2018 年全球銀行業展望 - ernst & young...安永對全球30...

2018 年全球銀行業展望

創新主導型策略

是未來發展基石

目錄

摘要

1. 產業成長預期趨於樂觀

2. 成本和競爭挑戰猶存

3. 風險變化可能會改變投資方向

4. 提高數位化成熟度是未來致勝的關鍵

5. 銀行是否做好準備迎接創新主導型的改革?

2

3

7

11

13

19

全球金融危機十年後的今天，銀行業已重回健康發展軌

道，銀行從業者相對樂觀。銀行應充分利用目前的寬鬆環

境，把握發展機會。

85%的銀行將實施數位化轉型計畫作為 2018 年的工作重

點。因此，透過投資科技來提高效率，管理不斷變化的風

險並從成長機會中獲益對於取得永續成功而言相當重要。

我們的全球銀行業展望調查涵蓋全球 29 個市場的 221 家

金融機構 1，結果顯示，銀行從業者對於改善 2018 年及未

來財務績效的能力持樂觀態度。

然而，近期的各種利多可能不會一直持續下去。目前，就

連銀行業的股東權益報酬率能否抵禦週期性中非預期的衰

退影響都尚不清楚，更不用說量化寬鬆貨幣政策明顯逐步

展開的潛在影響。

各家銀行應減少僅憑一己之力完成工作的做法，要充分運

用產業共用設施生態系統以及各類合作夥伴，藉此取得投

資支持、提供更好的服務、降低成本、管理風險並協助其

所在機構應對挑戰和風險。

銀行在尋求改善財務績效表現時，必須仔細考慮和自身數

位化成熟度改善策略及準備充分性有關的一些關鍵問題：

• 銀行策略是否考慮到迅速變化的收益和利潤?

• 銀行在生態系統中擔任什麼角色? 如何有效地進行創新?

• 如何在迅速變化的數位化環境中實施策略性改革?

• 銀行人才應如何轉型，以支持數位化程度更高的業務?

• 銀行是否充分考慮了新型風險以及考量將網路安全融入

其策略的必要性?

• 科技和技術部門應如何轉型?

我們認為，銀行必須立即採取行動，做好準備迎接由創新

和科技主導的未來，同時建立可擴展的數位化商業模式，

幫助其應對未來的績效挑戰。

2018 年全球銀行業展望 | 2

摘要

的銀行將實施數位化轉型計畫作為 2018

年的工作重點。

85%

1 北美洲：加拿大、美國；歐洲：奧地利、比利時、法國、德國、愛爾蘭、義大利、荷

蘭、北歐（挪威和瑞典）、波蘭、西班牙、瑞士、英國；新興市場：阿拉伯聯合大公國

（阿聯酋）、南非、奈及利亞、俄羅斯、土耳其、巴西、墨西哥、中國大陸、印度、印

尼、馬來西亞；已開發亞太市場：澳大利亞、香港、日本、新加坡。受訪者的資產至少

占每個市場的 50%。

1 產業成長預期趨於樂觀

全球銀行業目前仍維持健全的發展，整體形勢

明顯優於十年前全球金融危機爆發之初。

自金融危機以來，全球大型銀行的資本狀況已明顯改善。

圖 1：經過十年的資本積累，全球銀行業的資本水準不斷提升

雖然仍有少數觀點認為銀行的資本不夠充足，但不可否

認的是，銀行在過去十年籌集了更多資本，資本規模幾

乎增加了兩倍，因此金融危機前所面臨的緩衝資本嚴重

不足（一些銀行的普通股權益第一類資本（CET1）比率

低於 4%）問題已不復存在。此外，全球主管機關要求銀

行制定復原暨清理計畫（RRP），這為銀行體系的復原

能力提供了支援。

雖然自全球金融危機以來銀行的法令遵循成本已大幅上

升，但在 2018 年初，我們認為由監理帶動的系統和人

才投資已經達到巔峰。儘管法令遵循成本仍將高於 2007

年的水準，但我們認為，適應後危機時代審慎監理框架

所涉及的成本已趨於穩定並呈下降態勢。

此外，大部分銀行的絕大多數舊有行為問題已經得到解

決，訴訟費用因此不斷降低（見圖 2）。儘管銀行繼續重

塑其市場版圖（見圖 3），但同時傳遞出一個訊號，即相

關重組成本將迅速達到巔峰 2。

圖 2：全球訴訟費用不斷下降

2 2017 年第三季度盈收電話會議關鍵主題，安永，2017 年，

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-key-themes-from-the-3q-2017-earnings-calls/$FILE/ey-key-themes-from-the-3q-2017-earnings-calls.pdf

3 | 2018 年全球銀行業展望

資料來源：國際貨幣基金組織（IMF）發布的《2017 年金融穩定報告》

左坐標軸右坐標軸

（十億美元）

普通股權益第一類資本總額

普通股權益第一類資本總額佔調整後風險

加權資產（R

WA

）的百分比（%

）

訴訟費用（十億美元）

資料來源：SNL Financial 資料庫、安永對全球 200 大銀行的分析

圖 3：銀行繼續重塑市場版圖

Q： 2018 年貴行可能採取以下哪項行動?

受訪者百分比資料來源：2018 年全球銀行業展望調查

銀行的財務績效預期反映出其在加強財務狀況和改變以往

舊有行為問題方面所取得的進展。我們的全球銀行業展望

調查發現，絕大多數銀行從業者預計，儘管成本將不斷增

加，但其所在銀行未來 12 個月至 3 年的收入和獲利能力

將有所提升。事實上，12%的受訪者預計未來 12個月的收

入成長幅度將超過 9%，在未來 3 年將升至 31%（見圖 4）。

同樣，7%％的受訪者預計未來 12 個月股東權益報酬率成

長幅度將超過 9%％，在未來 3 年將上升至 23%（見圖 5）。

絕大多數銀行從業者預計，儘管成本將不斷增加，但其所在銀行未來 12 個月至 3 年的收入和獲利能力將有所提升。


在核心市場購買資產

在新策略性市場購買資產

在非核心市場購買資產

在核心市場出售資產

在非核心市場出售資產

在核心市場建立夥伴關係或合資企業

在非核心市場建立夥伴關係或合資企業

在新策略性市場建立夥伴關係或合資企業

0

全球北美洲歐洲亞太地區

已開發市場新興市場全球系統重要

性銀行

0%-20% 20%-40% 40%-60% 60%-80%

安永對全球 30 家大型銀行公開揭露的策略進行年度回顧，

印證了銀行從業者對成長的預期。儘管控制風險和防範內

外部威脅仍是業務重點，但銀行的首要要務已經變為透過

成長和服務優化來改善財務績效。

圖 4：大多數銀行預期未來三年的收入將有所增加

您預計 2018 年以及未來三年貴行的收入成長幅度增加或減

少多少?

銀行從業者日益樂觀，加上其策略重點有顯著變化，似

乎顯示，全球銀行業的股東權益報酬率會在未來一段時

間內持續保持雙位數的強勁成長。但我們認為，為此銀

行業必須進行重大改革。

2018 年未來三年

資料來源：2018 年全球銀行業展望調查


Q：

12%

5%

39%

20%

13% 12%11%

4%

15%

22%

17%

31%

0%

10%

20%

30%

40%

降低持平 0.1%-2.9% 3%-5.9% 6%-9% 9%或以上

受訪者占比

圖 5：全球大多數銀行預期未來三年的股東權益報酬率將持續上升

Q：您預計 2018 年以及未來三年貴行的股東權益報酬率成長幅度增加或減

少多少?

2018 年未來三年



19%

10%

39%

16%

9%7%

17%

3%

26%

22%

8%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

降低持平 0.1%-2.9% 3%-5.9% 6%-9% 9%或以上

受訪者占比

2 成本和競爭挑戰猶存

我們認為，全球銀行業在實現持續的獲利能力

方面依舊面臨重大挑戰。

圖 6：過去十年全球 200 大銀行依舊面臨成本居高不下問題，而且效率沒有明顯提高。

1,600

1,400

1,200

1,000

75% 50% 25%

0%

FY08 FY09 FY10 FY11

總成本（十億美元） * 年化資料資料來源：SNL Financial 資料庫、安永分析


FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17*

平均成本對收入比率

我們的全球銀行業展望調查還指出，鑒於監理改革計畫節

省下來的有限資金被重新分配至成長計畫和網路安全支

出，大多數銀行從業者預計未來三年的成本將繼續上漲。

他們預計，未來三年的成本平均增加幅度為 2.1% （見圖

7）。

成本壓力：有關銀行的成本基礎和全球金融危機前相比更加

靈活或更具擴展彈性的證據並不令人信服。我們對世界 200

大銀行進行了分析，結果顯示，雖然過去五年的總成本降幅

已略高於 10%，但仍比 2008 年高出 25%％以上（見圖

6）。由於受到較高法遵成本、維護舊有系統以及不斷增加

的重組和訴訟費用等因素的影響，過去十年的平均成本對收

入比率幾乎沒有改變。

總成本（十億美元）

平均成本對收入比率

圖 7：大多數銀行未來三年的成本將繼續上漲

Q：您預計 2018 年以及未來三年貴行的成本基礎成長幅度增加或減少多少?

2018 未來三年



31%

12%

38%

12%

3% 4%

33%

3%

17%

24%

12%11%

0%

10%

20%

30%

40%

降低持平 0.1%-2.9% 3%-5.9% 6%-9% 9%或以上

受訪者占比

圖 8：2017 年的股東權益報酬率可能會創金融危機後的新高，但不太可能持續下去

12%

9%

6%

3%

0%

FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17*

*年化資料

資料來源：SNL Financial 資料庫、安永分析


全球 200 大銀行的平均權益成本 = 9.7%

11%

11%

10%

9% 9% 9%

9%

8%

7% 7%

平均股東權益報酬率

從產業層面看，如果銀行不能控制成本並提高資本效率，

我們估計，要保持 2017 年 11%的平均股東權益報酬率，

銀行必須在 2020 年前將收入提升 2.4%。

收入前景受阻：業內普遍認為，央行升息會增加銀行利息

收入，解決銀行業收入成長疲弱問題，但實際上升息可能

只是治標不治本，無法從根源解決問題。

有估計指出，隨著2017年美國聯邦基金利率的三次升息及

2018 年預期的三次額外升息，2018 年與 2019 年美國大

型銀行淨利息收入將分別增加 5%。與此類似，歐洲中央銀

行最近一次壓力測試發現，如果利率提高 200 個基準點，

到 2019 年，淨利息收入將增加 10.5%。3 我們計算得出，

在其他條件保持不變的情況下，美國和歐洲銀行股東權益

報酬率將因此分別增加 6.4%和 3.1%。

消費者採用金融科技公司作為轉

帳和支付服務商的占比由 2015年的 18%升至 2017 年的 50%。

但升息不可能在與外界隔絕的狀態中進行，「其他條件」

也無法保持不變。例如，升息會使違約與呆帳事件增加，

從而增加信貸成本，與利息淨收入的成長相抵銷。另外，

2017 年相對溫和的經濟環境可能不會持續，如果主要經濟

體隨著央行緊縮政策而陷入週期性衰退，我們可合理預期，

呆帳將更加嚴重。

競爭挑戰日益嚴峻：數位銀行、金融科技公司、提供人性化

服務和科技化服務的機構、電子商務與電信公司以及某些市

場中的銀行業務平台供應商等市場新進者給銀行帶來的競爭

壓力與日俱增。快速變化的顧客期望與顧客行為催生了此類

機構，於是銀行不得不對客戶科技進行投資，以防止客戶流

失，保護銀行價值鏈。

《安永金融科技採納率指數》強調「顧客之所以青睞金融

科技公司的服務是因為他們的價值定位更加明確、方便、

透明並且更加個性化。」這在銀行業價值鏈中的傳統獲利項

目方面尤為如此。例如，消費者將金融科技公司作為轉帳與

支付服務商的占比由 2015 年的 18%升至 2017 年的

50%，且有 65%的消費者預計他們可能會在將來選擇使用此

類服務。4 這種破壞現象不僅會威脅到缺乏傳統銀行架構的

新興市場，已開發市場的銀行也面臨同樣的風險。銀行還必

須意識到競爭威脅將持續變化，如果銀行僅僅勉強與現今的

挑戰者們打成平手，則意味著他們尚未做好準備應對未來銀

行業破壞者。

3 Jasper Jolly，「歐洲央行警告指出升息恐使 51 家歐元區銀行面臨危機」（Interest

rate hike could hurt 51 Eurozone banks warns European Central Bank），City

A.M.，2017 年 10 月 9 日，http://www.cityam.com/273535/interest-rate-hike-

could-hurt-51-eurozone-banks-warns。

4 安永《2017 年金融科技採納率指數》，EYGM Limited。


http://www.cityam.com/273535/interest-rate-hike-

3 風險變化可能會改變投資方向

近年來，銀行透過成長和服務優化來實現財務績

效最大化的能力因監理改革方案與法遵要求而受

到阻礙。然而，我們的全球銀行業展望調查發現

了一個明顯的變化。

當今，應對不斷演變的風險成為銀行的首要工作。

不斷演變的頭號風險 - 網路風險。我們的全球銀行業展

望調查顯示，加強網路安全已成為銀行未來一年中的首要

工作（見圖 9）。但當銀行領導團隊將全力放在加大人才

與科技投資力度以穩固網路安全的同時，可能還要面對一

系列新問題，例如，如何在缺乏網路安全技能時找到合適

的網路人才，如何使網路專家融入所在機構。雇用到具備

網路技能的人還不夠，還要幫助這些人才掌握銀行環境，

發展匹配的業務與風險技能。

對於防範網路攻擊，人工智慧和進階分析工具將具有重要

作用，這些新科技可幫助銀行降低行為風險、加強網路監

控，從而預防金融犯罪。無論是對於保持業務連續性還是

減少營運損失，降低外部與內部威脅都是相當緊要的。然

而，除非銀行彼此間加強合作或提高銀行生態系統的利用

率，否則為應對網路安全問題而需要的先進科技投資資金

將很可觀，並可能因透過優化與成長方案壓縮銀行投資於

改善財務績效的能力。

雇用到具備適當網路技能的人還不夠，還要幫助這些人才掌握銀行環境，發展匹配的業務與風險技能。

5

安永《全球監理網路經理人通訊：銀行文化至關重要》（Global Regulatory Network:

Culture counts），2017 年。


聲譽與行為風險管理仍為重點工作。如安永最新的《全球監

理網路經理人通訊》中所述，「文化肯定會發揮重大作

用」，改善銀行文化對於限制由行為管理不當而引起的大規

模下方風險而言相當重要。5

同時，銀行正尋求以全新方式管控金融犯罪和反洗錢法令遵

循相關的風險，因此不斷廣泛採用先進科技，如進階分析、

機器學習、機器人科技和自動化智慧。

監理重點改變。雖然決策機構已就金融危機對已有規則做出

了修訂，但銀行不要期望法遵要求會就此放寬。實際上，銀

行很可能面臨更大的監理壓力，因為世界各地的主管機關都

在《巴塞爾協定》的基礎上結合自身實際情況進行了改革，

且根據主管機關制定的相關規定，銀行必須應對新科技帶來

的挑戰。

此外，由於部分管轄區開始考慮推出程度不一的監理豁免政

策，金融危機後的全球監理處於碎片化狀態。這一現象在歐

洲尤其普遍，一些地區已開始恢復其結構改革議案。目前，

英國正在商討其脫歐條款；而在美國，川普政府傾向於廢除

《陶德-法蘭克法案》（Dodd-Frank Act）中的大量內容。

此外，因「巴拿馬文件」和「天堂文件」等事件的發生，各

管轄區加大了監督審查力度，大規模實施稅務改革，以降低

漏稅風險。

圖 9：在 2018 年銀行優先工作事項中，抵禦內部與外部威脅十分重要

Q：對於貴機構，2018 年下列優先事項的重要程度如何*?

2018 年優先事項：所有銀行 2018 年優先事項：全球系統重要性銀行

2017 年排名：所有銀行

增长优化保护控制重塑

* 銀行回覆為「重要」或「非常重要」的占比。資料來源：2018 年全球銀行業展望調查

請查閱安永《2017 年全球銀行業展望》獲取關於五大策略的詳細分析。


加強網路與資料安全

執行數位化轉型計畫

招募、培養並留住關鍵人才

透過使用科技提高效率

投資科技以取得並服務新客戶

管理聲譽、行為和文化風險

遵守消費者法規

優化資產負債表

管理金融犯罪威脅

滿足法遵標準與報告準則

加強風險管理

4

為有效避免未來經濟下滑對自身財務績效與業務連續性的影

響，銀行必須從監理法規導向模式向創新主導型改革轉型。

圖 10：大多數銀行將成長視為科技投資的關鍵驅動因素

Q：未來三年，推動貴機構科技投資計畫的主要原因有哪些?

這使得銀行須充分利用外部生態系統，提高數位化水準，

同時加大對端到端流程與基礎設施的投資，以期提高整個

機構的實際效率，而非將創新預算用於臨時應對性項目和

開發前端客戶介面。換言之，銀行必須提高其數位化成熟

度。

成長優化保護控制重塑

資料來源：2018 年全球銀行業展望調查請查閱安永《2017 年全球銀行業展望》獲取關於五大策略的詳細分析。


提高競爭優勢，搶佔市場佔有率 70%

提高獲得顧客、與顧客互動和留住顧客的能力 67%

節約成本，提高經營效率 62%

緩釋不斷擴大的網路安全威脅 58%

推動數位化轉型計畫 51%

開拓全新銷售管道以增加業務 50%

引進更加有效的風險抵減措施 50%

實現監理與法遵程序自動化 49%

精簡法遵程序 46%

獲取新的商務模式和貨幣化技術 46%

提高員工參與度和生產力 46%

從與金融科技公司的夥伴關係、共用設施及互相合作中獲益 37%

加強金融資源管理 35%

促進全球擴張，提高跨國業務擴張能力 33%

提高數位化成熟度是未來致勝的

關鍵的關鍵

創新計畫是否顯著帶動新的成長?

儘管銀行將收入成長視為科技投資最常見的原因（見圖 10），但我們認為銀行高估了科技力量帶動成長的作用。

正如安永《全球消費銀行業務調查》所強調的，科技無疑是幫助銀行制定更具個性化產品、提升顧客體驗的關鍵

工具，而個性化的產品和更好的顧客體驗反過來又能幫助銀行在目前客戶群基礎上搶佔更多的顧客占有率。迄今

為止，銀行對顧客科技的投資都集中在前端介面上，以應對不斷變化的顧客行為和競爭壓力。然而，從目前來

看，此類臨時的應對為先行者，或許不如做一個快速跟進的追隨者。

圖 11：受訪者對於投資哪類科技看法不一

Q：您目前在投資以下哪類科技? 計畫未來三年啟動、減少或增加對哪類技術的投資?

目前尚未投資：正在投資：

……且在未來三年不計畫投資

……但會在未來三年開始投資

……但會減少投資 ……而且會增加投資



銀行提高數位化成熟度的目標愈加堅定

圖 12：銀行業期望提高數位化成熟度

Q：哪一數位化成熟度階段最能反應迄今為止貴機構在策略、流程、產品和商業模式方面的數位化轉型進度? 哪一階段最能反應貴機

構預計到2020年的數位化成熟度?

在 2018 年達到成熟階段或成為數位化領先機構到 2020 年達到成熟階段或成為數位化領先機構



我們的調查要求銀行從業者按照數位化成熟度的五個階段對其所在機構進行評估：

1. 尚未啟動——無主動投資

2. 起步階段——考慮數位化科技如何推動業務轉型，建立內部支援並打造商業案例

3. 過渡階段——探索新科技的應用，逐步開始將業務某些部分數位化

4. 成熟階段——在連貫的數位化投資計畫中，透過新科技優化中後台流程

5. 數位化領先機構——完整的前、中、後台營運體系，由跨越各部門和各地區資料提供支援

透過受訪者回覆可以看出，目前幾乎沒有認為自身處於成熟階段或數位化領先機構階段的銀行。但有超過 60%的銀行，尤其是全球系統重要性銀行期望到 2020 年達到成熟階段，

甚至成為數位化領先機構。有趣的是，歐美地區的銀行認為他們的成熟度要比亞太已開發地區的銀行高。我們認為，這可能是歐美的銀行以傳統競爭對手為標竿進行比較，而亞太地區的銀行則將自身與擁有更加成熟的數位化商務模式的新興競爭者相比較。

的全球銀行預計在 2020 年將自身數位化程

度提升至成熟階段，而預計在 2018 年達到

成熟階段的銀行僅有 19%。

投資是否已讓效率充分提高? 雖然我們承認銀行已經開始瞭解先進科技在提高營運效率方面的作用，但僅有一小部分銀行始終將成本對收入比率控制在

50%以下。未來，尤其是新的競爭者使銀行在收益上進一步感受到壓力時，我們預計銀行可能必須將目前的成本基礎降低

約 30%。安永的經驗顯示，如果實施機器人流程自動化（RPA）計畫是由企業主導的、具強有力的概念驗證支持並且

首先從中低複雜度流程開始，則可將人工流程的成本降低 40%。然而，我們的調查發現，接近 40%的銀行尚未對 RPA

進行投資。

圖 13: 銀行的科技投資預算不斷成長

Q：在未來的 12 個月中，貴機構對所有市場的科技投資預算將提高/降低多少?


銀行預期 2018 年科技投資預算的變動百分比


在開發新的應用程式時對網路安全的考慮是否足夠充分?

銀行領導團隊意識到網路安全是一個相當關鍵的優先工作事項，尤其是涉及到防禦外部網路攻擊時。然而，我們的全

球銀行業展望調查指出，各銀行對網路安全問題的關注程度參差不齊，而隨著銀行不斷擴大對先進科技的投資力度，

若忽視網路安全可能帶來憂患。例如，銀行在面臨提高股東權益報酬率的壓力時，可能縮短數位化應用程式上線的時

間，擁有網路技能的風險人員對產品治理和開發監督不足。換言之，急於將產品上市可能會使銀行疏於防範網路威

脅。銀行在創新之前必須兼顧網路安全，因為新的科技會帶來額外風險。

科技投資預算並不是邁向數位化成熟

的唯一路徑

我們的全球銀行業展望調查還顯示，近三分之二的銀行預

計其科技投資預算在 2018 年會增加 10%以上（見圖

13）。進行科技投資以更好地服務顧客、提高效率及落實

數位化轉型計畫均被全球銀行列入前 10 大工作重點（見圖

10）。增加預算預期會對大多數職務產生積極影響，因為

可將更多的資金投資於法遵、風險、財務、資訊科技、營

運和產品開發等領域。

雖然投資前景看好，但我們預計在未來三年中，大多數銀

行的數位化成熟之路仍然會困難重重，為此需制定連貫一致

的策略和投資計畫，並解決資料品質欠佳及各種風險和控制

程式並存等相關舊有問題。

數位化成熟的銀行會就各種新科技如何進行整合以提升業

務、營運和組織策略等方面進行深入瞭解，而非單獨地投資

每項新科技。隨後銀行勢必會在科技實施方面採取問題導向

方法，而非以資訊技術為中心。如果採用問題導向方法，銀

行會在解決交易監控等問題時對各種科技進行策略性整合，

而如果採用以資訊技術為中心的方法，銀行會以分散、漫

無目的方式將單項技術廣泛應用於機構上下。選定方法之

後，銀行就能夠將適當的預算分配至能夠推動端到端數位化

和實現可持續提升效率的科技領域，如人工智慧、雲端、移

動技術和機器人流程自動化。

科技是用來降低成本從而推動未來獲利能力的基礎槓桿。

我們認為，銀行必須從實際面出發，分階段進行科技投資，

將早期節省的資金用於未來的數位化和成熟度較低技術的

再投資。


新的科技採用方法將提升效率

我們認為，數位化成熟不僅僅是指銀行選擇投資什麼類別

功能的科技，尤其是在很少有銀行具備足夠資源可以投資

所有新科技的情況下。數位化成熟還意味著銀行對自身未

來的發展方向具有清晰的目標，具備實現目標的計畫，且

擁有瞭解自身無法獨立實現目標的自知之明。欲實現目標，

銀行必須同時跨出傳統專案管理和敏捷式專案管理的路徑，

開闢出可以推動創新主導型改革的新型最佳實踐。

我們的全球銀行業展望調查顯示，許多銀行仍然採用傳統

方法進行創新。我們認為，夥伴關係等更具活力的方法勢

必會被廣泛採用（見圖 14），因為銀行開始意識到，他們

沒有足夠的資金和能力獨立實現所有創新。

Q：

圖 14：正在投資或在未來三年開始投資新科技的銀行正採用多種方式打造技術能力

針對貴機構正在投資或將在未來三年內開始投資的科技和解決方案，說明貴機構採用的方法是收購實體、購買技術，與其他機構合作還是自主開發該技術

人工智慧

擴增實境和虛擬實境

區塊鏈

雲端技術

密碼/網路安全技術

資料和分析

以生物辨識為基礎的身份識別軟體

物聯網（IoT）

機器學習

移動技術

全通路顧客體驗

開放平台/應用程式設計介面（API）架構

機器人助理與機器人顧問

機器人流程自動化

智慧合約


0%-20% 20%-40% 40%-60% 60%-80%

受訪者百分比

我們認為，隨著新科技的迅速發展，很多銀行將在這場創

新「軍備競賽」中艱難前行。此外，當加碼投資新科技

時，弄錯投資方向的風險極高，而且失敗的代價很大。因

此，銀行需要採取更多措施迎接轉變，以及由閉門創新轉

向加入創新生態系統，與合作夥伴和同業合作。

銀行生態系統將比以往更加重要。

領先的機構會積極尋求簡化內部流程，盡可能增加對外部

共用設施、平台和託管服務的使用。我們認為，建立在各

項結構上、能夠像積木一樣按需要組裝、彼此合作的架構

是最有效的方法。由網路共用設施、託管服務和創新合作

夥伴構成的銀行生態系統此時顯得更為重要。

隨著越來越多的銀行選擇由生態系統中的第三方協力廠商和

合作夥伴來接續完成之前機構內部的工作，他們不僅需要確

保協力廠商遵循與內部員工同樣的工作標準，而且需要開發

共同承擔風險的新商業模式。但是，透過利用技術供應商的

新生態系統，傳統銀行會受益於更加靈活的創新活動。


收購實體自主開發合作購買技術

5


儘管許多銀行的績效有所提升，但欲保持長期持

續的獲利能力，仍有大量工作要做。

銀行在改變其成本基礎實質方面仍然困難重重，收入成長機

會有限，銀行需要額外關注不斷變化的風險，尤其是網路安

全風險。關鍵是，銀行資源不足，很難跟上科技快速發展的

腳步。

欲成功迎接創新主導型改革，銀行需要進一步做好準備，解

決上述問題並實現持續的股東權益報酬率，甚至是在經濟景

氣循環周期轉換之時同樣也應如此。然而，銀行在迎接創新

主導型改革時，最重要的是，在採用科技上不貪多，以及在

處理創新事項時不閉門造車。

我們的調查顯示，85%的銀行將落實數位化轉型計畫列為

2018 年的工作重點；我們認為，欲實現這一目標，各機構

必須自問六個關鍵問題，以確保做好迎接創新主導型改革的

準備。

1. 銀行策略是否考慮到迅速變化的收入和利潤?

脫離策略實施新科技是不會奏效的。銀行需要以明確

的策略來定義營運模式及重點市場、顧客和產品，同

時確保防範威脅業務連續性的非金融風險，如此才

能優先考慮投資決策。各金融機構應將此策略清晰有

效地傳達至機構內部和外部的利害關係人，包括生態

系統的合作夥伴，以確保為策略提供支持的創新計畫

得以穩健地實施。此外，應經常對策略進行重新評

估，特別是從科技的快速變化角度。

的銀行會在未來三年進行科技投資，以強化

競爭優勢，搶佔市場占有率。

銀行是否做好準備迎接創新

主導型的改革?


銀行在生態系統中擔任什麼角色? 如何有效地進行創新?

銀行在減少內部職務數量並尋求合作夥伴協助推動

創新時，必須深入瞭解自身的優勢和劣勢。反過

來，銀行還必須弄清楚哪些流程由合作夥伴來完成

更好、成本更低。關鍵在於，除了成本，採購部門

還必須注意協力廠商合約的品質和風險。這對很多

採購團隊而言是一項重大轉變，但如果只狹義關注

成本，會導致很多銀行保留過多的內部職務，最終

往往無法成功。

未來最成功的銀行將是那些依靠強大的生態系統而

變得更加靈活、有效率的銀行。這些銀行會更加強

大，無冗餘的內部職務，透過與金融科技公司、共

用設施、託管服務供應商甚至是競爭對手的外部合

作來強化自身優勢。這種科技格局更具模組化和互

通性，最終變得更加簡單。而這要求銀行營造提倡

合作和摒棄保護主義的文化。銀行的成功將建立在

更佳的生態系統上，而非擴大自身規模。

很多銀行正在參與加速器、孵化器及培訓專案，以儘早獲

取技術和人才，從而提高顧客覆蓋能力，並測試新的理念

和商業模式。不過，這些銀行往往很難成功實施新的創新

科技。創新在機構各層面被接受得越早，可持續的改革則

會越快發生。銀行應仔細評估不同的參與模式，選擇那些

可支援其創新模式和長期成長策略的模式。與此同時，銀

行從業者需要與主管機關接洽，使主管機關確信銀行的外

部合作方式是合理的，可保證第三方協力廠商和合作夥伴

在流程上能夠提供與銀行相同程度的復原能力和保證。

的銀行預計會自主開發新科技。

2.

3.

7 「銀行業的資訊科技支出：全球視角」（IT Spending in Banking: A Global

Perspective），2015 年 2 月。賽訊諮詢公司（Celent），

https://www.celent.com/insights/283644012


的銀行將落實數位化轉型計畫作為其 2018

年的工作重點。而

的銀行預期到 2020 年將成為數位化成熟

的企業或數位化領先企業。

如何在迅速變化的數位化環境中實施策略性改革?

新科技和解決方案本身不應成為提升使用需求的驅

動力，因為先進者具備的優勢通常有限。此外，先

進者的任何優勢均會隨著跟隨者的快速跟進而迅速

減弱，因為跟隨者可習取先進者的經驗，從而獲得

更高的效率。

銀行通常將約 75%的資訊科技預算用於維護舊有架

構，7 尤其是維護那些可能置入不良流程的臨時應對

性修補，這使銀行在實現全面數位化過程中面臨雙重

挑戰，即缺少足夠的投資資金和完善的流程。例如，

儘管機器人流程自動化可大幅降低銀行的營運成本，

但將機器人流程自動化應用到現有程式上只會導致效

率降低，且使程式在未來更加難以維護。

目前，因為相關成本原因，銀行業並未實施大規模

數位化。但是，銀行應慎重考慮各種備選方案，例

如是否能夠成立可逐漸將客戶轉移過去的新建數位

銀行，或重建平台以重振核心業務。銀行在此過程

中面臨的一項關鍵挑戰是，管理層不願意考慮短期

內需要投入大量資金的策略，即使這些策略從長遠

來看能夠使銀行取得成功。

在成長階段，只要能夠持續成長，銀行似乎就願意接

受營運成本的增加。而缺點是，隨著成長週期的轉

換，銀行可能面臨在收入下滑同時還要承擔結構性高

昂費用的情況，於是著手執行由上而下、費用高昂的

轉型專案，如此一來其成本減少目標就很難達成。銀

行可以將重點放在持續性改革而非大規模轉型，以及

將數位化思維整合至其業務策略中，提升其營運效率

和可擴展性。銀行應在整個週期中注意成本最佳化，

而關鍵是要制定可推廣至整個公司的成本導向（而非

單純的收入導向）報酬結構，以確保所有員工主動尋

求提升效率的機會。



4.


的銀行將招聘、培養和保留關鍵人才作為

2018 年的工作重點。

銀行人才應如何轉型，以支持數位化程度更高的業務?

銀行需要新型人才以及在金融機構上下可被有效傳達

的創新流程，以從監理導向模式轉型邁向創新主導型

改革。

未來的佼佼者很可能是那些企業內部創業家，而不是

那些擅長內部發展的員工。這會影響機構各級別的人

才招募策略，未來的人才需要具備新的能力，必須

改變現有技能，採用新的、更加靈活的工作方法，而

這反過來也為在銀行內原有就職的員工提供了發展機

會。自動化將使人類從當前工作中解放出來，投身更

具增值性的工作中。相關人才也可能從銀行業流向科

技公司和服務供應商。

為支持人才轉型，銀行還必須建立並傳達創新流程。

該流程必須由最高管理層推動，鼓勵創新，並將相關

經驗教訓納入該流程中。

高度重視內部成本減少可能會被銀行內的員工視為威

脅。軟體機器人會不會取代我的職責？我的個人經驗

和技能是否與新時代的內容相關，是否會得到重視？

銀行在人才轉型過程中必須兼顧原有員工，以防止員

工出現「過度區分彼此」的心態，這種心態最終會降

低工作場所員工的工作熱情，導致頂尖人才流失。只

有定期進行溝通和積極參與創新才能培養並推動合

作。


的銀行預計，就影響而言，相較於其他銀行職

務，增加科技預算對資訊科技職務產生的影響

將更加積極。

科技和技術部門應如何轉型?

在邁向成為數位化領先者的過程中，銀行必須能夠

衡量其創新成功與否，同時意識到數位化成熟度高

並非其最終目標。成熟度目標是不斷變化的，在下

一個科技飛躍到來之前，銀行還不能被視為數位化

領軍者。

銀行是否充分考慮了新型風險以及考量將網路安全融入其策略的必要性?

隨著科技改革的速度和規模將創新推向新高度，銀

行必須應對導致內外部風險界限模糊的、日益增加

的複雜性。除了網路風險之外，隨著對新科技的採

用規模擴大，科技改革風險也在不斷擴大。與此同

時，金融犯罪風險及聲譽和行為風險也日益顯現。

管理這些不斷演變的風險是對數位化保持高度信任

的關鍵。

透過將網路風險概念和實務納入整個創新流程中，

銀行識別和降低數位化風險的能力將會加強。從一

開始就設計安全體系可縮短時間週期；如果將維護

網路安全的基本原則從預防漏洞轉向創新和發展，

銀行將會獲得更大的價值。

5. 6.

的銀行正在計畫投資相關科技，以減少網路

威脅，而加強網路和資料安全是銀行網路安

全中最重要的工作。

真正的數位化領先銀行應具備靈活執行改革並取得成功的能力。

此外，銀行還需要重新評估自身營運的一致性、能

力、目標、策略和投資計畫。最成功的銀行知道可

在哪些方面採用新科技支援其策略目標，不會盲目

追求新科技和未經驗證的技術。真正的數位化領先

者應具有彈性，反應靈敏，且具備執行改革並取得

成功的能力。

銀行需要向主管機關（及其他利害關係人）證明其

了解與科技創新和轉型相關的風險，在進行科技創

新和轉型時不僅要管理這些風險，還要加強（或至

少維持）營運和財務方面的彈性。銀行應與主管機

關一同探索更有效率的動態監理方式，幫助銀行在

適當的時候更迅速地採用新科技。

鑒於當前經濟狀況良好且市場預期

升息將帶動銀行利息收入成長，銀

行非常看好其財務績效前景，並對

其能夠持續實現雙位數收益成長更

有自信。

銀行應把握這一時機，因為利多情

況並不會持續下去。我們認為，許

多銀行依舊面臨週期性衰退風險。

銀行可抵禦這些不利因素，這同時

也是一個大好機會，銀行應立即實

施創新主導型改革並建立更加精

簡、更具擴展彈性且數位化程度更

高的商業模式，確保即使是在具有

諸多不利因素的市場環境中，始終

能實現持續的雙位數收益成長。

其他刊物

《安永 2017 年金融科技採納率指數》

《釋放銀行業的金融科技潛能》

《2017 年銀行風險管理調查》

《管理網路風險的綜合願景》


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安永《2018 年全球銀行業展望調查》於 2017 年 11 月至 12 月間完成，對全球 29 個市場 221 家

銀行的高階主管進行採訪，詢問了他們對「未來 12 至 36 個月其所在銀行的財務績效、策略重點和

科技採用計畫」的看法。本報告引用的調查資料依各區域資產為基準進行加權統計，所有「不清楚」

的回答未納入資料計算中。


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