22 september 2005 tjalling palmbergen©visiedag bsn 20051 visiedag financieel management 22...
TRANSCRIPT
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 1
Visiedag
Financieel Management
22 september 2005
BSN Nederland
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 2
Onderwerpen Subset vragen De artikelen Terreinafbakening Administratieve organisatie Kosten en inkomsten Doelstellingen Management informatiesystemen Cases
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 3
Subset vragen
Subset groep 1
Vragen Het opdelen van de organisatie inresultaatverantwoordelijke eenheden brengthet risico met zich mee van onderlingeconcurrentie. Hoe ga je hiermee om: case Bull
?
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 4
Subset vragen
Subset groep 2
Vragen Waaruit blijkt dat Bonnet/Simmons eenverkokerd model hanteren?
?
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 5
Subset vragen
Subset groep 3
Vragen Als organisatie heb je een bepaalde kritische massa nodig om management accounting ver door te voeren (baten vs. kosten).
Wanneer heb je dit moment als organisatie bereikt?
?
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 6
Subset vragen
Subset groep 3
Stelling Behalve op het niveau van corporate management heeft FM een ondersteunende rol.Top-down wordt vastgesteld wat er beschikbaar kan zijn.Vervolgens is het aan het lijnmanagement om deze informatie te gebruiken.
?
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 7
Terrein afbakening
Welke activiteiten worden gerekend tot het financieel management ? J N Het telefonisch manen van een debiteur door een account manager Het verrichten van betalingen door de afdeling finance & control Het leiding geven aan een financiële afdeling Het boeken van inkomende facturen door de boekhouder Het maken van een afdelingsbegroting door een budgethouder Het samenstellen van een financiële rapportage door een controller Het doen van een analyse op basis van de cost accounting door een stagiair Controle door de CEO op de volledigheid van de revenue accounting Het bijwerken van de project accounting door de uitvoerder Het wegzetten van een deposito door de afdeling treasury Het invoeren van een nieuwe medewerker in de salarisadministratie Een bespreking tussen de CFO en de bank over een uitbreiding van een krediet
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 8
Terreinafbakening
Financieel management is de economische kant van het beheer.De economische kant betreft zaken die direct of indirect met geld te
maken hebben.
Het beheer heeft betrekking op leiding geven aan organisaties,
onderdelen van organisaties of projecten, maar tevens het
onderhouden van de relaties met stakeholders.
Financieel management omvat produceren, analyseren en
verstekken van informatie, het stellen van financiële doelstellingen en
normen, het nemen van maatregelen gericht op realisatie van de
financiële doelstellingen en normen en het bewaken van de realisatie
hiervan.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 9
Terreinafbakening
Begrippenlijst
financieel management management accounting
financial accounting controlling
cost accounting revenu accounting
project accounting treasury
financiering cash management
projecten stakeholders
ondernemingen non-profit organisaties
rechtspersoon aandeelhouders
organen dochtermaatschappijen
moedermaatschappij deelneming
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 10
Terreinafbakening
Wat is financieel managementWie zijn betrokkenWat zijn de verschijningsvormen In hoeverre multidisciplinairRelatie met management-, cost-,
revenu- en financial accounting
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 11
Administratieve organisatie
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 12
Waardenomloopproces
productie
geldstroom
arbeids- en inkoop markt
verkoop markt
producten productiefactoren
ontvangsten betalingen
inkomsten kosten
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 13
Administratieve organisatieVragen
1. Wat is de betekenis van het vierkant en de pijlen?
2. Wat zijn de arbeids- en inkoopmarkt en de verkoopmarkt?
3. Wat wordt bedoeld met productieproces?
4. Hoe worden in dit model de bezittingen en schulden van een organisatie weergegeven?
5. Welke vier relaties vormen binnen het proces een volledige kring?
6. Geef een beschrijving van deze relaties.
7. Welke aandachtsvelden van de AO kunnen worden afgeleid van het waardenomloopproces van organisaties?
8. Geef een beschrijving van deze aandachtsvelden.
9. Leveren alle organisaties hun producten met tussenkomst van een markt?
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 14
Administratieve organisatie
Ist & soll
de correctheid van de informatie verankeren in de administratie
Ist: informatie waarvan we de correctheid willen vaststellen Soll: informatie waarmee we deze Ist positie beoordelen
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 15
Administratieve organisatie
Controletechnische functiescheiding
Bevoegdheden:Beschikken uitvoeren registreren
Middelen:fysieke toegangsbeveiliging, oog toezicht, programma’s met passwords, kasregisters met toegangsbeveiliging, weegapperatuurmet toegangsbeveiliging, beperkt uitgegeven stempels en
formulieren, procedures etc.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 16
Administratieve organisatieVragen
1. Wat is het verschil tussen administreren (accounting) en boekhouden?
2. Wat is administratieve organisatie?
3. Wat is een model en wat zijn de voordelen om met modellen te werken?
4. Bedenk een aandachtsveld van administratieve organisatie welke niet voortkomt uit het waardenomloopproces..
5. Vertaal het waardenomloopproces in ist en soll posities.
6. Geef aan waarom er gewerkt wordt met een controletechnische functiescheiding.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 17
Kosten en inkomstenWat zijn kosten?1. de tijd die uw baas besteden aan intern overleg
2. een foutieve bestelling op een project, welke uw organisatie
voor een klant uitvoert
3. de tijd die de accountant besteedt aan de controle van uw cijfers
4. een aanbetaling voor de het dichtmetselen van de deur van de administrateur
5. de betaling voor de aanschaf van nieuw meubilair voor het kantoor
van uw collega
6. een dividendbetaling die een werkmaatschappij doet aan de moedermaatschappij
7. het gebruik van een computer op een productie afdeling
8. het verbruik van kantoorbenodigdheden
9. de aflossing van een hypothecaire lening op een bedrijfspand
10. de tijd die een commerciële medewerker besteedt aan een analyse
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 18
Kosten en inkomsten
Zijn de volgende begrippen synoniem:
ja nee
revenue and sales
revenue and completion
billing en sales
turnover en sales
contribution and added value
costs and expenses
profit and income
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 19
De Drie Dimensies
Cashflow: ontvangsten/betalingen
Resultaten : inkomsten/kosten
Productie : productiefactor en producten
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 20
Betalingen en kosten
voorschot salaris verhoging backservice
investering onderhoud afschrijvingen vooruitbetaling huur desinvestering aflossing lening rente afboeken van een vordering dividend belastingen vormen van een voorziening
Betalingen: geld uitgeven, verlaging van de liquide middelen Kosten: lasten, verlaging van het eigen vermogen
Betalingen Kosten
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 21
Kostencategorieën
kosten direct indirect
variabel 1 2
vast 3 4
direct/indirect: de mate van toewijsbaarheid aan veroorzakersvast/variabel: de mate van fluctuatie met de bedrijfsdrukte
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 22
Ontvangsten/inkomsten
Ontvangsten Inkomsten
voorfactuur factuur vrijval voorzieningverkoop tegen boekwaarde winst bij verkoop activa opwaardering activaopnemen lening rente kwijtschelding lening dubbel betaalde factuur subsidie verlaging back service
Ontvangen: geld ontvangen, verhoging van de liquide middelenInkomsten: baten, verhoging van het eigen vermogen
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 23
ProductieP r o d u c e r e n
Productiefactoren Producten
personeel plan van aanpakfreelancers tabellen rapportkantoorruimte analyseresultaathard- en software tekstrapportcommunicatiemiddelen presentatietransportmiddelen advies
Produceren = inzetten van productiefactoren voor het creëren van producten
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 24
TariefAan een eenheid productiefactor toegerekende lasten
directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag ondersteunende, deel- of declarabele dienst
voorbeelden: man- of machine-uur kWh/aantal tikken kg /liter/meter materiaal of grondstof
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 25
KostprijsAan een product toegerekende lasten
directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag halffabrikaat, deel- of eindproduct
voorbeelden: onderzoeksrapport analyseverslag advies
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 26
Prijzen
Marktprijs:Norm zoals die in de markt leeft op enig moment
in specifieke gevallen evenwicht tussen vraag en aanbod gepubliceerde prijs
Transactieprijs: gerealiseerde verkoopprijs
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 27
Doelstellingen
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 28
Doelstellingen
Begrippen:
homo informaticus homo economicus
organisatie benchmark
holistic concept of the firm the behavioral concept of the firm
beperkt rationeel handelen middellange termijn plannen
begroting forecast
Voorbeeld middellange termijnplanning:
Tyger Disposables
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 29
Doelstellingen hiërarchie
Doelstellingen
Complexe relatiesDeels onderling concurrerendMoeilijk kwantificeerbaarNiet expliciet geformuleerd
Beperkt rationeel handelenA. hiërarchisch ordenen van doelstellingenB. formuleren van aspiratieniveausC. afstemming van doelstellingen d.m.v. onderhandelingenD. evalueren van het handelen en bijstelling van het handelen en/of aspiratieniveaus
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 30
Doelstellingen hiërarchie
Praktijk
A. organisatie doelstellingen
B. middellange termijnplanning
C. begrotingsprocedure
D. maandrapportages, kwartaalbesprekingen, forecasts
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 31
Doelstellingen hiërarchie
De winst staat lager dan de continuïteits-doelstellingDe winst is een randvoorwaarde voor continuïteit en geen doel op zich
De winst staat hoger dan bijv. de efficiency-doelstellingEfficiency is een middel voor de winst, maar niet het enige middel
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 32
Winstdoelstelling
Branche-norm
Verschillende beperkende factoren:vergelijkbare honoreringssystemen en tarieven
wisselingen van accounts en personeel
uitwisseling van werkmethoden en -technieken
management-cursussen
bedrijfs-enquêtes
winst als performance-maatstaf voor het beleid
maatschappelijk geaccepteerde winstnorm
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 33
Winstdoelstelling
Branche-normVerschillende veroorzakende factoren:
aspiratieniveaus op andere terreinen winstdoelstelling op korte en lange termijn de resultaten uit het verledenverschillende segmenten van de markt(bedrijfsleven, non profit, overheid)verschillen in mate van financiële gerichtheid
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 34
Omzet en inkomen
OmzetGefactureerde omzet inclusief doorbelaste inkoopkosten
Bedrijfsinkomen(bruto marge, bureau inkomen, toegevoegde waarde, contribution)Omzet minus inkoopkosten
InkoopkostenKosten van aan derden uitbesteed werk en de inkoop van grondstoffen
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 35
Normcijfers
zakelijke dienstverleninggemiddeld per medewerker in € 1.000,-
• bedrijfsinkomen 100• salariskosten 40• overige kosten 40
---- +totale kosten 80
---- -/-winst voor belastingen 20medewerker inclusief• freelancers• toegerekend vanuit holding
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 36
Normcijfers
zakelijke dienstverleninggemiddelde overige kosten per medewerker in € 1.000,-
in % bedrijfsinkomen
• salaris gerelateerd 15 15• travel & entertainment 5 5• huisvesting 5 5• kantoorkosten 5 5• overige kosten 10 10
---- + ---- +
• bureaukosten 40 40
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 37
MedewerkersFee-earnersrechtstreeks aan klanten doorbelaste dienstverlener
Niet fee-earnerondersteunende taken
• Totaal; telefoon, systeembeheer, office management, administratie, etc.
• Deels; management, operations, etc.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 38
Normcijfers
zakelijke dienstverleninggemiddeld per fee-earner in € 1.000,-
medewerkersfee-earners 80%niet fee-earners 20%
gemiddeld bedrijfsinkomen per jaar:• per medewerker 100• per fee-earner 100 x 100 = 125
80
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 39
Medewerkers
zakelijke dienstverlening:gemiddeld per fee-earner in € 1.000,-
• gemiddelde salaris fee-earner 40
• opslag niet fee-earners 25% 10
----• totaal salariskosten 50• opslag overige bureaukosten 100% 50
----• totale bureaukosten 100• winstopslag (25% van 100) 25
----• bedrijfsinkomen 125
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 40
Overheadfactor
overheadfactor = bedrijfsinkomen
bruto salaris fee-earners
in de praktijk ± 3,1
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 41
Overheadfactor
voorbeeld
• bureau met 10 fee-earners
• bruto jaarsalaris fee-earner € 400.000,=
• overheadfactor 3,125
• bedrijfsinkomen € 400.000,= maal 3,125 is € 1.250.000,=
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 42
Berekening normuren 2005
dagentotaal jaar 365• zaterdagen 52• zondagen 52• feestdagen buiten het weekend 4• vakantiedagen 25 +
-----vrije dagen 133 -/-
-----werkdagen 232ziekteverzuim 3,5 % 8 -/-
-----beschikbaar 224
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 43
Normberekening
functie .......uren
beschikbaar; 224 dagen van 8 uur 1.792managementtaken . uren/week ....intern overleg . uren/week ....administratieve taken . uren/week ....vakliteratuur . dagen/maand ....opleiding . dagen/maand ....sociale evenementen . dagen/maand ....algemene commerciële activiteiten . dagen/maand ....overige indirect .,..% van beschikbare uren .... +indirecte uren ....
-/-beschikbare directe uren ....
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 44
Normberekening
functie .......
uren
beschikbare directe .....
niet declarabele new business .,.% ....
pro deo activiteiten .,.% ....
afboekingen .,.% ..... +
niet declarabele uren .....-/-
beschikbare declarabele uren 2005 .....
=====
per werkdag te declareren uren ..../224 =..,.. uren
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 45
Tariefberekening
• per functiecategorie, per jaar
• tarief = bruto jaarsalarissen x overheadfactorbeschikbare declarabele uren 2005
• afronding op commerciële basis
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 46
Tariefberekening
Voorbeeld:• 2 junior ontwerpers
• bruto maandsalaris € 1.950,00 en € 2.050,00
• beschikbare declarabele uren ieder 1.000 per jaar
• overheadfactor 3,125
Oplossing
• gemiddeld maandsalaris = € 2.000,00
• jaarsalaris € 2.000,00 x 12 + 8% = € 25.920,00
• tarief = € 25.920 x 3,125 = € 80,00
1.000
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 47
Case: overheadfactor
MedewerkersFee-earners 9,6Niet fee-earners 2,4
Totaal aantal medewerkers 12Bedrijfsinkomen € 1.200.000,00Bruto jaarsalarissen fee-earners € 384.000,00
Gevraagd:• gemiddeld bedrijfsinkomen per medewerker• gemiddeld bedrijfsinkomen per fee-earner• overheadfactor
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 48
Enkelvoudige opslagmethode
Standaard model
• 80% fee-earners, 20% niet fee-earners• Helft van de organisatiekosten is salariskosten• Gemiddelde salaris fee-earners = gemiddelde salaris niet fee-
earners• Winst voor belasting is 20% van het bedrijfsinkomen
Overheadfactor 3,125
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 49
Enkelvoudige opslagmethode
Gevoeligheidsanalyse
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 50
Management informatie systemen
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 51
Management informatiesystemen
Financieel management als
het besturen van het waardenomloopproces
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 52
Waardenomloopproces
productie
geldstroom
arbeids- en inkoop markt
verkoop markt
producten productiefactoren
ontvangsten betalingen
inkomsten kosten
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 53
Management informatiesystemen
Kernpunten financieel managementDoelgerichtheid en efficiency van de dienstverlening
Financiële performance op de in- en verkoopmarkt
Volledigheid van de opbrengstenverantwoording
Juistheid van de kostenverantwoording
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 54
Management informatiesystemen
Financieel management
Wat
Het besturen van het waardenomloopproces
Hoe
Sturen op basis van het MIS als model van het
waardenomloopproces
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 55
Management informatiesystemen
Financieel managementHoofdonderdelen van het MIS:• Winst- en verliesrekening• Balans• Ratio’s• Urenrapportage
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 56
Management informatiesystemen
Wettelijk verplichte registratiebranche rekeningstelsel aanvullende gewoontes begrotingen operationele
registraties
managementinformatiesysteem
bedrijfsspecificatie
netwerkspecificaties
operationelerapportage
jaarrekening netwerkrapportage
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 57
Management informatiesystemen
Activiteiten administratiePrio activiteit tijdbesteding
in %
1 verzorgen geldstroom 10
2 wettelijk verplichte registratie geldstroom 70
3 wettelijke rapportageplichten 3
4 overige rapportageverplichtingen 1
5 ad-hoc onderzoeken, verbeteren werkwijzen 2
6 interne rapportage 10
7 treasury 4 +
totaal 100
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 58
Management informatiesystemen
Financieel management
• Indirecte besturing op geldstroominformatie• Kosten en opbrengstensoorten als in- en output
van het dienstverleningsproces (blackbox)
- geeft verbetering/verslechtering t.o.v. het verleden
- localiseert niet binnen het dienstverleningsproces
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 59
Management informatiesystemen
Dienstverleningsproces
• Oogtoezicht• Urenrapportage• Ad-hoc onderzoeken• Financiële en niet-financiële normstelling• Begroten op opbrengsten- en kostensoorten• Kostenplaatsbeheerders• Gedetaileerde bedrijfsvergelijking
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 60
Pauze
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 61
Cases
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 62
Cases
1. DuPont chart 2. Kosten van Financieel Management 3. KBP B.V. 4. BLM N.V. 5. Krom & Krom Advocaten 6. Boekwinkel Splinter 7. De Meubel Fabriek 8. Holycamp B.V. 9. Adam Human Resource B.V. 10. De Hoop B.V.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 63
Case: DuPont chartOnderzoek en Analyse B.V. is de Nederlandse vestiging van een
beursgenoteerd internationaal opererend Zweeds automatiserings-
bedrijf.
1. Bepaal het aantal FTE’s dat gerelateerd is aan de omzet van
deze B.V.
2. Bepaal de toegevoegde waarde van deze B.V. voor 2004.
3. Maak met behulp van de gegeven format een DuPont chart
per medewerker in € 1,000 o.b.v. de onderstaande W&V-rekening, balans en intern verslag.
4. Geef aan waarom deze informatie vertrouwelijk van aard zou
kunnen zijn.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 64
Case: DuPont chart
Onderzoek & Analyse B.V. W&V- rekening 2004 in € 1.000.000,=
2004
Omzet 20,0
Materiaalkosten 7,0Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 3,0Personeelskosten 5,5Afschrijvingen en waardeveranderingen 0,5Overige bedrijfskosten 2,1
Som der bedrijfslasten 18,1
Bedrijfsresultaat 1,9
Financiële baten en lasten 0,1
Resultaat voor belasting 2,0
Belasting 0,8
Resultaat na belasting 1,2
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 65
Case: DuPont chart
Onderzoek & Analyse B.V. Balans per 31 december 2004 in € 1.000.000,=
Vaste activa 0,8 Gestort kapitaal 0,2OHW 0,8 Reserves 1,8Debiteuren 4,0 Winst lopende boekjaar 1,2Overige vorderingen 0,4 -------Liquide middelen 2,0 Eigen vermogen 3,2
Vreemd vermogen 4,8------ ------- 8,0 8,0
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 66
Case: DuPont chartIntern verslag: dir/22-09 2005
In 2004 werken bij Onderzoek en Analyse gemiddeld 100 medewerkers waarvan 20 voor 50% en 80 fulltime.
In 2004 bestonden de personeelskosten uit:Salarissen € 3.500.000Winstdeling € 500.000 (20% van de winst voor winstdeling)Sociale lasten € 1.000.000Pensioenen € 300.000Overige personeelskosten € 200.000
In 2004 bestonden de overige bedrijfskosten uit:Holdingfee € 800.000 (10 toegerekende FTE’s)Verkoopkosten € 500.000Huisvesting € 500.000Kantoorkosten € 500.000Diverse kosten € 300.000
CASE DuPont chartOnderzoek & Analyse BV 2004 in € 1,000.=
gemiddeld per medewerker
SALARIS
… … %
SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN
… … %
OVERIGE PERSONEELSKOSTEN
… … %
AFSCHRIJVING
… … %
HOLDING FEE
… … %
VERKOOPKOSTEN
… … %
HUISVESTING
… … %
KANTOORKOSTEN
… … %
OVERIGE KOSTEN
… … %
FINANCIELE BATEN EN LASTEN
… … %
LIQUIDITEIT
... … %
DEBITEUREN
... ... %
ONDERHANDEN WERK
... %
OVERIGE
... ... %
BEDRIJFS
INKOMEN
… 100 %
ROI
... % BPS
... % BT
... % NET
VLOTTENDE
ACTIVA
… … %
ROE
... % BPS
... % BT
... % NET
TOTALE
KOSTEN
… … %
WINST VOOR
WINSTDELING
… … %
WINSTDELING
... … %
BELASTING
... … %
VASTE
ACTIVA
… … %
TOTALE
ACTIVA
… 100 %
EIGEN
VERMOGEN
… … %
VREEMD
VERMOGEN
… … %
65
22 september 2005 Tjalling Palmbergen©
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 68
Case: Kosten van Financieel Management
Welke van de onderstaande stellingen is juist?
De leiding van de financiële afdeling heeft veelal een goed beeld van:
a. De kosten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van
de organisatie.
b. De kosten van de activiteiten van de eigen afdeling.
c. De opbrengsten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie.
d. De opbrengsten van de activiteiten van de eigen afdeling.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 69
Case: KBP B.V.De directie van kabelproductiebedrijf KPB B.V. wenst voor15 november de begroting voor het komende jaar gereed te hebben. Commercieel onderscheidt KPB B.V. hoog-, midden- en laag-spanningskabels en tevens de nieuwbouw- en de vervangingsmarkt. Het bedrijf heeft circa 500 medewerkers en de omzet bedraagt jaarlijks circa € 200 miljoen en fluctueert sterk over de jaren. Binnen het jaar is er een seizoenpatroon in de vraag naar kabels.
De directie van KPB B.V. acht de begroting vooral van belang voor:- capaciteitsplanning voor de productielijnen- toekennen van budgetten aan afdelingen - bepalen van de kostprijzen van de kabels- een gedetailleerde resultatenanalyse
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 70
Case: KBP B.V.
Geef voor KPB B.V. de volgende zaken aan:
a. Welke informatie zal top-down worden gegeven en welke bottum up.
b. Welke afdelingen worden betrokken bij het maken van de begroting.
c. Geef indicaties voor de mate van detaillering van de begroting.d. Waar zou de problematiek van kostendoorbelasting kunnen spelen.e. Maak een timetabel voor de begrotingsprocedure.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 71
Case: BLM N.V.De regionale luchtvaartmaatschappij BLM N.V. onderhoudt met 10 50 seaters 10 routes tussen West-Europese steden. BLM is gericht op zakelijke passagiers. De beladingsgraad van de vliegtuigen aan de dagranden is circa 90%,daarbuiten is de beladingsgraad circa 60%.BLM heeft als vestigingen een hoofdkantoor, een centrale technischedienst en stations in al de steden waarop BLM vliegt.
Het overgrote deel van de kosten van BLM is direct toewijsbaar aande vliegtuigen en de routes. De helft van de kosten is vast.De directie besteedt veel aandacht aan het evalueren van de(mogelijke) financiële effecten van het toevoegen van nieuwe routes en het opheffen van bestaande routes.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 72
Case: BLM N.V.
Beargumenteer of de kostensoorten in de financiële rapportage van BLM ingedeeld dienen te worden in directe- en indirecte kosten of vaste- en variabele kosten.
Op welke wijze kunnen de kosten aan de routes wordentoegerekend van: het hoofdkantoor, de technische dienst, het vliegend personeel, de vliegtuigen en de stations.
Beargumenteer of het zinvol is om een integrale voor- en nacalculatiete maken per: gevlogen km, verkochte stoel, gevlogen stoel, dagrandrotatie, gemiddelde rotatie, route per maand, route per jaar.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 73
Case: Krom & Krom Advocaten
Krom & Krom Advocaten B.V. is gespecialiseerd in arbeidsrecht. De afgelopen jaren heeft Krom & Krom circa 15% van de gefactureerde uren niet kunnen incasseren. Dit was bijna twee maalzo veel als de winst voor belasting over die jaren. Volgens de directie van Krom & Krom is dit een algemeen probleem binnen deadvocatuur.
De van buiten de branche nieuw aangeworven controller Jan Recht wil dit punt toch graag oppakken. Om vast te stellen wat een realistische target is voor het terugdringenvan dit verlies aan inkomsten en om de oorzaken ervan goed in kaartte brengen heeft de controller Jan Recht behoefte aan inzicht inde cijfers van collega-advocatenkantoren.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 74
Case: Krom & Krom AdvocatenJan Recht ziet de volgende mogelijkheden voor benchmarking:
a. Via rechtstreekse contacten met de collega controllers inzicht zien te krijgen in hun werkwijze en hoogte van afboekingen bij:- de vakinhoudelijk best presterende kantoren in arbeidsrecht of- de financieel best presterende kantoren in arbeidsrecht.
b. Via een gespecialiseerd incassobedrijf inzicht krijgen in de hoogte van de afboekingen in de advocatuur in het algemeen.
c. Met enkele andere advocatenkantoren een consultant inhuren die op basis van een analyse van de werkwijzen en hoogtes vande afboekingen van de verschillende kantoren advies uitbrengt.
d. Met controllers van enkele andere advocatenkantoren een wederzijdse uitwisseling opzetten van gegevens over de werkwijze en hoogte van afboekingen.
Geef de voor- en nadelen van de verschillende alternatieven.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 75
Case: Boekwinkel SplinterPaul Splinter is in 1977 gestart met een boekwinkel in de woonwijk waarin hij is opgegroeid. Voor Paul heeft het kennen van de wensenvan zijn klanten en het voldoen aan hun verwachtingen altijd vooropgestaan. Per klant hield Paul een kaartje bij waarop voorkeuren, bijzonderheden en zelfs verjaardagen werden bijgehouden. Een klant bellen dat er een boek uit was van diens favoriete schrijver, een boek op zicht meegeven, of achterhouden voor een klant, of zelfs een boek thuis bezorgen was nooit te veel moeite. Zelfs een afbetalingsregelingkon getroffen worden. Aan kortingsacties heeft Paul alleen maar meegedaan als hij daar echt niet onderuit kon komen.
Tegenwoordig heeft Paul 17 boekwinkels en is zijn gerichtheid op de klant niet gewijzigd. De winkels zijn gevestigd in de woonwijken, hetpersoneel komt bij voorkeur ook uit de betreffende wijk. De klantenkaart is geautomatiseerd en bestellen kan via de site, metaflevering per post. De omzet van de winkels groeide vorig jaar met2% naar € 35,1 miljoen, de winst voor belasting bedroeg € 0,2 miljoen.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 76
Case: Boekwinkel Splinter
a. Formuleer kort en bondig de strategie van Boekwinkel Splinter.
b. Geeft twee kritische succesfactoren voor elk van de invalshoeken: innovatie, interne bedrijfsprocessen, klanten enfinancieel. Leg de tien belangrijkste relaties tussen de factoren.
c. Formuleer per kritische succesfactor één of meerdereperformance indicatoren.
d. Formuleer de drie belangrijkste doelstellingen waar de bedrijfs-leiders van de winkels zich het komende jaar op dienen te richten.
e. Dient het winkelpersoneel het komende jaar te streven naar optimalisatie van de service aan de klanten?
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 77
Case: De MeubelfabriekJohan Faase is hoofd van de productie van een meubelfabriek. Hij geeft leiding aan 80 medewerkers. Twee jaar geleden heeft een stagiaire Johan er op gewezen dat hijdoor aanpassingen in de planning de in- en omsteltijden van demachines zou kunnen halveren. Hierdoor zou dezelfde productie metcirca 10 medewerkers minder gerealiseerd kunnen worden.Als Johan de voorgestelde aanpassing echter zou hebben door-gevoerd zou hij niet meer in staat zijn geweest om zo nu en dan een onvoorziene spoedopdracht door de productie te laten uitvoeren.
Als gevolg van natuurlijk verloop zullen er dit jaar zeker 8productiemedewerkers het bedrijf verlaten. In de begroting voor ditjaar is voorzien in vervanging van deze medewerkers. Bij invoering van de voorgestelde wijziging in de productie behoevendeze medewerkers bij het begrote productieniveau niet te wordenvervangen.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 78
Case: De MeubelfabriekEr is dit lopende jaar druk op de resultaten van de meubelfabriek. Volgens Johan komt dat door het nieuwe systeem van kwantum-korting, welke de commerciële afdeling begin dit jaar heeft geïntroduceerd. Johan vindt dat de commerciële afdeling zich wat harder op zou moeten stellen naar de klanten en ‘s ochtends ook best wel wat eerder zouden kunnen beginnen met haar werk.Volgens de commerciële afdeling zijn de kortingen nodig om ondanksde toegenomen prijsconcurrentie het marktaandeel te behouden.
Geef drie overwegingen waarom Johan blijft aarzelen om aan te geven dat hij op korte termijn de kosten van 8 medewerkers zou kunnen besparen.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 79
Case: Holycamp B.V.Holycamp B.V. is een franchiseketen in de verhuur van luxe campersmet 14 filialen, die ieder hun eigen campers verhuren en beheren.Een chef van een afdeling verhuur van een van de filialen bepleit hetweren van bestuurders die hun rijbewijs korter hebben dan tweejaren. Acquisitie en instructie voor vertrek voor deze klanten leggen een onevenredig zwaar beslag op haar verhuurafdeling. Hethoofd van de afdeling klantenservice sluit zich hierbij aan. Ook haar afdeling heeft veel werk aan deze minder ervaren klanten.De afdelingen verhuur vormen separate kostenplaatsen binnen de filialen, de afdeling klantenservice valt onder de kostenplaats ondersteunende diensten van het hoofdkantoor.
Beargumenteer of de mate van rijervaring een kostenveroorzaker is.Zijn de kosten van de afdeling klantenservice zichtbaar in deadministratie van Holycamp?In hoeverre zijn de kosten van de afdelingen verhuur en klanten-service direct of indirect en geef aan of ze vast dan wel variabel zijn.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 80
Case: Adam Human Resource B.V.
Alexander de Wit, controller van Adam Human Resource B.V.,heeft op basis van een gewogen gemiddelde van de rente op hetvreemde vermogen de kosten van het kapitaal bepaald.Ook heeft Alexander op basis van activity based costing voor de komende jaren de opbrengsten, kosten en investeringen voor de vier productgroepen werving, selectie, search en advies berekend en tenslotte per groep de toegevoegde economische waarde bepaald. Beargumenteer of de berekeningen beïnvloed kunnen zijn door:
a. De vorig jaar ingezette groeistrategie voor de adviestak.b. Recente berekening van de waarde van de aandelen.c. Verwachtingen t.a.v. van de ontwikkeling van de personele bezetting.d. De lopende certificering van het kwaliteitsborgingsysteem.e. Personele problemen op de personeelsafdeling van een grote klant.
22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 81
Case: De Hoop B.V.De directeur van Assurantiekantoor De Hoop B.V. wenst ter verdereverhoging van de motivatie te starten met een financieel belonings-systeem op basis van de arbeidsprestaties voor haar 53 medewerkers. Geef uw mening over de volgende reacties op dit plan.
Hercules (afd. verkoper): Word ik beloond op basis van geredenkilometers, tevredenheid van bezochte klanten of verkochte polissen?Romio (boekhouding): Als ik ‘s ochtends eerder begin heeft Theo (ook boekhouding) minder werk, krijgt hij dan ook minder salaris?Gerda (receptie): Ik ben al altijd op kantooruren aanwezig.Gaat de directie voor mijn taken de klant tevredenheid meten?Els (afd. schade): Als je altijd doet wat Ton (directeur) zegtkrijg je jaarlijks salarisopslag, we hebben dus al zo’n systeem. Julia (secretaresse): Zijn we dan geen team meer? Zou eensysteem van winstdeling mogelijk zijn?
CASE DuPont chartOnderzoek & Analyse BV 2004 in € 1,000.=
gemiddeld per medewerker
SALARIS
35 35 %
SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN
10 10 %
OVERIGE PERSONEELSKOSTEN
2 2 %
AFSCHRIJVING
5 5 %
HOLDING FEE
8 8 %
VERKOOPKOSTEN
5 5 %
HUISVESTING
5 5 %
KANTOORKOSTEN
5 5 %
OVERIGE KOSTEN
3 3 %
FINANCIELE BATEN EN LASTEN
(1) (1)%
LIQUIDITEIT
20 25 %
DEBITEUREN
40 40 %
ONDERHANDEN WERK
8 10 %
OVERIGE
4 5%
BEDRIJFS
INKOMEN
100 100 %
ROI
31 % BPS
25 % BT
15 % NET
VLOTTENDE
ACTIVA
72 90 %
ROE
78 % BPS
62 % BT
38 % NET
TOTALE
KOSTEN
75 75 %
WINST VOOR
WINSTDELING
25 25 %
WINSTDELING
5 5%
BELASTING
8 8 %
VASTE
ACTIVA
8 10 %
TOTALE
ACTIVA
80 100 %
EIGEN
VERMOGEN
32 40 %
VREEMD
VERMOGEN
48 60 %
82
22 september 2005 Tjalling Palmbergen©