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Haier: el largo camino hacia una marca global
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IX CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC
(ACACIA)
Haier: el largo camino hacia una Marca Global
Tema : Administración Estratégica
Autor : CARLOS ATOCHE-KONG
Modalidad : Estudiante de Post-Grado
Institución de adscripción : Escuela de Graduados en Administración y Dirección
de Empresas – EGADE (ITESM), Campus Monterrey.
Programa de Doctorado en Filosofía en Administración.
Dirección : Av. Fundadores y Rufino Tamayo.
San Pedro Garza García, N.L., México, C.P. 64620
Teléfono : (81) 8625-6185
Fax : (81) 8625-6198
e-mail : [email protected]
Lugar y Fecha del Evento : Mérida, Yucatán. 18-20 de mayo de 2005
Haier: el largo camino hacia una marca global
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Título de la ponencia: Haier: el largo camino hacia una Marca Global Resumen:
¿Cómo una empresa estatal china ha pasado de una situación de bancarrota, sin
experiencia de gestión y con personal obstructivo a ser una de las principales jugadoras
mundiales en la industria de electrodomésticos de línea blanca?. Este estudio de caso
exploratorio revisa las distintas estrategias de innovación, de generación de marca,
“clusterización”, internacionalización y globalización que ha empleado Haier en su
proceso de cambio; mostrando la forma como su CEO, Zhang Ruimin, ha combinado
estrategias occidentales y japonesas a los rasgos culturales chinos, y cómo esto se
convirtió en la clave de su transformación. Métodos occidentales con principios chinos:
puede ser el primero de muchos ejemplos de empresas chinas que está empleando esta
combinación exitosa, y que veremos en los próximos años.
Categoría: Estudiante de Post-Grado
Haier: el largo camino hacia una marca global
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HAIER: EL LARGO CAMINO HACIA UNA MARCA GLOBAL
RESUMEN ¿Cómo una empresa estatal china ha pasado de una situación de bancarrota, sin
experiencia de gestión y con personal obstructivo a ser una de las principales jugadoras
en la industria de electrodomésticos de línea blanca?. Este estudio de caso exploratorio
revisa las distintas estrategias de innovación, de generación de marca, “clusterización”,
internacionalización y globalización que ha empleado Haier en su proceso de cambio;
mostrando la forma como su CEO, Zhang Ruimin, ha combinado estrategias
occidentales y japonesas a los rasgos culturales chinos, y cómo esto se convirtió en la
clave de su transformación. Métodos occidentales con principios chinos: puede ser el
primero de muchos ejemplos de empresas chinas que está empleando esta combinación
exitosa, y que veremos en los próximos años.
ANTECEDENTES Eran comienzos de 1984, y Quingdao General Refrigerador Factory estaba al borde de la
bancarrota, con grandes deudas, poca motivación del personal, y mala calidad en los
productos que elaboraba.. En ese año Zhang Ruimin ingresa a la compañía como
director, dejando la comodidad de un alto puesto municipal, buscando una realización
personal, y lo inicia imponiendo verticalmente en la empresa una cultura de calidad.
Desde entonces, con continuos y diversos intentos estratégicos, Zhang (actual CEO de
Haier Group), ha logrado subir las ventas que tenía Haier a su llegada (1984), de 3.48
millones de RMB, hasta 105 billones de RMB, reportados en el año 2003 (78 % de
crecimiento anual); ha pasado de producir una sola línea tradicional de producto
(refrigeradores) en 1984 a producir 86 líneas distintas de productos y 16,000 diferentes
productos de marca Haier, en el año 2004 (Haier, 2004). El reconocimiento y admiración
que han alcanzado, tanto Haier (cuarto productor mundial de línea blanca, según
Euromonitor) como Zhang (entre los 25 líderes empresariales más exitosos del mundo,
según Forbes) ha hecho que se vea a Haier como un símbolo de lo que podrán ser la
nuevas generaciones de empresas chinas.
Este artículo exploratorio recorre diversas perspectivas de análisis, tratando de aclarar el
Haier: el largo camino hacia una marca global
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proceso de transformación que ha pasado Haier, para identificar futuras investigaciones
explicatorios de las causas y de los factores críticos del éxito que han permitido colocar a
Haier en la situación actual en el mundo de negocios.
Este estudio está estructurado alrededor de las siguientes preguntas: (1) ¿Porqué se
decidió Haier a dejar la tranquilidad de la maquila de línea blanca para entrar a una
hiper-competitiva industria desarrollando una marca propia?, (2) ¿Cómo desarrolló su
estrategia de desarrollo de marca, de imagen y diversificación) y (3) ¿Cómo ha convivido
un ambiente laboral que no valora el esfuerzo y la calidad con estrategias muy agresivas
y dinámicas?. Haier ha sabido combinar estrategias occidentales y japonesas con
muchos aspectos de la cultura tradicional china, como una disciplina férrea, el tratar a los
empleados como parte de la familia (Yi & Ye, 2003), es decir, valores Confucionistas,
inexistentes en los medios occidentales.
Muchos autores (Yi & Ye, 2003; Sharp et al. 1998, 1999) han concluido que la
obediencia y la identidad corporativa de los empleados de Haier, unido a las estrategias
occidentales, han sido la clave del éxito de Haier. Esta inculturización de técnicas de
calidad y administración moderna no fueron transplantadas tal como se emplean en los
países desarrollados, sino que pasaron por la perspectiva clásica china de Zhang,
encontrando él mucha similitud entre la literatura clásica china y estas técnicas.
En este estudio extenderemos el alcance de este descubrimiento, para comprender
cómo se mantiene el éxito de Haier luego de un proceso de globalización: Haier tiene
plantas en EE.UU., Jordania, India, Europa y Nueva Zelanda. El factor de la cultura china
de su gente ya no es la que prevalece, ¿o se estará transmitiendo y viviendo esta nueva
cultura en ambientes globales?. Es una de las nuevas preguntas que se ha agregado al
protocolo desarrollado.
SELECCIÓN DEL CASO HAIER
El tema fundamental de investigación se extiende más allá de esta publicación, y será
cubierta por una serie de diseños de investigación, de los cuales éste es el estudio
exploratorio inicial. El objetivo final de investigación se refiere a la transformación de
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empresas de países en desarrollo de poco valor agregado con baja innovación
tecnológica hacia una que oferte mayor valor agregado con alto contenido de innovación
tecnológica y que haya logrado consolidad su propia marca en el mercado mundial.
En la búsqueda de casos exitosos en este intento, se encontraron ejemplos de empresas
coreanas (Samnsung, LG), brasileñas y algunas empresas chinas (Haier, Hawei
Technologies, Legend Group). Comparando los desempeños de estas empresas en su
período de crecimiento, destacó el caso de Haier, por ser el de mayor crecimiento y
mayor impacto en el ámbito de negocios, como se desprende de la abundante cita que
hacen los medios de negocios respecto al éxito de Haier (revistas de negocios,
asistencia de su CEO a actividades de las mejores escuelas de negocio del mundo,
diseño de casos de negocio en estas escuelas, rankings de empresas y ejecutivos de
reconocimiento, etc.). Realizada esta comparación se seleccionó Haier para hacer este
caso estudio.
TEORÍA La transformación empresarial ha sido estudiada por muchos autores y existen muchas
teorías y técnicas que pueden emplearse en una empresa con baja productividad, mala
calidad y desmotivación generalizada, que era la situación de Haier en 1984. Esta
transformación puede verse desde diversas perspectivas, como por ejemplo los
conceptos de calidad, utilizando Seis Sigma, las 5 “S” japonesas, Kaizen, Total Quality
Management (TQM), enriquecido con la experiencia exitosa de General Electric (GE),
entre otros. Desde la perspectiva estratégica, Michael Porter (1985) desarrolla la teoría
de competitividad empresarial, desarrollando su modelo de la Cinco Fuerzas y el
concepto de Cadena de Valor, para el análisis a nivel corporativo, posteriormente Porter
(1988) extiende su análisis incorporando el modelo del Diamante de Porter, y los
conceptos de “Clusterización” y de sus determinantes mostrando la relevancia de la
industria, las condiciones regionales y la asociatividad en el desarrollo empresarial. La
Reingeniería de Negocios es otro instrumento valioso en la búsqueda de incrementar la
productividad personal y corporativa (Hammer & Champy, 1993). El tema cultural, desde
la motivación, identidad cultural y el simbolismo como lo explica Hatch (1997) son
necesarios en el proceso. Finalmente, la importancia y el simbolismo de un liderazgo que
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guía no sólo con reglas claras, sino con el ejemplo, es otra de las bases teóricas que se
observan en este proceso. El desarrollo de marcas, fundamental en este proceso
también debe considerarse. Finalmente la internacionalización, que puede seguirse
utilizando modelos diversos, como el Modelo de Fases de Upssala o la Teoría
Estratégica de Supervivencia de Dawar y Frost, ambos esquemas analizados por Du
(2003a, 2003b) para el caso Haier.
En la revisión documentaria de este caso se ha podido identificar el empleo de cada una
de estas herramientas de negocios, pero en una forma muy particular de aplicación,
combinándola con una cosmovisión Confucionista y enriquecida con valores orientales.
MÉTODO El presente estudio está basado en un diseño de caso único, y con múltiples unidades de
análisis. Se seleccionó el caso único debido a que Haier representa un caso crítico en el
tema de transformación corporativa dentro del alcance del estudio (Yin, 1994): Haier
desarrolló su cultura de calidad, inició diseños propios, se desarrolló inicialmente en su
mercado local, con una buena base doméstica inició su expansión, asumió como
principal estrategia la calidad en diseño, abriendo dos centros de conocimiento en China,
luego inició su expansión mundial, iniciando con exportaciones, para luego convertirse
en Multinacional, y pasó de tener investigación y desarrollo (I&D) de seguidor (joint
venture) a desarrollar su propia línea tecnológica, haciendo crecer el valor de su marca
en el mercado mundial. Todas estas características identificadas en los estudios
preliminares determinaron su criticidad como caso de estudio. Otra condición que
sugiere Yin (1994) para seleccionar un caso, que cumple Haier para ser seleccionado
como caso único es la posibilidad de encontrarnos con un caso revelador, por el cúmulo
de enseñanzas en el campo de negocios que nos puede proporcionar.
Sobre las diversas unidades de análisis, la Tabla 1 muestra el alcance y uso de cada una
de ellas. El uso de múltiples unidades de análisis complica el análisis del conjunto de
información analizada, pero enriquece el proceso inductivo y proporciona modelos más
confiables (Yin, 1994).
Haier: el largo camino hacia una marca global
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Tabla 1: Unidades de análisis del Caso de Estudio
Unidad de Análisis
Características destacadas
Haier Group Estrategias corporativas, historia, CEO, datos históricos,
cultura china
Subsidiarias
regionales
Cobertura geográfica, especificaciones regionales,
participación en el mercado, competitividad, innovación,
comunicación y colaboración
Líneas de productos Historial de desarrollo, particularidades por subsidiaria,
relevancia mundial, niveles de innovación, relación con
otras líneas
Fuentes de Datos Se usarán diversas fuentes de datos, las que clasificaré en tres categorías:
directas, que es la información que otros grupos de investigación levantaron
directamente de Haier y la proveniente de fuentes propias de la empresa, como
entrevistas con directivos y personal de Haier, que suplirá para este Caso de
Estudio Piloto el acceso directo a Haier,
fuentes secundarias certificadas: fuentes de universidades o escuelas de
negocio, revistas arbitradas y de las revistas más reconocidas en el ámbito de
negocios;
fuentes secundarias complementarias: el resto de las fuentes de información.
Análisis de Datos Los datos fueron analizados de la siguiente manera. La lectura de la fuente primaria fue
la primera en consultarse, en base a esto se desarrolló un marco de referencia,
alrededor de siete puntos iniciales de investigación (análisis de “commodities”, hitos de
transformación (1984, 1993), I&D, estrategia orientada al mercado, cartera de productos,
globalización y creación de marca), considerados como explicativos del proceso.
Definido este marco, se inició la revisión de las fuentes secundarias “certificadas”,
enriqueciendo el análisis de cada uno de estos frentes, así como con las fuentes
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“complementarias”.
La información cuantitativa recopilada abarca estados financieros, participación en el
mercado, ventas, análisis de algunas subsidiarias y líneas de negocio.
Luego del análisis preliminar se siguieron las recomendaciones de Eisenhardt (1989a)
para combinar los distintos análisis. Se tabularon los descubrimientos en cada uno de los
puntos de análisis, para confirmar o no la relevancia de cada uno de ellos. Durante este
proceso se vio que el “análisis de commodities” así como los “hitos de transformación” ni
la “cartera de productos” resultaron tan importantes, a la vez surgieron dos dimensiones
de análisis de alto interés, como es “el factor liderazgo” y “la adaptación de técnicas
administrativas modernas”.
Con estas consideraciones, y contrastando con los fundamentos teóricos, se concentró
la atención en los descubrimientos más importantes del caso, que están enunciados en
las proposiciones que se analizan a continuación. La información fue revisada
interactivamente para enriquecer el análisis de las proposiciones inducidas, y
complementando las fuentes teóricas se afinaron las mismas proposiciones. Las
proposiciones resultantes fueron creación de marca y orientación al mercado, el proceso
de globalización, estrategias occidentales y cultura china, el factor liderazgo y la
innovación.
CREACIÓN DE MARCA Crear una marca china fue el primer reto que enfrentó Haier, partiendo desde una mala
percepción tanto doméstica como global de la etiqueta “Hecho en China”, que era
sinónimo de barato, desechable y mala calidad.
La teoría administrativa indica que el poder de marca se sustenta en cuatro factores:
atractividad, calidad percibida, lealtad a la marca y asociación a la marca (Cravens,
2003). De acuerdo a Philip Kotler se tienen cuatro estrategias que las empresas utilizan
para la marca en sus productos: nombres individuales (cada producto con su nombre
específico), nombres genéricos corporativos (como Heinz, General Electric), nombres
separados de familias y una combinación del nombre de la compañía con los nombres
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de los productos individuales.
En el caso de Haier, adoptó por el nombre genérico corporativo, a todo producto se le
reconocerá con la calidad de Haier. Calidad es el centro de atención que puso Haier en
una primera etapa:
Proposición 1a: la creación de marca en el mercado doméstico en países
emergentes está positivamente asociado principalmente a la calidad percibida de
sus productos.
Haier empezó el desarrollo de su marca partiendo de cero, con el famoso ejemplo del
mazo, cuando Zhang indicó a sus trabajadores en una reunión general la destrucción de
76 refrigeradores de mala calidad, ante la mirada atónita de sus operarios (Yi & Y2,
2003).
La marca Haier empezó a nacer desde la mentalidad de sus empleados, no basados en
una estrategia de mercado. El énfasis inicial fue calidad, y basados en este concepto
empezó a conquistar su mercado doméstico. La indicación dada al personal era que para
mantener la lealtad a la marca debe desarrollarse calidad, tanto en el producto como en
el servicio. Para Zhang lo esencial era contar con personal de calidad: personal de
calidad produce productos de calidad.
Esta premisa se cumplió no solo en la planta principal, sino en las plantas que iban
adquiriéndose, como fue el caso de la Yellow Mountain TV Factory (una de las primeras
adquisiciones de Haier), donde incluso ante un problema tan serio como la primera
huelga en 14 años, Zhang decide cerrar las operaciones ante el riesgo de no producir
televisores de calidad (Sharp et. al., 1998).
La estrategia de Haier de consolidar su marca en base a la calidad percibida del
mercado chino duró siete años, a lo largo de los cuales quedó demostrada esta lealtad
cuando ante una guerra de precios de sus competidores, Haier se dio el permiso de subir
sus precios, y mantener su ritmo de crecimiento, por la aceptación de su marca; en otra
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ocasión, ante un crecimiento explosivo de la demanda, Haier decidió no producir en
exceso (lo que le hubiera ocasionado descuidar la calidad, es decir, el renombre), y
perder parte de su cuota del mercado.
Zhang define a la marca como “una marca es lo que yo vendo cuando otros no pueden,
es cuando puedo vender más mientras otros venden menos, y es cuando puedo vender
a un precio Premium cuando los otros necesitan de un descuento” (Yi & Ye, 2003:36-37).
Este posicionamiento de su marca le protegió incluso en la etapa de incursión de marcas
extranjeras de renombre en China, mientras las otras marcas chinas no pudieron
enfrentar esta competencia.
En diciembre de 2002, la marca Haier se convirtió en la marca más valiosa en China,
valorizado en 48.9 billones de Rmb.
Proposición 1b: la creación de marca en el mercado doméstico en países
desarrollados está positivamente asociado principalmente a la noción de
innovación percibida de sus productos y a la localización.
El éxito de la creación de marca en China no se reflejaba en los mercados
internacionales, en particular en los países desarrollados. Para lograr un reconocimiento
mundial de la marca Haier Zhang entendió que debía hacer desligar de la etiqueta
“Hecha en China” o “marca china” todo el significado de mala calidad, y para lograr esto
desarrolló una estrategia controversial, en vez de decidirse por empezar por los
mercados más fáciles, como los países sub-desarrollados, decidió empezar el proceso
de posicionamiento de marca con los mercados más difíciles: el europeo, el japonés y el
norteamericano. Su consigna era “primero lo difícil, luego lo fácil”.
Una estrategia empleada al entrar a estos mercados complicados fue empezar sólo un
producto a la vez, hasta que se consolidar la imagen, luego expandía la gama de
productos, bajo el paraguas de la marca Haier.
Otra característica de su entrada a estos mercados fue el respeto a la mentalidad
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occidental, no hacerlo lo consideraba fracasar. Así, en vez de enviar personal chino a
sus operaciones contrataba y se asociaba con empresarios del país al que estaba
incursionando, e instalando centros de diseño (hay uno en Los Angeles, otro en Italia),
para que el personal del lugar diseñara los productos como el mercado local lo
requiriera, con esto, y gracias a las ferias de productos, incorporó en estos mercados la
relación Haier-Innovación. Posteriormente instaló plantas, como es el caso de Italia y en
Camden, Carolina del Sur. Ahora los productos Haier decían “Hecho en Estados
Unidos”, o “Hechos en Italia”, completando el mensaje de que los productos se diseñan y
se fabrican en el lugar.
Luego de dos años de operaciones en EE.UU., Haier vendía 200 millones de dólares en
productos, teniendo incluso 50% de participación en la línea de refrigeradores para
vinos, los ejecutivos de Haier América estimaban llegar al billón de dólares el 2005.
PROCESO DE DIVERSIFICACIÓN Y GLOBALIZACIÓN
Existen diversas teorías que tratan de explicar el proceso de globalización o
internacionalización de las firmas. Du (2003a, 2003b) menciona algunas de estas
teorías: la “teoría de imperfecciones en el mercado”, la “teoría conductista de
internacionalización”, la “teoría del ciclo de vida internacional de los productos” y la
“teoría de los costos transaccionales”, y desarrolla el análisis Haier basado en el modelo
de Upssala (Modelo-U).
Como indica Du: “este modelo asume que las compañías esperan seguir una secuencia
de bajo a alto compromiso en los modelos de operación e ingresar a nuevos mercados
con incrementos sucesivos de distancia psíquica. Las fases que componen el modelo
son: actividades no regulares de exportación, exportación por medio de representantes
independientes, establecimiento de una subsidiaria de ventas y producción en el sitio”.
Estas fases las tomó de Andersen.
Proposición 2: Haier desarrolló una estrategia propia de internacionalización de
tres fases, empezando por los mercados más difíciles.
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Los modelos tradicionales de internacionalización son conservadores, empezando con
estrategias sencillas y de bajo riesgo, y por lo general siguen el modelo Upssala, y es el
que han empleado la mayoría de empresas chinas, las que suelen avanzar sólo hasta la
segunda fase. Zhang analizó esta alternativa, y aunque no requería de grandes
inversiones de capital, la desechó, por tener un largo proceso de maduración, no poder
desarrollar el capital humando adecuadamente y por disminuir sus posibilidades de
crecimiento (¿crece Haier o la importadora en el país destino?).
Desde el inicio de su dirección Zhang inculcó en su gente que Haier se convertiría en
una marca mundialmente conocida, como Matushita o General Electric, y que entraría a
la lista de los 500 más grandes de Fortune en el año 2006, y lograr esto exigía una
estrategia muy agresiva de internacionalización. El objetivo de ventas para entrar en la
lista era de 100 billones de Rmb.
Zhang impuso desde el comienzo el objetivo de alcanzar la estrategia “un-tercio-por-
tres”, que significa que las ventas de Haier deberían dividirse un tercio en ventas
domésticas, un tercio en exportaciones desde China, y un tercio en ventas
internacionales generadas por sus subsidiarias (Sharp et. al., 1998).
Estas exigencias auto-impuestas por Haier le obligaron a impulsar su sistema de calidad,
de modo que en pocos años obtuvo las certificaciones que requería cada país destino (Yi
& Ye, 2003; Sharp, 1998), incluyendo el ISO 9000 y la certificación de protección
ambiental ISO 14000.
Esta estrategia está muy relacionada con el objetivo de hacer de Haier una marca
mundial, y Zhang lo consideraba como una sola. Él diseño una estrategia de tres fases
(Yi & Ye, 2003: 187):
- Fase uno: enfocarse en la atractividad social de la marca Haier
- Fase dos: localizar el diseño, la producción y las ventas
- Fase tres: apoyarse en recursos locales de capital y talento humano
-
Tropicalización y respeto por otras culturas fue el secreto de su éxito de
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internacionalización.
La tabla 2 muestra la incursión en distintos mercados de 1996 a 2001 (Du, 1998a), como
inversión extranjera directa:
Tabla 2: Inversión extranjera directa de Haier1
Año País Modo Nombre
08/1996 Indonesia JV PT: Haier Spporo Indonesia
07/1997 Filipinas JV Haier LKG Elctrical Appliances Ltd
08/1997 Malasia JV Hair Industrial (Asia) Ltd
10/1997 Yugoslavia JV Yugosloavia Haier Air Conditioner Plant
09/1999 Irán JV Haier Iran Factory and Haier Mid-East Ltd.
02/2000 EE. UU. WOS/Greenfield Haier Industrial Park
04/2001 Bangladesh JV Hayes and Haier Appliances Company Ltd
05/2001 Pakistán WOS/Greenfield Pakistan Haier Industrial park
06/2001 Italia WOS/Merger Haier Italian Refrigerator
Al 2002 Haier tenía establecidas subsidiarias en 13 distintos países, operaba 8 centros
de diseño y 10 centros de información alrededor del mundo. El año 2003 Hair reportó
ventas por 105 billones de Rmb, adelantándose 3 años al plan original.
ESTRATEGIAS OCCIDENTALES Y JAPONESAS Y CULTURA CHINA Zhang es un admirador de muchos líderes empresariales occidentales y japoneses, y de
las estrategias desarrolladas por ellos. Continuamente ha citado, de Occidente, a Taylor,
Jack Welch, Michael Porter, el modelo de competitividad, el modelo de la cadena de
valor, el TQM de GE, Seis Sigma, el sistema de entrenamiento de GE, Philip Crosby
(servir al cliente internamente), Hammer y Champy; de Japón el sistema “5S”, su TQM,
Kaizen, JIT (“Just in time”) entre otros.
A la vez, Zhang es uno de los directivos chinos con mayor influencia del pensamiento
clásico chino, los tres libros más leídos y citados en reuniones corporativas por él son
1 Fuente: Du, 1998a
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Analects (Confucio), Tao-De Ching (Lao Tzu) y El Arte de la Guerra (Sun Tzu) (Yi & Ye,
2003).
Proposición 3: las técnicas empleadas por Haier, a pesar de la influencia externa,
tienen un fuerte contenido propio y son fuente de su ventaja competitiva
internacional
Al empezar su gestión, Zhang se encontró con personal que vivía una cultura feudal:
seguían órdenes en ves de tomar iniciativa, desmotivados para trabajar, sin orden ni
limpieza, sin identidad corporativa, etc.
Dentro de los planes de Zhang, era imposible avanzar en las metas propuestas sin hacer
una cambio drástico en todos los niveles, e inició lo que se conoce como la “Revolución
Haier”.
Combinando las técnicas que iba aprendiendo (desarrolló su MBA ejecutivo mientras
dirigía Haier), las adecuó conforme sus premisas filosóficas y de acuerdo a las
necesidades de mejora que enfrentaba en sus plantas. Así, la “5S” japonesa se convirtió
en “6S” de Haier, al incorporar “Safety”; la arena competitiva de Porter se convertía en el
campo de batalla de la sabiduría de Sun Tzu. Pero pronto comprendió que esto no
puede sencillamente transplantarse, sino que requiere un análisis profundo, para
adecuarlo a las necesidades y a la cultura china.
Así diseñó el modelo OEC (“Everyone everyday has overall control and is clear on
everything”), desarrolló el Centro Corporativo de Cultura (“Enterprise Culture Center”),
implementó el “Time Operation Research”, incorporando otro modelo denominado
Cadenas de Mercado (“Market Chains”, basados en las ideas de Philip Crosby). Unido a
estas técnicas administrativas y de control incorporó tecnologías, como Reingeniería de
Procesos de Negocios (“BPR”), “e-commerce” (B2B –“Business-to-Business”-, B2C –
“Business-to-Customer”), MRP (“Material Requirement Planning”), CIMS, Ingeniería
Concurrente y Manufactura Ágil.
Los dos pilares estratégicos de Haier son el OEC y las Cadenas de Mercado, que en
pocas palabras significan:
- OEC: Hacer las cosas bien
- Cadena de Mercado: Hacer las cosas que se deben
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Modelo OEC El modelo OEC se basa en los principios de Taylor, y va a los fundamentos para que
todo el personal alcance su máximo desarrollo, y se realice en el proceso. Básicamente
OEC indica que cada trabajador debe terminar sus asignaciones del día y agregar un
poco más de lo que hizo el día anterior. Tiene tres componentes fundamentales: el
objetivo (“target”), el control y el incentivo. Es un sistema de control y asignación de
responsabilidades, con méritos y deméritos incorporado, y todos los niveles
organizacionales lo viven y respetan.
Con la incorporación del OEC en sus plantas, Haier ha alcanzado uno de sus objetivos,
que es el trabajo con “cero errores”, a través de la rutina de trabajo que impone, precisa
y meticulosa, que es capaz de detectar casi todos los problemas durante el mismo
proceso, es raro que un error o defecto se escapé de este sistema de control multi-nivel.
Con este modelo los empleados de Haier, de acuerdo a su desempeño medido por OEC,
se clasifican en Modelos, Calificados y Provisionales. Gracias al OEC todos saben con
exactitud cuánto van a ganar y porqué. Entonces se han resuelto varios problemas con
esto: la calidad y el desempeño (Yi & Ye, 2003: 39-62).
Cadenas de Mercado La figura 1 muestra gráficamente la dinámica empleada en las Cadenas de Mercado.
Las cadenas de mercado se apoyan en el concepto de que en el universo Haier todos
son proveedores y clientes a la vez, de modo que todos tienen en mente al mercado en
todas sus actividades. Zhang diferencia esta Cadena de la de Valor de Porter en el
sentido que Porter enfatiza la rentabilidad de largo plazo de la compañía, mientras su
concepto de Cadena se orienta a maximizar la satisfacción del cliente.
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Figura 1: La Cadena de Mercado de Haier2
Estas cadenas son cuidadosamente diseñadas dentro de Haier, de modo que parten
desde las actividades iniciales (I&D) hasta la colocación del producto al mercado, así, las
ventas determinan los sueldos (o parte de) de todos los que participaron en el proceso.
En el caso extremo de I&D van acumulando ganancias si sus productos diseñados son
exitosos, si fracasan deben a la empresa.
Mediante estas cadenas se establecen mecanismos de reclamo de compensaciones, de
pagos y de parada. Esto significa que si un trabajo es hecho con excelencia, el autor
merece ser compensado por el siguiente nivel en las operaciones (“el cliente”), sino, el
cliente merece ser compensado y recibe un descuento, a favor del cliente. Este
mecanismo, aparentemente complejo y conflictivo, funciona muy bien en Haier, gracias
al trabajo de inculturización y plena identidad con la empresa. Incluso hay empleados de
2 Fuente: Chen et. al., 2004
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menor nivel que exigen compensación cuando un supervisor, gerente o director comete
errores, y se cumple.
Hay otras técnicas adaptadas a la realidad china, como el JIT japonés, que ha permitido
reducir los inventarios a cero, sirviendo los antiguos almacenes sólo como lugares de
estacionamiento provisional de los bienes. Producción personalizada también es
aplicado.
EL FACTOR LIDERAZGO
Proposición 4: el éxito del desarrollo de Haier se debe a Zhang Ruimin y su
equipo directivo
Como se ha visto a lo largo del estudio, Zhang (y su equipo directivo) ha dirigido todo el
proceso desde el comienzo. Su personalidad y fortaleza le han hecho merecedor de
muchos reconocimientos a lo largo de su carrera, como:
- Asia Weekly: líder de negocios del año 1997
- Financial Times: Puesto 26: “Los 30 líderes de negocios mundiales más
respetados” (99)
- Invitado de honor para discutir el desarrollo de Haier en la Harvard Business
School (1998)
- Invitado por el IMD para dar charlas sobre la administración en Haier
Su visión empresarial y rápida reacción ante los distintos escenarios de hiper
competitividad le han convertido en el verdadero motor de la transformación de Haier,
incluso Yi & Ye (2003) hacen una extensa analogía entre él y Jack Welch.
Zhang comenta con frecuencia la regla del “80/20”, donde indica que el superior es
responsable en 80% de lo que hacen sus empleados, aún en los errores, por lo que
Zhang ante el camino exitoso de Haier, es el principal factor de éxito.
LA INNOVACIÓN, LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Y LA CALIDAD La innovación es considerada por casi todos los autores como la verdadera fuente de
ventaja competitiva, como lo desarrolla Ackoff (1990) en su libro “Planificación de la
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Empresa del Futuro”, donde desarrolla los “diseños idealizados”. Porter también
desarrolla esto, tanto en su análisis de competitividad como en sus determinantes de
clusters (Porter, 1985, 1988).
Proposición 5: la cultura de innovación en Haier ha constituido una ventaja
competitiva corporativa
El concepto que más se asemeja a la actitud de Haier respecto a la Innovación es el
“modelo de diseño idealizado” de Ackoff, aunque no es mencionado por los autores
revisados. Esto debido a que ellos parten de la premisa de que todo cambio requerido
por el consumidor es posible de realizar. Su extremo cuidado de las necesidades del
mercado lo han hecho una de las empresas con mayor dinamismo en innovación:
cuando Michael Jemal, director de Haier America, visitó la Central de Haier en 2001 en
Quingdao, le explicó a Zhang el problema que tenía el diseño clásico de congelador, y la
causa de que todo el mercado esté desapareciendo, que este requería en verdad dos
compartimentos, una en la parte superior, y otra frontal, con un organizador, y a distintas
temperaturas. Zhang tomó unas notas, llamó a un ingeniero y le dijo “hagámoslo”. A las
17 horas de esto, ante la total sorpresa de Jemal, el ingeniero de diseño le estaba
mostrando el producto que estaba requiriendo. El ciclo de diseño de este producto fue de
17 horas. Zhang replica ante su sorpresa que todos tienen ideas, pero la razón por la
que Haier tiene la estrategia ganadora es la rapidez, la innovación y el deseo de ser el
mejor. (Yi & Ye, 2003:216).
La combinación de la apertura al cambio, a la innovación con la Cadena de Mercado es
en buena medida la causa de esta agilidad. En otros campos los científicos de Haier,
apoyados en el modelo de control OEC; han llegado a tener 0% de defectos en procesos
que los japoneses han llegado a reducir a 30% y 5% (moldes y productos).
La estrategia seguida para la adquisición de tecnología seguida por Zhang fue mediante
alianzas con los líderes de las líneas en las que pensaba incursionar, luego del período
de alianza Haier ya había adquirido el conocimiento suficiente para desarrollar sus
propias líneas con diseños propios. Cuando hicieron la primera alianza con la empresa
Haier: el largo camino hacia una marca global
19
alemana Lieber, a los pocos años fabricaban refrigeradores con mejor calidad que su
socio alemán, y empezaron a exportar a Alemania estos productos. Zhang recuerda con
frecuencia que lo que necesita el mercado no son innovaciones disruptivas, sino
innovaciones tecnológicas que el mercado exige. En este sentido, Haier tiene ya en su
poder la Red Triangular de innovación: diseño, producción y marketing.
Para analizar la existencia de una ventaja competitiva utilizaré el esquema desarrollado
por Hitt et. al. (1999), como se muestra en la figura 2.
Con este esquema se evalúan cuatro propiedades de la capacidad clave (Innovación en
Haier):
- ¿Es Valiosa?: SÍ
- ¿Es rara?: SÍ
- ¿Es costosa de imitar?: SÍ
- ¿Es Insistuible?: SÍ
Figura 2: Evaluación de Ventajas Competitivas3
Performance Implications
Valuab
le?
Valuab
le?
Rare?
Rare?
Costly
to Im
itate?
Costly
to Im
itate?
Nonsub
stitut
able
Nonsub
stitut
able
CompetitiveCompetitiveConsequencesConsequences
PerformancePerformanceImplicationsImplications
NoNo NoNo NoNo NoNoCompetitiveCompetitiveDisadvantageDisadvantage
Below AverageBelow AverageReturnsReturns
YesYes NoNo NoNoYes/Yes/NoNo
CompetitiveCompetitiveParityParity Average ReturnsAverage Returns
YesYes YesYes NoNoYes/Yes/NoNo
Temporary ComTemporary Com--petitivepetitive AdvantageAdvantage
Above Average to Above Average to Average ReturnsAverage Returns
YesYes YesYes YesYes YesYesSustainable ComSustainable Com--petitivepetitive AdvantageAdvantage
Above Average Above Average ReturnsReturns
3 Fuente: Hitt et. al., 1999
Haier: el largo camino hacia una marca global
20
Sobre la imitabilidad, tanto los modelos OEC como la Cadena de Mercado Haier lo ha
puesto a disposición de las empresas chinas, que visitan cada vez más las instalaciones
en Qingdao. Hasta ahora ninguna ha podido implementar ninguno de los modelos, luego
de algunas semanas abandonan el proyecto. La innovación de Haier se apoya en ambos
modelos, además del capital humano y de conocimiento forjado en los últimos 20 años.
CONCLUSIONES
El estudio ha logrado su propósito inicial, de comprender cuál fue la estrategia seguida
por Haier para convertirse en un conglomerado multimillonario y con bases competitivas
sostenibles. Haier no tuvo muchos elementos a su favor en 1984: financieramente
quebrada, el personal opuesto a las reformas, una cultura de mala calidad, un
desgobierno de parte de las jefaturas, un ambiente gubernamental corrupto y con
intereses creados, ambiente de hiper-competitividad, costumbres grotescas de los
trabajadores, ausencia completa de creatividad e iniciativa, innovación nula, etc.
Esta situación es común en los países en desarrollo, lo que este caso brinda una
oportunidad de cambio a toda organización que se proponga seguir el camino de Haier,
con sus costos que significa.
La importancia de un líder con una clara visión, y objetivos muy definidos (estar el la lista
de los 500 más grandes del mundo), el ejemplo de los jefes, su conversión en líderes, la
rigidez de su sistema, la aceptación e identificación de sus empleados, la transformación
cultural, el orgullo de hacer las cosas bien, entre otros factores determinaron este
cambio.
Este trabajo lo considero como el primer paso de un Programa de Investigación más
integral, y Haier ha sido un buen punto de partida, ha dejado muchas interrogantes que
requieren ser respondidas en subsecuentes estudios, como:
- La inculturización del concepto Haier: China, Oceanía, Europa y Estados Unidos
- Analizar las variaciones del modelo OEC a ambientes occidentales
- Investigar las estrategias de incorporación tecnológica durante las alianzas
Haier: el largo camino hacia una marca global
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- La conectividad de la Investigación y Desarrollo de los ocho centros de diseño de
Haier
- La coordinación de las líneas tecnológicas diversas.
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