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21 世紀是個強調快速回應的時代，也是個追求創新的時代，跨國界的全球

競爭、資訊科技的進步以及產業經濟結構的改變，促使各國無不亟思創

新與改變之道。

人力是企業最重要的資產，更是真正的競爭力所在，它已取代了農業社會的

土地，工業社會的原料與機器，成為資訊知識時代提升競爭力的致勝關鍵資源。

為維持人力資源的品質與價值，強化因應與開創變局的能力，以確保人力資源所

能帶來的貢獻，國內外各企業團體無不致力於人力資源發展，透過提供必要的學

習與成長機會，活化人力資本，並開創組織發展的契機。因此，「人力」持續不

斷地創新，接受新觀念、新思維，是組織創造優質產品或服務必走之路。

也因為深知人力創新對於國家競爭力之重要性，本會特設置「人力創新

獎」，透過選拔、表彰具有人力培訓實績或創新具體作法之企業團體及個人，藉

以促進企業及社會大眾對人力資源發展的了解與學習，鼓勵企業團體以創新手法

培育優質人才，形塑投資人才的優質環境。

本(98)年度第五屆「人力創新獎」在初審評審團及決審評審團的層層關卡篩

選與嚴格審查之下，共計選出11名具人力創新實績之得獎單位及個人，他們在金

融海嘯席捲全球的影響下，仍注重人才投資，且績效卓著，獲得此一國家級獎項

殊榮者，更屬難能可貴，亦代表這些得獎單位及個人，在人力創新作法上，必有

值得其他企業團體效法之卓越實績。

本會特別將第五屆「人力創新獎」得獎單位及個人的人力發展創新實績、

CEO或得獎個人對人力資源的期許以及評審推薦等資料彙集成得獎專輯與案例專

刊，期望透過得獎單位及個人之標竿經驗分享及知識擴散，激勵企業團體更積極

投入人力資源創新及實質應用，進而提升國內人力資源水平；也希望各企業團體

都能以「人力創新」為標竿，累積豐富人才優勢，共同為厚實國家人力資本及提

升國際競爭力而努力！

厚實人力資本，強化企業競爭力，是政府推動「人力創新獎」的重要目的。

創新的人力，是提升競爭力之致勝關鍵，所以，政府在保障勞工權益之

餘，同時要扶助企業團體追求永續發展，並鼓勵企業培育優質的人才，讓創新的

動力看到未來的能力。我們希望企業團體能藉由人力創新，創造更好的營運績

效，進而開創勞、資、政三贏的局面。

為鼓勵企業團體重視人才投資，行政院勞工委員會職業訓練局特別推動辦理

「人力創新獎」選拔暨表揚活動。五年來，已有54個傑出企業團體及29位標竿

個人獲頒此獎項，這個以鼓勵事業單位、專業團體及人力資源經理人員，共同促

進人力資源發展為目標的人力創新獎項，已被視為人力資源領域的最高榮耀。

本(98)年度遴選出人才培訓創新獲頒團體獎計8家、個人獎計3名，得獎者不

但接受公開頒獎表揚，並分別於北、中、南地區交流分享人才培育的卓越觀點及

創新方法，並透過媒體刊登優良案例，發揮標竿效應，有效擴散實施成果。

在全球化趨勢牽引下，工作藩籬逐漸被打破，跨領域、跨視野、跨專長及跨

國界的學習，是企業團體及職場工作者要面臨的新挑戰。未來我們將以勞動力發

展為目標，同時兼顧經濟與社會、長期與短期等二個面向之效益，並以勞動力應

用、勞動力提升與勞動力開發作為三大施政策略，追求組織體系一元化與落實服

務地方化，提升行政品質與效能，以誠懇、踏實之服務態度，致力政府人力資本

的提升及服務效能的落實，並持續協助企業團體發展人力資源，鼓勵人力創新。

今年選拔出來的第五屆「人力創新獎」得主，均為一時之選，在選拔過程

中，我們看到每一得獎企業團體與個人之創新人力實績，亦非常感謝這些優秀之

得獎企業團體與個人，願意無私地傾囊相授，分享寶貴的實務經驗，特將之編纂

成得獎專輯與案例專刊藉以傳承，期待企業界、訓練產業及職場工作者，隨時保

持充電的狀態，迎接挑戰。

主任委員 序 局長 序

行政院勞工委員會 主任委員 行政院勞工委員會職業訓練局 局長

4

邁入21世紀知識經濟的創新環境，如何掌握全球新視界，凝聚人資領域智

慧，開創經營優勢，進而提升國際競爭力，正是本年度第五屆「人力創

新獎」案例專刊《人資創新 企業起飛》編纂的核心思維。

本屆「人力創新獎」11名得獎者，俱是經過評審委員審慎評估檢核後脫穎

而出，其具體事蹟及優秀表現，足堪其他企業觀摩參考。本書即以得獎者之案

例介紹為主，彙整納編後，主結構按「團體獎」及「個人獎」之獎項類別，概

分為四大部分，依序為「事業機構」、「中小企業」、「專業團體」、「A+

經理人」。

從這些精采的案例當中，我們可以發現幾項趨勢：1.人資創新日日新：迎

合求變的時代潮流，人力資源所使用的相關輔導工具或系統不斷推陳出新，

不僅提升人才素質，更為企業儲備明日競爭力。2.人資部門提升：隨著人資創

新，功能不斷放大，部門位階亦水漲船高。3.國際化勢在必行：不僅引進國外

最新的人資工具，跨國公司更將本土成功作法推諸國外，提供海外子公司參

考、學習。本書所臚列之案例，精妙之處絕不止上述三點，實務推展階層或關

心人力創新之大眾當不難心領神會。

本專刊能夠順利出版，端賴各優秀企業及個人願意無私地傾囊分享寶貴的

實務經驗，並接受承辦單位採訪、邀稿，部分已在報紙媒體披露，如今更藉由

《人資創新 企業起飛》專書完整納刊，協助國內產業追求更大的競爭優勢，

作為本年度「人力創新獎」選拔表揚活動後續綜效之延伸發揮。

導讀

Contents目錄

主任委員 序

局長 序

導讀

團體獎

事業機構

花旗(臺灣)商業銀行(股)公司

信義房屋仲介(股)公司

特力屋(股)公司

財團法人佛教慈濟綜合醫院

喬山健康科技(股)公司

創意電子(股)公司

中小企業

勝典科技(股)公司

專業團體

財團法人保險事業發展中心

個人獎

A+經理人

朱敏杰資深副總裁 引領人資創造價值 開花結果

香港商香港上海滙滙豐銀行(股)公司人力資源部學習發展處

范揚祝處長 導入I IP架構 企業全方位學習

荷蘭商天遞(股)公司臺灣分公司人力資源處

許世芳資深協理 人資系統化 組織變革成助力

陽明海運(股)公司人力資源部

3 E S 獨特模式 深化人才培訓

優質學習環境 發展成功職涯

人資創新不停歇 員工攬牢牢

推廣多元教學 落實全人醫療

深化人資創新 改造學習文化

人力資本管理 建構育才方向

知識價值再造 啟動數位學習

保險終身學習體系 築夢踏實

6

15

25

35

45

55

63

73

81

89

95

2

3

4

6

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

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就策略面而言，花旗人力資源培訓

與發展體系存在的目的，是為了

提供內部人才世界一流的訓練發展機

會，透過人才的發展與培訓，期能留住

人才，幫助企業達成營運目標。

全方位培訓 花旗人才享譽業界

花旗的人才發展體系，以12個核心

職能為基礎，並準此為主軸，不管是績

效管理、人員訓練發展、領導人才360

度評估、員工意見調查或人員招募，都

環繞這12項核心職能，花旗將之稱為

共同的責任 （Shared Responsibilities），

分 別 為 ： 對 客 戶 的 責 任 （ S h a r e d

Responsibility to Our Clients）、對彼此

的責任（Shared Responsibility to Each

O t h e r s）、對公司的責任（Sha r e d

Responsibility to the Franchise）。

從 戰 術 面 ， 針 對 人 才 的 培

訓 發 展 ， 花 旗 秉 其 獨 特 3 E s －

經 驗 （ E x p e r i e n c e ） 、 教 育 訓 練

（Education）、曝光交流（Exposure）

的人才培養哲學，一旦企業目標確定，

即會清楚定義出人才需求；至於內部人

才培養，則是先透過人才評估流程後，

發展出每個人量身訂做的個人發展計

畫（Individual Development Plan, IDP），

隨後透過3ES-經驗（Exper ience）、

教育訓練（Educa t i on）及曝光交流

（Exposure），進一步深化對人才的發

展與培養。

在教育訓練方面，花旗亦有一套完

整且全方位的學習發展架構。除了實體

教室訓練方式，亦透過創新的數位學習

科技（e-Learning），加上創新的混合

式學習（Blended Learning）方式，以不

花旗（臺灣）商業銀行股份有限公司www.citibank.com.tw

花旗（臺灣）商業銀行股份有限公司

3ES獨特模式 深化人才培訓花旗銀行在臺深耕45年以來，對於臺灣金融專業人才的投資與培

養，一向不遺餘力，「積極且創新的培訓人才」是花旗維持競爭優

勢的主要憑藉。花旗致力於儲備主管計畫（Management Associate

Program，MA），培訓出當今金融界許多優秀傑出人士。

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「人力創新獎」 團體獎 事業機構

9

同的管道，即時且最適化的傳遞給員工

所需的知識及技能。

訓練未來接班人 計畫完整

花旗銀行在人力資源培訓與發展方

面的具體創新事項，包括：

一、未來接班人─花旗儲備主管計

畫（Management Associate Program）：

花旗銀行最經典且眾所皆知的人才

發展計畫，即為發掘年輕潛力人才、

培養未來領袖接班人的「儲備主管計

畫」。這群年輕菁英將接受花旗高階領

導團隊全方位的訓練，範圍涵蓋：銀行

作業、產品知識、風險管理、市場行銷

及財務控管等。

這為期4年的計畫包括：第一年的

結構化訓練和短期輪調，以及隨後而來

的兩次各18個月跨部門輪調，和新加

坡、香港、中國或菲律賓的短期海外受

訓。受訓期間，每位儲備幹部皆有花旗

高階主管擔任導師（Mentor），以及前

一屆MA學長姐（Buddy）的貼身照顧。

e-Learning學習 使用先進科技

二、e-Learning先進學習科技的使

用：花旗有句口號“Citi Never Sleeps”

（花旗永不止息），員工每天處在一個

忙碌且快速的工作環境下，因此，他們

希望能依照自己的狀態來隨時調整學習

步調。為了滿足員工的學習需求，且在

基於鼓勵員工自學的前提下，花旗銀行

為臺灣的員工，建立了一套以網際網路

為基礎的線上學習系統─以熟悉的中文

介面為基礎，隨時隨地皆可學的線上學

習環境。

e-Learning的課程項目涵蓋了7大領

域：（一）管理及領導力發展、（二）

業務銷售、（三）專案管理 、（四）

自我效能提升 、（五）市場行銷 、

（六）知識管理 、（七）電子商務。

混合式學習模式 長期培訓

三、創新混合式學習模式（Blended

Learn ing）的領導者：核心能力的培

養是「發展」出來的，而不是被「訓

練」出來的，因此，花旗將「混合式」

教學應用在中長期的培養計畫上，

例如為期4個月的「花旗基礎領導力

發展計畫」（Basic Leadership Development

Program, BLDP）。此計畫包含了：「線上

學習」、「召回訓練」及分享彼此的

e-Learning學習心得，在課程末了的結

訓，學員必須通過由專業HR（Human

Resources，人力資源）部門以及有經驗

的主管擔任評估者的3個管理實務情境

模擬狀況考驗（包含面試選才、績效輔

導及績效評估面談），以表示他們已有

資格擔當「主管」的角色；訓練之後6

個月，銀行還會持續追蹤學員的團隊管

理績效，包含員工離職率與工作滿意度

是否有顯著提升。

個案式領導力學習 培養跨國人才

四、個案式領導力學習的領先使

用（Citification Advanced）：為了強化

領導力，花旗過去幾年也積極採用個

案式領導學習方式，稱之為Citification

Advanced。在這種創新的學習方式中，

學員將會經歷：（一）個案研究、

（二）提出解決方案、（三）與高階主

管面對面討論。

高潛力員工 彈性派駐海外

五、跨國領導人才培養與高潛力員

工發展：至於培訓高潛力員工成為跨國

人才，花旗也有下列幾種不同的創新跨

國人才培訓計畫，包含了：

（一）以花旗中、高階高潛力員工

為對象，將人才派遣至花旗亞太區其

他國家進行12～24個月的卓越人才計

畫。

（二）以花旗中、低階高潛力員工

為對象的人才輸出計畫，海外派遣時間

上更加有彈性，為期3～24個月不等。

（三）類似於人才輸出計畫，亦是

以中、低階高潛力員工為對象，目的是

促進兩個國家人才互相交流的人才交換

計畫，人才完成訓練計畫後，亦必須歸

建母國。

（四）提供給中、高階高潛力人才

另一個跨國發展機會的人才加速培訓計

畫，以培養銀行未來領袖為目的，培養

時間約2年，包含第一年在母國輪調不

同職位，及第二年跨國輪調至海外國

家，輪調領域包含企業金融、消費金

融、投資銀行或私人銀行等領域。

花 旗 銀 行

強調「共同責任」─對客戶

的責任、對彼此的責任及對公司的

責任，並以12項核心職能為基礎進行

各項策略性人力資源培訓，更率先引

用網路進行人才盤點，亦創新採用混

合式學習模式（Blended Learning），

整合超過6,000堂線上課程與實體課

程，落實組織學習。

當人才發展及培訓架構性策略建

立後，緊接著藉由單位訓練藍圖規劃

訓練專案，每個事業體成立訓練專屬

團隊，成效斐然，因此本次獲得「人

力創新獎」，實至名歸。

人資寶典

10

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

11

落實人才盤點 人力發展順暢

六、先進網路科技在人才盤點與人

才發展上的應用：花旗最重要的競爭優

勢，在於對專業金融人才的發展。人才

盤點（Talent Inventory Review, TIR）一

直是花旗高度重視的重要議題，花旗高

階主管每年會針對每個部門的接班人計

畫（Succession Plan）進行討論，確認

哪些人才具備能力及潛力可以擔任花旗

未來的領袖。花旗將接班人區分為二

類：隨時可以接班的（Ready Now）及

2年內可以接班的（Ready in 2 years），

並給予必要培養發展機會。

除部門接班人計畫之外，花旗同

時也會對整個公司進行人才盤點，確

認哪些人應該被列入高潛力員工（High

Potential Talents），並對這些人才的個

人發展計畫進行討論，以採取適當的行

動計畫。

花旗最著名的一句話，就是「唯

一不變的事情，就是變」，因此為了適

應改變，甚至領導改變，不斷的學習成

為花旗很重要的企業文化。在花旗職能

架構中，「追求個人學習與發展」便是

其中重要一項用來評估員工與主管的標

準；同時，在績效管理制度中，學習發

展也是主管與員工一個很重要的討論項

目，主管在與員工進行績效面談後，會

鼓勵員工參加學習課程，或是透過前述

3Es方式來協助員工學習與成長。花旗

主管普遍都有鼓勵部屬學習與成長的共

同概念，加上績效管理制度的輔助，更

是強化持續學習在組織的重要性。

為了鼓勵學習，花旗除了在內部網

站中，將花旗海內外訓練可供選擇的學

習資源，用淺而易懂的方式介紹給花旗

所有員工，方便員工查詢所需訓練課程

內容及日期，另一方面，更主動寄發花

旗訓練快遞，以電子報方式告知目前公

司內學習發展活動的動態與花絮，引起

員工對學習的興趣與關注。

訓練發展的目的，是為了提升員工

能力，最終就是協助企業達成目標。

2007年花旗銀行的稅前盈餘，為新臺

幣132.57億元，居所有外商銀行之冠；

2008年更超越所有本國與外商銀行，

成為全國獲利最佳銀行，稅前盈餘達

158.2億元，創下在臺獲利的歷史新

高，企業獲利超過所有在臺外商銀行獲

利總和一半以上。花旗每位員工的生產

力，也高居國內所有本國與外商銀行之

冠，同時在企業金融、投資銀行及消費

金融領域，都是市場的領導者。

理財教育 深入各個階層校園

花旗銀行的核心能力就是金融知

識，也因為理財與人的一生密不可分，

擁有正確的價值觀與金錢觀之重要性不

言可喻，因此花旗致力於投入理財教

育，以善盡企業的社會責任。花旗是國

內第一家、也是唯一針對小學、國中、

高中、大學及成人提供全方位理財教育

的金融機構，希望為各階段的學生及民

眾建立正確的金錢觀念，讓每個人都可

以成為「對金錢負責的人」。花旗所提

供的理財教育內容，列舉如下：

1.小學：花旗兒童理財特攻隊、花

旗兒童網路理財教育計畫。

2.中學：青少年理財教育計畫。

3.大學：大學金融實務課程系列、

七年級生的理財智慧。

依發展需求 建立完整學習系統

「人才」一直是花旗最重視的資

產，因此花旗集團提供每一位員工完整

的教育訓練規劃與發展，內容包括：道

德規範、工作準則、專業知識、服務理

念等，以期將花旗集團的價值與服務，

完整傳達給客戶。為了確使工作團隊具

有不斷更新的知識和技能來有效執行工

作，花旗建立了一套架構完整的學習及

發展系統，來滿足不同功能別與階層間

所有員工的發展需求。

一、領導能力發展計畫（Leadership

Development Programs）：花旗相信「A

級領導者才能建立A＋的團隊」，投資

在員工身上的不僅是在專業職能的提

升，更重視領導人才的培訓養成。因

此，為了要在公司創造出一個積極參

與的團隊，花旗銀行把領導力發展視

為第一重要的考量；花旗的領導力發

展架構，策略性的劃分為四個層次的

領導力發展階段：基礎領導力（Basic

12

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

13

Leadership）、進階領導力（Advanced

Leadership）、戰術領導力（Tactica l

Leadership）、策略領導力（Strategic

Leadership）。

每一個階段有必修及自選的課程，

去支援不同階層領導力發展的需求，花

旗的高階主管群亦會積極的參與不同層

次的發展課程，來培訓出內部領導人

才，並傳承成功的管理經驗；因此，在

一位主管被賦予人員管理的重要職責

前，他們必須先經歷過領導力發展課程

的洗禮。

專業別訓練 事業單位主導

二 、 事 業 單 位 專 業 別 訓 練 計 畫

（Functional Training Programs）：花旗

銀行不允許一位尚未修業完成的業務人

員，就去第一線面對客戶或銷售某項特

定商品，這個「No Training，No Sales」

（沒有受過訓練，不能對外推銷）的

政策，是對所有員工的承諾，亦是花

旗實踐對客戶承諾所擔負的責任。因

此，花旗銀行消費金融各產品事業群皆

各自備有一套設計完整、量身訂製、從

新進業務人員報到的第一天就開始、

為期3～6個月的前線業務人才育成計

畫，例如：財富管理部門的岳納珊計畫

（Jonathan Program）、房貸部門的老鷹計

畫（Eagle Program）、信用卡部門的火星

計畫（MARS Program）、電話理財中心

的鳳凰計畫（Phoenix Program）、信貸

部門的武士計畫（Aragon Program）及

保險部門的勢必達訓練計畫（SPEED）

等，以培養出花旗集團優秀的精銳業務

團隊。

成功經驗的傳承，在每一個事業單

位業務訓練中，都是一項重要的元素。

花旗亦創新的邀訪不同部門頂尖業務人

才，將他們成功的銷售經驗及客戶服務

心得作統整，再將這些資訊系統化的建

立到事業單位訓練計畫中，如此，新進

人員可藉由這些成功經驗的積累，來學

習入門並避免陷入易犯的錯誤中。訓練

計畫包括了頂尖高手們如何接近客戶、

破冰、建立需求及成交等，此外，業務

經理們也會深入地親身參與面對面教

導、角色扮演及技巧練習回饋；而受訓

期間，學員的業績表現則會被小心的緊

盯，以確保訓練進行的有效性。

城市講堂 銀行家現身說法

三 、 花 旗 業 務 菁 英 培 訓 學 院

（Di rec t Sa l e s T r a i n i ng Academy ,

DSTA）：除了事業單位人才育成計畫

外，「花旗業務菁英培訓學院」整合了

花旗亞太地區其他國家的豐富經驗，共

同設計出業務菁英培訓系列課程，提供

自創的系統化業務行銷和銷售管理系列

課程，來協助第一線銷售業務團隊發

展；在業務人員接受過自家事業單位業

務課程訓練後，他們將被送至架構完整

的業務菁英培訓學院，接受另一階段更

加深入與專業的銷售能力再提升訓練。

業務菁英培訓學院的講師群，都是

接受過內部專業講師訓練（Train-The-

Trainers），且前線實戰經驗豐富的頂

尖銷售經理人擔任，業務菁英培訓學

院也有3個清楚的訓練架構層次，分別

為：基礎班、進階班、大師班，主要

參與的學員為業務人員及業務主管。

在每一個層次，學員都必須在3～4個

月內，完成3個必修銷售課程；訓練之

後，學員之直屬主管必須對他們員工銷

售技能與業績表現是否有具體進步進行

評估追蹤，達成所規定的標準，才能從

學院順利結業。

四、花旗城市講堂、專業經理人論

壇（Citi Talk Forum）：花旗銀行擁有許

多各自擅長於不同銀行作業領域的專業

銀行家，為了普遍提升全體行員的專業

知識，花旗會從消費金融銀行、企業金

融銀行和投資銀行處，邀請到這些專業

銀行家開設講座，並使員工分享他們的

專業經驗及知識。另一方面，為了讓員

工能了解自身部門以外的跨部門作業，

並促進團隊合作，也會邀請各事業單位

的最高階主管，談論他們各自事業單位

的展望及發展策略，這類的學習活動一

直廣受員工歡迎和接受，也讓員工體認

到，身處花旗即是身處在一個處處學習

的組織中。

英文學院 課程由淺入深

五、花旗英文學院（Citi Language

Programs）：花旗銀行對想要增進語言

能力的員工，設計了由淺入深、快樂學

習英文的「花旗英文學院」，根據課前

測驗的結果，分為基礎班的「花旗歡樂

英文」（Citi E Fun）、進階班的「花旗

英文工廠」（Citi English Workshop），

以及培養英文公開演說技巧、建立自

信和領導力的「花旗英語演講協會」

（Citi Toastmasters Club）。「花旗歡樂

英文」是為期3個月的基礎語言課程，

同樣是以線上課程加上教室實體課程的

混合式學習做為設計主軸，透過可掌握

自我學習進度的結構化個人線上課程和

外籍老師帶領的課堂練習，學員可以增

進英文閱讀、口說、聽力及寫作的能

力。

六、花旗服務學院（Citibank Service

Institute, CSI）：「客戶至上」一直是花

旗銀行在客戶服務上的服務領導策略。

花旗集團要求所有員工都能做到使每一

次的客戶服務經驗，都是超越客戶滿意

的經驗，此服務學院的目標，是要教育

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花旗一向引以為傲的企業文化－高品質

客戶服務給全體員工。服務管理學院

的課程主題包括：「客戶關係建立」

（Woo Customer）、「客戶挽留技巧」

（Wow Customer）、「提升顧客忠誠

度」（Win Customer）。

花旗人才表現 絕非僥得倖致

每位員工皆需參與「花旗服務管理

學院」課程，透過9大服務守則─展現

專業、積極回應、留意觀察、建立互

動、釐清落差、迅速解難、維繫客情、

滿足潛需及勇於承諾，並配合當年度與

客戶相關的主題活動，號召動員全體員

工參與訓練及相關活動。

每一個階段的訓練，花旗都會輔以

精心設計的影片及具創意的教材，讓每

一個參與的員工認同，並且身體力行於

工作上。根據2008年蓋洛普對花旗集

團客戶所做的滿意度調查結果顯示，花

旗的成績領先其他金融保險同業，且滿

意度成績超過主要競爭對手三點多個百

分比。

花旗運用3Es─經驗（Experience）、

教 育 訓 練（E du c a t i o n）、 曝 光 交 流

（Exposure），透過指派挑戰性任務、專

業課堂培訓、與高階主管的交流互動，

建立人才發展主要基底。花旗亦致力於

儲備主管計畫（MA），培訓出當今金

融界許多傑出人士，絕非僥得倖致。

評審推薦一、能將企業核心價值轉化為經

營策略和方針，並進而轉化為人力資

源發展政策及計畫。

二、對於不同功能事業部發展所

需的人才培訓課程，依企業經營策

略，發展不同組合的訓練計畫，透過

經驗傳承、教育訓練及曝光交流等方

式，深化人才之發展與培養。

三 、 以

績效導向與共同責任承擔之

企業文化，導入運用平衡計分卡工

具，針對每一員工之工作績效進行均

衡評估，並與培訓計畫結合，有效進

行所需的人力需求投資，支援企業的

營運發展，並有具體成果顯示人才培

訓為產生或提升營運績效之主因。

信義房屋仲介股份有限公司www.sinyi.com.tw

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

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「人力創新獎」 團體獎 事業機構

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信義房屋是「人力創新獎」自2004

年頒發以來，第一家、也是唯

一一家獲獎2次的得獎企業；短短的5

年，能夠獲頒2次「人力創新獎」，信

義房屋一路走來，走得辛苦、走得堅

持，但也獲得社會大眾最多的掌聲。

二度獲獎 培訓人才實至名歸

董事長周俊吉表示，信義房屋自

1981年，成立28年來秉持「信義立

業，止於至善」的經營理念，在人才培

育、制度創新及服務品質方面不斷投入

資源及持續改善，不僅大大提升房仲業

地位及社會形象，近年來持續整合各項

居家服務，在全國建構完整服務網絡，

隨時為客戶提供最專業、親切、可靠的

服務，並在追求企業發展的同時，仍不

忘善盡企業社會責任，回饋社會大眾。

誠如周俊吉強調：「信義房屋不只

是房屋仲介公司，而是培養人才的公

司。」，再次有幸獲獎，是對信義房屋

過去在人才培訓的重視與投資，做了最

佳的鼓勵與肯定。展望未來，信義房屋

會秉持「止於至善」的信念，持續投資

與培訓人才，以不斷創新精神造就更優

質人力資源發展環境，為臺灣整體人力

資源的強化貢獻一份心力，這是因為信

義房屋重視人、重視人的成長與發展，

重視人的學習環境。

信義房屋能從過去一家店擴展到今

天的數百家店，從一家公司發展出多家

企業的集團，完全是靠一批批優秀的人

才共同努力創造。對信義房屋而言，人

才的培訓與發展是沒有捷徑、沒有終點

的，短期中可能看不到績效，但信義房

屋始終深信這是一條正確的道路，公司

信義房屋仲介股份有限公司

優質學習環境 發展成功職涯由行政院勞工委員會主辦的第五屆「人力創新獎」，得獎名單已正式出爐，

國內房仲業龍頭信義房屋在激烈角逐中，繼2004年首屆「人力創新獎」奪

得桂冠之後，今年再度脫穎而出，再次獲得此一國內人資界最高殊榮獎項，

也是全臺二度獲得「人力創新獎」團體獎的首例。

要永續經營與發展，除此之外別無他

途。

信義房屋的立業宗旨，就明白揭示

「提供良好環境，使同仁獲得就業之安

全與成長」，為達到這目標，公司自成

立以來，秉持「人才為事業之本」的理

念，在「選、訓、用、留」等人力資源

政策上建構人性、彈性及創新的制度，

造就優質的人力發展環境。

職涯發展空間 雙軌並重

信義房屋從民國75年起，大量採用

大專以上、無房屋仲介經驗的年輕人，

依職務特性及嚴謹的程序遴選人才，每

個月開辦教育訓練時數達250小時，在

職場生涯規劃方面，也尊重同仁意願，

提供「專業職」與「管理職」並重的雙

軌職涯發展空間。

此外，有別於其他房仲業的單打獨

鬥模式，信義房屋重視安全的就業環

境，因此創風氣之先，率先提出新人6

個月每月4萬元薪資保障及業務同仁的

高底薪設計，強調「合作分工」的群體

精神，設計業務同仁、主管及幕僚的團

體獎金，引發其他同業仿效。

由於周俊吉堅持持續改善與創新人

力發展政策，讓信義房屋不管在職能發

展規劃、績效評估設計到各項人事服

務，都發展出特有的人力資源制度，無

形中也造就了優質的人力發展環境，這

不僅是公司成長的動力，同時對房仲業

人力素質的提升也有一定程度的貢獻。

高底薪低獎金 建立信任

「企業要成功，第一得先照顧好

兩種人，一種是客人，另一種是同

仁。」，周俊吉相信，讓同仁每一份子

擁有安穩的就業環境，自然就會以良好

的品德，回饋、服務給客戶，只要客戶

滿意，就會回饋在公司的獲利上，形成

一種良性循環。

最簡單來說，周俊吉把員工的利

益、品德和生活擺在第一，公司賺錢不

賺錢、擺在後面，因此，打從一創業開

始，他對外是採取重大變革、製作不動

產說明書，提供消費者最好的保障；對

內則大舉打破薪獎制度，大膽改採「高

底薪、低獎金」制度，一個案子成交，

經紀人只能抽到8％，相對於房仲業的

水準是偏低的，可是全年平均下來，信

義房屋的經紀人平均收入卻是相對非常

高的，因為信義房屋講究的是打團體

戰！不鼓勵經紀人互相搶案子，讓經紀

人跟經紀人之間、經紀人跟客戶之間，

永遠都是互相信任的。

信義企業大學 房仲業首創

2009年信義房屋啟動一個劃時代的

18

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

19

創舉，企業集團為擴展全球事業版圖，

加速人才培訓時程，宣布在2月分正式

成立「信義企業大學」，成為房仲業者

先驅，並請到臺灣管理學大師許士軍教

授擔任指導委員會召集人，每年也將投

入1.5億元的經費投入校務資金，積極

培訓人才。

企業創辦企業大學在國內外並非新

鮮事，美國IBM、摩托羅拉Motorola、臺

灣鴻海等，早已創辦企業大學，不過在

房仲業，卻是破天荒頭一遭；「信義企

業大學」不僅是信義集團培訓接班人的

開始，也將是臺灣房仲業史上規模及花

費金額最大的人才培訓計畫。

周俊吉表示，公司經過多年的努

力，第一線的房仲人員不再只是提供時

間勞務的業務員，他們已轉型為知識工

作者，而知識工作者在乎的不只是薪

水、獎金，更重視學習成長的機會，企

業大學的成立，除了提供信義房屋主管

和員工充電的園地外，也可以提供知識

工作者，有系統、有計畫的學習環境，

未來只要是不動產領域的新鮮人，都能

進入「信義企業大學」學習房地產的專

業知識。

培訓領航人才 上課1個月

信義集團人資長、同時也是「信義

企業大學」校務委員的黃慧珠表示，信

義房屋以「培訓全球人才」、「提升創

新能力」、「善盡公民責任」為三大

訴求點，成立「信義企業大學」，首

堂課是與臺灣IBM（International Business

Machines Corporation，國際商業機器）

公司合作進行「全球領航人才培育專

案」計畫，為擴展全球事業版圖、培養

集團接班人做準備！

「全球領航人才培育專案」是臺

灣首度採用，整個專案上課時間為22.5

天，期間歷時1年，花費高達1,000萬

元；首批訓練的學員是從信義房屋內

部、透過考試測驗選出來的27位高階經

理人，他們都是未來信義房屋的CEO種

子人員。

學習資源 分享社會大眾

目前「信義企業大學」已涵蓋管理

學院、社會學院、品質學院、不動產學

院、新秀學院等5大學院，各院將依不

同屬性，設計融合專業與實務經驗的課

程，將信義房屋28年來的實務經驗，分

享給對不動產業有興趣的相關科系學生

或有志投入不動產業的社會新鮮人。

「信義企業大學」的短期目標，是

通過行政院勞工委員會職業訓練局的職

業訓練機構評鑑，以具備對外招生的要

件，未來會將仲介營業員、不動產經紀

人等證照及相關專業課程轉變為公開

班，提供有志於不動產事業的一般民眾

選修，更歡迎其他品牌的房仲同業共同

來上課。

「信義企業大學」除了與社區大學

合作開課，將公司擁有的學習資源分享

給社會大眾外，也會持續推動企業倫理

教育、關懷人文講座、社區一家活動、

信義志工體驗營，使信義人不只有專業

的能力，更有顆溫暖的心，願意關心他

人，不只是個營利事業的從業人員，也

是個社會人，是個善盡企業公民責任的

人。

周俊吉並期許嶄新的人才培訓，仍

能堅持將「以人為本」的理念，落實於

全球組織管理，持續提升企業集團國際

化的經營實力。

積極展店 提升服務品質

信義房屋於不景氣期間逆勢操作，

招募與培訓房仲人才腳步不斷，藉以提

升房仲服務品質，也帶動高學歷人才投

入房仲產業的人數比例逐步增加，如舉

辦第一季聚英徵才活動，就吸引大批

台、清、交等國立大學碩士競相投遞履

歷表，引起外界高度矚目。

今年「聚英計畫」預計要招募150

到200人，依據信義房屋內部統計資料

顯示，透過「聚英計畫」招募具備研究

所學歷的人才高達6成，而經過培訓升

任正職後，高學歷人才的平均業績表

20

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

21

現，更比一般經紀人多出約1.5至2倍。

信義房屋接下來的展店計畫將轉趨

積極，在秉持「有多少人才，開多少

店」的原則，及對消費者服務不能打折

的堅持下，信義房屋未來將更致力於人

才養成，與提升服務品質。

內部雙向溝通 建立互動機制

信義房屋短短1年來，內部雙向

溝通管道更充分打通，甚至被顛覆。

2008年底，建立內部溝通平台，每月

依不同主題進行網路調查和雙向溝通，

還有每次2小時的「與周先生有約」，

讓員工與周董事長有對話的機會，更有

員工針對各部門主管打分數、打考績的

互動機制。

現在公司的各部門主管身上，都

已經帶著有「Do」卡（執行卡）及

「Don't」卡（禁制卡），上面都列舉

著員工認為好主管應具備哪些條件及好

的主管不應出現哪些行為，以隨時提醒

主管們的言行和領導統御模式，避免在

管理上出現盲點和死角，員工的聲音，

也不會像一般企業一樣，石沉大海。

因為公司獨特的企業文化以及人才

創新觀念，使得信義房屋總會成為社會

新鮮人進入房地產業界職場上的首選，

也使得信義房屋「第一品牌」名號不脛

而走，信義房屋的品牌價值、競爭優

勢，也更上層樓。

建新立業宗旨 不是改願景

每一家公司創辦之初，總會有立業

宗旨，信義房屋的立業宗旨，是周俊吉

在28歲那一年親筆寫下的70個字，可

是，周俊吉卻在2008年、信義房屋創

辦28年之後，破天荒的要所有同仁們來

挑戰創辦人的思維，找出即將進入下一

個28年的「新信義房屋」－未來最符合

企業願景的立業宗旨，相信在臺灣的歷

史上，企業負責人要改掉立業宗旨的這

種創舉，是十分顛覆的！

當時，周俊吉向人資長暨總管理處

總經理黃慧珠提到要變更立業宗旨的時

雖 說 信 義

房屋的用人政策是「開班不

開除」，但是，所謂「不開除」的

狀況，僅適用於人品端正、謹守分

寸、只是表現一時跟不上的同仁，一

旦發現任何同仁在操守上有瑕疵，違

背公司的大原則，就算他過去戰功累

累，一向寬厚的周俊吉還是會毫不留

情地請他走路。

信義房屋一再灌輸同仁「把客戶

利益放在最優先」的觀念，有三不政

策：「不投資買斷、不賺差價、不收

紅包」，除應得的仲介費用之外一概

不取，約束經紀人不能和投資客來

往，自己更不能拿親友當人頭，去買

賣房屋從中牟取私利，如果自己要買

房子，也絕對不能隱瞞客戶身份，免

得造成客戶權益受損，或是讓客戶知

道真相後，觀感不好。

只要有同仁干犯了此最高原則，

周俊吉處置起來絕不手軟，一定開

除。

他曾在發生這類事情隔月的月會

上，憂心忡忡對同仁再三重申公司的

原則，雖說這樣的事僅是極少數的個

案，但他擔憂這種事情難以杜絕乾

淨，呼籲基層店組針對這種可能性提

出解決建議，甚至表示，如果有個人

不想經由店組系統建議的，可以直接

email到他的信箱去。

對周俊吉來說，沒有一件事比傷

害顧客權益事態更嚴重的了，若公司

對這種事的處理不夠嚴肅，久而久

之，就會變成「劣幣驅逐良幣」，擁

有正確價值觀的人反而離開了，組織

氣氛一旦改變，又談何營運績效？同

仁工作績效遭遇瓶頸，周俊吉可以寬

貸，給他再教育的機會，唯有面對顧

客的誠信這種「大節」上，他絕不容

有半分退讓。

人資寶典

22

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

23

候，黃慧珠非常訝異地問周俊吉說：

「有人在改立業宗旨嗎？您的意思是不

是要訂一個願景？」，周俊吉回答她：

「不是改願景，而是要建立一個新的立

業宗旨。願景每隔幾年，就會不斷更新

改變，而更改立業宗旨，是為了讓我們

全體都能夠『再一次創業』！再一次創

造信義的高峰！」

黃慧珠頓時了解到，為什麼信義房

屋每年都不斷在進行人力創新，因為，

不但周俊吉不斷帶頭創新、所有同仁價

值觀也都融入本身在工作、在人生中，

更希望所有同仁決定信義房屋的未來。

讓所有同仁 定公司未來

2008年12月18日，周俊吉向所有同

仁發出一封非常耐人尋味的信，這封信

的標題是：「誰來挑戰？！挑戰『周俊

吉』，創造新信義！」，信的開頭便

是：「當你們閱讀這封信的同時，正是

我們尋找『新立業宗旨』的開始。相信

你的眼睛，你就是『新立業宗旨』的主

人」。這封信發出之後，所有信義房屋

的同仁都嚇了一大跳。

在信義房屋，「理念」是公司永續

經營的核心，所以，信義房屋的立業宗

旨，不只是掛在牆上，而是要身體力行

的，所有第一線同仁每天早上從事各項

業務之前，都必須朗誦一次立業宗旨，

各級主管還有定期的經營理念研討會，

這70個字可以說是所有信義人的指導

原則；信義房屋從最核心的立業宗旨開

始，一圈一圈環繞著立業宗旨的經營理

念、企業文化、組織、制度等，都會隨

著立業宗旨的改變而變革，更改立業宗

旨，茲事體大。

周俊吉更改立業宗旨的重要目的有

二，其一，時代已經轉變，當年，原立

業宗旨本是期許所有同仁都能做房仲

業的「清流」，但在28年不斷努力之

後，「清流」已經變成主流，信義房屋

當初獨樹一格的作法，已經被整個產業

納為標準作業方式，許多創新，也被同

業亦步亦趨地跟進；周俊吉認為，面對

這個新的時代，原先信奉的理念固然要

繼續堅持，但除了「理性」的那一面，

信義房屋需要更多「感性」的元素：不

只是保障交易安全，更希望同仁能夠為

客戶圓一個「家」的美夢；而對同仁、

對社區、對環境、對社會，更加上一份

關心與責任。

另外一個目的就是讓所有同仁都能

參與這個「重新創業」的過程，讓所有

同仁都能找回當初那個讓大家「起心動

念的東西」！周俊吉認為，光有「情

感」還不夠，必須要有「激情」，才能

讓一家公司重新脫胎換骨；沒有什麼比

讓同仁「參與」更能鼓舞激情，周俊吉

要讓大家清清楚楚地意識到，每一個信

義人，不僅只是公司的一個雇員而已，

他們是公司重要的創業伙伴，可以一起

來決定這家公司的新樣貌。

讓全體員工 一起寫歷史

信義房屋針對「挑戰周俊吉」在內

部開了一個意見平台，邀集同仁提供對

「新立業宗旨」的意見，結果短短幾

天，就湧進700多個意見，有簡明扼要

的立業宗旨文案、也有長篇論述的個人

看法、更有七年級生搞笑輕鬆的創意。

接下來，信義房屋整合各職級代

表、各部門主管，各自開了兩次聚焦研

討會，將這700多個意見濃縮、收斂，

寫成30個新立業宗旨；經過票選後，

再篩選出前1、2名，在嚴謹的會議之

後，2009年1月2日，新的立業宗旨終

於誕生：「我們堅信永恆的價值 熱情

實現家業夢想 分享每個獨特的故事

共同成就豐富人生 和諧成長生生不

息」。

在短短的42個字當中，新的立業宗

旨，蘊含信義房屋對客戶、對同仁、對

社會以及對環境的承諾。對客戶、對同

仁，期許信義人堅守「永恆的價值」—

24 25

先義後利，並以一腔「熱情」，讓客戶

與同仁皆能「實現家業夢想」；分享每

個客戶、每個同仁「獨特的故事」、

「共同成就豐富人生」；對社會，信義

房屋自許成為企業公民的一份子，善盡

社會責任，與社區共同「和諧成長」；

至於對環境，信義房屋希望自己成為對

地球友善的綠色環保尖兵，讓企業與大

環境共存共榮，「生生不息」。

新信義共創會 宣示新開始

在2009年1月2日的「新信義共創

會」中，信義人全員參與，不同年代進

入公司的信義人代表穿著當年的制服，

娓娓道出與信義共同成長的點點滴滴。

之後，全體起立，最後一次朗誦舊的立

業宗旨，象徵新舊的交替，從此，這伴

隨所有信義人度過每一個工作天的舊立

業宗旨，正式走入歷史。在腦海中翻閱

著過去在信義房屋的點滴回憶，許多同

仁都忍不住紅了眼眶，不過「新信義房

屋」也宣示另一個新的開始。

周俊吉告訴所有同仁，分享信義房

屋一路走來的故事：「因為我們以前的

立業宗旨，讓我們從一家小公司，變成

了好公司；現在，我們期盼新的立業宗

旨帶領我們，讓我們從一家好公司，繼

續成長為卓越而偉大的公司。」

信義房屋在這28年，已經完成了當

初的夢想，從清流變成主流，並且成為

臺灣最大的房仲業者，而且過去所堅持

的標準，也成為產業奉行的標準以及同

業跟進的對象；不過，誠如信義房屋內

部念茲在茲的那句話「信義立業，止於

至善」，倘若「至善」是永無止境的，

那麼，努力與夢想也會一直繼續下去。

評審推薦一、結合公司經營策略，對於不

同階層職務類別的員工有完善的學習

地圖，並有明確之績效指標，具有制

度；且由於能落實執行培訓計畫，員

工反應十分良好，對公司之認同度亦

相當高。

二、對於新進人才培訓，具有計

畫性及管理策略，包括保證薪酬使其

專 心 學 習 ，

並由同仁協助輔導等。

三、高階主管強調人本的企業

文化，對人才培訓亦有高度的支持，

能照顧員工之工作與生活品質，並透

過經營會議與圓桌會議積極推展宗旨

與使命，由高階至基層均能體認公司

經營理念，實質發揮溝通效果。

「人力創新獎」 團體獎 事業機構

特力屋股份有限公司www.bnq.com.tw

1

主任委員序 Minister 2

局長序 Director General 4

團體獎 Group Awards

事業機構 Enterprise

花旗(台灣)商業銀行股份有限公司 Citibank Taiwan Ltd. 6

信義房屋仲介股份有限公司 Sinyi Realty Inc. 10

特力屋股份有限公司 Test Rite Retail Co., Ltd. 14

財團法人佛教慈濟綜合醫院 Buddhist Tzu Chi General Hospital 18

喬山健康科技股份有限公司 Johnson Health Tech. Co., Ltd. 22

創意電子股份有限公司 Global Unichip Co., Ltd. 26

中小企業 Small and Medium Enterprise

勝典科技股份有限公司 Over-Paradigm Technology Inc. 30

專業團體 Specific Professional Organizations

財團法人保險事業發展中心 Taiwan Insurance Institute 34

個人獎 Individual Awards

A+經理人 A+ Manager

朱敏杰　 香港商香港上海滙豐銀行(股)公司人力資源處學習發展部資深副總

Chu, Min-Chieh The Hongkong and Shanghai Banking Co., Ltd.

38

范揚祝　 荷蘭商天遞股份有限公司　　　臺灣分公司人力資源處處長

Fan, Yang-Chu TNT Skypak Int’l (Netherlands) B.V. Taiwan Branch

42

許世芳　陽明海運股份有限公司資深協理Hsu, Shih-Fang Yang Ming Marine Transport Co., Ltd.

46

附錄 Appendix

第五屆人力創新獎－申請須知 Application Notice 50

評審委員名單 Instruction and Examine Committee Members 52

歷屆得獎名單 The Name List of Previous Award Winners 56

【以上依筆劃順序安排】

目錄 Content

目

錄

2

主任委員 序

　　21世紀是個強調快速回應的時代，也是個追求創新的時代，跨國界的全球競爭、資訊科

技的進步以及產業經濟結構的改變，促使各國無不亟思創新與改變之道。

　　人力是企業最重要的資產，更是真正的競爭力所在，它已取代了農業社會的土地，工業

社會的原料與機器，成為資訊知識時代提升競爭力的致勝關鍵資源。為維持人力資源的品質與

價值，強化因應與開創變局的能力，以確保人力資源所能帶來的貢獻，國內外各企業團體無不

致力於人力資源發展，透過提供必要的學習與成長機會，活化人力資本，並開創組織發展的契

機。因此，「人力」持續不斷地創新，接受新觀念、新思維，是組織創造優質產品或服務必走

之路。

　　也因為深知人力創新對於國家競爭力之重要性，本會特設置「人力創新獎」，透過選拔、

表彰具有人力培訓實績或創新具體作法之企業團體及個人，藉以促進企業及社會大眾對人力資

源發展的了解與學習，鼓勵企業團體以創新手法培育優質人才，形塑投資人才的優質環境。

　　本(98)年度第五屆「人力創新獎」在初審評審團及決審評審團的層層關卡篩選與嚴格審

查之下，共計選出11名具人力創新實績之得獎單位及個人，他們在金融海嘯席捲全球的影響

下，仍注重人才投資，且績效卓著，獲得此一國家級獎項殊榮者，更屬難能可貴，亦代表這些

得獎單位及個人，在人力創新作法上，必有值得其他企業團體效法之卓越實績。

　　本會特別將第五屆「人力創新獎」得獎單位及個人的人力發展創新實績、CEO或得獎個人

對人力資源的期許以及評審推薦等資料彙集成得獎專輯與案例專刊，期望透過得獎單位及個人

之標竿經驗分享及知識擴散，激勵企業團體更積極投入人力資源創新及實質應用，進而提升國

內人力資源水平；也希望各企業團體都能以「人力創新」為標竿，累積豐富人才優勢，共同為

厚實國家人力資本及提升國際競爭力而努力！

　　　　　　 　行政院勞工委員會

主任委員　　　　

6

花旗(台灣)商業銀行股份有限公司

一、經營理念與願景【目標】成為台灣及花旗亞太地區獲利最佳及最受人敬重的金融集團。

【願景】「One Cit i，One Team——花旗一家，英雄齊心」：

●永遠秉持專業、創新、追求完美的工作態度。

●客戶至上。

●發揮One Cit i優勢，強化花旗台灣經營績效。

●攜手齊心，一同打造「新花旗」。

二、人力發展創新實績花旗提供多元、有效且務實的訓練發展機會給同仁，並發展出獨一無二的創新人才機制，包括：

●未來接班人- 花旗儲備主管計畫(Management Associate Program )。

●數位學習(e-Learning)先進學習科技的使用。

●培養創新混合式學習模式(Blended Learning)的領導者。

●領先使用個案式領導力學習。

●跨國領導人才培養與高潛力員工發展。

●透過論壇與教育訓練促進文化整合與改變。

●應用先進網路科技於人才盤點及人才發展。

7

團體獎

事業機構

三、CEO對於人力資源的期許建立世界一流金融團隊（Be the World’s Best Team）是花旗營運策略目標，也是對人力資源最

終的期許。花旗所以能位居金融業界領先地位，除了我們擁有標竿品牌、提供客戶強有力的產品

與價值服務，背後最重要的就是我們擁有金融產業界最專業、有熱誠且具備榮譽感的團隊。而這一

切，都需要人力資源部門與各部門密切的合作，吸引一流人才加入我們，提供人才最優秀的訓練發

展，並建立平台給優秀人才一展長才的機會。「積極且創新的培育人才」是維持花旗競爭優勢的主

要來源，透過策略性的國際化人才培育系統，花旗致力投資培養台灣金融專業人才，以此履行對台

灣這片土地的承諾。

四、評審推薦(一)能將企業核心價值轉化為經營策略和方針，並進而轉化為人力資源發展政策及計畫。

(二) 對於不同功能事業部發展所需的人才培訓課程，依企業經營策略，發展不同組合的訓練計畫，

透過經驗傳承、教育訓練及曝光交流等方式，深化人才之發展與培養。

(三) 以績效導向與共同責任承擔之企業文化，導入運用平衡計分卡工具，針對每一員工之工作績效

進行均衡評估，並與培訓計畫結合，有效進行所需的人力需求投資，支援企業的營運發展，並

有具體成果顯示人才培訓為產生或提升營運績效之主因。

8

Citibank Taiwan Ltd.

Business Philosophy and Perspective 【Goal】 Be the most profitable and wel l-reputed finance group in Taiwan and Pan-Pacif ic

Area.

【Ambition】 「One Cit i，One Team」.

● An ever presented working attitude of profession, innovation and perfection-

ism.

●Customers have the first priority.

● Magnify the advantage-One Cit i , consol idate the management eff ic iency of

Cit ibank Taiwan.

●Work as a team. Jointly create the‘New Citi’.

HRD’s Innovation AchievementsCitibank Taiwan provides various, effective and hands-one training opportunit ies to the staff,

establ ishes the unique system of human resources innovation. Includes

●The Leader-to-be: Cit ibank Management Associate Program.

●Application of e-Learning on the advanced study technology.

●Equip the leaders with the abi l ity of blended learning.

● In the lead of adopting “case-leadership learning system”.

● International leadership education and high-profi le staff development.

●Accelerate the cultural integration and evolution through forums and educational training.

● Apply advanced internet technology on human resources database management and deve-

lopment.

CEO’s Expectation on Human ResourcesBe the world’s best team is the management objective as wel l as the ult imate goal to hu-

man resources. Except for the leading brand Cit ibank possesses that guarantee the qual-

ity of our products and services, the most important element in back of that is the team of

best professionals, enthusiasm and integrity we own in financial industry. Al l these achieve-

ments have to be attributed to the excel lent team work between human resources and other

departments, which appeals the great staff joining on board. Cit ibank HR department also

provides the best educational development and creates a stage for the staff exhibit ing their

talent. An active and innovative approach of developing human resources is the major factor

to maintain Cit ibank’s competit iveness. Through the strategic international education system,

Cit ibank invests in an effort of developing the professionals in financial industry in Taiwan,

carries out the pledge Cit ibank gives to the land.

9

團體獎

事業機構

Judge Review

1 . S u c c e s s f u l l y t r a n s f e r s t h e

business core value into man-

agement objectives and strat-

eg ies and further transforms

i n t o t h e h u m a n r e s o u r c e s

development pol ic ies and pro-

gram.

2. Des ign d ifferent tra in ing pro-

grams based on the manage-

men t s t r a t e g y a nd v a r i o u s

requests of t ra in ing courses

requested by d i f ferent func-

t iona l departments . Through

the experience sharing, educa-

tional training and exchanging,

strengthen the development of

human resources.

3. A business culture of achieve-

ment-or ientated and respon-

sibi l i ty shar ing. Apply the tool

o f ba l ance sco r i ng sca l e to

eva l ua te each s ta f f ’s ove r -

a l l work ing performance and

i n c o r po r a t e i t w i t h e d u c a -

t i ona l p rog ram . The p rompt

response and effective invest-

ment on the requ i red human

resources effect ive ly support

t h e b u s i n e s s d e v e l o pmen t .

The achievement proves that

the human resources educa-

t ion and deve lopment i s the

main factor contributes to the

efficiency boost of the mana-

gement.

10

信義房屋仲介股份有限公司

一、經營理念與願景【經營理念】信義立業，止於至善。

(一) 「立業宗旨」：我們堅信永恆的價值；熱情實現家業夢想；分享每個獨特的故

事；共同成就豐富人生；和諧成長、生生不息。

(二) 「經營使命」：對客戶、同仁、股東、社會國家、自然環境負責，並均衡兼顧尋

求整體和諧成長，以達永續經營目標。

(三) 「管理方法」：參與式的管理、充分授權的領導方式，激勵全體同仁能自主、自

發，進而形成相同的價值觀與高貫徹執行力的組織體系。

【願　　景】服務新典範，信義新成長。

二、人力發展創新實績(一)成立信義企業大學，加速全面性人才養成。

(二)嚴選事業夥伴，加速全球佈局：

1.規劃聚英招募計畫，系統性的從新人逐步培育為管理階層。

2.導入人才評測系統，線上投遞履歷和職業適性測驗並進。

3.以核心職能為導向的體驗日甄選活動。

(三) 職能與發展結合，發展多元學習機制：建立各梯隊人才的完善學習地圖，並依所需職能，針對

個人發展計畫(IDP)量身訂做學習計畫：

1.接班人培育：

提供多元的接班人培訓計畫及方式，並透過接班人才之個人發展計畫，結合成長與行為改變的

追蹤工具(PARR)，以提供改善培訓之依據。

2.店主管培育：

利用職能與個人發展計畫培訓、辦理結構式在職訓練(SOJT)及職涯發展營等方式，打造各階層

店主管培育機制。

11

團體獎

事業機構

3.新秀培育：

採分組研討加上混成學習訓練模式，以四階段的漸進式學習、設立專任班主任隨班關懷同仁以

及創新的獎勵型師徒制等方式，強化學習成效及評估。

(四) 工作與生活均衡，營造快樂工作人環境：透過同仁關係管理、福利管理、職涯管理、薪酬管

理、環境安衛管理，使同仁工作與生活均衡，並營造快樂工作人環境。

三、CEO對於人力資源的期許信義房屋秉持著「以人為本」、「人才政策引領業務政策」的理念，並以人才、品質、績效支撐信

義房屋成長及據以作為考核的重要評量因素，深信有質量兼具的優秀人才與管理團隊，才能提供客

戶感動的服務，進而創造出色的績效。

信義房屋的人才培育計畫，並不因景氣變化而放緩腳步，面臨全球金融海嘯風暴，我們反而逆勢加

碼人才投資計畫，期望在未來四年內培育出上百位高階領導人才，積極佈局亞太市場。

四、評審推薦(一) 結合公司經營策略，對於不同階層職務類別的員工有完善的學習地圖，並有明確之績效指標，

具有制度；且由於能落實執行培訓計畫，員工反應十分良好，對公司之認同度亦相當高。

(二) 對於新進人才之培育，具有計畫性及管理策略，包括保證薪酬使新進人員專心學習，並由其他

同仁協助輔導等等。

(三) 高階主管強調人本的企業文化，對人才培育亦有高度的支持，能照顧員工之工作與生活品質，

並透過經營會議與圓桌會議積極推展宗旨與使命，由高階至基層均能體認公司經營理念，實質

發揮溝通效果。

12

Sinyi Realty Inc.

Business Philosophy and PerspectiveManagement objective-Founded upon Honest and Faith. Never rest unti l perfectionism.

1. Business purpose: We firmly bel ieve the value of inf in ity. Accompl ish the dreams of es-

tabl ishing homes with great enthusiasm. Share the uniqueness of every story. Achieve the

richer abundance of l ife. Grow in harmony, l ife is infinity.

2. Management objective: Be responsible to the customers, col leagues, stakeholders, society,

nation and the natural environment. Chase after a harmonic growth with overal l balance

and achieve the management goal of sustainabi l ity.

3. Management approaches: Highly accessible management. The comprehensively authorized

leadership encourages the staff to be se lf-d isc ip l ined and spontaneous, hence forming

the giant organizational system with the identical value and high efficiency, Ambition: New

model of service. New growth of Sinyi.

HRD’s Innovation Achievements1. Establ ish Sinyi Business Col lege, accelerate the comprehensive human resources develop-

ment program.

2. Strictly select the business partner, forming the global business strategic plan.

(1) Scheme out the superior employee recruit program, systematical ly promote the new

employee to managerial team.

(2) Adopt the employee evaluation system. Onl ine job appl ication and job compatibi l i ty

test are both conducted.

(3) Core ski l ls orientated and experience recruitment day.

3. Combine the occupat ional sk i l ls with development and develop var ious learning system.

Scheme the comprehensive learning map for the employee from different groups. Design

different learning program based on the individual development program and required ski l ls.

(1)The successor development program

Provide various programs and approaches for successor-to-be. Based on the personal

development program of each individual and incorporate with the PARR tool, offer the

reference for improvement and training.

(2)Store manager training

Based on the ski l ls and personal development program, conduct various approaches of

structural occupation job training (SOJT) and occupation development and establ ish the

developmental mechanism of store managers.

(3)New members training

Apply the group discussion and mixed-learning pattern. Adopt four-stage gradual learn-

ing system. An assigned on-site special ised supervisor to attend staff’s need and the in-

13

團體獎

事業機構

novatively reward-based master/apprentice system are to ensure the results of learning

and assessment.

CEO’s Expectation on Human ResourcesSinyi Realty insists the management objectives-“People orientated”and “Human resources

pol icy leads sales pol icy”. The growth and evaluat ion system of Sinyi Real Estate is as-

sessed and based on human resources, qual ity and efficiency.

We bel ieve a human resources and management team with good qual ity and quantity is the

only means to provide services that impresses the customers, further create the outstanding

achievements.

The Sinyi Realty human resources development does not slow down due to the financial cri-

sis. Face the global recession, we contrari ly increase the investment in human resource de-

velopment program. Aims to increase more than a hundred high-profi le leaders in four years

of time and aggressively form the strategic scheme to enter the Asia-Pacif ic market.

Judge Review1. Incorporate with the management objectives, form comprehensive learning map that suits

different employees from different posit ions and missions. A specif ic achievement evalua-

tion indicator is conducted systematical ly. The development program is wel l implemented.

The staff presents posit ive feedback and high acknowledgement to the organization.

2. Educate and train the new employee under the systematic management and wel l-planned

program, including a non-commission-based salary system that al lows the new staff con-

centrating in study and assisted by other peers.

3. High-rank managers emphasize the people-orientated enterprise culture, present the great

support to human resources development, look after the staff’s work performances as

wel l as l ife qual ity and faci l itate the business objectives and missions through meeting and

round-table conferences. From the managers to the staff, every one shows acknowledge-

ment to the business objectives.

The effectiveness of communica-

tion is exhibited.