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2do. Congreso Internacional de Anlisis Organizacional

Hacia Organizaciones ms Humanas 1

2DO. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANLISIS ORGANIZACIONAL

HACIA ORGANIZACIONES MS HUMANAS

MAZATLN, MXICO. 25, 26 Y 27 DE NOVIEMBRE, 2004

ARCHIVO DE IDENTIFICACIN

TTULO DE LA PONENCIA: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL:RETOS Y OPORTUNIDADES, CASO INSTITUTO TECNOLGICO DELOS MOCHIS

NOMBRE DEL AUTOR: AIDA ALVARADO BORREGO

INSTITUCIN: UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA,UNIDAD IZTAPALAPA, SEDE SINALOA

DIRECCIN: (PARTICULAR) AV. DELICIAS B # 1515 PTE. FRACC.LAS DELICIAS, C.P. 81277, LOS MOCHIS, SINALOA, MXICO.TELFONO: 016688183015. (INSTITUCIN) AV. SAN RAFAELATLIXCO # 186 COL. VICENTINA C.P. 09340 IZTAPALAPA, MXICOD.F. TELFONO: 015558044600 EXT. 2740

CORREO ELECTRNICO: [email protected]

[email protected]

MESA DE PARTICIPACIN: MESA NO. 1 ORGANIZACIN YCULTURA, COORDINADORES: DR. LUIS MONTAO HIROSE, DRA.



ROSALINDA GMEZ GASTLUM Y DRA. ANABELLA DVILAMARTNEZ

PONENCIA:

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: RETOS Y OPORTUNIDADES,CASO DEPTO. DE COMUNICACIN Y DIFUSIN DEL INSTITUTO

TECNOLGICO DE LOS MOCHIS

ABSTRACT

El presente trabajo vislumbra la reflexin de la comunicacin en torno a

su presencia en las organizaciones y aboga por ampliar su espacio en el

anlisis e investigacin como objeto de estudio, partcipe activamente en la

vida cotidiana y la vida organizacional.

La comunicacin en las organizaciones es un campo de estudio nuevo,

sin embargo encontramos Teoras de la Organizacin que fundamentan sus

investigaciones, al tratar de dar una respuesta racional, ordenada y sistemtica

a los procesos de interaccin que se dan tanto al interior como al exterior de las

organizaciones.

Se presenta un diagnstico de la comunicacin organizacional del

Instituto Tecnolgico de Los Mochis (ITLM), particularmente del Depto. de

Comunicacin y Difusin, que justifica la pertinencia de un proyecto de

investigacin. As mismo se muestran retos y oportunidades (con la acotacin

de que no son los nicos) que se proponen para este estudio.

_______________________________________________________________CONTENIDO:Introduccin

1. Teora de las Organizaciones y Comunicacin Organizacional2. Gnesis del Instituto Tecnolgico de Los Mochis (ITLM)3. Diagnstico de la Comunicacin Organizacional en el ITLM4. Retos



5. OportunidadesConclusionesBibliografa

INTRODUCCIN

El siglo XXI, sin lugar a dudas, se caracterizar por la bsqueda

impostergable de los nuevos modelos de convivencia y organizacin global

que permitan la viabilidad del mundo que habitamos y la propia supervivencia

del gnero humano. Son tres los espacios que se suscitan en nuestro pas y

que originan los cambios y las transformaciones en su quehacer: las

transiciones econmica, poltica y social; caracterizada sta ltima por los

aspectos de modos de vida, el surgimiento formas de entendimiento, la

reflexin hacia los valores, la reestructuracin de la organizacin social y los

derechos fundamentales de todo ser humano.

Recientemente las organizaciones, han sido objeto de investigacin en

el campo de los Estudios Organizacionales, que Barba y Sols (1997) definen

son un conjunto amplio de conocimientos con enfoques multidisciplinarios que

provienen de reas tales como la sociologa de las organizaciones, la

administracin, la ingeniera de sistemas, la psicologa social, la antropologa y

la economa, por sealar algunas de las ms importantes. En las que podra

agregar a las ciencias de la comunicacin, desde una perspectiva

organizacional como un campo y visin estratgica, coyuntural y con

propuestas hacia la modernidad y posmodernidad.

LA EDUCACION SUPERIOR EN EL SIGLO XXI documento que a texto

completo puede verse en la direccin de la WEB htt/:/www.anuies.org.mx; se

habla de la urgente necesidad de modernizar la organizacin de la instituciones



de educacin superior, todo con el fin de incorporar con xito a estas

organizaciones a la nueva era del conocimiento y para mantener la

competitividad de los egresados de estas instituciones, ste ha sido un clamor

de los propios Rectores de las Universidades afiliadas. Por lo que en ste

trabajo se retoma al Instituto Tecnolgico de Los Mochis, como objeto de

investigacin referente al diagnstico de su comunicacin organizacional, y

especficamente en el Departamento de Comunicacin y Difusin.

1. TEORA DE LAS ORGANIZACIONES Y COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL

Para hablar de las organizaciones, es pertinente retomar algunas

definiciones representativas en su estudio:

Organizacin: Es un objeto difuso, con fronteras sociales que no

corresponden con las fsicas y las legales. La organizacin no es

exclusivamente el resultado de las fuerzas del entorno tanto como

lo es del deseo estratgico. Es un objeto multideterminado,

cruzado por las lgicas de accin contradictorios, completo por su

naturaleza diversa y dinmico; por su incesante cambio, es un

objeto a la vez cultural, poltico, econmico e histrico, muy

distante de la visin ortodoxa que lo define como transparente,

monoltica, armnica, ordenada y racional en pos de la eficiencia

(Montao,2001).

Organizacin: nico medio por el cual se alcanzan fines

deseables, como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni, 1993).



Organizacin: Medio por el cual una poblacin ahora menos

rgida pueda tener opciones en las cuales desarrollar la

creatividad y la innovacin (Crozier, 1973).

Organizacin: Es una colectividad con una frontera relativamente

identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas

de comunicaciones y sistemas de coordinacin de membresas;

sta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se

involucra en actividades que se relacionan por lo general con un

conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los

miembros de la organizacin, la organizacin misma y la sociedad

(Hall, 1996).

Con ste marco conceptual, se vislumbra el enfoque organizacional,

considerado como la variedad de planteamientos tericos que intentan explicar

el fenmeno de la organizacin; siendo los ms representativos: las Relaciones

Humanas, la Burocracia, el Comportamiento, la Contingencia y las Nuevas

Relaciones Humanas (Ibarra y Montao, 1985). Cada una de estas teoras

representa una escuela de pensamiento.

Para este trabajo, especficamente, se retoma a la Teora del

Comportamiento (1957, principales exponentes: H. A. Simon, R. M. Cyert y J.

G. March), que se considera una ciencia interdisciplinaria. En su campo de

investigacin busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos

y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las

organizaciones, es decir, el estudio de lo que la gente hace en una



organizacin y cmo ese comportamiento afecta el rendimiento de sta ltima

(Robbins, 1998) siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la

empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una

empresa es un reto para los gerentes y hoy constituye una de las tareas ms

importantes; la organizacin debe buscar y propiciar ambientes de armona,

cooperacin y solidaridad ya que el aspecto humano es el factor determinante

dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Ya lo analiza

Montao (2001), reinventar la palabra, el afecto y la razn, son tres

componentes bsicos para la comprensin del mundo y el establecimiento de

la relacin con el otro.

Al respecto, Simon (1988), menciona que la comunicacin es esencial

en las formas ms complejas de comportamiento cooperativo. Se producen

fallos de comunicacin siempre que se olvida que el comportamiento de los

individuos es el instrumento con el que la organizacin lleva a cabo sus

propsitos. Heydebrand (1989), menciona que en las nuevas formas

organizacionales, la comunicacin en todos los canales y el procesamiento de

la informacin son la esencia.

El Comportamiento Organizacional es un estudio que logra reunir

aportaciones de diversas disciplinas: psicologa, antropologa, sociologa,

ciencia poltica entre otras; estableciendo como temas centrales de anlisis e

investigacin, como cientficos de la organizacin (March, 1994), a la

motivacin, a el comportamiento del lder y el poder, a la estructura del grupo y



sus procesos, a el aprendizaje, a la actitud de desarrollo y la percepcin, a los

procesos de cambio y a la comunicacin interpersonal y organizacional.

En la poca contempornea, el estudio de la comunicacin

organizacional se ha convertido en un tema de inters e investigacin para los

estudiosos de la comunicacin; por lo que en Estados Unidos y en Mxico se

han escrito un gran nmero de textos sobre la materia (Andrews y Baird, 2000;

Argenti, 1998; Daniels, Spiker y Papa, 1997; Homs Quiroga, 1990; Eisenberg y

Goodall, 1993; Fernndez Collado, 1991; Goldhaber, 1993; Jablin, Putnam,

Roberts y Porter, 1987; Martnez de Velazco y Nosnik, 1988; Millar, 1994;

Stohl, 1995), lo cual demuestra que el campo de la comunicacin

organizacional est ocupando cada da ms espacios en las universidades e

instituciones de educacin superior de Estados Unidos y Amrica Latina

(Fernndez C., 2001).

Por ello es importante hacer distintiva su concepcin, desde

diversas acepciones:

Comunicacin Organizacional: Aquella que dentro de un sistema

econmico, poltico, social o cultural se da a la tarea de rescatar la

contribucin activa de todas las personas que lo integran operativa y

tangencialmente y busca abrir espacios para la discusin de los

problemas de la empresa o institucin esforzndose para lograr

soluciones colectivas que benefician al sistema y que lo hacen ms

productivo. (Rebeil y RuzSandoval, 1998).



Comunicacin Organizacional: Proceso en el que no hay inicio

claro, ni un final determinado y donde siempre se refleja lo procedente

e influye en lo que sigue (Andrews y Baird, 2000).

Comunicacin Organizacional: Hablar de comunicacin

organizacional es mencionar la primera condicin para que exista una

institucin. De la comunicacin y de su adecuado manejo depende, en

gran medida, el xito de una organizacin, ya que es factor

indispensable para posibilitar su desarrollo y mejora continua (Maass,

1998).

Comunicacin Organizacional: Un proceso como la comunicacin

organizacional, o mejor an, un conjunto de procesos como son los

diferentes aspectos de la comunicacin organizacional, debe

planearse, implementarse, evaluarse y mejorarse como cualquier

proceso productivo de la organizacin (Nosnik, 1995).

Estas definiciones de comunicacin organizacional nos permiten la

posibilidad de reflexionar y analizar los alcances del tema, ya que si bien es

cierto los actos de comunicacin se consideran importantes, los principales

motivos para fijarse en ellos son, por lo regular, el surgimiento de una crisis, tal

como lo expresan Cyert y March (1963): las instituciones prestan mayor

atencin a las actividades que fallan en el cumplimiento de las metas que a

aquellas que las logran, y en esto tienen gran influencia los procesos de

comunicacin. O puede ser tambin, una nueva moda en la administracin y

que requiere su atencin (Nosnik, 1995).



De hecho Aktouf (1998), plantea que para comprender mejor la

naturaleza y la magnitud de la distancia entre el espritu original del movimiento

de las relaciones humanas y lo que la administracin hizo de l, podemos

pasar revista rpidamente a ciertos elementos entre los ms importantes que

fueron actualizados y explotados despus de Hawthorne: el grupo, el liderazgo,

la identificacin, la participacin y la comunicacin (ascendente y

descendente).

Con ste marco de referencia, podemos aseverar que la comunicacin

organizacional, propiamente dicha, se encuentra abriendo paso, ganndose a

pulso su inclusin en planes y programas de estudios en las Universidades,

como carrera profesional; generando el inters multidisciplinario por su

investigacin, as como su poder y reconocimiento, mostrndonos la amplia

gama de posibilidades de lo que, hoy en da, la comunicacin puede hacer por

las empresas, por las instituciones y por las organizaciones.

2. GNESIS DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE LOS MOCHIS (ITLM)

HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE LOS MOCHIS.

En su uso ms antiguo, la palabra institucin alude y refiere a

normas-valor de alta significacin para la vida de un determinado grupo social,

fuertemente definidas y sancionadas, con amplio alcance y penetracin en la

vida de los individuos. (Fernndez, L., 1994).

El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, caso de inters a estudiar,

surgi como respuesta a las demandas y requerimientos de educacin superior

tecnolgica en el municipio de Ahome y municipios circunvecinos, en el



contexto de la etapa de expansin de la educacin superior y tecnolgica del

pas, un desarrollo incipiente de la industria, el auge de la agricultura y de la

pesca, que reclamaban la imperiosa necesidad de cuadros profesionales de

nivel superior que participaran activamente en el impulso al desarrollo de la

regin.

El 5 de septiembre de 1976, iniciaron las labores acadmicas en el

Instituto Tecnolgico Regional de Los Mochis, que ofreca 3 carreras a nivel

licenciatura: Ingeniera Bioqumica en Alimentos, Ingeniera Industrial en

Qumica y Licenciatura en Administracin de Empresas.

El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, uno ms de los ochenta y tres

que conforman el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, es una

institucin pblica federal, que atiende la demanda de educacin superior

tecnolgica, en particular la de nivel licenciatura. sta se atiende en las

modalidades escolarizada y abierta.

Los ejes de su quehacer educativo estn definidos a partir de las

funciones sustantivas de docencia, investigacin y vinculacin, y de las

funciones adjetivas de administracin y apoyo.

En concordancia con la visin que la Direccin General de Institutos

Tecnolgicos manifiesta en el Programa Institucional de Innovacin y

Desarrollo 2001-2006 (2003), y con la participacin de los representantes de la

comunidad tecnolgica, el Instituto Tecnolgico de Los Mochis, ha definido de

manera consecuente su visin, misin y sus valores.

VISION, MISIN, VALORES Y POLTICA DE CALIDAD DEL

INSTITUTO TECNOLGICO DE LOS MOCHIS.



El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, define su visin al ao

2025, de la siguiente manera:

VISIN

Seremos la mejor opcin de educacin superior y de servicios en el noroeste

del pas, con personas competitivas y altamente capacitadas a travs del

desarrollo y aplicacin de tecnologa de vanguardia, en armona con la

naturaleza.

Fuente: Instituto Tecnolgico de Los Mochis.

A partir del horizonte que le imponen su propia visin y el compromiso

con el desarrollo de la regin y del pas, el ITLM define su misin de la

siguiente manera:

MISIN

Somos una institucin de educacin superior y de servicios, formadora de

profesionistas con calidad humana, actitud emprendedora, competitivos y

comprometidos con el desarrollo de la sociedad.


A fin de orientar el cumplimiento de la misin e ir construyendo la visin

trazada, el Instituto Tecnolgico de Los Mochis toma para s la promocin y

prctica de los valores sociales universales. Los valores tanto en las personas

como en las organizaciones son esenciales porque guan y regulan su

actuacin. A travs del consenso, para la organizacin del ITLM, se han

declarado los siguientes valores:



VALORES


POLTICA DE CALIDAD


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL INSTITUTO TECNOLGICO

DE LOS MOCHIS.

DIRECCIN

SUBDIRECCIN ACADMICA

a) Departamento de Ciencias Bsicas

b) Departamento de Sistemas y Computacin

* El Ser Humano* Lealtad Compromiso

* El Espritu de Servicio Responsabilidad

* El Liderazgo Respeto

* El Trabajo en Equipo Honestidad

* La Calidad Profesionalismo

* El Alto Desempeo (* Valores declarados para ISO 9001:2000)

La Organizacin establece el compromiso de implementar todos sus

procesos orientndolos hacia la satisfaccin de sus alumnos sustentada en

la calidad del Proceso Educativo, para cumplir con sus requerimientos,

mediante la eficacia de un sistema de gestin de la calidad y de mejora

continua, conforme a la norma: NMX-CC-9001-IMNC-2000/ISO 90001:2000.



c) Departamento de Ciencias de la Tierra

d) Departamento de Ingeniera Qumica y Bioqumica

e) Departamento de Ingeniera Industrial

f) Departamento de Ingeniera Electrnica y Electromecnica

g) Departamento de Ciencias Econmico-Administrativas

h) Departamento de Desarrollo Acadmico

SUBDIRECCIN DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

a) Departamento de Recursos Humanos

b) Departamento de Recursos Financieros

c) Departamento de Mantenimiento y Equipo

d) Centro de Cmputo.

SUBDIRECCIN DE PLANEACION Y VINCULACIN

a) Departamento de Planeacin, Programacin y Presupuestacin

b) Departamento de Gestin Tecnolgica y Vinculacin

c) Departamento de Comunicacin y Difusin

d) Departamento de Servicios Escolares

e) Departamento de Actividades Extraescolares

f) Centro de Informacin.



DIRECCIN

Fuente: Departamento de planeacin del I.T.L.M.

SUBDIRECCIN DESERVICIOS

ADMINISTRATIVOS

SUBDIRECCIN DEPLANEACIN YVINCULACIN

DEPARTAMENTODE RECURSOS

HUMANOS

DEPARTAMENTODE RECURSOSFINANCIEROS

DEPARTAMENTODE

MANTENIMIENTO

CENTRO DECMPUTO

DEPARTAMENTODE REC. MAT. Y DE

SERVICIOS

DEPTO. DE PLAN.PROGR. Y

PRESUPUESTAC.

DEPTO. DEIMGENIERIAINDUSTRIAL

DEPTO. DECIENCIASBSICAS

DEPTO. DEQUMICA Y

BIOQUMICA

DIVISIN DEESTUDIOS

PROFESIONALES

DEPTO. DECIENCIAS DE LA

TIERRA

DEPTO. DECIENCIAS

ECON-ADMIVAS.

DEPTO. DEDESARROLLOACADMICO

DEPTO. DEELECTRNICA YELECTROMEC.

DEPTO. DESISTEMAS Y

COMPUTACIN

DEPTO. DECOMUNICACIN Y

DIFUSIN

DEPTO. DEGESTIN TECNOL.

Y VINCULACIN

DEPTO. DEACTIVIDADES

EXTRAESCOLARES

DEPTO. DESERVICIOS

ESCOLARES

CENTRO DEINFORMACIN

SUBDIRECCINACADMICA



3. DIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN EL

I.T.L.M.

Como se puede apreciar en la conformacin del organigrama, de la

Direccin General se emanan tres subdirecciones sustanciales, que se abocan

a los aspectos de Servicios Administrativos, Acadmicos y de Planeacin y

Vinculacin; es en ste ltimo donde se encuentra el Departamento de

Comunicacin y Difusin, que tiene destinado un espacio fsico y recursos

humanos (Jefe de Depto. y auxiliar) para su operatividad. En base al Manual de

Organizacin del Instituto Tecnolgico, vigente, emitido por la Secretara de

Educacin Pblica en el ao de 1982; ste Departamento de Comunicacin y

Difusin tiene las siguientes funciones:

1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de difusin escrita,

audiovisual y de aspecto editorial, de conformidad con la normatividad

establecida por la Secretara de Educacin Pblica.

2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto

del Departamento y presentarlos a la Subdireccin de Planeacin y

Vinculacin para lo conducente.

3. Aplicar la estructura orgnica autorizada as como los procedimientos

establecidos.

4. Organizar, controlar y evaluar los programas y actividades tendientes a

promover y difundir las polticas, objetivos y productos acadmicos del

Instituto Tecnolgico tanto al interior como al exterior del mismo, en

coordinacin con las reas acadmicas correspondientes.

5. Coordinar la atencin de los visitantes al Instituto Tecnolgico.



6. Representar a la Direccin del Instituto Tecnolgico en los actos y

comisiones oficiales que ste le encomiende.

7. Elaborar y difundir boletines de radio, prensa y televisin, as como

circulares y folletos de informacin relativos a las actividades que realiza

el Instituto Tecnolgico.

8. Apoyar a las reas del Instituto Tecnolgico en la impresin de

peridicos, folletos, boletines revistas, trabajos cientficos, culturales y

artsticos que se requieran para el logro de los objetivos del proceso

educativo.

9. Difundir los actos sociales, cvicos y culturales entre el personal del

Instituto Tecnolgico y comunidad en general.

10.Coordinar las actividades del Departamento con las dems reas de la

Subdireccin de Planeacin y Vinculacin.

11.Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la

Subdireccin de Planeacin y Vinculacin.

Del Departamento de Comunicacin y Vinculacin, dependen 3

oficinas, quedando as su organigrama:

La Oficina de Difusin Escrita, tiene las siguientes funciones:

DEPTO. COMUNICACIN YVINCULACIN

OFICINA DE DIFUSIN ESCRITA OFICINA DE DIFUSINAUDIOVISUAL

OFICINA DE EDITORIAL



1. Elaborar y aplicar programas y actividades tendientes a promover y

difundir las polticas y objetivos del Instituto Tecnolgico y de la

Direccin General mediante la utilizacin de medios escritos.

2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de la oficina y

someterlos a consideracin del Departamento de Comunicacin y

Difusin (sta funcin aplica para las 3 oficinas).

3. Organizar y controlar la elaboracin peridica de boletines, circulares,

folletos y trpticos tendientes a informar sobre las actividades relevantes

que se realizan dentro y fuera del Instituto Tecnolgico.

4. Coordinar las actividades de la oficina con las dems reas del

Departamento de Comunicacin y Difusin (sta funcin aplica para las

3 oficinas).

5. Presentar peridicamente al Departamento de Comunicacin y Difusin

reportes de las actividades desarrolladas en la oficina (sta funcin

aplica para las 3 oficinas).

La Oficina de Difusin Audiovisual, de acuerdo con el Manual de

Organizacin, se encarga de:

1. Elaborar y aplicar programas y actividades tendientes a promover y

difundir las polticas y objetivos del Instituto Tecnolgico y de la

Direccin General mediante la utilizacin de medios audiovisuales.

2. Elaborar y difundir boletines de radio y televisin relacionados con las

actividades que se realizan dentro y fuera del Instituto Tecnolgico.

3. Elaborar en coordinacin con las reas correspondientes, material

audiovisual que se requiera para apoyar las funciones de docencia,

investigacin y vinculacin del Instituto Tecnolgico.



Las actividades conferidas a la Oficina de Editorial, se enumeran a

continuacin:

1. Apoyar a las reas del Instituto Tecnolgico en la edicin de peridicos,

folletos, boletines y revistas.

2. Reproducir el material que se requiera en el Instituto Tecnolgico para el

cumplimiento de la tarea educativa.

3. Reproducir los trabajos cientficos, culturales y artsticos que sean

producto de investigacin de profesores y alumnos del Instituto

Tecnolgico.

En el mismo documento referido, el Manual de Organizacin, se

encuentra un apartado de identificacin de cada uno de los puestos del

organigrama general y de cada Departamento; de esta forma se presenta

(de manera econmica) para este estudio, el rea de comunicacin:

Identificacin:

Nombre del Puesto: Jefe del Departamento de Comunicacin y Difusin.

Clave: E-O/40 hrs.

No. De Plazas: Una.

Ubicacin: Subdireccin de Planeacin y Vinculacin.

Relaciones de Autoridad:

Jefe Inmediato: Subdirector de Planeacin y Vinculacin.

Subordinados: Jefes de las Oficinas de Difusin Escrita; Difusin

Audiovisual; Editorial; Auxiliares administrativos; fotgrafo y secretaria.

Propsito del Puesto:

Llevar a cabo las actividades de comunicacin, relaciones pblicas, de

difusin escrita, audiovisual y de tipo editorial del Instituto Tecnolgico.



Las funciones especficas; se involucran en:

Materia de Planeacin

Materia de Organizacin Escolar

Materia de Vinculacin con el Sector Productivo

Materia de Extensin Educativa

Materia de Docencia

Materia de Administracin de Recursos Humanos

Materia de Administracin de Recursos Financieros

Materia de Administracin de Recursos Materiales y Servicios

Tambin, en ste diagnstico de la comunicacin organizacional, se

plasma en el Manual de Organizacin; como deben establecerse la

Comunicacin:

Interna: Subdirector de Planeacin y Vinculacin; Jefes de Departamento y

Divisin; Jefes de los Centros de Cmputo e informacin; personal adscrito a

su rea; Personal Docente, y Alumnos del Instituto Tecnolgico.

Externa: Direccin General de Institutos Tecnolgicos e Instituciones pblicas

y privadas que tengan relacin con el puesto.

Especificaciones del Puesto:

Escolaridad: Ttulo profesional a nivel Licenciatura, preferentemente en

cualquiera de las ramas de Ingeniera.

Nacionalidad: Mexicana.

Experiencia: Dos aos en el ejercicio profesional o docente.

Conocimientos: Administracin general; ciencias de la educacin; tcnicas de

redaccin y estilo, medios de comunicacin; y tecnologa acorde con las

especialidades que ofrece el Instituto Tecnolgico.



Aspectos personales: Sentido de responsabilidad; iniciativa; madurez de

criterio; capacidad para dirigir y controlar personal; capacidad para resolver

situaciones conflictivas; facilidad de expresin oral y escrita; capacidad para

relacionarse; y capacidad para la toma de decisiones.

Las actividades, funciones y oficinas que conciernen al Departamento

de Comunicacin y Difusin, estipuladas en el Manual de Organizacin con

fecha del ao 1982, sin duda se daba la correspondencia entre el saber y el

hacer; por la razn de que en ese entonces se encontraba el boom de las

Licenciaturas en Ciencias de la Comunicacin y el despliegue espectacular de

los Medios Masivos de Comunicacin orientados en los planes y programas de

estudio en las Universidades, ofreciendo egresados con potencialidades hacia

los medios electrnicos y los medios impresos, no digo con esto que dejan de

ser importantes, de hecho como afirma Esteinou (2000), se han convertido en

el centro del poder contemporneo de nuestra nacin sino que de alguna

forma justifican el modelo del Departamento en estudio; sin embargo, el

proceso de transformacin moderna hacia la globalizacin, arroj profundos

cambios en las estructuras econmicas, polticas, sociales, agrcolas, a su vez,

modificando los sistemas de vida, de organizacin, trabajo, educacin,

produccin, y competencia; de las cuales no est exento el Departamento de

Comunicacin y Difusin y de igual forma el propio ITLM.

4. RETOS

Ante ste panorama encontrado en el diagnstico al ITLM en general, y

a su Depto. De Comunicacin y Difusin en lo particular, los retos que debe

enfrentar la comunicacin organizacional son:



Valorar la importancia y efectividad de la comunicacin organizacional.

Reconocer la necesidad de su implantacin.

Reestructurar el Departamento de Comunicacin y Difusin.

Legitimar las acciones que emprenda el Departamento de Comunicacin

y Difusin.

Reactivar y consolidar la presencia del Departamento de Comunicacin

y Difusin.

Despejar la imagen de que el Departamento de Comunicacin y Difusin

es pegar carteles, tomar fotografas, preparar a un maestro de

ceremonias o instalar el equipo de sonido; por mencionar algunos

aspectos.

Construir un lenguaje y simbologa propios para el Departamento de

Comunicacin y Difusin.

Concienciar una nueva connotacin del Departamento de Comunicacin

y Difusin.

Actualmente el ITLM y otros 12 planteles en el pas, se encuentran en

el desafo rumbo a la certificacin, mediante el sistema de gestin de calidad

basado en la norma internacional ISO 9001:2000; que involucra procesos,

procedimientos y recursos necesarios para dirigir y controlar una organizacin

con respecto a la calidad. De conseguir la certificacin en un futuro a corto

plazo, seran pioneros de los 83 Institutos Tecnolgicos que comprende el

Sistema Nacional de Educacin Superior Tecnolgica.

En ste proceso de certificacin, que se realiza en el ITLM; al

Departamento de Comunicacin y Difusin, le auditan el proceso de Promocin

y Difusin para la Oferta Educativa.



5. OPORTUNIDADES

El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, aspira a:

Consolidarse como soporte fundamental del desarrollo sostenido,

sustentable y equitativo de la regin norte de Sinaloa y del pas, y contribuir en

el mejoramiento de la calidad de vida social, democrtica y multicultural del

pas.

Asimismo con la certificacin, como decisin estratgica, tendr las siguientes

oportunidades:

Cumplir con los requisitos y superar las expectativas de sus alumnos.

Satisfacer a los alumnos del Instituto Tecnolgico, con respecto a los

servicios que recibe.

Crear un ambiente adecuado para la superacin acadmica del

estudiante y la capacitacin del personal del Instituto.

Estandarizar y controlar los procesos y procedimientos de operacin.

Mejorar continuamente el clima organizacional y el ambiente de trabajo.

Reconocimiento internacional de sus egresados.

Optimizar los recursos humanos, materiales y financieros.

En relacin a las oportunidades de comunicacin organizacional, en

el Depto. de Comunicacin y Difusin, stas dan respuesta a los retos

sealados anteriormente y una vez logrados; que en el mismo orden se

sealan:

La mejora del funcionamiento de la organizacin (ITLM) mediante la

comunicacin entre los puestos de jefaturas y de direccin, con sus

subordinados; originndose un mejor sistema de informacin y



comunicacin que influye en la toma de decisiones y el

comportamiento en la organizacin.

El llevar a cabo un anlisis de las relaciones entre el comportamiento

del mensaje (a nivel individual, grupal y organizacional), las

caractersticas de la organizacin (ITLM) y las propiedades del

ambiente organizacional, y las redes de comunicacin que se

presenten.

Va a permitir elaborar el organigrama incluyendo el perfil de puestos

requeridos, construir los objetivos, la misin, la visin y los valores

del Departamento de Comunicacin y Difusin; as tambin se tendr

acceso a documentar los procesos que involucra el Depto. Y

sobretodo replantear el apartado en el Manual de Organizacin

acorde a las necesidades actuales de una organizacin.

Ejercer liderazgo de participacin, manejo de la informacin y fluidez

en los procesos de comunicacin; la jerarqua en las organizaciones

refleja desigualdad existencial entre los niveles altos y bajos,

(Hofstede, 1980).

Elaborar proyectos (conjuntos o individuales) de trabajo al interior y

exterior del organismo, buscando con ello: presencia, imagen

institucional y posicionamiento.

En ste reto se tiene la oportunidad de justificar el porqu existe un

Depto. de Comunicacin y Difusin, reorientando las tareas que se

llevan a cabo y realizar las concernientes a la comunicacin

organizacional.



Nos va a permitir crear una realidad del Depto. mediante smbolos

compartidos y uso del lenguaje; para un mejor significado de

mensajes.

Los miembros de toda la comunidad del Instituto Tecnolgico y otras

organizaciones externas, mediante la socializacin y sensibilizacin

conocern un significado actual de la dinmica del Depto. de

Comunicacin y Difusin.

CONCLUSIONES

La Teora de la Organizacin, es una disciplina social, tiene por objeto

de estudio la organizacin, otorgndole sustento tcnico y metodolgico;

entre otras a la Teora del Comportamiento, como se considero en este

caso.

Los Estudios Organizacionales, es una interdisciplina, que origina un

conjunto de conversaciones que producen relatos con mltiples

interpretaciones y acciones. Contribuye a la solucin de problemas

organizacionales y de su entorno. Cuestiona la existencia de modelos

organizacionales con validez universal.

Los procesos de investigacin sobre la materia de las comunicaciones

en las organizaciones y el establecimiento de sistemas de redes

comunicacionales y de formas de relacin ms rpida y eficiente; son

actividades que deben ser considerados como parte del conocer diario.

El planteamiento expuesto aqu, intenta colocar a la comunicacin como

el ente central, la fuerza motriz y el mecanismo de enlace que permite la

coordinacin entre las personas, que posibilita, el comportamiento



organizado, que relaciona a la organizacin, a los individuos; y, que

integra a las organizaciones con su medio ambiente.

La identificacin de un problema de comunicacin integral, su viabilidad

en los retos y oportunidades, por ejemplo, para plantear propuestas de

solucin, como proyecto de investigacin doctoral. Se reconoce la

valoracin, nimo y disposicin de las autoridades del Instituto

Tecnolgico de Los Mochis para este estudio.

BIBLIOGRAFA

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PG. WEB: Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones deEducacin Superior.

htt/:/www.anuies.org.mx

Documento: La Educacin Superior en el Siglo XXI.

LES DIFFERENCES CULTURELLES SUR LUTILISATION DES SYSTEMESDINFORMATION PAR RAPPORT AU STYLE DE MANAGEMENT AU SEIN

DE LENTREPRISE FRANAISE ET MEXICAINE

Dra. RAMOS SALINAS N. M. (1) and Dr. JacquesTRAHAND (2)

(1). [email protected] Facultad de Informtica de la Universidad Autnoma de Quertaro _Direccin: Centro Universitario Cerro de las Campanas s/n c.p. 76010 Quertaro, Qro.Telfonos: Oficina_ 01 (442) 1.92.12.71 y 1.92.12.00 ext. 5905, Personal: 01(442) 2.49.81.76

(2). [email protected] Escuela Doctoral de Ciencias de Gestin de la EcoleSuperieure des Affaires de la Universidad Pierre Mndes France de Grenoble, Domaineuniversitaire B.P. 47 - 38040 Grenoble Cdex 9, France. Tl.(33) 04 76 82 59 27 Tlcopie (33) 04 16 82 59 99.

Abstrait

Lobjectif de cet article est didentifier les diffrences culturelles sur la maniredutiliser les systmes dinformation par rapport au style de management de lentreprisedans deux pays : la France et le Mexique. Plus particulirement, nous cherchons savoirdans quelle mesure les processus et les comportements organisationnels varient dun pays lautre. Lenqute postale et ltude de cas prsentent les rsultats dun travail empiriquequi cherche apporter une contribution une meilleure comprhension des entreprisesfranaises et mexicaines pour mieux comprendre la situation respective actuelle, doncsans avoir la prtention de porter une critique sur les avantages ou inconvnients. En outre,nos rsultats montrent que lutilisation des technologies ne seffectue ni uniformment ni aumme rythme, donc ces diffrences culturelles sur les modes dutilisation sont varies, trsdiffrents et plus nombreuses en France quau Mexique. Les regroupements de donnescaractrisent les comportements des managers en matire de considration, dinfluence,dattitude, de coopration ou de capacit dinitiation, cependant la thorie dHOFSTEDE nepermet pas dexpliquer ces diffrences.

Abstract

In this article are identifying the cultural differences on the style of using theinformation systems compared to the way of management of the company into twocountries: France and Mexico. Particularly, be seeking knowledge just in that point theprocesses and the organisational behaviours change from a country to the other. Theinformation was obtained by inquiry remit by mail. The results of study are supported toempirical work which seeks a contribution to enhanced comprehension of the French andMexican companies for better including/understanding the current respective situation,without to carry a criticism about the advantages or disadvantages into companies.Moreover, the results showed that the use neither of technologies being uniformly nor at thesame strength, therefore these cultural differences on the modes using are very differentand be more in France than in Mexico. The restructuring of data distinguish the behavioursof the managers about the consideration, influence, attitude, co-operation or capacity ofinitiation; nevertheless with the theory of HOFSTEDE is not viable to explain thesedifferences.

Mots-cls : Style de Management, Utilisation Systme dInformation et Culture Nationale.

2

1. INTRODUCTION

La problmatique du passage nouveau millnaire a fait l'objet, ces derniers

mois, d'innombrables changements culturels niveau mondial, le passage leuro

en Europe, linstabilit de lconomie niveau mondial fait que nous allons de plus

en plus vers des marchs mondiaux, plus que jamais linformation doit tre daccs

facile et opportune pour supporter les besoins de lentreprise. Le style ou manire

dutiliser les technologies d'information par rapport au style de management peut

tre ou non un lien entre lutilisateur et la vracit de linformation quantifie, de

plus, les mthodes de travail diffrent souvent entre entreprises. Lobjectif de cet

article est dtudier ce phnomne dans deux pays : La France et le Mexique.

Nous avons choisi ces deux pays car il existe des diffrences et des convergences

nationales selon les critres socioculturels de [HOSFTEDE90]. Il a dfini dans les

deux pays, les convergences en une grande distance hirarchique fort contrle

de lincertitude et les diffrences sur lindividualisme franais et la masculinit

mexicaine. Ces diffrences et convergences influencent-elles lutilisation des

technologies par rapport au style de management des entreprises ?

Dans une premire partie nous allons expliciter si lutilisation des technologies

par rapport au style de management de lentreprise dans le monde convergent,

leur signification et les rsultats de leur utilisation demeurent spcifiques aux deux

cultures. Par exemple en ce qui concerne lutilisation des technologies nous

cherchons savoir comment le manager labore lui-mme son propre outil de

pilotage, qui convient le mieux leur besoin et la manire dont il lutilise, car le

3

nombre de tches quil doit excuter na fait ces dernires annes quaugmenter

avec la rduction des effectifs, la disparition des secrtaires, larrive de la micro-

informatique et les rorganisations. Aux activits traditionnellement lies leur

fonction, se sont ajoutes des activits de gestion administrative, de

communication et de secrtariat. Cest pour cette raison quil faut caractriser trois

concepts, articulant la culture nationale, le systme dinformation et le style de

management, trois concepts enracins dans des champs diffrents, mais

complmentaires les unes des autres.

[GELLNER83], si une nation est compose dtres humains partageant la

mme culture, nous entendrons par Culture Nationale : lidentit dune personne

forme principalement par lducation et lenseignement reu au sein dune

communaut (la nation) et partageant une mme culture avec dautres personnes

didentit similaire . En ce qui concerne le terme des technologies de

linformation et communication que soient considres comme des facilitateurs

culturels dans lentreprise. Nous retenons la dfinition suivante [ORLIKOWSKI

99] : Les technologies dusage correspondent quant elles aux

caractristiques spcifiques auxquelles nous faisons appel dune manire

particulire, en fonction de nos comptences, de nos activits, de notre attention et

de nos objectifs. Lexpression style de management : Le style de management

dune organisation dsigne la manire caractristique qua cette organisation pour

structurer ses activits, grer les relations internes entre ses membres, grer les

4

relations avec ses partenaires externes et laborer un systme de reprsentations

ou de valeurs communes. [SCHMIDT G.93].

Dans la partie suivante, nous prsentons plusieurs propositions sur leffet de la

culture nationale sur lutilisation des systmes dinformation par rapport au style de

management de lentreprise ; dans la troisime partie nous noncerons le modle

gnral de la recherche et les cinq hypothses. Puis, dans la quatrime partie,

nous dcrivons lanalyse des donnes empiriques. Enfin, dans la dernire partie

prsentera les rsultats, les limitations de ltude et la conclusion.

2. LA CULTURE NATIONALE

Face lannonce gnrale de cette recherche en gestion : il sagit daccepter de

vivre et de travailler avec la culture, sans chercher tout prix en mesurer ou

canaliser les effets. La poursuite de ce travail passe certainement aussi par

lapprofondissement de la rflexion sur le lien entre culture, socit et organisation,

notre avis, un pilier thorique indispensable qui devrait permettre de renouveler,

les pratiques de contrle de gestion internationale et aider rsoudre un certain

nombre de questions, pour tudier les modes de contrle, leurs styles de

management des entreprises et plus gnralement les technologies de

linformation et communication.

Cependant, il nous semble que, si en effet la culture nationale exerce une

influence sur les systmes dinformation, ces systmes vont, en retour,

certainement faire voluer la culture, cela ne signifie pas la ncessit doffrir une

5

nouvelle et meilleure approche de ce quest lessence de la culture. En

sinspirant aux travaux d[HOFSTEDE80] nous voulions prsenter les aspects

essentiels de ses travaux qui reprsentent un vnement important pour le

dveloppement du management compar , avec quelques illustrations de

pratiques sociales historiquement diffrentes au Mexique de ce quelles sont en

France.

Le travail fondamental de Geert HOFSTEDE relative aux pratiques du

management couvre une cinquantaine de pays, la base de donnes comprend 116

000 questionnaires libells en 20 langues diffrentes. La seule source de variance

est la diffrence de culture nationale car les personnes interroges appartiennent

la mme firme et chaque chantillon national est compos de faon similaire par

genre et par ge. HOFSTEDE a rduit les axes de variation des cultures

nationales par rapport aux questions de management 4 dimensions principales :

la distance hirarchique, le contrle de lincertitude, les couples antagonistes

individualisme/collectivisme, masculinit/fminit.

Les caractristiques culturelles dominantes entre la France et le Mexique sont:

La France se classe du ct individualiste et culture fminine

Le Mexique se retrouve du ct collectivisme et culture masculine.

En France et au Mexique, nous sommes en prsence d'une distance

hirarchique leve entre les individus : les dcisions auront toujours tendance

6

tre centralises par le chef d'entreprise : cest vers lui que convergeront toutes les

informations, et d'o partiront toutes les dcisions importantes, donc une grande

distance hirarchique, allie un fort contrle de l'incertitude engendre une

organisation bureaucratique pyramidale ( la fois formalise et centralise). Les

procdures de travail, aussi bien que les relations entre les individus, sont prvues

d'une manire rigide soit par des rgles formelles ou des lois, soit par la coutume

et la tradition [HOSFTEDE90].

Le contrle de l'incertitude, constitue une cl importante pour comprendre les

entreprises, car la faon dont elles peroivent et contrlent leurs environnements

entrane des consquences fondamentales pour leurs diffrents types de structure.

En effet, le contrle de l'incertitude explique le degr de formalisation des rles

dans une entreprise, c'est--dire la description des postes, la standardisation des

rgles et des procdures, la mise en place d'organigrammes dtaills, etc.,

cependant il n'y a pas de formule unique de perfectionnement au management et

l'organisation des entreprises : tout dpend des caractristiques de la culture dans

laquelle on opre [HOSFTEDE90]. Dans les cas de la France et le Mexique.

HOFSTEDE constate ainsi que dans les pays o lvitement de lincertitude est fort

les gens ont plus tendance considrer le travail comme un besoin.

Par exemple, une tude [HOROVITZ80] a trouv que les cadres franais,

culture allie un fort contrle de l'incertitude taient moins inclines sengager

dans un processus de planning stratgique que les cadres allemands et anglais,

alors quau Mexique [MORAN et ABBOTT94] confirment (pays avec une culture

7

fort contrle de lincertitude), il existe une tendance dcider sans rflchir

soigneusement lavenir en supposant que tout viendra avec le temps. De plus,

le processus de dcision dans les deux pays se caractrise par une valuation

intellectuelle de concepts abstraits par opposition une analyse de donnes

dtaille [KRAS95].

Ainsi aprs avoir dfini un cadre danalyse qui lie linformation, le manager, la

dcision, laction, lenvironnement et lorganisation, nous avons dgag une

perspective danalyse des diffrences culturelles nationales entre France et

Mexique identifies par les travaux dHOFSTEDE, qui nous parait tre plus

convenable employer pour une dmarche visant limplication de la culture dans

le mode dutilisation des systmes dinformation par rapport au style de

management de lentreprise.

Pour tenter dexpliquer linfluence de la culture sur lutilisation des systmes

dinformation par rapport au style de management de lentreprise, nous allons

analyser les similarits et les divergences au niveau des cultures dominantes et

sur le style de management. Ainsi nous pouvons dterminer si lusage des

technologies de linformation et de la communication (T.I.C.) est influence par le

style de management, cest--dire la tendance renfoncer ou diminuer les

caractristiques culturelles dominantes ce qui nous permet donc de mettre

respectivement la diffrenciation.

8

La poursuite de ce travail passe certainement aussi par l approfondissement de

la rflexion sur le lien entre Culture, Socit et Organisation. Cependant, il nous

semble que, si en effet la culture nationale exerce une influence sur les Systmes

d Information, ces systmes vont, en retour, certainement faire voluer la culture,

cela ne signifie pas la ncessit d offrir une nouvelle et meilleure approche de

ce quest l essence de la culture. Dans la suite nous prsentons donc le cadre

mthodologique qui sous-tend la recherche, la mthode comparative (ou

compare), une mthode utilise dans des domaines trs varis. Cette mthode

est ici applique lanalyse des styles de management des entreprises et

comment les systmes dinformation les influencent (mode dutilisation) tant en

France quau Mexique.

3. LA METHODOLOGIE

Dans un premier temps nous parlerons de lenvironnement concurrentiel des

entreprises pour essayer de rpondre la question principale de notre recherche :

Comment lusage des technologies de linformation et de la communication

(T.I.C.) est influenc par le style de management ?. Il nous semble important,

pour une recherche comparative, de comprendre les similitudes et les diffrences

culturelles avant de les utiliser comme une ressource [ADLER84]. Souvent les

diffrences culturelles seront dcrites et comprises de faon assez strotype.

Les travaux applicables lentreprise concernant des formes culturellement

hybrides de coopration sont encore quasiment inexistants. De telles dcouvertes

9

peuvent constituer des avantages concurrentiels pour lentreprise. Par la suite,

nous allons introduire lobjectif de ltude mene dans ce contexte.

Lobjectif final : dfinir les diffrences dans la manire dutiliser les

systmes dinformation par rapport au style de management de

lentreprise.

Deux objectifs intermdiaires ont t fixs pour parvenir lobjectif final :

1. Comparer les styles de management en fonction de la culture

nationale de chaque pays, pour relever les similitudes et/ou les

diffrences entre les diffrents styles nationaux de management.

2. Observer les caractristiques spcifiques dans leur mode dutilisation

des systmes dinformation (technologie dusage) actuellement en

place dans les deux pays.

Alors que la majorit des tudes en management international est plutt axe

sur la comparaison (recherche comparative). Puisque nous, nous concentrons sur

linfluence de la culture nationale, nous souhaitons analyser si certaines de formes

mergentes issues danalyses comparatives sont lies la culture nationale.

Ensuite une majorit des recherches comparatives se sont servie dune seule

mthode dinvestigation : La plupart utilisent les questionnaires.

La collecte de donnes a eu lieu entre 1999 et 2000, sest effectue laide dun

questionnaire par enqute postale tant en France quau Mexique et complt par

10

laccs au terrain par ltude de cas, dans les entreprises mexicaines et franaises.

Toutes les questions ont t classes sur une chelle cinq positions, 1 faible

accord 5 fort accord - et 3 sans option. Au total 200 questionnaires ont t

envoys 100 entreprises en France et 100 entreprises au Mexique. Les donnes

disponibles par notre analyse consistent, au total, en 15 rponses ( avec un taux

de rponse de 7.5%). Ce chiffre est presque le mme en France et au Mexique.

En effet, les taux de retour ont t respectivement de 7% et 8%. Compte tendu du

nombre trs faible des questionnaires retourns, une analyse des donnes au

sens classique pour la validation statistique na pas pu tre ralis. Tout de mme,

nous avons tent dextraire des informations des quelques donnes disponibles,

de une manire gnrale.

A fin de vrifier leffet attribu au pays sur le manager dirigeant, une analyse

diffrencie avec toutes les variables a t effectue. Les hypothses ont t

examines en utilisant t-Test (student) pour voir sil y a une diffrence significative

de 5%, si on emploi un intervalle de confiance de 95% que permet de valider les

rsultats entre les deux pays sur chaque groupe des variables. Ces premires

analyses permettent montrer que les styles de management des entreprises

franaises et mexicaines prsentent la fois des points de convergence et des

points de divergence, laissant supposer que les diffrences de Culture Nationale

expliquent au moins partiellement les divergences observes, et que les

convergences correspondent l inverse des dimensions universelles du

management des moyennes et grandes entreprises entre les deux pays tudies.

11

Le tableau 1 ci-joint prsente les rsultats des t-tests et les statistiques

descriptives par chaque groupe des variables entre les deux pays.

Tableau 1 : Les statistiques descriptives des variables et les rsultats des t-Tests en France et au Mexique

On voit facilement que pour chaque groupe de variables, la validit des rsultats

pour le groupe systme de valeurs (p> T = 0.0949) et mode de prise de dcision

(p> T = 0.1301), ont des effets significatifs par rapport au style de management et

nous permet la comparaison entre les deux pays, par contre nous ne pouvons pas

valider les rsultats pour le style de direction et leadership (p> T = 0.0008) et

lutilisation des systmes dinformation (p> T = T

12

technologies dusage reprsentent une simplification de laccs linformation, aux

savoirs et aux procdures de lentreprise, particulirement de celles qui lui sont

utiles aux managers dirigeants, donc nous ne pouvons pas dterminer de

diffrences entre les deux cultures dans leur mode dutilisation, si les visions des

entreprises sur les technologies de linformation et communication varient-elles

dans les deux pays ?.

Aprs cette prsentation des variables de notre cadre thorique aboutissant

des indications pour les rsultats de lenqute postale mene aux deux pays

dtude, dans la suite nous spcifierons la validation des hypothses de recherche,

mme si nous ne pouvons pas parler de vritable processus de validation

concernant le travail de recherche compte tenu des rsultats statistiques limits

toutefois, jose esprer que ce travail constitue un point de dpart pour des

recherches futures.

4. LES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Cette partie prsente comment les dimensions culturelles, ainsi que dautres

facettes de lenvironnement par rapport au style de management des entreprises

de la France et du Mexique, influencent les rsultats de lutilisation des

technologies de linformation et communication, selon quatre groupes des

variables examines sur une enqute postale mene au-prs des 200 grandes

firmes franaises et mexicaines, ainsi que laccs au terrain par le ltude de cas.

13

En distinguant les quatre thmes tudis de notre travail, nous avons pu mettre

en vidence de fortes similitudes et de fortes diffrences, concernant la partie sur

le mode de prise de dcision de ltude a tout dabord fait ressortir des similarits

de rponses entre les managers franais et mexicains, semblaient en effet avoir

une attitude assez similaire par rapport au degr de centralisation des dcisions

et leur mode de plan .

Cet aspect nous a conduit, penser au support des systmes dinformation

non pas en termes de modles et de systmes finis, mais en termes dutilisation

qui permettant dcrire les caractristiques spcifiques de leur mode dutilisation lie

la culture nationale des styles de management des entreprises. Lvaluation de

leur utilisation ne pouvait sexercer que par rapport aux utilisateurs dots dune

existence propre, caractris par un profil psychologique et un comportement pas

toujours rationnel en face leur utilisation. Ensuite nous prsentons les quatre

groupes des variables examines dans notre travail : le style de direction et

leadership, le systme de valeurs, le mode de prise de dcision et lutilisation des

systmes dinformation.

4.1 Le Style de Direction et Leadership

Cette variable prsente et discute les rsultats des mesures culturelles

obtenus par rapport au management des hommes dans lentreprise, ainsi que les

lments de la politique de motivation des dirigeants, les grandes orientations des

14

politiques de recrutement, le systme de relations sociales, le style de direction, le

leadership, la formation et promotion des salaries.

La comparaison suggre tout dabord lanalyse culturelle des diffrences

tudies empiriquement, le rsultat de paired t-Test indique quil y a une

diffrence significative, les rsultats confirment la diffrence significative trouve au

cours de test avec 5% pour chaque catgorie dans chaque pays et sur la

comparaison de variables sur le style de direction et leadership. Dans ce cas, le t-

Test indique quil y a une diffrence significative, que ne permet pas de valider les

rsultats. Ce t-Test indique que la diffrence significative entre les deux pays nest

pas dans lintervalle de confiance 95%, donc le t-Test confirme la diffrence

significative dans la frquence dutilisation des technologies entre les managers

dirigeants Franais et Mexicains, les Franais ont plus frquemment utiliser les

technologies par rapport au style de management de lentreprise (H 1).

Pour une analyse plus fine des rsultats par rapport au style de direction et

leadership entre les deux pays, nous avons dun autre ct la constance du

rsultat (pas des effets significatifs) et lhomognit relative des certaines

donnes entre les entreprises (source dinformation unique) permettent davancer

les prmices de diffrenciation de la deuxime hypothse de cette recherche (H

2): faon similaire sur leur contrle de ces activits par rapport lutilisation des

systmes dinformation, mais la performance dpendrait plutt de la cohrence du

style de management avec un ensemble de variables de contexte (nationalit,

environnement, taille, secteur, etc.).

15

4.2 Le Systme de Valeurs de lEntreprise

Cette variable prsente les rsultats des mesures culturelles obtenus par

rapport au systme de valeurs de lentreprise ou encore aux valeurs cls et aux

conceptions de lentreprise face son environnement interne et externe. Se

prsentent selon les entreprises mises en avant par les dirigeants comme

caractristiques de leur organisation et restent centrs sur des valeurs plus

classiques et de rentabilit plus que dimage.

Le t-Test de comparaison indique quil y na pas de diffrence significative, par

consquent le t-Test nous permet de valider les rsultats. Ce t-Test indique que la

diffrence significative entre les deux pays est dans lintervalle de confiance

95%, donc le t-Test est accepte, la ligne parallle au ligne dajustement parfait se

trouve dans la zone de 95%, donc les variables sont gales et confirment que le

systme de valeurs de lentreprise a des effets significatifs par rapport au style de

management et permet dtre compares entre les deux pays. Encore ce t-Test

confirme la troisime hypothse de cette recherche (H 3) : Lutilisation des

systmes dinformation par rapport au style de management, augmente la rapidit

du travail beaucoup plus chez les managers dirigeants Mexicains, que chez le

manager franais, le manager mexicain peroit une augmentation plus leve du

travail, en utilisent les technologies par rapport au style de management de

lentreprise que le manager franais.

16

4.3 Le Mode de Prise de Dcision

Cette variable danalyse statistique prsente les rsultats des mesures

culturelles obtenus par rapport la prise de dcision, ne se rfre pas une

dcision prcise, mais plutt au style gnral qui prvaut dans la prise de

dcision moyen au long terme, aux objectifs viss et aux moyens utiliss, donc

il apparat en effet que les pratiques en matire de partage de la dcision et

pouvoir, telles que dcrites par les dirigeants franais et mexicains, restent en

retrait par rapport des opinions hautement favorables une participation

tendue lensemble de la pyramide hirarchique surtout au Mexique.

Le rsultat de paired t-Test indique une diffrence significative au-dessous de

5% entre les deux pays est dans lintervalle de confiance 95%, donc le t-Test est

acceptable, la ligne o les variables sont gales confirment que les similitudes

dans le mode de prise de dcision a des effets significatifs par rapport au style

de management et permet dtre compares entre les deux pays. Ce t-Test permet

davancer les prmices de confirmation de la quatrime hypothse de cette

recherche (H 4) : la formation interna par rapport au mode dutilisation des

systmes dinformation chez les managers mexicains est plus pousse, que chez

les managers franais, cest--dire que le manager mexicain a une formation

interna plus pousse que le manager franais.

17

4.4 LUtilisation des Systmes dInformation

Dans le groupe final danalyse statistique tudi, les rsultats des mesures

culturelles obtenus dans lutilisation des systmes dinformation par rapport au

style de management de lentreprise et leur mode dutilisation dans contextes

culturels nationaux diffrents au sein de lorganisation. Les divergences prsentent

particulirement lmergence dun mouvement de modernisation assez fort dans

lusage des technologies dinformation et communication lintrieur de

lentreprise, avec notamment des efforts dans le domaine de la formation interne et

formalisation de la communication, que nous avons identifi, dans la perspective

danalyse des diffrences culturelles nationales entre France et Mexique,

quelques choix ont t effectus, quelques dfinitions ont t retenues et quelques

rsultats, qui nous paraissent importants, se sont dgags, mais dont la

confirmation empirique reste encore effectuer lors de recherches futures.

Lanalyse statistique diffrencie reflte une grande diffrence que similarit,

donc lanalyse purement exploratoire, nest quune tentative de mise en relation

entre ces indicateurs de performances et lunicit du test statistique appliqu, car

le t-Test indique quil y a une diffrence significative, que ne permet pas de valider

les rsultats dans lutilisation des systmes dinformation. Dans ce cas, il ny avait

pas deffet attribu au pays sur les managers dirigeants, nous avons examin en

utilisant le paired t-test, les rsultats confirment la diffrence significative trouve au

cours de test avec 5% pour chaque catgorie dans la frquence dutilisation des

18

technologies entre les managers dirigeants franais et mexicains, donc ce t-Test

permet donc rejeter notre cinquime et dernire hypothse (H 5) : non valide.

Le tableau 2 ci-joint prsent les hypothses et la validation sur leffet de

lutilisation des systmes dinformation par rapport au style de management pour

les entreprises franaises et mexicaines.

Tableau 2 : Hypothses concernant les diffrences et /ou similitudes franco-mexicaines sur comment les systmes

dinformation influencent le style de management

Les cinq hypothses reprsentent lintrt de notre travail pour la contingence

nationale, qui nest pas rduite ou assimile la contingence culturelle. La

diversit culturelle dans les deux pays nest pas comprise comme un obstacle,

mais comme une ressource supplmentaire du management, ce qui reste

prouver laide de ltude de cas.

Validit de laH y p o t h s e s Diffrence ou

SimilitudeH1 On observe une plus grande tendance utiliser les Similitude trs

Valide technologies d'information et communication, dans les entreprises Significativefranaises que dans les entreprises mexicaines.

H2 Les managers franais et mexicains peroivent de faon DiffrenceValide similaire que lutilisation des systmes dinformation augmente significative

leur contrle sur ces activits.H3 Lutilisation des systmes dinformation par rapport au Similitude

Faiblement style de management, augmente la rapidit du travail beaucoup SignificativeValide plus chez le manager mexicain, que chez le manager franais.

H4 La formation interne par rapport au mode dutilisation des Diffrence peuReformule systmes dinformation, chez les managers mexicains est plus pousse Significative

que chez les managers franais.H5 La prise de dcision attribue lusage des systmes Diffrence trsNon dinteractifs daide la dcision (D.S.S. en anglais), Significative

Valide est plus frquente chez le franais que chez les mexicains.

19

La partie qualitative de ltude de cas a tout dabord fait ressortir des diffrences

de rponses entre les managers franais et mexicains, les 9 managers, 4 franais

(France Tlcom) et 5 mexicains (entreprises diffrentes) de ltude de cas par

entretien directif, semblaient en effet avoir une attitude assez diffrente par rapport

au mode dutilisation des systmes dinformation concernant la comparaison

Franco-Mexicaine. Nous avons dcouvert sur la base des entretiens chez les

dirigeants franais et mexicains, que ladoption des technologies de linformation et

communication ne seffectue ni uniformment ni au mme rythme. Alors lutilisation

des systmes dinformation mis en place dans lentreprise, il est trs diffrent dans

chaque pays, parfois mme dans une seule et unique entreprise. Cette attitude

diffrente a galement t partiellement valide para ltude quantitative. Les

rsultats montrent quil y a vritablement plusieurs diffrences dans lutilisation de

la technologie mise en place dans l'entreprise, ou plus exactement que les

systmes dinformation dans les entreprises franaises confirment lhypothse

concernant la tendance utiliser plus les technologies dInformation et

communication par rapport au style de management de lentreprise.

On constate donc deux principales diffrences Franco-Mexicaines dans les

rponses des managers interrogs :

Les Outils de Libre Service Salari France Tlcom et le professionnalisme

dans le recrutement du personnel et la communication transversale sont plus forts

et favorables quau Mexique.

20

On constate galement deux similitudes franco-mexicaines dans les rponses

des managers interrogs :

Dans les grandes entreprises, les systmes dInformation en rseau sont

solides avec des outils puissants et la formation interne consiste prparer

lutilisateur en leur apportant les outils et support dont ils ont besoins.

Les limites communment reconnues par chaque pays tudi sont la capacit

relative fournir des informations dcisionnelles dont la caractristique est de

transmettre et de communiquer linformation de faon simple et instantane un

ensemble dutilisateurs. Cest--dire la possibilit davoir une nouvelle mthode

dutilisation des systmes dinformation o la communication entre celle-ci et

ses partenaires se gnralise grce la banalisation de linterface, la simplicit

et la facilit daccs entre tous les acteurs en tant que mdia de communication

un puissant outil de partage dinformations entre lentreprise et lutilisateur.

Si les systmes dinformation en France sont plus puissants, donc ils se

construisent au fil du temps par un processus de gestion bti autour de dcisions

et dactions stratgiques. La reconnaissance des comptences de la personne

ou de laptitude et potentiel, sont des choses rels dans lentreprise franaise,

pas dans lentreprise mexicaine.

Deux lments peuvent causer cette diffrence entre la France et le Mexique

sont :

21

Le pouvoir d'acquisition sur les investissements technologiques dans

lorganisation mexicaine compare avec lorganisation franaise.

Le nombre d'utilisateurs dans le bureau.

Si en France comme au Mexique les modes dusage des technologies tant

diffrents par les managers dirigeants, il serait intressant dexaminer comment les

styles dutilisation varient dans chaque culture tudie. En fait, avoir un style de

management qui se dmarque de celui des autres, des nouveaux modes de

changement dans la technologie mise en place dans lentreprise, sont deux

domaines mritent plus de recherche sur le terrain. Au-del de la simple analyse

des variables les plus discriminantes, il est intressant de rechercher, pour

chacune de ces variables, le sens de la diffrence dans la ralit. Deux cas de

figures sont envisageables, La formation dans lentreprise et le rapport selon

lusage des technologies en collaboration.

5. LES LIMITATIONS

Dans le cadre de cet article, nous ne pouvons quobtenir une validit interne en

fonction un mme pays, car pour la France (France Tlcom), nous navons

inclus quune seule entreprise dans ltude de cas. Toutefois, sa forte

dcentralisation et sa privatisation, les effets dchelle dus sa taille, limportance

de ses activits sur le plan mondial ainsi que ltendue globale de ses sites donne

un certain pois nos observations.

22

Lors de notre travail sur le terrain en France Tlcom, la collecta des donnes

posa un autre problme en termes dquivalence. Lquivalence du mode

dadministration, puis lquivalence des rponses ont t obtenus et ralises en

troite coopration avec des correspondants locaux principalement des

spcialistes en gestion de ressources humaines. En ce qui concerne la collecte de

donnes sur le terrain au Mexique, il fallait prlever les informations sur diffrentes

entreprises pour avoir lquivalence de groupes et non sur lindividu isol, car nous

avons interrog quun manager pour chaque entreprise.

Par ailleurs [BALIGH H.H.94] explicite : Mais on doit reconnatre que la

logique et le langage employ pour ces arguments, ainsi que le fait mme quils

aient t exprims est le produit de sa culture. Ceci ninvalide pas les arguments ni

ne dforme la ralit des cultures dont on parle. Les tres humains peuvent

intellectuellement prendre de recul vis--vis de leur propre culture et ltudier ou en

tudier dautres .

De plus il nous semble important souligner quil nexiste pas une science

universelle de management ou gestion et que cest justement cette relativit

culturelle des sciences de gestion qui rend ce domaine aussi dynamique et

intressant. Nous considrons primordial de tenir compte des diffrentes manires

de penser et de faire qui ne sont pas infrieures au ntre, mais sinsrent et

dcoulent chaque fois dun environnement spcifique pour lequel elles ont t

penses [HOFTSTEDE G.94].

23

Si lon admet que le systme dinformation fait partie en tant que support du

style de management de lentreprise, lapparition des variables culturelles

significatives entre ces deux pays, selon lesquels la culture nationale devient un

dterminant important de la conception formelle, les rgles et procdures. A cet

gard on peut noter la diffrence entre la culture nationale qui pousse aux

nouvelles technologies dInformation et communication et celle qui pousse

lusage rel (comment les managers vont-ils les utiliser ?), car leur mode

dutilisation dpend alors de ses ractions motionnelles, de ses modes habituels

de rflexion et du contexte socioculturel.

Enfin, nous conclusions sont limites, la question nest donc dopposer le

modle franais et le modle mexicain, mais si de savoir comment tirer le meilleur

parti de leur mode utilisation des systmes dinformation par rapport au style de

management de lentreprise. Alors nous ne pouvons pas dterminer de diffrences

entre les deux cultures en termes dimpact sur les diffrents modes dutilisation de

la technologie mise en place dans lentreprise. En fait, les modes dusage des

technologies tant diffrents par les managers dirigeants, il serait intressant

dexaminer comment les styles dutilisation varient dans chaque culture tudie, en

vue damliorer la performance atteinte par son utilisation qui permet au manager

dirigeant dagir comme catalyseur pour susciter des nouveaux modes de travail et

de communiquer plus transversalement lintrieur de lentreprise.

Nous avons pu dcouvrir quelques liens seulement indirects entre modes

dutilisation des nouvelles technologies et performance atteinte pour son utilisation,

24

nous considrons ces liens entre lefficacit organisationnelle et ltat de leur

systme dinformation actuel comme une autre piste de recherche explorer.

6. DISCUSSION et CONCLUSION

Avant de conclure larticle, nous avons pu constater que la comparaison nous

amne dire que sont les caractristiques personnelles des managers dirigeants,

leurs attitudes au travail, le fait de mener ou non des tches collectives et leurs

savoir-faire, que fait la diffrenciation dune culture un autre, donc les mthodes

de travail diffrent souvent entre managers dirigeants au sein dune mme

organisation, chacune de ces personnalits utilise et partage la technologie mise

en place sa manire.

Ci-aprs dans le tableau 3, nous prsentons les rsultats obtenus en fonction de

lanalyse descriptive compare entre la France et le Mexique.

Tableau 3 : Mode d'utilisation des systmes d'information par rapport au style de management de lentreprise

25

Cette tude contribue la connaissance des diffrences qui existent

lintrieur de chaque culture et non seulement de la diversit culturelle, mais aussi

de la diversit humaine, ainsi quau domaine des tudes comparatives en

systmes dinformation. En particulier nous avons tudi comment les systmes

dinformation influencent le style de management dans leur mode dutilisation.

Etant donn que la France et le Mexique varient sur les dimensions culturelles

[HOSFTEDE90], nous nous attendions des similitudes et diffrences dans leur

mode dutilisation des technologies. Certes nous avons trouv plus diffrences que

des similitudes entre les deux cultures, mais lexplication thorique peu probante.

Parmi les divergences trouves notons par exemple lexistence remarquable a

propos de la formation et recrutement dans lutilisation du Systme dinformation,

Style franais Style mexicainLutilisation du systme dinformation interne est trs spcifique dveloppe Lutilisation du systme dinformation interne est trs similaire pour tous par des besoins propres avec un potentiel technique assez fort base sur la formation dune culture commune (tche collective)Le dveloppement en interne est sur la base des politiques de confidentialit L'implmentation des technologies est orient vers la technologie complexe sur la stratgie, la qualit, la scurit et lvolution permanente et le dveloppement est de s'adapter aux systmes commerciauxLes outils et les systmes sont trs puissants, ils ont des donnes Les outils et les systmes sont commerciaux, ils ont des donnes informatiques trs stratgiques. informatiques traditionnelles.L'usage de la technologie est dveloppe en interne avec L'usage de la technologie est dveloppe en interne avec des formations des formations traditionnelles traditionnelles mme s'il nest pas accessible tousL'exprience est bonne dans lutilisation du rseau (S.I. interne) et avec Lutilisation du rseau (S.I. interne) est deux niveaux dans la hirarchie, l'habitude dans leurs tches. avec l'habitude dans leurs tches, mais pas pour le niveau infrieurL'valuation est mensuel dans le fonctionnement de leurs systmes pour L'valuation dans le fonctionnement de leurs systmes est surveill enamliorer le niveau de satisfaction des utilisateurs et par des spcialistes interne par des spcialistes, o la satisfaction des utilisateurs n'est pasexpriments en interne un critre pour le bon fonctionnement.La connaissance technique nest pas un critre de slection pour La connaissance technique est un critre de slection pour le recrutement le recrutement du personnel du personnel

Caractristiques spcifiques Caractristiques spcifiquesStyle de management personnalis et trs particulire Style de management portes ouvertesDveloppement de comptences et performances attendues par le poste Fort recrutement par des critres de camaraderie en substitution de latype dans l'entreprise comptence.Les technologies d'usage sont essentielles au bon fonctionnement, Les technologies d'usage sont primordiaux au bon fonctionnement pouril ne suffit pas de promouvoir le travail en quipe , Il faut impliquer aussi collaborer en quipe, comprendre et respecter les mthodes de travail, ola gestion des valeurs et des normes culturelles. les valeurs culturelles sont : la conciliation, la coopration et la politesse

Analyse Descriptive Compare Franco- MexicaineMode d'utilisation des systmes d'information par rapport au style de management de l'entreprise

26

donc nous ne pouvons trouver ni une ducation scolaire trs homogne en ce qui

concerne le niveau gnral acquis, ni une formation professionnelle ou suprieure

spcifique suppose dterminer une manire commune utiliser la technologie

mise en place dans lentreprise, car les managers interroges adaptent leur mode

dutilisation au contexte nationale, cest--dire sur lenvironnement local de

lentreprise.

Ensuite ci-aprs dans le tableau 4, nous prsentons les rsultats obtenus en

fonction de lanalyse descriptive compare entre la France et le Mexique, o nous

avons dcrit le mode particulier et similaire dans les technologies dusage par

rapport au style de management de lentreprise.

Tableau 4 : Mode particulier et similaire dans les technologies dusagepar rapport au style de management de lentreprise

PP aa rr tt ii cc uu ll ii ee rr

Manager Dirigeant

SS ii mm ii ll aa ii rr ee

Niveau GroupeLes attitudes au travail et droulement de

leur carrire,Ladoption des technologies de

linformation et communication ne seffectueni uniformment ni au mme rythme,

Le fait de mener ou non des tchescollectives,

Niveau de formation et traditionsducatives,

Les mthodes de travail diffrent souvententre managers dirigeants au sein dunemme organisation,

Comportement plus ou moins fiable enmatire dinformation et de communication,

La faon dagir face au systmedinformation puissant,

Chacun utilise et partage la technologiemise en place sa manire.

27

Crdibilit personnelle et leur talent expliquer leur dcision, avant, pendant etaprs.

Le concept de lutilisation des systmes dinformation, comme mode

dusage dont il sadapte au style de management de lentreprise, cde le pas une

nouvelle notion que nous appellerons usage simple systme_ cest--dire

relies par des moyens technologiques. Un outil de management et de motivation

des quipes _ pourrait en fait sappliquer une trs large gamme des systmes

dinformation trs spcifiques, des dveloppements propres de lorganisation,

lutilisation de certains outils ou mthodes distinctes par rapport au style de

management de lentreprise, ds lors quil sagit de transmettre de donnes et des

dcisions en temps partag.

Cette tude empirique a mis laccent plus particulirement sur les dterminantes

culturels du comportement des managers dirigeants dans lutilisation des

technologies de linformation et communication par rapport au style de

management de lentreprise. Dautres voies de recherches ont dj t

explores sur lutilisation des systmes dinformation, mais dune manire trs

spcifique, par exemple celle des SID (systmes dinformation pour dirigeants)

[LEIDNER D. E. et CARLSSON S. A.98], parmi des beaucoup des autres, mais

non dans une perspective gnrale du systme dinformation. Nous suggrons une

piste de recherche quil serait intressant dapprofondir ; il sagit dtudier le

niveau dutilisation des systmes dinformation dans une perspective simple. A

28

partir dtudes de cas au sein de lorganisation pour dcrire lutilit relle des

systmes dinformation afin de mieux ladapter au style de management de

lentreprise, car la somme dinformations disponibles dans chaque niveau

hirarchique ne cesse quaugmenter ces dernires annes. Nous pensons que

cest prcisment cet largissement de perspective simple quil nous semble _

notre avis_ intressant dapprofondir, tudier ce qui diffrencie et ce qui rapproche

les modes dutilisation des systmes dinformation par rapport au style de

management de lentreprise.

29

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2do. congreso internacional de anÁlisis … ciao hacia organizaciones mas... · agregar a las...

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