2.suport curs manager de proiect
TRANSCRIPT
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
1/50
SUPORT DE CURSMANAGER DE PROIECT
CUVNT NAINTE
Dobndirea statutului de membru al Uniunii Europene (UE) a constituit pentru Romania,
pn la 1 ianuarie 2007 data aderarii, o prioritate absoluta a politicii romanesti. Mai mult decat
atat, in ultimii ani, aproape fara exceptie, programele de guvernare s-au bazat pe indeplinireacriteriilor de aderare la UE.
Data aderarii nu a reprezentat un scop in sine, ci doar una din etapele procesului de integrare
europeana, obiectivul final al acestui proces fiind convergenta reala cu sistemul UE in
complexitatea instrumentelor sale, indeosebi a celor monetare si fiscale.
La momentul actual, Romania post-aderare se confrunta cu o situatie de importanta majora
pentru viitorul sau: stabilirea rutelor pe care se va inscrie, ca membru UE cu drepturi depline, in
cursa pentru eficienta, competitivitate, dezvoltare si stabilitate.Romania trebuie sa respecte, alaturi de partenerii sai europeni, angajamentul UE de a sprijini
si dezvolta proiecte din toate domeniile: social, economic, politic, cultural prin atragerea si
consumarea eficienta a fondurilor de finantare europeana.
Managementul unui proiect nu este simplu si abilitatile de project management nu apar in
mod natural la multe persoane. Totusi, aceste abilitati care tin de definirea si managementul unui
proiect pot fi invatate.
Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesionali managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni,
respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de
1
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
2/50
cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor
proiectului.
Prezenta lucrare se adreseaz specialitilor din domeniul managementului proiectelornaionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s
satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i
politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.
CUPRINS
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...........................3
CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT..................................5
CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT.............................................15
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI.............................................................20
4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR.............................................................................................20
4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR...................................................................................25
4.3.TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR.............................................................25
4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA.............................................................................364.5. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR N CADRUL PROIECTULUI.......................38
4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT.............................................................42
CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI..........................................45
ANEXA 1. DEZVOLTAREA DURABILA...................................................................................51
ANEXA 2. EGALITATE DE SANSE............................................................................................55
n momentul de fa, n Romania, exista posibilitati de imbunatatire a managementului de
proiect, a eficientei implementarii acestuia in contextul organizatiei secolului XXI, raportandu-
ne totodata la managementul de proiect pe plan modial.
2
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
3/50
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici
testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si
relationarea cu oamenii.
Managementul proiectului poate fi definit i ca procesul de organizare i supraveghere
a proiectului pentru a asigura c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele
bugetului i conform specificaiilor.
Conditia necesara dar nu si suficienta pentru a deveni un bun manager de proiect o
constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de
conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de
influentarea organizatiei.
Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor
asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere
a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor
contribui la atingerea ei.
Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la
momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii.
Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si
durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.
3
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
4/50
Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si
capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre
cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru
rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie
implementate.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul
dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in
sensul lor pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa
aiba:
Entuziasm fata de proiect
Abilitatea de a raspunde la schimbari
Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
Abilitati de team building
Orientarea spre client
Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect
Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor,
cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost sidurata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza
echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.
Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste
intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:
Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?
A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?
Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noualucrare?
Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana
acum?
Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI
Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza
Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:
International Project Management Association www.ipma.ch organizatiemondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din
manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres
4
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
5/50
international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele
asociatiei a fost INTERNET.
Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor
nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective.
Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de
management de proiect.
In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 34 de tari, cu peste
20.000 de membrii din Europa, Asia, America.
In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania
www.pm.org.ro ai carei 150 de membrii sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA.
Project Management Institute www.pmi.org este organizatie mondiala non-profit,
fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este
diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in
momentul de fata 100.000 membri din 125 tari.
CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT
Proiectul este un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat,planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei
beneficiarilor .
Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care
trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor
elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea
atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere
unica si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program.
Diferenta intre activitati si proiecte poate fi prezentate astfel:
1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput
pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in
vederea realizarii activitatilor pe proiect.
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate
si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
inainte.
5
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
6/50
4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.
6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,
clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane
interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final,
proiectul sa fie considerat un succes.
Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien. Pentru
fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv trebuie avut n vedere o imagine
tridimensional a proiectelor, imagine ce include: dimensiunea contabil, dimensiunea economic i
dimensiunea financiar.
Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv, reducnd notiunea de proiect la cea de
imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere, un proiect reprezint bunurile mobile sau
imobile, achiziionate sau create n timpul derulrii fazelor proiectului.
Dimensiunea economic lrgeste sfera de cuprindere, definind proiectul prin prisma tuturor
consumurilor de resurse care se efectueaz n prezent, n sperana obinerii, n viitor, a unor efecte
economice, de regul ealonate n timp i care, n sum total, sunt superioare cheltuielilor de
resurse. Se poate astfel observa c dimensiunea economic a proiectului accentueaz materialitatea
efortului i eficiena aciunii.
1 Dimensiunea financiar are n vedere suma cheltuielilor cu resursele, pe o perioad de timp,
raportnd aceste cheltuieli la nevoile fazelor de realizare a proiectului.
Datorit gradului de incertitudine pe care l presupune realizarea unui proiect, pentru un
management mai eficient i asigurarea unor legturi mai bune cu operaiile i structurile uzuale,
organizaiile mpart proiectele n faze. Succesiunea fazelor alctuiete ciclul de via al proiectului.
Ciclul de via al proiectului servete la definirea clar a nceputului i terminrii unuiproiect. De exemplu, cnd o organizaie identific o oportunitate la care dorete s rspund, primul
pas n aceast direcie este autorizarea i demararea unui studiu de fezabilitate, pentru a decide dac
este cazul s fie angajat un proiect. Definirea particular, n funcie de domeniu, a ciclului de via
al proiectului determin dac studiul de fezabilitate poate fi o prim faz a ciclului de via al
proiectului sau se constituie ca proiect de sine-stttor.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si
care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie.n viaa unui proiect se pot descrie 4 faze:
6
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
7/50
concepie;
planificare;
implementare;
ncheiere.Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect.
Concepia este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza
urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.
Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de
organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a
necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de
analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate caintrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte
legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor.
Este cea mai important faz a unui proiect deoarece, ceea ce urmeaz este determinat de
deciziile i angajamentele efectuate n aceast faz, pe baza definirii elementelor caracteristice ale
proiectului, necesare pentru ca factorii de decizie din cadrul organizaiei si, eventual, finanatorii, s
poat lua deciziile necesare privind implicarea n realizarea proiectului. De exemplu, ideea realizrii
unui nou produs poate fi prezentat unei organizaii, fie de ctre un angajat al acesteia, fie de ctre
un potenial client care dorete livrarea unui asemenea produs. Presupunnd c produsul respectiv
nu depete capacitatea i capabilitatea organizaiei de a-l produce, nainte de luarea oricrei
decizii, se efectueaz un studiu de fezabilitate comprehensiv. Acest studiu trebuie s implice pe
viitorul probabil manager de proiect ct i elemente din compartimentele funcionale ce vor fi
implicate, precum i potenialii furnizori de bunuri sau servicii pentru realizarea proiectului. Dac
proiectul va fi executat de un consoriu, trebuie rezolvat problerna divizrii muncii ntre membrii
acestuia. Divizarea sarcinilor trebuie acceptat de toi cei implicai, nainte ca ntregul consoriu s
se angajeze n realizarea proiectului.
Rezultatul parcurgerii fazei de concepie se concretizeaz n documentarea scopului de
realizare a produsului i n documentarea parametrilor si generali de proiectare, n termeni clari,
lipsii de ambiguitate i agreai de client.
Cel mai important rezultat al acestui proces este Carta proiectului, documentul formal de
autorizare a proiectului.
Faza de concepie vizeaz realizarea urmtoarelor activiti:
identific i analizeaz problema ;
determina daca proiectul este necesar ;
7
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
8/50
stabilete scopul i obiectivele proiectului;
estimeaza resursele disponibile ;
pregatete propunerea de proiect pentru a fi naintata spre aprobarea forului de decizie al
beneficiarului.Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o analiz SWOT, pentru a i se stabili gradul de
oportunitate i de fezabilitate. Scopul ei este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.
Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut
de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor
(Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se
identifice solutiile necesare.
Analiza SWOT arat n felul urmtor:
Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari (Strenghts)
-
-
Puncte slabe (Weaknesses)
-
-
Intern
Extern Oportuniti (Opportunities)
-
-
Ameninri (Threats)
-
-
Extern
Concepia reprezint deci etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele
disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce
trebuie urmrite.
Grupuri de interes pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia
chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza.
O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a
reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in
proiect. Timpul cheltuit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor
neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile
in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect.
Managerul de proiect impreuna cu echipa se vor concentra pe urmatoarele activitati:
Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune
si a partilor interesate
8
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
9/50
Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care
gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul
Managementul relatiilor cu acestia obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si
crearea unui climat favorabil realizarii proiectului.Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea
unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de
proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea
avea asupra lui.
Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei. n consecin, o dat definit problema,
trebuie sa fie foarte uor de definit scopul.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.
Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n
timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai buna regul de deosebire a lor este urmatoarea:
Dac exista un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai
enunat o metod.
Cea mai cunoscut metod de verificare este SMART:
S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?).
M - measurable (msurabil= sunt rezultatele msurabile?),
A - achievable (tangibil /acumulabil =este un obiectiv care poate fi n general atins i care
ne apropie de atingerea scopului?)
R - realistic(realist=are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?)
T - timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?)
Literatura de specialitate descrie tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai i anume:
Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a
vedea schimbrile sau mbuntirile produse de proiect pentru populaia int.
Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii unitile de msur cu
ajutorul crora sunt msurate performanele obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s
vedem ct de aproape suntem de rezultate.
Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s fie valoarea
indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul.
9
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
10/50
Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne propunem s
atingem standardul de performan maxim. Este bine s indicm timpul relativ la data de
ncepere a proiectului.
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adic a banilor necesari pentru realizareaobiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat n seciunea de concepere a bugetului.
Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaiile generate n paii
fcui pn acum.
Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o
ntrebare de genul : Reflect obiectivul respectiv cantitatea de schimbare pe care o dorim
n cadrul rezultatului vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii
de performan sunt alei greit sau standardele de performan sunt prea mici.
Estimarea resurselor disponibile presupune parcurgerea procesului de elaborare a bugetului
proiectului .
Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc
numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia.
Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de
continutul proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura si continutul
proiectului.
Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei fiecrei etape,
resursele necesare i momentele la care acestea trebuie s fie disponibile, bugetul necesar. n afar
de planificarea timpului i a resurselor, deosebit de important este planificarea financiar, prin care
trebuie s se asigure o estimare rezonabil a cheltuielilor pentru fiecare activitate, un plan de
finanare aferent, ntocmirea unei diagrame a fluxului de numerar, pentru asigurarea sustenabilitii
proiectului n toate fazele sale i evitarea eventualelor crize de lichiditi.
Planificarea urmrete :
definirea abordarii organizaionale a proiectului;
definirea sarcinilor proiectului;
programarea etapelor de execuie;
programarea i alocarea resurselor;
formarea echipei de proiect.
Dezvoltarea Planului de Proiect este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile
din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Proiect).
Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al
organizatiei, in vederea realizarii unui document ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata
10
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
11/50
durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului
de proiect este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale.
Planul de proiect rezultatul acestui proces reprezinta un document formal, aprobat,
utilizat pentru executia proiectului. Contine:
Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului
O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului
O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese
Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi
Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului,
limitelor si duratelor.
Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului.Realizarea planului de proiect se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu
implicarea stakeholderilor. Planul de proiect trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de
proiect.
Planul de proiect este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe
masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect.
In momentul in care exista descrierea produsului proiectului, exista proababil mai multe alternative
de obtinere a acestui produs. Exista posibilitatea ca implementarea proiectului sa se poata realiza pecai sau aplicand metode diferite. Alegerea strategiei optime pentru atingerea obiectivelor propuse
poate fi facuta utilizand analiza cost-beneficiu.
Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune:
identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie,
constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei
propuneri pe perioada sa de viata prevazuta;
identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa deviata prevazuta.
Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare ale proiectelor sunt
intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de
costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si
pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine.
In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de
vedere financiar:
metoda perioadei de recuperare;
metoda valorii actuale nete;
11
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
12/50
metoda ratei interne de rentabilitate.
Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al
acestuia.
Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se
scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate.
Aspecte care trebuie luate in considerare:
Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda
presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect)
Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital
sunt incluse la inceput)
Costurile de finantare reale sau teoretice din perioada de recuperare trebuie
incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare.
Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin
actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia
in timp a valorii banilor.
Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei
VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile
actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se
calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea
actuala neta a proiectului se apropie de zero).
Se obtine prin aproximari succesive.
Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea
propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se
faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil)
In evaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii
imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a
angajatilor).
Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma
financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile.
n faza de implementare se parcurg urmtori pai:
pregtirea activitilor ;
identificarea procedurilor nvechite;
instruirea la locul de munc;
12
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
13/50
supervizarea derulrii activitilor;
monitorizarea performanei realizrii;
evaluare periodica i reconsiderarea restului proiectului prin prisma ndeplinirii celor 5
funcii manageriale; inerea unui jurnal al proiectului;
realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, att
pentru uz intern ct i pentru finanatori.
Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in Work
Breakdown Structure. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce
inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste
activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Managemenr de proiect si care vainclude timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul
necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.
Work Breakdown Structure -ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de
cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la
obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in Work
Breakdown Structure e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in Work Breakdown Structure
este in afara ariei de cuprindere a proiectului.
n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se
face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap cea mai important
activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a
celui narativ. Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n
funcie de procedurile finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau
unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente
trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate
activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile
realizate) trebuie explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin
care proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza
elaborrii proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap.
Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra
urmtoarelor aspecte:
- dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,
- dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,
13
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
14/50
- dac calitatea activitilor a fost corespunztoare.
Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:
- obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput,
- monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie
culese i prelucrate cu grij,
- rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale.
Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz
proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei
activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului.
Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte:
1. pre-evaluare.
2. implementarea evalurii,
3. post-evaluare.
Concluzionnd n ultima faza de incheiere se urmrete:
ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect;
evaluarea final;
realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i finanatori;
recompensarea celor implicai n proiect;
aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce mod .
n afara celor enumerate mai sus, dup ce fiecare proiect a fost dus la ndeplinire, este
posibil s rmn echipamente, obiecte de inventar sau alte utiliti care reprezint un surplus fa
de nevoile curente ale organizaiei. De acest surplus organizaia trebuie s se dispenseze, ct mai
repede i ct mai profitabil posibil.
La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.
14
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
15/50
CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT
In acest curs, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce ilcompun si a interactiunilor dintre aceste procese.
Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un
rezultat si sunt de doua tipuri:
Procese de management de proiect descriu, organizeaza si realizeaza activitatile
proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea
cazurilor.
Procese orientate pe produs descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese suntdefinite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de
domeniul specific in care se realizeaza proiectul.
Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului
de proiect, in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate
pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci
cand ne vom referi la managementul de proiect.
Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una
sau mai multe procese:
1 1. Grupul proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect
Contine un singur proces: Initierea.
2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei
optime de atingere a acestora
Procesele continute in acest grup sunt:
Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect
in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Proiect)
Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de cuprindere a
proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect)
Definirea ariei de cuprindere (divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente
mai mici, mai usor de urmarit)
Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in
vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului)
15
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
16/50
Precedentele activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile
proiectului)
Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru
realizarea activitatilor individuale) Dezvoltarea planificarii in timp (analiza precedentelor, a duratelor si a necesarului de
resurse in vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului)
Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale - care
trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare)
Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare realizarii
activitatilor din proiect)
Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile individualedefinite)
Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si
determinarea modului in care acestea vor fi respectate)
Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor,
responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)
Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea
lor pe activitati) Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a
stakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma)
Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si
planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect)
Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si
documentarea caracteristicilor lor)
Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si conditiiloracestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor
asupra obiectivelor proiectului)
Analiza cantitativa a riscurilor (masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor
identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor
proiectului)
Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de exploatare a
oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului) Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul achizitionarii)
16
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
17/50
Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea potentialelor
surse de achizitie)
1 3. Grupul proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din
proiect conform planificarii
Procesele continute in acest grup sunt:
Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea activitatilor
incluse in acesta)
Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii
respectarii standardelor de calitate relevante)
Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste
performantele proiectului)
Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia stakeholderilor la
momentele de timp stabilite)
Solicitarea (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor)
Selectia sursei (alegerea sursei dintre potentialii ofertanti)
Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul)
1 4. Grupul proceselor de control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin
monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan siprin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri
Procesele continute in acest grup sunt:
Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul intregului
proiect)
Verificarea ariei de cuprindere (acceptarea formala a ariei de cuprindere a proiectului)
Controlul schimbarii ariei de cuprindere (controlul schimbarilor asupra ariei de
cuprindere a proiectului) Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a
proiectului)
Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului)
Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se
determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si
identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute)
Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare laperformantele proiectului)
17
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
18/50
Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de
noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si evaluarea
rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului)
2 5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect
Procesele continute in acest grup sunt:
Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare
pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect)
Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea
oricaror probleme deschise)
Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau iesirile
unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces.
Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care
sagetile reprezinta fluxurile de informatii:
Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o
singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectuluirespectiv.
Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de
aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din cauza
simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese
sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa nu se materializeze.
In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si
iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:
Intrari documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul
procesului
18
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
19/50
Instrumente si tehnici mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul
procesului in vederea obtinerii iesirilor
Iesiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului
19
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
20/50
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR
Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate
in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la
nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse.
Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un Work Breakdown Structure mult
mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de
descompunere a activitatilor actualizata.
Exemplu: Consideram un proiect de instalare a unei linii de furajare granulat pentru hranasuinelor.
ACTIVITATEA A01: Formarea echipei proiectului (activitatea ncepe la 1 august 2008 iar
termenul limit este: 31 august 2008)
Intrrile n cadrul activitii: Studiul de fezabilitate, organigrama societii i CVangajailor societii.
Descrierea activitii: Pentru a conduce mai operativ i eficient activitile din sfera de
cuprindere a proiectului, n cadrul firmei se creeaz o echip special a proiectului, format din 8
persoane aflate sub directa ndrumare a managerului general. Ea are obligaia de a se ocupa, pedurata de derulare a proiectului, de sarcinile specifice din cadrul proiectului n paralel cu sarcinile
curente necesitate de activitatea firmei.
Rezultate scontate: Pn la data de 31 august 2008, echipa proiectului este format i
operaional.
Responsabil de desfurarea activitii A01este : P1.
ACTIVITATEA A02: Prospectarea pieei de instalaii (activitatea ncepe la 1 septembrie
2008 , iar termenul limit este: 30 noiembrie 2008).Intrrile n cadrul activitii : Pliante i brouri ale furnizorilor de instalaii pentru
distribuirea furajelor granulate i informaii despre perioada de desfurare a trgurilor iexpoziiilor.
Descrierea activitii: Prospectarea pieei este absolut necesar pentru a putea alege cele
mai bune variante de utilaje, n funcie de raportul calitate pre. n acest sens, se realizeaz o
prospectare direct i indirect la firme productoare de utilaje necesare pentru instalarea liniei de
furajare granulat pentru hrana porcilor, att la cele din ar cat i la reprezentanele/importatorii din
Romnia ale firmelor strine. Anumite oferte au fost deja recepionate urmnd ca altele s fie
20
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
21/50
primite pn la sfritul lunii noiembrie. Procesul de prospectare a pieei va include urmtoarele
faze:
stabilirea firmelor poteniale furnizoare de utilaje;
contactarea telefonic sau prin fax a firmelor pentru a le solicita ofertele de calitate i pre; deplasarea la trguri i expoziii desfurate n Bucureti i la Hanovra pentru a cunoate
mai bine oferta;
selectarea celor mai bune variante de echipamente i instalaii dintre ofertele primite, pe
baza specificaiilor tehnice, a calitii i a preului.
Responsabil cu prospectarea i selecia ofertelor va fi : P2 .
n urma seleciei se aleg cele mai convenabile variante pentru S.C. ABC S.A., att din punct de
vedere al nivelului calitii i specificaiilor tehnice ct i din punct de vedere al preului. Criteriile principale utilizate n realizarea seleciei sunt: uurina n exploatare, randamentul obinut,
performana instalaiei, notorietatea firmei productoare, preul.
Rezultate scontate: Pn la data de 30 noiembrie 2008,se aleg cte dou variante
alternative pentru fiecare utilaj, pe baza criteriilor menionate, urmnd a se ncepe negocierile de
achiziie.
ACTIVITATEA A03: Negocierea condiiilor de achiziie a utilajului i ncheierea
contractului (activitatea ncepe la 1 decembrie 2008 si termenul limit este: 31 ianuarie 2009)
Intrrile n cadrul activitii: Rezultatele de la A02 i modelul contractului stabilit de P3.
Descrierea activitii: n urma realizrii seleciei celor mai convenabile oferte, managerul de
proiect contacteaz furnizorii alei pentru stabilirea ferm a condiiilor de achiziie a utilajului. Se
insist n special asupra urmtoarelor puncte:
- condiiile privind transportul utilajului, mai ales n condiiile n care acesta este din import;
- termenul limit de recepie a utilajului;
- garania i service-ul oferite de furnizor;
- condiiile de plat i elementele ce intr n preul total al utilajului
n urma negocierilor se desprind elementele principale ce stau la baza redactrii contractului de
furnizare i instalare a sistemului mecanizat de furajare granulat.
Rezultate scontate: Pn la 31 ianuarie 2008 toate condiiile de achiziie a liniei de furajare
granulat sunt acceptate de pri i contractele de vnzare cumprare vor fi semnate.
Persoanele responsabile n derularea acestei activiti sunt: P2, P3 .
ACTIVITATEA A04: Recepionarea instalaiilor ( activitatea ncepe la 1 februarie 2009 i
termenul limit este : 31 mai 2009)
Intrrile n cadrul activitii:Contractul de furnizare i instalare i factura aferent.
21
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
22/50
Descrierea activitii: n urma contractelor semnate cu furnizorii, S.C. ABC S.A
recepioneaz linia de furajare granulat achiziionat.
Rezultatul scontat: Pn la 31 mai 2009, instalaiile sunt recepionate.
Persoanele responsabile cu derularea corect a acestei activiti sunt: P2 ,P3,P4 .
ACTIVITATEA A05: Instalarea utilajelor (activitatea ncepe 1 iunie 2009 i termenul limit :
31 august 2009 )
Intrrile n cadrul activitii: Contractul de furnizare i instalare.
Descrierea activitii: Dup efectuarea recepiei de instalaii acestea sunt montate i testate,
pentru validitatea respectrii condiiilor contractuale n ceea ce privete calitatea.
Rezultatul scontat: Pnladatade 31 august 2009 linia de furajare granulat se instaleaz,
fiind date n exploatare conform clauzelor contractuale.
Persoana responsabil cu derularea activitii este : P2.
ACTIVITATEA A06: Efectuarea probelor delucru(activitatea ncepe la 1 septembrie 2009 si
termenul limita este: 30 noiembrie 2009)
Intrrile n cadrul activitii: Documentaia tehnic care nsoete Contractul de furnizare
i instalare.
Descrierea activitii: Odat cu instalarea sistemului mecanizat de furajare granulat ncepe
i efectuarea probelor de lucru.
Rezultatul scontat: Pn pe 30 noiembrie 2009 se efectueaz toate probele de lucru .
Persoanele responsabile sunt : P2 .
ACTIVITATEA A07: Pregtirea personalului pentru utilizarea noilor instalaii (aceast
activitate ncepe pe 1septembrie 2009 i se termin pe 31 ianuarie 2010);
Intrrile n cadrul activitii: Documentaia tehnic care nsoete Contractul de furnizare
i instalare.
Descrierea activitii: n cadrul perioadei de testare n exploatare a instalaiei, P2 se ocupde instruirea personalului n vederea utilizrii noilor instalaii. Este necesar s se aib n vedere att
o instruire teoretic, axat pe prezentarea detaliat a specificaiilor tehnice i a modului de utilizare
n condiii de siguran, ct i o instruire practic prin lucrul efectiv cu utilajul.
n cadrul procesului de instruire, o atenie deosebit se acord nsuirii regulilor i
normelor de protecie a muncii de ctre angajaii care vor folosi utilajele respective.
Rezultatul scontat: Pn pe data de 31 ianuarie 2010, toi salariaii S.C. ABC S.A. angajai
n activitatea de producie sunt capabili s utilizeze noile instalaii n condiii de maxim eficien isecuritate.
22
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
23/50
Responsabili cu aceast activitate sunt: P2 ,P6 .
ACTIVITATEA A08: Realizarea auditului financiar-contabil pentru primul an al
proiectului( activitatea ncepe pe 1 iunie 2009 iar data limit este: 31 iulie 2009).
Intrrile n cadrul activitii: Documentele contabile al proiectului i situaiile ntocmite
pe parcursul derulrii proiectului.
Descrierea activitii: Dup derularea primului an de proiect este necesar ca proiectul s fie
auditat. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple i se refer la :
analizarea situaiei proiectului dup primul an de proiect;
identificarea riscurilor care caracterizeaz faza n care se afl proiectul;
determinarea modificrilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.
Auditarea activitii financiar-contabile a firmei este ncredinat unui specialist Y1.
Rezultate scontate: Desfurarea unei activiti de audit financiar-contabil, de ctre un
specialist n domeniu Y1, pn la data de 31 iulie 2009.
Persoanele responsabile cu desfurarea acestei activiti sunt: P3, P4, P5, P7 .
Activitatea A09: Editarea unor brouri, pliante promoionale i apariii n pres (activitatea
ncepe pe 1 decembrie 2009 i termenul limita este: 31 decembrie 2009).
Intrrile n cadrul activitii: Performanele folosirii sistemului mecanizat de furajare
granulat.
Descrierea activitii: n vederea unei bune promovri a noii imagini a firmei se editeaz i
tipresc 1000 de pliante i brouri de prezentare a S.C. ABC S.A. i a ofertei sale. Aceste pliante i
brouri se distribuite potenialilor clieni ai firmei att n momentul contractrii lor directe ct i la
trgurile i expoziiile la care firma particip. Se ncheie Contract de parteneriat cu Y2, att pentru
tiprire de brouri i pliate, ct i pentru apariii n pres .
Rezultate scontate: Pn la data de 30 sept 2009 se tipresc toate cele 1000 de pliante i
brouri, apar pe o perioad de un an articole de pres.
Responsabil cu desfurarea acestei activiti este : P3,PP8.
ACTIVITATEA 10(A10): Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului (activitatea
ncepe pe 1 februarie 2010 i termenul limita este 30 iunie 2010).
Intrrile n cadrul activitii: Documentele contabile al proiectului i situaiile ntocmite
pe parcursul derulrii proiectului
Descrierea activitii: Activitatea de audit intern este absolut necesar pentru verificarea,
evaluarea i msurarea eficacitii sistemului de control intern i a calitii performanelor acestuia.nainte de ntocmirea raportului final, S.C. ABC S.A. i propune organizarea unui audit de ctre Y1
23
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
24/50
i n special a unui audit financiar-contabil .El urmrete n principal atestarea documentelor i
evidenelor, a sistemului contabil folosit n proiect. Auditarea activitii financiar contabile a firmei
este ncredinat unui specialist de la o firm agreat de forul competent n materie. Pornind de la
rezultatele obinute n raportul de audit se ntocmete darea de seama ctre finanatorii proiectului .
Rezultatele scontate: Redactarea raportului de audit financiar-contabil de ctre Y1 pn la
data de 30 iunie 2010.
Persoanele responsabile n derularea acestei activiti sunt : P3, P4,P5,P7 .
ACTIVITATEA A011: Elaborarea i redactarea raportului de evaluare final (activitatea
ncepe pe 1 iulie 2010 iar data limit este: 31 iulie 2010).
Intrrile n cadrul activitii: Toate situaiile i documentele proiectului.Descrierea activitii: Raportul de evaluare final, pe modelul solicitat de finanator are la
baz datele furnizate de raportul de audit intern financiar-contabil efectuat anterior. Raportul deevaluare final este elaborat i redactat de managerul proiectului mpreun cu echipa, i este
prezentat finanatorului. Pe lng prezentarea datelor financiare legate de modul de utilizare a
banilor primii raportul conine i informaii referitoare la modul n care implementarea acestui
proiect a dus la mbuntirea activitii firmei Solicitante, la creterea utilizrii capacitii de
producie, la mbuntirea modalitilor de distribuie, etc. Raportul de evaluare final este pus la
dispoziia tuturor celor interesai de activitatea S.C. ABC S.A.
Rezultate scontate: Raportul final de evaluare este redactat i prezentat finanatorului ituturor celor interesai pn la 31 iulie 2010.
Persoanele responsabile sunt: P1,P4, P6,P7,P8 .
Sintetiznd vom avea :
Persoane
Activiti
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
A01 XA02 XA03 X XA04 X X XA05 XA06 X XA07 X XA08 X X X XA09 X XA10 X X X X
A11 X X X X X
24
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
25/50
4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR
Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile
proiectului.Tipurile de dependente care pot interveni sunt:
- Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat
- Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte
- Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului
Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului.
Continund exemplul precedent obinem :
A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11A01 XA02 XA03 XA04 X XA05 X XA06 XA07 XA08
A09A10 XA11
4.3. TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR
Dintre tehnicile de planificare prezentate n literatura de specialitate se folosesc n
managementul proiectelor urmtoarele :- diagramele cu bare (GANT);
- diagramele momentelor cheie ;
- reeaua PERT .
Diagramele cu bar se compun dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o ax a
timpului i cu una a sarcinilor aflat n corelaie cu o matrice a sarcinilor .Se traseaz bare a cror
lungime red durata de timp planificat i a cror poziie corespunde nceputului, respectiv
sfritului activitii. Aceste diagrame se completeaz cu o a doua bar , care reprezint progresul
real al proiectului, adic situaia existent. Abaterile rezultate din compararea planificat realizat sunt
notate la sfritul diagramei n coloane suplimentare .
25
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
26/50
Diagrama momentelor cheie vizeaz termenele de predare sau raportare stabilite prin proiect
, fazele de predare sunt faze de plat cu o importan mare pentru executantul proiectului .
Grafic, dac ne raportm la exemplul prezentat anterior, termenele se reprezint sub forma
unui tabel n care se trec doar momentele cheie figurate n diagrama GANT i n GRAFUL
proiectului astfel:
Termen01 sept
2008
31 mai
2009
31 aug
2009
30 iun
201030 iul 2010
Demararea proiectului X
Recepia instalaiilor X
Instalarea utilajelor X
Realizarea auditului financiar X
Redactarea raportului de
evaluare finalX
Reeaua PERT este construit la nivelul de detaliere folosit n cazul descompunerii sarcinilor
activitilor de la final spre nceput, deoarece data terminrii proiectului este punctul cheie cel mai
important n ntregul proiect. Aceast reea arat ce activitate precede imediat activitateaplanificat, ce activitate urmeaz direct dup aceasta i ce activiti sunt derulate n paralel.
Compararea spre exemplificare a realizrilor prezente cu cele previzionate se face dup cum
urmeaz :
Proiect Etapa actual DataNr. Activitate / Punct cheie Planificat Efectuat Observaii
1 A01
2 A02
3 A03
4 A04
5 A05
6 A06
7 A07
8 A08
26
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
27/50
9 A09
10 A10
11 A11
n coloana planificat se nscrie data prevzut pentru ncheierea activitii, n timp ce n
coloana efectuat se va consemna doar da sau nu. n cazul n care activitatea este n ntrziere la
momentul planificat, se consemneaz n rubrica observaii gradul de ndeplinire i cauza ntrzierii.
Rubrica observaii se folosete i pentru cazul n care activitatea se deruleaz conform planului sau
chiar mai repede, pentru marcarea unor evenimente survenite sau pentru semnalarea anumitor
riscuri identificate.
Tot n cadrul planificrii determinm structura sarcinilor i a profilurilor posturilor pentru
fiecare membru al echipei de proiect, care sunt activitile pe care trebuie s le ndeplineasc
acestea i pn cnd astfel :
Repartizarea activitii
Proiect:
Termen:
Ce trebuie ndeplinit Cine trebuie s execute Care este termenul
Pentru fiecare sarcin n parte se ntocmete o fi conform modelului :
Denumirea sarcinii:
Numele celui care rspunde de sarcin:
Descrierea sarcinii:
Rezultatele care trebuie livrate:
Bugetul avut la dispoziie pentru realizarea sarcinii:
Condiii cadru:
27
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
28/50
Termen, puncte cheie:
Cine a dispus executarea sarcinii: Semntura:
Responsabilul de executarea sarcinii:
Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.
Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris este prezentat n anexa 1 .
Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentrugestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata
precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si
etape.
In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar
dependentele sunt reprezentate prin sageti.
Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:
In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta:
28
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
29/50
Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea
precedenta s-a terminat
Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii
precedente Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea
precedenta
Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii
precedente
Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput.
Estimarea duratei activitatilorconsta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru
realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitatedin lista de activitati.
Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi
utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt
familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.
Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazate pe proiecte similare.
n exemplu analizat:
Nr.crt Denumirea activitii Prescurtarea activitii Durata1 Formarea echipei proiectului A01 12 Prospectarea pieei de instalaii A02 3
3Negocierea contractului de achiziie a
utilajelor i ncheierea contractuluiA03 2
4 Recepionarea instalaiilor A04 45 Instalarea liniei de furajare granulat A05 36 Efectuarea probelor de lucru A06 3
7Pregtirea personalului pentru utilizarea
noilor instalaiiA07 5
8 Realizarea auditului financiar contabilpentru primul an al proiectului
A08 2
9Editarea unor brouri, pliante
promoionale i apariii n presA09 1
10Realizarea auditului financiar-contabil
al proiectuluiA10 5
11 Redactarea raportului de evaluare final A11 1
Dezvoltarea planificarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale
activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de resurse si, interativ, se
obtine planificarea in timp a proiectului.
29
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
30/50
Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si
tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului, calculandu-se
de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente.
De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom obtine
urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):
Nr. crt. Activitate Durat Activitate precedent1 A01 1 -2 A02 3 A013 A03 2 A024 A04 4 A035 A05 3 A046 A06 3 A057 A07 5 A05
8 A08 2 A049 A09 1 A06
10 A10 5 A0711 A11 1 A10
Reteaua cu activitatile in noduri:
De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.
Legenda:
EST Durata EFTIdentificator activitate
LST Marja LFT
unde
EST cel mai devreme moment de start
EFT cel mai devreme moment de incheiere
LST cel mai tarziu moment de start
LFT cel mai tarziu moment de incheiere
30
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
31/50
Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0 cel mai
devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de la stanga la dreapta,
completand astfel:
EFT = EST + durata
Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel maitarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza
astfel:
LST = LFT durata
Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a
intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum.
M = M totala = LFT durata - EST
Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fiintarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii
succesoare.
M libera = EST act.succesoare durata EST
(Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)
Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar
pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana
la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul caactivitatile de pe drumul critic au marja minima.
31
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
32/50
Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al
proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu moment de
realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a
proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga.
Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja
totala :
Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in plus
fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare.
Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final cel mai devreme moment
al evenimentului de inceput durata activitatii.
(in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment final
trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.)
Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata
proiectului.
Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului cel mai devreme
moment de start a evenimentului durata activitatii
Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile
A, D si contine activitatile A,D si E.
In procesul de planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea
proiectului, competentele cerute pentru resursele umane, cantitatile necesare pentru fiecare tip de
resursa in parte, precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse.
Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe, care necesita
echipe multidisciplinare, proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse
tehnice diversificate (proiecte de integrare samd)
Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul (pentru a
vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse), informatiile istorice disponibile(pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor
disponibile, politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor), estimarile
duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele).
In urma prelucrarii acestor informatii, rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele
de resurse o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale,
echipamente etc, precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari, experienta samd pentru
resursele umane, specificatii tehnice, cantitati samd pentru materiale si echipamente. Se pot include
32
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
33/50
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
34/50
in faza de initiere: -25% - +75%
in faza de planificare: -10% - +25%
in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10%
Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat peactivitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost, referinta ce
va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor.
Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat
pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp.
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate
s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor
bugetul unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element
important l poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este
prezentat naintea lui n cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii
principale de cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia
categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare pentru solicitant aa-numitul
overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli directe nelegem acele costuri bugetare care sunt
necesare i deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refer la acele costuri
care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar,
etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias
unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i n final,
defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia
solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar.
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n
proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau nchirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea proiectului, prin urmare
aceste echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea
unei analize, probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar
34
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
35/50
n cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de maini
speciale cu care se pot efectua aceste lucrri.
d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot
include aici cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele
caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care
sprijin obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile
de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor
reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naionale dac
activitatea nu necesit o specializare deosebit un coodonator nu poate s primeasc multiplul
sumei medii la nivel naional pentru aceast sum.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt
urmtorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu
- realizarea estimrilor pentru toate costurile- estimarea valorii cheltuielilor
- estimarea veniturilor
- justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ
Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale
unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea
activitii de evaluare.
4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA
35
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
36/50
Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca
roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitatile
precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane.
Pornind de la cerintele de personal competente cerute in proiect -, constrangerile legate de
echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau informale), procesul
livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect.
Relaiile dinte membrii echipei de proiect sunt relaii de subordonare fa de managerul de
proiect aa cum rezult i din organigram proiectului. Prin aceasta se urmrete nlturarea
tendinei de a nu lua n serios responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor impuse se managerul de
proiect.
Raportarea intern are rolul de a se asigura n orice moment o privire de ansamblu asupra
tuturor evenimentelor proiectului. Membri echipei de proiect ntocmesc rapoarte lunare n care se
specific etapele parcurse , problemele aprute , propuneri astfel:
Proiect:
..Faza: .
Membru al echipei de proiect:
..Data: .
Activiti:
Cod Activitate Termen Realizat % Observaii
Propuneri:
36
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
37/50
Probleme / perturbaii:
Anexe:
Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in
contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM
(Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se
identifica responsabilitatile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil cu activitatea
respectiva, dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri. Pot fi trecute inmatrice si responsabilitati de genul: cine semneaza sau cine auditeaza anumite livrabile.
Responsabilitati
ActivitatiP1 P2 P3 P4
...... P8A01 XA02 XA03 X X
Activitate .... A 11
Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala, plan
care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect, cand si cum
vor deneni membri ai echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau
informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Acesta
contine si detaliile planului de dezangajare modul in care se va dizolva sau isi va continua
activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului.
Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile
de raportare. O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect
4.5. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR N CADRUL PROIECTULUI
n literatura de specialitate managementul comunicrilor n cadrul proiectului cuprinde
procesele necesare pentru colectarea, diseminarea, stocarea i utilizarea final a informaiilor legate
de proiect ntr-un mod adecvat i la momentul potrivit. Managementul comunicrilor asigur
legturile de baza dintre persoanele, ideile i informaiile necesare pentru atingerea succesului.
37
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
38/50
Membrilor echipei de proiect implicai n realizarea obiectivului de instalare a liniei de
furajare granulat pentru hrana suinelor li se prezint maniera n care comunicrile pe care ei le fac
ca indivizi afecteaz proiectul n ntregul lui.
Managementul comunicri reprezint o vedere de ansamblu asupra urmtoarelor procese
majore:
Planificarea comunicrilor stabilirea nevoilor de informaii i comunicare a celor
implicai n derularea proiectului: cine are nevoie de ce informaie, cnd este ea
necesara i modul n care le va fi furnizat;
Distribuirea informaiilor asigurarea accesului la informaie n timp util;
Raportrile privind performana colectarea i diseminarea informaiilor privind
execuia proiectului. Acestea includ raportri legate de progresul proiectului,
msurarea progreselor i previziuni privind evoluia viitoare;
Finalizarea administrativ generarea, strngerea i diseminarea informaiilor care
formalizeaz finalizarea unei etape sau a proiectului.
Planificarea comunicrilor presupune stabilirea nevoilor de informare i comunicare a
celor implicai n proiect, momentul n care acestea le sunt necesare i modul n care le vor fi
oferite.
Planificarea comunicrilor este adesea n strnsa legtur cu planificarea organizaional
ntruct structura organizaionala a proiectului are un impact major asupra necesitilor
comunicaionale legate de acesta.
n acelai timp este i procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare
ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma va primi
informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta.
Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri, rapoarte, convorbiri
telefonice, emailuri, prezentari, sedinte de proiect etc. Ce comunica: informatii, idei si cunoastere.
Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata
in mod adecvat. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce
priveste comunicarea, sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi respectand conditiile
specifice proiectului - sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii.
Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare
din ciclul de viata al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe
parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar.
38
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
39/50
Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala, descrisa
anterior, deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor
legate de comunicarea in cadrul proiectului.
Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management
al comunicarii, plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse
tipuri de informatii, detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine, cand si prin
ce metode, descrierea informatiei ce va fi distribuita, inclusiv formatul, continutul, nivelul de
detaliere, conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand,
modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza.
Sintetic acest proces se prezint astfel:
Date iniiale Metode i tehnici Rezultate finale
1. Necesiti 1. Analiza celor 1. Planul de
Managerul de proiect stabilete nevoile comunicaionale n cadrul proiectului prezentat maisus, i anume :
- schema de derulare a proiectului i responsabilitile celor implicai n derularea
acestuia ;
- departamentele i specializrile celor care contribuie la realizarea proiectului ;
- planificarea detaliat a numrului de persoane care vor fi implicate n proiect i a
locaiilor acestora ;
- sursele externe de informare (ex. comunicarea cu presa).Tehnologiile comunicaionale folosite pentru realizarea proiectului de instalare a liniei de
furajare granulat pentru hrana porcilor variaz de la comunicri scurte pn la ntruniri extinse, de
la simple documente scrise pn la planificri temporale i baze de date accesibile on-line pe baz
de parole.
Pe baza analizei persoanelor implicate n proiect se elaboreaz planul de management alcomunicrii. Acesta este un document care conine :
- un ansamblu structurat i ordonat care detaliaz metodele care vor fi folosite pentru
adunarea i stocarea diferitelor tipuri de informaii. Procedurile trebuie s includ de
39
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
40/50
asemeni colectarea i diseminarea informaiilor actualizate i corectarea materialelor
distribuite anterior ;
- o structur de distribuire care detaliaz direcia n care vor circula informaiile (raportri
privind progresele realizate i stadiile de execuie, date, planificri, documentaie
tehnica, etc.), i prin ce metode vor fi distribuite (rapoarte scrise, ntruniri, etc.). Aceasta
structura este n corelaie cu responsabilitile i cu diagrama de relaii descrise de
organigrama proiectului ;
- o descriere a informaiilor care vor fi distribuite, inclusiv a formatului, coninutului,
nivelului de detaliere i a definiiilor/simbolurilor utilizate ;
- planificri care s indice ce tip de informaii vor fi distribuite ntr-un anumit stadiu.
Metode de acces la informaii n perioadele dintre comunicrile prestabilite ;
- o metod pentru actualizarea i corectarea planului de management al comunicrii pe
parcursul derulrii proiectului.
Distribuirea informaiilor spre i dinspre membrii echipei de proiect se refer laimplementarea planului de management al comunicrii, ct i la modul de tratare a nevoilorinformaionale neprevzute. Ea se subordoneaz schemei de mai jos:
Date iniiale Metode i tehnici Rezultate finale
1. Rezultatele
lucrative
1. Abiliti
comunica ionale
1. nregistrri despre
Schimbul de informaii ntre membrii echipei de proiect se realizeaz astfel : emitentul
transmite informaia clar, fr ambiguiti i n mod complet astfel nct receptorul s o
recepioneze corect i s confirme c a neles-o.
Raportrile privind execuia sarcinilor de ctre membrii echipei de proiect presupun
colectarea i diseminarea informaiilor legate de performanele proiectului, n scopul de a-i informa
pe cei implicai n derularea acestuia despre modul n care sunt utilizate resursele pentru atingerea
obiectivului proiectului.
ntocmirea rapoartelor de execuie se face prin parcurgerea urmtoarei scheme:
40
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
41/50
Date iniiale Metode i tehniciRezultate finale
1. Planul proiectului
2. Rezultatele3. Alte nregistrridespre proiect
1. Analize ale
performantelor2. Analizadiscrepanelor
3. Analiza tendinelorde evoluie
4. Analiza valorii
1. Rapoarte de
execuie2. Modificri necesare
Rapoartele de execuie organizeaz i nsumeaz informaiile acumulate i rezultatele tuturor
analizelor efectuate.
Finalizarea proiectului din punct de vedere administrativ const n verificarea i
documentarea rezultatelor proiectului. Include colectarea nregistrrilor despre proiect, analiza
succesului i eficienei proiectului, arhivarea acestor informaii i trasarea concluziilor. Aceast
etap este rezultatul parcurgerii schemei de mai jos:
Date initiale Metode si tehniciRezultate finale
1. Documentaiedespre msurareaperformanelor
2. Documentaiedespre produsulproiectului
3. Alte nregistrridespre proiect
1. Metode si tehnicipentru realizarearapoartelor de execuie
1. Arhiveleproiectului
2. Acceptarea oficiala3. Concluzii
Deci, comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre
indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienta este procesul prin
care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta
(adica cu un consum minim de resurse).
4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT
41
-
8/3/2019 2.Suport Curs Manager de Proiect
42/50
Intr-o oarecare masura, orice om apeleaza la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face
cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza, cand negociaza
ceva cu ei, cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Sunt prezentate, mai jos,
unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect i anume:
1. Comunicarea
Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect
eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al
acestora, posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate deosebita si o
capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp
a informatiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect.
Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si,in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie
sa stie cum evolueaza lucrurile.
Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica, in scris si verbal, in discutiile
individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni.
Comunicarea mai cuprinde si ascultatul, o activitate de importanta critica, capacitatea de a discerne
semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si, in general,
de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare.
2. Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau
ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate.
In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru
realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate
directa - si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece
intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita
pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care,
pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot face, iar pentru
echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile).
Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama d