleado; y el empleado, aprendiendo a traba-jar de forma eficiente, desligando su rendimien-to del número de horas que está en la oficina.

¿Cómo hacer el trabajo en menos tiempo?•Primero, organizándose por objetivos smart [delas siglas en inglés de específico, medible, alcanza-ble, relevante ymedible en el tiempo], dividiéndolosen objetivosmás pequeños y alcanzándolos poco

SOLDEVILAaborda elproblema delpresentismoen estudioscomo el de“Maximizar elrendimientodespués devacaciones”.Es autor de“Éxito seescribe conA” (Profit,2014), dondehabla de lasactitudesde altorendimiento

El trabajomás productivoes el que sale de lasmanosde un hombre contento

VICTORPAUCHET

Cirujano (1869-1936)

FLEXIBILIDAD


TRABAJADORESCON EXPERIENCIALos séniors aportanal equipo unadilatada experienciay los conocimientosadquiridos en losdiferentes puestosde trabajo. J. BALMES

En nuestro país, sólo en los últimoscinco años, los parados mayoresde 45 años se han incrementadoun 59%. Para ayudar a este colec-tivo a encontrar trabajo, los exper-

tos recomiendan apostar por la formación, “y enespecial cuando la persona ha trabajado toda lavida en la misma empresa y no le ha sido nece-sario reciclarse”, destaca Joan Duran, asesor eninserción laboral. Otro aspecto a mejorar es elde la motivación y la autoestima, “es importanteque la persona se presente a las entrevistas conel convencimiento de que puede cubrir a la per-fección el puesto al que opta, y debe mostrarseorgullosa de su edad, y de la experiencia y cono-cimientos que ha acumulado”, añade.

FOMENTAR LA AUTOESTIMAPara incrementar las posibilidades de que los“cuarentañeros” encuentren trabajo, BarcelonaActiva ofrece un servicio de coaching dirigidoa este colectivo. La metodología que se sigueconsiste en combinar estrategias de gestiónde las emociones con orientación profesional.

Convertir la edadENUNVALORLos mayores de 45 años deben destacar aspectos como la

experiencia, la madurez, la templanza o el control emocional

MARTÍ COMA

Para ayudar a las personas que llevan más de dosaños en paro –de las que el 80% son mayores de45 años en la ciudad de Barcelona–, el Ayunta-miento impulsa un plan de choque para orientary capacitar a este colectivo e incrementar suocupabilidad.En concreto, un coach les ayudará a planificar unitinerario formativo –con 200 horas de formación,que incluyen cursos de formación profesiona-lizadora– y a diseñar un plan de acción para lainserción laboral.

INSERCIÓN LABORAL

CONSEJOS

PLAN DE CHOQUE PARAPARADOS DE LARGA DURACIÓN

‘COACHING’

El ‘coach’ ayuda a desmontarlos prejuicios asociados a laedad y destaca la experiencia

RECURSOS PARA SÉNIORS

Una ideamediocre que garantice elentusiasmo llegarámás lejos queuna gran idea que no inspire a nadie

MARYKAY ASH

Fundadora deMary KayCosmetics, Inc.

1. Reciclaje profesional: imprescindible paraadaptarse a las demandas del mercado labo-ral en cada momento

2. Currículum breve: a pesar de la dilatada tra-yectoria laboral, intentar condensar la expe-riencia profesional y destacar en el currículumaquello más significativo

3. Adaptar el currículum a cada oferta: ofrecemás posibilidades de encajar en el puesto detrabajo al que se opta

4. Aportar valor a las experiencias prolongadas:cuando se han trabajado periodos prolon-gados en una misma empresa, no describirsólo las funciones desarrolladas sino tambiéndestacar los logros alcanzados

5. Alfabetización tecnológica: no quedarse atrásen todo lo relacionado con las nuevas tecnolo-gías y, como mínimo, dominar lo básico, comoel paquete Office, el correo electrónico y lanavegación por internet

6. Redes sociales: Twitter y LinkedIn se han con-vertido en una herramienta clave en la selec-ción de candidatos y la búsqueda de empleo.Es aconsejable contar con un perfil profesionalen ambas plataformas

7. Presentar la edad como un valor añadido:estar orgulloso de la edad que se tiene ydemostrar que no es un impedimento sinoun valor añadido, pues aporta experiencia,conocimientos, madurez, templanza, etc.

8. Actitud positiva: no desanimarse y confiar enuno mismo. No tomarse una negativa comoalgo personal

9. Voluntariado: realizar acciones de voluntaria-do en etapas en las que no se está trabajandosuele ayudar a ser más bien valorado por lasempresas

10. Solicitar ayuda: existen entidades expertas eninserción laboral que orientan en la búsquedade empleo

ENCONTRAR EMPLEO APARTIR DE LOS 45 AÑOS

Además, se refuerza la motivación personal yse genera una actitud positiva para desmontarlos prejuicios asociados a las edad en los proce-sos de selección y se trabajan técnicas para quecada participante aprenda a venderse.Irene Serrat es licenciada en Económicas,

tiene un máster en Gerontología Social Aplica-da y ha participado en las sesiones de coachingque imparte Barcelona Activa. “Después de todauna vida dedicada a cuidar a los hijos y a la fami-

lia, ahora me veo con la necesidad de ponermea trabajar”, explica esta barcelonesa que rondala cincuentena. “El coaching me ha ayudado aaumentar la autoestima, la seguridad, y a sabercuáles son mis puntos fuertes y débiles, y cómomejorarlos”, destaca Serrat, y añade: “Lo impor-tante es tener una buena actitud, motivación,seguir el camino marcado y no decaer”. Fuente: Fundación Adecco


L a Cambra de Comerç de Bar-celona puso en marcha antesdel verano una iniciativa queayuda a jóvenes de entre 16 y29 años a acceder al mercado

laboral. El Programa Integral de Cuali-ficación y Empleo, además, permite a lasempresas seleccionar a los candidatos idó-neos para sus vacantes, a los que forma parapuestos de trabajo muy concretos. Esteparticular win win (‘todos ganan’) apro-vecha el bagaje de la Cambra, incluyendo

Un joven trabajadorpara cada empresa

La Cambra de Comerç de Barcelona proporcionará a 8.000 jóvenes de la provinciala formación específica necesaria para que puedan ocupar vacantes en las empresas

centros educativos, los ayuntamientos ylas entidades del tercer sector que trabajancon jóvenes –colaboramos con todas estasinstituciones; es, por tanto, un proyectocolectivo–, organizamos un programa quepermita mejorar la empleabilidad de losalumnos”, explica Josep Francí, responsablede cualificación profesional de la Cambrade Comerç de Barcelona.

ATENCIÓN PERSONALIZADA“El programa es presencial, pero se apoyaen una plataforma web que ayuda a defi-nir el punto de partida del joven, sus in-tereses y experiencias previas y, en base aeso, sus habilidades y competencias, paraamplificarlas en el momento de la auto-candidatura”, apunta Rafa Porcel, docentedel programa, y añade que eso “permite daruna atención muy personalizada y trabajarbien la autoestima, la automotivación y elempoderamiento de los jóvenes”.

Las empresas, por su parte, se asegurande que la contratación se ajusta a los re-querimientos del puesto de trabajo; redu-cen los gastos de selección y formación deacogida –la Cambra escoge a los jóvenesque encajan mejor y los forma según lasnecesidades de las empresas–; y se bene-fician de las ayudas de la Seguridad Socialpara la contratación de jóvenes.El programa, que se despliega en casi toda

la provincia de Barcelona –el 60% se ejecutaen capitales de comarca y otras poblaciones–,forma parte del Plan Integral de Cualifica-cion y Empleo (PICE), desarrollado por lascámaras de comercio españolas en el marcodel SistemaNacional deGarantía Juvenil delMinisterio de Empleo y Seguridad Social,cofinanciado por el Fondo Social Europeo.La Cambra habrá formado a más de 1.000jóvenes cuando acabe este año y prevé for-mar a 2.000 más cada año a partir de 2016–de los cuales el 36% acabarían siendo con-tratados– hasta alcanzar los 8.000 en total.

HABLAN LAS EMPRESAS

Durante el programa seanalizan las competenciasde cada joven y se elaborasu perfil profesional

Las empresas se asegurande que la contratación seajuste a sus necesidades yreducen gastos de selección

La Cambra habrá formado amás de 1.000 jóvenes cuando acabe este año y prevé formar a 2.000más cada año a partir de 2016

W LA OPINIÓN DE DOS PARTICIPANTES EN EL PROYECTO DE LA CAMBRA

“La formaciónespecífica estuvomuy bien; estoysatisfecho”

“Los alumnostienen la formaciónque buscamos; sirinden, seguirán”

Ferran Valls, participante en el programa dela Cambra, empieza a trabajar esta semanaen una empresa ganadera de Muntanyo-la (Osona) que cuenta con varias granjasde cerdos. “Empezaré aprendiendo cómofunciona todo y luego me encargaría de lagranja”, explica este joven de 16 años. “En laCambra –añade– sabían que quería trabajarde payés. Me informaron del curso de gran-jero y me apunté. Estoy satisfecho. Tras laformación troncal, nos dieron una formaciónespecífica que estuvo muy bien: fuimos a laescuela agraria de Quintanes e hicimos lasprácticas”, recuerda Valls

“La formación que la Cambra daba a estosjóvenes nos interesaba mucho en tanto queempresa del sector agropecuario: bienestaranimal y manipulación de biocidas, las dosformaciones obligatorias en este momentopara cualquier trabajador de granja”, explicaMarta Rodríguez, responsable de recursoshumanos de Grup Gepork. La empresa acabade contratar a dos alumnos para la granja deFàbregas, en Viladrau, dedicada a la selec-ción porcina. “La voluntad es que se queden.Son personas que tienen la formación quebuscamos y, si rinden y se adaptan bien alentorno de trabajo, continuarán”

FERRAN VALLS, ALUMNODEL PROGRAMA DE LA CAMBRA

MARTA MARTÍNEZ, RESPONSABLE DEFACTOR HUMANO DE GRUP GEPORK

su extenso conocimiento de las necesida-des de las compañías, una base de datos de300.000 negocios y su experiencia acumu-lada en la gestión de prácticas de Forma-ción Profesional.Los jóvenes gozan durante los dos meses

que dura el proceso de orientación laboraly acompañamiento individualizado. Pri-mero se analizan las competencias, los in-tereses y el grado de conocimientos de cadajoven y se elabora su perfil profesional, traslo cual se le proporciona formación pre-

sencial en competencias digitales y nuevastecnologías, idiomas, habilidades sociales ytécnicas para desarrollarse en el mundo dela empresa, así como formación específicapara desarrollar una profesión determina-da. El plan también incluye prácticas en elentorno laboral.“La segunda fase, de formación más es-

pecífica, puede dar respuesta a la deman-da explícita de un grupo determinado deempresas. O, basándonos en estudios oen la información que nos transmiten los


MERCADO LABORAL

VALORLos comercialesson una pieza clavey pueden llegar adeterminar el éxitoo fracaso de unproducto o servicioPERSONALCOREE s una profesión con futuro, atrac-

tiva, bien remunerada, gratifi-cante y alejada de los encorseta-dos horarios de oficina. Siemprehay ofertas de trabajo para ser

comercial”, asegura el presidente del Col·legiOficial d’Agents Comercials de Barcelona(COACB), Enric Enrech. Pero cuidado, porqueaunque parezca que cualquiera con un pocode gancho personal puede ser un buen vende-dor, el éxito de un comercial poco tiene que vercon “el tópico de la personalidad fuerte y per-suasiva”. La regla de oro es escuchar, detectarlas necesidades del cliente, y luego, hablar delproducto, señala Enrech. Ricardo Garrastazu,director general de Sales Hunters, empresa es-pecializada del sector, lo explica más claro paraquien esté buscando empleo: “El 50% de lasofertas de trabajo del mercado laboral en estosmomentos son para comerciales”.El perfil del comercial hace tiempo que dejó

de ser el de un personaje agresivo que intenta-ba endosar al cliente un producto sin ninguna

LAGENÉTICAde un buen comercial

elevadas. La competitividad es real, pero “lasempresas son conscientes que es imprescin-dible tener un equipo de ventas cohesionadoque cubra todos los flancos del mercado paraadaptarse a los cambios”, apunta Enrech, queaconseja contar con “un supervisor del equipode ventas que controle y evalúe los objetivosy resultados constantemente, con la capacidadpara modificar las técnicas sobre la marcha”.

EMPATÍA Y HONESTIDADEl no como respuesta es una constante en lavida del comercial. “Por eso los comercialesnecesitamos mucha disciplina, constancia ydisponibilidad, además de una cualidad queno abunda precisamente en la sociedad, laempatía. Si consigues tener empatía con elcliente en poco rato, tienes la venta hecha”,asegura Josep Pallí, comercial de MercedesBenz en Girona. Entrar en un concesionarioes una decisión emocional, pero la venta esde lo más racional. Por ello, Pallí intenta rá-pidamente averiguar “qué intención tiene el

cliente, escucharlo, y detectar si realmentequiere comprarse un coche, sin presionarloni engañarlo jamás, porque pierdes esa ven-ta y muchas otras futuras. Por eso mi lema es‘mejor pescar ballenas que pescar sardinas’,un cliente contento valora tu trabajo y te re-comienda”, concluye.En la otra punta de mundo, Òscar Heredia,

comercial de la empresa C Lines Malaysia, delsector de la ingeniería agrícola, constata que“en el mercado asiático es vital establecer unarelación de confianza personal con el consumi-dor, que se perpetuará después de la venta. Lasvisitas para cerrar un trato sonmuchomás fre-cuentes que en el mercado europeo, y todavíaes imprescindible una estrategia muy agresivade precios”. Heredia insiste en que “no bastaun buen precio y un producto de alta calidadpara cerrar ventas en el mercado asiático; unamala sintonía personal puede hacer fracasaruna venta beneficiosa para todos”.

Ni agresivos, ni embaucadores. Los buenos comerciales sonempáticos, con mucha formación y dispuestos a trabajar 24 horas.Es una profesión en auge en la Unión Europea, y bien remunerada

MÁS DEMANDA

Desde el inicio de la crisis, enla UE el número de agentescomerciales ha crecido un 13%

! La retribución del comercial esel gran atractivo de este oficio. Lamayoría funciona con un sueldo fijomás comisiones por venta, que va-rían según el sector. “Un vendedordemuebles puede perfectamentetener unos ingresos de 2.000 euros,una cifra que se multiplica muchosi ya tiene una buena cartera de

clientes”, apunta el presidentedel COACB. La oficina estadísticade la UE señala que la profesiónde agente comercial sigue siendomuy numerosa –a ella se dedican590.000 europeos– y rentable; enalgunos países de la UE, un agentecomercial ingresa unamedia de100.000 euros brutos anuales

preparación específica para convertirse en unapieza clave para aumentar los ingresos de unaempresa, ya que aporta el componente huma-no que ofrece la fría publicidad y puede llegara determinar el éxito o el fracaso de un produc-to o servicio que irrumpa en el mercado o quedeba consolidarse ante la competencia.

LA FORMACIÓN CONTINUADA ES CLAVELa explotación de las redes sociales, las nuevastécnicas de marketing, el lenguaje verbal y noverbal, la psicología de la venta y los idiomas,además de un conocimiento profundo del pro-ducto y del de la competencia, así como de lasnecesidades de la sociedad en la cual se pre-tende colocar el producto, son “claves para queun comercial pueda asesorar a la empresa y alcliente, y aporte el valor añadido que distin-guirá su producto o servicio del de la compe-tencia”, añade el presidente del COACB, queinsiste en que “el comercial no nace, se hace, yse hace en equipo”.Y aquí se rompe otro tópico, el del comer-

cial agresivo que trabaja en solitario y compi-te ferozmente con sus compañeros de depar-tamento para hacerse con las comisiones más

LAS COMISIONES

GEMMA AGUILERA

EL GRAN GANCHO

165.700PROFESIONALES

SECTOR EN AUGEEn España operan 165.700 agentes comerciales,una cifra sólo superada por Italia, y muy superiora la de Francia, Alemania o el Reino Unido


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‘MOBILE FIRST’Los dispositivosmóvilesson ahora el punto departida de diseñadoresy desarrolladores, endetrimento de los orde-nadores personalesMOBILE BAKERYL a tecnología móvil –aquella que

facilita las comunicaciones y elacceso a la información a cual-quier hora y en cualquier lugar–está transformando la sociedad,

no sólo por su incorporación en todos y cadauno de los ámbitos de la vida cotidiana –desdelas relaciones personales hasta los servicios sa-nitarios, pasando por la educación, el turismo ola banca–: el sector mobile genera nuevas opor-tunidades de negocio y empleo y, por tanto, dalugar a nuevos perfiles profesionales.El desarrollo de soluciones vinculadas a las

tecnologías de la información y la comuni-cación (TIC) han dejado de tener en cuentaúnicamente a los ordenadores personales: suaplicación en dispositivos móviles es impres-cindible, lo que ha dado lugar a la creación delconcepto mobile first (‘primero, los móviles’).

Smartphones y tablets son ahora el punto de par-tida para diseñadores y desarrolladores. Y estarealidad da lugar a nuevos perfiles profesiona-les que las empresas no siempre pueden cubriry que, por tanto, se convierten en oportunida-des de empleo, no sólo en el sino de empresasTIC generalistas o especializadas en mobile:también en otras industrias en las que las solu-ciones mobile se han convertido en un elemen-to clave con perspectivas de crecimiento.

TECNOLOGÍA TRANSVERSALY es que la tecnología mobile se relaciona deforma transversal con un número crecientede ámbitos productivos. El informe sectorial“Mapping of catalan agents & opportunities”–elaborado en 2013 por el departamento deEmpresa y Empleo, Acció y Mobile WorldCapital, entre otros agentes– identificaba lossegmentos de demanda mobile que estaban ge-nerando más oportunidades en Catalunya. Unejemplo lo proporciona el sector del retail, que

SECTOR ‘MOBILE’,los perfiles que vienen

Cambio deparadigma. Latecnología móvilgenera nuevasoportunidadesde negocio querequieren, a suvez, perfilesprofesionalesno demandadoshasta ahora

TECNOLOGÍA

PABLO CALDERÓN

CENTROSDE TRABAJO‘MOBILE’en Catalunya

2008

2.536

3.112

2011

3.101

2012

3.274

2013

76.916PROFESIONALES

EDITA: LA VANGUARDIA EDICIONES SL -DIAGONAL, 477 (08036) BARCELONA - TEL: 93 481 22 00 - WWW.LAVANGUARDIA.ES ; PREIMPRESIÓN: LA VANGUARDIA // PUBLICIDAD: PUBLIPRESS MEDIA -DIAGONAL, 477 (08036) BARCELONATEL: 93 344 30 00 - 902 178 585 - WWW.PUBLIPRESSMEDIA.COM // PRODUCCIÓN: EDICIONS CLARIANA, SL -BALMES, 152 1º 4ª (08008) BARCELONA - TEL: 93 237 46 88 - WWW.CLARIANA.CAT - DIRECCIÓN: EUGENI MADUEÑO.COORDINACIÓN: GEMMA MARTÍ. REDACCIÓN: GEMMA AGUILERA, LAURA ÁLVAREZ, NÉSTOR BOGAJO, PABLO CALDERÓN, NOELIA CONRADO, ESTHER ESCOLÁN, LUIS JIMÉNEZ, ANDREU MAS // MAQUETACIÓN: CRISTINA CATALÁN //

apuesta cada vez más pormobile wallet –el pagomediante dispositivos móviles–; la geolocaliza-ción de productos y tiendas; o la posibilidad deproporcionarle al cliente información en tiem-po real sobre los precios y las ofertas.Otro ámbito de negocio que está cambian-

do por la influencia del mobile es el turismo,donde la tecnología permite un mayor cono-cimiento del visitante –se puede conocer, por

ejemplo, qué tipo de experiencias está buscan-do–, así como una atención individualizada ymuy personalizada, con interacciones en tiem-po real y la posibilidad de resolver incidencias

ÁMBITOS PRODUCTIVOS

Sectores como el ‘retail’, elturismo o la industria creativaabrazan la tecnología ‘mobile’


14.350M €VOLUMEN DE NEGOCIO

TECNOLOGÍA

sobre la marcha. El informe enumeraba tam-bién otros ámbitos, como los transportes, la in-dustria creativa, la educación y la salud.La creciente incorporación de las TIC en

todos estos sectores favorece una mayor com-petitividad de las compañías, pero exige másespecialización por parte de los profesionales.El trabajo “Oportunidades ocupacionales delámbito mobile en Barcelona”, elaborado porBarcelona Activa con la colaboración de InleaFoundation, enumera algunos de los elementosque condicionan a estos nuevos perfiles. El pri-mero, y principal, es el elevado ritmo de inno-vación, que tiene como consecuencia “un ciclode vidamuy corto de los perfiles profesionales”.

EN CAMBIO CONSTANTELa necesidad de los profesionales de hacerfrente a lo desconocido exige, asimismo, unalto grado de multidisciplinariedad, algo queno se corresponde con las habilidades adquiri-das a través de estudios formales –el informedestaca la “rápida obsolescencia de los conoci-mientos adquiridos”–. La necesidad de actua-lización constante de las competencias reque-

ridas por las empresas pide autoformación. Ytodo ello bajo una fuerte rotación de trabajoderivada del dinamismo de las empresas.En este contexto, proliferan perfiles genéri-

cos, comoel de businessmanagermobile–respon-sable de gestionar las operaciones, las personasy los recursos necesarios para llevar a cabo unaactividad mobile–; otros más específicos, como

el de product manager mobile –quien gestiona elciclo de vida de los productos y servicios en losque elmobile sea básico para el cliente; desde suconcepción hasta la implementación–; u otrosde carácter técnico –technologymanager mobile–u orientados a los servicios –administrador desistemas e infraestructuras móviles–.

POLIVALENCIA

Los nuevos perfiles requierenmultidisciplinariedad y altasdosis de autoformación

! ‘MOBILE GAME DEVELOPER’ Seocupa del desarrollo y el man-tenimiento de aplicaciones devideojuegos 2D/3D para dispo-sitivos móviles, tanto de juegosindependientes –indie– comomasivos –juegos dirigidos al granpúblico–. Su objetivo es construirjuegos divertidos y de calidad

! ‘MOBILE PRODUCT MANAGER’Se encarga de gestionar el ciclode vida de las apps, desde suconcepción hasta su lanzamientoal mercado, de acuerdo con lasespecificaciones definidas inicial-mente. Su objetivo es obtenerbuenos resultados del producto

! ‘MOBILE UI DESIGNER’ Diseñala interfaz de usuario de lasaplicaciones para dispositivosmóviles. Su objetivo es conseguirque la app tenga un diseño visualy técnicamente atractivo

! ‘MOBILE UX DESIGNER’ Ex-perto en experiencia del usuario.Estudia y evalúa su interaccióncon las apps, para asegurarse deque tengan un uso fácil y eficiente

! ‘MOBILE APPLICATION ANALYST’Es el experto en posicionamien-to y analíticamobile. Integra laestrategia general demarketingen el entornomobile

CINCO EJEMPLOS

‘MANAGERS’, DISEÑADORES Y ANALISTAS

FORMACIÓNEl elevado ritmo deinnovación requiereuna formaciónconstante por partede los profesionalesdel sectormobileCIBERNÀRIUM

Los perfilesmobile están a caballo entre lamultidisciplinariedad y la especialización.Este gráfico, elaborado por BarcelonaActiva, muestra cómo algunos nuevosprofesionales se deben saber desenvolvera la vez en áreas tan diversas como elmanagement, el diseño y los servicios

SOPO

RTE

DISEÑOY

DESARRO

LLO

SERVICIOS

‘MANAGEM

ENT’

FAMILIASPROFESIONALES

DEL ÁMBITOTECNOLÓGICOO ‘MOBILE’

NUEVOS PROFESIONALES...

...PARA UN SECTOR CON FUTURO

EL ‘MOBILE’ EUROPEO, EN CIFRAS

TRABAJADORES ‘MOBILE’

INGRESOS TOTALES DELECOSISTEMA ‘MOBILE’

PESO DEL ‘MOBILE’ EN ELCONJUNTO DE LA ECONOMÍA

año 2013

billones de euros

433año 2013

Producto Interior Bruto

3,1%año 2017

billones de euros

492año 2020

Producto Interior Bruto

2,8%

44.161

50.581

45.541

52.347CATALUNYA

ÁREAMETROPOLITANADE BARCELONA

2011 2013

TRABAJADORESAUTÓNOMOS‘MOBILE’

2011

63,5%

2013

62,3%

Fuente: Barcelona Activa-“European ICT professional profiles” (“European e-Competence Framework 3.0”)

Fuente: IESE (2014), RIS3BCN

Fuente principal: GSMA 2014

Fuente: iDigital, IESE , RIS3BCN

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