2020. március 27–28. · 2020-03-27 · mindenki formál! változáskezelés. jellem és...

Mindenki formál!

Változáskezelés . Jellem és ÉrtékekTárgyalás . Kockázatvállalás

2020. március 27–28.

20 20

Gary SchwammleinNyugalmazott elnök,

Nemzetközi Vezetői Hálózat

Ön is befolyásol — és ez hatással van mindenkire és mindenre a környezetében. Bárhová is összpontosul a befolyása – legyen az a vállalkozása, a gyülekezete, az otthona, az iskolája – ott életeket képes megváltoztatni.

A befolyás a vezetés kulcsa. Megtört világban élünk, de van reménységünk, mert vannak önhöz hasonló emberek, akik arra vágynak, hogy életeket változtathassanak meg és összefogják a közösségüket.

A vezetői hatékonyság fejlesztése egy folyamat – elkötelezettséget igényel a növekedés iránt és a hatásgyakorló vezetői készségek fejlesztése iránt. Nagy örömünkre szolgál, hogy hozzáférést biztosíthatunk olyan forrásokhoz, amelyek növelik az ön vezetői befolyását, inspirálnak és felvérteznek – és ébren tartják önben az Isten által felgerjesztett tüzet.

2019-ben a szolgálatunk nevét Nemzetközi Vezetői Hálózatra változtattuk. A névváltoztatás tükrözi az innováció iránti fokozott érdeklődésünket, amely inspirálja a látásunkat és változást idéz elő minden Krisztus-követőben. A nevünk megváltozott, de még soha nem voltunk ennyire elkötelezettek azért, hogy a Konferencián is túlmutató vezetői fejlesztő lehetőségeket kínáljunk önnek.

Arra hívjuk önt, hogy imádkozzunk közösen azért a több mint 400.000 emberért, akik 135 országban részt vesznek az idei GLS Nemzetközi Vezetői Konferencián.

Hisszük, hogy Isten képes felhasználni a mai napot arra, hogy kihívás elé állítsa önt, felkészítse az ön előtt álló korlátlan lehetőségekre és inspirálja önt arra, hogy Istentől származó látását valóra válthassa!

Tom De VriesElnök és ügyvezető igazgató, Nemzetközi Vezetői Hálózat

Nemzetközi Vezetői Hálózat

#FACEBOOK.COM/GLSHUNGARY | #GLSHU20 | #MINDENKIFORMAL | @GLSHUNGARY | GLSHUNGARY.HU

A konferencia vendég előadói szakterületükön bizonyított képességeik alapján kapnak felkérést. Véleményük nem tükrözi szükségszerűen a Nemzetközi Vezetői Hálózat véleményét, és a Konferencián való szereplésükből nem következik nézeteik vagy elkötelezettségük automatikus helyeslése.

A K

ON

FERE

NCI

A E

LŐA

DÓ

I

5

Craig Groeschel

Liz Bohannon

Jason Dorsey

Patrick Lencioni

Jia Jiang

Chris Voss

Todd Henry

Dr. Krish Kandiah

Bear Grylls

Raja B. Singh

#FACEBOOK.COM/GLSHUNGARY | #GLSHU20 | #MINDENKIFORMAL | @GLSHUNGARY | GLSHUNGARY.HU

20 20

Sess

ion

1

Craig GroeschelA Life.Church gyülekezet társalapítója és vezető lelkipásztora

Craig Groeschel az amerikai, illetve világszerte online is elérhető innovatív közösség, a Life.Church (Élet Gyülekezete) gyülekezet vezető lelkipásztora. Legújabb technológiát alkalmazó missziói munkájuk részeként a Life.Church megalkotta a világszerte népszerű YouVersion Biblia-alkalmazást. Groeschel a top 25 kkv vezető egyike az USÁ-ban, New York Times bestseller író, gyakori előadó Észak-Amerikában és az egész világon, a Craig Groeschel Vezetői Podcast házigazdája, amelyet havonta 1 millióan töltenek le.

1. E

LŐA

DÁ

S@craiggroeschel

VÁZLAT

I. Költség-haszon elemzés

II. MEJÓ (Már Elég Jó, hogy Továbblépjünk)

III. Hajlítsuk meg a görbét

IV. Gondolkodjunk a dobozon belül

V. Égessük fel a hajókat

VI. Egy lépés előre

6 GLS NEMZETKÖZI VEZETŐI KONFERENCIA 2020

Craig Groeschel

Craig arról beszél, hogy a növekvő befektetés – idővel – egyre kevesebb hasznot hajt, és elérkezik az az idő, amikor a többlet nyereség már nem éri meg a többlet ráfordítást.

Ossza meg a csoportjával az első reakcióját arra a gondolatra, hogy ha kevesebbet költünk, abból több hasznunk származik.

MEJÓ | Már Elég Jó, Hogy TovábbmenjünkCraig arra hív, hogy találjuk meg befektetéseink ideális pontját, ahol az eredmény Már Elég Jó, Hogy Továbbmenjünk; ezt a pontot ő „MEJÓ”-nak nevezte el. A lenti grafikon segítségével illusztrálja a MEJÓ görbét egy saját életéből vett példával.

• Gondoljon egy ismétlődő feladatra, amelynek ön a felelőse.

• A MEJÓ grafikon minden pontján mondja el, hogy mennyit fektetett be és abból mennyi haszna származott.

MINŐSÉG

KÖLTSÉG

A fenti példájára gondolva határozza meg azokat a körülményeket, amelyek segítenek eldönteni, hogy valami mikor elég jó, hogy továbbmenjünk.


1. E

LŐA

DÁ

S

1. ELŐADÁS | ÚTMUTATÓ A MEGBESZÉLÉSHEZ

A feladatai mely területén gátolja önt a perfekcionizmusa?

Hajlítsuk meg a görbétCraig arra hív, hogy hajlítsuk meg a görbét:a dobozon BELÜL gondolkodva. Ha döntéseket kell hozni, az leszívja az energiánkat, míg a korlátok serkentik a kreativitást. Írjon néhány példát olyan korlátokra, amelyek serkenthetik a kreativitását.

Égessük fel a hajókat. Craig úgy magyarázza ezt, hogy ilyenkor csak az előttünk álló útra koncent-rálunk. Nevezzen meg egy feladatot, amit a következő évben el akar végezni.

Miért fontos önnek, hogy elvégezze ezt a feladatot?

Hogyan tudja „felégetni a hajót”, hogy visszatartsa önmagát és/vagy a csapatát a meghátrálástól?

Craig az előadása végén elmondta saját személyes technikáját, amellyel fizikálisan emlékezteti önmagát, hogy ellépjen a kétségektől és a negatív hangoktól és belelépjen az elhívásba.

Mitől kell önnek ellépnie?

Mibe kell belelépnie?

Milyen gyakorlattal emlékeztetheti önmagát erre a döntésére?

KÖVETKEZŐ LÉPÉSCraig legfontosabb gondolatai közül melyik lesz az az EGY, amelyre a következő 7 napon

koncentrálni fog, hogy fejlessze a vezetéssel elért eredményeit?

A következő lépés és a prioritás meghatározásához jegyezze fel döntését az 56. oldalon.


Sess

ion

1

Liz Bohannon társ-alapítója a Sseko Designs nevű társadalmilag érzékeny divatcégnek, amelynek célja, hogy vezetői és képzési lehetőséget teremtsen a nők számára az egész világon. Azt vallja, hogy az üzleti élet a társadalmi változások hatékony platformja lehet, és hogy a lányok jelentik a jövőnket. A Bloomberg Businessweek kiemelkedő társadalmi vállalkozónak, a Forbes magazin pedig a 20 legjobb előadó egyikének nevezte Lizt.

Liz BohannonA Sseko Designs társ-alapítója és társ-ügyvezetője

VÁZLAT

I. Kezdők Szerencséje vagy Kezdők Merészsége?

II. A tanulási ciklus

III. Álmodjunk kicsiben

IV. Ne váljunk hősökké

V. Együtt repülnek a bátrak

@lizbohannon


3. E

LŐA

DÁ

S

Liz Bohannon

Liz Bohannon a Sseko Designs nevű társadalmilag érzékeny divatcég társ-alapítója és ügyvezetője. Előadásában Liz arról beszél, hogy a kis léptékű kezdet hogyan vezethet egy nagy álom beteljesüléséhez. Kezdők merészsége című könyvében Liz leleplezi a kezdők szerencséjével kapcsolatos mítoszokat, és azt, hogy a kezdők gondolkodásmódja hogyan lehet a vezetés egyik legnagyobb előnye.

Lépjünk a következő szintre

Liz elmesélte, hogy mivel a vállalatának növekednie kellett, jelentős változtatásokat kellett végrehajtania vezetői képességeinek és vállalkozásának fejlesztése érdekében. Készítsen rövid leltárt arról, hogy milyen mentalitás, modellváltás, munkaerő-felvétel vagy infrastruktúra bővítés segítené az ön vezetését, csapatát, vagy vállalatát a következő szintre lépésben.

Határozza meg, hogy hogyan tehet ma egy lépést ezen ötletek egyikének megvalósítása felé, pl. egy megbeszélés megszervezésével, egy telefonhívással, stb.

A tanulás ciklusa

Liz a tanulási folyamat négy következő szakaszáról beszélt: tudatlan inkompetencia, tudatos inkompetencia, tudatos kompetencia, tudatlan kompetencia. Ezután felhívta a figyelmet, hogy ezekre a szakaszokra ne egyenes irányú útként tekintsünk, amelynek elérünk a végére, hanem ciklikus folyamatként, amelyet mindig elölről kezdünk.

A jelenlegi vezetői szerepét a tanulási ciklus melyik szakaszával tudná leginkább azonosítani? A tudatos inkompetencia (amikor tudatában vagyunk annak, hogy nem tudunk) mely területeit tapasztalja? Hol tudna szándékosan belépni a tudatos inkompetenciának ebbe a szakaszába annak érdekében, hogy eljuthasson a “Kezdők Varázslatos Világába”?


3. E

LŐA

DÁ

S

Álmodjunk kicsiben

Mi az a nagy álma, amely azzal az érzéssel tölti el, hogy fontos szerepet kell játszania a világban?

Ennek az álomnak milyen megnyilvánulása foglalkoztatja jelenleg?

Milyen egyszerű kis lépéssel indulhat el, vagy folytathatja az utat, amelynek végén ön álmodozóból álma megvalósítójává válik?

Ne legyünk hősök

Hogyan használhatja a jelenlegi vezetői pozícióját arra, hogy másokat segítsen álmaik megvalósításában? Ki az az egy ember, akit támogatni tudna az álma kibontakoztatásában?

KÖVETKEZŐ LÉPÉSKezdje el álma megvalósítását, vagy lépjen egy lépéssel tovább:

válassza ki az álmának azt az EGY kis részét, amelyre ebben az évben koncentrálni fog.




Sess

ion

1

Jason Dorsey a Generációs Mozgások Központjának elnöke, amely kutatásokon, előadásokon és tanácsadásokon keresztül választja el a generációkról hangoztatott hiedelmeket a valóságtól a vezetők számára. Csapatával számos piaci termék helyét segített pozícionálni minden generációnál, munkavállalói lojalitás és piaci növekedés tekintetében sok ügyfeléből faragott sereghajtóból vezetőt. A generációk első számú kutatója és előadója; az Adweek „kutató gurunak” nevezte. Dorsey valós adatokon alapuló kutatásokkal magyarázza a generációk viselkedését.

Jason DorseyA Z és Y generáció vezető kutatója; előadó

VÁZLAT

I. Generációkat formáló tényezők

II. A generációkról hangoztatott hiedelmek és a valóság elválasztása

III. Generációkon átívelő vezetés

IV. Minden generáció képes vezetni

@jasondorsey


8. E

LŐA

DÁ

S

Jason Dorsey

Jason Dorsey elmondta, hogy ma a világon öt generáció végez munkát. A születési évszámok alap-ján töltse ki a lenti táblázatot, azonosítsa, hogy melyik generációba tartozik ön és a csapata tagjai.

• Z generáció: 1996–jelen• Y generáció: 1977/1981–1995• X generáció: 1965–1976/1980• Baby Boomer-ek: 1946–1964• Tradicionalisták: 1946 előtt

Név Generáció

A generációs feszültség milyen formáját tapasztalta már?

Generációkat formáló tényezőkJason szerint az első számú tényező, amely a generációkat formálja, a nevelés. Milyen volt az ön családjában a nevelés filozófiája, és ez hogyan hatott az ön vezetésről alkotott nézeteire? Kezdésként néhány gondolatébresztő segítő kérdés Jasontől:• Elég jó az állás a számunkra?• Vegyünk fel diákhitelt?• Menjünk egyetemre?• Mi az elfogadható kockázat?• Mi nem elfogadható kockázat?

Jason szerint a második tényező, amely formálja a generációkat, a technológia. Ezt mondta: „A technológia csak akkor számít újnak, ha emlékszünk arra, milyen volt az élet előtte.” Milyen az ön viszonya a technológiával?Gyermekkorában ön:• Honnan szerezte az információt?• Miylen eszközökkel kommunikált?• Milyen módszerekkel osztották meg a tanárok az információt az iskolában?• Hogyan hallgatott zenét vagy nézett vizuális tartalmakat?


8. E

LŐA

DÁ

S

A technológiához fűződő viszonya milyen hatással van arra, ahogyan vezet és/vagy arra, amilyennek ön szerint a vezetésnek lennie kellene?

A harmadik tényező, amely a generációkat formálja, a származás: város kontra vidék, valamint az országok közötti különbségek. Az ön munkahelyén mennyiben játszik szerepet a származás a generációk közötti különbségekben?

Gyakorlati lépésekJason három gyakorlati lépést javasol, amelyek segítenek a generációknak közösen, csapatként együtt dolgozni. Beszéljék meg, hogy önök mit tehetnek ezeken a területeken.

Konkrét példán keresztül mutassa meg, mit vár el. Jason ezt mondta, “A vezetői nyelvezet értelmezése nagymértékben függ generációktól, nemtől, kultúrától.” Melyek azok a területek, ahol a teljesítmény iránti elvárásokat félreértelmezték a múltban? Hogyan lehetne a kommunikációja egyértelműbb ezeken a területeken?

Nem-lineáris utasítások. Az Y és a Z generációsok nem lineárisan gondolkoznak. Ők eredmény-orientáltak. Először látniuk kell a folyamat végét, és csak azután mennek végig rajta lépésről lépésre. Melyek azok a területek, ahol a lineáris gondolkodás kihívást okozott a csapatában? Hogyan tehetné az utasításait könnyebben érthetővé az Y és a Z generációsok számára?

Gyors visszajelzések. A Baby Boomer-ek és az X generációsok azt tanulták: “Ha a főnök hosszasan beszél, akkor valami rosszat csináltak.” Az Y és a Z generációsok azt tanulták: “Ha a főnök nem beszél, akkor valamit rosszul csinálnak.” A csapatában beszéljék meg, milyen típusú visszajelzést preferálnak. Mi az, amibe sikerül bevonni az összes generációt, és hogyan kellene változtatni a visszajelzésen, hogy jobban megfeleljen a csapat minden tagjának?

KÖVETKEZŐ LÉPÉSA generációkról hallott információból mi lesz az, amit először megvalósít,

hogy javítsa a csapatának tagjai közötti kapcsolatot?




Sess

ion

1

Patrick Lencioni 11 bestseller, köztük A Csapat öt diszfunkciója című könyv szerzője, melyeket összesen 5 millió példányban adtak el. Elkötelezetten vértezi fel a vállalatokat új gondolatokkal, termékekkel és szolgáltatásokkal, melyek jó csapatmunkát, átláthatóságot, és elkötelezett kollégákat eredményeznek; vezetői modellje nagyvállalatok, sportklubok, egyházak egész sorának jelent biztos alapot. A GLS-kedvenc Lencioni a motivációval és annak vezetésre gyakorolt hatásával kapcsolatos új munkáját mutatja be.

Patrick LencioniBestseller író; A Table Group alapítója és ügyvezetője

VÁZLAT

I. Az indíttatás

II. Öt szituáció és vezetői felelősség, amelyet a jutalom-központú vezetők igyekeznek elkerülni

III. Következő lépések

@patricklencioni


7. E

LŐA

DÁ

S

Patrick Lencioni

Patrick Lencioni, a Table Group alapítója és 11 bestseller könyv írója vállalatokkal dolgozik együtt az egészségesebb vállalati környezet és a vezetői készségek fejlesztése érdekében. Előadásában Patrick arról beszél, hogy miért fontos a vezetővé válásunk okának megértése ahhoz, hogy megértsük, hogyan válhatunk nagyszerű vezetővé.

A vezetővé válás két okaPatrick a vezetővé válás két okát ismerteti – az egyik jó, a másik rossz. A jó indíttatást felelősség-alapú vezetésnek nevezi, a rosszat jutalom-központú vezetésnek. Gondoljon azokra a vezetőkre, akik a legnagyobb hatást gyakorolták önre: mi volt az ő személyes motivációjuk – az, hogy a vezetésük hogyan hat másokra, vagy az, hogy hogyan hat a saját életükre?

Amikor ön jutalom-központú vezetőként működött, az milyen hatással volt a munkatársaira? Amikor ön felelősség-alapú vezetőkét viselkedett, annak milyen hatása volt?

Jutalom-központú vezetők – 5 vezetői mulasztás:Kényelmetlen, nehéz beszélgetések folytatása azokkal, akiket vezetekHa kikerüljük a nehéz beszélgetéseket, akkor annak később katasztrofális következményei lehetnek. Milyen nehéz beszélgetéseket próbál ön elkerülni? Gondolkozzon el azon, hogy miért halogatja ezeket a beszélgetéseket.

Milyen nehéz beszélgetéseket kell lebonyolítania ahhoz, hogy növekedjen a felelősség-alapú vezetésben?

Közvetlen irányítás (Nem akarok „mikromenedzser” lenni)Tekintse át a vállalata vezetési kultúráját. Inkább az autonóm vezetés, vagy a mikromenedzsment jellemzi? Milyen pozitív vagy negatív hatással van a csapatára és a vállalatára a vezetési kultúra?

Mely területeken javítaná a csapata vagy vállalata teljesítményét a felelősségre vonhatóság (vagy a csapat jó irányba terelése)?


7. E

LŐA

DÁ

S

Hatékony megbeszélések tartásaHogyan jellemezné a megbeszélései jelenlegi hangulatát és hatékonyságát?

• Milyenek a megbeszélések fizikai körülményei?

• Milyen a hozzászólások hangneme?

• Milyen döntések születnek ezeken a megbeszéléseken?

A válaszai alapján soroljon fel 3 dolgot, amivel javíthatná a megbeszélései körülményeit és hatékonyságát.

Csapatépítésre fordított időHogyan építik a csapatszellemet, a bizalmat és az egységet az ön csapatában? És hogyan vált mindez a csapat javára? Soroljon fel néhány további dolgot, amely fejleszthetné az egységet, a bizalmat és a csapatszellemet.

A legfontosabb üzenetek folyamatos megerősítése, gyakori ismétléseÖn milyen gyakran beszél a küldetéséről, a víziójáról, az ön számára fontos értékekről? Határozzon meg 2-3 módszert vagy lehetőséget arra, hogy hogyan tudna még több megerősítő üzenetet beiktatni a munkájába, amellyel a környezete számára „emlékeztető igazgatóvá” válhatna.

KÖVETKEZŐ LÉPÉSNézze át a Patrick által említett 5 vezetői mulasztást, és válasszon ki EGYET,

amellyel a jövő héten elkezd részletesen foglalkozni.




Sess

ion

1

Chris Voss alapította a Fekete Hattyú Csoportot, amely nagyvállalatok számára nyújt képzést és tanácsadást komplex tárgyalási szi tuációk-ban. 24 évet töltött az FBI-nál, vezető nemzetközi túsztárgyaló volt és nemcsak az FBI-nál, de a Scotland Yard-nál és a Harvard Egyetem Jogi Karán is kapott képzést. Soha ne akarj középen találkozni című könyvében Voss leleplezi a tárgyalással kapcsolatos hiedelmeket, és mind az üzleti, mind a magánéletben használható tárgyalási stratégiákat nyújt.

Chris VossVolt FBI túsztárgyaló;The Black Swan Group ügyvezető igazgatója és alapítója

Interjú Paula Faris-szelPaula Faris az ABC News vezető belföldi tudósítója és a népszerű „A hit útjai Paula Faris-szel” című podcast házigazdája.

VÁZLAT

I. A tárgyalás művészete

II. Tárgyalásba lépés

III. Taktikus empátia

IV. Visszatükrözés

V. Nem-et kapni

VI. Hatékony kifejezések és szünetek

VII. Amikor kisiklik a tárgyalás

VIII. Tanácsok valódi élethelyzetekre

IX. A félelem kezelése

@ChrisVossNegotiation@thefbinegotiator


2. E

LŐA

DÁ

S

Chris Voss

Chris Voss, a Black Swan Group (Fekete Hattyú Csoport) Alaptója és Igazgatója megosztja velünk az FBI vezető nemzetközi túsztárgyalójaként szerzett tapasztalatait. Arról beszél, hogy a vezetők és a vállalatok hogyan fejleszthetik művészi szintre a tárgyalástechnikát.

A tárgyalás művészeteChris elmondja, hogy gyakran a legveszélyesebb tárgyalás az, amelyet nem veszünk észre. Amint a „szeretném” vagy „kell” szavakat kiejtjük a szánkon, máris benne vagyunk a tárgyalásban.

Álljon rá az agyunk arra, hogy meghalljuk a másik oldaltChris arra tanítja a vezetőket, hogy alakítsák a tárgyalást együttműködéssé. Melyek azok az igények vagy szükségletek a munkájában vagy a személyes életében, amelyekről a jelenlegi tárgyalásai leggyakrabban szólnak? Soroljon fel néhányat.

Taktikus empátiaAz emberek azt akarják, hogy megértsék és meghallják őket a tárgyalás alatt. Chris elmondja, hogy az empátiát gyakran összekeverik az együttérzéssel és a részvéttel. Az empátia annak a teljes megértése, hogy a másik fél honnan jön és annak kifejezése, hogy tudjuk, hogyan érez. Milyen érzést szükséges nevén nevezni („kimondani, hogy elefánt van a szobában”) a következő tárgyalásán, hogy a vágyott cél elérése érdekében kialakuljon az együttműködés?

Praktikus tárgyalási technikákVegye sorra és reagáljon azokra a tárgyalás során használt eszközökre, amelyeket Chris megemlít az interjúban. Válasszon ki 2-3 eszközt a listából, keressen lehetőséget a gyakorlásukra ezen a héten, és jegyezze le a tapasztalatait.

A visszatükrözés használataA másik fél utolsó néhány szavának megismétlése emelkedő hangsúllyal a végén. Azt üzeni, hogy megértettük a beszélőt, ugyanakkor további magyarázatra késztet.

A „nem” hatalmának kihasználásaBiztonságot és védelmet érzünk, amikor nemet mondhatunk. Az emberek sokkal több információt osztanak meg a tárgyalás közben, miután lehetőségük volt nemet mondani. Jobban megnyílnak és elhárul az akadály a megegyezés elől.

Használjuk azt, hogy „Így igaz” ahelyett, hogy „Igaza van”Az “Igaza van” azt üzeni, hogy fenn akarjuk tartani az illetővel a kapcsolatot, de azt is szeretnénk, hogy hallgasson el. Az “Így igaz” sokkal hatékonyabban építi az együttműködést és előremozdítja a tárgyalást.

Hatásszünetek alkalmazásaAdjunk esélyt a másiknak, hogy beszélhessen. Szeressük meg a csendet.


2. E

LŐA

DÁ

S

Legyünk szerethetőekHatszor nagyobb az esélye a megegyezésnek, ha kedveljük a vitapartnert. Azt nem tudjuk irányítani, hogy kedvelnek-e minket vagy sem, de azt igen, hogy kedvelhetőek vagyunk-e. A kedvelhetőség legfontosabb kritériuma a mosoly.

Használjuk a mit és a hogyant a miért helyettChris elmondja, hogy a „miért” kérdőszó hogyan vált ki védekezést a legtöbb emberből. A mi-vel és hogyan-nal kezdődő nyílt kérdések együttműködésre hívnak és megértést jeleznek. Ezekkel a kérdésekkel nem csupán azt jelezzük, hogy érdekel a válasz, hanem mélyebb átgondolásra késztetjük a másik felet. Például, Chris arra bátorít, hogy kérdezzük azt, hogy „Mi készteti arra, hogy ezt akarja?” ahelyett, hogy azt kérdeznénk, „Miért akarja ezt?”

Legyünk őszintén kíváncsiakA félelem legjobb ellenszere az őszinte kíváncsiság.

Töltse ki a lenti táblázatot valós tárgyalási helyzetekkel. Írja bele, hogy melyik tárgyalási technikát alkalmazta, és az hogyan hatott a tárgyalás kimenetelére.

HOL próbáltam ki a technikát?

MELYIK technikát próbáltam ki?

MI lett a végeredmény?

KÖVETKEZŐ LÉPÉSNézze át Chris listáját a tárgyalási technikákról és döntse el,

melyik technikát szeretné fejleszteni, amely segíteni fog önnek az ezen a héten önre váró tárgyalások előmozdításában.




Sess

ion

1

Az üzleti életben eltöltött évek után Jia Jiang saját vállalkozásba kezdett és átélte mindenki legnagyobb félelmét: a visszautasítást. Hogy legyőzze a félelmét, Jiang útra kelt és felfedezett egy olyan világot, ahol az emberek sokkal kedvesebbek, mint ahogy azt elképzelnénk.Jiang a Visszautasítás ellen védve című bestseller írója, a Rejection Therapy (Visszautasítás-terápia) tulajdonosa és a Wuju Learning tulajdonosa és ügyvezető igazgatója, visszautasítás tréningjein arra tanítja az embereket és a vállalatokat, hogy hogyan győzzék le ezt a félelmüket.

Jia JiangBestseller író; blogger; vállalkozó

VÁZLAT

I. A visszautasított hatéves

II. Az amerikai álom

III. Nincs több kifogás

IV. Visszautasítás-terápia

V. 100 nap vissza-utasításainak tanulságai

VI. Bátor vagyok

@JiaJiang


6. E

LŐA

DÁ

S

Jia Jiang

Jia Jiang vállalkozó, a Rejection Therapy (Visszautasítás Terápia) tulajdonosa, a Visszautasítás ellen védve című könyv szerzője megosztja tapasztalatait arról, hogy a visszautasítás hogyan válhat a vezetés legnagyobb ajándékává. Minden vezető fél a visszautasítástól, de Jia bemutatja, hogyan eredményezhet a visszautasítás növekedést és hogyan vezethet legnagyobb álmaink eléréséhez.

A visszautasítás által kiváltott reakciókJia elmesélte életének egyik fordulópontját, amikor a 6 éves korában megtapasztalt visszautasítás bizonytalanságot és félelmet váltott ki belőle, és ez negatívan befolyásolta az életét. Idézzen fel egy helyzetet, amikor visszautasításban volt része. Hogyan érezte magát? Milyen téves elképzelései támadtak a visszautasítás miatt?

Hogyan befolyásolta a visszautasítás pozitív vagy negatív irányban az ön vezetését?

Jia a visszautasítás legyőzésére tett útját azzal kezdte, hogy hat hónapra elegendő olyan helyzetet írt össze, amelyben vissza fogják utasítani. Gondolkodjon el rajta, hogy nem lenne-e érdemes a következő 6 hónapban kipróbálni Jia visszautasítás-terápiáját, akár egyedül, akár a csapatával együtt. A lenti táblázatba írjon néhány olyan helyzetet, amelyben visszautasíthatják. Jegyezze le, hogy mit tanulhat minden egyes helyzetben (csapatoknak: közösen beszéljék meg a tapasztalataikat és azt, hogy mit tanultak belőlük).

Egy hónapos célok Három hónapos célok Hat hónapos célok


6. E

LŐA

DÁ

S

Fogadjuk el az elutasítástAz elutasítás számháború.A tapasztalat azt mutatja, hogy ha már elegendő nemet kaptunk, akkor egyszer csak jön egy igen. A visszautasítás szempontjából gondolja végig a legutolsó alkalmat, amikor egy ön számára fontos álmot vagy elképzelést igyekezett megvalósítani; hány nemet kapott, mielőtt sikerült elérni a célját?

Hogyan tekinthetne a visszautasításra számháborúként, hogy megjósolhassa, ki fog igent mondani?

A visszautasítás véleményA visszautasítás által megismerhetjük mások preferenciáját. A jövő hét folyamán minden egyes visszautasítás kapcsán jegyezze fel, hogy mit tanult ezen keresztül a visszautasító véleményéről.

A visszautasítás egyet jelent a növekedésselA közösen átélt visszautasítás többek között megerősíti a kapcsolatokat, kollegialitást és egységet teremt. Az ön csapatára vagy szervezetére hogyan gyakorolt pozitív hatást a közösen átélt visszautasítás?

Hogyan tapasztalhatná meg az ön csapata közösen a visszautasítást, hogy mindannyian részesülhessenek annak előnyeiből?

KÖVETKEZŐ LÉPÉSA visszautasítás megtapasztalása növekedést és az álmaink beteljesítését eredményezheti.

Melyik az az EGY reakció, amit alkalmazni fog, amikor legközelebb visszautasításban lesz része?




Sess

ion

1

Todd Henry arra oktatja a vezetőket és szervezeteiket, hogy miképp érhetnek el kiválóságot a mindennapokban. Népszerű, több millió letöltéssel rendelkező “Accidental Creative” podcast-je hetente ad új ötleteket ahhoz, hogy hogyan lehetünk egyszerre termelékenyek, briliánsak és egészségesek. Négy könyv szerzője, ezek egyike a Die Empty (Üresen elmenni), amelyet az Amazon 2013 egyik legjobb könyvének választott. Henry legutóbbi könyve, melynek címe Tigrisek pásztora – Légy az a vezető, akire a kreatív embereknek szükségük van, gyakorlati útmutató minden vezetőnek, aki munkatársait és csapatát kreatív kiválóságra akarja vezetni.

Todd Henry Az Accidental Creative alapítója; író;Vezetési tanácsadó

VÁZLAT

I. Termelékeny, briliáns és egészséges

II. Stabilitás

III. Kihívás

IV. A stabilitás és a kihívás közötti feszültség

V. Bizalom

VI. Engedjünk a szorításon

VII. Alakítsunk ki hatékony alapelveket

VIII. Vigyázzunk magunkra

IX. Vessünk magot és keltsünk visszhangot

@toddhenry


4. E

LŐA

DÁ

S

Todd Henry

Todd Henry arról beszél, hogy hogyan bontakoztathatjuk ki a csapatunk problémamegoldó kreativitását fenntartható és egészséges módon. Sokéves vezetőképző tapasztalatából származó gyakorlatias nézőpontja segítségével megítélhetjük, hogy vezetési módszereink mennyire gátolják csapatunk hatékonyságát.

Termelékeny, briliáns és egészségesTodd szerint minden csapatnak termelékenynek, briliánsnak és egészségesnek kellene lennie:

• Termelékeny – rengeteg dolgot végzünk el• Briliáns – jó minőségű munkát végzünk• Egészséges – fenntartható módon tesszük a dolgunkat

A fenti három jellemző közül melyik az ön csapatának erőssége? Melyikkel vannak nehézségeik?

Todd elmagyarázza, hogy az egyik terület túlzott mértékű meggyengülése gyakran kellemetlen eredményhez vezet. Az előző kérdésre adott válasza alapján melyik jelent kockázatot a csapata számára?

Termelékeny és briliáns,

de nem egészséges

KIÉGŐ

Briliáns és egészséges, de nem termelékeny

NEM MEGBÍZHATÓ

Termelékeny és egészséges,

de nem briliáns

KIRÚGVA

Milyen konkrét gyakorlatot alkalmazhatna az ön csapata a következő időszakban, hogy csökkentse a fent azonosított kockázatot?

Stabilitás és kihívásTodd véleménye szerint annak érdekében, hogy a csapat termelékeny, briliáns és egészséges módon végezhesse a munkáját, a vezetőknek két dolgot kell biztosítani:• Stabilitás – határok, világos iránymutatás és védelem• Kihívás – hit, engedély a kockázatvállalásra

Mérje fel és a következő skálákon ábrázolja csapatának jelenlegi állapotát. Karikázza be azokat a számokat, amelyek leginkább jellemzik a csapatát.


4. E

LŐA

DÁ

S

Alacsony stabilitás: hiányoznak a határok, a világos iránymutatás és a védelem

Magas fokú stabilitás: erős határok, iránymutatás

és védelem

KIHÍVÁS

1 2 3 4 5

STABILITÁS

1 2 3 4 5

Alacsony kihívás: nincs hit a munkatársakban, nincs engedély a kockázatvállalásra

Magas fokú kihívás: erős hit a munkatársakban és engedély a kockázatvállalásra

Todd grafikont használ annak illusztrálására, hogy a stabilitás és a kihívás különböző szintje milyen hatással van a csapatra. Az előző és ezen az oldalon adott válaszai alapján jelenleg melyik negyedbe sorolná az ön csapatát?

Az ön által kiválasztott negyedben található szó mennyire pontosan írja le a csapata jelenlegi érzéseit?

KÖVETKEZŐ LÉPÉSTodd vezetési tanácsaira reagálva válasszon ki EGY dolgot, amin ezen a héten változtatni fog

annak érdekében, hogy csapatát a szárnyaló negyed irányába mozdíthassa.




KIHÍVÁS

DÜHÖS

ELVESZETT

SZÁRNYALÓ

MEGREKEDT

STABILITÁS

Sess

ion

1

Dr. Kandiah a nevelőszülők és az örökbefogadás szószólója, a Home for Good (Jóságotthon) jótékonysági szervezet alapító igazgatója, amelynek célja, hogy állandó, szerető nevelőszülői otthont találjanak veszélyeztetett gyermekek számára Nagy-Britanniában. 13 könyvet írt, a legújabb címe: „Hiteizmus – miért van közelebb egymáshoz a kereszténység és az ateizmus, mint gondolnánk?” Rendszeresen szerepel a BBC adásaiban és publikál a Guardianban és a Times of London című újságban. Nemzetközileg ismert előadó és tanácsadó, kreativitása és tudományos alapossága stratégiai és kulturális változásokra, innovációra ösztönöz. Dr. Kandiah és felesége hét gyermeket nevelnek, van köztük saját, örökbe fogadott, illetve nevelőszülőként gondozott gyermek is.

Dr. Krish KandiahA Home for Good (Jóságotthon) alapítója; tanácsadó; szociális munkás

VÁZLAT

I. Vízió

II. Befogadás

III. Közelség

@krishk


9. E

LŐA

DÁ

S

Dr. Krish Kandiah

Milyen lenne a világ, ha az otthonaink, a vállalataink és a vezetői csapataink mindenféle ember számára lehetőséget biztosítanának? Krish Kandiah bemutatta a VBK (vízió, befogadás, közelség) vezetést. Arra bátorítja a vezetőket, hogy maximálisan teljesítsék ki a víziójukat, a befogadást és a közelséget. A VBK vezetők felismerik a különbséget a probléma és a lehetőség között.

VízióKrish azt mondja, „A vezetői adottság azt jelenti, hogy a jövőképünk különbözik attól, amit mások látnak. Ahol más problémát lát, ott mi lehetőséget! Ahol más káoszt lát, ott mi az átvezető utat!” A különbség a látnok, illetve a látnok vezető között az, hogy a látnok másképp látja a dolgokat, a látnok vezető viszont másoknak segít, hogy ők is másképp lássanak. A látnok vezető utazásra viszi az embereket, olyan, mint az idegenvezető.

Ön hogyan segít az embereknek, hogy másképp lássák a saját vezetésüket, a csapatában és a vállalatánál betöltött pozíciójukat? Hol van az a pont, ahol egy adott helyzetben víziót adhat?

Hogyan tudna segíteni az embereknek, hogy másképp lássák a saját vezetésüket, a csapatában és a vállalatánál betöltött pozíciójukat? Jegyezze le az ötleteit.

Az ön csapata vagy vállalata a lehetőséget vagy a problémát látja? Hogyan tudná elkezdeni meglátni a lehetőséget a problémákban?

BefogadásKrish megfogalmazza a vendégszeretet és az előítélet közötti különbséget. „A vendégszeretet befogad. Az előítélet bezárja az ajtót, a vendégszeretet kitárja. Az előítélet a külsőségekre néz, a vendégszeretet azt nézi, ami belül van. Az előítélet kirekesztést szül, a vendégszeretet össze-tartozást. Az aggodalom előítélethez vezet, a vendégszeretet becsüli azokat, akik kockázatot jelentenek. Az előítélet csak a bajt látja, a vendégszeretet az embert. Ez a radikális, kockázatvállaló befogadás hatalma.”


9. E

LŐA

DÁ

S

Mit kell megváltoztatnia a vezetési módszereiben ahhoz, hogy befogadóbb legyen? Jegyezze le az ötleteit.

Mit tesz vagy mit nem tesz az ön csapata vagy szervezete a radikális befogadás érdekében? Saját magára nézve ez pontosan mit jelent?

Mi az a 3 dolog, amellyel a csapata vendégszeretőbbé tehetné a szervezeti kultúrájukat?

KözelségKrish olyan vezetőkről beszél, akik falakat emelnek, vagy puszta erővel és brutalitással gázolnak át mindenen, hogy elérjék a céljukat vagy a vágyott pozíciót – ezek a vezetők általában nem értik a közelség fogalmát. A nagyszerű vezetők úgy tanulnak és szeretnek, hogy közben közel engedik magukhoz az embereket. Ezzel pedig célt és értelmet adnak a saját és az általuk vezetett emberek életének.

Vannak szükségtelenül felépített falak az ön életében? Hogyan rombolhatná le ezeket a falakat, hogy nagyobb közelséget teremtsen?

A közvetlen környezetében hogyan „teríti meg az asztalt”, hogy arra hívja az embereket, hogy a legjobb teljesítményt nyújthassák? Hogyan válhatna ön is asztalt terítő vezetővé?

KÖVETKEZŐ LÉPÉSGondolja végig a VBK vezetés három területét: a víziót, a befogadást és a közelséget.

Ezek közül melyik az az EGY, amellyel a jövő héten foglalkozni fog?




Sess

ion

1

Bear Grylls maga a megtestesült kaland. Grylls a Brit Hadsereg Különleges Alakulatánál szolgált, megmászta a Mount Everestet, átkelt a Jeges tengeren egy felfújható csónakban, nyilvánosan támogatta az Alfa Kurzust, amely segít az embereknek elindulni a hit útján. Emmi-díjra jelölt TV sorozatát, a Túlélés törvényeit 1,2 milliárdan látták, ezzel a világ egyik legnézettebb műsora lett. Az NBC tévécsatornán is vezet egy népszerű sorozatot, a címe Sztárok a vadonban, és további rekordokat döntögető műsorai vannak a National Geographic-on, a Netflixen és az Amazonon. Bestseller író, könyvei több mint 15 millió példányban fogytak.Bear a svájci Alpokból videón csatlakozik hozzánk, és a bátorságról, a kedvességről és a kitartásról beszél.

Bear GryllsKalandor, író, TV műsorok házigazdája

VÁZLAT

I. Kudarc (Failure)

II. Félelem (Fear)

III. Tűz (Fire)

IV. Hit (Faith)

V. Találjuk meg a valódi kincseket

@BearGrylls


10. E

LŐA

DÁ

S

Bear Grylls

Bear elmondja, hogy minden vezető megtapasztal csúcsokat az útja során, de (időről időre) mély szakadékokon is át kell kelniük, és meg kell vívniuk azokat a küzdelmeket, amelyek elbátortalanítanak és kétséget ébresztenek önmagunkban. “Az határoz meg bennünket, amit a tükörben látunk önmagukból. Amit a tükörben látunk, az vagy felemel, vagy összetör.”

Négy fontos dologra világít rá, amely a vezetését formálta és átsegítette a viharokon, és arra kér, hogy gondoljuk át, ez a négy dolog milyen hatással lehet a mi utunkra.

KudarcokBear elmeséli, hogy amikor először részt vett a Brit Hadsereg Különleges Alakulatának sorozásán, nem volt elég gyors, elég okos, vagy elég jó a Különleges Légi Szolgálathoz. A kudarcainak száma sokszorosan meghaladja a sikereit, de ezek a kudarcok idővel kifejlesztették az állóképességét. Bear szerint “A céljainkhoz nem vezet olyan rövidebb út, amely el tudja kerülni a kudarcot.”

• Az ön vezetői pályáján melyek voltak azok a kudarcok, amelyek utat nyitottak a lehetőségeknek azért, mert ön megragadta őket, és ezeken keresztül fejlődött az ellenálló képessége? Vannak olyan kudarcai, amelyek elől próbál elmenekülni?

• Írjon egy 3 rövid lépésből álló akciótervet a vezetői számára, amit követhetnek, ha mentális, fizikai vagy érzelmi kudarcon mennek keresztül. Hogyan tudja bátorítani a csapatának tagjait és/vagy a munkatársait, hogy egészséges módon kezeljék a kudarcaikat?

• A szervezete (egy ponton) át fog élni valamilyen kudarcot. Mit tesz a szervezete (vagy mit tehetne), hogy fejlessze a munkatársak állóképességét?

FélelemBear hiszi, hogy az élet megjutalmazza azokat, akik szembenéznek a félelmeikkel. Amikor közelítünk a félelmünkhöz, még ha tétován is, akkor a félelem gyakran szertefoszlik. Bear arra bátorít, hogy használjuk a félelmet hajtóerőként és jellemformáló erőként.• Röviden írja le, hogy mitől fél, és hogy ez a félelem miben hátráltathatja önt.

• Mit tehet annak érdekében, hogy szembe tudjon nézni a félelmével ahelyett, hogy elkerülné? Hogyan tudja arra használni a félelmét, hogy előremozdítsa önt?


10. E

LŐA

DÁ

S

TűzBear azt vallja, hogy a kudarcainkat és a félelmeinket erővé kell alakítanunk. A tűz mozgásban tart és az átlagostól a rendkívüli felé mozdít. A bennünk égő tűz határozza meg az eredményeinket – ez az, ami ad egy kis extra lendületet, vagy további kitartásra ösztönöz.

• Néhány percig gondolkozzon és idézzen fel egy olyan alkalmat, amikor azt érezte, hogy az önben égő belső tűz hajtja önt előre – a körülmények ellenére. Mikor történt mindez? Hogyan érezte magát?

• Milyen gyakorlatot alkalmaz, vagy vezethetne be, amely arra bátorítaná a vezetőit, hogy élesszék fel önmagukban a belső tüzet? Hogyan tudna segíteni a vezetőinek, hogy rátaláljanak a belső tűzre, amikor igazán szükségük van rá?

HitBear elmeséli a Mount Everest kimerítő megmászásának történetét – és azt, hogy mindannyiunknak szembe kell néznünk a saját Everestünkkel. Arról beszél, hogy hogyan támaszkodott a hitére, mint egy gerincre, hogy túljusson a nehéz időszakokon és hogyan merít belőle nap mint nap. „Hitem szerint van valaki, aki ismer, aki szeret, aki megbocsát – függetlenül attól, hogy hányszor esem el, vagy hányszor vallok kudarcot.”

• Az ön hite hogyan segítette át nehéz időszakokon? Hogyan támaszkodott a hitére? Vagy hogyan segítette volna a hit, ha rá tudott volna támaszkodni?

Bear megértette, hogy az ereje mindig belülről jön. Az életünk csúcsainak sikeres megmászásához szükségünk van a kudarcra, a félelemre, a tűzre és a hitre. A történet vége mindig a valódi kincsek megtalálása, ezek pedig a hála és az egymás iránti kedvesség hatalmában rejlenek. Az egész arról szól, hogy alázatosak maradjunk, és tudjuk, hogy hol van a helyünk a világegyetemben.• Írjon néhány konkrét példát arra, hogy a vezetése hogyan tükrözhetne több kedvességet, hálát

és alázatot.

KÖVETKEZŐ LÉPÉSDöntse el, hogy a kedvesség, a hála és az alázat közül melyik lesz az az EGY,

amire a következő hetekben koncentrálni fog, és írjon fel három konkrét dolgot, amit rendszeresen meg fog tenni ennek érdekében.




Raja B. SinghOkleveles könyvvizsgáló;az R.K. Khanna & Associates, India vezető partnere

Sess

ion

1

Raja B. Singh gyakorló okleveles könyvvizsgáló. A „R.K. Khanna & Associates” vezető partnere, a cég központja Mumbai-ban, Indiában van. A vállalat a kontrolling, a közvetlen és közvetett adózás, a vállalati ügyek, a külföldi együttműködések, a vállalatirányítás és egyéb pénzügyi kérdések területén nyújt szolgáltatásokat, de emellett jelentős erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy ügyfeleit arra bátorítsa és abban segítse, hogy vállalkozásukat a jogszabályoknak és egyéb előírásoknak megfelelően vezessék. A cég szakmai tisztessége és kiváló szolgáltatásai széles körben ismertek.

VÁZLAT

I. Kihívások

II. Tisztesség

III. Hozzáértő és kemény munka

IV. Elkötelezettség és kitartás

V. Következmény

VI. Örökség

VII. Bátorság


5. E

LŐA

DÁ

S

Raja B. Singh

Raja Singh megosztja velünk a vezetés világszinten leggyakrabban előforduló problémája, a korrupció elleni gyógymódját. Gyakorlati tapasztalatai, amelyeket hosszú évek alatt okleveles könyvvizsgálóként szerzett India egyik legkorruptabb intézményénél, segítenek megérteni, hogyan vezethetünk tisztességesen életünk minden területén.

KihívásokHa egy korrupt társadalomban becsületes életet élünk, gyakran szembesülünk azzal a kihívással, hogy ha vinni akarjuk valamire, akkor kompromisszumra kényszerülünk.

Volt már valaha olyan helyzetben, amikor arra kérték önt, hogy „nemhivatalosan” fizessen egy bizonyos összeget, ha sikeresen el akar intézni egy ügyet? Ha igen, milyen gondolatok jártak a fejében?

Hogyan reagált?

Ha a megvesztegetés, az illegális kifizetések és az ajándékok a mindennapi gyakorlat részei, milyen lépéseket tehet, hogy távol tartsa magát tőlük? Írjon listát.

Őszinteség és hatékony vezetésRaja rájött, hogy minél inkább kialakult róla a tisztességesen dolgozó ember képe, annál inkább csökkent az elvárás és a nyomás, hogy korrupciót kövessen el, és az emberek hitüktől függetlenül inkább választják a tisztességet, ha van egy vezető körülöttük, aki ebben segíti őket.

Önt tisztességes embernek ismeri a környezete?• Ha igen, milyen döntéseket kellett meghoznia és milyen gyakorlatot kellett kialakítania,

hogy megalapozza ezt a hírnevet? Sorolja fel.

• Ha nem, vannak olyan tisztességes emberek a környezetében, akiktől bölcs tanácsokat kérhet, hogy segítsenek önnek megváltozni? Sorolja fel őket.


5. E

LŐA

DÁ

S

Hozzáértő és kemény munkaNéha a helyes úton járás nehezebb és hosszabb ideig tart, mint a könnyebb illegális út. A tisztességes vezető befolyása akkor éri el a maximumot, ha hozzáértő és keményen dolgozik. Meséljen el egy olyan esetet, amikor a helyes utat választotta a könnyű megoldással szemben.

KövetkezményHajlandó elállni egy olyan ügylettől, ami illegális kifizetést igényel, vagy negatív következménnyel jár önre nézve?

ÖrökségA becsületes és kiváló vezető legnagyobb öröksége, amit hátrahagy, a gyermekeiben meglévő becsületesség és kiválóság. Ön milyen örökséget hagy hátra? Sorolja fel azokat a tulajdonságokat, amelyeket a gyermekeiben vagy a következő generációban szeretne látni, akikre hatást gyakorol.

Bátorság és elkötelezettségA tisztességes életet választó vezetőknek Sadrák, Mésák és Abednégó eltökéltségét kell vallaniuk, három olyan bibliai karakterét, akik akkor sem voltak hajlandók a kompromisszumra az értékrendjükben és a hitükben, amikor ez a halált jelentette a számukra. Ön mennyire bátor és elkötelezett abban, hogy tisztességes ember legyen?

Mennyire fontos az ön számára, hogy csökkentse vagy megszüntesse a megvesztegetést és a korrupciót az ön városában vagy országában? Írja fel azoknak az embereknek a nevét, akik esetleg ön mellé állnának ebben a harcban.

KÖVETKEZŐ LÉPÉSHa készen áll arra, hogy megtegye az első lépést a tisztességes vezetővé válás útján,

mi lesz az az EGY dolog, amit ezen a héten meg fog valósítani?




A táblázat segítségével gyűjtse össze a legfontosabb gondolatokat, amelyeket magával visz, és rangsorolja az elvégzendő feladatokat.

CSELEKVÉSI TERVEM

1. A fenti lépések közül melyik az a két legfontosabb, amelyekre összpontosítva vezetése hatékonyabbá és eredményesebbé válik? • Milyen kihívásokkal kell számolnia?• Milyen lehetőségeket lát maga előtt?• Hogyan készülhet fel a sikerre ezeken a területeken?

2. Melyik lesz az első lépés, amit meg fog tenni ezen a héten?

Folyamatos növekedés egész évben• Látogassa meg az Explore GlobalLeadership.org webhelyet a több platformon elérhető,

friss, gyakorlati vezetői tartalomért• Olvassa el a GLS valamelyik előadójának egy könyvét• A közösségi felhasználású GLS USB segítségével nézzen meg és vitasson meg egy előadást • a csapatával vagy egy barátjával.

Előadó Teendő Prioritás

#FACEBOOK.COM/GLSHUNGARY | #GLSHU20 | #mindenkiformal | @GLSHUNGARY | GLSHUNGARY.HU

2020. március 27–28. · 2020-03-27 · mindenki formál! változáskezelés. jellem és...

Documents