22191518 leadership ppt
TRANSCRIPT
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
1/81
LEADERSHIP
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
2/81
Planul lectiei
Conceptul de leadership si factorii de influenta
Functiile liderilor
Manageri si lideri
Cum sa promovezi un lider eficient
Pozitionarea liderului in raport cu grupul si membriigrupului
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
3/81
Planul lectiei
Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor
Stiluri de leadership
Modele situationale de leadership
Asteptarile oamenilor fata de leaderi
Echipa si grupul-dinamica acestora
Conflictele in echipa si grup
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
4/81
Conceptul de leadership i factoriide influen
Leadership-ulreprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altorpersoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-
un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfelnct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective.
Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, ceade antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele
comportamentale.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
5/81
Conceptul de leadership i
factorii de influen
Liderii sunt persoane capabile s se exprime
cu claritate. Ei tiuce
doresc
,de ce
doresc
cevai cums comunice altora ceea ce eidoresc pentru a obine cooperarea i
susinerea acestora
(Waren Bennis - On Becom ing a Leader, London: Arrow, 1998)
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
6/81
Facto r i de in f luen
cultura organizaional
calitile i caracteristicile liderilor
instrumentele de motivarepoziia ierarhic
autonomia funcional i psihologic
grupurile de manageri i de subordonai
sistemul informaional
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
7/81
Liderul i influeneaz pe alii;
Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;
Liderul devine vizibil atunci cnd apare o crizsau o problem special;
Liderul este o persoan care are o idee clar
despre ceea ce vrea s obini de ce vrea acestlucru;
Liderul este capabil s gndeasc i s acionezen situaii neobinuite, avnd capacitatea de ainfluena aciunile, gndirea i sentimentele altorpersoane.
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,
http://www.infed.org/leadership
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
8/81
Leaderii :
sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune
pe care o comunica acestora;inspira incredere si au incredere in ei insisi;
au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta
distragere de la drumul catre succes;
ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor.Oamenii se simt mai competenti si mai increzatori in ei insisi,
gasind astfel munca mai interesanta si mai provocatoare;
acorda o mai mare importanta anumitor activitati, precum
planificarea sau instruirea oamenilor;acorda mai multa incredere subordonatilor, fiind mai
puternic orientati catre oameni.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
9/81
Caracteristicileunui LIDER :
Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati
mari conducatori, dar inca nu au putut fi descoperite tipare in
care sa se incadreze toti cei care au calitati de lideri. Bennis
pune in evidenta patru competente comune :managementul atentiei;
managementul semnificatiei;
managementul increderii;
managementul propriei persoane
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
10/81
Managementul atentiei
Se refera la capacitatea liderului de :
a atrage oamenii prin crearea unei
viziuni;
a comunica aceasta viziune celorlalti;
a-i determina pe oameni, prin puterea
propriului exemplu, sa incerce saimplineasca aceasta viziune.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
11/81
Managementul semnificatiei
Reprezinta capacitatea liderului de a le
comunica celorlalti propria viziune, in asa fel
incat acestia sa poata intelege semnificatia
obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe careaceasta le implica.
Liderii au abilitatea de a integra fapte , concepte
si anecdote, in semnificatii pe care altii le inteleg
cu usurinta.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
12/81
Managementul increderii
Se refera la capacitatea liderilor de a inspira incredere
celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii
il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui
sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care
se pot baza,chiar daca nu le impartasesc punctele devedere si nu lideri cu care sunt de acord, dar care isi
schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea
liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra
secretul confidentelor incredintate si de a mentinesistemul de valori instituit.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
13/81
Managementul propriei persoane
Porneste de la conceptia potrivit careia liderii eficienti se
inteleg pe ei insisi ( isi cunosc punctele tari si punctele
slabe ) si actioneaza in limitele capacitatii lor. Datorita
acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nuprivesc greselile drept esecuri. In opinia lui Bennis, in
prezenta liderilor, oamenii :
se simt importanti;
se simt competenti si au incredere in ei insisise simt parte a unui intreg, a unei echipe;
considera munca drept o provocare interesanta.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
14/81
Pentru a putea depasi un obstacol,
leaderiitrebuie:1. Sa explicealtora de ce a avut locschimbarea (daca acestia nu relizeaza de ce) si
cum le poate influenta intr-un mod positiv viata.2.Sa stabileascadirectia strategicaa
schimbariiceea ce inseamna ca trebuie sa
decida care este noul obiectiv sau unde estenoua branza si cum o pot obtine.3. Sa ii convingape altii sa se miste in noua
directie.Leaderiiar trebui sa ii faca pe oameniice ii urmeaza sa se simta utili si entuziasti prin
oferirea acestora de autoritate pentru a actionaconform schimbarii.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
15/81
Caliti, trsturi imodaliti de aciune
ale managerilor
Caliti, trsturi imodaliti de aciune ale
liderilor
Manageri care nu sunt
lideri
Lideri care nu sunt
manageriManageri care sunt
i lideri
(lideri desemnai, numii)
MANAGERI
(numii, cu autoritate formal de aplanifica, organiza i controla; pot
recompensa i penaliza)
LIDERI
(pot influena comportamentul i aciunilepersoanelor din grupuri informale, fr aavea autoritate n a planifica, organiza i
controla activitatea organizaiei)
Grupuri formale,
organizaie
Grupuri
informale
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
16/81
Preocuparea principal a manageruluieste casarcinile s fie ndeplinite,
Lideruli focalizeaz atenia asupra
oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini.
Pentru a avea succes n afaceri, manageriitrebuie s-i distribuie n mod raional atenia
att asupraproceselordin cadrulorganizaiei, ct i asupra oamenilorcu carese vor desfura aceste procese.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
17/81
Diferenele eseniale dintre management i leadership
1.schimb ceea ce exist n
ceea ce este necesar;
2.promoveaz schimbarea;
3.acioneaz
transformaional;4.introduce reguli noi,
ncurajeaz creativitatea i
elimin constrngerile care
determin comportamente
conservatoare;5.elibereaz;
6.ntreab, de regul, ce?,
de ce? i cine?
1.controleaz i optimizeaz
ceea ce exist deja;
2.promoveaz stabilitatea;
3.acioneaz tranzacional;
4.urmeaz regulile stabilite,asigur respectarea lor i
corecteaz abaterile de la
standarde;
5.reine;
6.ntreab, de regul,cum?
LiderulManagerul
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
18/81
direciaconducerea i coordonarea eforturilormembrilor grupului/echipei; eliminareaincertitudinilor n legtur cu ce trebuie fcut;
motivaiadeterminarea grupului/echipei svrea s avanseze n direcia stabilit;satisfacerea nevoilor indivizilor i alegrupului/echipei; dezvoltarea propriilorcompetene inter-personale n vedereactigrii i consoldrii ncrederii celorlali ipentru a-i convinge s-l urmeze;
reprezentareareprezentarea grupului/echipeii a scopurilor sale n interiorul i exteriorulorganizaiei; reprezentarea celor din afaragrupului/echipei n cadrul acestuia/acesteia;
meninerea echilibrului ntre nevoile interne icele externe ale grupului i pstrarea unitii
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
19/81
Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia decomand;
Nivelul 2: Plasarea liderului n poziiacentral;
Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia centrali tranziia spre parteneriat;
Nivelul 4: Parteneriatul;
Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctrecomponenii grupului.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
20/81
Rolul subordonailor
Subordonaii ndeplinesc
ntocmai dispoziiile primite; Lucreaz mai mult pentru
lider dect colaboreaz ntreei;
Au acces limitat la nivelurilesuperioare de management;
Comunicaii limitate cu lideruldatorit posibilelor implicaiiale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider
Rolul liderului
Se situeaz ntre grup i
posturile superioare demanagement, n acord cu
liniile ierarhice;
Are autoritate unic nadoptarea deciziilor;
Se identific cu titlul ipoziia pe care o deine nstructura organizaiei.
Nivelul 1: Plasarea liderului
n poziia de comand
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
21/81
Subordonaii depind de liderpentru obinerea informaiilor;
Canalele de comunicaii cumanagerii superiori trec pe la
lider;
Merg la lider pentru ca acesta
s ia decizii. Se menine distincia clar ntre
lider, care ia deciziile isubordonai, care pun npractic deciziile.
Este n poziia central dinpunct de vedere al
comunicaiilor i aladoptrii deciziilor;
Direcioneaz activitateafiecrui component algrupului;
Adopt o politic a uilordeschise, fiind uoraccesibil pentru membrii
grupului.
Nivelul 2: Plasarea liderului
n poziia central
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
22/81
Subordonaii primesc unelecompetene decizionale n ceeace privete ndeplinirea
sarcinilor proprii;
Are loc redefinirea sarcinilor
posturilor ocupate de
subordonai;
Unii membri ai grupului ncep s
primeasc i responsabiliticare, n mod tradiional, auaparinut liderului;
Crete gradul de colaborare ntremembrii grupului.
Liderul transmite unele
competene decizionaleparticulare (n special cele
viznd modul n care trebuie sacioneze) ctre membriigrupului;
Liderul ncurajeaz aciunileindependente ale membrilor
grupului; Promoveaz munca n echip,
comunicarea i cooperarea ntremembrii grupului.
Nivelul 3: Plasarea liderului n
poziia central i tranziia spre
parteneriat
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
23/81
Legturile dintre membriigrupului devin tot mai puternice;
Informaiile se obin n egalmsur de la lider i de la ceilalimembri ai grupului;
ncep s lucreze i cu alii din
afara grupului;i asum tot mai multeresponsabiliti formale, care nmod tradiional, aparineauliderului.
Liderul devine partener cu
membrii grupului;
Acioneaz mpreun cu membriigrupului pentru asumarea de
responsa-biliti ct mai nalte;
Coordoneaz eforturile grupului,
transformndu-se dintr-undecident ntr-un suporter sauantrenor
Nivelul 4: Parteneriatul
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
24/81
Membrii grupului se auto-
conduc, devenind proprii
stpni pentru cea mai mareparte a activitilor pe caretrebuie s le desfoare nacord cu posturile deinute ncadrul organizaiei;
Membrii grupului devin mai
motivai n obinerea unorrezultate superioare.
Liderul sprijin membriigrupului, transformndu-se ntr-
un antrenor;
i orienteaz atenia asupraactivitilor i rezultatelor deansamblu ale grupului;
Este preocupat de
valorificarea unor noi
oportuniti care s duc lacreterea gradului de implicarea membrilor grupului.
Nivelul 5: Transferul puterii
decizionale ctre
componenii grupului
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
25/81
Teorii de leadership bazate pe trsturileliderilor;
Modele de leadership bazate pecomportament;
Modele de leadership participativ, bazate pe
modul de participare a subordonailor laadoptarea deciziilor;
Modele situaionale, numite i contextuale saucontingeniale.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
26/81
Disponibilitatea. Au o mare capacitate de
efort, o nalt dorin de realizare, suntambiioi, energici i manifest iniiativ.
Dorina. Au o mare dorin de a influena i aconduce pe alii, manifestnd capacitate deasumare a responsabilitii.
Onestitatea i integritatea. Sunt preocupaide dezvoltarea unor relaii, bazate pencredere, adevr, corectitudine.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
27/81
Sunt demni de ncredere. Sunt capabili sctige ncrederea adepilor, convingndu-i decorectitudinea elurilor i a deciziilor.
Inteligena. Pentru a culege, sintetiza i interpretaun mare volum de informaii; n baza acestora ipot forma o imagine despre modul de soluionarea problemelor, putnd lua astfel cele mai bune
decizii. Cunotine profesionale relevante. Au bune
cunotine despre companie, despre economie intr-o serie de domenii profesionale specifice.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
28/81
Stiluri de leadershipbazate pe comportament stiluri de leadership n funcie de modul de
exercitare a autoritii (University of Iowa);
stiluri de leadership n funcie decomportamentul structural i consideraie(Ohio State University);
stiluri de leadership n funcie decomportamentul orientat spre sarcini sauspre salariai / oameni (University ofMichigan).
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
29/81
tiluri de leadership n funciede modul de exercitare aautoritii
Autoritar
Autoritarul absolut
Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor
DemocratPermisiv(laisserfaire)
Democ rat -
consultat iv
Democ rat -
part ic ipat iv
Paternalist Majoritar
Permisiv cu
discuii
EU
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
30/81
Stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre rezultate sau spre
salariai/oameni (Robert Blake i Jane Mouton)
1.1 1.9
5.5
9.1 9.9
Interesul pentru oameni
Interesulpentru
rezultate
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
31/81
Stiluri de leadership9,1. Preocupare puternica fata de rezultatesi slaba preocupare fata
de oameni. Problema o reprezinta INTEGRAREApreocupareafata de rezultate nu ar trebui sa aiba drept efect neglijareaoamenilor.
1,9. Preocupare puternica fata de oamenisi slaba preocupare fatade rezultate.
1,1. Semn al unui leadership pasivsau apaticslaba preocupare ,deopotriva fata de oameni si fata de rezultate.
5,5.Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa siAmerica de Nord, reprezentand o abordare de compromis in care oparte din fiecare dimensiune este sacrificata pentru pastrarea statusquo-ului.
9,9.Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul incearca, prinincurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicatede ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipeieste preocupat de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.
S il i d l d hi f i d
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
32/81
Stiluri de leadership n funcie decomportamentul orientat spre rezultate,
oameni i eficien
1 4
23
5
7
8
Inte
res
ul
pentru
rez
ultate
Interesul pentru
eficien
1. Altruistul
2. Delstorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
5. Promotorul
6. Birocratul
7. Autocratul consecvent
8. RealizatorulIn
teresu
lpen
truo
amen
i
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
33/81
Altruistulmanifest interes pentru meninereaunor relaii cordiale, neglijnd rezultatele ieficiena. Este nclinat pentru a menine oatmosfer de colaborare, nu este exigent cusubalternii. Nu caut s rezolve conflictele,lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate printrecerea timpului. Este ineficient.
Delstorul (evazivul)este tipul delider cel mai slab. Nu manifest interes pentrunici una din variabilele eseniale. Esteneeficient i influeneaz negativ grupul.Evaziv n asumarea responsabilitilor, reduce
randamentul celorlali att prin interveniile,ct i prin neinterveniile sale. Din comoditate,tinde spre atingerea unor rezultate minimacceptabile, att ct s nu aib neplceri.
V rog s nu vsuprai, dar aiaccepta s
Pe mine snu v bazai!
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
34/81
Autocratul acord importanndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiileumane i preocuparea pentru eficien. Arencredere redus n oameni, considerndc acetia au un dezinteres nnscut pentrumunc i caut s-o evite. Consider csubalternii trebuie s asculte ordinele efului,fiind mpotriva iniiativelor personale;nbu conflictele;
Ezitantul recunoate necesitateapreocuprilor pentru ndeplinirearesponsabilitilor i a celor privind relaiileumane din cadrul organizaiei. Ia deciziinumai pe baza unor evenimente recentesau sub presiunea faptelor, evitndsoluionarea problemelor pe termen lung.Partizan al compromisurilor, ncearc sdea satisfacie celor care i-ar puteainfluena cariera, crend un climat deincertitudine.
Ascultcomanda la
mine!
S ne maigndim, apoi
vom mai
vedea noi.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
35/81
Autocratul consecventarencredere numai n propriile posibiliti i metode.Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i derealizarea unei eficiene maxime. i face peoameni s-l asculte i obine ceea ce vrea. Areambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrulfirmei i este la curent cu toate noutile ndomeniu. Realizeaz un randament personalridicat, ns nu tie s obin performane maximede la subordonai.
Realizatorulsau adevratulmanager. Acord atenie laturilor principaleale activitii firmei, ndepliniriiresponsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane imanifest interes pentru creterea continu aeficienei activitii economice. Consider ca fiind
normale eventualele dezacorduri sau prericontrare, pe care le soluioneaz prin discutarea ianalizarea lor. Realizeaz un climat favorabil,colaboratorii simindu-se responsabili att pentrusuccese ct i pentru eventualele eecuri.
S v spunEU cum stau
lucrurile!
Performanenalte, cu oameni
motivai
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
36/81
Promotorul are ncredere maxim ntoat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiileumane, precum i calitile personale ale
subordonailor. Este eficient. Nu i se observtalentele personale, dar tie s-i fac pesalariaii medii s obin rezultate pesteposibilitile lor. Accept adevrul cinteligena, imaginaia, creativitatea i altecaliti personale se ntlnesc i lasubordonai nu numai la lider.
Birocratul nu este interesat de muncasa i nici de relaiile cu cei din jur. Esteeficient deoarece respect ordinile,
regulamentele i normele, pe care leconsider ca dogme. Dei eficient, nu areidei, nu influeneaz suficient maniera deaplicare a deciziilor i nu urmretedezvoltarea relaiilor umane n cadrulgrupului. Subordonat regulamentelor ipracticilor din perioadele trecute, nu are
Fii
inventivi!
Aa scrie laREGULAMENT,
aa facem!
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
37/81
Zona A1. Managerul ia deciziile i le anun;2. Managerul ia deciziile i i convinge
colaboratorii de temeinicia lor;
3. Managerul prezint n proiect deciziilecare sunt susceptibile de a fi
modificate.
Zona B1. Managerul prezint problemele i ia deciziile;2. Managerul culege sugestii i ia deciziile;3. Managerul delimiteaz problemele i cere
grupului de colaboratori s ia deciziile;4. Managerul permite colaboratorilor s ia decizii
n cadrul unor limite de competen binedeterminate.
B. Zona de libertate a subordonailor
Leadership centrat pe subordonai
AZona de exercitare a autoritiimanagerulu i Leadership centrat pe manager
2 34 5 6 7
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
38/81
Modelul situaiilorneprevzute a luiFiedler;
Modelul drumuluispre obiectiv;
Modelul situaionalde leadershipelaborat de Herseyi Blanchard.
Care sunt cele mai importante aptitudini ale
managerului executiv (CEO) n companiile
care au nregistrat cea mai rapid creteretehnologic?
Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte
& Touche, 2002, p. 4.
Gndirea global
7%
Capacitatea de a
lucra cu diferite
grupuri de interes
14%
A fi un lider
carismatic,
vizibil
10%
Inelegerea noilor
tehnologii6%
Economisirea
capitalului3%
Altele
3%
Leadership
puternic
57%
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
39/81
Carismaputere spiritual sau calitatepersonal care i confer unui individcapacitatea de a influena ori de a-i exercitaautoritatea asupra unui mare numr deoameni.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
40/81
Trsturi: un grad extrem de nalt de ncredere n forele
proprii;
capacitate de a domina pe alii;
pasiune i siguran n susinerea propriilor idei.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
41/81
Un mare grad de ncredere n forele proprii, n propriile raionamentei abilitatea de a aciona;
O viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentrumodificarea situaiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate
nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;
Capacitate de a-i susine cu viziunea, astfel nct s fie perceput ca opersoan care este dispus s i asume un mare risc i care sesacrific pentru punerea n practic a ideilor sale;
Comportament neconvenional, dnd imaginea unei persoane
orientate spre nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialiloradepi;
Capacitate de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii actualeistri de lucruri.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
42/81
i folosete puterea oferit de carism ninteresul propriului ctig;
Consecvent n promovarea propriilor idei,
indiferent de nevoile i aspiraiilecelorlali;
Cenzureaz criticile i punctele de vederecontrarii;
Pretinde ca deciziile sale s fie aplicatentocmai;
Dezvolt comunicaii n unic sens;
Consider c tot meritul i aparine; Estompeaz creativitatea celorlali;
Se folosete de principiile morale pentrua-i satisface propriile interese prinintermediul organizaiei pe care o
conduce.
i folosete puterea oferit de carism nserviciul celorlali;
i adapteaz viziunea n acord cu nevoilei aspiraiile celorlali membri aiorganizaiei;
Consider c are de nvat dinexprimarea unor idei contrarii;
i stimuleaz pe ceilali s gndeasc nmod independent;
Dezvolt comunicaii n dublu sens;
Recunoate meritul celorlali; Dezvolt creativitatea celorlali;
Ader la standardele morale pentru asatisface interesele organizaiei i alesocietii.
Cu un comportament neeticCu un comportament etic
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
43/81
Viziuneacapacitatea de a vedea viitorul. Asumarea de riscuri.
mprtirea informaiei. Implicare .
Energie.
Ateptri nalte. Recunoatere pentru rezultate, succese, dar i
pentru temeri. Micare permanent individual i
organizaional, combaterea oricror forme deinerie.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
44/81
Planific:cere toate informaiile disponibile; defineteobiectivele i sarcinile grupului; elaboreaz un plan lucrativ fezabil.
Iniiaz:fii n permanen n contact cu grupul condus; transmitesarcini; elaboreaz standarde de performan pentru membriigrupului.
Sprijin:ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip;elimin tensiunea dintre membrii grupului; ajut-i pe cei care aunevoie de sprijin pentru a progresa.
Informeaz-te:solicit informaii de la membrii grupului;analizeaz ideile i sugestiile; informeaz grupul.
Controleaz:verific dac standardele sunt ndeplinite;msoar progresul nregistrat; stabilete aciuni i ia decizii.
Evalueaz:verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor;ajut grupul s se autoevalueze.
.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
45/81
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
46/81
G. soc.= Ansambluri de persoane diferite ca mrime,care au un grad mai nalt sau mai redus destructurare i o durat mai mare sau mai mic ainteraciunii i influenei interpersonale.
Rupert Brown(1988, 2): Un grup exist cnd doisau mai muli oameni se autodefinesc drept membriai grupului i cnd existena grupului este
recunoscut de cel puin o alt persoan.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
47/81
Termenul de grup a fost folosit, pentru prima dat, ca
termen tehnic n bele-arte.Provine din limba italian (gropposaugruppo),
desemnnd mai muli indivizi, pictai sau sculptai,formnd un subiect.
n limba francez este documentat n traducerea din 1668a lucrriiDe arta graphicaa lui Du Frasnay, de ctreR. De Piles.
n literatur, cuvntul a fost folosit pentru prima dat de
Molire, ntr-un text puin cunoscut,Pome du Val-de-Grce(1669).Adrian Neculau, 2003, 200.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
48/81
David Krechi Richard S. Crutchfield(1952):satisfacerea difereniat a nevoilor membrilor
grupurilor;
satisfacerea nevoii de ncorporare social i dedominare (participare social i respectarea tradiiilor);
ndeplinirea unor sarcini specifice i auxiliare;
crearea altor nevoi o dat cu atingerea scopuriloriniiale.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
49/81
Anne A. Schtzenberg(1971) funcii de:
integrare
reglementare a relaiilor intraindividuale iinterindividuale
securitate a persoanei
Adrian Neculau(1977) funcii de:
realizare a sarcinii
comunicareapreciere i evaluare
influenare
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
50/81
Similaritatea/diversitateamembrilor grupului
Persoanele care au trsturi de personalitate
asemntoare, interese i valori similare particip maiintens la viaa grupului.
Cnd membrii grupului sunt disimilari, riscul apariiei
conflictelor este sporit.Cnd sarcinile grupului sunt complexe, diversitateamembrilor grupului asigur ntr-o msur mai maredect similaritatea lor ndeplinirea scopurilor grupuluii, ca urmare, coeziunea grupului poate spori.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
51/81
1) Grupuri formale / Grupuri informale
2) Grupuri primare / Grupuri secundare
3) Grupuri de apartenen / Grupuri de referin
4) Grupuri interne (ingroups) / Grupuri externe
(outgroups)5) Grupurile de presiune
6) Grupurile nominale
7) Grupul de nvare (Training-groups: T-group)8) Grupurile mici
9) Grupurile de egali
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
52/81
G. formale= Organizaii: se formeaz i funcioneaz n
baza unei hotrri judectoreti, a unei hotrri
guvernamentale sau prezideniale.
G. informale= constituite neoficial, fr reguli de
interaciune scrise i scopuri fixate prin legi sau actejuridice.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
53/81
Minimum 3 persoane; maximum 12.
Permit interaciuneaface-to-face.
Comunicare interpersonal.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
54/81
Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvareaunor sarcini organizaionale concrete
Echipele de nalt performan se caracterizeaz prin: scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite; sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti; relaii deschise, ascultare activ, empatie i nelegere
reciproc, comunicare multilateral; flexibilitate, adaptabilitate i creativitate;
performane superioare; recunoaterea i aprecierea realizrilor individuale i de
grup;
moral excelent, satisfacie i sentimentul proprietii (noi i al nostru )
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
55/81
Echipele trec prin 5 etape de dezvoltare:
formingmembrii echipei se cunosc ntre eiistabiliesc reguli;
stormingconflictele apar cnd diveri oamenincearc s se erijeze n lideri i se stabilescmetodele de operare ale grupului;
normingaparesentimentul de identitate a
grupului; performingo atenie specialse acord acum
sarcinilor;
adjourninggrupul se separa (dizolv)
Belbin a ajuns la concluzia c echipele au nevoie de unhilib t di ti i d i
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
56/81
echilibru ntre diverse tipuri de oameni:
The chair, nu neaprat un lider strlucit, dar eficient laconducerea ntlnirilor, calm, puternic i tolerant;
The plant, cineva care are idei i soluii poteniale pentruprobleme;
The monitor-evaluator, bun la evaluarea ideilor i laselectarea celei mai bune;
The sharper, omul care direcioneaz atenia echipei ctrelucrurile importante;
The team worker, foarte bun la crearea unui mediu de lucrubun;
The resource investigator, cel care gsete resurse fizice
i de informaii; The completer-finisher, bun la completarea activitilor;
The company worker, un bun membru al echipei care edispus s preia sarcinile mai puin atractive, dac
acest lucru conduce la succesul echipei
Etape ale dezvoltrii grupului (dupa Jack Gibb)
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
57/81
A. Nivelul acceptrii/calitii de membru
B. Nivelul fluxului informational / al lurii deciziilor
C. Nivelul indeplinirii obiectivului/productivitii
D. Nivelul controlului/organizrii
Diferenieri ntre echip i grup
Reilly i Jones - patru elemente care deosebescechipa de grup
Obiective comune
Interdependen
Angajare
Responsabilitate
DE CE ESTE IMPORTANT S LUCRM N ECHIPE:
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
58/81
DE CE ESTE IMPORTANT S LUCRM N ECHIPE: se realizeaz multiplicarea resurselor
ofer posibilitti de crestere a eficientei si eficacittii
individuale membrii se pot stimula si ncuraja reciproc; rezult
sinergie (rezultatul final este mai multdectsuma rezultatelor individuale)
ofer oportunitatea specializrii muncii
deciziile au sansa s fie mai bine ntelese si acceptate implementarea deciziilor este mai usoar pentru c
toti membrii se simt responsabili pentru calitatearezultatelor
sentimentul de "proprietar" al deciziilor si alimplementrii lor este stimulator pentru crestereaproductivittii
interactiunile din cadrul echipei pot constitui ele nselerecompense
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
59/81
formarea / orientarea: explorarea limitelor comportamentului acceptabil;
transformare individ -> membru al grupului
comportamentul membrilor: directie; obiective;comentarii
griji: incluziune; roluri; leadership
dependent fat de leader
actiuni (recomandate) ale leaderului: scop;strategie; metodologie; roluri; asteptri;responsabilitti
" " / ili
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
60/81
"normarea" / reconciliere:
acceptarea regulilor si normelor; stabilirearolurilor; ncetarea conflictelor
comportamentul membrilor: acceptare; armonie;critici constructive
griji: comparatii; succes; apropiere; incluziune
interdependent leadership-membri; leadership"mprtit" (de exemplu, prinrotatie)
actiuni ale leaderului: deschidere; feedback;delegare; clarificarea proceselor; modelareacomportamentelor
"performant" / productie:
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
61/81
performant / productie:
relatiile sunt stabilite; rolurile sunt nvtate; seanalizeaz si rezolv probleme; seaccept punctetari si puncte slabe
comportamentul membrilor: ntelegere; satisfactie;coeziune; competitie productiv; conflict moderat
griji: rezolvate n celelalte etape
actiuni ale leaderului: ofer oportunitti si resurse;particip la rezolvareaproblemelor; faciliteazrelatiile dintre membri
"destrmarea" / nchidere:
sarcinile comune sunt ndeplinite
comportamentul membrilor: recunoastereareciproc a meritelor; celebrare
actiuni ale leaderului: faciliteaz tranzitia
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
62/81
Invenia din 1946 a tehnologiilor de grup a luat aspectul celebruluiT-group sau, ntr-o form apropiat, a grupului de nvare i educare
a senzitivitii [...]Menirea general a T-group- ului este aceea de a-i nva pe oameni s
devin mai eficieni n relaiile lor de colaborare, s dezvolte atitudinimai favorabile comunicrii, relaii sociale interpersonale mai suple,mai puin conflictuale [...].
T-group standard este compus din 10-15 persoane, plus unul sau doispecialiti. Activitatea sa se ntinde pe o perioad de 10-14 zile, ntr-un loc izolat. Dei pe parcursul acestei perioade exist i o serie deactiviti teoretice care-i familiarizeaz pe participani cu limbajul
tiinei comportamentului, ponderea acestora este redus. Accentulcade pe organizarea efectiv a participanilor n grup, cu o structurde sine stttoare, pe dezvoltarea unor aciuni comune de grup i nspecial pe analiza mpreun a proceselor i dinamicii de grupnecesare.
(Elena Zamfir,Psihologie social. Texte alese, Iai, Editura-
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
63/81
Termen creat n 1952 de ctreWilliam H. Whyte(1917
1999)
The Organization Man(1956)
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
64/81
Gndirea de grup apare cnd n grupurile de deciziemeninerea coeziunii este considerat mai important
dect luarea celei mai bune decizii.Irving L. Janis (1972, 13) a formulat urmtoarea lege:
Cu ct mai mult amiabilitate i spirit de corp din
partea membrilor ingroup-ului de decizie politic, cuatt mai mare este primejdia ca gndirea citicindependent s fie nlocuit cu gndirea grupal, carepoate avea ca rezultat aciuni iraionale i inumane
mpotriva outgroup-urilor.
Si t l di ii d (d i i di l i J h F
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
65/81
Simptomele gndirii de grup(decizia preedintelui John F.Kennedy de a trimite 1400 de rebeli cubanezi instruii deCIA s rstoarne regimul lui Fidel Castro (decizie soldat
cu eec lamentabil, Bay of Pigs, 1961)Iluzia invulnerabilitii generat de euforia grupului, de
optimismul exagerat, de ncrederea nelimitat n fora pecare grupul o reprezint.
Iluzia unanimitii: cnd membrii grupului de decizie ajungla acelai punct de vedere, ei cred c au i dreptate. Ei nucontientizeaz c s-a ajuns la unanimitate datorit
presiunii spre conformism i autocenzurii.Presiunea asupra dubiilor: autocenzurarea ideilor deviante.
n condiiile asumrii consensului, ideile critice carecontravin raionamentelor majoritare nu mai suntexprimate.
Prezena paznicilor minii: aa cum un bodyguard l
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
66/81
Prezena paznicilor minii : aa cum un bodyguard lprotejeaz pe preedinte de posibilele atacuri fizice,paznicii minii (mindguards) au grij ca obieciile s nu-l
ating.Mindguard-ul oprete informaia care, crede el, ardiminua ncrederea n personalitatea efului i ar pune landoial moralitatea deciziei colective.
Docilitatea ntreinut de un lider agreabil, curtenitor (JohnF. Kennedy a fost un astfel de lider, politicos i activ. El
reprima cu abilitate exprimarea ideilor care contraveneauplanului CIA).Tabuul asupra evalurilor antagonice ale noilor membri.
Dei protocolul prevedea invitarea tuturor demnitarilor
guvernamentali la edinele n care se luau deciziiimportante, preedintele discuta n grupuri informale cumembrii vechi, de ncredere, nu i cu cei nou venii,motenii de la vechea administraie(dup I.L. Janis, 1972,
35-49).
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
67/81
http://images.google.ro/imgres?imgurl=http://www.geocities.com/athens/atlantis/4124/groupthink.gif&imgrefurl=http://www.geocities.com/athens/atlantis/4124/group.html&usg=__1ZYC0LbGEe8hBBjTOFz0XaFWsg4=&h=419&w=358&sz=10&hl=ro&start=3&tbnid=Oz9f3ElS3UXx9M:&tbnh=125&tbnw=107&prev=/images%3Fq%3DGroupthink%26gbv%3D2%26hl%3Dro%26sa%3DG -
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
68/81
Contracararea gndirii de grup poate fi realizat prindezvoltarea unei gndiri de echip.
Gndirea de echip se caracterizeaz prin efortul fiecruiade a examina realist toate alternativele nainte cagrupul s ia o decizie.
Charles C. Manz i Christopher P. Neck (1995):Gndirea de echip i gndirea de grup sunt dou
fenomene separate i distincte.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
69/81
Gndirea de grup:Presiune direct mpotriva prerilor divergente
Autocenzurarea prerilor divergente
Iluzia vulnerabilitii de a greiIluzia unanimitii
Existena paznicilor minii
Raionalizarea colectiv
Imagini stereotipe despre liderii inamici
Iluzia moralitii
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
70/81
Gndirea de echip:ncurajarea discutrii prerilor contradictorii
Exprimarea liber a prerilor/ideilorContientizarea limitelor/ameninrilor
Recunoaterea unicitii membrilor echipei
Recunoaterea perspectivelor exterioare grupuluiDiscutarea ndoielilor colective
Utilizarea prerilor nestereotipizate
Recunoaterea consecinelor etice i morale aledeciziilor
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
71/81
Cauzele conflictelor intr-o echipa
Diferente de informare
Diferente in perceperea aceleiasi informatii
Diferente in valori si principii
Conflict de pozitii
Competitie
Egoism Frica
Neincredere
Intoleranta
Evolutia unui conflict
A ti i
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
72/81
Anticipare
Asteptam sa apara o problema , o opinie diferitasau un conflict.
Diferente latente
Aprobare indirecta : sarcasm , renuntate , cinism.
Discutii
Opinii diferite exprimate deschis. Dispute
Apar argumente si contraargumente . Diferentelese cristalizeaza in pozitii.
Conflict Persoanele implicate sunt hotarate sa isi pastreze
pozitiile . Incep sa creasca eficienta
argumentelor proprii fara sa o observe pe cea a
contraargumentelor.
Rezolvarea conflictelor
A S fli t l d
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
73/81
A. Separea conflictelor de persoane
Daca privesti problema ca ceva care
trebuie rezolvat si nu o persoana caretrebuie invinsa , sansele de cooperarecresc.
B. Separarea interesele de pozitii De aceea , cand incepi o negociere , nu
intreba doar Ce isi doresc? . Este foarteimportant sa intrebi De ce isi doresc asta?.De asemenea , raspunde la intrebari si dinpunctul tau de vedere. Vei vedea ca ai maimult succes daca iti intelegi bine pozitia
inainte de a incepe.
C. Gandeste-te la mai multe solutii posibile inaintede a intreba
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
74/81
de a intreba
Problemele complexe au mai multe solutii. Cel maides vei fi confruntat cu probleme care nu am
avantaje si dezavantaje masurabile . Exploreaza-lein detaliu si vei ajunge la o multitudine de solutii.
D. Obtine aprobarea partilor pentru a aplica osolutie comuna
Dupa ce au ajuns la o solutie comuna , este foarteimportant ca partile sa fie de acord sa o aplice .
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
75/81
1. Enumerarea punctelor divergente Fii obiectiv si concentreaza-te asupra problemei , nu
asupra persoanelor.
2. Obtine aprobarea partilor
Intreaba fiecare parte daca ai explicat opiniile lorcorect . Astfel incurajezi grupurile si indivizii sa isi asumeresponsabilitatea pozitiilor lor.
3. Stabileste ultimul punct asupra caruia partile aucazut de acord Astfel partile se vor concentra asupra
problemei in cauza. 4. Clarfica argumentele fiecarei parti.
Asigura-te ca fiecare parte isi exprima punctul devedere . S-ar putea ca fiecare sa spuna acelasi lucru ,dar in alte feluri.
5. Creeaza o viziune comuna
Fiecare parte trebuie sa isi exprime obiectivele Pune
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
76/81
Fiecare parte trebuie sa isi exprime obiectivele . Puneintrebari ca :De ce va doriti asta?
6. Genereaza posibile solutii
Foloseste brainstorming-ul sau alte tehnici . Persoaneledin exterior ar putea ajuta destul de mult in aceastasituatie.
7. Obtine-le acordul pentru procesul de implementare
Roaga partile sa coopereze si sa ajunga la uncompromis . Afla de ce e nevoie pentru ca ele saconsidere solutia ca fiind optima
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
77/81
obiective - specifice; mprtsite de totimembrii grupului; integreaz obiectiveleindividuale cu cele de grup
diferentierea rolurilor - fiecare membru trebuies-si cunoasc n detaliu rolul; fiecare rolse va atribui n functie de punctele tari siinteresul fiecrui membru
claritatea regulilor - creeaz echilibru ntre
similarittile si diferentierile dintre membri; determin varietate si nivel moderat de conflict,
cadru care poate asigura un nivel nalt deperformant
comunicare adecvat.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
78/81
1. sunt cele mai indicate pentru a rezolva problemecomplexe care necesita opinii si cunostinte diferite!
2. reprezinta un excelent mediu de invatare!
3. sunt mult mai orientate spre obiective decatorganizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult maiusor o viziune si un scop propriu (este mai usor deidentificat un obiectiv al unei echipe)!
4. valorifica mai bine resursele fiecarui membru!
5. sunt mai flexibile decat grupurile organizationale,pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate,reorganizate sau redimensioante!
6. cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: totipentru unul si unul pentru toti 7. favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca
ofera garantia de a controla comportamentulmembrilor sai, prin norme proprii.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
79/81
Chelcea, Septimiu (2008) Grupurile sociale. n S.Chelcea (coord.).Psihosociologie. Teorii, cercetri,aplicaii(pp. 225-243). Iai: Editura Polirom.
Linton, Ralph [1945](1965)Fundamentul cultural alpersonalitii. Bucureti: Editura tiinific.
Neculau, Adrian (2007)Dinamica grupului i a echipei.
Iai: Polirom.
Simmel, Georg [1902](2000) Sociologie(pp. 39-105)Chiinu: Editura Sigma.
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
80/81
Manz, Charles C. i Neck, Christopher P., Teamthink:beyond the groupthink syndrome in self-managingwork teams.Journal of Managerial Psychology, 1995,10, 1, 7-15.
Neck, Christopher P. i Manz, Charles C.,FromGroupthink to Teamthink: Toward the Creation of
Constructive Thought Patterns in Self-Managing WorkTeams,Human Relations, 1994, 47, 8, 929-952.Rujoiu, Octavian, Importana factorilor leadership i
coeziune n emergena gndirii de grup.Revista de
psihologie, 2004, 50, 3-4, 189-202. .
-
7/22/2019 22191518 Leadership Ppt
81/81
Suport de curs Leadership i culturorganizaional - Petre Anghel, June Davidson
LeadershipMax Landsberg
Andre Solomia, Managementul participativ, calede cretere a eficacitii conducerii i eficieneiactivitii organizaiei, Editura "Mirton", Timioara,2006;
Paul MarinescuManagement de proiect, suportde curs, BUCURESTI 2007
AndreSolomia, Evaluarea i perfecionarea stiluluide management n instituiile financiare, Editura"Mirton", Timioara, 2006;
Mihu I Management Universitatea "1 Decembrie