document22
DESCRIPTION
MatematicasTRANSCRIPT
-
Identificacin de los factores estratgicos que permitan desarrollar un sistema de inteligencia empresarial para determinar los factores que afectan el consumo de los principales clientes de una empresa del ramo energa, en un esquema competitivo globalizado.
FERNANDO PREZ PEA CAMPOS
Universidad de las Amricas, A.C.
-
2 de 67
ndice
PROBLEMA DE INVESTIGACIN. .................................................................... 5
HIPTESIS: ................................................................................................... 6
OBJETIVOS:................................................................................................... 6
CAPTULO I INTELIGENCIA EMPRESARIAL.................................................... 7
CONCEPTO ......................................................................................................7 INVESTIGACIN DE MERCADO...............................................................................10 INTELIGENCIA EMPRESARIAL ................................................................................11
La Inteligencia Empresarial como creacin de ventaja competitiva ...................11 Algunas de las ventajas derivadas de la utilizacin de la IE: ............................12 Beneficios econmicos de un programa de Inteligencia Empresarial..................13 La Inteligencia Empresarial en las Organizaciones..........................................15 El proceso de innovacin y la IE ..................................................................16
HERRAMIENTA ................................................................................................19 Pasos para instrumentar un sistema de inteligencia empresarial ......................19
EL BALANCED STORE CARD (BSC) ........................................................................21 MAPA ESTRATGICO .........................................................................................22 LAS CUATRO CARAS DE LA INTELIGENCIA ..................................................................30 PERFIL DEL PERSONAL QUE PUEDE CONFORMAR EL DEPARTAMENTO DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL33
Se clasifican en tres grupos las habilidades y competencia personales: .............33
CAPITULO II.................................................................................................36
Estrategia comercial ..................................................................................36 EL PRECIO .....................................................................................................36 LOS FACTORES PRINCIPALES DE LOS QUE DEPENDE EL PRECIO EN ESTADOS UNIDOS Y LOS CUALES CAUSAN VOLATILIDAD........................................................................................36 CLIENTES......................................................................................................38
CAPTULO III ...............................................................................................39
PROPUESTA ...................................................................................................39 POSICIONAMIENTO ...........................................................................................39 ESTRATEGIA DE NEGOCIO ...................................................................................39
Transformacin e Innovacin de la Cadena de Valor.......................................40 Balance ScoreCard (BSC)...........................................................................44 INTRAGOB:..............................................................................................45
ANLISIS DE MATRICES................................................................................46 Matriz de factores externos (EFE)................................................................46 Matriz de Factores Internos (EFI) ................................................................47 Matriz Interna - Externa (IE) ......................................................................48 Matriz de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ................49
RESULTADO..................................................................................................50
CONCLUSIONES............................................................................................55
SUGERENCIAS PARA NUEVAS INVESTIGACIONES .........................................57
GLOSARIO DE TRMINOS UTILIZADOS .........................................................58
-
3 de 67
BIBLIOGRAFA.................................................................................................64
-
4 de 67
ndice de figuras
Figura 1 Crculo de la Inteligencia Adaptado de Cleland, D.L y King R. (1975), Competitive Business Intelligence System. Business Horizons, pp. 19-28..................................................................................... 8
Indice de Cuadros
Cuadro 1.- MARCO DEL BSC ......................................................... 26
Indice de Tablas
Tabla 1 Contribuciones de la IE a las 5 actividades clave del proceso de Innovacin............................................................................. 18 Tabla 2 Objetivos -Indicadores ................................................... 29 Tabla 3 Sectores ...................................................................... 38
Indice de Grficas
Grfica 1.- Comportamiento del precio en el tiempo ......................... 37
-
5 de 67
Problema de investigacin.
La reforma estructural de la industria entendindola como un aprovechamiento
ms eficiente de los grandes recursos, ha permitido una reglamentacin diferente
en la forma de comercializar. Estos cambios permiten reconocer las tendencias
hacia la globalizacin en la cual los flujos de comercio, informacin, tecnologa e
inversin adquieren mayores magnitudes y alcances.
El identificar un sistema de inteligencia empresarial basado en los factores
estratgicos que afectan el consumo de los principales Clientes coadyuvara
a mejorar su competitividad en un esquema global?
-
6 de 67
Hiptesis:
Es factible el emplear un sistema de inteligencia empresarial.
Existen factores estratgicos que incidan en el xito de la industria energtica en
el esquema competitivo globalizado que actualmente existe.
Es posible determinar los factores estratgicos que afectan el consumo de los
principales clientes.
Objetivos:
Identificar la factibilidad de emplear un sistema de inteligencia empresarial en la
industria energtica.
Identificacin de factores estratgicos que incidan en el xito del sector energtico
en el esquema competitivo globalizado que actualmente existe
Determinar los factores estratgicos que afectan el consumo de los principales
clientes.
Identificar si existen metodologas factibles de aplicar para el desarrollo del
sistema de inteligencia empresarial la industria energtica.
Identificar qu sectores son los principales clientes.
-
7 de 67
Captulo I Inteligencia empresarial
Concepto La inteligencia empresarial (IE) tiene varios sinnimos como: Inteligencia de
mercado, econmica, competitiva o comercial, en el mbito tecnolgico
frecuentemente la inteligencia est remplazada con el termino vigilancia; sin
embargo, la IE representa un proceso sistemtico de bsqueda, seleccin, anlisis
y distribucin de informacin sobre el entorno de la empresa y sus principales
actores (los competidores, los proveedores, los clientes o las polticas
gubernamentales). Este proceso, integra sus resultados y los distribuye entre el
personal clave o la alta direccin para coadyuvar a la toma de decisiones tcticas
y estratgicas en la empresa, tambin tiene la finalidad de contribuir de forma
significativa a acrecentar el conocimiento que permita entender el ambiente
externo de la empresa y anticipar posibles eventos que afecten su entorno y a sus
principales actores.
En el proceso de IE se elabora informacin para convertirla en inteligencia con la
finalidad de difundirla a: la alta direccin, los responsables de las diferentes
unidades de negocio y las reas funcionales buscando obtener una mejora en la
calidad, el acierto y la prontitud de las decisiones que tomen respectivamente. Por
lo tanto, el fin de la IE es contribuir de forma tangible a los objetivos de la
organizacin, logrando una ventaja competitiva que pueda repercutir, en su caso,
en el incremento del beneficio econmico para la empresa.
La IE es una prctica empresarial diferente a la investigacin de mercado o a la
gestin de la informacin empresarial, aunque existen reas comunes la IE
representa un programa completo para la observacin e interpretacin del entorno
y puede agrupar numerosas disciplinas (Miller, 2001, p.1). Sin embargo, la IE se
asocia en sus inicios con la investigacin de marketing o con la inteligencia de
-
8 de 67
marketing (Walle, 1999, p.519; Aguirre, 1993). Al mismo tiempo la inteligencia
competitiva no puede ser reducida a la actividad de vigilancia acerca de los
competidores.
En la actualidad la sistematizacin de los procesos de recoleccin, seleccin,
anlisis y distribucin de la informacin sobre el entorno general, sectorial, clientes
y competitivo, est perfeccionndose cada vez ms en las empresas, con la ayuda
de la tecnologa y los cambios en los mercados de cerrados a globalizados, as
como a la incidencia de los poderes pblicos y de la sociedad en las condiciones
en la que operan las empresas, lo que en su conjunto provoca una mayor
intensidad competitiva.
La IE tiene una serie de componentes que son identificados como el crculo de la
inteligencia empresarial o competitiva, este proceso rene un conjunto de tareas
que incluyen definir las necesidades de la empresa, crear un plan de bsqueda,
seleccionar y clasificar los datos, analizar la informacin y comunicar la
inteligencia a las personas destinatarias, usuarios y quienes toman las decisiones.
Figura 1 Crculo de la Inteligencia Adaptado de Cleland, D.L y King R. (1975), Competitive Business Intelligence System.
Business Horizons, pp. 19-28.
Definicinde los
Requerimientos
Organizacinde los
Recursos
Anlisis yProcesamiento
de laInformacin
Resultadode
Inteligencia
Distribucinde
Inteligencia
Mejora aTravs de
Realimentacin
Recoleccinde la
Informacin
Definicinde los
Requerimientos
Organizacinde los
Recursos
Anlisis yProcesamiento
de laInformacin
Resultadode
Inteligencia
Distribucinde
Inteligencia
Mejora aTravs de
Realimentacin
Recoleccinde la
Informacin
-
9 de 67
Este proceso representa la actividad de los analistas o el personal que interviene
en IE, consiste en definir y comunicar la inteligencia (la informacin analizada)
para la toma de decisiones, sin embargo, estas actividades pueden ser
desglosadas con ms detalle en subprocesos o se les pueden aadir otras, pero
los elementos bsicos se mantienen inalterados.
Una forma alternativa para analizar y describir las actividades de la IE es emplear
el modelo de la cadena de valor de Porter (1985). Que identifica las actividades,
las funciones y los procesos de negocio separados, los cuales se llevan acabo a la
hora de disear, producir, comercializar y respaldar un producto o servicio; bsicamente este concepto clasifica todas las actividades de la empresa en dos
grupos: principales, que crean valor para los clientes y de apoyo o soporte.
Los elementos del crculo de la inteligencia empresarial son asimilables a las
actividades principales en una cadena de valor de la IE. (Definicin de
necesidades de IE, Planificacin de IE, Seleccin de fuentes de bsqueda,
Anlisis y Distribucin de la Inteligencia). Otras actividades adicionales son
necesarias para facilitar la ejecucin de las anteriores, las cuales pueden ser
descritas como de apoyo o soporte. Por ejemplo, la IE incluye una seleccin de los
recursos humanos, precisa de una infraestructura (de sistemas de informacin,
etc.), realizar compras y es susceptible de desarrollo e innovacin tecnolgica y
de direccin.
El enfoque adoptado por la empresa para realizar las actividades y tareas
necesarias para obtener el conocimiento sobre el entorno constituye el modelo de
valor sobre el que se sustenta la IE.
En general, los componentes esenciales de un sistema de IE pueden ser
resumidos en los siguientes puntos:
Marco conceptual (plan y misin del centro de IE).
-
10 de 67
Normas y reglas (protocolos de las actividades, de seguridad y cdigo
ticos).
Fuentes y recursos de informacin (contactos internos y externos, tcnicas
para poder adquirir la informacin o acceso a bases de datos).
Tcnicas y modelos de anlisis.
Sistema de inteligencia (recuperacin, distribucin y archivo).
Investigacin de mercado.
La inteligencia de mercado consiste en analizar no slo lo que los
consumidores prefieren, sino tambin por qu y cmo lo prefieren.
Para acelerar la penetracin en los mercados y sostener las
ganancias en el tiempo, las compaas deben ofrecer diferentes
propuestas de valor, adecuando las estrategias de distribucin y
mercadotecnia que las soporten sobre una base que permita no
solo satisfacer las necesidades actuales, sino prever las futuras.
(Diana Gonzlez, Reforma)
La indiscutible y compleja realidad marca una etapa nada sencilla
para los negocios. Las decisiones errneas pueden costar el futuro
de las organizaciones o al menos de alguno de sus productos,
proyectos, departamentos o ejecutivos. Bajo dicho contexto se ha
desarrollado la corriente de business intelligence (o inteligencia de
negocios), inteligencia empresarial, el data warehousing y el data
mining que por su naturaleza permiten que las empresas puedan
extraer valor. (Miguel Ramrez, 1998)
El nivel de confianza de una decisin de negocios es directamente
proporcional a la certeza de los hechos y cifras sobre los cuales
esta basada. Esta afirmacin acuada por los expertos de IBM es
el principio de las soluciones de Business Intelligence
desarrolladas por este corporativo que actualmente se posiciona
-
11 de 67
como uno de los ms slidos competidores en este mercado
(Camen Cano, 1999)
A travs de la aplicacin de la Inteligencia empresarial, el
empresario podr tener un conocimiento ms til de la
organizacin al alcance de sus manos, podr incrementar sus
ventajas competitivas al tomar ms rpidas y mejores decisiones,
tendr un mejor entendimiento de sus clientes y podr anticiparse
a sus necesidades, adems de conocer y saber al momento el
status de la organizacin. (Panorama Software Systems, 2002)
Saber es poder, algo muy cierto para las empresas latinoamericanas que quieran
caminar con xito a travs de la difcil situacin econmica de la regin; mantener
a sus clientes a travs de mejores servicios y productos y ganarle participacin de
mercado a sus competidores, es decir, hacer Inteligencia empresarial (Claudio
Muruzbal, 2003)
La tecnologa de Inteligencia empresarial (BI por sus siglas en ingls) no es una
moda tecnolgica sino un proyecto a largo plazo que las empresas deberan
implementar, principalmente cuando hay un alto volumen de generacin de datos.
(Ricardo Balmaceda y Gregorio Kleinmann, 2004)
Inteligencia empresarial
La Inteligencia Empresarial como creacin de ventaja competitiva Los beneficios que proporciona la IE deben ser tangibles, cuantificados y
econmicamente estimados; esto se realiza a travs de la incorporacin de un
sistema de evaluacin que permita conocer el impacto de las actividades de IE en
la empresa al servir como apoyo a las decisiones, como son las que permitan
reduccin de los costos, reduccin del riesgo de las decisiones a adoptar o
-
12 de 67
proponer alguna posicin, tambin por el descubrimiento de innovaciones o
iniciativas que produzcan un incremento del valor que la empresa.
Algunas de las ventajas derivadas de la utilizacin de la IE:
Garantizar una informacin precisa sobre el entorno tecnolgico, clientes,
competitivo o global y anticipar acontecimientos globales y sus
implicaciones en la empresa.
Crear o detallar perfiles de empresas clientes, socios, competidores
actuales y potenciales.
Conocer y anticipar las tendencias de los consumidores siguiendo la
evolucin de las empresas implicadas en dichos mercados y de la apertura
comercial que pueda surgir.
Evitar inversiones en nuevos productos que no producen el beneficio
econmico esperado.
Mejorar la seguridad y la contrainteligencia.
Esto implica:
Reduccin de riesgos de fracasos.
Ahorro de costos.
Una ventaja econmicamente sostenible.
Una mejora de la posicin competitiva.
Las empresas pueden beneficiarse de la IE de manera distinta de acuerdo a su
giro, tipo y entorno. Por ejemplo, para las empresas que estn en los sectores
caracterizados por un rpido crecimiento y cambios relevantes, la informacin
sobre competidores es crecientemente importante y de mayor impacto en las
decisiones que para las empresas en sectores estables. (PWC, 2002)
-
13 de 67
Beneficios econmicos de un programa de Inteligencia Empresarial.
Existen varios medios para definir, calcular y establecer el beneficio econmico de
la Inteligencia Empresarial, por ejemplo el uso del cuadro del mando integral
para la creacin de indicadores causa efecto que permitan medir el impacto de las
decisiones que se tomaron con base a la informacin proporcionada por el
departamento de inteligencia empresarial o ms directo definir indicadores que
permitan medir los resultados financieros del departamento. Si el resultado
econmico de cada proyecto u operacin de IE no estuviese disponible, un
mtodo general a seguir podra ser el tangible-numrico-econmico formulado
por las siguientes tres actividades relacionadas:
1) Definir los beneficios de cada operacin.
El director del departamento de inteligencia empresarial aplicar varios
instrumentos como por ejemplo; obtener los resultados a travs de
preguntas, conversaciones con los clientes de IE o aadiendo un
formulario de retroalimentacin; esta operacin pretende hacer
tangibles los resultados positivos o negativos de cada proyecto.
2) Asociar para cada beneficio anterior un valor numrico.
Esta operacin pretende transformar los beneficios tangibles en
cuantitativos, obligando al director a estudiar las implicaciones de la
informacin con respecto a la decisin que los directivos o quienes
toman las decisiones, por ejemplo, reduccin de gasto en comunicacin,
incremento de venta de producto en un periodo, reduccin del tiempo de
definicin de una nueva patente o la propuesta de una nueva formula
para el calculo del precio de algn producto especfico y normado.
-
14 de 67
3) Convertir los valores numricos anteriores en valores econmicos.
Esto significa que el responsable del departamento tendr que estudiar
como los benficos tangibles y cuantitativos pueden ser reflejados en el
balance econmico de la empresa, por ejemplo, si hemos incrementado
las ventas de una lnea de productos en un mes gracias a la anticipacin
de una campaa de promocin de la competencia cul es el valor
econmico derivado por el incremento de las ventas?, si hemos
impulsado la inversin en un mercado potencial por la anticipacin a los
movimientos de la industria, cul es el costo beneficio de cubrir ese
mercado? o si derivado de un anlisis del mercado se detectaron
nuevos competidores con productos sustitutos qu impacto econmico
le ocasionaran a la empresa?
Sin embargo, es conveniente definir paralelamente indicadores de calidad que
con dificultad se podran asociar a unos valores econmicos, por ejemplo, si la
empresa posee una Intranet, aplicaciones especficas para la IE, es adecuado
activar un clculo estadstico para conocer por ejemplo cuantas peticiones de IE
se han realizado en un ao o cuanta informacin se ha consumido.
La informacin de las tendencias de los indicadores puede tener una aplicacin
ventajosa para mejorar los flujos de inteligencia, focalizar las actividades del
departamento de inteligencia empresarial y difundir la cultura acerca de la IE en la
organizacin.
Acorde con APQC (2000) unas de las dificultades para la definicin de los
beneficios es el nmero de factores que juegan en un proceso de decisin, siendo
la Inteligencia Empresarial uno de ellos; de hecho la implicacin del circulo de
-
15 de 67
inteligencia en la toma de decisin garantiza a los responsables de IE un mayor
control acerca de los resultados, aunque la inteligencia juega siempre un papel
decisivo en la toma de decisin, el desglose econmico acerca de la aportacin
del circulo de la inteligencia en una toma de decisin no siempre es una tarea
simple.
La Inteligencia Empresarial en las Organizaciones La inteligencia empresarial puede ser ejecutada formalmente en cualquier organizacin privada o pblica que se encuentre en un entorno con incertidumbre o con riesgos en las decisiones futuras, que pueden ser reducidos
mediante una apreciacin ms exacta basada en hechos y estimaciones
fundamentadas, fruto de la adquisicin y elaboracin de la informacin apropiada;
en la actualidad pocas organizaciones escapan a estas condiciones, por lo tanto la
IE puede ser utilizada con provecho por grandes empresas, pequeas y medianas
empresas (PYMEs), asociaciones empresariales, cooperativas, instituciones
gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro o fundaciones.
De alguna manera podemos considerar que todas las organizaciones lo emplean
informalmente en alguna medida e incluso puede discurrirse que existe una
inteligencia empresarial individual (Tena y Comai, 2001). Es decir que cada
persona emplea la IE informalmente para poder alcanzar sus objetivos personales.
Sin embargo, es bastante comprensible que las grandes empresas tengan
especiales incentivos para adoptar un sistema ms coordinado de recoleccin,
anlisis y distribucin de la informacin (Comai, 2002); ya que el alcance de sus
decisiones y la complejidad de las respuestas posibles de diversos factores del
entorno (como por ejemplo, los poderes pblicos, los competidores, el ciclo de
vida de la tecnologa o de los productos) lo justifica, de hecho, segn un estudio
de 1999, ms del 80% de las empresas multinacionales con sede en Estados
Unidos con ingresos superiores a 10 millones de dlares tiene una unidad
organizativa dedicada a la inteligencia empresarial. (Prescott y Miller, 2001).
Asimismo un estudio reciente de la Comisin Europea revel que hay diferencias
importantes en la forma en que se aborda el seguimiento del entorno por parte de
-
16 de 67
las empresas de sectores con un fuerte peso de la innovacin respecto a los
sectores ms tradicionales (Comisin Europea, 2003). Por otro lado, existen
actividades de IE que no son necesariamente diferentes entre las Pymes y las
grandes multinacionales (Artculo de Tena, J. y Comai A. 2004), gestionar las
fuentes, recolectar la informacin relevante para las actividades de IE, explotar la
informacin existente en una feria, organizar una base de datos, observar los
cambios en el entorno - por ejemplo las prcticas de los competidores tal como se
reflejan en el mercado -, son acciones que no varan sustancialmente por tipo o
tamao de empresa.
Hershey (1980, p.23) identifica algunas actividades de inteligencia competitiva que
tienen apenas costo y requieren solamente un esfuerzo reducido, por ejemplo:
comprar y examinar con detalle los productos de la competencia, preguntar a la
fuerza de ventas acerca de los clientes, la competencia o los proveedores, etc.
una muestra del enfoque posible para una PYME y del uso de diversos medios
accesibles para la investigacin puede verse en Garca Sicilia F. (1997). La
aplicacin de la vigilancia tecnolgica y la inteligencia econmica a las PYMES ha
sido tambin objeto de estudio por parte del Programa Innovacin de la Comisin
Europea por medio de estudios como InfoAct Informacin para la Accin
(Comisin Europea, 2001) y Cetisme (Comisin Europea, 2003).
El proceso de innovacin y la IE
Para Joaqun Tena Milln el proceso de innovacin esta entre los procesos que
merecen ser colocados en la categora de estratgicos por su alcance y
repercusin, pues permite asegurar el xito econmico continuo de la empresa; la
innovacin de la estrategia es la ms elevada e integradora y previene el declive
de la posicin de la empresa, (Tena, J. y Comai A. 2003).
La estrategia se plasma en cada momento en un modelo de negocio que se puede
describir por medio de varias dimensiones, relacionadas con la comprensin del
entorno:
-
17 de 67
1. A quien sirve la empresa - lo que constituye su base de clientes, para cuya
redefinicin la empresa necesita de conocimiento del mercado incluyendo las peculiaridades, la magnitud y la evolucin de la demanda.
2. Qu ofrece la empresa a sus clientes - es decir, la oferta de la empresa propia, que cabe contrastar con el resto de la oferta respecto a la cual van a
comparar los clientes lo que la empresa les ofrezca, lo que implica un
seguimiento de los competidores.
3. Cmo proporciona la empresa valor al cliente - la cadena de actividad/es y
el valor y/o costo asociado con cada actividad (Williamson, 2003, pp.349-
379) y por extensin cmo puede crearse valor de forma alternativa a cmo
la empresa ha sabido hacerlo hasta el momento, lo que da pie a la
evaluacin competitiva o el benchmarking.
En los tres mbitos la IE puede realizar una contribucin importante, bien sea
como proveedora de la informacin de referencia para las comparaciones o como
fuente de diagnstico y propuestas para inducir las decisiones de cambio; por lo
tanto, el seguimiento de los competidores tiene un papel destacado tanto en el
terreno de la estrategia como en el de la innovacin y sirve para identificar nuevos
conceptos de productos o servicios, para percibir las nuevas necesidades de los
clientes y las tendencias del mercado y los xitos de la competencia (Terr, 2002,
p.14) por otro lado, de ese mismo seguimiento pueden obtenerse sugerencias
sobre nuevos productos, o productos sustitutos as como movimientos de los competidores que pueden afectar a la posicin relativa y por tanto a la rentabilidad
de la propia empresa (CIDEM, 2002b,pp. 39-40).
La conexin entre IE e innovacin puede ampliarse a conceptos y modelos
relacionados que por su proximidad constituyen un marco en el que engarzar
ambas y a la vez potenciar su efecto; en efecto, la inteligencia empresarial, que
incluye a la vigilancia tecnolgica, es un instrumento vlido para adquirir un
conocimiento del entorno que sirva de estmulo y apoyo a la innovacin.
Una atencin activa y sistemtica respecto al entorno, basada en informacin, es
esencial para desencadenar procesos de innovacin en las organizaciones.
-
18 de 67
A continuacin se resume a manera de ejemplo, algunas posibles contribuciones
de la IE a las 5 actividades clave del proceso de Innovacin, es importante
mencionar que este listado no es exhaustivo ya que la IE aporta otros beneficios al
proceso de innovacin y que son caractersticos de la actividad.
Tabla 1 Contribuciones de la IE a las 5 actividades clave del proceso de Innovacin
Procesos
Contribucin de la IE
Generacin de nuevos conceptos Deteccin de las oportunidades de mercado, Canalizacin de
las novedades a travs de clientes y proveedores, explotacin
de ferias comerciales o estudio de la competencia.
Redefinicin de los procesos productivos
Comparacin con los procesos de la competencia y/o de otras
empresas. Estudio de las materias primas de la competencia o
Conocer quin es quin.
Desarrollo de los productos Vigilancia tecnolgica y estudio de patentes, Reingeniera
revertida, Competencias y habilidades de los competidores o
Estudios de los proveedores y sus posibles conflictos.
Redefinicin de los proceso de
comercializacin
Estudio de los canales empleados por la competencia, Estudio
de la cadena de valor o Estudio de riesgo de un pas extranjero.
Gestin del conocimiento y de la tecnologa Estudio del entorno tecnolgico y su perspectiva futura,
Creacin de redes de expertos, Identificacin de fuentes fiables,
Definicin de las necesidades internas segn las tares de
quines toman las decisiones o Creacin de un flujo interno
constante de inteligencia.
Entonces se puede decir que la IE es una herramienta capaz de proporcionar una
mayor capacidad de innovacin a las empresas, funcionando tanto en el punto de
partida despertando la generacin de nuevas ideas como tambin en las etapas
posteriores de desarrollo e implantacin de las mismas. (La introduccin de la IE
en la empresa es un proceso de cambio organizativo que en s mismo constituye
una innovacin).
-
19 de 67
Herramienta
Pasos para instrumentar un sistema de inteligencia empresarial
Los pasos fundamentales para formar un sistema de inteligencia empresarial se
basa en un proceso de Crculo de la inteligencia, como se coment con
anterioridad este circulo est confirmado por un conjunto de tareas que permiten
definir las necesidades de la empresa, crear un plan de bsqueda, seleccionar y
clasificar los datos, analizar la informacin y comunicar la inteligencia a las
personas clave, estas tareas corresponden al grupo principal y la realizan los
ejecutivos de IE.
Actividad ejecutiva de IE
Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los
competidores actuales y potenciales y estudiar posibles acciones futuras.
Investigar y definir las oportunidades y amenazas del sector o un rea
especifica de negocio.
Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los clientes, las
tecnologas (Vigilancia Tecnolgica), la legislacin y todos los elementos.
Definir las necesidades de la empresa.
Crear un plan de bsqueda, seleccionar y clasificar los datos, analizar la
informacin.
Comunicar la inteligencia a las personas claves.
Como segunda actividad principal se deber conformar un rea que est
representada por un conjunto de actividades que permitan desarrollar,
promocionar y gestionar el programa de inteligencia empresarial o competitiva en
la empresa. Estas son las actividades de soporte al proceso primario y pueden
ser definidas en un plan estratgico para el desarrollo de la Inteligencia
empresarial en la empresa.
-
20 de 67
Las dos actividades constituyen el modelo de valor, (La idea de aplicar
informaciones sobre el entorno comercial y competitivo, proveedores, clientes,
potenciales sustitutos es para seguir el marco de las cinco fuerzas de Michael
Porter ya que son vitales para disminuir las incertidumbres que rodean a la vida de
las empresas), para asumirlas se tienen que integrar en el departamento de
Inteligencia Empresarial. Por lo tanto, el valor total que el modelo consigue se
define con la suma de dos valores inicialmente separados.
El departamento tendr un mercado interno constituido por todas las personas que
tiene que tomar decisiones sea de tipo tctico, sea de tipo estratgico y por quin
solicite algn tipo de informacin especial. Este grupo de usuario representan los
clientes internos de IE.
Parece ser posible contrastar esta visin en otros campos como la de la gestin
del conocimiento. En el modelo Knowledge Management Assessment Tool
desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC ( www.apqc.org), para la
administracin del conocimiento de las organizaciones y empleado como
instrumento para el benchmark, se pueden reconocer las dos reas y observar
como estn integradas. De manera similar Taylor y Tatalias (2000), en su
investigacin sobre la gestin del conocimiento, realizado en el MITRE (rgano
federal americano que trabaja sobre que tratan temas crticos para la nacin),
publicado en la revista corporativa The Edge, definen un modelo que se basa
sobre dos dimensiones: una de base, donde se definen las actividades
principales de procesos y otra donde se definen 6 actividades de soporte de la
anterior.
La metodologa y Tecnolgica se divide en cinco etapas bsicas interdependientes
(Rodrguez, 1999, McGonagle, 2002):
1. Planificacin y direccin de las actividades;
2. Obtencin de la informacin a travs de fuentes formales e informales;
3. Procesamiento de la informacin;
-
21 de 67
4. Anlisis e interpretacin de la informacin;
5. Difusin de los resultados para su incorporacin en la toma de decisiones
estratgicas.
En este sentido se propone un modelo, que integre la tcnica conocida como
Aprendizaje Colaborativo, la cual es especialmente atractiva para la Inteligencia
empresarial o Competitiva y tecnolgica en tanto que no slo conlleva una forma
innovadora de aprender de forma proactiva sino tambin de mejorar la creatividad
mediante la interaccin grupal dando como resultado un mejor desempeo en la
identificacin de oportunidades y amenazas para la innovacin a partir del anlisis
del entorno.
Las herramientas tecnolgicas que existen o aplicaciones tecnolgicas de
Inteligencia empresarial sirven para explotar la informacin histrica de la
empresa, dar soporte a la toma de decisiones, encontrar tendencias de mercado y
detectar nuevas oportunidades de negocio, esto es que las aplicaciones como
Data Mart, Data Ware House o Business Where House, Data Mining, comienzan
a entregarse -en paquetes- que integran configuraciones predeterminadas y
reducen la complejidad y costos de instalacin.
El Balanced Store Card (BSC) Es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: Cliente,
Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva
Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos
definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. (Robert S. Kaplan y
David P. Norton)
-
22 de 67
La Metodologa BSC, permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y
Misin y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los
Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los
objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el
Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin. Todos estos elementos, garantizan
que la Funcin Mantenimiento, est apoyando la obtencin de los Objetivos de la
Organizacin a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestin de
Mantenimiento cumpla con lo que defini.
El balance Score Card (Cuadro de Mando Integral), tiene cinco principios de
gestin para centrar su foco en la estrategia:
Traducir la estrategia en trminos operacionales;
Alinear la organizacin con la estrategia;
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos;
Convertir a la estrategia un proceso continuo;
Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.
El proceso mejorara la propuesta de valor entregada a los clientes objetivo, dando
lugar a una mayor satisfaccin y retencin de clientes, as como a ms negocios
con ellos.
Mapa Estratgico
La ejecucin exitosa de una estrategia requiere tres componentes:
(Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) + (Gestionar la estrategia)
De forma que podemos volver a escribir la ecuacin anterior de la siguiente
manera:
-
23 de 67
Resultados sobresalientes = (mapas estratgicos) + + (Balanced Scorecard) + (Organizacin Focalizada en la Estrategia)
El xito con los clientes objetivo proporciona un componente principal del mejor
desempeo financiero. Adems de medir los indicadores de resultados del xito
obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfaccin, retencin y crecimiento, la
perspectiva del cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados
de clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la
estrategia.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El
desempeo de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras
subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.
La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente.
Satisfacer a los clientes es la fuente de la creacin sustentable de valor. La
estrategia requiere una enunciacin clara de los segmentos de los clientes objetivo
y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos.
El valor se crea mediante procesos internos de negocios. La perspectiva
financiera y la del cliente en los mapas estratgicos y los Balanced Scorecard
describen los resultados, o sea, lo que la organizacin espera lograr: aumentos del
valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la
productividad; aumentos en la participacin del gasto del cliente en la compaa
mediante la adquisicin, satisfaccin, retencin, fidelidad y crecimiento de esos
clientes.
Gestin de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los
clientes;
Gestin del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los clientes.
-
24 de 67
Al practicar el arte de la estrategia se deben identificar aquellos procesos que
tiene la mxima importancia para crear y entregar la propuesta de valor
diferenciadora, a estos procesos crticos se les denomina temas estratgicos.
Activos Intangibles
Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categoras:
Capital humano: habilidades, competencias y conocimientos de los
empleados.
Capital de informacin: bases de datos, sistemas de informacin, redes e
infraestructura tecnolgica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineacin de los empleados,
trabajo en equipo y gestin del conocimiento.
Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por
separado o de forma independiente; sin embargo, se han identificado tres
enfoques para que los activos intangibles estn alineados con la estrategia:
1. Familias de puestos estratgicos que alinean el capital humano con los
temas estratgicos;
2. La cartera estratgica de TI que alinea el capital de informacin con los
temas estratgicos;
3. Una agenda de cambio organizacional que integra y alinea el capital
organizacional para que haya un aprendizaje y una mejora constantes de
los temas estratgicos.
Mapas estratgicos
La estrategia describe de qu forma una organizacin tiene la intencin de crear
valor sostenido para sus accionistas, las estrategias de las empresas del sector
pblico y las organizaciones sin fines de lucro estn pensadas para crear valor
sustentable para sus partes interesadas e integrantes.
-
25 de 67
La creacin de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos
importantes, de la creacin de valor mediante la gestin de los activos tangibles
La creacin de valor es indirecta, los activos intangibles como el conocimiento y la
tecnologa, pocas veces afectan directamente los resultados financieros como
mayores ingresos, menores costos y mayores utilidades. Las mejoras de los
activos intangibles afectan a los resultados financieros a travs de las cadenas de
relaciones causa-efecto, luego se puede esperar que esa mejora conduzca a una
mayor satisfaccin del cliente, lo que a su vez debera incrementar su fidelidad.
Por ltimo, la fidelidad del cliente da lugar a mejores ventas y mrgenes a partir de
las relaciones a largo plazo.
El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineacin
con la estrategia.
El valor es potencial. El costo de invertir en un activo intangible representa una
estimacin deficiente de su valor para la organizacin. Los activos intangibles,
como los empleados capacitados en control estadstico de la calidad y en el
anlisis de causa raz tienen valor potencial, pero no tienen valor de mercado.
Los activos estn agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor por s
mismos, el valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan
eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles.
-
26 de 67
Cuadro 1.- MARCO DEL BSC
Perspectiva financiera Relaciones causa-efecto Define la cadena lgica por la que los activos intangibles se transformarn en valores tangibles Perspectiva del cliente Propuesta de valor para el cliente Aclara las condiciones que crearn Atributos producto/servicio Relacin Imagen valor para el cliente
Perspectiva de los procesos internos Procesos de creacin de valor
Define los procesos que transformarn los
activos intangibles en resultados financieros y para clientes Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Agrupacin de activos y actividades
Define los activos intangibles alineados
e integrados para crear valor + +
Productividad
Valor a largo plazo para los accionistas Crecimiento
de ingresos
Precio Calidad Tiempo Funcin Asociacin Marca
Gestionar operaciones
Gestionar clientes
Gestionar innovacin
Gestionar procesos reguladores y sociales
Capital humano
Capital de la informacin
Capital organizaciones
-
27 de 67
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que
son ms importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva
identifican qu tareas (el capital humano), qu sistemas (el capital de informacin)
y qu clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los
procesos internos de creacin de valor. Estos activos deben estar agrupados y
alineados con los procesos internos crticos.
La propuesta de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de
los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor
para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos
internos proporcionan los fundamentos de la estrategia.
En la perspectiva del cliente del mapa estratgico se deben identificar los
segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los
indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del
cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de
una estrategia bien formulada y aplicada:
Satisfaccin del cliente;
Retencin de clientes;
Adquisicin de clientes;
Rentabilidad del cliente;
Participacin de mercado;
Participacin en las compras del cliente.
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las
relaciones causa-efecto, la satisfaccin del cliente generalmente conduce a su
retencin y a la adquisicin de nuevos clientes a travs de publicidad de boca en
boca.
Una vez que la empresa comprende quines son sus clientes objetivo, puede
identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende
ofrecer e implica la provisin de soluciones completas para los clientes.
-
28 de 67
La estrategia genrica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas hacen
que a sus clientes les resulte muy caro cambiar el proveedor.
Procesos de gestin de clientes Los procesos de gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los
clientes objetivo. Podemos identificar cuatro grupos de procesos:
Seleccionar los clientes objetivo;
Adquirir los clientes objetivo;
Mantener los clientes;
Aumentar los negocios con los clientes.
La seleccin de clientes implica la identificacin de aquellas poblaciones objetivo
para las que la propuesta de valor de la empresa es ms deseable. Un proceso de
seleccin de clientes define un conjunto de caractersticas que describen un
segmento atractivo para la empresa. Para las empresas de consumo, los
segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad, tamao de la familia y
estilo de vida. Los segmentos de clientes tpicos son sensibles a los precios, de
adopcin temprana y tcnicamente sofisticados.
La adquisicin de clientes est relacionada con la generacin de contactos de
ventas, la comunicacin con nuevos clientes potenciales, la eleccin de productos
de nivel inicial, la fijacin del precio de los productos y el cierre de la venta. La
retencin de los clientes es el resultado de dar un servicio excelente y reaccionar
ante las solicitudes de los clientes. De ah que las unidades de servicio bien
preparadas son fundamentales para mantener la fidelidad de los clientes y reducir
la posibilidad de deserciones. El aumento de los negocios que la empresa realiza
con los clientes implica gestionar la relacin de forma eficaz, hacer una venta
cruzada de productos y servicios y convertirse en un asesor y proveedor de
confianza.
Proceso de gestin de operaciones.
-
29 de 67
La gestin de operaciones es la entrega del producto o servicio al cliente; como en
los anteriores procesos de proveedores y operacin, los objetivos tpicos de los
procesos de distribucin incluyen el costo, la calidad y el desempeo en tiempo de
la empresa, tal como se ve en la siguiente tabla:
Tabla 2 Objetivos -Indicadores
Objetivos Indicadores
Reducir el costo del
servicio
Costo ABC de almacenamiento y entrega
clientes.
Porcentaje de clientes atendidos por canales de
bajo costo de servicio, por ej. pasar clientes de
transacciones manuales y telefnicas a
electrnicas
Entrega responsable a
los clientes
Tiempos de espera, desde el pedido a la
entrega.
Tiempo de terminacin del producto/servicio
hasta que est listo para ser usado por el
cliente.
Porcentaje de entregas a tiempo.
Mejorar la calidad. Porcentaje de artculos entregados sin
defectos.
Nmero y frecuencia de quejas de los clientes
Gestin del riesgo
Se deben poner objetivos financieros que permitan gestionar el riesgo, como son
las fluctuaciones de precios, tipos de cambio y tasa de inters.
-
30 de 67
El cliente es socio por lo que se trata de diversificar el riesgo del precio del
energtico por ser altamente voltil, por lo tanto se proporciona el servicio de
coberturas, logrando un valor agregado al cliente.
Vinculacin con los objetivos de la perspectiva del cliente.
La gestin operativa que busca la eficiencia y la eficacia permite a las empresas
ofrecer a sus clientes elementos importantes de una propuesta de valor atractiva.
1. Precios competitivos y bajo costo total de la oferta;
2. Calidad perfecta;
3. Compra rpida y a tiempo;
4. Seleccin excelente.
Precios competitivos, bajo costo total de la oferta Una operacin eficiente permite a las empresas ganar un margen sobre ventas
suficiente para recuperar costos, as como obtener una rentabilidad del capital
invertido, al tiempo que ofrecen precios atractivos a los clientes.
Los clientes de algunas empresas son distribuidores, mayoristas, o minoristas, que
revenden el producto de la empresa sin cambiar su forma bsica. Esas empresas
tienen una propuesta de valor an ms atractiva para sus clientes.
El Cockpit es el tablero que permite detectar los indicadores que no se estn
cumpliendo, los que estn en riesgo y los que esta cumpliendo con el plan
estratgico en tiempos cortos.
Las cuatro caras de la inteligencia
En trminos generales, existen cuatro tipos de soluciones identificadas:
-
31 de 67
1. Consulta y reporteo simple. Est asociada con la frase dime qu pasa, y es
el reporteo esttico sobre alguna informacin que contenga la empresa y no
permite nada de interaccin con esta informacin. En trminos prcticos en
los Sistemas de Informacin Ejecutiva (SIE) fueron soluciones populares en
los 80's, las que se caracterizaron por ser simples y poco flexibles, ya que
el enlace entre datos y resultados reportados no permitan una exploracin
rpida y con el detalle necesario. Para problemas especficos, los analistas
desarrollaban aplicaciones a la medida, con herramientas de Sistemas de
Soporte para las Decisiones (SSD) y Bases de Datos Multidimensionales
(MDD) o alternativamente, con herramientas de productividad personal
(hojas electrnicas de clculo), que, debido a su capacidad limitada, alto
grado de mantenimiento y sin posibilidad de compartirse. Procesamiento
Transaccional en Lnea (OLTP) Se ha perfeccionado el modelo relacional
con el objeto de contener los movimientos y transacciones requeridas en la
operacin de los negocios. Aunque estos sistemas soportan consultas y
reportes, los esquemas de las aplicaciones no se encuentran orientadas al
anlisis, es decir, se especializan en responder preguntas sobre lo que
ocurre y no por qu ocurre. Puede considerarse que el modelo relacional,
en el cual se basa OLTP, tiene como objetivo guardar la integridad de la
informacin necesaria para operar un negocio, de la manera ms eficiente.
Sin embargo, este modelo no corresponde a la forma como el usuario
percibe la operacin de un negocio. La estructura relacional consiste de
tablas y relaciones, mientras que la visin del usuario consiste de jerarquas
y dimensiones, que le permiten observar el negocio desde diferentes
perspectivas.
2. Los almacenes de datos (AD) o Data Warehouse satisface las necesidades
de anlisis y soporte a la toma de decisiones.- Est relacionada con el dime
qu pasa en la empresa y aydame a encontrar las causas, lo cual implica
un anlisis de informacin en lnea y, para ello, se le permite al usuario
interactuar con la informacin que se est desplegando con ayuda del
-
32 de 67
anlisis multidimensional (Codd, E.F.; Codd, S.B., and Salley) es el anlisis
OLAP (On Line Analytical Processing) sobre bases de datos
multidimensionales. Entran aqu los cubos que son multidimensionales y
que soportan este tipo de herramientas. Con este anlisis la informacin se
puede visualizar en tres dimensiones para explotarla adecuadamente. En
esta categora existen niveles ms complejos, como Multidimensional OLAP
(MOLAP), Desktop OLAP (DOLAP) e Hybrid OLAP (HOLAP). El modelo
multi dimensional busca ofrecer al usuario su visin del negocio. En l, los
datos se almacenan en una estructura que puede resultar muy distinta a la
del modelo relacional. Aunado a lo anterior, el control de una estructura
multi dimensional se complica conforme se presentan diversas fuentes de
datos, que requieren ajustarse para responder a cambios de la
organizacin, ciclos de productos y perspectivas histricas, antes de poder
generar comparaciones significativas o calcular tendencias. (Pendse, N.,
and Creeth, R.).
3. Minera de datos.- Est vinculada con dime qu es lo que va a pasar y, con
esa informacin, el anlisis se enfoca hacia el conocimiento, por lo que se
genera nueva informacin con base en los datos disponibles. Este tipo de
Inteligencia empresarial permite realizar predicciones, tendencias o
proyecciones y no requiere la introduccin de nuevas reglas en el negocio;
incluso, hay quienes han relacionado este concepto con el de inteligencia
artificial. Los sistemas transaccionales son dinmicos en el sentido que
constantemente se encuentran actualizando datos. Analizar esta
informacin puede presentar resultados distintos en cuestin de minutos,
por lo que estas "fotografas" deben extraerse y almacenarse, con el efecto
de un consumo adicional de recursos de cmputo. Llevar a cabo un anlisis
complejo sobre un sistema transaccional puede resultar en la degradacin
del sistema, con el consiguiente impacto en la operacin del negocio.
-
33 de 67
4. Sistemas de informacin gerencial.-Se relaciona con el dime qu pasa en la
empresa sin que me hagas trabajar mucho, y es aqu donde entran los
mapas estratgicos y tableros de control, estos pueden ser el Balanced
Scorecard y el Cockpit respectivamente. Con estas herramientas el usuario
puede ver pginas con varios indicadores claves del negocio y de un simple
vistazo, determinar la situacin de la empresa en trminos generales o
especficos.
Perfil del personal que puede conformar el departamento de Inteligencia empresarial
El perfil para poder administrar un departamento o una unidad destinada a la
inteligencia empresarial de una organizacin, debe tener tres tipos de competencia
y habilidades que estn directamente relacionadas con el modelo de valor del
departamento. Esto significa que para poder ejecutar el proceso primario y las
actividades de soporte, son necesarias distintas actividades al mismo tiempo.
Se clasifican en tres grupos las habilidades y competencia personales:
1. Competencias ejecutivas que se refieren a las actividades que corresponden al
crculo de inteligencia.
Se refiere a la capacidad de programar y ejecutar cualquier tarea relacionada
con la planificacin de las necesidades, la bsqueda de la informacin y/o
datos, la clasificacin y seleccin, el anlisis e interpretacin, y la distribucin
de IE.
Las competencias ejecutivas llevan a cabo todas las actividades del crculo de
la inteligencia que pueden ser de tipo sistemtico o las que se realizan en
proyectos de investigacin breves.
Es conveniente que el responsable de la unidad tenga un buen conocimiento
sobre estas 5 reas claves; sin embargo, para aquellas organizaciones que
-
34 de 67
poseen ms de una persona en el departamento, no es indispensable que el
director se especialice en todas las reas.
2. Habilidades de coordinacin, directivas y organizativas del departamento.
Son aquellas competencias que el director tiene que conocer para gestionar y
coordinar el departamento. Esto significa que el director necesita tener una
visin de conjunto sobre el crculo de inteligencia empresarial y aquellas tareas
secundarias que permiten la planificacin, el mantenimiento y el desarrollo del
departamento en la organizacin. Las actividades pueden ser definidas de la
siguiente manera:
Gestin de los recursos humanos: seleccin y formacin del personal
interno o seleccin de los consultores externos;
Gestin de las finanzas: presupuesto anual, distribucin de los recursos o
estudios de los resultados cuantitativos;
Gestin de la planificacin: estudio de las necesidades corporativas,
definicin de los proveedores e identificacin de los clientes internos;
Gestin de la tecnologa y comunicacin: conocer posibles soluciones
informticas para mantener el fondo documental o estudio de los medios de
comunicaciones formales e informales;
Gestin de la calidad: estudio del grado de satisfaccin, estudio de los
protocolos internos, seguridad, tica o auditoria;
Gestin contextual: el conocimiento del sector y empresa permite
administrar con ms eficaz las soluciones y los servicios ofrecidos por el
centro.
3. Habilidades individuales.
-
35 de 67
Estas pueden ser vistas como parte integrante de las dos anteriores. El
liderazgo, el mtodo de la investigacin cientfica, el trabajo en equipo, el
dominio de las tcnicas de comunicacin, las habilidades para conducir
reuniones y hacer presentaciones orales y escritas, el razonamiento crtico, el
manejo de conflictos, la negociacin y la resolucin de problemas complejos
son competencias imprescindibles para el director del departamento; adems,
para los proyectos de investigacin de larga duracin, se requiere una triple
capacidad: persistencia, anlisis constante y flexibilidad.
Las tres reas de conocimientos descritas no son mutuamente exclusivas sino que
interactan entre ellas; cada una tiene un nivel de desarrollo y aprendizaje distinto
empezando por la tarea ms mecnica, como la bsqueda de informacin a travs
las bases de datos, hasta llegar a las habilidades ms sutiles y complejas, como la
de ser capaz de dialogar o motivar los componentes del departamento o de la
empresa.
-
36 de 67
Captulo II
Estrategia comercial
Como iniciativa del Plan de Negocios en, se plante crecer con calidad y fortalecer
la infraestructura productiva y de operaciones, para maximizar el valor econmico
en todo el proceso de la cadena de valor, en este contexto, las acciones fueron:
Incrementar la capacidad de procesamiento.
Aumentar la capacidad de transporte.
De esta iniciativa, se desprenden las acciones prioritarias siguientes:
Adecuar la oferta y calidad de los productos a la demanda.
Integrar la cadena de suministro y distribucin de productos.
Revisar la instrumentacin de las polticas de precios y suministros de
materias primas, a fin de maximizar los beneficios globales de la empresa.
Modernizar y flexibilizar las prcticas comerciales.
Desarrollar nuevos productos y servicios.
Promover una cultura de calidad y servicio al cliente.
Fortalecer la presencia en el mercado internacional.
Lo anterior con el propsito de optimizar las operaciones de la cadena de
distribucin y poder contribuir a las estrategias del Plan de Negocios.
El precio
Los factores principales de los que depende el precio en Estados Unidos y
los cuales causan volatilidad (Entindase como las variaciones diarias en los
precios) son:
-
37 de 67
Oferta-demanda
Precio en Nueva York, Chicago, etc. (Grandes regiones consumidoras)
Clima
Verano: aumenta la demanda en el sur.
Invierno: aumenta la demanda en el norte.
Lluvias: si las lluvias son suficientes para llenar las presas de agua, las
empresas generadoras de electricidad utilizaran este producto
preferentemente.
Bienes sustitutos
Baja el precio de combustibles alternativos (carbn, agua,
biocombustibles, etc.)
Problemas operativos
Restricciones en la capacidad de Transporte del centro productor al
centro consumidor, Incrementa el precio en el centro consumidor y
disminuye en el centro productor
Problemas de transporte, mantenimientos, inesperados de plantas, etc.
Se registra una disminucin de la oferta
Inventarios
Grandes volmenes almacenados o bajos volmenes
Esto provoca que los precios tiendan a ser muy inestables
Grfica 1.- Comportamiento del precio en el tiempo
Tiempo15.40
5.505.605.705.805.906.006.106.20
Precio
Precio del mercadoTiempo
15.405.505.605.705.805.906.006.106.20
Precio
Precio del mercado
-
38 de 67
Este comportamiento es causa de los siguientes efectos:
Flujos de Efectivo Inciertos
Dificulta seleccin de combustibles
Planeacin Financiera incierta
Incrementa costos de deuda
Etctera
Por lo que en la actualidad se ofrece eliminar la inestabilidad de los precios
mediante mecanismos de cobertura (operaciones de cobertura o derivados
financieros creados con el objetivo de minimizar el riesgo de un bien). Una
operacin de cobertura es un instrumento a travs del cual se puede controlar en
mayor o menor medida, la volatilidad del precio de compra-venta dependiendo del
tipo de operacin. Los instrumentos que se utilizan en Mxico son derivados
financieros burstiles y extraburstiles que se comercializan en el mercado de los
Estados Unidos de Norteamrica
Clientes
A la fecha se tienen 840 clientes, distribuidos en los siguientes sectores:
Tabla 3 Sectores
Autogeneracin
Distribuidoras
Industrial
Elctrico
-
39 de 67
La apertura del mercado ha requerido el desarrollo de nuevas modalidades de
entrega, la mejora en la atencin a clientes y la instrumentacin de esquemas de
coberturas de precios.
Captulo III
Propuesta La industria energtica, se encuentra en un momento de transicin, lo que
conlleva cambios estratgicos en la planeacin; estos cambios incluyen, la forma
de ver y relacionarse con los clientes, los proveedores y las negociaciones que se
den con ellos, la interaccin con el entorno (seguridad y medio ambiente), los
productos sustitutos, el gobierno y la normatividad que regula las actividades y,
aparece un elemento nuevo, los competidores que puede ser el mismo gobierno
con otra paraestatal o iniciativa privada; por lo que si realizamos un anlisis
podremos identificar los factores estratgicos que pueden incidir en el xito del
sector energtico en un esquema competitivo globalizado.
Posicionamiento
En el mbito internacional, es una de las principales empresas procesadoras del
energtico. Lo que la ubica en entre las principales empresas de este energtico
en Norteamrica y en Mxico, se encuentra entre las 10 ms grandes por su nivel
de ingresos.
Estrategia de negocio
Su estrategia de negocio con base en 3 ejes fundamentales: PROSSPA, UPTIME
y EVA, todos ellos sustentados en una plataforma tecnolgica de informacin
diseada en el sistema SAP.
-
40 de 67
Programa de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental (PROSSPA), como
empresa que est comprometida con la Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental,
desde 1997, ha fijado como poltica, el:
"Ser una empresa eficiente y competitiva que se distinga por el esfuerzo y compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental"
Dicha poltica est cimentada en los siguientes principios:
La Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental son valores con igual prioridad
que la produccin, el transporte, las ventas, la calidad y los costos,
Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenir,
La Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental son responsabilidad de todos y
condicin de empleo,
Nos comprometemos a confirmar la proteccin y el mejoramiento del medio
ambiente en beneficio de la comunidad, y
Los trabajadores estamos convencidos de que la Seguridad, Salud y
Proteccin Ambiental son en beneficio propio y nos motiva a participar en
este esfuerzo.
Acorde con la poltica y sus principios se visualiza el rumbo que ha tomado, donde
el Proceso de Mejora Continua y la Disciplina Operativa son los elementos
motrices de este esfuerzo que se traduce en la "Cultura de Excelencia en los
Negocios".
Transformacin e Innovacin de la Cadena de Valor
La empresa inici en octubre de 2003 el Proyecto Transformacin e Innovacin de
la Cadena de Valor cuyo objetivo primordial es consolidar en el SAP los diversos
procesos de informacin, mediante la solucin mySAP Business Suit.
-
41 de 67
Tambin con este proyecto se busca la forma de incrementar el valor de cada uno
de los eslabones de la cadena de valor. Analiza y depura paso a paso los procesos, identifica reas de oportunidad e implementa los cambios necesarios
para hacerlos ms eficientes.
En este proyecto se decidi que se habilitaran los siguientes mdulos: CRM, BW-
SEM, APO, TSW e IS-OIL
CRM - Administracin de las relaciones con los clientes
Este modulo permite la Administracin de las relaciones con los clientes,
otorgando mayor rapidez y eficiencia en las ventas, ofreciendo a los clientes
nuevos medios de comunicacin, acceso a ms informacin y monitoreo del
estatus de sus actividades comerciales; buscando la mejora continua en la
adecuacin a las necesidades de los clientes.
Entre los beneficios que otorga este modulo estn:
Aumentar la satisfaccin del cliente, ofrecindole servicios ms oportunos y
de mayor calidad.
Reduccin de los tiempos de ciclo del proceso.
Reduccin de la carga de trabajo y costos.
Minimizar las tareas manuales cotidianas.
Disponer de una herramienta que permita tener el control de las actividades
y relaciones comerciales con nuestros clientes, estandarizando el registro
de los procesos comerciales de todas las lneas de negocio.
BW/SEM - Informacin del negocio y manejo estratgico de la empresa
Herramientas que permiten contar con informacin estratgica del negocio para
medir mediante indicadores, el desempeo de la empresa.
Utilidades de las herramientas:
-
42 de 67
Contar con informacin estratgica e integral del negocio y medir mediante
indicadores el desempeo de la empresa.
Desarrollar un tablero de control (cockpit) para cada rea de inters
definida, con informacin estratgica sustentada en la informacin
generada desde el origen de la transaccin.
Beneficios:
Mayor horizonte y precisin de pronsticos.
Permite una mejor colaboracin entre las reas que se involucran en un
proceso de negocio determinado.
Mayor calidad de informacin y transparencia de la misma, al tener la
informacin detallada a un cierto nivel y corroborar en el sistema origen la
integridad de la informacin.
Optimizacin de las actividades cotidianas, eliminando el anlisis de
consistencia de informacin de manera manual y generacin de reportes.
Incremento en el grado de satisfaccin de empleados por la calidad de
informacin registrada para los procesos
APO - Planeacin y optimizacin de la cadena de suministro
Permite la elaboracin de planes de oferta, demanda, transporte y distribucin de
productos, en colaboracin con proveedores y clientes, para optimizar la
planeacin de la cadena de suministro a travs de una herramienta de
modelacin, cubriendo el proceso de principio a fin, desde la produccin,
distribucin, transporte y comercializacin, incluyendo a proveedores y clientes.
Proceso de planeacin integral.
Planeacin de la demanda.
Planeacin de la red de suministro considerando la capacidad de
produccin, almacenamiento, transporte, embarque, as como los costos
asociados.
Planeacin colaborativa en coordinacin con los clientes y proveedores.
-
43 de 67
Beneficios:
Reduccin de los tiempos y costos de planeacin.
Mayor capacidad de respuesta ante variaciones en la oferta y la demanda.
Lograr una mejor posicin negociadora al establecer compromisos
comerciales.
Minimizar costos y maximizar utilidades de las operaciones comerciales.
Compromiso de entrega de producto en funcin de la disponibilidad en
inventario, rdenes de produccin y de compra.
Ambiente de apertura y colaboracin hacia el interior y exterior del
organismo.
TSW - Comercializacin y programacin de los movimientos de productos.
Optimiza los movimientos de productos en la comercializacin y transporte a lo
largo de la cadena de suministro involucrando los procesos relacionados con la
comercializacin y el transporte.
Beneficios:
Optimizacin del proceso comercial y utilizacin de la red, para disminuir los
costos asociados a su utilizacin.
La planeacin sustentada en datos histricos y optimizada por APO reduce
el esfuerzo para programacin y disminuye cambios manuales a la
programacin.
Monitoreo continuo y control de la ejecucin de las actividades de
transporte a lo largo de la cadena.
La actualizacin de los datos permite al programador reaccionar
rpidamente ante cambios imprevistos, lo que permite reducir quejas y
penalizaciones de clientes.
-
44 de 67
Transferir tareas rutinarias y manuales del proceso al sistema, reduciendo
la carga de trabajo de las reas permitiendo que stas se enfoquen a tareas
estratgicas como negociaciones de compra - venta y al monitoreo de la
red, tareas esenciales de valor agregado en la comercializacin que
incrementan la eficiencia.
Balance ScoreCard (BSC)
Metodologa de negocios que traduce la estrategia a trminos operacionales, con
objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Sistema de Administracin del
desempeo estratgico de la Organizacin.
Ante esta perspectiva, se abren diversas reas de oportunidad para fortalecer la
generacin de valor. Una de ellas es la posibilidad de contar con un modelo de
gestin que facilite el desarrollo, la evaluacin y el seguimiento del Plan de
Negocios de la empresa y reas, mediante el monitoreo continuo de sus iniciativas
y acciones, bajo este contexto se seleccion el modelo BSC que se llevar en el
modulo BW-SEM de SAP, est herramienta ayuda a traducir su estrategia en
objetivos operacionales que le dan direccin al comportamiento y el desempeo;
contribuyendo a que sea una empresa enfocada en la estrategia.
Movilizacin hacia el cambio:
Patrocinio del Director General y amplio respaldo de los Subdirectores al
proyecto.
Traduccin del Modelo de Negocios en trminos operacionales:
Visin, Misin y Modelo de Negocios claramente establecidos
Desarrollo de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Alineacin de la cadena de Valor con la estrategia:
Desdoblamiento del BSC de la Direccin a las subdirecciones y Gerencias
que asegura la alineacin de objetivos y metas.
Alineacin del BSC con otras iniciativas.
-
45 de 67
INTRAGOB:
Modelo de Gestin de Calidad aplicado en las instituciones de la Administracin
Pblica Federal con el objetivo de coadyuvar en el desarrollo de una cultura de
calidad, basado en medicin, control, mejora continua e innovacin que le permita
avanzar hace un Gobierno Federal Confiable.
ISO 9001:2000, Modelo de Gestin de Calidad basado en elementos como:
Evaluar e incrementar el grado de satisfaccin de los clientes.
Aplicar la administracin y mejora de los procesos.
Implantar y mantener una cultura de mejora continua.
Evaluar y mejorar la eficacia del Sistema de Gestin de Calidad
-
46 de 67
ANLISIS DE MATRICES Matriz de factores externos (EFE)
Peso Calif. Peso PonderadoAcuerdos de Inversin 0.150 4 0.60Tendencias positivas de demanda 0.050 3 0.15Asociaciones con competidores internacionales 0.150 4 0.60Acceso a nueva tecnologa 0.150 4 0.60
0.500 1.95
Peso Calif. Peso PonderadoCambios en los consumos por parte de los clientes 0.050 2 0.10Entrada de nuevos productos energticos 0.150 1 0.15Tipo de cambio 0.075 2 0.15Nuevos competidores 0.150 1 0.15Marco regulatorio 0.075 2 0.15
0.500 0.70
Total 1.000 2.65Las calificaciones por arriba de 2.5 indican una posicin promedio fuerte en lo externo.
Oportunidades
Amenazas
-
47 de 67
Matriz de Factores Internos (EFI)
Peso Calif. Peso PonderadoMonopolio 0.15 4 0.60Capacitacin de trabajadores 0.05 3 0.15Planeacin estratgica 0.10 3 0.30Infraestructura 0.10 4 0.40Tecnologa de punta 0.10 4 0.40
0.50 1.85
Peso Calif. Peso PonderadoIngerencia gubernamental 0.15 1 0.15Reduccin de presupuesto 0.10 2 0.20Productos estacionarios 0.05 2 0.10Riesgos ambientales 0.15 1 0.15Mantenimiento de infraestructura 0.10 1 0.10Calidad de los productos 0.10 1 0.10
0.50 0.65
Total 1.00 2.50
Fortalezas
Debilidades
Las calificaciones por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.
-
48 de 67
Matriz Interna - Externa (IE)
Fuerte (3.0 - 4.0) Promedio (2.0 - 2.99) Dbil (1.0 - 199)
Fuer
te (3
.0 -
4.0)
I II III
Pro
med
io (2
.0 -
2.99
)
IVV
EFE: 2.65 EFI: 2.50
Estrategias para Retener y Mantener
VI
Db
il (1
.0 -
1.99
)
VII VIII IX
Mat
riz E
FE
Matriz EFI
-
49 de 67
Matriz de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
A. Monopolio F. Ingerencia gubernamentalB. Capacitacin de Trabajadores G. Reduccin de presupuestoC. Planeacin estratgica H. Productos estacionariosD. Infraestructura I. Riesgos ambientalesE. Tecnologa de punta J. Mantenimiento de infaestructura
k. Calidad de los productos
OPORTUNIDADES
1. Acuerdos de inversin
2. Tendencias positivas de demanda
3. Asociaciones con competidores internacionale4. Acceso a nueva tecnologa
AMENAZAS5. Cambios en los consumos de los clientes6. Entrada de nuevos productos energticos7. Tipo de cambio8. Nuevos competidores9. Marco regulatorio
FO1 => Hacer acuerdos de inversin para la ampliacin de infraestructura. (D1,D2,D4)FO2 => Crear acuerdos comerciales con competidores, tanto internacionales como los posibles nacionales. (A1,A3)
FA1 => Hacer uso de la tecnologa para desarrollar productos y servicios nuevos, as como medios de control (SCADA). (E5,E6)FA2 => Continuar con la aplicacin adecuada de la normatividad.(A9)DO1 => Desarrollar un plan adecuado de produccin en base a la demanda.(H2)DA1 => Implementar una cultura de calidad con la certificacin en ISO 9001:2000 y en Intragob.(K9)DA2 => Reforzar los Sistemas de Seguridad y Proteccin Ambiental para disminuir los accidentes (PROSSPA).
FO3 => Implantacin de estrategias (TICV) que desarrollarn la mejora continua, eficiencia en procesos y la adopcin de mejores prcticas, mediante el uso de tecnologa de punta. (B4,C4)
Matriz FODA
(FO1) D1, D2, D4 (FO2) A1, A3(FO3) B4, C4
(DO1) H2
(FA1) E5, E6(FA2) A9
(DA1) K9(DA2) I9, J9
-
50 de 67
Resultado
Para que un sistema de IE tenga xito es imprescindible que el proyecto tenga el
apoyo de una persona con influencia dentro de la empresa y si bien la IE debe
impregnar toda la empresa, es necesario designar a uno o varios responsables del
proyecto, que sern los encargados de seleccionar la informacin que reciban de
fuentes internas y externas, as como de llevar a cabo el resto el proceso de IE;
por lo tanto, se debe elegir a una persona que conozca la empresa, un
especialista del sector, una persona respetada por sus compaeros, con acceso a
la direccin y buen comunicador, que consiga un alto nivel de cooperacin de sus
contactos dentro y fuera de la empresa. Asignar esta labor a un recin llegado la
dificultara mucho.
Es tambin necesario que sepa reaccionar a situaciones imprevistas con rapidez,
y que tenga un enfoque flexible a sus proyectos, ya que la IE es dinmica y
prctico, para que responda a necesidades reales de la empresa; si se transforma
en un proceso lento y burocrtico pierde todo el sentido.
Se debe decidir qu asuntos son absolutamente crticos para alcanzar los
objetivos deseados, es decir, cules son los factores clave de inteligencia, para
que a partir de ah se establezca qu tipo de informacin interesa obtener, es por
eso que se recomienda alinearse a un tablero de control como el BSC, para
conocer las estrategias y objetivos de la organizacin, con la finalidad de
proporcionar la informacin que permita tomar decisiones o adelantarse a posibles
eventos que afecten la visin de la organizacin.
Es por eso que el tener implementado un sistema de BSC ayudar a conocer el
tipo de informacin requerida, pues permitir que el rea de IE produzca la
informacin necesaria para que el personal clave tome decisiones adecuadas e
incluso permita adelantar resultados o eventos de los competidores; por ejemplo,
si se le da un enfoque de marketing ser necesario conocer los mrgenes y
precios competidores; si es necesario innovar entonces se deber conocer las
patentes de los posibles productos sustitutos; si se busca aspectos estratgicos
les interesar tener informacin sobre fusiones y adquisiciones o cualquier cambio
-
51 de 67
en la cadena de valor, concursos pblicos, grandes obras de infraestructura
previstas etc.
Para buscar informacin se podr utilizar al factor humano en: conversaciones
informales con agentes, compradores, suministradores y competidores del propio
sector, en las ferias, seminarios, conferencias y dems foros de reunin que
suelen ser los escenarios preferidos para obtener informacin.
Por eso es aconsejable acordar con antelacin a un evento de este tipo, un plan
con los objetivos de inteligencia necesarios, y revisarlo durante y despus del
evento para comprobar que se est en el camino correcto.
Las fuentes escritas son tambin necesarias, y si bien dejan de ser exclusivas
desde el mismo momento en que la informacin es publicada, todo sistema de
inteligencia eficaz debe hacer uso de ellas. A este respecto, las Oficinas de
fomento al comercio y exportacin en el exterior son un punto de partida muy
interesante para buscar informacin sobre mercados exteriores; revistas
sectoriales, estadsticas por partidas arancelarias, bases de datos, estudios de
mercado, informes comerciales de competidores, pginas web interesantes etc.
Esta Oficinas se especializan en suministrar informacin al exportador, que
posteriormente deber analizar para convertir en inteligencia.
Capitulo aparte merecera Internet como fuente de informacin ya que Internet ha
revolucionado el mundo de la IE, es una fuente importantsima de informacin,
pero tambin de desinformacin, por eso es importante utilizar una combinacin
de fuentes.
Por otra parte, en la actualidad existen innumerables empresas especializadas en
suministrar servicios globales de IE, como es REUTERS, BLOOMBERG, PIRA,
ELLIOT WAVE INTERNATIONAL, ETC. Si la empresa decide utilizar estos
servicios deber tener antes unos objetivos claros y concretos, y transmitir sus
necesidades de inteligencia sin ambigedades.
En el momento del anlisis es necesario poner un lmite a la obtencin de
informacin ya que difcilmente tendremos todos los elementos necesarios que
nos permitan tomar una decisin con todas las garantas. La IE se puede
-
52 de 67
comparar a la construccin de un rompecabezas, no tenemos que esperar a tener
colocadas todas y cada una de las piezas para adivinar el dibujo final.
El anlisis de la informacin es posiblemente la fase ms importante de la funcin
de IE, si bien no tiene por qu ser la ms complicada. Las tcnicas de anlisis son
muchas y variadas, y dependen ms de la habilidad y conocimientos de los
profesionales que del uso de herramientas sofisticadas; entre otras tcnicas cabe
citar: la ingeniera inversa, los escenarios de futuro, el anlisis de factores pest, el
anlisis de las cinco fuerzas, el anlisis de balances financieros etc. Las pginas web, las patentes, los anuncios, artculos, discursos, informes de
analistas financieros etc. deben ser estudiados tanto por lo que contienen como
por lo que ocultan.
La toma de decisiones es el objetivo final
Cualquier mtodo de comunicacin de los resultados de un proyecto de IE es
bueno si se alcanza el objetivo, que no es otro que conseguir que la alta direccin
pueda anticipar situaciones y tomar las decisiones que permitan a la empresa
competir en las mejores condiciones. -la eficacia es importante, anticiparse es la
clave-, ms vale un informe incompleto a tiempo, que un informe completo a
destiempo, cuando ya es irrelevante.
Los destinatarios de la inteligencia variarn dependiendo de la funcin de la IE: si
tiene un enfoque tctico, de corto plazo, ser el personal de ventas y marketing
quien ms se beneficie de la inteligencia, si el nfasis es estratgico el esfuerzo de
inteligencia estar dirigido a la alta direccin de la empresa.
Proteccin de la propia informacin sera una lstima tener un sistema de IE si al
mismo tiempo se producen fugas de informacin que perjudican a la empresa
reas clave; si bien hay que aceptar que toda la informacin no se puede proteger,
s se puede educar a los empleados para que el nmero e importancia de los
descuidos descienda. Para no dar facilidades innecesarias a los competidores
debe prestarse atencin a los comentarios en ferias y conferencias, y a la
informacin escrita sobre la empresa: pgina web, anuncios de trabajo, discursos
y memorias.
-
53 de 67
El mejor mtodo de proteccin empieza por fomentar la lealtad de los empleados
hacia la empresa, mostrar con ejemplos prcticos los efectos negativos de una
fuga de informacin es tambin til para concienciar al personal de la importancia
de mantener la discrecin en temas clave.
Tener un sistema adaptado a la empresa es la mejor forma de hacer frente a dos
retos principales: evitar el exceso de informacin, y establecer un nexo de unin
entre las recomendaciones de la unidad de inteligencia y la toma de decisiones, de
forma que la inversin en inteligencia se justifique.
Finalmente, el autor considera que es posible resolver el problema de
investigacin en el sentido de que si result factible el identificar un sistema de
inteligencia empresarial basado en los factores estratgicos que afectan el
consumo de los principales Clientes coadyuvara a mejorar su competitividad
en un esquema global siendo estos:
Tecnologa; Factor humano; Clientes; Proveedores; Clima; Tipo de cambio; La regulacin; Oferta; Demanda; Precios; Costos; Transporte; Contratacin; Comercio Exterior; Planeacin de los requerimientos; Capacidad de suministro; Almacenamiento; Tarifas de transporte.
En este mismo orden de ideas es factible el resolver las hiptesis planteadas
mencionando que:
-
54 de 67
Si es factible el emplear un sistema de inteligencia empresarial para la unidad de
investigacin de este trabajo.
Si de logro identificar los factores estratgicos que inciden en el xito de la
industria energtica en el esquema competitivo globalizado que actualmente existe
Si result factible determinar los factores estratgicos que afectan el consumo de
los principales clientes.
El autor considera que se pueden dar por cumplidos los objetivos planteados en la
tesis en el siguiente sentido:
Se logr identificar la factibilidad de emplear un sistema de inteligencia
empresarial en la industria energtica
Se identificaron los factores estratgicos que incidan en el xito del sector
energtico en el esquema competitivo globalizado que actualmente existe
Se determinaron los factores estratgicos que afectan el consumo de los
principales clientes.
Se identificaron las metodologas factibles de aplicar para el desarrollo del sistema
de inteligencia empresarial para la entidad investigada, seleccionando la ms
apropiada para la misma.
Se identificaron los principales sectores que involucran a los clientes.
-
55 de 67
Conclusiones
El autor considera que la Inteligencia Empresarial es una estrategia que en el
actual entorno mundial no solo resulta necesaria, sino, que en caso de no
emplearse correctamente, existe la posibilidad de que las organizaciones sin
importar su tamao o sector de mercado en el que participen pueden quedar
excluidas del concierto empresarial.
En la actualidad, no resulta suficiente el contar con todos los recursos y la
informacin clave del mercado, hace falta tener un sistema capaz de sintetizar y
hacer que dicha informacin sea til para la toma de decisiones en el momento
adecuado, ins