وعالقتها درجة ممارسة القيادة التحويلية لدى القادة اإلداريين في جامعة آل البيت في األردنبالتطوير التنظيمي

محمد عبود الحراحشة. د

مدير مركز التميز واإلبداعاألردن-أستاذ اإلدارة التربوية، قسم اإلدارة التربوية، كلية العلوم التربوية، جامعة آل البيت، المفرق

00962797147339: ھاتف نقال 2661فرعي 0096226232219: ھاتف مكتبE-mail:dr_harah@yahoo.com 0096226297093: الفاكس

مقدم إلى الدولي األول لكلية التربية بجامعة الباحةالمؤتمر

بعنوان مستقبلية افآق –التربية

هـ 26/6/1436 -23في الفترة من م2015/ 15/4-12الموافق

الملخص في البيت آل جامعة في اإلداريين القادة لدى التحويلية القيادة ممارسة درجة إلى تعرفال الدراسة هدفت

عشوائية يةطبق عينة اختيار تم وقد ،معهم العاملين نظر وجهة من التنظيمي بالتطوير وعالقتها األردن القيادة دأبعا ممارسة درجة لقياس األول محورين من تكونت استبانة عليهم وزعت فردا، )178( من مؤلفة

، يةاإللهام و الدافعية المثالي، التأثير ( :هي أبعاد أربعة على موزعة فقرة، )12(من وتكون التحويلية فقرة، )28( من تكونو التنظيمي التطوير مستوى لقياس الثاني والمحور ،)الفردية واالعتبارية العقلي، الحافز إلى الدراسة صلتوتو .البشرية والموارد الحديثة والتقنيات التنظيمي الهيكل :هي مجاالت ثالثة على موزعة وجاء .طةمتوس بدرجة اإلداريين القادة لدى التحويلية القيادة أبعاد ممارسة درجة جاءت :اآلتية النتائج ارتباط القةع وجود إلى الدراسة نتائج وأشارت متوسطا، اإلداريين القادة لدى التنظيمي التطوير مستوى وأوصت .تنظيميال التطوير ومستوى التحويلية القادة أبعاد ممارسة درجة بين إحصائيا دالة )طردية( ايجابية يناسب بما حويليةالت القيادة أبعاد ممارسة لتفعيل مختلفة إدارية مواقف على اإلداريين القادة تدريبب الدراسة

.المختلفة المواقف تلك.تالقيادة التحويلية، التطوير التنظيمي، القادة اإلداريين، جامعة آل البي :الكلمات المفتاحية

:مقدمةمة التي القيادة ظاهرة اجتماعية توجد في كل موقف اجتماعي، وتؤثر في نشاط الجماعة المنظ تعد

يوجههم،تعمل على تحقيق هدف معين، فوجود الجماعة يتطلب وجود من ينظم العالقات بين أعضائها و . ألن الجماعة ال يمكن أن تعمل بدون توجيه

المنظمة، هذا أدى وتمثل القيادة عملية التأثير على الفرد والجماعة في سبيل توجيههم نحو تحقيق أهدافر المهم وكان تركيز القيادة على العنص. إلى االعتراف بأهمية القيادة كعامل أساسي ومهم في المنظمة

دور اشر، وهنا يبرزالبشري، حيث ترتكز على أنه فعالية المنظمة تعتمد على حفز األفراد العاملين بشكل مب.هداف المنظمةالقائد الذي يستطيع حفز وتشجيع المرؤوسين لتأدية أعمالهم بكل تعاون وحماس لتحقيق أ

ة أكثر من مجرد ولقد أصبحت الحاجة للقيادة ملحة لكي يكون أولئك الذين يتولون قيادة التنظيمات اإلداري إلى أن تقاد، ممارسين للسلطة، وأصبحت التنظيمات القيادية احوج إلى ما هو أكثر من أن تدار، فهي تحتاج

جابة المرؤوسين، ألن العالقات اإلنسانية السليمة بين القائد ومرؤوسيه أصبحت ألزم من األوامر لتحقيق است.وأقوى من االتصاالت الروتينية التي يتبعها المديرون

ي الواليات المتحدة وقد ظهرت أهمية القيادة التحويلية في التسعينات من القرن الماضي في عمليات اإلصالح التربوي فعبة لتغيير األمريكية وكان تأثيرها بشكل مباشر أو غير مباشر على مجموعة من المخرجات التربوية في ظل ظروف ص

السياسات اتجاهات المعلمين ودوافعهم وقيمهم تجاه مؤسساتهم ومجتمعهم، وقد تناول هذا التأثير األهداف والبرامج و .المدرسية، وثقافة المدرسة، وعمليات اتخاذ القرار فيها

دة بين نمطين من العالقات بين القا) بيرنز(وقد ميز ) Burns(ظهر مفهوم القيادة التحويلية في كتابات األمريكي بيرنز.شياء لها قيمةوهي عالقة نفعية مؤقته غير إلزامية، تحدث لغرض تبادل أ: القيادة التبادلية: والمرؤوسين، النمط األول

ين، تلك العالقة وهي التي تتناول اهتمام الرئيس بالعالقة بين القادة والمرؤوس: نمط القيادة التحويلية: أما النمط الثاني.مرؤوسينالمبنية على غاية أخالقية ثابتة، كما أنها مبنية على المتطلبات والحاجات والطموحات والقيم األساسية لل

ئد والمرؤوسين عندما وبشكل خاص فإن القيادة التحويلية تتبنى عالقة تبادلية مساندة لألخالق وممارسة فعالة بين القا .تصبح أسس السلطة مشتركة، غير أنها غايات ذات قيمة عالية إلى حد كبير

يھم بأھمية فأشار إلى أن القائد يحفز التابعين ويجعلھم أكثر إدراكا ألھمية اإلنجاز، أي زيادة وع) Bass,1998(أما باس اجاتھم وقيمة مخرجات المنظمة، ومن خالل إثارتھم ليتجاوزوا اھتمامھم الذاتي من أجل المنظمة أو الفريق، وتنشيط احتي

بادل بشكل خاص، تعمليتان فيھما أن القيادة التحويلية والتبادلية مختلفتان إال أنھما ) باس(ذات المستوى األعلى، كما يرى .وتزيد القيادة التحويلية من تحفيز التابع وأدائه أكثر من القيادة التبادلية

بهم االرتقاء دفهه العاملين، بين مشتركة لعالقة كحافز الجماعي والهدف العمل بعد على التحويلية القيادة تركيز إن النظم، في يينأخالق ووسطاء ميسرين إلى القادة يتحول نفسه الوقت وفي مواقعهم، قيادة ممارسة إلى ممارستهم وتحويل التصرف إلى افةباإلض التصور، هذا على الحصول كيفية وتبين وجذاب، واضح تصور إبراز على تعمل عام بشكل وهي األكثر القيم على يدللتأك ورمزية مفاجئة إجراءات استخدام هو ذلك من واألهم بالتابعين، الثقة عن والتعبير وتفاؤل، بثقة

.التصورات إلنجاز األشخاص تفويض القيادة هذه خالل من ويتم بالقدوة، القيادة تتم إذ أهمية،Lethwood(وجانتري ليثوود نموذج حسب التحويلية القيادة وتعد & Jantzi, على إيجابية تأثيرات ذات )1996

عن تعبر المواقف كل في التغيرات عن أنفسهم المعلمين وتقارير التحويلية القيادة ممارسات إن إذ التربوية، المؤسسات.التعليمي السلوك وتغير المدرسي التحسين

من ألهدافا تحقيق نحو وتنشيطهم التابعين دفع عملية" :بأنها التحويلية القيادة )Burns,1978:19(بيرنز عرف وقد."القادة مرتبة إلى والوصول األخالقية، والقيم العليا القيم تعزيز خالل إلى وحاجاتهم المرؤوسين اهتمامات وتعاظم توسيع على تعمل أنها على التحويلية للقيادة فينظر )Bass,1994(باس أما .المنظمة مصلحة أجل من الشخصية اهتماماتهم من أبعد أجل من وسيهمرؤ بمستوى االرتقاء إلى اإلداري القائد سعي مدى" :بأنها التحويلية القيادة يعرف )68 :1996(الهواري أما

."ككل والمنظمة الجماعات وتطوير تنمية على والعمل الذاتي والتطور اإلنجاز

Tichy(وديفاناأما تيشي & Devanna, 1990 ( وسيه الذي يسعى إلى زيادة وعي مرؤ "فقد أشارا إلى أن القائد التحويلي هواتهم فيما يتعلق باحتياجاتهم، وتحويل هذا الوعي باالحتياجات إلى آمال وتوقعات، ومن ثم تتولد لديهم الدافعية إلشباع حاج

".بإدراك وتحقيق الذات في حياتهم العمليةالتي من تطوير رؤية للقيادة التحويلية بمفهومها الحالي) Bass&Avolio, 1994( افوليواستطاع بعض الباحثين أمثال باس و و

:يقصد بهذه األبعاد و . التأثير المثالي، الدافعية اإللهامية، االستثارة الفكرية، واالعتبار الفردي: تشمل على أربعة أبعاد هياعهم، ذلك بأن القادة التحويليين يمارسون سلوكيات تجعل منهم نماذج ألتب) : Idealized influence(التأثير المثالي 1.

معنيون باكتساب ثقة العاملين معهم معتبرين أن حاجات -أيضا–أجالء ومحترمون يعول عليهم، وهم التحويليونفالقادة أخالقية عالية اآلخرين مقدمة على الحاجات الشخصية للقائد التحويلي الذي يشارك مرؤوسيه المخاطر، ويتحلى بمعايير

.المنظمة في سلوكه، ويمتلك الرؤية الواضحة واإلحساس القوي برسالة يتمثلهاخدام وهي مقدرة المدير على إيصال توقعاته العالية إلى اآلخرين واست): Inspirational Motivation(الدافعية اإللهامية 2.

ذولة، كما يعمل التحفيز، والتعبير عن األهداف المهمة بطرق بسيطة، أي إنجاز أشياء كثيرة عن طريق زيادة الجهود المب.على استثارة روح الفريق من خالل الحماسة المثالية

يع حل هنا يعمل القائد التحويلي على البحث عن األفكار الجديدة، وتشج) : Intellectual Stimulation(االستثارة الفكرية 3.مبتكرة لتحسين أداء المشكالت بطرق إبداعية من قبل التابعيين، ويقوم كذلك بتحفيز التابعين على البحث عن طرق أفكار

.العمل في المنظمة وتحقيق أهدافها

Individualized ( الفردي االعتبار .4 Consideration(: تلقى الخاصة المرؤوسين حاجات أن بمعنى اھتماما

عن ھم،ب المتعلق المھني والنمو بالمرؤوسين، المنوطة المھام إنجاز بھدف وذلك التحويلي القائد قبل من خاصا

الزمالءو المرؤوسين تطوير أجل من المساعد المناخ وتوفير والنصح، والتدريب للعلم جديدة فرص إيجاد طريق .المتاحة االمكانات بحسب األعلى المستوى إلى باستمرار

,1996( جانتزي و ليثود من كل حدد كما &Jantzi Leithwood( إذ أبعاد بستة لهما دراسة في التحويلية القيادة أبعاد .المجموعة أهداف عن الرضا وتعزيز واضحة، رؤيه وجود :هما بعدين األربعة، وافوليو باس أبعاد إلى أضافا

:Fullan,1998(فوالن ويحدد :باآلتي التربوية المؤسسة في التحويلية القيادة عمل مجاالت)6 الرسمي البناء في التغييرات إحداث ويتضمن التنظيم، وهيكلة بناء إعادة إلى الرامية الجهود ويشمل :التنظيمي الجانب

التحسين على رمباش غير تأثيرا تتضمن والتي والواجبات، الوظيفي، والوصف ،المنظمي التنظيم فيها بما لمنظمةل.التعليمية العملية في والتطوير إحداث وتتضمن ة،التعليمي المنظمة في الثقافي النسق بناء إعادة إلى الرامية الجهود ويشمل :واالنفعالي الثقافي الجانب

أساليب تعزيز لىإ يؤدي مما التنظيمية والعالقات والمهارات، والدوافع، والقيم، بالنماذج، المتصلة األنظمة في التغييرات داخل والتعليم التعلم عمليتي في ملموس فرق إحداث في مباشرة أثرها ينعكس التعاوني الجماعي للعمل جديدة ووسائل .المنظمة

تشكيل واعادة التغيير، نموذج واختيار مستقبلية، رؤية وتقديم للتغيير، الحاجة إدراك :منها التحويلي للقائد رئيسة وظائف هناك هذا بعظمة والوهم القديم من التخلص تتطلب ألنها التحويلي؛ القائد مهام أصعب األخيرة وتعد االنتقالية الفترة وادارة المؤسسة، ثقافة

.مناسبة باستراتيجية التغيير بسبب تظهر مشكلة كل مع يتعامل وأن القديم،:التحويلي القائد وظائف

لزيادة علوماتالم استخدام على المقدرة وتنمية المعلومات، وتجميع المنظمة، بأنشطة المتعلقة العمليات إدارة أي :التنافس إدارة-.التنافسية الميزة

واختالل موض،والغ التعقيد درجة عن النظر بصرف واحدة دفعة المتغيرات كثرة مع بالتعامل القائد قيام وتعني :التعقيد إدارة-.الجغرافية المنطقة وتوسع األهداف،

التخصصات كافة لتمث بحيث المطلوب العالمي التواصل تحقيق على قادرة فرقا يشكل أن القائد على يجب :العالمية الفرق إدارة- المنظمات مع منظمةال تعامل إلنجاح الالزمة اللغوية المهارات توفر ضرورة إلى باإلضافة الحضارية، والخلفيات اإلدارية والمستويات

.العالمية التخاذ المتكررة لمفاجآتا مع للتعامل ومهاراتها العقلية واستعداداتها الفكرية مقدرتها تطوير التحويلية القيادات على :المفاجآت إدارة-

.المستقرة غير األوضاع في خاصة القرارات إلى لالستجابة نظمةالم في مستمر وتدريبي تعليمي نظام إيجاد إلى التحويلية القيادات تحتاج :المستمر والتدريب التعليم إدارة-

.معها للتعامل عالية ومهارة مقدرة تتطلب والتي المتسارعة، التغيرات

وكذلك بأكمله تمعالمج في ومكانتها للمنظمات -مكتسبا أم كان فطريا -عميق فهم التحويلي المدير لدى يتوفر أن يجب كما القرار، اتخاذ كيةودينامي والحرية، والقوة العدالة مفاهيم فهم إلى بداية التحويليون المديرون يحتاج حيث .األفراد حياة في

.األنظمة تعديل إلى باإلضافة أن إال والمستقبلية نةالراه المرحلة تحديات لمواجهة التنظيمي التغيير عمليات لقيادة مهما أسلوبا التحويلية القيادة وأصبحت

المنشود الوضع إلى يمبالتعل االنتقال على يساعدها ما والقدرات المهارات من تمتلك وفاعلة واعية قيادة تتطلب التغيير عمليات.بنجاح

:التحويلي القائد خصائصالتغيير داعية أنه على نفسه إلى ينظر-المحسوبة للمخاطرة ومحب شجاع-المستقرة األحوال يحب ال- البشر لمشاعر وحساس الناس بقيمة يؤمن-

المحورية األخالقية القيم إلى موجه- القيم تلك ضوء في يتصرف-

يتعلم طول العمر-ينظر للخطأ على أنه تجربة مفيدة -قادر على التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة-صاحب رؤية-قادر على أن يحلم-.قادر على ترجمة أحالم اآلخرين-

.يةالتشاركية والتبادل والموقفيةويمكن القول إن القيادة التحويلية تستند إلى كل من القيادة الكاريزمية عة لتبني وجهة نظره، ، وذلك لجذب أفراد الجماالكاريزميالقيادة التحويلية تتطلب قائدا يتصف بسمات وخصائص القائد

وتتطلبنه، مع االستدالل بآرائهم في الوقت نفسه ، وتتطلب قائدا يدرك أبعاد الموقف القيادي دون إهمال ألي جانب م -لقيادة التحويليةاأي -وتعتمدقائدا يهتم بمشاركة ومناقشة أفراد الجماعة في القرارات المختلفة الخاصة بالمنظمة، -كذلك-

.على القائد الذي يستطيع أن يتبادل المكافآت مع أفراد الجماعة مقابل األداء الجيد لتحقيق أهداف العمل

: أوال أن القادة التحويليين يسعون لتحقيق ثالثة أهداف رئيسة في المؤسسة )Leithwood 1993,( ليثيودويوضح املين بعضهم مع مساعدة العاملين على التطور المهني، والحفاظ على ثقافة تتصف بالمهنية، والتعاون من خالل تحدث الع

ن، واجراء تواصل حرية التعبير، والتخطيط بشكل تعاوني، وتشجيع المسؤولية المشتركة وتطوير العاملي: بعض، ومن خاللتطوير المهني، إن زيادة دافعية العاملين تتم عندما يتمكن المدير من شخصنة أهداف ال: زيادة الدافعية للعمل: ثانيا . فاعل

مشكالت مساعدة العاملين في حل ال: ثالثا . واعطاء العاملين دورا في حل المشكالت والتأكد من وضوح أهداف المؤسسةجديدة، وتخلق أن القيادة التحويلية مهمة لدى األشخاص ألنها قادرة على حفز العاملين على المشاركة في نشاطات: بفاعلية

لول أفضل لديهم رغبة في بذل المزيد من الجهد، والعمل بشكل أكثر ذكاء، من خالل العمل ضمن جماعة قادرة على تطوير ح.مقارنة مع عمل المدير وحده

Bunker(وويكفيلد بنكر أورد وقد & Wakefield( لىع قادرا يكون وأن التحويلي، القائد بها يتحلى أن يجب كفايات :وهي الكفايات هذه بين التوازن إيجاد

لسبب الترويج لىع مستمر بشكل ويقوم التغيير هذا لعمل المبادرة أو المهم، التغيير حفز على العمل وهي :التغيير حفز -.هذه التغيير عملية في للمشاركة اآلخرين ودعوة التغيير،

أن الكفاية هذه لبوتتط التغيير، عملية في الرسمية العناصر إدراك على العمل أي :والتحويل التغيير عملية مع التوافق -.الخاصة واستجاباته مشاعره مع اتصال على الشخص يكون

الذي لقائدا ويتحرك األمور، سير على المحافظة أجل من الضرورية الخطوات أخذ ويتطلب :واالستعداد التأهب نحو حس -.للجميع بالنسبة التغيير حركة تسريع على يعمل كما المشكالت، حول سريع بشكل استعدادي حس لديه

في للعاملين فرصةال إعطاء أجل من التغيير حركة إبطاء يتم وكيف متى إدراك القائد من يتطلب :بالواقعية المرتبط الصبر -.والتوافق للتكيف المؤسسة

المشكالت حول بةالصع القرارات اتخاذ على المقدرة لديه يكون أن القائد من الكفاية هذه تتطلب :وصلبا قويا يكون أن -.المتعددة والمشاكل المواضيع حول أخرى مرة التفكير أو التردد صفة القائد لدى يكون ال أن ويجب العاملين واألشخاص

المقدرة هذه نقل ثم منو المؤسسة، في العاملين يواجه تحد ألي اإليجابية الجوانب رؤيا على التحويلي القائد مقدرة :التفاؤلية -.اآلخرين لألشخاص

االحتماالت أو معين موقف نحو مبهما، األحيان بعض وفي منفتحا، يكون أن في القائد رغبة واالنفتاحية الواقعية -.الشخصية باألخطاء واالعتراف الحقيقة، قول الكفاية هذه وتتضمن المستقبلية،

لذلك، الضرورة تدع إذا بنفسه معين بعمل القيام في التحويلي القائد دور الكفاية هذه تبرز :الذات على واالعتماد الثقة -.لمؤسسةا تواجه التي للتحديات التصدي على القدرة وامتالك الثقة، من عاليا مستوى يكسبه ذاته على واعتماده

يؤدوا أن في قةالث العاملين يكسب والدعم المعلومات على الحصول أجل من اآلخرين نحو القائد انفتاح إن :باآلخرين الثقة -.المؤسسة بناء عملية في فعالة ومشاركة جيد، بشكل أدوارهم

التكامل أجل من فعال بشكل تطبيقها على ويعمل لديه القوة نقاط يعرف أن القائد على :منها واالستفادة القوة نقاط استغالل -.الجديدة والمواقف الظروف مع األدوار هذه نتكا وان الجديدة، األدوار وممارسة التعلم في االستمرار في التحويلي القائد رغبة :التعليم في االستمرار -

.صعبة مواقف تشكل األداء كفاءة زيادة في كبيرة أهمية فله اإلدارية، المنظمات حياة في وطبيعية صحية ظاهرة التنظيمي التطوير يعدو والناجحة املةالش النهضة أن ذلك كافة، المجاالت في الشاملة النهضة – حيث العصر هذا في وخاصة وفعاليته الوظيفي الجانب ذلك يف بما المختلفة جوانبها لتطوير والتحليل والدراسة البحث على تقوم فعالة إدارية منظمات وجود على تعتمد

جهد من بذلي وما الناجحة، النهضة مقومات أهم من والتنظيمي البشري العنصران ويعتبر .التنظيمي والجانب اإلنساني االهتمام زيادة تقتضي متنظي أي فمصلحة اإلدارية، للمنظمات الوظيفي واألداء التنظيم مستويات رفع في يسهم وفعالية وكفاية الرضا زيادة إلى ؤديي الذي الناجح التنظيمي المناخ وخلق المناسب، الجو وتهيئة المختلفة، بأبعاده والتنظيم األفراد بتطوير التطوير يسعى التي المهمة العناصر من والتنظيم األفراد احتياجات تلبية فإن ولذلك واإلنتاجية، الوظيفي واالنتماء الوظيفي.)1999 اللوزي،( تحقيقه إلى التنظيمي

هيئات استشارية إن التطوير هو مسؤولية القيادات اإلدارية الذين هم بمثابة وكالء التطوير والداعين له، فاالعتماد علىاتهم الفردية عن خارجية بشكل كلي أو مستمر إلحداث التطوير يقلل فرصة القيادات أنفسهم ويضعف مبادئهم ومسؤولي

ورات في مجال وتتضح مهمات القادة في التطوير من خالل توفير الجو المالئم إلحداث التطوير، واإللمام بالتط. التطويرلك هي أكثر جهة لديها منظماتهم، وتطوير القدرات الذاتية اإلنسانية والفنية، ليكون القيادي أول من يبدأ بنفسه، والقيادات كذ

لقرارات وتحفيز القدرة على تقديم أفكار للتطوير والبحث عن أساليب جديدة في العمل وتحديث الهياكل اإلدارية، واتخاذ اللتعاطف مع كذلك تعد القيادات جهة المطالبة بتوفير المعلومات، وايجاد جو إيجابي. العاملين لإلقبال على التطوير

د الالزمة الخطط التطويرية، وهي الجهة األقدر على تقديم االقتراحات وطرح البدائل الممكنة والسعي لتوفير الموار ).2012شهاب، (للتطوير

لقيادة في اإلدارة ونظرا للتطور التقني وما صاحبه من تطورات في بعض أو كل العناصر المكونة للتنظيم، أصبحت اا على مدى فاعليتها في الحديثة وخاصة العليا منها مهتمة وبشكل كبير بعمليات التغيير والتطوير بل إن نجاحها يعتمد كثير

تحرص على دفع ماالعمليات،كمالئمة ومرنة تسير وفقا لها هذه إستراتيجيةهذا المجال، والقيادة الفعالة تحرص على وضع ير قد يمتد ليشمل هذا التطوير في االتجاه المرغوب وتقليل حدة المقاومة والتي قد تصادف عملياته، وهذا التغيير والتطو

ر البشري والتقني اإلجراءات والسلوكيات والعنص: السياسات وأساليب العمل، الهيكل التنظيمي والمراكز والرؤساء، كما يشمل).2007كنعان، (وحتى الموارد المالية للمنظمة ومصادرها

والمدير للمدرسة غييروالت والتطوير الكفاءة مستوى رفع من يصاحبها وما التعليمية العملية في القيادة نمط ألهمية ونظرا ينسجم بما الوظيفي ءاألدا مستوى في تطوير إحداث هدفها والتي القيادة نمط مجال في المتسارعة للتغيرات ونتيجة والمعلمين،

من فالبد القيادة، في ةالحديث الوسائل استخدام على قادرا ويكون والخارجية، الداخلية البيئة في والتطورات التغييرات هذه مع وظائفها تؤدي أن رسةالمد تتمكن لكي والتطورات التغييرات مع يتوافق بما التطوير هذا إحداث على قادرين تربويين قادة إعداد مديري لدى دالسائ القيادي النمط عن للكشف الدراسة هذه جاءت هنا ومن .العصر متطلبات مع وتتوافق تنسجم بطريقة.التنظيمي بالتطوير وعالقته الرمثا لواء مدارس

:التطـوير التنظيمـي األداء كفاءة ادةزي في كبيرة أهمية فله اإلدارية، المنظمات حياة في وطبيعية صحية ظاهرة التنظيمي التطوير يعد الشاملة ضةالنه ألن وذلك كافة المجاالت في الشاملة النهضة أن حيث الحديث، العصر في وخاصة ،وفعاليتة الوظيفي ذلك في بما تلفةالمخ جوانبها لتطوير والتحليل، والدراسة البحث على تقوم فعالة إدارية منظمات وجود على تعتمد والناجحة جهد من يبذل وما ةالناجح النهضة مقومات أهم من والتنظيمي البشري الجانبان ويعتبر التنظيمي، والجانب اإلنساني، الجانب االهتمام زيادة قتضيي تنظيم أي فنجاح اإلدارية، للمنظمات الوظيفي واألداء التنظيم مستويات رفع في يساهم وفعالية وكفاية في زيادة إلى يؤدي ذيال الناجح التنظيمي المناخ روح وخلق المناسب الجو وتهيئة المختلفة، بأبعاده والتنظيم األفراد بتطوير يسعى التي المهمة العناصر من والتنظيم األفراد احتياجات تلبية فإن ولذلك واإلنتاجي والوظيفي واالنتماء الوظيفي الرضا.تحقيقها التنظيمي التطوير

:التنظيمي التطوير مفهوم الكفاءة ةزياد في كبيرة أهمية وذات اإلدارية، المنظمات في والممارسة الطبيعية األمور من التطوير عملية تعد الجوانب رتطوي بغرض والتحليل والدراسة البحث على العصر هذا العتماد وذلك الحالي عصرنا في وخاصة واألداء، زيادة إلى يؤدي الذيو المناسب التنظيمي المناخ روح وخلق المناسب الجو وتهيئة المختلفة، التنظيمية واألبعاد التنظيمية.واإلنتاجية الوظيفي واالنتماء الوظيفي الغرض عن العاملين يروتطو تغيير إلى يهدف مخطط شمولي جهد : عن عبارة بأنها التنظيمي التطوير مفهوم تعريف ويمكن وذلك التنظيمية هياكلال عمليات وكذلك التكنولوجيا تغيير طريق وعن سلوكهم، وأنماط ومهاراتهم قيمهم في التأثير طريق.التنظيمية األهداف وتحقيق والمادية البشرية الموارد تطوير سبيل في خالل من هاوسالمت المنظمة فعالية زيادة بالمنظمة العليا السلطة منقبل ويدار المنظمة مستوى على واعي مخطط جهد

."السلوك علم معارف باستخدام المنظمة عمليات في المخطط التغيير اإلدارة حسينت بهدف وجماعات، أفراد، من بها وما ومناخها، بالمنظمة، يتعلق وعملي علمي طابع ذو إستراتيجي تغيير.ممكنة جودة بأعلى األهداف إلى للوصول األداء كفاءة لزيادة وصحتها، مةالمنظ فاعلية زيادة أجل من السلوكية، العلوم من مستمدة ومعارفا طرقا يستخدم المدى، طويل مخطط جهد.ككل المنظمة في ويؤثر العليا، اإلدارة من يدار حيث

:اآلتية الصفات تأخذ منهجية جهود باعتباره التنظيمي التطوير على التعبير تم وقد.منظمةال ارتقاء لحاالت وفقا متجددة ورؤية متكاملة تخطيطية عملية إطار في توضع الجهود هذه إن :مخططة .1.منها رئيسية ألجزاء أو المتكامل بكيانها المنظمة على تشتمل الجهود أي :المحتوى كلية .2 العليا اإلدارة ةومساهم دعم يكون أن يفترض النجاح تحقق ولكي الجهود هذه أن بمعنى :العليا اإلدارة قبل من تدار .3

واألداء سةالمناف في المنظمة قدرات زيادة في يساهم محسوس نوعي تحول ألحداث المتدخل التغيير وكيا دور تمثل.المتميز

تصاعديا رتقائيا إ جهدا يمثل التنظيمي التطوير فإن هنا :وفاعليتها المنظمة صحة زيادة بإتجاه الجهود هذا تصب .4 بيئة في متميزة المنظمة تجعل برؤية عنه معبرا أفضل جديد وضع إلى حالي وضع من المنظمة نقل في يساهم مستمرا .المنافسة

للعلوم منهجيةال المعرفة باستخدام عملياتها، وصيرورة المنظمة مراحل مختلف في مخططة تدخالت الجهود هذه تمثل .5 والنفس الجتماعوا السلوكية، العلوم لمختلف ومعرفية منهجية تداخالت يمثل التنظيمي التطوير حقل فإن :السلوكية

. والتنظيم واإلدارة االجتماعي

:التنظيمي التطوير خصائص.التنظيمي التطوير هدفية :الهدف .1.البيئة اإليجابية التي تساعد على تبني منهجية التطوير: البيئة. 2.توفير رؤوس األموال سواء البشرية منها كوادر وعاملين أو مادية رأس المال المادي: رأس المال. 3.المنهجية العلمية واإلطار النظري الذي يستند على نجاحه العمل التطويري: معرفة الكيفية. 4.العالقات اإلنسانية ضمن األجواء العلمية بالمؤسسة: التفاعل اإلنساني. 5.التوسع المعرفي ضمن حقول واختصاصات تساعد على نجاح خطة التطوير: الثقافة. 6.يا طبيعة النتاجات التي ترثها األنظمة اإلدارية ضمن تراكمات قديمة أو حديثة نسب: النتائج. 7

:أهداف التطوير التنظيمي :هي أساسية محاور ثالثة حول تدور التنظيمي التطوير أهداف

:المستفيد من التطوير : المحور األول .بغض النظر عن مركزه أو عمله: الفرد. 1.أفرادها: الجماعة. 2.يشمل ذلك كل األفراد في نطاق عمل المنظمة وسلطتها: المنظمة ككل. 3

:المستهدف من التطوير :المحور الثاني ,إحداث التغير الفكري في القيم واإلدراك والمواقف والمشاعر. 1.والتفاعالت واألفعال القدرات في تغير السلوكي، التغير إحداث .2.واإلجراءات والسياسات الحوافز ونضم العمل قواعد في تغير اإلجرائي، التغير إحداث ,3.التبعية وعالقات السلطة، وتدفق االتصال وقنوات العام الهيكل تغير الهيكلي التغير إحداث .4

:يشملها التي والعالقات يكون؟ وأين التطوير مجال :الثالث المحور.والسلوك والمواقف الشخصي اإلدراك لألفراد، الشخصية القدرات في التغير في التغير إحداث .1.أنفسهم واآلخرين الفرد يرى كيف األفراد، بين العالقات في التغير إحداث .2.كجماعة ويسلكون األعضاء يشعر كيف العمل، جماعة قدرات في التغير إحداث .3.العمل جماعات بين العالقات في التغير إحداث .4

:التنظيمـي التطـوير أسبـاب التطوير مسوغات دوعد التطوير، بحتميه وتنادي تؤكد معينة مشكلة لتظ حيث تبدأ للمنظمة ضرورة التنظيمي التطوير أن

:كاآلتي التنظيمي انخفاض مستوى الخدمة المقدمة. وجود حواجز بين العاملين واإلدارة. وضعف المنافسة. كثرة غياب العاملين. زيادة معدالت الشكاوي. وأسباب بيئية خارجية.

:مراحل التطوير التنظيمي التقنية وأبعاده يه،ف الفرد بعد أو البشري النظام أبعاد بين تفاعال هناك أن إذ فراغ، في يتم ال التنظيمي التطوير إن إال األبعاد، هذه مع اعيالو التعامل عبر ذلك يتم لم ما فاعل تطوير أي تحقيق السهل من يكون ولن البيئية، وأبعاده والبنيوية،

:التنظيمي التطوير لعملية معينة مراحل تحديد يمكن أنه غرس مع لتنظيم،ا مستويات مختلف مع العمل عالقات ببناء التطوير مستشار بقيام المرحلة هذه تبدأ :العمل عالقات بناء .أ

مقاومة تجنبو للتطوير المطلوب الدعم لضمان التنظيم في والعاملين اإلدارية القيادة لدى التطوير إلى بالحاجة الشعور.واألهداف الحوافز ونظام المستقبلية العمل أسس تحديد خالل من التغيير

المرحلة هذه وتتضمن خاطئة، نتائج إلى يقود الخاطئ التشخيص ألن التنظيمي التطوير خطوات أهم من :التشخيص .ب العناصر يانب مع حلول، إلى تحتاج التي المشكلة وتحديد المناسبة التطويرية األهداف ووضع وتحليلها المعلومات جمع

.واستخدامها اختيارها الواجب التطوير وتقنيات الستراتيجيات واضح تصور ووضع للمشكلة، المسببة.لتنظيمتتضمن هذه المرحلة تحديد وسائل واستراتيجيات التدخل لحل المشكلة القائمة وزيادة فعالية ا: التدخل. جضافة إلى تقييم فعالية تهدف عملية التقييم إلى مراقبة النتائج والمحافظة على ما تم الحصول عليه من تطوير، باإل: التقييم. د

. استراتيجيات التطوير في تحقيق أهدافها، باإلضافة إلى التعرف على األخطاء في التنفيذ وعالجهاة مستشار التطوير هي المرحلة األخيرة من مراحل التطوير التنظيمي وتتضمن إنهاء عالق: إنهاء برنامج التطوير التنظيمي. هـ

التنظيمي بالتنظيم نتيجة زيادة درجة االستقرار في البرنامج التطويري وتحقيقه ألهدافه

:خطوات التطوير التنظيمي:الخطوات اآلتية يكل السوق، وهنا قد يكون مصدر التغيير بيئة المنظمة الخارجية كالتغيير الذي يحدث في ه: معرفة مصادر التطوير. أ

ات السلطة واالتصال، والتغيرات التكنولوجية، والتغيرات السياسية أو القانونية وقد يكون مصدر التغيير هيكل المنظمة وعالق.وكذلك قد يكون مصدر التغيير المناخ التنظيمي السائد

.حقيقهوذلك من خالل تحديد الفجوة الفاصلة بين موقع المنظمة اآلن وبين ما نريد ت: تقدير الحاجة إلى التغيير. بالمشاكل قد تتعلق بأساليب العمل، التكنولوجيا المستخدمة، نسبة: تشخيص مشكالت المنظمة. ج

.الغياب، أو دوران العمل وغيرها من المشاكلم آثار التطوير، وتتنوع أسباب المقاومة منها الخوف من الخسارة المادية أو المعنوية، سوء فه: التغلب على مقاومة التطوير. د

.متطلبات تطوير عالقات وأنماط سلوكية جديدة، إحساس العاملين أنهم أجبروا على التغيير.ويكون ذلك من خالل توضيح أهداف التغيير بشكل دقيق يمكن قياسه: تخطيط الجهود الالزمة للتطوير. هـي الهيكل التنظيمي، ويجب األخذ بعين االعتبار العناصر التي قد تتأثر بها أجزاء المنظمة وه: وضع استراتيجيات التطوير. و

.التكنولوجيا، القوى البشرية.تنفيذ الخطة خالل مدة معينة. ز.متابعة تنفيذ الخطة ومعرفة نواحي القوة والضعف فيها. ح

:عناصر خطوات التطوير التنظيمي حيث يضعها على النحو اآلتي.تبدأ هذه الخطوة بإدراك المنظمة لحاجتها للتطوير ولتغيير الواقع: إدراك الحاجة للتطوير. أوهنا يتم استدعاء خبير في شؤون التطوير التنظيمي، بحيث: استدعاء اختصاصي التطوير. ب

طاقات وتوجهها يكون مسئوال عن متابعة وضع الخطط المناسبة للتطوير، ومساعدة المنظمة على تنسيق الجهود وتوظيف ال.إلحداث التطوير المرغوب

.أدائهافي هذه المرحلة يتم جمع البيانات التي من الممكن أن تساعد المنظمة على تشخيص واقعها و : التشخيص. جفي المنظمة، وعلى ضوء دراسة البيانات المجمعة من خالل التشخيص، وتحليالتها، ومعرفة الثغرات الموجودة: التخطيط. د

.يتم وضع خطة للتطوير.، ووفق الخطة الزمنية المحددة)د(وهنا يتم تنفيذ الخطة المتفق عليها في خطوة : إدخال التطوير. هـع القديم لمعرفة مدى وتهدف هذه المرحلة للمقارنة بين الواقع الجديد بعد التطوير والواق: تقييم الواقع الجديد بعد التطوير. و

ديدة، وتحليلها، تحقق أهداف التطوير، وفيما إذا كان هناك تطوير إيجابي ملموس، وإلتمام هذه الخطوة يتم هنا جمع بيانات ج.ومقارنتها بالبيانات السابقة، وتغذيتها مرة أخرى لجهات االختصاص بالمنظمة إلجراء المقارنات الالزمة

لتطوير ناقصة فإن تم، تقوم المنظمة بإنهاء عملية التطوير، أما إذا كانت عملية ا: التأكد من مدى تحقق الهدف التطوري. ز.أو لم تتم كما ينبغي، فإن المنظمة تقوم بالرجوع لخطوة التخطيط مرة أخرى

:التنظيمي التطوير مجاالت تغيير ولوجي،التكن المجال وتتضمن التنظيمات تقنية وهي :أربعة مجاالت على ينصب ما عادة التنظيمي التطوير أن المجال أي نظيميالت الهيكل تغيير الوظيفي، المجال أي المهام تغيير اإلنساني، البعد أي العاملين، األفراد وقيم اتجاهات.الهيكلي:التالي النحو على التنظيمي التطوير مجاالت

الفرد، يف تغيير حدث إذا إال يأتي لن المنظمة، في إحداثه يراد تغيير أي أن على المدخل هذا يعتمد :الفردي المدخل.أ.لوكالس تغيير )المفترضة والتنمية( االتجاهات تغيير )الذاتية التنمية( محورين، على تتم التطوير وعملية

بشكل المنظمة إيجاد يتم حيث المنظمة على التطوير ينصب :للتطوير التنظيمي المدخل .ب.التطوير وأدوات واألقسام، الوظيفة، ذات تطوير على التركيز ويتم المرتقب، التطوير بحدوث يسمحمن الفردي األداء في الضعف نقاط على التعرف خالل من ويتم :للتطوير الجماعي المدخل .ج

وبين "العيوب" الضعف نقاط بين والربط العمل، مجموعة باقي التركيز آراء إستقصاء خالل في للتغير جةنتي الفرد، اتجاهات تغيير المتوقع من حيث ذاته، الشخص وليس األداء على التركيز أي العمل داخل األداء.عام بشكل وللمنظمة ولآلخرين، لذاته إدراكه

:التنظيمي التطوير أساليب:كاآلتي المنظمات من العديد في االستخدام الشائعة األساليب

وتنمية أعماقهم مفه في األفراد مساعدة إلى ويهدف القديمة األساليب من يعتبر :المخبري التدريب أو الحساسية تدريب .أ ويعتبر العمل يطومح المجموعة وبين بينه والثقة اإلنفتاح طريق عن آخرين مع بناءة عالقات إلقامة السلوكية الفرد مهارات

مهارات تحسين وفي نظيم،الت أفراد بين االنسانية العالقات محيط في التنظيمي التطوير بها يستعين التي الفعالة الوسائل أحد.المنظمة أهداف لتحقيق كمجموعة والعمل االتصال

مجموعات، ضمن لالعم على يركز حيث الحديثة، التطوير عملية في استخداما األساليب أكثر من يعتبر :الفريق بناء .ب إنتاج وزيادة الفرد كفاءة زيادة إلى أيضا الجماعة ضمن العمل ويؤدي فيها، والعاملين المنظمة بين متبادلة منفعة يوفر وهذا

.المنظمة بمقدار اعاتالصر حدة تتفاوت الصراعات من عديدة أنواع إلى اليومية حياتها في المنظمات تتعرض :الصراع معالجة .ج أو التنظيم لداخ األفراد بين اإلختالف إلى الصراع منشأ ويعود عامة بصفة واإلنتاجية الفعالية على آثار من تتركه ما

.أهدافهم تختلف عندما خاصة والمنظمة العاملين بينة أو وأخرى إدارة بين أو المجموعات بين االختالف

:التنظيمي التطوير مستويات: التنظيمي التطوير عملية في تشارك التي الثالثة مستويات من

.)األفراد /الجماعات /التغير( وتكنولوجيا هيكليةب المتعلقة األمور ببعض المرحلة هذه في واالهتمام الهدف يمكن حيث :التنظيمي المستوى في التغير .1

وتعتبر تصميم، حددت التي االستراتيجية واالفتراضات المنظمة، بها تقوم التي المهام نوع إلى باإلضافة المنظمة عمل وبنية حيث من البشرية مواردوال العمل في المستخدمة، التكنولوجيا تغير مثل التنظيمي التغير قبل من عرضة أكثر الرسمية الهياكل

.تعبيرا األنواع أصعب هي التنظيمية والثقافة ،)والدفعات والرواتب والتدريب، واالختيار واالستقطاب، التوظيف( يتم وهنا التنظيمي األداء ومهام نشاطات على المؤثرات أقل من الجماعي العمل يعتبر :الجماعات في والتدخل التغير .2

واعالمهم المجموعة اءأعض لجميع مشترك فهم توصيل على والقدرة المتبادلة والعالقات االتصال على رئيسي بشكل التركيز.والتطوير التغيير بحاجة

العمل بيئة تغييرب نقوم وهنا الموظفين، ومهارات سلوك في التغيير العملية هذه وتتضمن :األفراد في والتدخل التغيير .3.بينهم فيما المتداخلة والعالقات العمال وأداء مهارات وتغيير العمل، تصميم واعادة

نتائج الدراسةي جامعة درجة ممارسة القيادة التحويلية لدى القادة اإلداريين ف: النتائج المتعلقة بالسؤال األول

؟من وجهة نظر العاملين معهم آل البيت في األردنأفراد عينة لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ألداء

قيادة التحويلية، الدراسة على المجال الكلي للقيادة التحويلية وأبعادها ولكل فقرة من فقرات أبعاد ال. توضح ذلك)6(، )5(، )4(، )3(، )2(والجداول

المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لكل بعد من أبعاد القيادة التحويلية مرتبة تنازليا ):2(الجدول

الدرجة االنحراف المعياريالمتوسط الحسابياألبعادالرقمالرتبة

مرتفعة3.741.00التأثير المثالي11

متوسطة3.661.00الدافعية واإللھامية22

متوسطة3.46.98الحافز العقلي33

متوسطة3.43.97االعتبارية الفردية44

متوسطة3.55.95القيادة التحويلية ككل

التـأثير المثـالي فـي المرتبـة األولـى بعـد حيـث جـاء، )3.74-3.43(بـين مـاالمتوسـطات الحسـابية قـد تراوحـت أن ) 2(يبـين الجـدول حســابي بلــغ بمتوســط الدافعيــة واإللهاميــة ، تــاله فــي المرتبــة الثانيــة بعــدوبدرجــة ممارســة مرتفعــة) 3.74(متوســط حســابي بلــغ بــأعلى

وبدرجـــة ممارســـة )3.46(بمتوســـط حســـابي بلـــغ الحـــافز العقلـــي، تـــاله فـــي المرتبـــة الثالثـــة بعـــد وبدرجـــة ممارســـة متوســـطة )3.66(، وبلـــغ وبدرجـــة ممارســـة متوســـطة )3.43(فـــي المرتبـــة األخيـــرة وبمتوســـط حســـابي بلـــغ االعتباريـــة الفرديـــة ، بينمـــا جـــاء بعـــدمتوســـطة

. وبدرجة ممارسة متوسطة )3.55( للقيادة التحويلية ككلالمتوسط الحسابي طية، لذا يظهر التأثير ويمكن تفسير هذه النتيجة إلى أن الممارسات اإلدارية في الجامعة ال زالت مركزية وتتبع اإلجراءات البيروقرا

. المثالي المرتفع فيما يتعلق بدرجة االلتزام باألنظمة والتعليمات المؤسسية

، حيث كانت على نفردا كل بعد موقد تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقديرات أفراد عينة الدراسة على فقرات :النحو اآلتيبعد التأثير المثالي1.

.يبين ذلك) 3(لإلجابة عن الفقرات المتعلقة بهذا البعد تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والجدول

يجعــل "والتــي تــنص علــى ) 1(رقــم ة، حيــث جــاءت الفقــر )3.83-3.63(المتوســطات الحســابية قــد تراوحــت مــا بــين أن ) 3(يبــين الجــدول بينما جـاءت الفقـرة وبدرجة ممارسة مرتفعة، )3.83(في المرتبة األولى وبمتوسط حسابي بلغ " العاملين يشعرون بشكل جيد وهم من حوله

بينمـا جـاءت الفقـرة رقـم وبدرجـة ممارسـة مرتفعـة، ،)3.77(بالمرتبة الثانيـة وبمتوسـط حسـابي بلـغ "نفتخر بالمشاركة معه "ونصها) 9(رقم ككــل للتــأثير المثــاليوبلــغ المتوســط الحســابي .)3.63(بالمرتبــة األخيــرة وبمتوســط حســابي بلــغ " يثــق بالعــاملين ثقــة كاملــة "ونصــها ) 5(.وبدرجة ممارسة مرتفعة )3.74(

مرتبة تنازليا التأثير المثالي بعد المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة لفقرات):3(الجدول الدرجةاالنحراف المعياريالمتوسط الحسابيالفقراتالرقمالرتبة

مرتفعة3.831.05.ولهيجعل العاملين يشعرون بشكل جيد وھم من ح11

مرتفعة3.771.16.نفتخر بالمشاركة معه29

متوسطة3.631.16.يثق بالعاملين ثقة كاملة35

بعد الدافعية واإللهامية. 2.يبين ذلك) 4(لإلجابة عن الفقرات المتعلقة بهذا البعد تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والجدول

والتـي تـنص علـى ) 2(رقم ة، حيث جاءت الفقر )3.73-3.62(المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين أن ) 4( يبين الجدول وبدرجـة )3.73(ابي بلـغ في المرتبة األولـى وبمتوسـط حسـ" يعبر بكلمات بسيطة عما يجب علينا فعله وما ينبغي علينا فعله "

ةبالمرتبـــة الثانيـــ" يســـاعد العـــاملين علـــى إيجـــاد معنـــى فـــي عملهـــم " ونصـــها ) 10(بينمـــا جـــاءت الفقـــرة رقـــم ممارســـة مرتفعـــة،يقـدم صـورة جذابـة لمـا يمكننـا "ونصـها ) 6(بينما جاءت الفقرة رقـم متوسطة، وبدرجة ممارسة )3.65(وبمتوسط حسابي بلغ

ميــةللدافعيــة واإللها وبلــغ المتوســط الحســابي .وبدرجــة ممارســة متوســطة) 3.62(بالمرتبــة األخيــرة وبمتوســط حســابي بلــغ " فعلــه .وبدرجة ممارسة متوسطة ،)3.66(ككل

مرتبة تنازليا ةالدافعية واإللهاميبعد المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة لفقرات): 4(الجدول الدرجةاالنحراف المعياريالمتوسط الحسابيالفقراتالرقمالرتبة

ةمرتفع3.731.09.علينا فعله يعبر بكلمات بسيطة عما يجب علينا فعله وما ينبغي12

متوسطة3.651.18.يساعد العاملين على إيجاد معنى في عملھم210

متوسطة3.621.12.يقدم صورة جذابة لما يمكننا فعله36

بعد الحافز العقلي. 3.يبين ذلك) 5(الجدوللإلجابة عن الفقرات المتعلقة بهذا البعد تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية و

والتي تنص علـى ) 3(رقم ة، حيث جاءت الفقر )3.52-3.43(المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين أن ) 5(يبين الجدول ة وبدرجـ) 3.52(لـغ فـي المرتبـة األولـى وبمتوسـط حسـابي ب" يمكن العاملين من التفكير في المشـكالت القديمـة بطـرق جديـدة "

يطلب من العاملين إعـادة التفكيـر فـي ") 11(ونص الفقرة: بالرتبة الثانية) 7و11(بينما جاءت الفقرتان رقم ،ممارسة متوسطة ونصـها) 7(بينمـا الفقـرة رقـم ، وبدرجة ممارسة متوسـطة) 3.43(متوسطها الحسابي بلغ " األفكار التي لم يسبق لهم مناقشتها

ة وبلــغ ممارســة متوســطة وبدرجــ) 3.43(بلــغ متوســطها الحســابي" إلــى األشــياء المحيــرة للعــاملين طرقــا جديــدة للنظــر يقــدم ".وبدرجة ممارسة متوسطة )3.46(ككل للحافز العقلي المتوسط الحسابي

رتبة تنازليا م الحافز العقليبعد المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة لفقرات):5(الجدول

الدرجةاالنحراف المعياريالمتوسط الحسابيالفقراتالرقمالرتبة

متوسطة3.521.10.دةيمكن العاملين من التفكير في المشكالت القديمة بطرق جدي13

متوسطة3.431.11.لھم مناقشتھا يطلب من العاملين إعادة التفكير في األفكار التي لم يسبق211

متوسطة3.431.12.يقدم للعاملين طرقا جديدة للنظر إلى األشياء المحيرة27

يةبعد االعتبارية الفرد. 4.يبين ذلك) 6(الجدوللإلجابة عن الفقرات المتعلقة بهذا البعد تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية و

والتي تنص على) 4(رقم ة، حيث جاءت الفقر )3.60-3.30(المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين أن ) 6( يبين الجدول بينمــا وبدرجــة ممارســة متوســطة، ،)3.60(وبمتوســط حســابي بلــغ ى فــي المرتبــة األولــ" يســاعد العــاملين علــى تطــوير أنفســهم "

ط حســـابي بلـــغ بالمرتبـــة الثانيـــة وبمتوســـ" يـــدع العـــاملين يعرفـــون كيـــف يفكـــرون فيمـــا يفعلونـــه "ونصـــها ) 8(جـــاءت الفقـــرة رقـــم ن يعطــي اهتمامــا شخصــيا بالعــاملين الــذين يبــدو "ونصــها ) 12(بينمــا جــاءت الفقــرة رقــم وبدرجــة ممارســة متوســطة، ، )3.41(

لالعتباريـــة وبدرجـــة ممارســـة متوســـطة، وبلـــغ المتوســـط الحســـابي ،)3.30(بالمرتبـــة األخيـــرة وبمتوســـط حســـابي بلـــغ " مرفوضـــين.، وبدرجة ممارسة متوسطة)3.43(ككل الفردية

تبة تنازليا مر االعتبارية الفرديةبعد المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة ودرجة الممارسة لفقرات): 6(الجدول الدرجةاالنحراف المعياريالمتوسط الحسابيالفقراتالرقمالرتبة

متوسطة3.601.11.يساعد العاملين على تطوير أنفسھم14

متوسطة3.411.07.نهيدع العاملين يعرفون كيف يفكرون فيما يفعلو28

متوسطة3.301.14.رفوضينيعطي اھتماما شخصيا بالعاملين الذين يبدون م312

آل جامعة يف اإلداريين القادة لدى التنظيمي التطوير مستوى مـا" :الثاني بالسؤال المتعلقة النتائج

؟ "معهم العاملين نظر وجهة من األردن في البيت

والمستوى بةوالرت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات استخراج تم السؤال هذا عن لإلجابة

فقره، ولكل جالم ولكل التنظيمي، التطوير مستوى لمقياس الكلية الدرجة على الدراسة عينة أفراد ألداء

.ذلك تبين )10( ،)9( ،)(8،)7(والجداول

ظر العاملين وجهة نمن أن المتوسطات الحسابية لمستوى التطوير التنظيمي لدى القادة اإلداريين في جامعة آل البيت ) 7(يبين الجـــدول وبمستوى ) 1.03(وانحراف معياري) 3.53(معهم كانت متوسطة، حيث جاء مجال الموارد البشرية بالمرتبة األولى بمتوسط حسابي

وبمستوى متوسط، وجاء بالرتبة الثالثة) 0.94(وبانحراف معياري ) 3.40(متوسط، وجاءت التقنيات الحديثة بالرتبة الثانية بمتوسط حسابي طوير وبمستوى متوسط، وربما تفسر هذه النتيجة إلى أن محددات الت) 0.90(وبانحراف معياري ) 3.38(الهيكل التنظيمي بمتوسط حسابي

لتأهيل قات مالية على برامج االتنظيمي للجامعة يرتبط بالموارد المالية وقد تحد تلك الموارد من األخذ بتطوير الموارد البشرية والتي تستلزم نفالدال على الممارسات والتدريب وكذلك تحديث األجهزة والمعدات والتقنيات الحديثة وكل ذلك قد يرد إلى الهيكل التنظيمي للجامعة الهرمي و

. البيروقراطية وهذه يعد أحد المحددات الرئيسة للتطوير التنظيمي للجامعة:مجالوفيما يلي عرضا تفصيلي لمستوى كل مجال من مجاالت التطوير التنظيمي والفقرات المكونة لكل

في جامعة آل المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة والمستوى لمجاالت التطوير التنظيمي لدى القادة اإلداريين):7(الجدول وجهة نظر العاملين معهم مرتبة تنازليا من البيت في األردن

المستوىاالنحراف المعياري المتوسط الحسابيالمجالالرقم الرتبة

متوسط3.531.03الموارد البشرية13

متوسط3.400.94التقنيات الحديثة32

متوسط3.380.90الھيكل التنظيمي21

متوسط3.440.88الكلي--

.الهيكل التنظيمي للجامعة: المجال األول : يبين ذلك) 8(لإلجابة عن فقرات هذا المجال تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والجدول

بة تنازليا المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة والمستوى لفقرات مجال الهيكل التنظيمي مرت):8(الجدول المستوىاالنحراف المعياريالمتوسط الحسابيالفقراتالرقم الرتبة

متوسط3.621.14.يساعد تقسيم العمل في الجامعة على تحقيق أھدافھا17

متوسط3.461.14.توزع المھام وفقا للكفايات التي يمتلكھا العاملين28متوسط3.441.10.يوزع الھيكل التنظيمي الواجبات وفقا للوصف الوظيفي34

متوسط3.391.11.يتسم الھيكل التنظيمي بالمرونة49متوسط3.361.08.يتيح الھيكل التنظيمي تفويض السلطة في الجامعة55

متوسط3.361.05.يتيح الھيكل التنظيمي االتصال المتعدد في الجامعة56

متوسط3.331.07.يتصف الھيكل التنظيمي بالبساطة610متوسط3.311.14.يلبي الھيكل التنظيمي احتياجات الجامعة71متوسط3.301.07.نظيمييساعد الھيكل التنظيمي للجامعة على إدارة عملية التطوير الت82

متوسط3.261.10.تطور إدارة الجامعة الھيكل التنظيمي باستمرار93متوسط3.380.90الكلي--

ث جاء أن جميع فقرات مجال الهيكل التنظيمي جاءت بمستوى متوسط، حي )8(يبيـن الجـــدول

) ا يساعد تقسيم العمل في الجامعة على تحقيق أهدافه( ونصها) 7(بالرتبة األولى الفقرة رقم

وبمستوى متوسط، في حين جاءت بالرتبة ) (1.14وبانحراف معياري (3.62)بمتوسط حسابي

(حسابي بمــتوسط) تطور إدارة الجامعة الهيكل التنظيمي باستمرار( ونصها ) 3(األخيرة الفقرة رقم

.وبمستوى متوسط) 1.10(وبانحراف معياري3.26)

.التقنيات الحديثة: المجال الثاني : يبين ذلك ) 9(لإلجابة عن فقرات هذا المجال تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والجدول مرتبة تنازليا المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة والمستوى لفقرات مجال التقنيات الحديثة):9(الجدول

المستوىاالنحراف المعيارييالمتوسط الحسابالفقراتالرقمالرتبة

متوسط3.471.21.تحرص إدارة الجامعة على األخذ بالتغيرات التقنية115متوسط3.471.14.قتيسھم استخدام األساليب التقنية الحديثة في فعالية إدارة الو117

متوسط3.461.15.ة بشكل دوريتسھم عملية التطوير التنظيمي في تحديث الوسائل التقني218

متوسط3.431.10.امعةيسھم استخدام األساليب التقنية الحديثة في حل مشكالت الج316

متوسط3.421.12.لوماتتوفر إدارة الجامعة قاعدة معلوماتية تسھل الحصول على المع413

متوسط3.361.15.نيسھم استخدام التقنيات في سرعة وصول التوجيھات للموظفي519

متوسط3.321.18.تستخدم الجامعة اإلدارة اإللكترونية في العمليات اإلدارية612متوسط3.321.15.ات األخرىتتوافر لدى الجامعة أساليب تقنية للتنسيق والربط مع الجامع614

متوسط3.301.15.ميتستخدم الجامعة التقنيات الحديثة في عملية التطوير التنظي711

متوسط3.401.03الكلي--

بالرتبة اءج حيث متوسط، بمستوى جاءت الحديثة التقنيات مجال فقرات جميع أن)9(الجدول يبين

بمتوسط )يميالتنظ التطوير عملية في الحديثة التقنيات الجامعة تستخدم(ونصها )7( رقم الفقرة األولى

فقرةال األخيرة بالرتبة جاءت حين في متوسط، وبمستوى )(1.15 معياري وبانحراف (3.30) حسابي

(حسابي ــتوسطبم )للمعلمين التوجيهات وصول سرعة في التقنيات استخدام يسهم ( ونصها )19( رقم

.متوسط وبمستوى )1.15( معياري وبانحراف3.36)

.البشرية الموارد :الثالث المجال

: يبين ذلك ) 10(لإلجابة عن فقرات هذا المجال تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والجدول ة مرتبة تنازليا المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتبة والمستوى لفقرات مجال الموارد البشري:)10(الجدول

المستوىاالنحراف المعياريالمتوسط الحسابيالفقراتالرقمالرتبة

مرتفع3.711.22.يساعد تقسيم العمل في الجامعة على تحقيق أھدافھا126

متوسط3.651.20.تحرص إدارة الجامعة على اختيار العاملين األكفياء224

متوسط3.621.15.ليم والتعلمتحرص إدارة الجامعة على توفير اإلمكانات الميسرة لعملية التع321

متوسط3.591.21.تحرص إدارة الجامعة على استثارة دافعية العاملين للعمل422

متوسط3.381.25.تحرص إدارة الجامعة على تقييم أداء العاملين بصورة منتظمة528

متوسط3.531.21.يتم تقييم أداء العاملين حسب معايير موضوعية623

متوسط3.521.16.تحرص إدارة الجامعة على زيادة النمو المھني للعاملين720

متوسط3.421.27.يلبي الھيكل التنظيمي احتياجات العاملين في الجامعة825

متوسط3.191.25.يمييساعد الھيكل التنظيمي للجامعة على إدارة عملية التطوير التنظ927

متوسط3.531.03الكلي__

، )21(، )24(جاءت بمستوى مرتفع، بينما باقي الفقرات وهي ) 26(أن الفقرة ) 10(يبين الجدول

، جاءت بمستوى متوسط، حيث جاءت بالمرتبة األولى)27(، )25(، )20(، )23(، )28(، )22(

ط بمتوس) يساعد تقسيم العمل في الجامعة على تحقيق أهدافها( ونصها ) 26(الفقرة رقم

لفقرة ، وبمستوى مرتفع، في حين جاءت بالرتبة األخيرة ا)1.21(وبانحراف معياري ) 3.71(حسابي

بمتوسط ) يساعد الهيكل التنظيمي الجامعة على إدارة عملية التطوير التنظيمي( ونصـهـا ) 27(رقم

.وبمستوى متوسط) 1.25(وبانحراف معياري 3.19)(حسابي

عند ةإحصائي داللة ذات ارتباطيه عالقة هناك هل :الثالث بالسؤال المتعلقة النتائج عرض

α( مستوى 0.01( ةالقاد لدى التنظيمي التطوير ومجاالت التحويلية القيادة أبعاد بين

باطارت معامل استخدام تم السؤال هذا عن لإلجابة .؟األردن في البيت آل جامعة في اإلداريين

أبعاد لىع الدراسة عينة أفراد أداء بين االرتباط ومعامالت المصفوفة لحساب )Pearson( بيرسون

.ذلك يوضح )11( والجدول التنظيمي التطوير ومجاالت التحويلية القيادة

لدى القادة مصفوفة معامالت ارتباط بيرسون للعالقة بين أبعاد القيادة التحويلية ومجاالت التطوير التنظيمي): 11(الجدولاإلداريين في جامعة آل البيت في األردن

المجالاألبعاد

الكليالموارد البشريةةالتقنيات الحديثيالھيكل التنظيممعامالت االرتباط

التأثير المثالي0.1240.2580.2240.246معامل االرتباط**0.000*0.000*0.000*0.032الداللة اإلحصائية

واإللھاميةالدافعية 0.0130.2400.3690.243معامل االرتباط**0.000**0.000**0.8270.000الداللة اإلحصائية

الحافز العقلي0.0670.2160.3090.182معامل االرتباط*0.001**0.000*0.2440.000الداللة اإلحصائية

االعتبارية الفردية0.0240.2580.3790.249معامل االرتباط**0.000**0.000**0.6790.000الداللة اإلحصائية

لي السلوك القيادي التحويالكلي

0.0270.3250.4460.325معامل االرتباط**0.000**0.000**0.6450.000الداللة اإلحصائية

α( مستوى عند إحصائيا ودالة موجبة كانت االرتباط معامالت جميع أن )11( الجدول يبين 0.01(

في البيت آل ةجامع في اإلداريين القادة لدى التنظيمي التطوير ومجاالت التحويلية القيادة أبعاد بين

الدافعية المثالي التأثير(التحويلية القيادة أبعاد ممارسة درجة بين العالقة أن يعني وهذا ،األردن

والتقنيات نظيميالت الهيكل (التنظيمي التطوير ومجاالت )الفردية االعتبارية العقلي الحافز واإللهامية

زادت ويليةالتح القيادة أبعاد ممارسة درجة زاد كلما أنه أي طردية، ايجابية )البشرية والموارد الحديثة

.بينهما االرتباطية العالقة