document2

DOI: 10.7251/EMC1401137DUDK: 339.727.22

Datum prijema rada: 11. avgust 2013.asopis za ekonomiju i trine komunikacije

Datum prihvatanja rada: 2. jun 2014.Godina IV broj I

STRUNI RADstr. 137-152

RUOVOENJE INDUSTRIJSIM PRODAJNIM SNAGAMA SA SVRHOM NJIHOVOG MARKETINKOG PROFILISANJA

eljko DeviVisoka strukovna kola za propagandu i odnose sa javnou, Beograd, [email protected]

Gojko RistanoviPoslovni fakultet, Univrzitet Singidunum, Beograd, [email protected]

Saetak: Aktuelni ekonomski tokovi, a posebno procesi reindustrijalizacije u global-nom trinom okruenju, zahtevaju od industrijskih kompanija intenzivnu primenu konceptualnih i metodolokih principa savremenog marketing koncepta u skladu sa zahtevima i potrebama organizacionih kupaca, kao preduslova efikasnog poslova-nja na sve konkurentnijem tritu proizvodnih dobara. Istovremeno, specifini in-terorganizacioni odnosi na ovom podruju impliciraju presudnu ulogu line proda-je u marketinkim i korporativnim programima industrijskih subjekata. Efektivna personalna komunikacija sa organizacionim kupcima je umnogome determinisana izgradnjom sistema prodaje koji ne obuhvata samo plansko dizajniranje prodajnih snaga, ve i njihova adekvatno voenje kao dominantnih faktora humanog kapitala u industrijskim organizacijama. Upravo iz tog razloga, ovaj rad naglaava neophodnost marketinkog profilisanja prodajnih snaga kroz sloene modele selektiranja, obuke, supervizije, motivacije i evaluacije prodavaca, u cilju pripreme optimalnog komuni-kacionog procesa sa organizacionim kupcima i maksimiziranja prodajnih rezultata na industrijskom tritu.

Kljune rei: marketing koncept, industrijske prodajne snage, interorganizaciono trite;

JEL klasifikacija: M 31, L 22;138eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM

PRODAJNIM SNAGAMA SA SVRHOM NJIHOVOG MARKETINKOG PROFILISANJA

UVOD

Jedna od kljunih tendencija savremenog marketing koncepta je razvoj novih mar-ketinkih podruja koja stvaraju racionalnu podlogu za formulisanje upravljakih i stratekih procesa u skladu sa prirodom samih privrednih organizacija i realnim trinim stanjima u kojima one egzistiraju. Istovremeno, svetska ekonomska kriza (sa svim prateim posledicama) sve izraenije potencira potrebu povratka na realni ekonomski sektor, kao i izlaska iz ustaljenih teorijskih okvira i posebnog prouava-nja donekle zapostavljenih marketinkih oblasti, meu kojima se posebno izdvaja trite proizvodnih dobara namenjenih drugim organizacijama.

Iz razvojnog ugla, ova oblast se, nakon ueg industrijskog konteksta, poinje sve izraenije tretirati kao organizaciono ili poslovno trite. U anglosaksonskoj lite-raturi, pored tradicionalnog naziva za ovu oblast industrial marketing, u no-vije vreme je sve ee u upotrebi sinonim business-to-business marketing ili akronim b-to-b. Meu brojnim definicijama poslovnog ili industrijskog marke-tinga moe se izdvojiti njegovo posmatranje kao marketinga proizvoda i usluga namenjenih kompanijama, vladinim i neprofitnim organizacijama za proizvodnju i kreiranje sopstvenih proizvoda i usluga ili njihovo plasiranje drugim korisnicima [Kerin et. al., 2006:148]. Samo neke od osnovnih karakteristika poslovnog tri-ta, koje se, pored njegove interorganizacione profilacije, odnose na izvedenu tra-nju, kompleksne nabavke, racionalno ponaanje kupaca, visoke finansijske izno-se transakcija i sl., najoiglednije potvruju neophodnost zasebnog razmatranja ovog podruja. O njegovom privrednom znaaju, dovoljno govori injenica da se preko 50% proizvoda prodaje iskljuivo na poslovnom tritu. Takoe, oko 80% poljoprivrednih proizvoda, gotovo svi minerali, drvo i morski proizvodi spadaju u proizvodna dobra [Hutt, Speh, 1998:3]. Vie je razloga za nuno tretiranje po-slovnog trita kroz kontekst privrednog rasta u aktuelnim ekonomskim uslovima. Prvo, jaka ekonomije, koja se razvija ne samo za potrebe nacionalnog trita ve i na globalnom planu, sve vie je prisutna na poslovnom tritu [Rocco, 1998:8]. Drugo, sve vei broj zemalja u aktuelnim privrednim uslovima poinje da insistira na procesima reindustrijalizacije kao prioritetnom makroekonomskom zadatku.

Imajui u vidu iznete posebnosti ove oblasti, kao i relativnu statinost proizvod-nih dobara i cena, zatim direktnije distributivne kanale i supsidijarnu ili podr-avajuu ulogu masovnih trinih komunikacija u okviru marketinkog miksa, industrijska lina prodaja predstavlja kljuni faktor konkurentske prednosti na tritima poslovne potronje. Izgradnja interaktivne osnove izmeu organiza-cionih prodavaca i kupaca zahteva stvaranje potrebnih plansko-organizacionih pretpostavki na nivou industrijskih prodajnih sektora, pri emu je njihovo ade-asopis za ekonomiju i trine komunikacije/ Economy and Market Communication Review139

God./Vol. 4 Br./No. 1 Banja Luka, Jun/June 2014 pp. 137-152

kvatno rukovoenje i marketinko profilisanje od sutinske vanosti za efikasnu prodajnu komunikaciju. O znaaju ovih procesa u industrijskim kompanijama govori dominantna zastupljenost njihovog humanog kapitala upravo u prodaj-nim sektorima, to zahteva posebno ramatranje navedenih pitanja.

SAVREMENI MARKETINKI PRILAZI RUKOVOENJU PRODAJNIM OSOBLJEM U INDUSTRIJSKIM KOMPANIJAMA

U literaturi su prisutni razliiti pristupi prodajnom menadmentu, a razloge treba traiti u njegovoj interdisciplinarnosti i potrebi neprestanog prilagoavanja kon-kretnim trinim uslovima. Kotler i saradnici [Kotler et al., 2004:762]. upravljanje prodajnom operativom definiu kao sukcesivni niz aktivnosti vezanih za analizu, planiranje, implementaciju i kontrolu prodajnih snaga. Menadment prodaje, po-red formulisanja strategije i strukture prodajne operative, obuhvata i regrutovanje, selekciju, obuku, nagraivanje, superviziju i ocenu prodajnog osoblja kompanije. Navedene aktivnosti se mogu kategorisati u tri meusobno povezana procesa. Prvi je formulisanje stratekog programa prodaje pomou kojeg preduzee mobilie svo-je resurse i izgrauje startnu osnovu za trini nastup. Drugi se odnosi na realizaciju prodajnog programa putem razvijanja odgovarajue prodajne operative koja e sprovoditi odreene politike i procedure u pravcu ostvarivanja postavljenih ciljeva. U treem procesu vri se praenje i kontrola ostvarenih rezultata prodajnog osoblja.

Dakle, korporativni planovi, kao i uloga line prodaje u marketinkom i promotiv-nom miksu, odreuju pravac i domen prodajne aktivnosti industrijske kompanije.

Slika 1. Prilagoena shema planiranja industrijskih prodajnih snaga140eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM


Dok se proces planskog i organizacionog programiranja odnosi na stvaranje ade-kvatne analitike, ciljne, finansijske i organizacione platforme za funkcionisa-nje prodajne operative, aktivnosti rukovoenja prodajnim osobljem su posebno usmerene na uspostavljanje i odravanje odgovarajueg sklada izmeu zahteva konkretnog prodajnog posla, njegovog adekvatnog voenja i kontrole i oeki-vanih sposobnosti ili kvaliteta prodajnih predstavnika. Jedan od verifikovanihh prilaza ovim procesima prodajnog menadmenta i njihovoj implementaciji u industrijskim firmama, uz neophodnost njegovog prilagoavanja novim tri-nim uslovima poslovanja, jeste tzv. upravljanje prema ciljevima (management by objectives-MBO), koji insistira na sinhronizovanom definisanju ciljeva top me-nadmenta i subordinisanih linija upravljanja, identifikovanju osnovnih oblasti odgovornosti svakog pojedinca u terminima rezultata koji se od njega oekuju i njihovom adekvatnom evaluiranju, a sa osnovnom svrhom kontinuiranog usa-vravanja sposobnosti prodavaca na bazi stalnog uenja i unapreivanja ukupnih prodajnih performansi [Webster, 1984:238].

Pored toga, pojedini autori uvode u predmetnu problematiku i bihevioralne pri-laze prodajnom menadmentu sa aspekta njegovih viestrukih uticaja na ponaa-nje industrijskih prodavaca [Avlonitis, Panagopoulos, 2007:765775].

Najzad, u literaturi su prisutni razliiti prilazi interfunkcionalnoj koordinaci-ji marketinga i prodaje, iji kompetitivni benefiti naroito dolaze do izraaja na poslovnom tritu usled intenziviranih potreba za kastomiziranim produk-tno-uslunim ponudama i integrisanim lancem snabdevanja. Tako grupa autora [Rouzies et al., 2005., str. 119-122] predlae vie povezanih instrumenata (ili mera) koji mogu doprineti unapreenju posmatranih intersektorskih odnosa, kao i podizanju ukupnih organizacionih performansi u krajnjoj instanci. Njihov konceptualni okvir ine integrativni postupci koji se preduzimaju na nivou: 1) strukture (intenzivnija sukoordinacija marketinga i prodaje na viim korpora-tivnim nivoima, kao i formiranje multifunkcionalnih timova ili odeljenja), 2) procesa (usklaivanje razliitih trinih aktivnosti i operacija) i 3) organizacione kulture (usvajanje zajednikih normi i vrednosti).

Imajui u vidu relativno nestandardizovan karakter prodajne delatnosti u odnosu na druge poslovne funkcije, prihvatanje novih principa kao osnove za upravljanje prodajnim sektorom omoguava preciznije procenjivanje doprinosa svih njegovih lanova, transformisanje organizacionih ciljeva u operativne planove prodaje i efi-kasnije trino usmeravanje prodajnih supervizora i terenskih prodavaca putem otvorene komunikacije, usaglaavanja i kontrole bazirane na realnim standardima.asopis za ekonomiju i trine komunikacije/ Economy and Market Communication Review141


Savremeni pristupi procesu rukovoenja prodajnim snagama, kao izuzetno vanog segmenta prodajnog menadmenta na interorganizacionom tritu, ukljuuju vie sukcesivnih faza koje su predmet posebnog razmatranja u daljem tekstu.

PROCES FORMIRANJA I KONTINUIRANOG OBUAVANJA INDUSTRIJSKE PRODAJNE OPERATIVE

Uspena realizacija planova industrijske prodaje je direktno uslovljena kvalitetom prodajne sile, to apostrofira znaaj obezbeivanja kadrovskih resursa koji e na najefektivniji nain odgovoriti na postavljene zadatke i aktuelne izazove trinog okruenja. Proces formiranja i angaovanja prodajne efektive u industrijskim kompanijama standardno ukljuuje dve grupe aktivnosti: 1) regrutovanje i selek-ciju i 2) obuku prodajnog osoblja.

Regrutovanje i selekcija prodajnog osoblja. Formiranje efektivne prodajne opera-tive, na osnovu prethodno sprovedenih planskih i organizacionih postupaka na viim nivoima prodajnog menadmenta, zapoinje postupkom regrutovanja i se-lekcije kandidata odgovarajuih kvalifikacija za odreene prodajne poslove. Re-grutacija i selekcija se esto koriste kao sinonimi, mada imaju razliita znaenja. Postupak regrutovanja se odnosi na tehnike koriene radi stvaranja odreene baze zainteresovanih kandidata koji ispunjavaju odreene uslove shodno zahte-vima ponuenih poslova, dok selekcija podrazumeva odluivanje o izboru onih kandidata koji najizrazitije afiniraju traenim profilima adekvatnih predstavnika prodaje. Pri tome, treba imati u vidu da se radi o povezanim aktivnostima, tako da bi njihovo striktno separisanje moglo izazvati odreene proceduralne gepove. Sa druge strane, potrebno je precizno definisati uloge organa zaduenih za spro-voenje kadrovskih radnji kako ne bi dolazilo do njihovog meusobnog prekla-panja ili dupliranja, to bi u znaajnoj meri dovelo u pitanje validnost ostvarenih ishoda. Odgovornost za ove poslove moe preuzeti prodajni menader samo-stalno ili u koordinaciji sa specijalizovanom slubom zaduenom za upravljanje ljudskim resursima, to zavisi od veliine kompanije i njene poslovne politike. U mnogim industrijskim kompanijama se u fazi regrutovanja obino angauju ka-drovske slube na standardnim procedurama animiranja aplikanata za otvorena radna mesta, koji se zatim procesuiraju do sledee izborne faze u kojoj se, zbog specifinih iskustava i kriterijuma, konana odluka o prijemu novih prodava-ca preputa prodajnim menaderima. Dakle, proces regrutovanja i izbora novih prodavaca ne treba shvatiti kao prosto prikupljanje i prijem kandidata, ve pre svega kao skauting, tj. kontinuirano traganje i temeljno odluivanje o aplikan-142eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM


tima koji bi potencijalno uspeno mogli obavljati odreene prodajne aktivnosti. Takoe, treba praviti razliku izmeu situacija u kojima se formira nova prodajna sluba ili sektor, popunjava upranjeno radno mesto ili se radi o proirenju po-stojeeg prodajnog odeljenja, jer svaki od navedenih sluajeva zahteva posebne kriterijume i adaptabilne procedure za reavanja pitanja izbora prodavaca. Oset-ljivost ovih pitanja podstiu visoki trokovi prijema novih radnika za obavljanje poslova u prodajnoj delatnosti. Na primer, diskrecioni trokovi timova za animi-ranje i prijem kandidata, kao i za oglaavanje o ponuenim radnim mestima, u nekim industrijskim kompanijama za svakog novog prodavca dostiu i 25 hiljada dolara. Sa druge strane, ako se uzmu u obzir i trokovi selekcije, obuke, strunog usavravanja i evalucije uinaka, gubici po jednom industrijskom prodavcu zbog pogreno donetih kadrovskih odluka mogu iznositi i preko 75 hiljada dolara [Anderson, Hair, Bush, 2001: 201].

Takoe, adekvatan izbor kandidata moe u znaajnoj meri redukovati zavisne trokove tokom karijernog voenja prodavaca. Radi minimiziranja negativnih efekata, navedene aktivnosti se moraju posmatrati kao podsistem prodajnog me-nadmenta, ija e se produktivnost paljivo procenjivati kroz odnos doprinosa prodajnom ishodu i cene kotanja. Takoe je nuno da postupak regrutovanja i selekcije prodajnih kandidata sadri nekoliko osnovnih i sukcesivnih koraka: 1) deskripciju radnog mesta i konstruisanje potrebnog strunog profila, 2) utviva-nje izvora regrutovanja i oglaavanja i 3) iterativno suavanje izbora i donoenje odluke o izabranim kandidatima.

Regrutaciji prodavaca prethodi temeljno pripremljen opis prodajnog posla koji istie njegove osnovne performanse vezane za naziv radnog mesta, lokaciju na kojoj e se sprovoditi prodajne aktivnosti, primarne ciljeve, utvrene dunosti i odgovornosti prodavaca i sl. Posebno je vano apostrofirati poziciju radnog me-sta u prodajnoj hijrerhiji, jer ona povlai razliite sposobnosti, tako da se za vie prodajne funkcije, pored odgovarajuih kvalifikacija, radnog iskustva i prodaj-nih sposobnosti, zahtevaju i posebne menaderske reference ili dodatna znanja.

Izvori iz kojih kompanija moe regrutovati prodavce mogu se podeliti na in-terne izvore (koji se koriste pri transferu zaposlenih iz drugih sektora u okvi-ru preduzea u prodajnu slubu) i eksterne izvore (koji se odnose na institucije van preduzea, kao to su konkurentne i nekonkurentne kompanije ili odreene obrazovne ustanove). Usled sve izraenijeg povezivanja nauke i privrede, kao i razliitih modaliteta javno-privatnog partnerstva, interno resursovanje prodavaca ustupa prostor sve izraenijoj saradnji industrijskih kompanija sa pojedinim fa- asopis za ekonomiju i trine komunikacije/ Economy and Market Communication Review143


kultetima i koledima kao glavnim poligonima za angaovanje svojih prodajnih predstavnika. Nezaobilazan segment u animiranju prodajnih kandidata je regru-taciono oglaavanje koje treba da prui adekvatne informacije o prirodi posla i njegovima prednostima u razvijanju individualnih prodajnih karijera, to u pozi-tivnom smislu tangentira i imid prodajne organizacije.1

3) Selekcija radnih aplikacija sa strunim profilima zainteresovanih lica sastoji se od analiziranja i rangiranja navedenih podataka prema opisu radnog mesta i postavljenim kriterijumima. Pojedine industrijske kompanije vre posebne ana-lize pojedinih podataka o kandidatima putem povratnih informacija od njiho-vih prethodnih poslodavaca, partnera i ustanova radi procene njihove validnosti. Prilikom preliminarnog suavanja izbora radnih aplikacija vri se proces elimina-cije na osnovu obaveznih kriterijuma koje pretedenti moraju ispunjavati, a zatim se pristupa razmatranju poeljnih karakteristika koje daju prednost pojedinim kandidatima za prodajni posao. U fazi donoenja konane odluke o izboru novog prodavca koriste se sofisticiraniji selekcioni mehanizmi poput intervjua i psiho-lokih testova, koji pruaju vie informacija o komunikacionim i drugim sposob-nostima i karakteristikama kandidata, kao i njihovom snalaenju u odreenim situacijama. Redosled navedenih koraka regrutacije i selekcije se moe menjati i dalje razraivati u zavisnosti od konkretnih trinih situacija i mogunosti kom-panije, ali se preporuuje njihovo kontinuirano sprovoenje radi pravovremenog skautovanja adekvatnih prodajnih predstavnika i otklanjanja evntualnih poslov-nih gepova koji mogu dovesti kompaniju u nezgodnu situaciju.

Obuka prodajnog osoblja. I pored visokih trokova odravanja obuke prodavaca, imajui u vidu njene brojne prodajne efekte, u mnogim industrijskim kompa-nijama sprovode se kontinuirane edukacije i struna usvravanja prodavaca. Po-sebno vanu ulogu edukativnih i trenanih procesa u okviru prodajnog menad-menta naglaavaju mnogi autori iz ove oblasti. Tako Ingram i koautori [Ingram et al., 1992:225-230] istiu znaaj obuka u otklanjanju nedostataka kod proda-vaca. Takoe, i druge studije ukazuju na pozitivnu korelaciju obuka i prodajnih performansi [Jantan et al., 2004:667673.; Pelham et al., 2002:97110].

Permanentne obuke prodajnog osoblja se naroito praktikuju u organizacijama kao to su IBM, Remington Rand,. General Electric i dr., koje nude tehniki

1 ompanija Deutsche, Shea and Evans iz Njujorka je svojevremeno sprovela interna istraivanja koja su pokazala da 70-75% italaca specijalizovanih tehnikih publikacija svakodnevno prate regrutacione oglase, ak i kada aktivno ne trae posao, to se moe smatrati standardnim trendom na poslovnom tritu. (Mei-dan, 1986, str. 128.).144eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM


kompleksnije proizvodne asortimane ili deluju na high-tech tritima. Pojedina istraivanja ukazuju da u savremenim kompetitivnim uslovima i mnoga dru-ga industrijska preduzea na poslovnom tritu koja sprovode formalnu obuku svojih prodavaca postiu bolje prodajne rezultate od kompanija koje nisu razvile svoju edukativnu praksu, a interesantan je primer da natprosene rezultate ostva-ruju najee prodavci koji su terenski obuavani. Uglavnom se predmet pro-dajne obuke odnosi na ciljeve, poslovnu politiku kompanije, njene proizvode, konkurenciju, prodajne procedure i marketinko-komunikacione tehnike, pla-niranje i organizovanje prodajnih aktivnosti i pripremu izvetaja, pri emu treba praviti izvesnu distinkciju izmeu programa obuke namenjenih prodavcima i prodajnim menaderima.

Ipak, generalno gledano, sve dominantnije stremljenje razvijenih industrijskih kompanija je trino edukovanje prodajnih predstavnika u cilju usvajanja princi-pa savremenog marketing koncepta orijentisanog prema kupcima. Naime, pro-daja u savremenim uslovima ne predstavlja samo zavrnu reprodukcionu fazu, ve i aktivnost koja je ukljuena u sve segmente procesa usklaivanja proizvodnih mogunosti sa zahtevima kupaca. U tom pogledu, nove trendovi na interorgani-zacionom tritu podrazumevaju radikalan zaokret u poslovnoj praksi industrij-skih kompanija, sa osnovnim fokusom na razvijanje odnosa izmeu organizaci-onih prodavaca i kupaca, to zahteva razvoj posebnh prodajnih vetina i tehnika usmerenih ka ciljnim trinim segmentima. Neki od znaajnijih prodajnih me-toda na tom planu su: upravljanje kljunim kupcima (KAM), prodaja sistema, princip otvorenog raunovodstva, JIT prodaja, itd. Osnovnu pretpostavku za razvijanje razliitih prodajnih opcija na industrijskom tritu, pored poznava-nja kompleksnih proizvoda i prirode poslovne tranje, predstavlja i razumevanje procesa odluivanja o organizacionoj kupovini, ukljuujui sve njegove varijable meu kojima je svakako najznaajnija ona koja se odnosi na centar kupovine kao organizacione jedinice sa sloenim spektrom odnosa izmeu pojedinaca ili grupacija koji uestvuju u donoenju odluka o nabavkama. Iz navedenih razloga se u industrijskim prodajnim obukama posebno insistira na usvajanju odreenih principa od strane prodavaca koji su neophodni za razvijanje partnerskih odnosa sa poslovnim kupcima.asopis za ekonomiju i trine komunikacije/ Economy and Market Communication Review145


Tabela 1. Obuka u cilju uspostavljanja partnerskih odnosa

Obuka u cilju uspostavljanja partnerskih odnosa

Poznavanje proizvoda prodajne kompanije. Agenti nabavke danas od industrijskih prodavaca oekuju da znaju ukupne tehnike performanse proizvodne ponude.

Poznavanje nabavne slube organizacionog kupca. Prodavcima je potrebna obuka kako da pronadju i komuniciraju sa donosiocima odluka u kupovnim centrima ili odeljenjima nabavki.

Poznavanje proizvoda organizacionog kupca. Organizacioni kupci u savremenim uslovima poslovanja zahtevaju dugorono reavanje problema, a ne kratkoronu prodaju.

4.Poznavanje zahteva organizacionih kupaca. Industrijskim prodavcima je neophodna obuka o upoznavanju sa zahtevima kupaca vezanih za trenutno stanje zaliha i druge sline procese, kao i sticanje odgovarajuih znanja o najboljim nainima zadovoljenja slinih potreba.

Poznavanje trita organizacionih kupaca. Uspeno partnerstvo uspostavlja se onda kada prodavci shvate probleme koje njihovi kupci imaju sa svojim kupcima.

Profesionalno osposobljavanje za prodajne razgovore sa organizacionim kupcima. Programi obuke poseban naglasak treba da stave na edukovanje prodavaca o raznim komunikacionim vetinama, ukljuujui pripremu prodajnih razgovora, naine postavljanja pitanja, bihevioralno posmatranje i sluanje kupaca, adekvatno reagovanje na primedbe, blagovremeno prepoznavanje i prilagoavanje odreenim trinim situacijama i sl.

Sposobnost uklapanja u integrisane komunikacione strategije i marketinke programe. Prodavci moraju da participiraju ili da budu svesni svih marketinkih i drugih komunikacija koje se odvijaju izmeu kompanije i kupaca, to je preduslov za razvijanje integrisanih komunikacionih pristupa u cilju obezbeivanja optimalnog trinog nastupa

Sposobnost odravanja kontakta sa kupcima. Industrijski prodavci moraju da shvate da je prodaja samo prvi korak u ospostavljanju dugoronih odnosa sa organizacionim kupcima.

Izvor: [Anderson et al., 2001: 275]

Mada se prodajna obuka koristi kao sinonim za razliite aktivnosti sticanja zna-nja i razvijanja vetina, pojedini autori prave razliku izmeu prodajne obuke (kao neophodne edukativne osnove za uvoenje novih prodavaca u posao), usavra-vanja (ili podizanja prethodnog nivoa prodajnih znanja) i treninga (koji podra-zumeva vebanje ili ponavljanje steenih znanja). Edukacija prodavaca se moe sprovoditi na radnom mestu, uz nadzor iskusnijih prodavaca, ili van radnog me-sta u specijalizovanim obrazovnim ustanovama [Lovreta, Janiijevi, Petkovi, 2003:332.]. Najei metodi prodajne obuke su: predavanja (koji se najee koriste za prenoenje osnovnih informacija) i demonstracije (koje se uglavnom koriste za sticanje znanja o perfomansama proizvoda ili prodajno-komunikacio-nim tehnikama).

Uzimajui u obzir znaaj i zahtevnost poslova vezanih za obezbeivanje i anga-ovanje prodajnih predstavnika, kao i njihove reperkusije na ukupni prodajni rezultat, jedna od vanih obaveza prodajnog menadmenta i slubi za ljudske re-surse sastoji se u tzv. praenju karijera angaovanih prodavaca, sa voenjem pre-146eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM


ciznih evidencija o njihovim ostvarenim uincima nakon odgovarajueg procesa regrutovanja, selekcioniranja i edukovanja, a u cilju permanentnog pospeivanja rada na pozitivnoj selekciji i rastueg kvaliteta prodajnih kadrova.

AKTIVNA SUPERVIZIJA I MOTIVACIJA INDUSTRIJSKIH PRODAJNIH PREDSTAVNIKA

Nakon angaovanja novih prodavaca neophodno je obezbediti njihovo inflitri-ranje u proces efektivnog obavljanja prodajnih aktivnosti u skladu sa zahtevima odreenog posla i projektovanim ciljevima prodaje. Jedan od najvanijih zada-taka prodajnog menadmenta podrazumeva voenje prodavaca na nain koji e doprineti poveavanju njihovih znanja, usavravanju odreenih vetina, konti-nuiranom razvijanju sposobnosti, uspenom uklapanju u trinu orijentaciju i kulturu organizacije, motivisanju na ostvarivanje boljih rezultata i sl. U kontek-stu navedenih zahteva prodajne funkcije potrebno je posebno razmotriti pitanja: 1) supervizije i 2) motivisanja prodavaca.

Supervizija prodavaca. Superevizija je neophodni inilac industrijskog prodajnog menadmenta koji se uvodi radi obezbeivanja kvalitetnog sprovoenja aktivnosti prodaje i razvijanja profesionalnih standarda individualnih prodavaca ili odree-ne prodajne slube. Superevizija se moe definisati kao proces voenja prodajnog osoblja ka postizanju boljih prodajnih performansi i ciljeva. Pri tome, treba pravi-ti razliku izmeu menadmenta i supervizije. Menaderske strukture u prodajnoj funkciji se bave uglavnom definisanjem ciljeva i programskim diskursom prodaj-nog posla, dok su prodajni supervizizori zadueni za odreene prodajne teritorije ili sektore, sa posebnim fokusom na artikulisanje postavljenih ciljeva i oblikovanje konkretnih trinih akcija koje treba preduzeti radi njihovog ostvarivanja.

Prodajna supervizija na organizacionom tritu preuzima odgovornost za poseb-nu razradu i operacionalizaciju ireg spektra aktivnosti prodajnog menadmenta, kao to su: planiranje obima prodajnog posla, upravljanje vremenom i prosto-rom u prodaji, obezbeivanje resursa za prodajne aktivnosti, pruanje podrke personalu prodaje pri reavanju specifinih kupoprodajnih problema na tritu, marketinko usmeravanje rada prodajnog sektora putem eksplicitnih i opera-bilnih instrukcija, evaluacija uinaka prodavaca, itd. Moe se rei da supervizija uspostavlja konekciju izmeu viih nivoa prodajnog menadmenta i prodajne sile. Neki od posebnih ciljeva prodajne supervizije u industrijskim kompanijama sastoje se u obezbeivanju kvaliteta prodajnih aktivnosti, uspostavljanju adekvat-ne prodajne organizacije i razvoju kompetentnosti prodajnog osoblja.asopis za ekonomiju i trine komunikacije/ Economy and Market Communication Review147


Novi trendovi u menaderskoj teoriji ukazuju na izraenu korelaciju veeg uea lanova organizacije u procesima odluivanja i intenzivnijeg razvoja poslovnih performansi. U tom kontekstu, funkcija prodajne supervizije ima dodatnu di-menziju u obezbeivanju pune konzistencije prodajnih, marketinkih i korpora-tivnih ciljeva. U literaturi se kao neke od osnovnih funkcija supervizijske delat-nosti navode: administrativna funkcija (koja se odnosi na uvoenje i odravanje novih i boljih standarda u radu, usklaivanje prakse i administrativnih proce-dura i obezbeivanje vee efikasnosti rada), edukativna funkcija (sa akcentom na transferu poslovnih iskustava i stimulisanju radnika na proces kontinuiranog uenja) i podravajua funkcija (koja podrazumeva trino usmeravanje, voenje i motivisanje radnika). Ipak, kada je re o prodajnoj delatnosti na poslovnom tr-itu, u najvaniju funkciju supervizije nesumnjivo spada kreiranje afirmativnog i profesionalnog radnog ambijenta imajui u vidu njegov uticaj na efektivno sprovoenje prodajnih aktivnosti.

U industrijskoj prodajnoj praksi u zavisnosti od toga da li supervizor radi sa jednim ili vie supervizanata razlikuju se direktni i indirektni metodi supervizije. U prvom sluaju, supervizor, zahvaljujui intenzivnijoj saradnji sa individualnim prodavci-ma, stie bolji uvid u njihov radni proces, odgovarajua znanja i vetine, specifine probleme, ostvarene rezultate i sl. U procesu indirektne supervizije poslovna ko-respondacija izmeu supervizora i prodavaca se vri putem telefonskih kontakata, poslovnih sastanaka, formalnih izvetaja i dopisa, mejl komunikacije i sl.

Motivacija prodavaca. Vanu osnovu pokretanja, usmeravanja i odravanja ak-tivnosti industrijskog prodajnog menadmenta predstavlja proces motivisanja prodavaca, sa nizom implikacija na uspenost prodaje. Signifikantnost motiva-cionih mehanizama u prodajnoj delatnosti na poslovnom tritu se objanjava specifinom prirodom industrijske prodaje, kao i njenim direktnim uticajem na poslovne perfomanse preduzea. U oblasti menadmenta prodaje, motivacija se moe posmatrati kao proces pokretanja, usmeravanja i odravanja aktivnosti pro-davaca radi postizanja prodajnih ciljeva. Motivacioni mehanizmi koje se koriste u prodaji mogu biti specifikovani u dve kategorije [Domanovi, 2001:20-21].

Prvu kategoriju ine opti motivacioni elementi koji sutinski utiu na realizaciju plana prodaje i ukljuuju: adekvatan menaderski stav prema prodajnim napo-rima, efikasne i dvosmerne komunikacione kanale izmeu menadera prodaje i prodajne slube i potpuno razumevanje prodajnog posla i trinog okruenja. Nakon aktiviranja osnovnih motivacionih mehanizama koji se smatraju predu-slovom imlementacije prodajnih programa i strategija, prodajnom menadmen-148eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM


tu stoji na raspolaganju iri dijapazon specifinih elemenata motivacionog miksa koji determiniu produktivnost prodavaca, kao to su: bazini kompenzacioni plan (plate, provizije, bonusi, posebne pogodnosti), nefinansijske nagrade (pri-znanja, unapreenja), posebni finansijski podsticaji (bonusi, premije, plaeni trokovi) i opti aspekti korporativne kulture (stavovi, uverenja, vrednosti, nor-me ponaanja, interne komunikacije i sl.).

Meu navedenim motivacionim instrumentima, sistem kompenziranja prodavaca ima posebnu ulogu. Kompenzacioni sistem se, u zavisnosti od poslovne politike, tipa prodaje i trinih faktora, moe sastojati od nekoliko elemenata: fiksnog iznosa (koji se tretira kao plata i predstavlja stabilan prihod), varijabilnog iznosa (provizija ili bonusa na bazi rezultata prodaje), dodataka za izdatke (u koje spadaju admini-strativni i putni trokovi, reprezentacije, promocije uzoraka ili prototipova proizvo-da) i dodatnih povlastica ili beneficija (poput plaenih odmora, posebnih poklona, stipendija za struno usavravanje i sl.). Uobiajeni metodi plaanja industrijskih prodavaca su: ista plata, ista provizija ili njihovo kombinovanje. Svaki od nave-denih oblika plaanja ima svojih prednosti i nedostataka i zahteva prilagoavanje specifinim trinim uslovima poslovanja. Ipak se u industrijskim firmama, usled duih rokova pregovaranja i odloenih prodajnih efekata, kao i vee zavisnosti od odgovarajueg prodajnog kvaliteta i kontinuiteta, najee koristi kombinovani model plaanja, koji, istovremeno, obezbeuje i sigurnost i motivaciju prodavaca. Naravno, s obzirom na izraen diverzitet poslovnog trita, kompenzacioni paketi mogu varirati izmeu industrijskih kompanija, kao i samih prodavaca u njima. Takoe, i pored krucijalne uloge finansijskih podsticaja na produktivnost proda-vaca, ne treba zanemariti i nefinansijske aspekte motivacija koji su usmereni na zadovoljavanje ire skale potreba, kao to su: potreba za pripadanjem, prihvata-njem, profesionalnim razvojem, itd. Jedan od osnovnih zadataka prodajnog me-nadmenta u industrijskim organizacijama je u efikasnom balansiranju navedenih motivacionih mera i diferenciranoj primeni i valorizaciji tehnika motivisanja pre-ma mogunostima i uincima prodavaca i u skladu sa postavljenim prodajnim i marketinkim ciljevima.

KOMBINOVANA EVALUACIJA INDUSTRIJSKIH PRODAVACA NA BAZI PRODAJNIH I TRINIH STANDARDA

Evaluacija prodavaca, i pored razliitih ili nestandardizovanih pristupa u in-dustrijskoj praksi, moe se smatrati posebnim vidom kontrole prodaje u delu koji se odnosi na periodino utvrivanje stepena ispunjavanja individualnih ci-ljeva prodajnog osoblja, na osnovu kompariranja ostvarenih prodajnih rezultataasopis za ekonomiju i trine komunikacije/ Economy and Market Communication Review149


sa prethodno uspostavljenim standardima, kako bi se preduzele blagovremene aktivnosti na planu spreavanja ili otklanjanja prodajnih odstupanja. Iz ovih ra-zloga, evaluacija se esto naziva i indirektnom ili dodatnom supervizijom.

Dakle, za razliku od ireg procesa menaderske kontrole koji je usmeren na agre-gatne prodajne veliine, evaluacija se bavi procenom individualnih uinaka pro-dajnog osoblja. Obzirom da je personalna prodaja kljuna pretpostavka trine efektivnosti industrijske organizacije, ali i glavni element u strukturi njenih tro-kova, posebna panja posveuje se oceni rada prodajnih predstavnika. Evaluacija prodavaca doprinosi podizanju njihove motivacije, stimulisanju izrade individu-alnih prodajnih planova i njihovom adekvatnijem uklapanju u strateke planove, usaglaavanju prodajnih ciljeva i procesa na razliitim nivoima, intenziviranju komunikacionih napora, razvijanju sistema povratnog informisanja, samoanali-ziranju prodavaca i jaanju njihove orijentacije ka kupcima, unapreivanju kva-liteta procesa prodaje, stvaranju osnove za izgradnju kompenzacionog sistema na objektivnim principima, podsticanju prodavaca na struno usavravanje i dru-gim znaajnim benefitima.

Za razliku od monitoringa ukupne prodaje kao stalne menaderske aktivnosti, evaluacija prodavaca se preduzima u odreenim vremenskim razmacima, mada u pojedinim industrijskim organizacijama, koje sprovode direktnu superviziju ili poseduju razvijene informacione sisteme sa kontinuiranim prilivom povratnih podataka, evaluacija moe imati uestaliji karakter ili predstavljati permanentan proces.

Jedan od vanih elemenata procesa evaluacije je izbor kriterijuma ili standarda za ocenjivanje prodavaca, koji, pored korelacije sa projektovanim ciljevima, treba da budu prilagoeni i faznoj razradi ili presecima prodajnih planova, moguno-stima prodavaca ili datim trinim uslovima, to u znaajnoj meri objektivizira procenu ostvarenih rezultata. U stvari, izbor standarda za praenje performansi personalne prodaje diktira prirodu informacija potrebnih za prodajnu evaluaciju.

Prema sadraju vrednovanja, kriterijumi mogu biti usmereni na ponaanje ili po-stupanje prodavaca na poslovnom tritu (tj. odreene inpute u procesu prodaje) i na konkretne rezultate (ili prodajne autpute). Pri tome, treba voditi rauna da iskljuivo usmeravanje industrijskih kompanija na kratkorone rezultate (ili prodajne kvote) moe u perspektivi dovesti do zanemarivanja kriterijuma koji se odnose na iskazane profesionalne osobine prodavaca (kao to su komunikaciona sposobnost, kvalitet prodajnog nastupa, poznavanje proizvoda) ili sprovedene150eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM


prodajne postupke na tritu (vezane za razvijanje odnosa sa klijentima, dina-miku odranih prezentacija ili iniciranih porudbina). To u dugom roku moe izazvati pad prodaje, sa nizom dalekosenih posledica, to sugerie primenu kom-binovanih evaluacionih metoda.

Faza evaluacije prodavaca, zapravo, predstavlja samo indikaciju za otklanjanje eventualnih prodajnih gepova izmeu postavljenih standarda i ostvarenih perfor-mansi, dok je post-evaluaciona etapa dinamike prirode i podrazumeva preduzi-manje daljnih konkretnih radnji na planu unapreenja efikasnosti industrijskih prodavaca na poslovnom tritu.

ZAKLJUAK

Specifini uslovi poslovanja na interorganizacionim tritima istiu posebnu ulo-gu line prodaje u industrijskim organizacijama, kao dominantne forme mar-keting komuniciranja i vane poslovne funkcije. Prodajni kontakti i aranmani sa poslovnim organizacionim kupcima se za razliku od finalnih trita javljaju u razliitim formama, obuhvataju vie procesnih faza, ukljuuju potpuno razliite nivoe poslovnog odluivanja, diferentne tehnike u personalnim kontaktima sa izuzetno zahtevnim i sofisticiranim poslovnim kupcima, zahtevaju posebna teh-nika znanja i vetine, to apostrofira u najveem broju sluajeva neophodnost posebnog pristupa rukovoenju industrijskom prodajnom snagom.

Komunikaciona strategija na poslovnom tritu je umnogome determinisana iz-gradnjom prodajnog sistema koji ne obuhvata samo fiziku ili organizacionu konfiguraciju prodajne snage, ve i njenu edukativnu, supervizijsku, motivacio-nu i evaluacionu dimenziju. Imajui u vidu osetljivost ovog pitanja na poslovnom tritu i ogromne trokove prodajnog angaovanja, planski koraci se u svakoj fazi moraju precizno definisati. Pri tome se polazi od ciljeva koji su odreeni misijom organizacije i njenim trinim fokusom. Upravo iz ovog razloga je neophodno potpuno integrisanje marketinkih i prodajnih ciljeva. Savremeno posmatranje line prodaje, koje je afirmisala marketinka koncepcija, u znaajnoj meri utie na irenje njene uloge na planu adekvatnog trinog pozicioniranja industrijskih preduzea i potencira, pored meritornijeg involviranja prodaje u marketinke i korporativne strategije na poslovnom tritu, i planirani razvoj trino orijentisa-nog procesa voenja prodajnih snaga.

U savremenim uslovima poslovanja na industrijskim tritima sve vie se istie potreba ulaska u fazu u kojoj e marketing i prodaja blisko saraivati i integrisanoasopis za ekonomiju i trine komunikacije/ Economy and Market Communication Review151


delovati. Prodajni predstavnici moraju biti vie trino orijentisani pokuavajui da zadovolje potrebe svakog targetiranog kupca i svesni injenice da marketing nije izolovana funkcija u firmi, ve da poinje i zavrava se u izuzetno promen-ljivom i konkurentskom okruenju. Upravo zato se u savremenoj industrijskoj praksi sve izraenija panja poklanja potrebi marketinkog profilisanja prodajnih snaga kroz kontinuirane aktivnosti selekcije i obuke prodajnog osoblja, kao i procesa supervizije, motivacije i evaluacije prodajnih predstavnika sa ciljem pri-preme optimalnog i integrisanog komunikacionog procesa sa organizacionim kupcima i optimiziranja prodajnih rezultata na poslovnom tritu.

LITERATURA

Anderson, R., Hair, J., Bush, A., Profesionalni menadment prodaje, Grme, Beograd, 2001., str. 201.

Avlonitis, G., Panagopoulos, G., Exploring the infl uence of sales management practices on the industrial salesperson: A multi-source hierarchical linear modeling approach, Journal of Busi-ness Research, 60, 2007., .765775.

Domanovi, P., omparativna analiza sistema nagraivanja u menadmentu prodaje, Magistar-ski rad, Ekonomski fakultet, Beograd, 2001., str. 20-21.

Hutt, M., Speh, T., Business arketing Management: A Strategic View of Industrial and Organi-zational Markets, The Dryden Press, Fort Worth, 1998., . 3

Ingram T., Schwepker C., Hutson D., Why salespeople fail, Ind Mark Manage, 21(3), 1992; . 225230.

Jantan A., Honeycutt E., Thelen S., Attia A., Managerial perceptions of sales training and perfor-mance, Ind Mark Manage 33 (7), 2004., . 667673.

Kerin, R., Hartley, S., Berkowitch, E., Rudellius, W., Marketing, McGraw-Hill, Irwin, Boston, 2006., . 148.

Kotler, Ph., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Har-low, 2004., . 762-763.

Lovreta, S., Janiijevi, N., Petkovi, G., Prodaja i menadment prodaje, Savremena adminis-tracija, Beograd, 2003., str. 332.

Meidan, A., Industrial Salesforce Management, Croom Helm, Beckenham, 1986., . 128.

Pelham A., An exploratory model and initial test of the infl uence of fi rm-level consulting oriented sales force programs on sales force performance, J Pers Sell Sales Manage, 22(2), 2002., . 97110. Rocco, F., (red.), Poslovni business-to-business marketing, kolska knjiga, Zagreb, 1998., str. 8.

Rouzies, D., Anderson, E., Kohli, A., Michaels, R., Weitz, B., Zoltners, A., Sales and market-ing integration: a proposoed framework, Journal of Personal Selling&Sales Management, Vol. 25, No. 2, 2005., str. 119-122. Webster, F., Industrial Marketing Strategy, John Wiley&Sons, New York, 1984, . 238.

152eljko Devi, Gojko Ristanovi RUOVOENJE INDUSTRIJSIM


LEADERSHIP OF INDUSTRIAL SALES FORCE WITH THE PURPOSE OF THEIR MARKETING PROFILINGeljko DeviVisoka kola za propagandu i odnose s javnou, Beograd, [email protected]

Gojko RistanoviPoslovni fakultet , Univrzitet Singidunum, Beograd, [email protected]

Abstract: Current economic trends, particularly processes of re-industrialization in the global market environment, urge industrial companies to use intensively the con-ceptual and methodological principles of modern marketing concept in accordance with requirements and needs of organizational buyers, as a prerequisite for efficient business in an increasingly competitive market of production goods. Simultaneously, specific interorganizational relations in this area imply the crucial role of personal selling in marketing and corporate programs of industrial companies. Effective perso-nal communication with organizational buyers is determined by designing the sales system which does not only include the planned arrangement of the sales force, but also include their appropriate leading as dominant factors of human capital in industrial organizations. Due to this reason, this study emphasizes the need for marketing profi-ling of sales force through complex models, selection, training, supervision, motivation and evaluation of sellers for the purpose of preparing an optimal communication pro-cess with organizational buyers and achieving successful sales results in the industrial market.

Keywords: marketing concept, industrial sales force, business-to-business market;

JEL classification: M 31, L 22;

document2

Documents