27 de setembro de 2012
DESCRIPTION
FÓRUM DESENVOLVENDO LÍDERES 2012: PRÁTICAS E PENSAMENTOS INOVADORES Liderança no Contexto Contemporâneo. Prof. Joel Dutra. 27 de setembro de 2012. Curriculum Prof. Joel Dutra. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
27 de setembro de 2012
Prof. Joel Dutra
FÓRUM DESENVOLVENDO LÍDERES 2012: PRÁTICAS E PENSAMENTOS
INOVADORES
LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO
Curriculum Prof. Joel Dutra Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP;
Diretor de Recursos Humanos da USP; Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice
Coordenador do Curso MBA/RH ; Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas
país; Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em
mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e
Organizações.
Principais publicações: Remuneração e Recompensas – 2012 – Ed. Elsevier; Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações –
2010 – Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas -
2009 – Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa
Moderna – 2004 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente; Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.
Objetivos
Refletir sobre os desafios para a
liderança no contexto contemporâneo
Agenda
• Desafios para a Liderança
• Conceitos Básicos
• Papel do Líder
• Bibliografia
Desafios para a Liderança
MERCADO DEMANDANTE CARACTERIZADO POR:
• Pleno Emprego pela primeira vez desde 1978
• Maior número de demissões a pedido desde 2000
• Maior número de acordos trabalhistas com ganhos acima da inflação
• Todas as categorias elevaram seus pisos salariais últimos dois anos
MUDANÇA NAS EXPECTATIVAS DAS PESSOAS
DIVERSIDADE ETÁRIA
Desafios do Presente
O que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)
Atração e Retenção de Talentos
O que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)
Expectativa %S&M Sentir-me satisfeito(a) e motivado(a) com o trabalho que faço na empresa 34,1%
A&D Perceber que estou aprendendo cada vez mais e que tenho oportunidade de crescer 25,0%
Ident. Concordar com os objetivos da empresa e ter orgulho de trabalhar nela 14,4%S&M Receber a melhor remuneração e melhores benefícios 7,0%
Ident. Admirar aquilo que a empresa faz para seus clientes, sociedade e comunidade 5,7%
S&M Estar em um ambiente de boas relações com os colegas de trabalho 4,3%S&M Ter estabilidade e segurança 3,5%Lid. Ter chefes que eu respeito, confio e que orientam sua equipe de trabalho 2,8%
S&M Ser tratado com justiça 2,2%Nenhum dos motivos descritos acima. 0,6%Não Informado 0,5%TOTAL 100%
As Melhores Empresas Para Você Trabalhar - Edição 2012
Evolução do IQAT
Índices 2009 2010 2011 2012
Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30
Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78
Aprendizado e Desenvolvimento 79,06 78,77 79,15 78,55
Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16
IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98
Ambiciosos e insatisfeitos;
“quero sempre mais”
Disponíveis e flexíveis
“estou sempre pronta”
Objetivos e ágeis
“não perco tempo”
Dedicados e pró-ativos“não sou mão
cansada”
Agressivos e ousados;
“aposto naquilo que acredito”
Organizados e meticulosos
“sou chata e organizada”
Antenados e criativos;
“sempre procuro ser inovador”
Características e qualidades que procuram destacar:
Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento:
Saber vender as idéias /
fazer o marketing pessoal;
Respeitar ‘lidar com
hierarquias;
Ter auto-crítica
condizente com a
realidade;
Ser menos ansioso e
paciente com processos e
pessoas;
Ser + persistente / tolerante a frustração;
Delegar tarefas, dividir
trabalhos;
Ser mais organizado e
menos dispersivo (homens);
Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
O que significa trabalho para os entrevistados?
Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
Há os que priorizam obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação financeira precária.
“cansei da degustação do prazer” (H)
Há os que priorizam obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação financeira precária.
“cansei da degustação do prazer” (H)
Outros priorizam obter a realização e
prazer:
Fazer o que gostam da melhor forma;
Executar muito bem o que fazem.
“fico mais feliz e com energia quando faço o que
gosto”(M)
Outros priorizam obter a realização e
prazer:
Fazer o que gostam da melhor forma;
Executar muito bem o que fazem.
“fico mais feliz e com energia quando faço o que
gosto”(M)
Há os que colocam a frente status e reconhecimento-
social, familiar “Quero ser importante”(H)
“Quero que meus filhos tenham orgulho de
mim”(H)
“quero que minha família veja que venci”(M)
Há os que colocam a frente status e reconhecimento-
social, familiar “Quero ser importante”(H)
“Quero que meus filhos tenham orgulho de
mim”(H)
“quero que minha família veja que venci”(M)
Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e
tempo livre“Quero ganhar bem e
fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a vida (H)
Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e
tempo livre“Quero ganhar bem e
fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a vida (H)
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
financeira
Estabilidade
financeira
Realização e
prazer
Realização e
prazer
Status e reconhecimento
- social, familiar.
Status e reconhecimento
- social, familiar.
Qualidade de
vida
Qualidade de
vida
Maior presença entra amostra
• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;
• IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;
• MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;
Tendências e Desafios Futuros
• Conceitos Básicos
INPUTS OUTPUTS
ConhecimentosHabilidades
Atitudes
CAPACIDADES
Contribuição Agregação de
Valor
MOBILIZAÇÃODAS CAPACIDADES
Conceito de Competência
SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO
Níveis deAgregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
Autonomia e Grau de Supervisão
Eixo de Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias unidades
de negócio
Unidadede negócio
Área
Atividades
Baixo nível depadronização, estruturação e
rotina
Alto nível depadronização, estruturação
e rotina
Decide / Responde
Participa da decisão
Analisa e Recomenda
Sistematiza / Organiza
Coleta
Nível de Atuação
Escopo de Responsabilidade
Nível de Estruturação das Atividades
Tratamento da Informação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Abrangênciada Atuação
Baixo nível deautonomia
Baixo nível deautonomia
Alto nível deautonomia
I
II
III
IV
V
VI
Variáveis Diferenciadoras
SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS REMUNERAÇÃO
Re
mu
ner
açã
o R
em
un
eraç
ão
Re
mu
ner
açã
o R
em
un
eraç
ão
Níveis de AgregaçãoNíveis de Agregação de Valorde Valor
Níveis de AgregaçãoNíveis de Agregação de Valorde Valor
ESPAÇO OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
ESPAÇO OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Níveis deAgregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO
DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
ConhecimentosHabilidadesAtitudes
EntregaAgregação de Valor
$
Níveis de Agregação de Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de Atribuições e
Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo
CARACTERIZAÇÃO DA TRAJETÓRIA
Atribuições e
responsabilidades de
mesma natureza
Trajetória
A
Trajetória
B
Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo
ADM/FIN
MKT SUPPLY CHAIN
Estratégico
Tático Estratégico
Operacional
DINÂMICA DO DESENVOLVIMENTO
INTEGRAÇÃO ENTRE CAPACIDADE E COMPLEXIDADE
Bem Estar, fluência e efetividade
Bem Estar, fluência e efetividade
Fonte: Stamp (1989) Adaptada
Con
junt
o de
Cap
acid
ades
Escala de Desafios (Competências)
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
• PAPEL DO LÍDER
• Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado;
• Globalização - influência de diversos fatores sociais sobre as organizações;
• Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação e nível de informação do trabalhador;
• Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança organizacional.
Tendências Organizacionais e a Liderança
Desafio da década – a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva:
• Ambiente incerto e ambíguo;
• Menor espaço para a dominação política e econômica;
• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;
• Mobilidade intensa da equipe;
• Conciliação de interesses diversos.
Liderança Organizacional
• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na adversidade;
• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria experiência;
• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
• Manter as pessoas focadas no que é essencial;
• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas.
Momento De Liderar - Michael Useem
Transformações na postura do líder:
• Estimular as pessoas a perseguirem seus objetivos mesmo quando não concordamos com esses objetivos;
• Confiar nas pessoas mesmo correndo riscos;
• Aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.
Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna
Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução
Processo Sucessório – Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução
Processo Sucessório – Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução
Processo Sucessório – Pipeline Leadership
• BIBLIOGRAFIA
LIDERANÇA
• Useem, Michael – O Momento de Liderar – Negócio;
• Useem, Micahel – Liderando para o Alto – Negócio;
• Charan R., Drotter, S. e Noel, J. – The Leadership Pipeline – Jossey-Bass;
• Coleman D. e Boyatzis R. – O Poder da Inteligência Emocional: Primal Leadership – Campus;
• Northouse, Peter G. – Leadership Theory and Practice – Sage;
• Blanchard, Ken – Liderança de Alto Nível – Bookman.
COMPETÊNCIAS:• Fleury, MT e Fleury A. - Estratégias Empresariais e a Formação de Competências – ed Atlas;• Zarifian Philipe - Objetivo: Competência – ed. Atlas.• Dutra, Joel - Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna –
ed. Atlas
GESTÃO DE PESSOAS:• Tanure, B, Evans, P e Pucik, V - Gestão de Pessoas no Brasil – ed Campus.• Dutra, Joel - Gestão de Pessoas - ed. Atlas;
Bibliografia
OBRIGADO
Contatos:e-mail: [email protected]: (11) 3818-4007