2.upravlj.projekt.petar jovanović 2010 i dio

7/23/2019 2.Upravlj.projekt.petar Jovanović 2010 I Dio

http://slidepdf.com/reader/full/2upravljprojektpetar-jovanovic-2010-i-dio 1/93

Recenzent:Prof. dr Vujadin Vešović

Izdavač:Visoka škola za projektni menadžment, eo!rad

"a izdavača:Prof. #ra!an $ivković

%tampa:"u&ra, eo!rad

'iraž:())

I*+ -/0/0-/12/

PREDGOVOR TREĆEM IZDANJU

3 ovoj knjizi o4ra5en je opšti koncept upravljanja projektima 6project mana!ement7 koji se danas dosta koristi u svetu zaupravljanje realizacijom raznovrsni& projekata / razvojni&, investicioni&, naučnoistraživački&, vojni&, or!anizacioni&, i dr.

8vaj koncept je razvijen sredinom pedeseti& !odina u američkim oružanim sna!ama, prilikom realizacije krupni& vojni& pro!rama i projekata i danas se koristi širom sveta, kao veoma po!odno or!anizaciono/upravljačko sredstvo koje omo!ućavaefikasnu realizaciju raznovrsni& projekata, odnosno omo!ućava da se posmatrani projekat realizuje u traženom kvalitetu, u

planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.

9IP ;<=<>?@AB<CAD< E FEG>AH<CADA<J?KL< GAG>A?=MH< NJGADM, OM?@J<K

))(. 6)-(.7

ЈОВАНОВИЋ, Петар, 1943- 3pravljanje projektom Projectmana!ement Q Petar ovanović. . izd. eo!rad : Visoka škola za projektnimenadžment, S)1) 6eo!rad : "u&ra7. VIII,2- str. : !raf. prikazi, ta4ele T 2) cm

'iraž ()). i4lio!rafija uz svako



3pravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomoć od!ovarajući& metodaor!anizacije, informatike, planiranja, vo5enja i kontrole, vrši racionalno uskla5ivanje potre4ni& resursa i koordinacija potre4ni&aktivnosti da 4i se odre5eni projekat realizovao na naj4olji način.

3 knjizi su prezentirani osnovni teorijski elementi jedno! opšte! koncepta upravljanja projektima, i prikazane mo!ućnosti primene koncepta u praksi, uz korišćenje šire! skupa or!anizacioni& i upravljački& metoda. 're4a pomenuti da je ovo, u stvari,treće dopunjeno i veoma izmenjeno izdanje knji!e koja je pod istim naslovom već 4ila pri&vaćena i korišćena u našoj javnosti.

Unji!a je namenjena studentima koji izučavaju pro4lematiku upravljanja projektom, ali i svim kadrovima u privredi,administraciji i nauci koji se na 4ilo koji način susreću sa ovom pro4lematikom.

eo!rad, 1(. !od. utor

PREDGOVOR ČETVRTOM IZDANJU

3 ovoj knjizi o4ra5en je opšti koncept upravljanja projektom 6project mana!ement7, savremene upravljačke discipline koja se 4avi upravljanjem raznovrsnim projektima i podu&vatima radi po4oljšanja efikasnosti nji&ove realizacije.

3 pitanju je četvrto dopunjeno izdanje knji!e koja se pod istim ili sličnim naslovom već pojavljivala i 4ila korišćenja u našoj javnosti. 8vo izdanje je dopunjeno sa dva nova po!lavlja W3pravljanje komunikacijamaX i W3pravljanje promenama u projektuX,a učinjene su i neke izmene u razmatranju koncepta upravljanja projektom i upravljanja rizikom projekta.

Unji!a je namenjena studentima koji izučavaju ovu pro4lematiku, ali i kadrovima u privredi, administraciji i nauci koji se 4averealizacijom različiti& projekata.

eo!rad, 1. !od. utor

1. UVODNE NAPOMENE

Realizacija savremeni& poslovni& i dru!i& aktivnosti, podu&vata i projekata, opterećena je izuzetnomsloženošću i neizvesnošću, koje su prouzrokovane, pre sve!a, sve većom i rastućom složenošću sami& projekata i okoline u kojoj deluju i izuzetno 4rzim tempom razvoja nauke, te&nolo!ije i civilizacije u celini.8va složenost najčešće dovodi do oz4iljniji& pro4lema u realizaciji različiti& podu&vata i projekata, koji seočituju u velikim zakašnjenjima i povećanim ukupnim troškovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji ucelini. 'o znači da se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svako! poslovno! podu&vata i projekta, a to jeda se realizacija završi u najkraćem mo!ućem vremenu i sa minimalnim troškovima.



#a 4i analizirali i sa!ledali, makar i delimično, u čemu se o!leda složenost savremeni& projekata i nji&overealizacije, tre4a najpre definisati šta se danas podrazumeva pod pojmom projekat. 3 svakodnevnom privrednom i društvenom životu termin projekat je u veoma širokoj upotre4i. ilo da se radi o osvajanjunovo! tržišta, uvo5enju novo! informaciono! sistema ili nove or!anizacije, razvoju novo! proizvoda,rekonstrukciji proizvodno! po!ona, iz!radnji nove fa4rike, 4rane, 4olnice ili škole, uvek se !ovori orealizaciji odre5eno! projekta. Projekat se najčešće definiše kao složeni i neponovljivi podu&vat koji se preduzima u 4udućnosti da 4i se posti!li ciljevi u predvi5enom vremenu i sa predvi5enim troškovima.

*loženost savremeni& projekata izražava se kroz veliki o4im i široku strukturu ovi& podu&vata, du!o vremetrajanja, o!roman 4udžet, veliki 4roj učesnika u realizaciji i dru!e parametre.

*vaki projekat o4ično sadrži veći 4roj podprojekata, faza, podfaza i pojedinačni& aktivnosti, koji svizajedno čine raz!ranatu strukturu projekta. Veliki projekti, !ledano po o4imu i strukturi, imaju izrazitoveliki 4roj faza i aktivnosti i o4ično du!o traju. Veze izme5u pojedini& faza i aktivnosti koje činesavremene projekte su mno!o4rojne i proističu iz složene strukture projekta i upotre4ljene te&nolo!ije.*loženosti procesa realizacije jedno! projekta doprinosi i veliki 4roj pojedini& faza i aktivnosti, ali tako5e imno!o4rojne veze i odnosi izme5u nji& i izme5u nji& i okoline.

Velikoj složenosti realizacije savremeni& projekata, pored mno!o4rojni& faza i aktivnosti i nji&ove povezanosti, pose4no doprinosi i veliki 4roj učesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i

pojedinačni& kadrova. 3 realizaciji npr. investicioni& i razvojni& projekata, pored investitora učestvuje iveliki 4roj firmi / projektantske, inženjerin! i konsaltin! kompanije, !lavni izvo5ač sa velikim 4rojemkooperanata u o4lasti !ra5evinski& radova i montaže opreme, ure5aja i instalacija, razni isporučiociopreme, ure5aja, materijala i delova, i dr.

*ve ove firme koje učestvuju u realizaciji jedno! veće! projekta su na različite načine te&nički,or!anizaciono i kadrovski opremljene i sa različitim potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze urealizaciju projekta. +eke od nji& su sposo4ne da 4rzo i efikasno o4avljaju svoje poslove, da zajedničkirade sa dru!im učesnicima i da se 4rzo prila!ode različitim ulovima, dok su dru!e sposo4ne da 4rzo iefikasno rade samo u pose4nim uslovima i situacijama. Pošto sasvim si!urno postoje značajne razlikeizme5u veće! 4roja učesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do veći& pro4lema kada se pokušajusve potre4ne aktivnosti složiti u jedan or!anizovan tok i koordinirati celokupan rad da 4i se što 4rže iefikasnije odvijao.

8r!anizacije koje učestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim 4rojem ljudi različito! profila,stručnosti, znanja i iskustva, pri čemu svaki pojedinac o4avlja samo mali, pripadajući deo posla u ukupnojrealizaciji projekta. 84avljanje pojedinačni& aktivnosti je neop&odno koordinirati i sin&ronizovati da 4i seukupna realizacija projekta efikasno odvijala, što ukazuje na potre4u koordiniranja i or!anizovanja pojedinaca, !rupa i timova i sin&ronizacije svi& učesnika u realizaciji projekta.

Pored svi& navedeni& elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata doprinosi i činjenica da se urealizaciji projekata, naročito veliki&, troše o!romne količine resursa i velika finansijska sredstva. Pošto suraspoloživa sredstva za realizaciju projekata najčešće o!raničena ili pozajmljena iz skupi& izvora,

neop&odno je da se ona racionalno troše kako 4i se posti!la zadovoljavajuća efikasnost ukupne realizacije posmatrano! projekta. er jedan od osnovni& ciljeva svako! projekta je da se realizacija o4avi saminimalno mo!ućim finansijskim sredstvima.

Pored finansijski& sredstava, važan faktor u realizaciji svako! projekta, koji istovremeno doprinosinje!ovoj složenosti, je i vreme realizacije svake pojedine aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki 4rojaktivnosti koje sadrži svaki projekat, izuzimajući male i jednostavne projekte, o4ično za&teva i značajnovreme za o4avljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve predvi5ene aktivnosti i projekat ucelini o4ave u planiranom, odnosno minimalno mo!ućem vremenu. 8vaj za&tev normalno povećavasloženost realizacije svako! projekta, a istovremeno je povezan sa za&tevima u vezi finansijski& sredstava, pošto su vreme i troškovi realizacije svako! projekta direktno povezani. Pošto se vreme realizacije svako!



projekta proteže u 4ližu i dalju 4udućnost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na ovaj način urealizaciju svako! projekta unosi neizvesnost i dodatna složenost njeno! sa!ledavanja.

*ve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvesnosti i pro4lema donosi realizacija svako! projekta, izašto se ona spontano i neor!anizovano ne može odvijati na efikasan način. Yfikasna realizacija projekata je jedino mo!uća ako se izvodi na or!anizovan način, ako se detaljno sa!ledaju i planiraju svi pojedinačni procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u celini.

*asvim je oči!ledno da je neop&odno upravljati ovim složenim procesima realizacije projekata da 4i se onina efikasan način odvijali i o4ez4edili efikasan završetak celokupno! projekta. Realizacija raznovrsni& podu&vata i projekata, pose4no poslovni& projekata, z4o! svoje složenosti, dinamičnosti i neizvesnosti,neop&odno za&teva or!anizovano vo5enje i upravljanje. "4o! to!a su danas razvijene mno!o4rojne metodei te&nike planiranja, or!anizovanja i vo5enja, koje se koriste za upravljanje projektom.

Uao naj4olji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod nas koristi koncept projectmana!ement / koncept upravljanja projektom. 8vaj koncept je razvijen u *# prilikom realizacije krupni&vojni& pro!rama i projekata, i danas se veoma uspešno koristi za upravljanje realizacijom poslovni&,vojni&, istraživački& i dru!i& projekata, kao izvanredno upravljačko sredstvo za postizanje planirani&ciljeva projekta, a to je realizacija projekta traženi& performansi u planiranom vremenu i sa planiranimtroškovima.

#anas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenljiv kod upravljanja raznovrsnim projektima, pose4no kod složeni&, du!otrajni& i skupi& razvojni& i investicioni& projekata, ali tako5e i kodor!anizacioni&, informatički&, proizvodni&, društveni& i dr.

Uoncept upravljanja projektom se 4azira na uspostavljanju efikasne or!anizacije koja omo!ućava da se nanaj4olji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosnoomo!ućava najefikasnije korišćenje raspoloživi& metoda, materijalni& resursa, finansijski& sredstava i ljudiu procesu realizacije posmatrano! projekta. 3pravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomoć od!ovarajući& metoda or!anizacije, planiranja, vo5enja i kontrolevrši racionalno uskla5ivanje svi& potre4ni& resursa i koordinacija potre4ni& aktivnosti da 4i se odre5eni projekat realizovao na najefikasniji način.

8snovni cilj upravljanja realizacijom svako! projekta je da se realizacijom o4ez4ede za&tevane te&ničke performanse i kvalitet projekta, uz najmanje vreme i troškove realizacije. ko nije mo!uće postići planirano vreme i troškove realizacije, onda je cilj da se vremenska i troškovna prekoračenja svedu namo!ući minimum.

Yfekti koji se postižu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji raznovrsni& projekata suvišestruki i o!ledaju se u značajnim vremenskim i finansijskim uštedama i racionalizacijama koje se postižu u procesu realizacije odnosno! projekta. +aravno, sve ove uštede i racionalizacije zavise, presve!a, od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja. *kraćivanjevremena realizacije jedno! projekta, ili makar smanjenje realno mo!uće! vremensko! prekoračenja,najčešće donosi velike finansijske uštede. "načajne uštede se mo!u ostvariti i kod korišćenja finansijski&

sredstava iz tu5i& izvora, a tako5e veliki pozitivni finansijski efekti se mo!u do4iti, pose4no kod poslovni& projekata, ranijim završetkom projekta i ranijim početkom funkcionisanja i ostvarenja profita.

3 ovoj knjizi prezentirani su osnovni teorijski i praktični elementi opšte! koncepta upravljanja projektom.#etaljno su razmatrani osnovni aspekti upravljanja projektom kao što su or!anizacija za upravljanje projektom, planiranje realizacije projekta, praćenje i kontrola realizacije projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje rizikom projekta, sistem izveštavanja o realizaciji projekta i dr. +apravljen je i kraći prikaz osnovni& metoda i te&nika koje se koriste u upravljanju projektomi analizirane mo!ućnosti primene ovi& metoda i koncepta u celini. Pose4no su razmatrani i prezentiranistandardni računarski pro!rami za upravljanje projektom kao što su: Primavera, Z* Project i dru!i, 4ezkoji& je danas nemo!uća efikasna primena upravljanja projektom i postizanje željeni& efekata i rezultata.



2. MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT

2.1. Pojam upravja!ja

3pravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neop&odno oru5e savremeno! industrijsko! sveta. *vaka or!anizacija,svaki iole složeniji posao ili oz4iljnija aktivnost, za&teva upravljanje da 4i se dovela do oda4rano! cilja, odnosno da 4i se efikasno završila. *avremene or!anizacije, privredne i neprivredne, za&tevaju stalne upravljačke akcije da 4idelovale i razvijale se u složenom i dinamičkom okruženju u kome funkcionišu.

3pravljanje je fenomen današnje! vremena, neop&odnost savremeno! života i rada i nje!ove sveopšte složenostikoja se nalazi u sve većem narastanju. 3pravljanje je neop&odno za efikasno funkcionisanje i razvoj svakeor!anizacije, svako! pojedinačno! društveno! sistema i društva u celini, za efikasnije odvijanje svako! složenije! posla i podu&vata. 3pravljački pristup rešavanju raznovrsni& pro4lema, osnovna je karakteristika moderno!menadžmenta, savremene naučne discipline, 4ez koje je nemo!uće efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj.

3pravljanje postaje sve značajnije kako rad postaje sve specijalizovaniji i složeniji, kako se umnožava opse!aktivnosti koje tre4a izvršiti i 4roj or!anizacija i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvršavaju. rzite&nološki razvoj potencira potre4u korišćenja upravljački& metoda i pristupa, odnosno upotre4u menadžmenta kaonaučne discipline koja se 4avi upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem svim or!anizovanimsistemima, radi po4oljšanja nji&ove efikasnosti.

Zenadžment u najširem smislu tre4a posmatrati kao pose4nu naučnu disciplinu posvećenu istraživanju pro4lemaupravljanja i različitim društvenim i poslovnim sistemima. 8va, najpre veština, a danas sasvim si!urno pose4nanaučna disciplina, koja je usmerena ka iznalaženju takvi& mera i akcija kojima se po4oljšava realizacija različiti&aktivnosti i podu&vata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovni& i društveni& sistema, danas je pod imenommenadžment zauzela svoje mesto me5u modernim naučnim disciplinama [0\.

Zenadžment je pose4na naučna disciplina, multidisciplinarno! karaktera koja se 4avi istraživanjem pro4lemaupravljanja odre5enim poslovima, podu&vatima i društvenim sistemima. 8va disciplina proučava upravljanje kaosloženi proces sa nizom podprocesa, i kao !rupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a tako5e proučava sve pojedine upravljačke pro4leme i fenomene vezane za efikasno izvršavanje odre5eni& poslova izadataka.

Pojedinačne, specijalizovane discipline menadžmenta, kao što je projektni menadžment, usmerene su na upravljanje pojedinačnim procesima, podu&vatima ili funkcijama u cilju nji&ovo! efikasnije! izvršavanja.

Proučavanje procesa upravljanja ima fundamentalno značenje za !lo4alna i parcijalna istraživanjafunkcionisanja i razvoja poslovni& sistema, podprocesa i pojedinačni& podu&vata koji se unutar sistemarealizuju. #a 4i 4liže rasvetlili pojam upravljanja u najopštijem smislu, po5imo najpre od razmatranjasamo! pojma upravljanja i od osnovni& ki4ernetski& definicija pojma upravljanja. 3 opštem smislu, podupravljanjem se podrazumeva kontinualno dejstvo upravljački& akcija kojima se, uticajem na parametresistema, sistem prevodi iz jedno! stanja u dru!o. Pod upravljanjem se tako5e podrazumeva iz4or irealizacija upravljački& akcija kojima se odre5eni sistem prevodi iz postojeće!, u novo stanje. ko sledimo poznate ki4ernetske definicije, možemo citirati sledeću definiciju:



]3pravljanje je dejstvo na o4jekat koje po4oljšava funkcionisanje ili razvoj dato! o4jekta, a koje jeiza4rano iz mnoštva mo!ući& dejstava, na osnovu za to raspoložive informacije.] [\.

3pravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema, pa se u tom smislu i definiše kao kontinualan proceskoji se usmerava ka realizaciji ciljeva sistema. 'o je proces 6skup akcija7 kojim se dejstvuje na sistem da 4ion dosti!ao definisane ciljeve. 3 osnovi, ciljevi sistema predstavljaju 4uduća stanja koja sistem želi dostići.#a 4i se dosti!li postavljeni ciljevi, tj. da 4i se mo!ao realizovati definisani razvoj, sistem, odnosno,funkcionisanje sistema, se mora usmeriti i voditi ka ciljevima, što i predstavlja upravljanje.

2.2. D"#$!$%a!j" m"!a&'m"!(a

Veoma intenzivno korišćenje menadžmenta i širenje primene upravljački& metoda u različitim o4lastima društveno!života i rada, dovelo je do 4urno! razvoja menadžmenta kao naučne discipline. Rezultat korišćenja upravljačko! pristupa je 4rže i efikasnije rešavanje aktuelni& pro4lema i dalje razvijanje novi& menadžment pristupa i metodao4o!aćeni& najnovijim naučnim saznanjima iz moderni& disciplina, kao što su ki4ernetika, informatika, statistika idr. "ato je veoma značajno da se sa!leda i analizira savremeni razvoj menadžmenta i novi& menadžment pristupa inji&ova povezanost.

*avremeni razvoj teorije i prakse menadžmenta u zemlji i svetu je veoma interesantno područje istraživanja zamno!e istraživače i praktičare. Pri tome je jasno da je razvoj menadžmenta u svetu, pose4no u zapadnim zemljama

otišao veoma daleko, odnosno da je širenje područja primene, razvoj novi& metoda i te&nika i formiranjeupravljački& disciplina, omo!ućilo da se o menadžmentu danas, u svetu, !ovori na dru!ačiji način od klasično! inama prepoznatljivo!.

#efinisanje menadžmenta predstavlja težak istraživački zadatak, koji traje od nastanka menadžmenta i menja se ido!ra5uje tokom vremena i stvaranja novi& menadžment pristupa i disciplina. #a 4ismo što 4olje analizirali pojammenadžmenta i da 4ismo napravili odre5ena raz!raničenja u odnosu na dru!e slične discipline ili pret&odna,uopštena i dosta nejasna o4jašnjenja, neop&odno je malo detaljnije istražiti šta je to menadžment, šta se najčešće uteoriji i praksi podrazumeva pod ovim pojmom i kako se on definiše i koristi.

+ema opšte pri&vaćene definicije menadžmenta. 'ermin menadžment se najčešće vezuje za pojam upravljanjaodre5enim poslom, podu&vatom ili sistemom. ko se uopšte može !ovoriti o jednoj definiciji koja se šire koristila, ai dalje se koristi, onda tre4a ukazati na definiciju koju je dao jedan od pionira menadžmenta, ^enri _a`ol, a koja jeslužila kao osnova i putokaz mno!im kasnijim teoretičarima u nji&ovom nastojanju da definišu i o4jasne pojam iznačenje menadžmenta. [0\

Rezimirajući različite definicije menadžmenta, može se konstatovati, teorijski i praktično posmatrano, damenadžment ima trojaku funkciju, odnosno da se pojavljuje u tri pose4na aspekta koja se donekle razlikuju, ali ipakimaju puno zajedničko!.

Prvo, menadžment je pose4na naučna disciplina, multidisciplinarno! karaktera, koja se 4avi istraživanjem pro4lemaupravljanja odre5enim poslovima, podu&vatima i društvenim sistemima. 3 okviru ove naučne disciplinemenadžment se proučava kao složeni proces sa nizom podprocesa i kao !rupa ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a tako5e proučavaju se svi pojedinačni upravljački pro4lemei i fenomeni vezani za efikasnoizvršavanje odre5eni& poslova i zadataka.

#ru!o, menadžment se posmatra i definiše kao složeni proces upravljanja odre5enim poslovima, podu&vatima ilisistemima radi efikasnije! dostizanja zajednički& ciljeva. 3 pitanju je veoma složen proces koji se sastoji od skupa povezani& podprocesa, kao što je planiranje, or!anizovanje, kadrovanje, vo5enje i kontrola.

'reće, menadžment se može posmatrati i kao pose4na !rupa ljudi čiji je posao da upravljaju izvršavanjem poslova izadataka koje o4avljaju dru!i ljudi, radi efikasno! dostizanja predvi5eni&, zajednički& ciljeva. "nači, menadžment se posmatra i kao !rupa ljudi koji imaju ovlašćenja da upravljaju realizacijom odre5eni& poslova i zadataka. [0\

+avedeni prikaz mo!uće! definisanja menadžmenta dat je, sasvim uprošćeno, na sledećoj šemi 6slika 17.



*lika 1.

Zenadžment se može, kako je rečeno, posmatrati kao kompleksan proces, usmeren na efikasno završavanje predvi5eni& poslova i zadataka, koji se sastoji od niza različiti& podprocesa. Posmatrajući menadžment kaoupravljački proces, dolazimo do sledeći& ključni& pitanja: šta taj proces o4u&vata, iz če!a se sastoji i kako se odvija8snovni pro4lem je utvrditi iz koji& se delova, odnosno podprocesa, ovaj proces sastoji, i kako definisati i povezatiove podprocese da 4i se celokupan posao na koji se proces odnosi efikasno odvijao i efikasno završio.

Zenadžment se u teoriji i praksi često posmatra kao sistem vlasti, odnosno kao !rupa ljudi koji imaju odre5enaovlašćenja u upravljanju izvršenjem odre5eni& poslova. 3 ovakvom pristupu ključno pitanje je identifikovati iodrediti ljude koji će 4iti nosioci ovlašćenja u upravljanju poslovima, zatim odre5ivanje nji&ovo! ovlašćenja, štonaravno zavisi od mesta koje zauzimaju na or!anizaciono/&ijerar&ijskoj lestvici, i odre5ivanje delokru!a poslova iljudi na koje se nji&ova ovlašćenja odnose.

Zenadžment u najširem smislu tre4a posmatrati kao pose4nu naučnu disciplinu posvećenu istraživanju pro4lemaupravljanja u različitim društvenim i poslovnim sistemima. 8va, najpre veština, a danas sasvim si!urno pose4nanaučna disciplina, koja je usmerena ka iznalaženju takvi& mera i akcija kojima se po4oljšava realizacija različiti&aktivnosti i podu&vata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovni& i društveni& sistema, danas je pod imenommenadžment zauzela svoje mesto me5u modernim naučnim disciplinama. [0\

2.). M"!a&'m"!( $ %p"*$ja$+ova!" m"!a&'m"!( &$%*$p$!"

"4o! sve veći& potre4a za korišćenjem menadžmenta i stalno! pojavljivanja novi& pro4lema i izazova s kojim sesuočavaju, istraživači i praktičari u mno!im disciplinama kao što su te&nolo!ija, sao4raćaj, ekonomija, psi&olo!ija i

dr. počinju sve intezivnije da koriste menadžment pristup. Rezultat korišćenja upravljačko! pristupa u ovimdisciplinama je 4rže i efikasnije rešavanje aktuelni& pro4lema, i dalje razvijanje novi& menadžment pristupa i metodao4o!aćeni& najnovijim naučnim saznanjima iz moderni& disciplina kao što su ki4ernetika, informatika, statistika i dr.[0\

*ve intenzivnije korišćenje menadžmenta i širenje primene upravljački& metoda u različitim o4lastima društveno!života i rada, dovelo je do 4urno! razvoja menadžmenta kao naučne discipline. "ato je veoma značajno da se sa!ledai analizira savremeni razvoj menadžmenta i novi& menadžment pristupa i specijalizovani& disciplina.

*avremeni razvoj menadžmenta, pored ostalo! donosi i nove, moderne pristupe i koncepte, tako da se može posmatrati i kroz definisanje i razvoj novi& pristupa, odnosno specijalizovani& upravljački& disciplina, u koje semo!u u4rojiti:



• Projektni menadžment 6Project Zan!ement7,

• *trate!ijski menadžment 6*trate!ic Zana!ement7,

• 3pravljanje promenama 69&an!e Zana!ement7,

• 3pravljanje inovacijama 6Inovation Zana!ement7,

• 3pravljanje rizikom 6Risk Zana!ement7,

• 'otalno upravljanje kvalitetom 6'otal bualit` Zana!ement7,

•

Uros kulturni 6interkulturni7 menadžment 69ross 9ultural Zana!ement7,• 3pravljenje znanjem 6Unoled!e Zana!ement7 i dr.

asno se može sa!ledati i tvrditi da navedene specijalizovane upravljačke discipline veoma o4o!aćuju iupotpunjuju nauku o menadžmentu. +eke od ovi& disciplina, kao što su projektni menadžment i strate!ijskimenadžment, su dosta razvijene, i u teorijskom i u praktičnom smislu. 8ne su razvile nove pristupe, novemetode i te&nike upravljanja, i našle svoja područja i mo!ućnosti primene. +ovije specijalizovaneupravljačke discipline, kao što su upravljanje promenama, upravljanje inovacijama, upravljanje rizikom idr, se nalaze u procesu razvoja i istraživanja realni& mo!ućnosti i načina primene.

Projektni menadžment predstavlja najstariju specijalizovanu upravljačku disciplinu, koja je nastalasredinom dvadeseto! veka. 8va disciplina je pronašla veoma široke mo!ućnosti primene i to je jedan od

razlo!a što se ova disciplina dosta razvila u teorijskom i praktičnom smislu. 8na je danas o4o!aćena novimkonceptima i pristupima koji omo!ućavaju efikasno upravljanje različitim projektima i podu&vatima.

*avremeni razvoj projektno! menadžmenta doneo je razvoj funkcionalni& o4lasti, kao što su upravljanjerizikom projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje komunikacijama, itd. 'ako5e, noviji pristupidonose projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekta, a naročito je interesantno upravljanje portfoliom projekata koje se odnosi na istovremeno upravljanje sa više projekata ili pro!rama. *ve todoprinosi razvoju menadžmenta u celini i pri4ližavanju različiti& upravljački& pristupa i koncepata poslovnoj praksi.

*ve specijalizovane menadžment discipline proizilaze iz menadžmenta kao opšte upravljačke discipline ione su me5uso4no povezane na različite načine. +e uzimajući u o4zir osnovne principe menadžmenta, kojekoriste sve specijalizovane menadžment discipline, a tako5e i različite metode i te&nike koje se koriste i umenadžmentu i u specijalizovanim menadžment disciplinama, može se reći da je najznačajnija spona za povezivanje ovi& disciplina projektni menadžment.

8pšti menadžment pruža osnovne ideje, principe i metode, na kojima su iz!ra5ene i 4aziraju se ostalemenadžment discipline. +a taj način, opšti menadžment je pružio osnovu i za nastanak i razvoj projektno!menadžmenta, specijalizovane menadžment discipline, koja se 4avi upravljanjem različitim podu&vatima i projektima.

Projektni menadžment se razvio na opštim principima menadžmenta, usvajajući na primer, najznačajnije podprocese menadžmenta planiranje i kontrolu za upravljanje realizacijom različiti& projekata. 'ako5e je

koristio odre5ene metode i te&nike koje su razvijene u menadžmentu i srodnim disciplinama, kao što su !anto!rami, te&nike mrežno! planiranja, metode operacioni& istraživanja, itd.

Zno!i principi i metode menadžersko! delovanja, pose4no menadžersko! odlučivanja, su iz opšte!menadžmenta prenete i korišćene i u projektnom menadžmentu. Principi i metode upravljanja ljudskimresursima, pose4no vezane za timski rad, motivaciju, upravljanje konfliktima i dr., su korišćene i daljerazvijane u projektnom menadžmentu, što je dovelo do 4rzo! razvoja ove discipline.

,$("ra(ura1. nsoff ^. I.: *trate!ic Zana!ement, '&e Zacmillan Press, ondon, 1.S. nsoff ^. I.: Implantin! *trate!ic Zana!ement, Prentice ^all, ondon, 1.



2. 9ole . .: Zana!ement: '&eor` and Practice, #P Pu4lication, ondon, 1).. 9ole . .: *trate!ic Zana!ement, #P Pu4lication, ondon, 1.(. rupa autora: *istemski pristup upravljanju poslovnim sistemom, Institut ]Zi&ailo Pupin], eo!rad, 1-S.0. ovanović P.: Zenadžment 'eorija i praksa, Visoka škola za projektni menadžment, eo!rad, S)).-. ovanović P., $ivković #., ovanović _.: Zenadžment i projektni menadžment, Visoka škola za projektni menadžment,

eo!rad, S)).. ovanović P.: 3pravljanje razvojem preduzeća, !encija Viktor, eo!rad, 1.. erner . '.: Principi ki4ernetike, 'e&nička knji!a, eo!rad, 1-).

1). Zassie . .: Yssential of Zana!ement, Prentice ^all, ondon, 1-1.

). POJAM I VR-TE PROJEKATA

).1. D"#$!$%a!j" proj"(a

3 složenim okolnostima savremeno! sveta, skoro svakodnevno se nalazimo pred izazovima rešavanjarazličiti& pro4lema, zadataka i podu&vata. 3 jednom slučaju to može da 4ude iz!radnja nove fa4rike ilidislokacija postojeće! po!ona, uvo5enje nove te&nološke opreme ili ener!etski& instalacija, razvoj novo! proizvoda ili osvajanje novo! tržišta i dr., ukoliko su u pitanju aktivnosti u privredi. 3 dru!om slučaju tomože 4iti iz!radnja instituta ili rekonstrukcija o4daništa, uvo5enje !rejanja i klimatizacije u školu,uvo5enje nove opreme u 4olnicu, krečenje administrativni& prostorija, i sl. ukoliko su u pitanju podu&vati uneprivredi. +aravno, to mo!u da 4udu i složeni personalni pro4lemi i zadaci pred kojima se pojedinacmože naći kao što su iz!radnja kuće za odmor, uvo5enje novo! sistema !rejanja, preseljenje u dru!a mestastanovanja, otvaranje farme, remontne radnje, prodavnice i sl.

*ve su to zadaci i podu&vati sa kojima se svakodnevno susrećemo i koje moramo efikasno rešavati,

odnosno efikasno dovoditi do završetka. Zoderna metodolo!ija menadžmenta tretira sve ove poslove,zadatke, podu&vate i sl. kao projekte i omo!ućava da se odre5enim or!anizaciono/upravljačkim konceptomkoji se zove projektni menadžment upravlja ovim projektima kako 4i se efikasno doveli do cilja.

#a 4i krenuli sa razmatranjem ovo! koncepta tre4a najpre definisati šta je to projekat. 8dnosno tre4adefinisati kada se jedan posao, zadatak ili podu&vat može tretirati kao projekat.

Postoje četiri osnovne karakteristike na osnovu koji& se može odrediti da li se posmatrani zadatak ili podu&vat može tretirati kao projekat [1\.

'o su: delokru! 6o4u&vat7 podu&vata, neponovljivost 6neo4ičnost7, kompleksnost i podrška 6podupiranje7 podu&vatu.

#a 4i se jedan podu&vat tretirao kao projekat on tre4a da uključuje veliki o4u&vat 6o4im7 aktivnosti izadataka i !eneralno !ledano, da 4ude veći i značajniji podu&vat ne!o slični ranije završeni. *avremeni pristupi tretiraju i manje podu&vate kao projekte ako poseduju dru!a o4eležja projekata.

Projekat se sastoji od skupa aktivnosti koje se ne ponavljaju, te sadrži elemente neo4ičnosti odnosnonepoznavanja. *matra se da su to podu&vati koji su neponovljivi, odnosno jedinstveni.

Projekat je o4ično veoma složen podu&vat čija se složenost o!leda u korišćenim or!anizacionim vezama ielementima, velikom korišćenju resursa i troškova, velikom 4roju ljudi i dr. *avremeni pristupi tretiraju imanje složene podu&vate kao projekte.



"4o! svo! značaja za or!anizaciju koja je u pitanju, projekat za&teva pose4nu pažnju, odnosno za&teva pose4nu pažnju za realizaciju.

*vaki projekat je pose4an i jedinstven, pre sve!a z4o! to!a što projekti imaju različite ciljeve, o4im, rokove,troškove, i dr. i što se realizuju u različitoj okolini. Ze5utim, smatra se da postoje odre5ene oso4ine koje suzajedničke za sve projekte [\. 'o su sledeće oso4ine:

1. 9I / svi projekti su ustanovljeni da 4i ispunili neku potre4u ili za&tev menadžmenta. *vaki projekat pojedinačno mora da ostvari neki specijalni cilj koji mu je postavljen.

S. R8U8VI / svi projekti imaju definisan odre5eni cilj koji se mora ostvariti u okviru odre5eno! vremena.2. U8ZPYU*+8*' / kompleksnost projekta je povezana sa te&nolo!ijom kojom se ostvaruju ciljevi

projekta. ko te&nolo!ija ne postoji ili nije raspoloživa, moraju se, ili naći alternativna rešenja za ostvarenjeciljeva projekta ili produžiti rokovi da 4i se razvila i ostvarila te&nolo!ija.

. 8IZ I PRIR8# "#'U / svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviru utvr5eni& rokova itroškova, jedino ako se napravi od!ovarajući plan realizacije, koji ustvari predstavlja strate!iju projekta.

(. RY*3R*I / svaki projekat koristi neke resurse 6ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva, itd.7 zaizvršenje postavljeni& zadataka. 84zirom da su resursi o!raničeni, cilj može 4iti da se 4la!ovremenoo4ez4ede potre4ni resursi i da se oni racionalno koriste.

0. 8R+I"9I8+ *'R3U'3R / za realizaciju projekta neop&odno je odrediti od!ovarajućuor!anizacionu strukturu i projektno! menadžera koji će imati od!ovarajuća ovlašćenja i 4iti od!ovoran za

projekat. 8n mora da o4ez4edi da se ostvare ciljevi projekta u okviru postavljeni& o!raničenja. Pri tome jeveoma važno da li je za realizaciju projekta mo!uće koristiti uo4ičajene kanale informisanja i donošenjaodluka u postojećoj or!anizaciji.

7. I+_8RZ9I8+I I U8+'R8+I *I*'YZ / uo4ičajeni informacioni i kontrolni sistemi koji sekoriste u or!anizacijama, najčešće 4azirani na funkcionalnim linijama ovlašćenja, nisu dovoljni zaefikasno praćenje realizacije projekta.

8vo se pose4no odnosi na evidentiranje i praćenje troškova projekta. 3z neop&odno korišćenje računarski& pro!rama, najčešće je potre4no da se, uz učešće projektno! menadžera i projektno! tima definiše pose4ansistem prikupljanja informacija, praćenja i izrade potre4ni& finansijski& izveštaja 4aziran na računaru.

3 svakodnevnom privrednom i društvenom životu termin projekat je u veoma širokoj upotre4i. ilo da se

radi o osvajanju novo! proizvoda, rekonstrukciji proizvodno! po!ona, iz!radnji nove fa4rike ili oodre5enom istraživačkom podu&vatu, uvek se !ovori o planiranju i realizaciji odre5eno! projekta. "nači daskoro svaka o4imnija i složenija aktivnost u okviru jedne or!anizacije može 4iti označena i tretirana kao projekat, koji poseduje odre5ene karakteristike i različit nivo značenja za or!anizaciju. Postavlja se pitanješta je to projekat i kako se može definisati.

8pšti pristupi razmatranju pojma ]projekat] najčešće !a definišu kao složeni neponovljivi poslovni podu&vat koji se preduzima u 4udućnosti da 4i se dosti!li ciljevi u predvi5enom vremenu i sa predvi5enimtroškovima. +aravno, ovo je jedna od mo!ući& definicija, koja sadrži veliki 4roj elemenata kojima seopisuje i definiše projekat. #a 4i došli do jedne pri&vatljive definicije, navešćemo ovde neke od definicijakoje daje naša i inostrana literatura.

Pre sve!a tre4a reći da se pojam projekta dosta koristi u te&nici mrežno! planiranja !de se pod projektom podrazumeva podu&vat, zadatak, pro4lem, proces, itd. koji tre4a planirati i izvesti [2\.

Ze5utim, u okviru koncepta upravljanja projektom ova široka i opšta definicija projekta do4ija nešto uže iodre5enije karakteristike, što se vidi iz sledeći& definicija koje se navode u daljem tekstu.

Projekat predstavlja pose4an podu&vat koji se ne može ponoviti. 8n o4ično podrazumeva ostvarivanje planirani& rezultata u okviru odre5eno! vremensko! perioda i 4udžeta. *vaki projekat je jedinstven i sto!ase nje!ov is&od ne može predvideti sa potpunom si!urnošću. Projekti su podu&vati koji sadrže rizik [\.

Pod projektom se, tako5e, podrazumeva podu&vat sa terminiranim početkom i završetkom [1)\.



Pod projektom se podrazumeva ma kakav podu&vat koji tre4a da se završi u odre5enom vremenu, saodre5enim ciljem, u okviru zadati& resursa i sa odre5enim kriterijumima ocene valjanosti i realizacije [(\.

Pod projektom se podrazumeva, po pravilu, jednokratna celovitost me5uso4no u lo!ičan redosled povezani&aktivnosti kojima je svr&a zajednička, a trajanje o!raničeno. Uao projekat, može se tako5e definisati i celokupnostmera potre4ni& za ostvarenje neko! cilja ili izvršenje odre5eno! zadatka [0\.

Projekat predstavlja ciljno usmeren i konačan proces odvijanja neki& delatnosti, koje su usmerene prema postizanju konačno! cilja [0\.

Pod projektom se u opštem smislu podrazumevaju jednokratni, ciljno usmereni podu&vati ili zadaci kojetre4a ostvariti sa o!raničenim ljudskim i materijalnim resursima u zadatom, odnosno planiranom vremenu isa planiranim troškovima.

*ve navedene definicije projekta su dosta slične i sadrže veći 4roj elemenata koje se koriste kod najveće! 4rojao4jašnjenja i definisanja. azirajući se na tome, možemo izdvojiti nekoliko opšti& karakteristika koje se vezuju zaopšti pojam projekta i mo!u da 4udu polazni osnov za jednu uopštenu i pri&vatljivu definiciju. 8ve karakteristike semo!u izložiti na sledeći način :

• Projekat najčešće predstavlja složen podu&vat sa velikim 4rojem aktivnosti i učesnika,

• Projekat ima elemente poslovno! ili društveno! procesa,

• 'o je podu&vat koji se odvija u 4udućnosti,• Projektu je imanentan rizik i neizvesnost,

• 'o je podu&vat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv,

• Projekat je vremenski o!raničen i jednokratan,

• Projekat sadrži konačne ciljeve koje tre4a postići,

• 'o je podu&vat u kome učestvuju o!raničeni ljudski i materijalni resursi,

• 'o je podu&vat koji za&teva koordinaciju u realizaciji i njime se mora upravljati da 4i se efikasnorealizovao.

Iz navedeni& karakteristika može se zaključiti da pojam projekta o4u&vata veliki 4roj različiti& podu&vata,

poslova i zadataka. 'o su, znači, složeni i neponovljivi podu&vati koji su usmereni konačnim ciljevima u 4udućnosti, a izvode se sa o!raničenim ljudskim i materijalnim resursima u o!raničenom vremenu [-\.

Veliki 4roj privredni&, naučnoistraživački&, vojni& i dru!i& zadataka mo!u se podvesti pod pojam projekta, a mno!a područja kao što su proizvodna, naučna, te&nička, vojna, finansijska i or!anizaciona sadrže raznovrsne projekte. 3literaturi se najčešće navode sledeći primeri za projekte:

• ra5evinski podu&vati 6z!rade, putevi, pru!e, ener!etska postrojenja, itd7T

• Istraživački i razvojni projekti 6novi proizvodi, te&nički i naučni opiti, itd7T

• Proizvodni zadaci 6izrada veliki& mašina i postrojenja, planiranje montažni& radova, itd7T

• Planski zadaci 6planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje, održavanja, re!ionalni planovi, itd7T

• 8r!anizacioni zadaci 6reor!anizacija, nova or!anizacija, koordinacija preduzeća, itd7T• +alozi za na4avku 6materijal, postrojenja, vojni o4jekti, itd7T

• Popuna mesta 6pro4lem zamene, pro!rami o4uke, itd7. [2\

8vo je jedna podela projekta po područjima u okviru koji& se o4avljaju. 8vakve podele po područjima su inajpri4ližnije i najčešće u svakodnevnom životu. Ze5utim, mo!uće su i dru!e podele: prema naručiocima, prema pro4lematici sprovo5enja, prema predmetu projekta, itd.

ez o4zira koja vrsta projekta je u pitanju, svi projekti, kako smo rekli, imaju svoj konačni cilj koji tre4a postići. #a 4i se to učinilo potre4no je projekat najpre planirati i pripremiti za realizaciju, a zatim !a



realizovati. "nači, da 4i se jedan projekat realizovao i dosti!li postavljeni ciljevi projekta, odnosno da 4i projekat prošao svoj put od ideje do konačno! završetka, neop&odno je da pro5e odre5eni 4roj faza iaktivnosti. 8snovne faze u odvijanju svako! projekta su, kako je pomenuto, planiranje i realizacija. Poštose projekti odvijaju u o!raničenim resursima, i pošto je u pitanju o4ično značajan 4roj aktivnosti i učesnika, projektom se oči!ledno mora upravljati.

Uao što je napred već rečeno, pod projektima se podrazumevaju raznovrsni podu&vati iz različiti& o4lastiživota i rada, kao što su proizvodna, informatička, naučnoistraživačka, vojna, itd. 3 skladu sa tim, postoje i

mno!o4rojne vrste projekata zasnovane na različitim podelama. *vaka od ti& vrsta projekata posedujeodre5ene specifičnosti koje je odvajaju od ostali& vrsta projekata i koje karakterišu proces realizacijeodnosni& projekata, a samim tim i proces upravljanja realizacijom projekta.

Investicioni projekti su pose4na vrsta projekata koja o4u&vata podu&vate koji su usmereni na iz!radnjuz!rada, &ala, ener!etski& o4jekata i postrojenja, sao4raćajni& o4jekata, u!radnju proizvodne opreme iinstalacija, itd. Investicioni projekti su projekti kojima se o4ez4e5uje realizacija ula!anja u osnovnasredstva u različitim o4lastima privredno!, vojno! i društveno! rada i života [-\.

Postoji veliki 4roj raznovrsni& podela investicioni& projekata. "a ovo razmatranje koje je usmereno na proučavanje upravljanja, po!odna je i interesantna podela po te&ničkoj strukturi. Prema ovoj podeli, postojitri !lo4alne !rupe investicioni& projekata: za ula!anje u !ra5evinske o4jekte, za ula!anje u opremu, i za

ula!anje u ostalo.3 prvu !rupu spadaju investicioni projekti za iz!radnju, rekonstrukciju i proširenje proizvodni& &ala,ma!acina, trafostanica, administrativni& z!rada, itd. 3 dru!u !rupu spadaju investicioni projekti namenjeniula!anjima u mašine, ure5aje, postrojenja, instalacija, transportna sredstva, itd. 3 treću !rupu spadaju projekti namenjeni za istraživanja, o4uku kadrova, otkupe i odštete, osnovno stado, du!o!odišnje zasade,itd.

"a ovu priliku interesantna je i jedna modifikovana podela investicioni& projekata po nameni. Prema ovoj podeli, možemo definisati sledeće !lo4alne !rupe investicioni& projekata:

• Projekti za ula!anja u nove o4jekte,

• Projekti za ula!anja u rekonstrukciju i proširenje,• Projekti za ula!anja u dislokaciju,

• Projekti za ula!anja u uvo5enje nove opreme i ure5aja,

• Projekti ula!anja u naučnoistraživački rad, u o4uku kadrova, i dr.

*vaka od navedeni& !rupa ima svoje specifične karakteristike vezane za realizaciju, koje i& odvajaju od ostali&. Pritome je investicioni projekat za ula!anje u novi proizvodni o4jekat najsloženiji tip projekta, koji o4ično sadrži skorosve aktivnosti vezane za realizaciju projekata dru!i& !rupa.

Interesantna podela investicioni& projekata je i ona koja je vezana za pojedine privredne o4lasti i industrijske !rane.Prema ovakvoj podeli razlikujemo investicione projekte vezane za pojedine privredne o4lasti: investicione projekte u

industriji, investicione projekte u poljoprivredi, investicione projekte u sao4raćaju, investicione projekte u!ra5evinarstvu, itd. *ledstveno tome, razlikujemo i investicione projekte u ener!etici, metalnoj industriji, &emijskojindustriji, elektro/industriji, drvnoj industriji, itd.

Investicioni projekti vezani za pojedine privredne o4lasti i industrijske !rane se razlikuju me5uso4no, ukoliko serazlikuju nji&ovi proizvodni procesi 6nji&ove te&nolo!ije7 i s&odno tome, procesi iz!radnje ovi& investicioni&o4jekata. +ema sumnje da postoje značajne razlike izme5u investiciono! projekta za plantažu ja4uka, investiciono! projekta za fa4riku motora i investiciono! projekta za železničku pru!u. *pecifičnosti ovi& investicioni& projekata sutakve da i& potpuno odvajaju jedne od dru!i&. li tako5e tre4a reći da postoje i značajne sličnosti kod investicioni& projekata u nove proizvodne projekte u npr. metalnoj industriji, elektroindustriji, industriji tekstila, itd.



* o4zirom da je ovo istraživanje usmereno na iznalaženje mo!ućnosti upravljanja realizacijom projekta, to se idefinisanje i podela investicioni& projekata prvenstveno vezuje za specifičnosti procesa realizacije investicioni& projekata i mo!ućnosti planiranja, praćenja i kontrole ovo! procesa.

).2. Ž$vo(!$ *$u% proj"(a

Uao što je već rečeno, svaki projekat, od ideje do konačno! završetka prolazi kroz odre5eni 4roj različiti&faza. 8vaj vremenski period, u kome se, kroz odre5eni 4roj faza i veliki 4roj aktivnosti, projekat od početka dovodi do završetka, naziva se životni ciklus projekta.

#etaljno analiziranje i definisanje životno! ciklusa projekta omo!ućava da se celopkupan proces realizacije jedno! projekta raščlani na !lo4alne i manje delove i da se proučavanjem pojedini& delova projekta i projekta u celini, prona5u i odrede naj4olje mo!ućnosti za što efikasnije odvijanje životno! ciklusa projekta.

3o4ičajeno je da se životni ciklus projekta najpre prikaže kroz nekoliko !lo4alni& faza, koje dajuvremensko odvijanje realizacije projekta. 8vakav polazni pristup životnom ciklusu projekta važi za sve projekte, 4ez o4zira na veći 4roj različiti& vrsta. "4o! to!a se kod neki& prikaza životno! ciklusa projektakoji se daju u literaturi, ciklus projekta odvija slično životnom ciklusu proizvoda.

Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje realizacije projekta od starta do konačno!završetka. Pri tome se mo!u koristiti različiti kriterijumi za definisanje od!ovarajući& faza u životnomciklusu projekta. ko je u pitanju životni ciklus projekta koji daje prikaz razvoja projekta slično razvoju proizvoda, onda se kao merilo može uzeti kretanje troškova projekta u vremenu, što je i lo!ično s o4ziromda su vreme realizacije projekta i troškovi realizacije projekta dva osnovna merila koja karakterišuodvijanje svako! projekta.

$ivotni ciklus projekta, ili projektni ciklus, se o4ično definiše, u vremenskom smislu, kao kontinuirani proces ukupne realizacije projekta, koji čine četiri osnovne faze:

• Identifikacija projekta,

•

Priprema projekta,• Procena projekta,

• +adzor realizacije projekta [S\.

Veoma interesantan prikaz životno! ciklusa projekta dat je na slici S. i on je čest u literaturi [\. Premaovakvom prikazu najznačajnije faze u tipičnom životnom ciklusu projekta su:

a. Pokretanje i razvoj ideje,

4. naliza i odlučivanje,

c. 8r!anizacija i početak,

d. Primarno upravljanje,

e. Uretanje nadole,f. Ispitivanje i analiza.

rafički prikaz životno! ciklusa projekta, u ovom slučaju, daje i mo!ućnost sa!ledavanja troškova i resursau toku vremena odvijanja projekta, što je od izuzetno! značaja za do4ru analizu odvijanja realizacije projekta i odre5ivanje upravljački& akcija koje 4i doprinele efikasnijoj realizaciji projekta.



R

e

s

u

r

s

i

V r e m e

a b c d e f

*lika S. $ivotni ciklus projekta

$ivotni ciklus projekta se najčešće deli na faze prema vrsti poslova koji se na projektu o4avljaju u okviruvremensko! perioda izme5u početka i završetka projekta. 3 jednoj takvoj podeli razlikujemo sledeće četiri fazeživotno! ciklusa projekta: koncipiranje projekta, planiranje, izvršenje i završna faza [1\.

_aza koncipiranja je početna faza u kojoj se vrši utvr5ivanje osnovni& aktivnosti za definisanje projekta,identifikovanje potre4a i mo!ućnosti, odre5ivanje alternativa i definisanje or!anizacije projekta.

_aza planiranja uključuje izradu pripremni& planova i skica, detaljno projektovanje i izradu kompletno!

plana koji omo!ućava završetak projekta._aza izvršenja ili izvo5enja je najduža faza u kojoj se projekat realizuje, odnosno dovodi do završetka. 8nauključuje izvršenje i koordinaciju svi& potre4ni& aktivnosti i resursa da 4i se o4ez4edio planirani završetak projekta.

"avršna ili konačna faza o4jedinjuje završene aktivnosti i zadatke neop&odne da se projekat konačnodovrši, odnosno ostvare projektni ciljevi.

3prošćeni !rafički prikaz na ovaj način definisano! životno! ciklusa projekta dat je na slici 2.

V r e m eU o n c i p i r a n j e P l a n i r a n j e I z v r š e n j e " a v r š e t a k

*lika 2.

edno uprošćeno definisanje i podela životno! ciklusa dati su u daljem tekstu i odnosi se pre sve!a na realizaciju

investiciono! projekta u našim uslovima. Uod ovo! definisanja životni ciklus projekta se posmatra kao upravljačkiciklus odvijanja realizacije projekta koji sadrži sledeće !lo4alne faze:

• Planiranje,

• Projektovanje,

• Realizacija,

• Praćenje,

• Uontrola.



+avedene !lo4alne faze sadrže veliki 4roj pojedinačni& aktivnosti čije odvijanje u vremenu čini ukupan proces realizacije odnosno! projekta.

).). Ka%$#$a*$ja proj"a(a

Ulasifikacija projekata i definisanje odre5eni& tipova projekata sa sličnim karakteristikama omo!ućava dase precizno utvrde specifičnosti odre5eni& tipova projekata i na osnovu to!a definiše odre5eni koncept ili

metodolo!ija upravljanja ovim tipom projekta, koji će dati naj4olje rezultate u praksi.asno je da se ne može koristiti isti koncept upravljanja projektom za npr. projekat iz!radnje veliko!investiciono! o4jekta i za projekat uvo5enja informaciono! sistema, ili za projekat or!anizovanjaodre5eno! društveno! do!a5aja. *vaki tip projekta ima odre5ene specifične karakteristike koje predodre5uju pristup upravljanju projektom, odnosno specifičan pristup odre5ivanju projektno!menadžera, formiranju projektno! tima, planiranju realizacije projekta, i praćenju i kontroli realizacije projekta.

3 postojećoj literaturi o upravljanju projektima i pojedinim priručnicima daju se odre5ene klasifikacije projekata zasnovane na različitim kriterijumima. 8vde ćemo prikazati neke od ti& klasifikacija u kojima se pojavljuju poznati tipovi projekata, kao što su !ra5evinski projekti, informatički projekti, or!anizacioni

projekti, itd.3 okviru prakse primene postojeći& metodolo!ija projektno! menadžmenta često se koristi jednostavna podela na sledeća tipa:

1. Investicioni projekti,

S. Istraživačko/ razvojni projekti,

2. 8r!anizacioni projekti,

. Informatički projekti.

8vi tipovi projekata su dosta poznati te i& nećemo pose4no analizirati, niti utvr5ivati eventualne zajedničkekarakteristike ili razlike.

3 okviru udruženja IPZ izvršeno je jedno istraživanje koje je rezultiralo odre5enom klasifikacijom projekata, koja je prezentirana na IPZ gorld 9on!resse u udimpešti S)). !odine. 8va klasifikacijarazlikuje 1) tipova 6kate!orija7 projekata koji se prezentuju u daljem tekstu.

1. VojniQod4ram4eni projekti:

• 8d4ram4eni sistemi,

• Uosmički projekti,

• Vojne operacije.

S. iznis i projekti or!anizacioni& promena:

• kvizicijeQZerdžeri,

• 3napre5enje procesa,

• +ovi poslovni podu&vat,

• 8r!anizaciono restrukturiranje,

• Pravni postupak.

2. Projekti komunikacioni& sistema:

• Uomunikacione mreže,

• ežični komunikacioni sistemi.

. Projekti specijalni& do!a5aja:



• Internacionalni do!a5aji,

• +acionalni do!a5aji.

(. Projekti industrijski& postrojenja:

• "atvaranje postrojenja,

• 3ništavanje postrojenja,

• Zodifikacija postrojenja,

• Projektovanje i iz!radnja postrojenja.

0. *oftverski i I* projekti:

• Razvoj softvera,

• Projektovanje informaciono! sistema.

-. Internacionalni razvojni projekti:

• Razvoj poljoprivrede,

• "dravstvo,

• %kolstvo,

• Is&rana,

• +aseljenost,

• Zala i srednja preduzeća,

• Infrastruktura.

. Zedijski projekti:

• _ilmovi,

• 'elevizija,

• Zuzika i muzički do!a5aji.

. Razvoj proizvoda ili uslu!a:

• Informacione te&nolo!ijeQ ardare,

• Industrijski proizvodiQprocesi,

• Proizvodi široke potrošnje,

• _armaceutski proizvodiQprocesi,

• 3slu!e 6finansijske i dru!e7.

1). Istraživačko/razvojni projekti:

• 8kruženje,

• Industrija,

• Ykonomski razvoj,

• Zedicina,

•

+aučni projekti.Interesantnu podelu daje i poznati autor iz projektno! menadžmenta R. areis. 8n vrši diferencijaciju projekata prema sledećim kriterijumima:

1. rana !ra5evinski, industrijski, I', farmaceutski, +P8, itdT

S. okacija nacionalni, internacionalniT

2. *adržaj veze sa kupcima, proizvodi i tržišta, infrastruktura, kadrovi i or!anizacijaT

. Investiciona faza studija, koncepcija, realizacija, ponovno puštanje ili održavanjeT

(. *tepen ponavljanja jedinstven, ponavljajućiT

0. Uupac 6korisnik7 interni kupac, eksterni kupacT



-. 'rajanje kratko, srednje, du!otrajnoT

. Povezanost sa poslovnim procesima primarni, sekundarni, tercijarni pocesi.

+e ulazeći pose4no u različite kriterijume za klasifikaciju projekata 6prema veličini, trajanju, nameni,o4lastima, itd.7 nas ovde interesuje, pre sve!a, klasifikacija koja omo!ućava da se definišu od!ovarajući pristupi ili procedure za upravljanje odre5enom vrstom projekata. 8vakva klasifikacija se temelji na analizikoja je pret&odno ura5ena za dve !rupe projekata nazvani& investicioni i 4iznis projekti. "a navedene!rupe projekata 4iće prezentirani i od!ovarajući pristupi za primenu projektno! menadžmenta.

3zimajući u o4zir dužinu trajanja, složenost, potre4ne resurse i finansijska sredstva, mo!uće je sastanovišta primene projektno! menadžmenta, izdvojiti dve !lo4alne !rupe projekata. 'o su investicioni i 4iznis projekti. 'ipični investicioni projekti su:

• Iz!radnja novi& industrijski& po!ona i fa4rika,

• Rekonstrukcija i proširenje industrijski& po!ona i fa4rika,

• #islokacija industrijski& po!ona i fa4rika,

• 3vo5enje nove te&nolo!ije,

• Iz!radnja puteva i pru!a,

• Iz!radnja ener!etski& postrojenja,

• Iz!radnja 4rana, nasipa i dr.

3 4iznis projekte za koje je zainteresovana privreda mo!u se na4rojati:• Izrada analize postojeće! stanja firme,

• Izrada 4iznis plana firme,

• Izrada studije opravdanosti,

• Izrada strateško! plana razvoja firme,

• Izrada projekta uvo5enja informaciono! sistema,

• 3vo5enje informaciono! sistema,

• Izrada i uvo5enje nove or!anizacije,• 3vo5enje sistema kvaliteta,

• Istraživanje i osvajanje novo! tržišta,

• Prezentacija firme na sajmu,

• 8r!anizovanje trenin! seminara za menadžere,

• Projekat reklamne kampanje firme,

• Realizacija izvozno! posla 6podu&vata7, i dr.

I u neprivrednim delatnostima se mo!u izdvojiti 4iznis i investicioni projekti. 3 zdravstvu, na primer,

mo!u se izdvojiti sledeći 4iznis projekti:• +a4avka opreme,

• Reor!anizacija,

• 3vo5enje I*,

• 8r!anizovanje odlaska zdravstveni& radnika u inostranstvo, i dr.

Zo!uće je tako5e izdvojiti i odre5ene investicione projekte u zdravstvu, kao što su:

• 8tvaranje klinike,

• Iz!radnja doma zdravlja 64olnice7,



• Rekonstrukcija 4olnice,

• 8tvaranje la4oratorije,

• Rekonstrukcija vodovoda,

• 3vo5enje !rejanja i dr.

*lična podela i prikaz mo!u se učiniti i u o4lasti o4razovanja. 3 ovoj o4lasti mo!u se navesti sledeći 4iznis projekti:

•

+a4avka nove opreme,• 3vo5enje I*,

• Reor!anizacija,

• Prezentacija fakulteta,

• 8r!anizovanje 5ačke ekskurzije, i dr.

'ako5e postoje i mno!i investicioni projekti u o4razovanju, kao što su:• Iz!radnja nove škole,

• Rekonstrukcija škole,

•

3vo5enje !rejanja,• Rekonstrukcija vodovoda, i dr.

+a osnovu ovo! kraće! pre!leda i odre5ene analize mo!u se specificirati osnovne karakteristikeinvesticioni& i 4iznis projekata, koje mo!u predstavljati osnovu za izradu procedure odnosno metodolo!ijeza upravljanje investicionim ili 4iznis projektima.nalizirajući detaljnije investicione projekte može se zaključiti da ovi projekti imaju sledeće karakteristike:

• #u!otrajni su,

• Postoji veliki 4roj učesnika,

• 3ključene velike količine resursa,

•

'roše se velika finansijska sredstva,• Veoma su složeni,

• #u!a realizacija projekta, znatno duža od pripreme,

• 84avezna primena standardno! softvera i I' podrška,

• Projektni menadžer i projektni tim upravljaju projektima, a neko dru!i !a realizuje,

• +eop&odno du!otrajno praćenje i kontrola realizacije projekta, i dr.

8snovne karakteristike 4iznis projekata su:• Uratki,

•

Zanji 4roj učesnika,• Zanji resursi i troškovi,

• Zanje složeni,

• Priprema najčešće duža od realizacije,

• 84avezna primena I' podrškeT

• Projektni menadžer i projektni tim najčeešće upravljaju projektom i realizuju projekat,

• Potre4no veoma fino i precizno planiranje 6operativno planiranje7,

• Veoma izražena ulo!a projektno! menadžera i projektno! tima, i dr.



3pore5enjem osnovni& karakterisitka investicioni& i 4iznis projekata mo!u se doneti sledeći zaključci."4o! svoje du!otrajnosti i složenosti investicioni projekti za&tevaju upotre4u od!ovarajuće! softversko! paketa i I' podrške. Investicioni projekti imaju du!otrajnu realizaciju, a 4iznis projekti su najčešće znatnokraći. Uod 4iznis projekata je više izražena potre4a efikasno! i koordinirano! rada projektno! menadžera i projektno! tima i potre4a detaljno! planiranja realizacije i striktne podele zadataka i od!ovornosti. Uodinvesticioni& projekata neop&odno je striktno praćenje i kontrola realizacije od strane projektno! tima i projektno! menadžera.3zimajući u o4zir pret&odnu jednostavnu klasifikaciju na investicione i 4iznis projekte i od!ovarajuću

analizu i pore5enje osnovni& karakteristika ovi& projekata mo!uće je napraviti jednu malo detaljnijuklasifikaciju na tri !rupe projekata. 'o su: investicioni, 4iznis i društveni projekti.

1. rupa / Investicioni projekti:

- Projekti kapitalni& ula!anja 6klasični investicioni projekti7,

- Proizvodni projekti,

- Istraživačko/razvojni projekti,

- Projekti remonta.

S. rupa / iznis projekti

Primeri 4iznis projekata iz ove !rupe su:

- 8r!anizacioni projekti,

- Informatički projekti,

- +aučno/istraživački projekti,

- Uonsultantski projekti,

- Zarketinški projekti.

2. rupa / #ruštveni projekti

Primeri društveni& projekata su:

- 8r!anizovanje simpozijuma, konferencije i sl.

- 8r!anizovanje kulturno! do!a5aja6muzički koncert, izlož4a, idr7,

- 8r!anizovanje sportski& do!a5aja,

- *nimanje filma,- Izvo5enje pozorišne predstave,

- 8r!anizovanje proslave, ručka, i sl.

Uarakteristike ovi& projekata su slične ili iste kao kod pret&odne podele. "a novu !rupu projekata društvene projekte važi slična ili ista analiza koja je pret&odno data za 4iznis projekte.

,$("ra(ura1. dams . R., randt *.Y., Zartin Z.#.: Zana!in! 4` Project Zana!ement, 3'9, #a`ton, 8&io, 1-.S. aum g.*.: '&e project c cle, _inance and #evelopment, Volume -, gorld ank, gas&in!ton, 1-).2. rande4er!er ., Uonrad R.: 'e&nika mrežno! planiranja, I*P3, eo!rad, 10.

. 9a4le #. P., dams . R.: 8r!anizin! for Project Zana!ement, Project Zana!ement Institute, #rehel îll, 1S.(. u4erinić *. i dr.: *istemi, upravljanje sistemima, sistemske discipline, te&nike i metode, Institut ]Zi&ailo Pupin], eo!rad,

1-).0. ânc . i dr.: 3pravljanje projektima, Informator, "a!re4, 1-(.-. ovanović P.: 3pravljanje projektom, _akultet or!anizacioni& nauka, eo!rad, S))0.. ock #.: Project Zana!ement, oer Pu4lis&in! imited, Yn!land, S))-.. Zana!in! International Projects, '&e (t& International Yhport *eminar, "uric&, 1--.1). *teiner . ., Ràn g. 9.: Industrial Project Zana!ement, 9ollier/Zacmillan td., 'oronto, 10.



/. KON0EPT UPRAV,JANJA PROJEKTOM

/.1. Ra+voj o!*"p(a upravja!ja proj"(om

Realizaciju savremeni& razvojni&, investicioni&, informatički&, vojni&, i dr. projekata karakteriše velikasloženost, o!romni troškovi i veliki 4roj učesnika u realizaciji. *ve ove komponente za&tevaju da se uokviru svako! projekta o4avlja racionalno uskla5ivanje svi& resursa i koordinacija o4avljanja pojedini&aktivnosti, kako 4i se projekat realizovao na najefikasniji način. "nači za&tevaju da se svakim projektomracionalno upravlja da 4i se što efikasnije realizovao.

8vi razlozi su doveli do to!a da je u *# prilikom realizacija kompleksni& pro!rama i projekata stvorenakoncepcija upravljanja projektom. Uao i mno!e dru!e metode i koncepti savremene or!anizacije iupravljanja, i koncept upravljanja projektom je nastao u vojnoj industriji prilikom realizacije složeni& iskupi& vojni& pro!rama i projekata.

Uoncept upravljanja projektom, zadnji& !odina, prodire sve više u industriju i dru!e o4lasti i sve više se

koristi za upravljanje realizacijom krupni& industrijski&, investicioni& i dru!i& projekata, kao važnosredstvo koje o4ez4e5uje postizanje planirani& ciljeva, odnosno doprinosi da se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima. Uoncept upravljanja projektom se danas koristi zaupravljanje realizacijom raznovrsni& projekata i pro!rama / investicioni&, or!anizacioni&,naučnoistraživački&, informatički&, itd.

Zože se reći da je upravljanje projektom koncept koji predstavlja sintezu pret&odno stvoreni& znanja iiskustava iz raniji& pro!rama i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i praksi poznatemetode or!anizacije, planiranja i kontrole. Uoncept se, uopšteno !ledano, 4azira na postupkuuspostavljanja takve or!anizacione forme koja omo!ućava da se na naj4olji način iskoriste raspoloživemetode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta, odnosno omo!ućava najefikasnije korišćenjeraspoloživi& metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije odnosno! projekta.

Uao što je već rečeno koncept upravljanja projektom je stvoren sredinom pedeseti& !odina u vojnojindustriji *#, prilikom realizacije krupni& vojni& pro!rama. _ormiranje koncepta se vezuje za realizaciju projekta Polaris američke mornarice i za neke dru!e vojne pro!rame.

8d razvoja i korišćenja u vladinim institucijama, vojsci i vojnoj industriji, koncept se dalje širi i počinje primena u privredi, pose4no industriji. Velike industrijske kompanije, naročito one koje su vezane za proizvodnju i prodaju računara i velike konsaltin! or!anizacije počinju da razra5uju ovu koncepciju,stvaraju sopstvene prilaze i šire primenu, tako da danas postoje razvijeni paketi računarski& pro!rama, kojiomo!ućavaju efikasniju primenu koncepta upravljanja projektom. #anas je koncept upravljanja projektomširoko razvijen u svetu i nezamenljiv pose4no kod složeni& i skupi& razvojni& i investicioni& projekata [2\.



Uoncept upravljanja projektom stiže u u!oslaviju krajem šezdeseti& !odina an!ažovanjem strani&konsultantski& kuća na realizaciji neki& naši& projekata. +aime, odre5ene svetske konsaltin! or!anizacijesu, na opštim temeljima koncepta upravljanja projektom, stvorile sopstvene pristupe, koje koriste uslučajevima an!ažovanja na realizaciji odre5eni& projekata u mno!im zemljama. +aravno, opšti pristupiovi& pristupa ostali su u!lavnom isti, ali se konkretni prilazi primene u upravljanju projektom, doneklerazlikuju.

3 našoj zemlji je !ostovalo više inostrani& konsaltin! or!anizacija 6P International, rtur ndersen, rtur

de itle i dr.7 koje su ostavile neka, dosta skromna znanja u o4lasti project mana!ementa. 3zimajući uo4zir ova zajednička an!ažovanja i o4uke putem seminara koje su oni održavali kod nas ili na koje su našistručnjaci išli u inostranstvo, može se reći da koncept upravljanja projektom još uvek kod nas nije pustiodu4lje korene, i da su znanja koja o ovoj materiji posedujemo, dosta skromna i široj javnosti još uveknepoznata. 8či!ledno da nam u ovoj o4lasti nedostaje znanje i o4učeni stručnjaci koji 4i širili mo!ućnosti primene koncepta upravljanja projektom u realizaciji krupni& investicioni& i dru!i& projekata.

Veoma značajni početni koraci su napravljeni 10.!odine kada je stvoreno ju!oslovensko udruženje zaupravljanje projektima 3PZ 6u!oslav Project Zana!ement ssociation7 koje i danas postoji kao3druženje za upravljanje projektima *r4ije. 8vo udruženje nosi velike zaslu!e za razvoj znanja i širenje primene projektno! menadžmenta u *r4iji i 4ivšim ju!osleovenksim repu4likama.



/.2. D"#$!$%a!j" o!*"p(a upravja!ja proj"(om

Pod projektom se najčešće podrazumeva podu&vat koji se preduzima da 4i se posti!li definisani ciljevi, u predvi5enom vremenu i sa predvi5enim troškovima. Predvi5ena realizacija projekta se može postići samoako se racionalno usklade sve aktivnosti, resursi i učesnici i iz4e!nu, odnosno eliminišu, sva mo!ućaodstupanja, z4o! če!a je neop&odno da se projektom upravlja.

3pravljanje složenim i skupim projektima nije 4ilo mo!uće ostvariti poznatim upravljačkim metodama i klasičnim konceptima

or!anizacije, pre sve!a funkcionalnom, jer oni nisu omo!ućavali da se usklade mno!o4rojne aktivnosti, koje u okviru projektao4avlja veliki 4roj učesnika. Uoncept upravljanja projektom z4o! to!a razvija nove metode planiranja i kontrole i od!ovarajućuor!anizaciju koje omo!ućavaju uskla5ivanje svi& aktivnosti i koordinaciju svi& učesnika, što dovodi do efikasne realizacije

projekta.

#a 4i malo 4liže o4jasnili postavke koncepta upravljanja projektom, poći ćemo od opšti& definicija ovo!a koncepta. 're4aodma& reći da u literaturi postoji veći 4roj definicija ovo! koncepta, kao što ima i mno!o pojedinačni& pristupa primeni u praksi.

edna uopštena definicija može se izvesti iz već pominjani& ciljeva koncepta. 3pravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvr5en koncept kojim se uz pomoć od!ovarajući& metodaor!anizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno uskla5ivanje svi& potre4ni& resursa i koordinacijao4avljanja potre4ni& aktivnosti da 4i se odre5eni projekat realizovao na najefikasniji način.

3pravljanje projektom je posao osi!uranja krajnji& ciljeva projekta uz suočavanje sa svim rizicima i pro4lemima koji se javljaju u realizaciji. 'o je jedna specijalizovana o4last upravljanja koja je razvijena da 4i se koordiniralo i upravljalo sa većim 4rojem kompleksni& aktivnosti u modernoj industriji [\.

3pravljanje projektom je umijeće kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u do!ovorenom vremenu,odre5enim sredstvima rada i troškovima, sa željenim učinkom [S\.

Uoncept upravljanja projektom, kao što se vidi iz pret&odni& definicija, se 4azira na uspostavljanju ikorišćenju takve or!anizacione forme koja omo!ućava najefikasniju realizaciju projekta, odnosnonajefikasnije korišćenje raspoloživi& metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalni& rezultata u realizaciji projekta.

+a taj način se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna koncepcija, koja o4u&vata interdisciplinarnu primenu više metoda i te&nika or!anizacije, planiranja i kontrole u cilju što efikasnije realizacije odre5eno! projekta.

liže sa!ledavanje uopšteno! koncepta upravljanja projektom mo!uće je uz pomoć sledeće! opšte!modela upravljanja projektom kod ko!a su šematskim prikazom 6sl. 7 date osnovne funkcije posmatrano!koncepta [2\.



3 p r a v l j a n j e p r o j e k t o m

P o s t a v l j a n j ec i l j a

P l a n i r a n j e

8 r ! a n i z a c i j a + e o p & o d n ei n s t r u k c i j e

U o n t r o l a

U o m p l e t i r a n j e p e r s o n a l a

_ u n k c i j e

3 z a j a m n a p o v e z a n o s t

3 t v r i v a n j e4 u d ž e t a

5

P l a n i r a n j er e s u r s a

I z r a u n a v a n j ev r e m e n ač

8 d r e i v a n j es t r u k t u r e

5

' r o š k o v i

' r o š k o v i

V r e m e

V r e m e

R e z u l t a t

R e z u l t a t

*lika . 8pšti model upravljanja projektom

* o4zirom da je ovo jedan opšti model upravljanja projektom, nje!ove osnovne funkcije 6postavljanje cilja, planiranje,

or!anizovanje i kontrola7 su iste kao i kod dru!i& upravljački& procesa, ali je nji&ova razrada uskla5ena sa potre4amaupravljački& procesa usmereni& na realizaciju projekta.

/.). O%!ov!" ara("r$%($" o!*"p(a upravja!ja proj"(om

Razmatrajući različite prilaze konceptu upravljanja projektom, pre sve!a sa stanovišta mo!ućnosti i potre4a za primenom od!ovarajući& metoda, odnosno sa stanovišta mo!ućnosti primene u praksi, mo!uće je izvući i uopštiti nekoliko osnovni& karakteristika koncepta, koje su, u!lavnom, zajedničke za sve pristupe.

Prvo, tre4a reći da svaki pristup konceptu upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korišćenje

od!ovarajuće, odnosno najpo!odnije or!anizacije za upravljanje realizacijom projekta, !de osnovnu ulo!ui!ra or!anizaciona jedinica 6tim7 zadužena za upravljanje realizacijom projekta i projektni menadžerzadužen za vo5enje jedinice i upravljanje celokupnim projektom.

8va karakteristika proističe iz potre4e da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova or!anizacija,različita od or!anizacije formirane za upravljanje odre5enim poslovnim sistemom. 'o je sasvim lo!ično jer je projekat dru!ačiji sistem od preduzeća, te traži i dru!ačiju or!anizacionu strukturu, odnosno celokupnuor!anizaciju za efikasnu realizaciju. 3 realizaciji svako! projekta najčešće učestvuje veći 4roj preduzeća te je z4o! to!a neop&odno formirati novu, od!ovarajuću or!anizaciju, koja od!ovara navedenim uslovima, ikoja će da omo!ući optimalnu povezanost i koordinaciju svi& učesnika u realizaciji. 8vo se odnosi, pre



sve!a, na or!anizovanost !lavno! nosioca radova, i na povezanost sa svim kooperantima, i dru!imučesnicima u realizaciji projekta.

3 konceptu upravljanja projektom, najčešće se predlaže se za korišćenje tzv. projektna or!anizacija, koja seformira za o4avljanje upravljački& funkcija u procesu upravljanja projektom, odnosno za upravljanjerealizacijom projekta. "avisno od matično! poslovno! sistema i dru!i& faktora, projektna or!anizacija semože formirati kao stalna ili povremena. +a čelu projektne or!anizacije je projektni menadžer kojikoordinira o4avljanje svi& upravljački& funkcija u procesu upravljanja projektom, zavisno od dodeljeni&

mu prava i od!ovornosti.#ru!o, svi pristupi konceptu upravljanja projektom na!lašavaju neop&odnost I' podrške, odnosnoneop&odnost formiranja i korišćenja od!ovarajuće! informaciono! sistema za upravljanje projektomzasnovano! na računaru i od!ovarajućim softverskim paketima.

ez informaciono! sistema, koji sadrži podatke o polaznim planiranim veličinama o realizaciji projekta, i pravovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije uopšte mo!uće pokretati potre4neupravljačke akcije, znači nije mo!uće vršiti permanentno praćenje i kontrolu i upravljati projektom.8vakav jedan informacioni sistem može se formirati samo uz pomoć standardni& softverski& paketa zaupravljanje projektom koji su razvijeni i koji se dalje razvijaju i po4oljšavaju.

'reće, svi pristupi upravljanju projektom predlažu i koriste te&niku mrežno! planiranja i !anto!rama u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta. Primena te&nike mrežno! planiranja u upravljanjurealizacijom projekta je nezamenljiva, jer mrežna te&nika omo!ućava, pored !rafičko! predstavljanja i praćenje projekta, pri4avljanje veliko! 4roja potre4ni& informacija neop&odni& za upravljanje realizacijom projekta. 8vo je sasvim lo!ično kada se zna da je te&nika mrežno! planiranja i nastala prilikom realizacijekompleksni& projekata, nešto pre ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. "4o! to!a se često,naročito kod nas, koncept upravljanja projektom svodi na isključivu upotre4u te&nike mrežno! planiranja uupravljanju projektom, što je veoma pojednostavljen i može se reći, po!rešan pristup, s o4zirom da jeupravljanje projektom daleko složeniji, i pre sve!a, upravljački koncept.

/./. UPMA m"(o&oo$ja +a upravja!j" proj"(om

rzi razvoj projektno! menadžmenta u svetu, 4aziran je pre sve!a na do4rim mo!ućnostima primene ovediscipline u svim o4lastima ljudsko! života i rada. Projektni menadžment se primenjuje veoma do4ro, kakou realizaciji krupni& investicioni& i vojni& projekata, tako i u I' sektoru, marketin!u, konsultantskojdelatnosti, proizvodnji i dru!im o4lastima.

"4o! to!a su tokom vremena činjeni različiti napori da se definišu praktične procedure, koncepti ilimetodolo!ije za primenu projektno! menadžmenta. Pri tome, osnovni pro4lemi su 4ili vezani za različitevrste projekata i s&odno tome nji&ove različite karakteristike koje za&tevaju i od!ovarajući pristup u primeni. 3 tom smislu 4ilo je potre4no o4aviti detaljna istraživanja i analize da 4i se izvršila valjanaklasifikacija projekata, definisale nji&ove !lavne, zajedničke karakteristike i na osnovu to!a napravile

različite metodolo!ije za pojedine vrste projekata. +a osnovu detaljni& istraživanja i analiza o4avljeni& u okviru 3PZ zadnji& !odina definisane suodre5ene klasifikacije projekata koje se mo!u naći u od!ovarajućoj literaturi [2\. 8va istraživanja i analizesu pokazale !lavne karakteristike investicioni& projekata koje su relevantne za formiranje od!ovarajuće procedure ili metodolo!ije. lavne karakteristike investicioni& projekata su: projekti su du!otrajni, složeni,učestvuje veliki 4roj or!anizacija i pojedinaca, troše se velike količine različiti& resursa, veliki su troškovirealizacije i priprema za realizaciju je znatno kraća od realizacije. +a osnovu izloženi& karakteristikaformirana je metodolo!ija za upravljanje investicionim projektima koja se već du!i niz !odina koristi u praksi od strane članova 3PZ i koja je izložena u daljem tekstu.



're4a napomenuti da u svetu postoji više različiti& metodolo!ija za primenu projektno! menadžmenta kojesu tako5e veoma interesantne za razmatranje i primenu. Ze5u njima su najpoznatije: PZI metodolo!ija,IPZ 9ompetence aseline, PZ metodolo!ija, Project 9`cle Zana!ement Yvropske komisije, PRI+9YS, i td. [-\, [1)\

4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija

Investicioni projekti su složeni i du!otrajni projekti koji za&tevaju da se nji&ovom realizacijom upravljanja da 4i se efikasnoodvijali. "ato se koncept projektno! menadžmenta veoma do4ro primenjuje kod realizacije investicioni& projekata !de su efekti

primene ovo! koncepta veoma jasno izraženi i značajno veliki. +amera je da se, pored razmatranja osnovni& principa ikarakteristika opšte! koncepta upravljanja projektom, pose4no prikaže mo!ućnost primene ovo! koncepta u upravljanjurealizacijom investicioni& projekata. 3 tom smislu je definisan i razra5en jedan koncept, odnosno metodolo!ija upravljanjainvesticionim projektom koji se 4azira na osnovnim principima menadžmenta i opšte! koncepta upravljanja projektom, a tako5euzima u o4zir i !lavne karakteristike investicioni& projekata [2\.

Uod ove metodolo!ije se, uz postavljanje od!ovarajuće or!anizacije za upravljanje projektom i neop&odnu računarsku podršku,koncept upravljanja investicionim projektom definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovni& faza opšte! procesa upravljanja, a tosu: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije.

Pri tome se pose4no izdvajaju osnovni elementi realizacije svako! investiciono! projekta, koje tre4a planirati, pratiti ikontrolisati, a to su: vreme, resursi i troškovi, i razmatraju i definišu detaljno mo!ućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrolevremena realizacije projekta, utrošeni& resursa i troškova realizacije projekta. +a taj način ovaj koncept upravljanjainvesticionim projektom sadrži tri osnovna modula / upravljanje vremenom, upravljanja resursima i upravljanje troškovimarealizacije projekta, kako je na šemi 6slika (7 prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškovarealizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom investiciono! projekta, a to je dostizanje planirani&rokova završetka projekta sa planiranim troškovima [2\.

+avedeni principi na kojima se 4azira metodolo!ija za upravljanje investicionim projektom pose4no je primenljiva kodrealizacije veliki& i složeni& investicioni& projekata. Uod ovi& projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na standardnete&nike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja projektom, a to su !anto!rami i mrežno planiranje. Pri tome se raderazne vrste vremenski& planova, pre sve!a !lo4alni plan projekta, a zatim i detaljni i operativni planovi, Planiranje resursa se uovom pristupu u!lavnom svodi na planiranje materijala i raspore5ivanje radne sna!e, dok se planiranje troškova vrši u skladu saraspodelom izvo5enja radova na različite nosioce iz!radnje investiciono! o4jekta, i tako5e sa definisanim planovima projekta i unjima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.

Praćenje i kontrola svi& navedeni& elemenata / vremena, resursa i troškova, odnosno parametara pomoću koji& se oni iskazuju,

vrši se uz pomoć standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potre4ni podaci neprekidno analiziraju i porede sa planiranimveličinama. Iz to!a proizilaze potre4ne korektivne upravljačke akcije za po4oljšanje odvijanja procesa realizacije investiciono! projekta. *istem operativno! planiranja, praćenja i kontrole procesa realizacije investiciono! projekta je jedan od ključni& delovaove metodolo!ije.

Planiranje, praćenje i kontrola realizacije investicioni& projekata o4avezno oslanja na računarsku podršku, preko standardni& pro!rama za upravljanje projektom kao što su Primavera, Z* Project, i td.

Zetodolo!ija koja je ovde prikazana razvijena je na osnovu praktične primene neki& softverski& paketa za upravljanje projekima6Primavera i dr.7 u upravljanju realizacijom složeni& investicioni& projekata. +avedeni softverski paketi, a i neki noviji 6Z*Project7, omo!ućavaju pose4no tretiranje vremena, resursa i troškova projekta, odnosno omo!ućavaju striktno i direktno

planiranje i praćenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praćenje utrošeni& resursa, a tako5e planiranje, praćenje i aktualizaciju troškova realizacije investiciono! projekta.

'o je jedan čisto pra!matski koncept, koji nastoji da iskoristi ono što softverski paketi za upravljanje projektima pružaju,uzimajući vreme, resurse i troškove projekta kao !lavne elemente svako! investiciono! projekta, čijim do4rim planiranjem, praćenjem i kontrolom se postiže da se dosti!nu osnovni ciljevi realizacije projekta, a to je da se investicioni projekat završi unajkraćem vremenu i sa najnižim troškovima.



P

R

8

Y

U

'

+

I

'

I Z

P

R

8

Y

U

'

+

I

Z

Y

+

V

#

$

Y

R

P R Y + YR Y I " 9 I Y

U 8 + ' R 8 R Y I " 9 I Y

P + I R + YR Y I " 9 I Y

V R Y Z Y R Y * 3 R * I ' R 8 % U 8 V I

/ g * t e & n i k a/ U l j u n i d o ! a a j i/ P r o c e n a v r e m e n a a k t i v n o s t i/ V r e m e n s k i p l a n

č 5

/ I z v e š t a j o n a p r e d o / v a n j u r a d o v a/ I z v e š t a j o k l j u n i m d o ! a a j i m a

č

/ I z v e š t a j o s t a n j u z a l i & a

/ I z v e š t a j o t r o š k o / v i m a a k t i v n o s t i/ " 4 i r n i i z v e š t a j o t r o š k o v i m a

/ P r o c e n a m a t e r i j a l a/ P r o c e n a r a d n e

s n a ! e/ R a s p o r e i v a n j e r a d n e s n a ! e

5

/ P r o c e n a t r o š k o v a a k t i v n o s t i/ P l a n u k u p n i & t r o š k o v a p r o j e k t a

I + V Y * ' I 9 I 8 + I P R 8 Y U '

*lika (. %ematski prikaz koncepta upravljanja projektom

Zetodolo!ija upravljanja investicionim projektom podrazumeva da se na početku primene iza4ere i definiše or!anizacija za

upravljanje projektom, najčešće projektna or!anizacija ili matrična. 8vaj deo metodolo!ije koji !ovori o projektnom menadžerui projektnim timu, o formiranju i funkcionisanju projektno! tima u procesu upravljanj investicionim projektom, predstavljaizuzetno značajan deo metodolo!ije, koji se mora pose4no definisati i prezentirati.

4.4.2. Procedura primene metodologije

Zetodolo!ija za upravljanje investicionim projektima koji je ovde navedena 4azira se na proceduri primene koja o4u&vatasledeće osnovne faze:

1. 8dre5ivanje ciljeva upravljanja projektima,

S. #efinisanje or!anizacije za upravljanje projektom,

2. #efinisanje strukture projekta,

. #efinisanje sistema planiranja i kontrole projekta,

(. Planiranje vremena realizacije projekta,0. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,

-. Planiranje troškova realizacije projekta,

. #efinisanje sistema operativno! planiranja i praćenja realizacije projekta

. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,

1). Praćenje i kontrola utošeni& resursa,

11. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,

1S. Izveštavanje o toku realizacije projekta 6stanje radova, resursi, troškovi7,

12. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivni& akcija,

1. ktualizacija planova,

1(. *umiranje rezultata i zatvaranje projekta [2\. +ajveći 4roj navedeni& faza, pre sve!a oni& koje se odnose na upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanjetroškovima realizacije investiciono! projekta izvodi se u skladu sa načinom i mo!ućnostima koje pruža softverski paket koji je

primenjen, a u skladu sa propisanom metodolo!ijom. Ze5utim tre4a pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno,o4u&vata i neke dru!e značajne o4lasti upravljanja projektom kao što su: upravljanje promenama u projektu, upravljanje rizikom

projekta, upravljanje ljudskim resursima, i td.

3PZ metodolo!ija koja je ovde prikazana 4azira se na definisanju i razradi projektno! ciklusa koji o4u&vata sledeće!lo4alne faze:

1. #efinisanje projekta,

S. Planiranje projekta,



2. Praćenje i kontrola realizacije projekta,

. "atvaranje projekta.

#etaljnija procedura primene metodolo!ije za upravljanje investicionim projektima može se prikazati kroz razradu !lo4alni&faza projektno! ciklusa.

1. #efinisanje projekta

1.1. Predlo! i o4u&vat projekta,

1.S. 8dre5ivanje ciljeva,

1.2. #efinisanje or!anizacije za upravljanje projektom,

1.. *truktuiranje projekta

S. Planiranje projekta

S.1. #efinisanje sistema planiranja i kontrole projekta

S.S. Planiranje vremena realizacije projekta

S.2. Planiranje i nivelisanje resursa

S.. Planiranje troškova realizacije projekta

S.(. #efinisanje sistema operativno! planiranja i praćenja realizacije projekta2. Praćenje i kontrola realizacije projekta

2.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta

2.S. Praćenje i kontrola utrošeni& resursa

2.2. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta

2.. Izveštavanje o toku realizacije projekta

2.(. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivni& akcija

2.0. ktualizacija planova

. "atvaranje projekta

.1. *umiranje rezultata projekta

.S. "atvaranje projekta

.2. +aučene lekcije



*lika 0.

/.3. 4u!*$o!a!$ o!*"p( proj"(!o m"!a&'m"!(a

Uoncept projektno! menadžmenta u svetu se sve više razvija i ide u skladu sa dosta 4rzim razvojemmenadžmenta kao opšte nauke o upravljanju poslovnim i dru!im sistemima i podu&vatima. 8d korišćenjaosnovno! koncepta project mana!ementa 4azirano! na softverskim paketima, !de su planiranje realizacije projekta, i zatim praćenje i kontrola odvijanja na terenu, 4ile !lavne mo!ućnosti i o4lasti primene, došlo sedo formiranja i korišćenja novi& o4lasti kao što su upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje komunikacijama, upravljanje promenama projekta idr. 'o su nove savremene o4lasti menadžmenta koje su našle mo!ućnosti primene i u upravljanju

Upravja!j"$!v"%($*$o!$m

proj"(om

D"#$!$%a!j"proj"(a

Pa!$ra!j"proj"(a

Pra5"!j" $ o!(roar"a$+a*$j"proj"(a

Pra5"!j" $o!(roavr"m"!a

Za(var!j"proj"(a

Pr"&o $o6u7va(proj"(a

O&r"8$va!j"*$j"va proj"(a

D"#$!$%a!j"ora!$+a*$j" +a

UP

-(ru(u$ra!j"proj"(a

D"#. %$%("mapa!$ra!ja $

o!(ro"

Pa!$ra!j"vr"m"!a

Pa!$ra!j" $!$v"$%a!j"

r"%ur%a

Pa!$ra!j"(ro9ova

D"#. %$%("ma

op"ra($v!opa!$ra!ja $

pra5"!ja

Pra5"!j" $o!(roau(ro9"!$7r"%ur%a

Pra5"!j" $o!(roa(ro9ova

I+v"9(ava!j" o(ou r"a$+a*$j"

I+v"9(ava!j" o+a%(oj$ma $&"#..or.a*$ja

A(ua$+a*$japa!ova

-um$ra!j"r"+u(a(aproj"(a

Za(vara!j"proj"(a

Nau:"!" "*$j"



projektima, tako da danas predstavljaju pose4ne o4lasti projektno! menadžmenta, sa realnimmo!ućnostima primene u praksi.

meričko profesionalno udruženje koje se 4avi upravljanjem projektima, Project Management Institute (PMI), predlaže i koristi jedan koncept upravljanja projektom koji se 4azira na podeli i razmatranju osnovni& funkcionalni& o4lasti koje o4u&vata konceptupravljanja projektima [-\. 3pravljanje projektom se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudski& i materijalni& resursa da

4i se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. 8vo se postiže sistematskim procesima u devet osnovni& funkcionalni& o4lasti project mana!ementa. 'o su sledeće o4lasti:

• 3pravljanje inte!risanjem projekta,

• 3pravljanje o4imom projekta,

• 3pravljanje vremenom,

• 3pravljanje troškovima,

• 3pravljanje kvalitetom,

• 3pravljanje ljudskim resursima,

• 3pravljanje komunikacijama,

• 3pravljanje u!ovaranjem i na4avkom,

• 3pravljanje rizikom [-\.

a.Upravja!j" $!("r$%a!j"m proj"(a uključuje procese i aktivnosti potre4ne za identifikaciju,definisanje, kom4inovanje, ujedinjavanje i koordiniranje različitim projektima i aktivnostima projektno! menadžmenta. 3 kontekstu projektno! menadžmenta inte!racija uključuje karakteristikeujedinjenja, konsolidacije, artikulacije i inte!rativne akcije koje su ključne za kompletiranje projekta,uspešno vo5enje očekivanja stejk&oldera i ostvarivanje za&teva. 3pravljanje inte!risanjem projekta pravi iz4or alokacije resursa, razmene izme5u konkurentni& ciljeva i alternativa i upravljame5uzavisnošću izme5u o4lasti znanja projektno! menadžmenta.

6. Upravja!j" o6$mom proj"(a / je funkcionalna o4last upravljanja projektom koja o4u&vatausmeravanje projekta prema nje!ovim ciljevima, počev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta,sve do nje!ove realizacije i završetka.

*. Upravja!j" vr"m"!om / je funkcionalna o4last upravljanja projektom koja o4ez4e5uje održavanjeraspodele vremena za celokupno upravljanje projektom kroz etape životno! ciklusa projekta, pomoću procesa planiranja vremena, procene vremena, operativno! planiranja vremena i kontrole operativno! planiranja vremena.

&. Upravja!j" (ro9ov$ma / je funkcionalna o4last upravljanja projektom kojom se o4ez4e5uje do4rakontrola odvijanja realizacije projekta kroz procese procene, 4udžetiranja, praćenja, analiziranja, predvi5anja i izveštavanja o troškovima projekta.

". Upravja!j" va$("(om / je o4last upravljanja projektom kojom se o4ez4e5uje realizacija projekta uza&tevanom kvalitetu. 8si!uranje kvaliteta o4u&vata procese upravljanja koji o4ez4e5uju standardeizvo5enja. Uontrola kvaliteta o4u&vata proces utvr5ivanja osnovni& za&teva projekta i ispitivanjeuskla5enosti realizacije projekta sa traženim standardima.

#. Upravja!j" ju&%$m r"%ur%$ma / je funkcionalna o4last upravljanja projektima koja o4u&vatausmeravanje i koordinaciju ljudski& resursa u toku životno! ciklusa projekta od strane projektno!menadžera, da 4i se posti!li zacrtani ciljevi u okviru vremena, troškova i kvaliteta projekta. 3pravljanjeljudskim resursima o4u&vata i motivaciju članova projektno! tima, a može i upravljanje konfliktima u projektu.

. Upravja!j" omu!$a*$jama / je funkcija upravljanja informacijama za potre4e projekta kroz procese slanja, prenosa, prijema, o4rade, prijema, interpretacije i razmene informacija.

7. Upravja!j" uovara!j"m $ !a6avom / je funkcionalna o4last project mana!ementa kojom sedefinišu i usmeravaju procesi u!ovaranja realizacije projekta i prati realizacija u!ovoreni& o4aveza



tokom realizacije projekta. 8na tako5e o4u&vata na4avku svi& potre4ni& resursa, odnosno o4ez4e5enjematerijalni& resursa u skladu sa planiranim vremenom realizacije projekta.

$. Upravja!j" r$+$om / je funkcionalna o4last upravljanja projektom u okviru koje se vrši identifikacijamo!ući& rizični& do!a5aja u projektu, analiza i procena nji&ovo! uticaja na realizaciju projekta, planiranje mo!ući& od!ovora na rizične do!a5aje i kontrola sprovo5enja ovi& od!ovora, odnosnoreakcija.

3z navedene funkcionalne o4lasti projektno! menadžmenta koje predlaže PZI metodolo!ija, svakako

tre4a dodati i upravljanje promenama u projektu, kao savremenu o4last projektno! menadžmenta kojao4u&vata predvi5anje mo!ući& promena u projektu i planiranje i uvo5enje promena koje su neop&odne iliza&tevane.

/.;. Pro*"&ura upravja!ja 6$+!$% proj"($ma

+a osnovu analize i zaključaka koji su učinjeni kod upore5enja investicioni& i 4iznis projekata jasno je da,z4o! značajni& razlika, postoji potre4a da se napravi pose4na procedura primene projektno! menadžmentaza 4iznis projekte, koja će se razlikovati od procedure primene koncepta projektno! menadžmenta kodupravljanja realizacijom investicioni& projekata.

're4a imati u vidu da postoje različite vrste 4iznis projekata, kako su pret&odno definisani, sa različitimkarakteristikama, tako da je mo!uće definisati samo osnovnu proceduru upravljanja 4iznis projektima, koja 4i se dalje razra5ivala u zavisnosti od specifični& karakteristika posmatrano! projekta.

3 pokušaju definisanja jedne procedure primene koncepta upravljanja projektom u upravljanju 4iznis projektima, krenimo od pret&odno izloženo! osnovno! koncepta upravljanja projektom koji je definisan zaupravljanje realizacijom investicioni& projekata.

+avedena procedura primene osnovno! koncepta projektno! menadžmenta u upravljanju investicionim projektima se 4azira na primeni od!ovarajuće! softversko! paketa. 8na je složena, što je potpuno lo!ično so4zirom na složenost i du!otrajnost ovi& projekata. Uako su 4iznis projekti znatno manje složeni i kraći i

procedura upravljanja ovim projektima tre4a da 4ude znatno jednostavnija, uz primenu jednostavno!softversko! paketa.

3 daljem tekstu 4iće prikazan jedan pristup upravljanja manjim 4iznis projektima koji se 4azira nakorišćenju na od!ovarajući način definisano!, životno! ciklusa projekta.

3 ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovni& faza životno! ciklusa projekta, a to su:izrada predlo!a projekta, planiranje, primena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom se definiše krozrazradu navedeni& faza životno! ciklusa projekta, !de se koriste na od!ovarajući način definisani o4rasciili liste koje omo!ućavaju efikasnije delovanje.

3 okviru svake faze odre5uju se, uz pomoć g* te&nike, aktivnosti koje je potre4no, u okviru posmatranefaze, o4aviti da 4i se realizovao odre5eni projekat. "atim se odre5uju potre4ni resursi oprema, materijal i

kadrovi, neop&odni za realizaciju pojedini& faza odnosno projekta u celini. 'ako5e se odre5uju i potre4nafinansijska sredstva, odnosno 4udžet protre4an za realizaciju projekta. +a taj način se do4ija jedan strateški plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razra5uje, pre sve!a sa stanovišta odre5ivanjaod!ovornosti za izvršavanje pojedini& aktivnosti 6responsi4ilit` c&art7, odnosno odre5ivanja lica zaduženi&za realizaciju pojedini& aktivnositi, odre5ivanja vremensko! trajanja realizacije aktivnosti i planirano!vremena završetka pojedini& aktivnosti.

#ru!i pristup upravljanju 4iznis projektima 4azira se na osnovnom konceptu koji je pret&odno prikazan, ikoji je za ovu namenu pose4no prila!o5en. 3zimajući u o4zir karakteristike manji& 4iznis projekata irazlike u odnosu na investicione, mo!u se iz procedure osnovno! koncepta iz4aciti sve one faze koje su



karakteristične za investicione projekte i tako doći do od!ovarajuće procedure za upravljanje 4iznis projektima. edna takva procedura može imati sledeće uopštene faze:

1. 9ilj i opis projekta 6predlo! projekta7,

S. 8dre5ivanje projektno! menadžera i projektno! tima,

2. Planiranje vremena realizacije projekta i odre5ivanje od!ovornosti,

. 3tvr5ivanje potre4ni& resursa i finansijski& sredstava,

(. Praćenje realizacije i potre4ne intervencije

0. "atvaranje projekta.

8vo je jedan !lo4alni pristup koji može da važi za veći 4roj 4iznis projekata, kao što su: uvo5enjeinformaciono! sistema, otvaranje novo! tržišta, projekat reor!anizacije, or!anizovanje neko! skupa, projekat reklamne kampanje, i dr. +aravno kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mo!u preciznije definisati uzimajući u o4zir, kao što je to pret&odno naznačeno, najznačajnije poslove koje je potre4no u toku realizacije posmatrano! projekta o4aviti. 'o je jedan nešto dru!ačiji pristup od pristupa preko životno! ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samo! projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj strukturi.

3zmimo kao ilistraciju jedan jednostavan primer projekta reor!anizacije preduzeća ili uvo5enjaor!anizacioni& promena u jednju manju industrijsku firmu 6na primer, tekstilna fa4rika, fa4rika nameštaja, i

dr7.8vaj projekat, odnosno nje!ovu strukturu, do4ijenu korišćenjem g* te&nike, čine sledeće !lo4alne faze:

1. Planiranje or!anizacioni& promena,

S. naliza i dija!noza postojeće! stanja,

2. Projektovanje nove or!anizacije,

. 3vo5enje nove or!anizacije,

(. 8državanje nove or!anizacije.

8ve !lo4alne faze mo!u se dalje raščlaniti na pojedinačne aktivnosti koje tre4a o4aviti da 4i se projekatrealizovao:

1. Planiranje or!anizacioni& promena1.1 naliza okoline

1.S Identifikacija promena u okolini

1.2 naliza potre4a za promenama u preduzeću

S. naliza i dija!noza postojeće! stanja

S.1 *nimak postojeće! stanja or!anizacije preduzeća

S.S naliza postojeće! stanja or!anizacije preduzeća

S.2 8cena postojeće! stanja or!anizacije preduzeća

S. Identifikacija potre4ni& promena or!anizacije preduzeća

2. Projektovanje nove or!anizacije

2.1 Istraživanje raspoloživi& znanja2.S Razmatranje postojeći& rešenja iz prakse

2.2 #efinisanje alternativni& or!anizacioni& rešenja

2. Iz4or naj4olje! or!anizaciono! rešenja

. 3vo5enje nove or!anizacije

.1 Prezentiranje i o4jašnjavanje nove or!anizacije preduzeća

.S 3svajanje nove or!anizacije preduzeća

.2 Izrada potre4ni& or!anizacioni& dokumenata

. Uadrovska popuna nove or!anizacije

(. 8državanje nove or!anizacije



#a 4i se krenulo u realizaciju ovo! projekta tre4a odrediti projektno! menadžera i projektni tim koji ćeraditi na realizaciji i upravljanju realizacijom ovo! projekta. Pored projektno! menadžera, koji tre4a da 4ude stručnjak u o4lasti or!anizacije i menadžmenta, projektni tim, za ovakve projekte najčešće čini 2/(stručnjaka iz različiti& o4lasti 6te&nolo!, ekonomista, informatičar, i dr7.#alji proces realizacije projekta za&teva odre5ivanje vremena potre4no! za izvršavanje svake faze i pojedinačne aktivnosti i izradu jedno! !lo4alno! i detaljno! vremensko! plana, najčešće putem!anto!rama. +a slici -. dat je jedan mo!ući primer !lo4alno! !anto!rama za pret&odno navedeni projekatreor!anizacije preduzeća. Potre4na vremena za realizaciju svake faze data su na osnovu iskustveni&

podataka za slične projekte koji su realizovani u praksi.

RB Naziv faze I

ned. II I II IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV

1

2

3

4

5

Planiranje org. promena

Analiza i dijagnozaposojeceg stanja

Proje!o"anje no"eorganizacije

#"odenje nove

organizacije

$državanje nove

organizacije

*lika -.

Uada se detaljnije razradi projekat, i napravi operativni plan realizacije, sleduje raspodela aktivnosit na pojedine članove projektno! tima, odnosno odre5ivanje koje aktivnosti rade pojedinci iz tima, putemod!ovarajuće karte od!ovornosti.3koliko se vratimo na primer projekta reor!anizacije i definišemo projektni tim koji čine projektnimenadžer i četiri eksperta iz od!ovarajući& o4lasti 6ekonomista, or!anizator 1 i S, informatičar7, kartaod!ovornosti 4i mo!la da iz!leda kao na slici . +akon to!a tre4a uraditi analizu rizika koja o4u&vata utvr5ivanje mo!ući& rizični& do!a5aja za svaku fazurada 6aktivnost7 na projektu i definisanje strate!ija za postupanje 6reakciju7 u slučaju ostvarenja rizični&do!a5aja. naliza rizika je data na slici .

+akon to!a sleduje odre5ivanje potre4ni& materijalni& resursa i finansijski& sredstava u skladu sadefinisanim vremenskim planom. 8d!ovarajuće karte raspodele resursa i 4udžeta date su na slikama 1) i11.

+aziv projekta

roj projekta

KARTAODGOVORNO-TI

R +aziv faze 6aktivnosti7 Realizator aktivnosti Početak aktivnosti

"avršetak aktivnosti

1.1. naliza okoline Ykonomista

1.S. Identifikacija promena u okolini Ykonomista

1.2. naliza potre4a za promenama u preduzeću

8r!anizator 1

S.1. *nimak postojeće! stanja or!anizacije preduzeća

8r!anizator SInformatičar

S.S. naliza postojeće! stanja or!anizacije preduzeća

8r!anizator 1

Informatičar

S.2. 8cena postojeće! stanja or!anizacije preduzeća

8r!anizator 1 i S

Informatičar

S.. Identifikacija potre4ni& promenaor!anizacije preduzeća

*vi

2.1. Istraživanje raspoloživi& znanja *vi

2.S. Razmatranje postojeći& rešenja iz prakse 8r!anizator 1 i S

2.2. #efinisanje alternativni& or!anizacioni& *vi



rešenja

2.. Iz4or naj4olje! or!anizaciono! rešenja *vi

.1. Prezentiranje i o4jašnjavanje noveor!anizacije preduzeća

*vi

.S. 3svajanje nove or!anizacije preduzeća 8r!ani preduzeća

.2. Izrada potre4ni& or!anizacioni&dokumenata

8r!anizator 1 i S

8r!ani preduzeća

.. Uadrovska popuna nove or!anizacije 8r!ani preduzeća

(. 8državanje nove or!anizacije *vi

*lika . Uarta od!ovornosti

8vim se završava proces planiranja projekta i pripreme za realizaciju i prelazi se na izvršenje projekta,odnosno aktivnosti koje su date u detaljnom planu realizacije projekta. Projektni tim zajedno sa projektnimmenadžerom radi na realizaciji pojedini& aktivnosti prema vremenskom planu i karti od!ovornosti.Projektni menadžer je zadužen za izvršenje svi& naznačeni& aktivnosti i on je uključen, zajedno saod!ovornim pojedincima u realizaciju svake pojedinačne aktivnosti.

+I" RI"IU

Red. 4r.

+"IV _"Y6U'IV+8*'7

Zo!ucirizicni

do!adaji

3ticaj

rizicno!

do!adaja

V, *, +

Verovatnocanastupanjarizicno!do!adaja

V, *, +

+aziv projektaroj projekta

Projektni menadžer #atum

*trate!ija6plan7

rea!ovanja narizicni do!adaj

Planiranje or!anizacioni& promena

naliza i dija!noza postojece! stanja

Projektovanje noveor!anizacije

1

S

2

*lika . Uarta analize rizika



R*P8#Y RY*3R*

Red. 4r.

+"IV _"Y 6U'IV+8*'7 Potre4na oprema Potre4an materijal

+aziv projekta

roj projekta


naliza okoline

Identifikacija promena u okolini

naliza potre4a za promenama u preduzecu

1.1

1.S

1.2

*lika 1). Uarta raspodele resursaPraćenje realizacije projekta se vrši permanentno u skladu sa vremenskim planom i kartom od!ovornosti."a praćenje realizacije je zadužen, pre sve!a, projektni menadžer i sa njim zajedno ceo projektni tim.Praćenje se vrši permanentno i članovi projektno! tima, na sastancima koji se održavaju svako! jutra,izveštavaju projektno! menadžera o stanju na projektu, učinjenom pro!resu i eventualnim pro4lemima izastojima. 8ni zajednički definišu mere i akcije koje tre4a odma& preduzeti da 4i se rešili pro4lemi ieliminisali zastoji.

R*P8#Y 3#$Y'

Red. 4r. +"IV _"Y 6U'IV+8*'7 Potre4na finansijska sredstva

+aziv projekta

roj projekta


naliza okoline

Identifikacija promena u okolini

naliza potre4a za promenama u preduzecu

1.1

1.S

1.2

3U3P+ P8'RY+ *RY#*'V / 3#$Y'

*lika 11. Uarta raspodele 4udžeta

/.<. Pro*"&ura upravja!ja &ru9(v"!$m proj"($ma

3zimajući u o4zir predloženu klasifikaciju projekata 6tačka 2.27 javlja se potre4a da se definiše pose4na procedura za upravljanje društvenim projektima. +e ulazeći detaljnije u analizu karakteristika društveni& projekata, i uzimajući u o4zir, kao podlo!u, pret&odno šire prikazanu proceduru upravljanja 4iznis projektima, u daljem tekstu daje se kraći prikaz jedne mo!uće procedure za upravljanje društvenim projektima. 8va procedura sadrži sledeće faze:

1. #efinisanje projekta i cilja projekta,



S. 8dre5ivanje projektno! menadžera i projektno! tima,

2. #efinisanje faza i aktivnosti projekta,

. Raspodela aktivnosti matrica od!ovornosti,

(. #efinisanje vremena aktivnosti i ukupno! vremena projekta,

0. 8dre5ivanje potre4ni& resursa i troškova,

-. Realizacija aktivnosti,

. Praćenje realizacije i korektivne akcije monitorin!,

. "atvaranje projekta sumiranje rezultata.

Prikazana procedura se može dalje razra5ivati i prila!o5avati specifičnostima projekta koji se realizuje.

,$("ra(ura1. dams . R., randt *.Y., Zartin Z. #.: Zana!in! 4` Project Zana!ement, 3'9, #a`ton, 8&io, 1-.

S. ^auc .: 3pravljanje projektima, Informator, "a!re4, 1-(.

2. ovanović P.: 3pravljanje projektom, _8+, eo!rad, S))0.

. ovanović P., ovanović _.: 3PZ metodolo!ija za upravljanje projektima, III Internacionalni simpozijum iz projektno!menadžmenta / 3PZ S)), "lati4or, S)).

(. ovanović P.: 3pravljanje investicijama, _akultet or!anizacioni& nauka, eo!rad, S))0.

0. ock #.: Project Zana!ement, oer Pu4lis&in! imited, Yn!land, S))-.

-. uide to t&e Project Zana!ement od` of Unoled!e, PZ8U uide _ourt& Ydition, Project Zana!ement Institute,Penns`lvania, 3*, S)).

. areis R.: ^and4ook of Zana!ement 4` Projects, Zanz, Viena, 1).

. areis R.: app` projects, Z+", Verla!, S))(.

1). I9 IPZ 9ompetence aseline, Version 2.), International Project Zana!ement ssociation, +ijkerk, S))0.

11. Project 9`cle Zana!ement, Yvropska a!encija, Zart S))

3. ORGANIZA0IJA ZA UPRAV,JANJE PROJEKTIMA

3.1. Pr$%(up ora!$+ova!ju +a upravja!j" proj"(om

Razmatrajući pro4lematiku or!anizacije za upravljanje projektom uočavamo da polazni korak u primeni konceptaupravljanja projektom predstavlja definisanje od!ovarajuće or!anizacione forme koja će 4iti zadužena za upravljanjerealizacijom projekta. Pri tome tre4a, zavisno od specifičnosti odnosno! preduzeća i projekta koji se realizuje,



definisati od!ovarajuću or!anizacionu formu sa svim potre4nim izvršiocima i menadžerima, odrediti nji&ovezadatke, prava i od!ovornosti, zatim način nji&ove koordinacije, korišćenje potre4ni& metoda i te&nika, itd.

Pose4an akcenat se stavlja na odre5ivanje menadžera koji upravlja realizacijom projekta, te se i zove projektnimenadžer. 8d pozicije projektno! menadžera, pose4no od nje!ovi& ovlašćenja i od!ovornosti, najčešće zavisi ior!anizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.

8r!anizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od osnovni& uslova za efikasnu primenu konceptaupravljanja projektom, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedini& projekata. "4o! to!a će se ovaj

pro4lem detaljno o4raditi i to kako sa teorijsko! stanovišta iz dostupne literature, tako i sa praktično! stanovišta projektovanja od!ovarajući& or!anizacioni& struktura, sa pose4nim osvrtom na mo!ućnosti primene. Pri tome će se pose4no imati u vidu realizacija investicioni& projekata, pošto oni predstavljaju najčešće realizovane projekte [1\.

Prilikom definisanja or!anizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip or!anizacije se opredeliti.3 literaturi se često navodi da klasičan način or!anizovanja preduzeća funkcionalno! i &ijerar&ijsko! tipa nije po!odan za upravljanje složenim projektima. *matra se da je za upravljanje složenim projektima najpo!odnijeformirati pose4nu jedinicu 6tim7 koja će isljučivo raditi na realizaciji projekta i 4iti od!ovorna za efikasnoupravljanje realizacijom projekta. 'akva projektna or!anizacija smatra se najpo!odnijom za upravljanje realizacijomsloženi& i skupi& projekata.

#a 4i mo!li da od!onetnemo dilemu i odredimo koja je or!anizacija najpo!odnija za koordinaciju, planiranje, praćenje i kontrolu realizacije projekta, analizirajmo pojedinačno or!anizacione strukture koje se koriste u

upravljanju projektom.

3.2. Ka%$:a! pr$%(up

3 teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje or!anizacije za upravljanje projektom. Prvi jeklasičan pristup, koji predlaže tri or!anizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matričnu. #ru!i je konti!encijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlaže četiri mo!uće or!anizacione forme. 3 praksi se predlažu i nekemodifikacije ovi& pristupa koje ne donose značajnija po4oljšanja.

5.2.1. Funkcionalna organizacija

_unkcionalna or!anizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korišćenje postojeće funkcionalneor!anizacione strukture preduzeća za upravljanje projektom. Uoordinaciju poslova, na upravljanju projektom o4avlja projektni menadžer koji je od!ovoran za efikasno upravljanje projektom.

_unkcionalna or!anizaciona struktura preduzeća zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine !rupeistovrsni& poslova. Uod ove or!anizacije se formiraju or!anizacione jedinice za pojedine !rupe istovrsni& poslova /funkcije, i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. _unkcionalna or!anizaciona struktura je&ijerar&ijski orjentisana, sa linijskom podelom od!ovornosti i ovlašćenja.

Uod funkcionalne or!anizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sledeći način. Poslove naupravljanju projektom o4avljaju pojedinci iz od!ovarajući& funkcionalno postavljeni& or!anizacioni& jedinica6marketin!, inženjerin!, proizvodnja, finansije, itd7, s&odno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju projektno!menadžera. Uako pojedinci ostaju or!anizaciono unutar svoji& matični& or!anizacioni& jedinica 6sektor, služ4a, itd7 i

pod vo5stvom nadležno! menadžera or!anizacione jedinice, može se smatrati da su mo!ućnosti koordinacije odstrane projektno! menadžera dosta sla4e. I to kako izme5u pojedinaca, tako i izme5u pojedini& or!anizacioni& jedinica.

Pojedinci su za svoj rad od!ovorni menadžeru or!anizacione jedinice kojoj pripadaju, što sla4i od!ovornost uodnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. 8ni su motivisani da više značaja pridaju poslovima u svojimfunkcionalnim jedinicama ne!o poslovima na projektu jer su or!anizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama inji&ovo napredovanje zavisi od menadžera funkcionalne jedinice.



Zenadžeri funkcionalni& or!anizacioni& jedinica o4ično pretpostavljaju poslove u svojim or!anizacionim jedinicama poslovima na projektu, što izaziva značajne pro4leme u realizaciji projekta, z4o! suko4a prioriteta u izvršenjuzadataka, čime se umanjuju mo!ućnosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom.

Uod funkcionalne or!anizacije, vertikalne linijske 6&ijerar&ijske7 od!ovornosti i veze su jasno definisane i do4rofunkcionišu, nasuprot &orizontalnim funkcionalnim vezama koje postoje, ali su sla4ije i nedovoljne za efikasnoupravljanje projektom.

Uod funkcionalne or!anizacije mo!uće je na mesto projektno! menadžera postaviti pose4no! čoveka koji je

specijalista za upravljanje projektom. 'ako5e je mo!uće da se za projektno! menadžera odredi jedan od menadžerafunkcionalni& jedinica koji 4i taj posao o4avljao za vreme trajanja realizacije projekta. 8n može da radi samo naupravljanju projektom ili da istovremeno o4avlja posao projektno! menadžera i menadžera matične or!anizacione jedinice. "natno re5e se na mesto projektno! menadžera postavlja pose4an čovek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima mala ovlašćenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na odre5eni način od!ovoranza efikasno upravljanje realizacijom projekta.

+avedena funkcionalna or!anizacija je veoma česta u praksi, pa se z4o! to!a dosta i koristi u upravljanju projektom. Ze5utim, tre4a na!lasiti da ovaj tip or!anizacije ima, pored neki& prednosti i znatne sla4osti inedostatke u korišćenju za upravljanje realizacijom projekata.

8snovne sla4osti funkcionalne or!anizacije u upravljanju projektom o!ledaju se, pre sve!a, u tome što ona nijedirektno usmerena samo na što efikasniju realizaciju projekta, te z4o! mo!ući& suko4a oko prioriteta izvršenjazadataka, i preplitanja i mešanja kompetencija izme5u menadžera or!anizacioni& jedinica i projektno! menadžera,dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. "4o! to!a se teško i nedovoljno 4rzo uočavaju pro4lemi urealizaciji projekta i do!ovaraju i usa!lašavaju potre4ne korektivne akcije, a tako5e se teško može do4iti jasna icelovita predstava o stanju realizacije celokupno! projekta.

#o4re oso4ine ove or!anizacije su što omo!ućava korišćenje naj4olji& specijalista za odre5ene pro4leme, koji so4zirom na svoje mesto, kompetentno i od!ovorno o4avljaju svoje zadatke, i što se tako5e omo!ućava jačanjeekspertnosti i iskustva za odre5ene pro4leme. 'ako5e je veoma pozitivna i sta4ilnost koju u or!anizacionom smisluimaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. 8vakav tip or!anizacije nije mno!o osetljiv na odsustvo pojedinacaspecijalista, što je od izuzetno! značaja za kontinuitet realizacije projekta.

+a slici 1S. dat je jedan uprošćen primer funkcionalno! or!anizovanja u upravljanju realizacijom projekta. 'o je

jedna jednostavna šema or!anizacione strukture jedne or!anizacije koja je or!anizovana na funkcionalnom principu ikao takva ima zadatak da realizuje jedan ili više projekata.

*lika 1S. _unkcionalna or!anizacija

+ešto detaljniji prikaz funkcionalne or!anizacije za upravljanje projektom, sa prikazanim mo!ućim lokacijama projektno! menadžera i uključivanjem kadrova iz funkcionalni& jedinica u projekat, dat je na slici 12. [0\

5.2.2. Projektna organizacija



#a 4i efikasno upravljalo svojim projektima preduzeće može da formira jedan ili više projektni& timova, koji 4i, kao pose4ne, or!anizacione jedinice 4ile isključivo zadužene da rade na realizaciji odre5eni& projekata. 8vakvaor!anizacija zove se projektna or!anizacija i ona se danas sve više predlaže i koristi za upravljanje realizacijomdu!otrajni& složeni& i skupi& projekata jer pokazuje veoma do4ru efikasnost. Projektni tim na čijem čelu se nalazi projektni menadžer, zadužen je da radi isključivo na upravljanju realizacijom projekta i od!ovara za efikasnoupravljanje realizacijom projekta, što značajnije utiče na efikasnost završetka projekta.

*lika 12. _unkcionalna or!anizacija

Uod projektne or!anizacije se, znači, za realizaciju odre5eno! projekta formira pose4an projektni tim sa svim potre4nim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potre4nim specijalistima za izvršenje predvi5eni& poslova na projektu. 8vaj projektni tim može da deluje nezavisno od ostali& or!anizacioni& jedinica u preduzeću i da

samostalno realizuje odre5eni projekat.

3 analizi or!anizacije projektno! tipa može se uočiti da u teoriji i praksi postoji širok dijapazon mo!ući& modela, od pose4no or!anizovani& projektni& timova stalno! karaktera na čelu sa projektnim menadžerom koji ima potpunaovlašćenja, preko zase4ni&, ali privremeni& projektni& timova, do manji& projektni& !rupa koje o4avljaju deo poslova na upravljanju realizacijom projekta, na čelu sa projektnim menadžerom koji ima ovlašćenja i od!ovornostiu skladu sa dodeljenim resursima. 8va manje više teorijska analiza se može praktično o!raničiti na dva osnovnamodela čiste projektne or!anizacije, a to je projektni tim privremeno! ili stalno! karaktera, sa projektnimmenadžerom koji ima najviša ovlašćenja i od!ovornosti [\.

edna od osnovni& karakteristika projektne or!anizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta može da 4ude stalno! ili privremeno! karaktera. Ranije se pojam projektno! tima ili tima uopšte, kaoor!anizacione jedinice, najčešće vezivao za privremenu or!anizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne završi zadatak za koji je i formirana. Ze5utim, razvojem teorije or!anizacije i pose4no uži& i specijalizovani&or!anizaciono/upravljački& disciplina kao što je upravljanje projektom, projektni tim je, u or!anizacionom smislu,do4io znatno širi dijapazon mo!ućnosti.

+asuprot privremenoj or!anizaciji projektno! tima, koja prestaje da živi završetkom projekta, u zadnje vreme se sveviše, naročito kod veliki& or!anizacija, predlaže or!anizovanje projektno! tima stalno! karaktera, koji ima manjeor!anizacione jedinice / sektore, služ4e, odeljenja, zadužene za o4avljanje odre5eni& specijalizovani& vrsta poslovana upravljanju realizacijom projekta. 3 o4a slučaja na čelu projektno! tima je menadžer, čija pozicija o4ično predodre5uje modalitet projektno! tima koji radi na upravljanju projektom.



Projektni tim stalno! karaktera predstavlja u stvari stalnu or!anizacionu jedinicu u or!anizaciji čiji je osnovnizadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili više projekata. Uada završe realizaciju jedno! projekta preuzimaju odma& dru!i i tako kontinuelno o4avljaju svoj zadatak. 8vaj or!anizacioni o4lik seo4ično javlja kod veći& or!anizacija koje se 4ave izvo5enjem veliki& i du!otrajni& projekata.

+akon završetka projekta privremeni projektni tim se !asi, a projektni menadžer najčešće preuzima vo5enje dru!im projektom. lanovi projektno! tima mo!u da se vrate u or!anizacione jedinice iz koji& su došli, na ranija ili dru!aradna mesta, da u5u u novi projektni tim, ili da se uključe u operativan rad o4jekta koji je projektom realizovan. *vanavedena rešenja imaju odre5ene prednosti i nedostatke te i& tre4a u konkretnim slučajevima rešiti na od!ovarajući

način.Projektna or!anizacija privremeno! tipa može se formirati iz funkcionalne or!anizacione strukture preduzeća na tajnačin što se iz svako! specijalizovano! sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon završetka projekta vraćaju u svoje or!anizacione jedinice, a projektni tim raspušta. "avisno od veličine i složenosti projekta, projektni tim se formira od pojedinaca ili !rupa različiti& specijalista, analo!no podeli po funkcijama koja je izvršenau funkcionalnoj or!anizacionoj strukturi.

8predeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora pre sve!a vezani& za projekat i preduzećekoje !a realizuje, me5u kojima su najznačajniji: vrsta projekta, složenost projekta, vreme realizacije projekta,or!anizacione i finansijske mo!ućnosti preduzeća koje realizuje projekat, itd.

're4a reći da kod projektne or!anizacije izuzetan značaj za funkcionisanje projektno! tima, a time i za efikasnu

realizaciju projekta ima projektni menadžer. 3 ovom slučaju on je menadžer or!anizacione jedinice 6projektni tim7koja ima kao isključivo zaduženje rad na projektu. 8n ima puna ovlašćenja i punu od!ovornost za funkcionisanje projektno! tima i za upravljanje realizacijom projekta. Pojedinci iz projektno! tima imaju svoje zadatke u okvirurealizacije projekta i od!ovorni su projektnom menadžeru za efikasno o4avljanje svoji& zadataka. 8ni su, kod privremeno! projektno! tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalni& jedinica i od!ovaraju isključivo projektnom menadžeru. Prema tome ocena nji&ovo! rada i nji&ovo eventualno napredovanje zavise od projektno!menadžera. 3 skladu sa tim projektni menadžer ima mo!ućnosti da kod ljudi razvije lojalnost projektu umestofunkcionalne lojalnosti.

Projektni menadžer je znači i menadžer projektno! tima, i on ima potpuna ovlašćenja, ali i punu od!ovornost zarealizaciju projekta. Zože se reći da kod čiste projektne or!anizacije projektni menadžer ima najšira ovlašćenja, ali i punu od!ovornost za realizaciju projekta. 'u nema preplitanja i mešanja kompetencija i projektni menadžer ima

punu slo4odu delovanja sa ciljem da se što efikasnije realizuje odnosni projekat.Projektna or!anizacija ima dosta pozitivni& oso4ina, ali i odre5ene nedostatke. 8snovna pozitivna oso4ina projektno! tima je u tome što je on isključivo usmeren na upravljanje projektom, te omo!ućava da se sa!leda icelovito prati projekat, odnosno da se 4rzo uoče nastali pro4lemi u realizaciji i usmere potre4ne upravljačke akcije,znači omo!ućava da se 4olje upravlja realizacijom projekta.

Uod projektne or!anizacije nema mešanja kompetencija izme5u menadžera, ni suko4a prioriteta u izvršavanjuzadatka. Projektni tim je samostalan u o4avljanju zadataka, a projektni menadžer ima na raspola!anju sve potre4neresurse i sva potre4na ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom.

+edostaci projektne or!anizacije se o!ledaju u tome što se formiranjem projektno! tima dupliraju or!anizacione jedinice i pojedinci, te tako dolazi do sla4ije! iskorišćenja raspoloživi& or!anizacioni& i kadrovski& potencijala. Uao

pro4lem se može pojaviti i veličina i sastav projektno! tima, pri čemu se velikom timu pripisuje nefleksi4ilnost iotežana koordinacija, a malom timu mo!ućnosti iznenadno! zastoja u radu na projektu usled nepredvi5eni& okolnostii odsustva pojedinaca.

Uod projektne or!anizacije mo!u nastati oz4iljni pro4lemi nakon završetka projekta i raspuštanja tima u vezi sadaljim rasporedom članova tima. 3 najvećem 4roju slučajeva pojedinci !u4e svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se naći dru!a radna mesta. 'a or!anizaciona nesta4ilnost i mo!ući zastoj u napredovanjuz4o! odlaska na projekat, su oz4iljni pro4lemi koji mo!u u!roziti formiranje do4ro! tima specijalista.

+a slici 1. dat je jedan uopšten primer projektne or!anizacije koja se koristi u upravljanju projektom.8vakva projektna or!anizacija može imati jedan ili više projektni& timova, stalno! ili privremeno!karaktera, kako je već o4jašnjeno.



#etaljniji prikaz projektne or!anizacije za upravljanje projektom sa uključenim kadrovima u projektni timdat je na slici 1(. [0\

3 zapadnoj literaturi se često postavlja dilema / da li realizovati projekat or!anizovanjem projektni& timova ili prekostalni& funkcionalni& !rupa, odnosno preko funkcionalne or!anizacije. 84e solucije imaju svoji& pozitivni& ine!ativni& strana, zavisno od konkretno! projekta koji se realizuje [(\.

*lika 1. Projektna or!anizacija

Prednost projektno! tima je što je usmeren na realizaciju projekta i nema mešanja kompetencija i suko4a oko prioriteta o4avljanja poslova. 'ako5e projektna or!anizacija omo!ućava 4olje praćenje i kontrolu realizacije projekta.

Prednosti stalni& funkcionalni& !rupa su u povoljnim mo!ućnostima korišćenja pojedini& specijalista ilispecijalizovani& or!anizacioni& jedinica koji s o4zirom na svoje definisano mesto u or!anizaciji kompetentno iod!ovormo o4avljaju svoje zadatke.

Pri odlučivanju za jednu od navedeni& mo!ućnosti predlaže se sledeći uopšteni stav. Uod projekata koji su o4imni,kompleksni i traju duže vremena, povoljnije je koristiti projektnu or!anizaciju sa pose4no formiranim projektnimtimovima. 3 slučaju manji& projekata, sa manjim potre4nim sredstvima i manjim vremenom trajanja tre4a koristitifunkcionalnu or!anizaciju, odnosno postojeće stalne funkcionalne jedinice uz o4avezno postojanje projektno!menadžera.

*lika 1(. Projektna or!anizacija

Pri analizi i odlučivanju za funkcionalnu ili projektnu or!anizaciju tre4a reći da su u praksi retki slučajevi da sekoristi čista funkcionalna ili projektna or!anizacija. 84ično su to kom4inacije ili modifikacije funkcionalne i



projektne or!anizacije u zavisnosti od specifičnosti odnosno! projekta i or!anizacije koja !a realizuje, odnosno odstvarni& ovlašćenja koja projektni menadžer ima u praksi.

5.2.3. Matrina organizacija

Ulasičan pristup or!anizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu or!anizaciju koja predstavljakom4inaciju čiste funkcionalne i projektne or!anizacije. Zatrična or!anizaciona forma je formirana sa idejom da sesmanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne or!anizacije. Uod matrične or!anizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i tako5e formiraju projektni timovi u skladu sa potre4ama realizacije odre5eni&

projekata. +a slici 10. data je or!anizaciona šema matrične or!anizacije, koja predstavlja jedan opšti slučaj i služikao ilustracija pret&odni& razmatranja.

#etaljniji prikaz matrične or!anizacije za upravljanje projektom, sa prikazanim načinom uključivanja kadrova izfunkcionalni& jedinica u projekat, prikazan je na slici 1-. [0\

Zatrična or!anizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće, funkcionalno or!anizovano, nameravada realizuje odre5eni projekat, i vrši odre5enu or!anizacionu transformaciju timova za rad na projektu,kako je to slici 1. prikazano [2\.

*lika 10. Zatrična or!anizacija

Uao što se iz prezentirani& or!anizacioni& šema matrične or!anizacije može sa!ledati, u ovom slučaju u realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane or!anizacione jedinice iz stalno! sastava funkcionalne or!anizacionestrukture preduzeća i projektni timovi formirani za svaki projekat pose4no. Zatričnu or!anizacionu formu najčešćekoriste ona preduzeća koja imaju na raspola!anju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljnokadrova da formiraju projektnu or!anizaciju.

*vaka or!anizaciona jedinica funkcionalne or!anizacione strukture o4avlja deo poslova na projektu za koji jespecijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praćenja i kontrole

realizacije projekta, o4avljaju pose4no or!anizovani projektni timovi. *asvim je lo!ično da su z4o! o4ima ikaraktera posla, projektni timovi kod matrične or!anizacije kadrovski znatno sla4ije osposo4ljeni, ne!o kod projektne or!anizacije.



*lika 1-. Zatrična or!anizacija

"a razliku od funkcionalne or!anizacije, kod matrične or!anizacije dejstvuju i vertikalne 6linijske7 veze i&orizontalne 6funkcionalne7 veze. 8dre5ena specijalizovana or!anizaciona jedinica, i ljudi u njoj zaizvršenje svo!a dela posla na realizaciji projekta, do4ijaju informacije i uputstva od nadležno! menadžera

te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a tako5e i od projektno! menadžera &orizontalnim vezama. +a tajnačin i kod matrične or!anizacije može da do5e do izvesno! mešanja i preklapanja nadležnosti uupravljanju realizacijom odre5eni& poslova na projektu i do konfliktini& situacija.

Uadrovi iz specijalizovani& funkcionalni& jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva menadžera inalaze se izme5u menadžera funkcionalne jedinice i projektno! menadžera, i izme5u za&teva da poslovi ufunkcionalnoj jedinici i na projektu moraju 4iti na vreme završeni. 'ime se ruši princip jedinstvaupravljanja i sve to dovodi do konfliktne situacije, koja se može smanjiti jedino jasnim definisanjemzadataka, ovlašćenja i od!ovornosti menadžera funkcionalne jedinice i projektno! menadžera. +aj4olje jeako je raspodela ovlašćenja i od!ovornosti propisana, jer je tada lakše rešavati eventualne konflikte.



P

r o

j e

k

t n

i

m

e

n

a

d

ž e r

P

r o

j e

k

t n

i

m

e

n

a

d

ž

e r

r u

p

a

z

a

p

r o

i z v

o

d

n

j u

r u

p

a

z

a

p

r o

i z v

o

d

n

j u

I n

ž

e

n

j e

r i n

!

!

r u

p

a

I n

ž

e

n

j e

r i n

!

!

r u

p

a

r u

p

a

z a

k

a

d

r o

v

e

r u

p

a

z a

k

a

d

r o

v

e

r u

p

a

z

a

f i n

a

n

s i j e

r u

p

a

z

a

f i n

a

n

s i j e

P

r o

j e k

a

t

#

P

r o

j e k

a

t

9

P

r o

i z

v

o

d

n

j a

P

r o

i z v

o

d

n

j a

I n

ž

e n

j e

r i n

!

I n

ž e

n

j e r i n

! 8

d

e l j a

k

V

8

d

e

l j a

k

P

l a n

i

a n

a

l i z a

P

R

Y

#

3

"

Y

Y

P

l a

n

i

a

n

a l i z

a

U

a

d

r o

v

i

U

a

d

r o

v

i

_

i n

a

n

s i j e

_

i n

a

n

s i j e

Zatrična or!anizaciona forma, iako veoma interesantna za praktično korišćenje, ima niz pozitivni& i ne!ativni&

oso4ina. +ajznačajnije prednosti matrične forme su:1. Zo!uće je istovemeno upravljati sa više različiti& projekata,

S. 3smerena je na upravljanje projektom i omo!ućava 4rzo rea!ovanje,

2. Yfikasno se koriste resursi,

. Zanji konflikti u upravljanju ne!o kod funkcionalne or!anizacije.

+ajvažniji nedostaci matrične or!anizacije su:

1. Postoji mo!ućnost konflikta funkcionalni& menadžera i projektno! menadžera,

S. *loženije komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata,

* l i k a 1 .

Z a t r i č n a

o r ! a n i z a c i j a



2. Postoje mo!ućnosti za povećano korišćenje resursa.

5.2.4. !aka ili slaba matrina organizacija

8snovni pro4lem kod matrične or!anizacije je u tome što može doći do mešanja ovlašćenja i od!ovormosti pa time i do konflikta izme5u menadžera funkcionalni& jedinica i projektno! menadžera. 8vaj pro4lem semože rešiti jedino jasnim odre5ivanjem ovlašćenja i od!ovornosti o4a menadžera. 3 zavisnosti od visineovlašćenja koje do4ija odnosni menadžer do4ija se tzv. ]jaka] ili ]sla4a] matrična or!anizacija [S\.

Uod jake matrične or!anizacije veća ovlašćenja ima projektni menadžer, a kod sla4e matrične or!anizacijemenadžer funkcionalne jedinice.

Postoji nekoliko elemenata koji ukazuju na jaku ili sla4u matričnu or!anizaciju. *matra se da ukoliko je viši&ijerar&ijski nivo menadžmenta kome projektni menadžer podnosi izveštaje u vezi projekta to je jača matričnaor!anizacija. 'ako5e, što je veća fizička razdvojenost članova projektno! tima od svoji& or!anizacioni& jedinica i štoviše članova projektno! tima radi u punom vremenu to je matrična or!anizacija jača. aka i sla4a matričnaor!anizacija predstavljaju varijante osnovne matrične forme, pri čemu je sla4a matrična or!anizacija 4ližafunkcionalnoj, a jaka matrična je 4liža projektnoj or!anizaciji [S\.



3.). Ko!($"!*$j%$ pr$%(up

Uonti!encijski pristup je moderan pristup or!anizaciji za upravljanje projektom, 4aziran na savremenimor!anizacionim teorijama i pristupima 6conti!enc` approac&7, koji definiše or!anizacione strukture zaupravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje projektni menadžer ima u or!anizacionoj strukturi inje!ovi& ovlašćenja i od!ovornosti koje ima u upravljanju projektom.1 8vaj pristup se, !eneralno !ledano, 4azira na klasičnom pristupu, i or!anizaciona forme koje predlaže konti!encijski pristup, predstavljajurazra5ene i u upravljačkom smislu, precizirane or!anizacione forme iz klasično! pristupa.

Uonti!encijski pristup predlaže četiri osnovna tipa or!anizacije za upravljanje projektom. 'o su:

1. Projektni ekspeditor,S. Projektni koordinator,2. Zatrična forma,. Projektna forma.

5.3.1. Projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je početna or!anizaciona forma u konti!encijskom pristupu koja se oslanja na postojeću funkcionalnu or!anizacionu strukturu preduzeća 6slika 17.

3 ovom slučaju postojeća or!anizaciona struktura je pojačana projektnim menadžerom, koji predstavlja pose4no lice zaduženo da radi na upravljanju projektom. Uod ove or!anizacione forme projektni menadžerima najmanja ovlašćenja u upravljanju projektom.

Projektni menadžer, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, čiji jemenadžer od!ovoran za realizaciju projekta. Projektni menadžer je šta4ni pomoćnik ovom funkcionalnommenadžeru. 8n ne može samostalno da donosi odluke u vezi projekta, pošto nema ovlašćenja i od!ovornosti zaupravljanje projektom, već može da daje predlo!e i rešenja menadžeru koji je od!ovoran za projekat [S\.

*lika 1. Projektni ekspeditor

lavno polje delovanja i mo!ućnosti uticaja projektno! menadžera su u domenu komunikacija izme5u od!ovorno!menadžera i ljudi koji rade na projektu. 8n prenosi odluke i nalo!e od!ovorno! menadžera kadrovima koji rade na projektu, a tako5e, u povratnoj vezi, o4aveštava od!ovorno! menadžera o stanju na projektu i uočenim pro4lemima i predlaže mu koje odluke tre4a da donese da 4i se projekat efikasno odvijao.

3 ovoj or!anizacionoj formi projektni menadžer nema formalna ovlašćenja, pa mora da se osloni na sopstvenoznanje i u4edljivost da 4i uticao na odvijanje projekta. 8n uspostavlja komunikacione veze, nudi su!estije i ideje, i predlaže akcije i odluke, sve u cilju efikasno! odvijanja realizacije projekta. *voja znanja i u4edljivost on ne koristi

1 9onti!enc` 6situaciona7 teorija or!anizacije zastupa stav da u definisanju od!ovarajuće or!anizacione forme tre4a poći od postojeće or!anizacije,njeni& karakteristika, procesa koje izvršava i na osnovu ovi& analiza oda4rati or!anizacionu formu koja od!ovara postojećoj, specijalnoj sitaciji.



za motivisanje ljudi koji rade na projektu, već za u4e5ivanje ovlašćeni& menadžera da donose potre4ne odluke zaupravljanje projektom [S\.

Projektni ekspeditor je po!odniji da se uspostavi kao osnovna or!anizaciona forma za upravljanje projektom kada jematična or!anizacija funkcionalno or!anizovana. 8va or!anizaciona forma u stvari predstavlja korišćenje postojećefunkcionalne or!anizacije za upravljanje projektom, tako da predstavlja jednu varijantu korišćenja funkcionalneor!anizacije za upravljanje projektom.

Projektno! ekspeditora tre4a uspostaviti u sledećim slučajevima:

1. Uada je podela rada do4ro odre5ena &orizontalno i vertikalno,

S. Uada postoje relativno stalne linije komunikacija,

2. Uada projekat nije dovoljno veliki i značajan da 4i opravdao uspostavljanje složenije or!anizacione forme[1\.

5.3.2. Projektni koordinator

Projektni koordinator je or!anizaciona forma kod koje projektni menadžer 6 project coordinator 7 ima odre5enaovlašćenja u vezi upravljanja projektom. eneralno !ledano, projektni koordinator ima znatno veća ovlašćenja iod!ovornosti od projektno! ekspeditora. 8n deluje u okviru pose4no! šta4no! or!ana izvršno! direktora čime do4ijamo!ućnosti da komunicira i izveštava u vezi projekta menadžere koji su na visokom nivou u &ijerar&ijskoj lestvici

6slika S)7.

Pošto deluje u okviru šta4no! or!ana izvršno! direktora, projektni koordinator ima šta4na ovlašćenja kod:

1. ^ijerar&ijske me5uzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima projekta,

S. Pravljenja finansijski&, proceduralni& i planski& odluka,

2. 3tvr5ivanja za izmenu is&oda izazvani& ovim odlukama, i dr.

Projekt koordinator forma pruža nešto više ovlašćenja u upravljanju projektom od projekt ekspeditor forme. Projektnikoordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. 8n ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalni& jedinica koji su odre5enida učestvuju u projektu. Pošto na projektu rade kadrovi iz funkcionalni& jedinica, odnosni menadžeri funkcionalni&

jedinica imaju odre5ena ovlašćenja u vezi projekta, pre sve!a, da vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mo!u da semešaju u profesionalno upravljanje projektom, što je kompetencija projektno! menadžera.

eneralno !ledano, funkcionalni menadžeri i projektni menadžer dele ovlašćenja i raspola!anje resursimakoji su vezani za projekat, a izvršioci koji rade za potre4e projekta o4avezni su da zadovolje i svojefunkcionalne menadžere i projektno! menadžera. 'o omo!ućava stvaranje jako konfliktne situacije kojunajčešće moraju da rešavaju viši nivoi menadžmenta [S\.

Projekt koordinator forma je po!odna da se uspostavi kao osnovna or!anizaciona forma za upravljanje projektom u okviru postojeće funkcionalne or!anizacije, u slučaju kada je udeo projekta mali u odnosu naudeo funkcionalni& jedinica, odnosno kada veličina i značaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranjesloženije or!anizacione forme.



*lika S). Projektni koordinator

5.3.3. Matrina "orma

Zatrična or!anizaciona forma u konti!encijskom pristupu, kao i kod klasično! pristupa, predstavljakom4inovanu or!anizacionu formu, koja ima pose4no! projektno! menadžera sa značajnim ovlašćenjima uupravljanju projektom i pose4ne kadrove koji rade za potre4e projekta 6slika S17. 8va or!anizaciona formase koristi kada je udeo projekta veći i kada postoje kontinuirani za&tevi za limitiranim resursima.

*lika S1. Zatrič na forma

Uod ove or!anizacione forme projektni menadžer ima stvarnu upravljačku funkciju vezanu za planiranje,or!anizovanje i kontrolu aktivnosti projektno! oso4lja. Projektni menadžer ima na raspola!anju fizičke ifinansijske resurse potre4ne za projekat, a ljudi su pozajmljeni od matični& funkcionalni& jedinica. 8vikadrovi rade na projektu pod vo5stvom projektno! menadžera, a kada više nisu potre4ni oni se vraćaju usvoje or!anizacione jedinice.

Zatrična or!anizaciona forma je fleksi4ilna i veoma primenljiva or!anizaciona forma. 8na je po!odna kada je kodveći& projekata neop&odno učešće izuzetni& specijalista iz funkcionalni& jedinica matične or!anizacije. Projektnimenadžer kod matrične forme ima veća ovlašćenja ne!o projektni ekspeditor i projektni koordinator, a manja od projektno! menadžera kod projektne forme. Uako je već rečeno, kod klasično! pristupa mo!uće su različite varijante

matrične forme, u zavisnosti od ovlašćenja i od!ovornosti projektno! menadžera.

5.3.4. Projektna "orma

Projektna forma u konti!encijskom pristupu predstavlja takvu or!anizacionu strukturu u kojoj projektnimenadžer predstavlja stvarno! upravljača projektom i konačno! donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti projektno! tima. 8na predstavlja, u po!ledu ovlašćenja i od!ovornosti projektno! menadžera, naj4olju inajznačajniju or!anizacionu formu, koja omo!ućava najefikasnije upravljanje projektom 6slika SS7.



*lika SS. Projektna forma

Uod ove or!anizacione forme projektni menadžer ima na raspola!anju sve potre4ne resurse i ostvarujeupravljanje preko fizički& i finansijski& resursa. 8n tako5e ima na raspola!anju sve potre4ne kadrove kojisu or!anizaciono locirani u okviru pose4ne or!anizacione forme koja se zove projektni tim. Projektni

menadžer je ujedno i menadžer projektno! tima i ima sva ovlašćenja u vezi kadrova koji su u okviru projektno! tima.

_ormiranjem projektno! tima kao pose4ne or!anizacione forme koja radi na upravljanju projektom, projektni tim postaje nova funkcionalna jedinica matične or!anizacije, koja može da ima sopstvenefunkcionalne podjedinice slično matičnoj or!anizacionoj strukturi.

Projektna forma daje najveća ovlašćenja i najveće upravljačke mo!ućnosti projektno! menadžera. 'o jeveoma do4ra i primenljiva or!anizaciona forma koja je usmerena isključivo na realizaciju projekta.Po!odna je kada su u pitanju veći i složeniji projekti, koji su od veliko! značaja za matičnu or!anizaciju.

3./. Proj"(!$ 6$ro = J"&$!$*a +a upravja!j" proj"($maPro!ram menadžment predstavlja savremenu disciplinu projektno! menadžmenta koja se odnosi naupravljanje sa više projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstveno! cilja pro!rama 6vidi po!lavlje17.

Pro!ram menadžment za&teva formiranje pose4ne or!anizacije za upravljanje pro!ramom. "a pro!rammenadžment se vezuje stvaranje projektno! 4iroa 6project office7, koji može da o4u&vati više projektni&timova za pojedine vrste projekata, pod vo5stvom pro!ram menadžera ili pro!ram direktora, kojikoordinira rad projektno! menadžera i odnosni& projektni& timova.

'o znači da za svaki projekat, iz skupa projekata koji čine pro!ram, postoji od!ovarajući projektni

menadžer i projektni tim koji radi na upravljanju realizacijom odnosno! projekta. Pro!ram menadžer uz pomoć ljudi iz projektno! 4iroa koordinira rad projektni& menadžera i time upravlja realizacijom pro!ramau celini.

Uao primer formiranja projektno! 4iroa i od!ovarajuće! or!anizovanja za realizaciju pro!rama navodi se pro!ramrazvoja sistema veliko! oružja, u ovom slučaju 4or4eno! aviona. "a upravljanje ovim velikim pro!ramom, kojiuključuje nekoliko povezani& projekata, formirana je matrična or!anizacija, čiji rad koordinira projektni 4iro6pro!ram office7 na čelu sa direktorom pro!rama. 8vaj primer prikazan je na slici S2. [1\



P r o j e k t n i 4 i r o

# I R Y U ' 8 R

U o n t r o l a p r o ! r a m a

P r o j e k a tm o t o r a

P r o j e k a tl e t i l i c e

P r o j e k a ta v i o k o n /s t r u k c i j e

8 s t a l i p r o j e k a t i

P r o j e k a to p r e m e z a

p o d r š k u

8 s t a l ef u n k c i o n a l n e

o 4 l a s t i

+ a 4 a v k aU o n t r o l e r

*lika S2. Pro!ram razvoja sistema vazdu&oplovno! oružja

5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima

edinice za upravljanje projektima 63P7 se pojavljuju u različitim veličinama i o4licima. Zo!u se pojavitiu virtuelnoj formi ili u o4liku formalne !rupe sa snažnim uticajem u celoj or!anizaciji. 3P su nekadao!raničene na planiranje i kontrolu specifično! projekta, dok sa dru!e strane mo!u 4iti zaduženi zaimplementaciju mnoštva strateški& projekata [-\.

edinica za upravljanje projektima, dakle, može pokrivati dosta širok spektar o4lika or!anizovanja u ciljuefikasnije! upravljanja projektima i pro!ramima.

edinica za upravljanje projektima je or!anizacioni o4lik razvijen da pruži podršku projektnom menadžeruu o4avljanju nje!ovi& dužnosti [\.

Institut za upravljanje projektima PZI (Project Management Institute) definiše jedinicu za upravljanje projektima kao or!anizacionu jedinicu koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svo! domena[\.

Ze5unarodna asocijacija za upravljanje projektima IPZ (International Project Management Association) pravirazliku izme5u projektno! 4iroa i jedinice za upravljanje projektima. edinica za upravljanje projektima ili 4iro za projektni portfolio predstavlja deo stalne or!anizacije čiji su zadaci za o4ez4edi standarde i smernice za projektnemenadžere različiti& projekata, da prikupi podatke iz različiti& projekata, da i& o4radi i na osnovu nji& izvesti&ijerar&ijski odre5eni upravljački or!an. 'ako5e tre4a da vodi računa o uskla5enosti odre5eni& projekata sa vizijom i

strate!ijom or!anizacije. Projektni 4iro, prema IPZ, predstavlja deo or!anizacije veliko! projekta čiji je cilj da podrži upravljanje projektom [1\.

5.4.2. #rste i oblici jedinice za upravljanje projektima

ez o4zira na veliki 4roj definicija koje daju različite institucije i autori, one, u najvećem 4roju, u osnoviimaju isto značenje. edinica za upravljanje projektima predstavlja or!anizacionu jedinicu koja se 4avi planiranjem, izvršavanjem i kontrolom pro!rama, projekata i podprojekata iz portfolija or!anizacije iliklijenta.



're4a voditi računa o tome da se jedinica za upravljanje projektima može javiti pod velikim 4rojem različiti& naziva,koji predstavljaju !eneričke sinta!me koje se u različitim okruženjima odnose na različite stvari. +eki od ti& nazivasu:

1. Projektni 4iro,S. Pro!ramski 4iro,2. edinica za upravljanje pro!ramima,. edinica za upravljanje projektima,(. edinica za podršku pro!ramima,0. edinica za podršku projektima,-. rupa za podršku projektima,. edinica za podršku upravljanju projektima,. edinica za or!anizacionu podršku projektima,1). Virtuelni 4iro za upravljanje pro!ramima,11. rupni pro!ramski 4iro,1S. #ivizioni pro!ramski 4iro,12. 9entar za izvrsnost iz upravljanja projektima [-\.

Veliki 4roj naziva za projektnu jedinicu ukazuje na činjenicu da je svaka pojedinačna jedinica za upravljanje projektima jedinstvena. 3prkos izraženoj oso4enosti, 3P se mo!u svrstati u par veći& !rupa ili kate!orija. +ajčešće

se o4lici projektni& jedinica, kao i nji&ovi nazivi vezuju za nivo projektne zrelosti i kompetentnosti. Različiti o4licizapravo predstavljaju različite faze u or!anizacionom razvoju projektne jedinice.

*lika S. Pre!led vrstaQfaza jedinice za upravljanje projektom [11\

+avešćemo jedan, najčešće zastupljen model razvoja jedinice za upravljanje projektom koji se sastoji od pet osnovni& o4lika:

1. Projektni 4iro,S. 8snovna jedinica za upravljanje projektom,2. *tandardna jedinica za upravljanje projektom,. 3napre5ena jedinica za upravljanje projektom,(. 9entar za 6projektnu7 izvrsnost [11\.



a> Proj"(!$ 6$ro

Prema ovoj podeli, projektni 4iro predstavlja osnovnu jedinicu za projektni nadzor u projektnomokruženju. Projektni 4iro, zapravo predstavlja radno okruženje projektno! menadžera koji je od!ovoran zauspešnu realizaciju jedno! ili više projekata.

3nutar or!anizacije može postojati jedan ili više projektni& 4iroa, što nameće potre4u za sin&ronizacijom pristupa imetodolo!ija koje se koriste u upravljanju projektima. Viši nivoi projektno! menadžmenta 4i tre4ali da pruže podršku u formiranju pojedinačni& projektni& 4iroa i da o4ez4ede smernice za o4avljanje nji&ovi& aktivnosti.

6> O%!ov!a j"&$!$*a +a upravja!j" proj"(om

8snovna jedinica za upravljanje projektom se 4avi nadzorom i kontrolom više različiti& projekata. 8nstvara mo!ućnosti za z4irno praćenje i kontrolu više različiti& projekata što je vezano za učinak više projektni& menadžera.

8vaj o4lik jedinice za upravljanje projektom se u praksi najčešće naziva pro!ramska jedinica ili jedinica zaupravljanje pro!ramima i predstavlja radno okruženje pro!ram menadžera. 3 jednoj or!anizaciji može postojati višeosnovni& jedinica za upravljanje projektom 6pro!ramski& jedinica7, tj. po jedna za svaki pro!ram koji or!anizacijarealizuje. 're4a voditi računa o tome da pro!ram menadžeri ne 4i tre4alo u potpunosti samostalno i izolovano darazvijaju projektne pristupe i metode unutar svoji& osnovni& jedinica za upravljanje projektom.

*> -(a!&ar&!a j"&$!$*a +a upravja!j" proj"(om

*tandardna jedinica za upravljanje projektom se tako5e 4avi nadzorom i kontrolom više različiti& projekata. Pored to!a ona se fokusira na podršku koja optimizuje individualni i projektni učinak u projektnom okruženju.

3spostavljanje standardne jedinice za upravljanje projektom je rešenje za or!anizacije koje &oće da implementirajuupravljanje projektima kao osnovnu poslovnu kompetenciju, po4oljšaju sposo4nosti za upravljanje projektima iliunaprede nivo zrelosti projektno! menadžmenta.

&> U!apr"8"!a j"&$!$*a +a upravja!j" proj"(om

3napre5ena jedinica za upravljanje projektom nastaje iz postojeće kompletno razvijene sposo4nosti zaupravljanje projektima, pa zapravo predstavlja nad!radnju na standardnu jedinicu za upravljanje projektima. +jen !lavni fokus je na povezivanju poslovni& interesa i ciljeva sa projektnim okruženjem, što podrazumeva vo5enje i primenu iste prakse u projektnom i poslovnom okruženju, tj. projektizacijuW poslovno! okruženja.

3napre5ena jedinica ne može 4iti nova or!anizaciona jedinica, već se pret&odno mora uspostavitistandardna jedinica za upravljanje projektom. 3koliko se planira uspostavljanje jedinice za upravljanje projektom, početna faza 4i 4ilo uspostavljanje standardne jedinice, a sledeća faza uspostavljanjeunapre5ene jedinice za upravljanje projektom. 3napre5ena jedinica može 4iti uspostavljena jednu do dve!odine nakon uspostavljanja standardne.

"> 0"!(ar +a ?proj"(!u> $+vr%!o%(

9entar za izvrsnost predstavlja pose4nu poslovnu jedinicu koja ima od!ovornost za projektne aktivnosti uceloj or!anizaciji. 3 or!anizaciji mo!u postojati i dru!e jedinice, ali one moraju 4iti podre5eni centru zaizvrsnost. 8snovna funkcionalnost ovo! centra usmerena je strateške poslovne interese u datoj or!anizaciji.

"a rad centra najčešće je zadužen menadžer, koji je ima direktan pristup do !eneralno! direktora. 9entar zaizvrsnost može 4iti uspostavljen, kao i svaka dru!a poslovna jedinica, u roku od jedne do dve !odine.



Iako predstavlja najviši nivo u razvoju projektne jedince, centar za izvrsnost može ali ne mora o4avljati svefunkcije projektno! upravljanja. 8n se može uspostaviti na dva načina. Prvi način je nad!radnjom neko!od postojeći& o4lika projektne jedinice, što je najčešće slučaj kod mali& i srednji& or!anizacija. #ru!i način je kreiranje centra za izvrsnost nezavisno od postojeći& projektni& jedinica u or!anizaciji, kako se najčešćeradi kod veliki& multinacionalni& i !lo4alni& kompanija !de ovaj centar ima za zadatak nadzor, kontrolu i podršku re!ionalnim jedinicama.

5.4.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima

Postoji veliki 4roj funkcija i dužnosti koje projektna jedinica može o4avljati. Veoma poznata artnerova!rupa navodi četiri osnovne kate!orije uslu!a koje projektna jedinica tre4a da pruži unutar or!anizacije:

1. Usluge projektnog menadžmenta trenin!, konsaltin!, praksu i te&nike upravljanja projektimaTS. Metode, procese i metrike korporativnu metodolo!iju, smernice i metrike. +a!lasak je na usa!lašavanju, a

ne na propisivanju pravila.2. Prikaz najboljih primera dokumentovanje uspe&a i neuspe&a.. Istraživanje van !ranica or!anizacije u cilju

preuzimanja pozitivni& primera.. Ponona upotreba planovi projekta, procene, iskustveni podaci itd.

+ešto razra5enija zaduženja projektne jedinice daje 9&arvat:1. 3pravljanje projektnim portfoliom u okviru projektne metodolo!ije,

S. 8državanje projektne metodolo!ije,2. 84ez4e5ivanje praćenja svi& projekata u kontekstu učinka,

. Uorišćenje unutrašnje kontrole radi ostvarivanja ciljeva or!anizacije,

(. Primena naj4olje projektne prakse,

0. #ele!iranje dužnosti, tokom trajanja projektaT

-. 3češće u me5usektorskim aktivnostima kao što su o4ez4e5enje kvaliteta, finansije, ljudski resursiT

. Praćenje, evaluacija i kontrola realizacije projekata u odnosu na projektne planoveT

. 84ez4e5enje sistema interne podrške projektnom portfoliu [1S\.

*ve funkcije projektne jedinice zasnivaju se na aktivnostima planiranja, praćenja i kontrole projekata. 8nesu povezane sa raznim o4licima projektne podrške i uticajem na poslovne ciljeve or!anizacije. *ve funkcije projektne jedinice mo!u se !rupisati u pet osnovni& kate!orija:

1. 3pravljanje praksom,

S. 3pravljanje infrastrukturom,

2. Inte!racija resursa,

. 'e&nička podrška,

(. Poslovno usa!lašavanje. [11\

,$("ra(ura1. dams . R., randt *. Y., Zartin #. Z.: Zana!in! 4` Project Zana!ement, 3'9, #a`ton, 8&io, 1-.S. 9a4le #.R., dams . R.: 8r!anizin! for Project Zana!ement, Project Zana!ement Institute, #rehel ill, 1S.2. 9leland #. I., Uin! g.R.: * stems nal`sis and Project Zana!ement, Zc ro ^ill, +e ork, 1-(.. ovanović P.: 3pravljanje projektom, _akultet or!anizacioni& nauka, eo!rad, S))0.(. ock #.: Project Zana!ement, oer Pu4lis&in! imited, Yn!land, S))-.0. ovanović P., ečić R., ajšić ., #ro4njaković *.: Projektni menadžer, V%PZ, eo!rad, S))-.-. Yn!lund, Randall ., ra&am, Ro4ert ., #insmore Paul 9.: 9reatin! t&e Project 8ffice: Zana!erqs uide to eadin!

8r!anizational 9&an!e , osse`/ass, *an _rancisco, 9, S))2.. Uerzner, ^.: Project Zana!ement: *`stems pproac& to Plannin!, *c&edulin!, and 9ontrollin!, +int& Ydition, o&n

gile` *ons, S))0.. uide to t&e Project Zana!ement od` of Unoled!e, PZ8U uide _ourt& Ydition, Project Zana!ement Institute,

Penns`lvania, 3*, S)).



1). International 9ompetence aseline, '&ird Version, International Project Zana!ement ssociation, +ijkerk, S))0.11. ^ill, erard Z.: '&e 9omplete Project Zana!ement 8ffice ^and4ook , uer4ac& Pu4lications, S)).1S. 9&arvat .: Project Zana!ement Zet&odolo!ies: *electin!, Implementin!, and *upportin! Zet&odolo!ies and Processes for

Projects, o&n gile` *ons, S))2.

;. UPRAV,JANJE ,JUD-KIM RE-UR-IMA U PROJEKTU

;.1. Kju:!$ u:"%!$*$ u upravja!ju proj"($ma

3pravljanje projektom je veoma složen zadatak sa velikim 4rojem različiti& učesnika. "avisno od vrste i veličine projekta može se pojaviti veći ili manji 4roj učesnika u upravljanju projektom, sa različitim upravljačkimovlašćenjima, i sa različitim ulo!ama i zadacima. I što je potpuno jasno, sa različitim uticajem na efikasnostrealizacije projekta.



+ajčešće se u projektnom menadžmentu pominje projektni menadžer i detaljno analiziraju ovlašćenja, ulo!e i zadaciovo! menadžera. Ze5utim, u upravljanju različitim projektima mo!u se pojaviti i dru!e menadžerske funkcije, kaošto je, na primer, projektni sponzor, vo5a projekta, vo5a projektno! tima, pro!ram menadžer, itd. Veoma je 4itno dase detaljno prouče nji&ovo mesto, ulo!e i zadaci, i raspon ovlašćenja koje imaju u upravljanju projektom, kako 4imo!li da analiziramo nji&ov uticaj na upravljanje projektom.

$.1.1. Projektni sponzor

Projektni sponzor je oso4a koja ima autoritet da zastupa projekat i da !a podržava. 'o je najčešće menadžer koji je

visoko pozicioniran i ima velika ovlašćenja koja mu omo!ućavaju da podržava projekat, da 4i 4io efikasnorealizovan. *ponzor projekta ili patron, kako se ponekad naziva, je oso4a koja ima autoritet da:

• "astupa projekat na najvišem nivou,

• 8tklanja or!anizacione prepreke,

• 84ez4edi resurse neop&odne za uspe&,

• Yfektivno komunicira sa 9Y8 i ključnim stejk&olderima. [1)\

3 konkretnim situacijama projektni sponzor je najčešće !lavni menadžer ili oso4a iz top menadžment tima. ko nekaor!anizacija realizuje više projekata, svaki projekat tre4a da ima svo! projektno! sponzora.

Projektni sponzor definiše ciljeve projekta, odo4rava korišćenje resursa, otklanja prepreke i omo!ućava da se projekat efikasno dovede do kraja. 8n otklanja pokušaje da se projekat zaustavi ili spreči nje!ovo odvijanje,o4ez4e5uje planirano finansiranje i sna4devanje potre4nim materijalnim resursima, i u celini !ledano, pruža podrška projektu i štiti projekat od nepovoljni& uticaja i pro4lema.

Projekti mo!u imati unutrašnje i spoljašnje neprijatelje i zadatak projektno! sponzora je da zaštiti projekat i omo!ućimu dalju nesmetanu realizaciju. ko projekat donosi neku novinu ili inovaciju, neki od postojeći& menadžera mo!u 4iti protiv projekta, jer će on u!roziti funkcionisanje i razvoj nji&ove jedinice. 8ni mo!u 4iti protiv dalje!finansiranja projekta ili uticati na an!ažovanje kadrova koristeći sopstveni autoritet u or!anizaciji. Projektni sponzor tre4a da 4ude u prvoj liniji 4or4e za nastavak projekta i otklanjanje svi& teškoća i prepreka. [1)\

Projektni sponzor tesno sara5uje sa projektnim menadžerom i omo!ućava mu da efikasno vodi projektni tim iupravlja projektom. 8n predstavlja vezu izme5u top menadžmenta i projektno! menadžera, i omo!ućava da se

teškoće i pro4lemi u vezi upravljanja projektom 4rzo prezentuju top menadžmentu, i 4rzo i efikasno reše.Projektni sponzor je jedna od ključni& fi!ura u upravljanju projektom i top menadžment tre4a da pažljivo 4ira projektno! sponzora. 8n tre4a da 4ude posvećen projektu, ali tre4a da 4ude i vezan za uspe& ili neuspe& projekta. 3literaturi se pominje da tre4a o4ez4editi i neki lični interes projektno! sponzora, kroz odre5eni 4onus, i slično, kako 4i se uticalo na ponašanje i delovanje projektno! sponzora.

lavni zadaci projektno! sponzora su:

• 84ez4e5enje da napredovanje projekta 4ude povezano sa or!anizacijom i njenim top menadžmentom,

• 8si!uranje da top menadžment podrži odvijanje projekta i delovanje projektno! tima i projektno!menadžera,

•

84ez4editi povezanost ciljeva kompanije i ciljeva projekta, i 4rzo rea!ovati na promene u ciljevimakompanije koji mo!u da utiču na projekatT

• *talno se do!ovarati sa menadžerima dru!i& jedinica čiji kadrovi učestvuju u projektu i o4ez4editi nji&ovusa!lasnost,

• nalizirati mo!uće spoljne ne!ativne uticaje na projekat i mere zaštite.

$.1.2. Projektni menad%er

Projektni menadžer je čovek koji je zadužen da, zajedno sa ekipom koja radi na projektu ili sa projektnim timom,dovede projekat do efikasno! završetka. 8n ima velika ovlašćenja i od!ovornosti vezane za završetak projekta.



Projektni menadžer prima instrukcije od projektno! sponzora, i preko projektno! sponzora je povezan sa topmenadžmentom or!anizacije. [(\

Projektni menadžer predstavlja veoma složenu menadžersku funkciju, sa velikim 4rojem različiti& ulo!a i zadataka.8 nje!ovim ulo!ama i zadacima, i pose4no o iz4oru projektno! menadžera, će se detaljnije !ovoriti u okviru pose4ne tačke. 8no što tre4a pose4no na!lasiti to je da projektni menadžer tre4a da poseduje solidno znanje izmenadžmenta, projektno! menadžmenta i srodni& upravljački& disciplina, 'ako5e, to tre4a da 4ude čovek sa veomado4rim ličnim karakteristikama i oso4inama koje su neop&odne da se vodi projektni tim, i sposo4nostima da seupravlja projektnim timom i projektom u složenim uslovima neprekidni& promena i o!raničenja u kojima se realni

projekti odvijaju.Uao !lavni zadaci projektno! menadžera se u literaturi [1)\ pominju sledeći:

• Re!rutovati do4re učesnike,

• 84ez4editi okvir za aktivnosti projekta,

• 8državati jasnu viziju projekta,

• Uoordinirati odvijanje aktivnosti,

• Pre!ovarati sa nadre5enima, pose4no sa projektnim sponzoromT

• Identifikovati potre4ne resurse,

•

Posredovati u konfliktima,• 3pravljati 4udžetom,

• 8državati posao na potre4nom pravcu,

• 84ez4editi efikasno funkcionisanje tima,

• 8si!urati da su ciljevi projekta uskla5eni sa vremenom i 4udžetom. [1)\

$.1.3. #o&a projektnog tima

Uod veći& i složeniji& projekata postoje različite menadžerske i koordinirajuće funkcije, kao što je vo5a projekta,koordinator projekta, vo5a projektno! tima, i dr. 3 ovakvom slučaju postoji jedan projektni menadžer i više projektni& timova kojima upravljaju vo5e projektni& timova, kako je na slici S(. prikazano. [1)\

*lika S(. [Prema 1)\

Vo5a projektno! tima je podre5en i direktno od!ovoran projektnom menadžeru. Uod manji& projekata projektnimenadžer o4avlja o4e ulo!e projektni menadžer i vo5a projektno! tima. 8vlašćenja vo5e projektno! tima suvezana isključivo za vo5enje projektno! tima. Vo5e timova postoje u situacijama kada postoji više specijalizovani&timova koji rade na projektu, pa je neop&odno da za svaki tim postoji pose4an vo5a tima. Vo5a projektno! tima tre4ada poseduje oso4ine i sposo4nosti da upravlja projektnim timom i od!ovarajuće iskustvo u timskom radu.

$.1.4. #o&a projekta

3 nekim situacijama složeniji& projekata može da postoji i funkcija vo5e projekta kako je to na slici S0. prikazano.[1)\



*lika S0. [Prema 1)\

Vo5a projekta upravlja manjim projektima ili podprojektima u okviru veliko! projekta, i direktno je podre5en projektnom menadžeru, a njemu su podre5ene vo5e projektni& timova. Vo5a projekta ima ovlašćenja za upravljanje projektom u okviru dati& o!raničenja i ovlašćenja koja mu odre5uje projektni menadžer, imajući u vidu specifičnosti projekta i definisanu menadžersku strukturu za realizaciju posmatrano! projekta.

Vo5a projekta tre4a da poseduje solidne kompetencije iz projektno! menadžmenta, iskazane kroz od!ovarajućeznanje i relevantno iskustvo u upravljanju projektima. Pozicija vo5e projekta se ponekad naziva i projektni lider, iakoi projektni menadžer može imati liderske sposo4nosti, odnosno 4iti projektni lider.

;.2. Uo" proj"(!o m"!a&'"ra

Prilikom razmatranja or!anizacije za upravljanje projektom, delimično se !ovorilo i o projektnom menadžeru, presve!a kao vo5i ekipe koja radi na upravljanju projektom. Pose4no je ukazano na značaj i povezanost iz4ora projektno! menadžera i opredeljivanja za odre5enu formu or!anizacije za upravljanje projektom, pošto od ovlašćenjai od!ovornosti projektno! menadžera često zavisi i or!anizacija za upravljanje projektom. 3 ovom delu će se!ovoriti o projektnom menadžeru, ali pre sve!a sa stanovišta upravljanja projektnim timom i ljudima koji čine projektni tim.

Po5imo od razmatranja ko je projektni menadžer, koja je nje!ova ulo!a u realizaciji projekta i koji su osnovni zadaciu upravljanju projektom.

eneralno !ledano, projektni menadžer je čovek zadužen da projekat dovede do završetka. 8n ne radi na izvo5enju

projekta, već vodi računa da se projekat završi na naj4olji način. 8n vodi ekipu ljudi, čiji je zadatak dakoordinacijom učesnika i vo5enjem poslova dovedu projekat do završetka.

Projektni menadžer je centralna fi!ura projekta, oso4a koja je zadužena i od!ovorna za postizanje planirani& ciljeva projekta, znači za osi!uranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima, iu planiranom vremenu.

Projektni menadžer je čovek koji neposredno upravlja članovima projektno! tima. +je!ov osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti veliko! 4roja učesnika u realizaciji projekta i pose4no uupravljanju realizacijom projekta, radi efikasno! završetka projekta. 'o je veoma kompleksno mesto koje podrazumeva veliki 4roj pojedinačni& zadataka [(\.Pre sve!a, projektni menadžer tre4a da radi na tome da se projekat završi, odnosno da se izvedu sve predvi5ene vrste

radova i sve potre4ne aktivnosti, da 4i se projekat doveo do završetka. 8n tre4a da 4rine da se svi radovi i aktivnostiizvedu na naj4olji način, u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, kako 4i se i celokupan posao završio nanajefikasniji način.

Projektni menadžer tre4a da radi na povezivanju i koordinaciji svi& učesnika u projektu. 8n tre4a da radi na povezivanju i rešavanju odnosa izme5u investitora i izvo5ača, zatim izme5u pojedini& izvo5ača i podizvo5ača,izme5u članova projektno! tima i pojedini& izvo5ača i podizvo5ača, i na kraju izme5u sami& članova projektno!tima.

Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačni& učesnika u realizaciji projekta. 8n mora da radi na tome da različiti ciljevi i interesi pojedinačni& učesnika na u!roze opšti cilj projekta. Projektni menadžer tre4a da radi na održanju



projektovane te&nolo!ije i projektovano! kvaliteta, odnosno tre4a da radi na održanju projektovano! nivoasvi& karakteristika projekta. Pri tome mora da o4ez4edi da pojedini izvo5ači i podizvo5ači ne idu ispod projektovano! nivoa radi smanjenja troškova, a tako5e mora da o4uzda za&teve investitora za po4oljšanjem projektni& karakteristika, 4ez povećanja 4udžeta.

nalizirajući različite menadžerske pozicije i ulo!e koje oni imaju u ostvarivanju zadato! cilja, može se konstatovatida je projektni menadžer u situaciji da rešava veoma složene upravljačke zadatke vezane za realizaciju različiti& projekata. Projektni menadžer ima jednu od najteži& menadžerski& ulo!a uzimajući u o4zir najveći 4roj menadžera u privrednim delatnostima. 3 upravljanju realizacijom projekta on ima nekoliko veoma značajni& ulo!a koje moravaljano da o4avi kako 4i se celokupan projekat završio na željeni način.

'o su sledeće ulo!e:

• Inte!rator,

• Uomunikator,

• Vo5a tima,

• #onosilac odluka,

• Ureator atmosfere.

"a projektno! menadžera se sasvim opravdano kaže da ima centralnu poziciju u projektu, oko koje se

nalaze ostali učesnici u projektu. 8n uspostavlja veze i odnose izme5u svi& učesnika u projektu i predstavlja !lavno komunikaciono mesto u projektu u koje se slivaju i od ko!a polaze sve najznačajnijeinformacije i odluke. +je!ova pozicija u projektu mu o4ez4e5uje sve najznačajnije informacije, tako da onima naj4olji uvid u stanje na projektu. 8n predstavlja i osnovni izvor upravljački& informacija i odluka uvezi realizacije projekta.

+a taj način projektni menadžer ima ulo!u i mo!ućnost da povezuje i inte!riše napore članova projektno! tima idru!i& učesnika na projektu u cilju efikasno! završetka projekta.

Projektni menadžer ima i veoma značajnu ulo!u komunikatora u povezivanju svi& učesnika u projektu. Pošto predstavlja središno komunikaciono mesto u projektu, on mora da prona5e način da prenese i distri4uira različiteinformacije zainteresovanim učesnicima. +je!ova ulo!a u ovom poslu je veoma značajna jer on tre4a da analizira prikupljene informacije, da i& selektira, i u sintetizovanoj formi, i u pravo vreme, prenosi zainteresovanimučesnicima.

84zirom na raznovrsnost informacija i učesnika, potre4no je sve informacije učiniti razumljivim zainteresovanimkorisnicama, odnosno prevesti i& na formu koju razume odnosni korisnik. Uako ima centralnu poziciju u projektu, projektni menadžer prima veliki 4roj poruka, informacija, za&teva, izveštaja i sl. 8n tre4a da 4ude sposo4an daselektira i o4radi ove informacije i da i&, u po!odnoj formi i u pravo vreme, prenese članovima projektno! tima,investitoru, izvo5ačima i dru!im učesnicima na projektu.

84zirom da je jedan od osnovni& zadataka projektno! menadžera i vo5enje projektnim timom, on ima i veomaznačajnu ulo!u vo5e tima, koji radi na upravljanju projektom. 8n or!anizuje, usmerava i uskla5uje rad članova projektno! tima, rešava pro4leme i konflikte, i daje zadatke i direktive, sve u cilju efikasno! završetka projekta.

"avisno od mesta u or!anizacionoj strukturi, projektni menadžer poseduje veća ili manja ovlašćenja u upravljanju projektom. 3 po!ledu vo5enja projektno! tima on poseduje formalna ovlašćenja za efikasno vo5enje tima. li poredformalni& ovlašćenja on tre4a da se oslanja i na svoju centralnu poziciju u projektu, na svoja znanja i svojeupravljačke sposo4nosti da usmerava rad veće! 4roja različiti& eksperata i da i& vodi ka realizaciji ciljeva projekta.

Uao od!ovorno lice zaduženo da se projekat efikasno dovede do kraja, projektni menadžer donosi veliki 4roj odlukau toku realizacije projekta. 8dluke se odnose na sve aspekte realizacije projekta i vezane su za realizaciju pojedini&aktivnosti na projektu, o4ez4e5enje i trošenje resursa, trošenje finansijski& sredstava, povezivanje investitora,izvo5ača i članova projektno! tima, koordinaciju i usmeravanje rada članova projektno! tima, izradu i distri4uciju potre4ni& izveštaja, itd.



Pošto raspolaže sa najviše informacija vezani& za realizaciju projekta, projektni menadžer je do4ro opremljen zadonošenje odluka, i od o4avljanja ove ulo!e zavisi efikasnost realizacije projekta u celini, a ujedno može da poslužiza ocenu nje!ovo! upravljačko! rada.

Projektni menadžer mora da 4ude i kreator atmosfere me5u članovima projektno! tima i učesnicima na projektu,koja će da doprinese efikasnoj realizaciji projekta. 8n tre4a da vrši takvo vo5enje i koordinaciju rada na projektukoja će da doprinese stvaranju atmosfere zainteresovanosti i podrške projektu. 3smeravanje i koordinacija rada tre4ada jasno pokazuje značaj i potre4u 4rzo! i efikasno! rada na projektu, ali 4ez veliko! pritiska na pojedince, jer atmosfera pritiska i pretnji donosi sla4ije rezultate od zdrave takmičarske atmosfere.

;.). I+6or proj"(!o m"!a&'"ra

84zirom na veliki značaj mesta i ulo!e projektno! menadžera u upravljanju projektom i na veliki 4roj i složenostzadataka koje on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da o4avi, neop&odno je reći nešto više o ličnosti projektno! menadžera, i o načinu iz4ora projektno! menadžera.

Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri čemu upravlja projektnim timom,ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. #a 4i upravljao projektnim timom, projektni menadžer tre4a da poseduje niz specifični& oso4ina, sposo4nosti i znanja.

3opšteno !ledano, projektni menadžer tre4a da poseduje šira znanja iz svi& o4lasti projekta i iz upravljanja projektom. 8n mora da poseduje te&nička i finansijska znanja, zatim šira upravljačka znanja, znanja iz o4lastior!anizacije, planiranja, informatike i dru!i& 4liski& specijalistički& disciplina. li on, što se tiče posedovanjaznanja, ne tre4a da 4ude specijalista, već !eneralista. "nači on ne tre4a da 4ude specijalista i ekspert za jednudisciplinu, ma koliko je ona značajna, već da poseduje odre5ena znanja iz svi& potre4ni& specijalistički& disciplina[(\.

Pored odre5eni& znanja, projektni menadžer tre4a da poseduje odre5ene oso4ine i sposo4nosti da 4i valjanoupravljao projektnim timom i projektom u celini.

Prvo on mora da poseduje do4re or!anizatorske sposo4nosti da 4i mo!ao da valjano or!anizuje izvršenje svi& projektni& aktivnosti. "atim on mora da ima do4re upravljačke sposo4nosti da 4i na efikasan način upravljao projektnim timom.

8n tako5e mora da poseduje do4re ljudske oso4ine i da poseduje ljudski i stručni autoritet, kako 4i mo!ao da senametne članovima projektno! tima i dru!im učesnicima u projektu, kao čovek koji može da upravlja projektnimtimom i projektom u celini.

Projektni menadžer tre4a da poseduje do4ru sposo4nost komuniciranja da 4i mo!ao da 4ude u4edljiv u predla!anjurešenja, u uspostavljanju veza izme5u učesnika i prenošenju potre4ni& informacija. 8n tre4a da 4ude i fleksi4ilnaličnost koja može da prila!odi svoje ponašanje promenljivim za&tevima svoje složene pozicije i okoline.

Projektni menadžer tre4a da 4ude čvrsta i sta4ilna ličnost, koja ima društveni u!led u svojoj okolini. 'o je sta4ilnaličnost koja uliva poverenje okolini, investitoru i izvo5ačima, i pose4no članovima projektno! tima kojima upravlja.

Projektni menadžer tre4a da 4ude am4iciozna ličnost, koja poseduje snažnu ener!iju, i inicijativu da prevazi5e sve

pro4leme i teškoće u dovo5enju projekta do završetka. +je!ov entuzijazam, a!resivnost i am4icije tre4a da 4udu podsticaj za članove projektno! tima da istraju u prevazilaženju svi& prepreka i pro4lema koji neminovno nastaju u procesu realizacije projekta.

Projektni menadžer, znači tre4a da 4ude snažna i autoritativna ličnost, koja poseduje solidna stručna znanja, do4reupravljačke sposo4nosti i kvalitetne ljudske oso4ine, da 4i mo!ao da upravlja projektnim timom, i zajedno sa projektnim timom, projektom u celini.

*va navedena znanja, sposo4nosti i oso4ine, predstavljaju, u stvari, za&teve koje tre4a jedan čovek da ispuni da 4i 4io iza4ran za projektno! menadžera. 'o su u stvari kriterijumi za selekciju i iz4or projektno! menadžera. Ze5utim,teško je da se može naći menadžer koji poseduje sve navedene za&teve. Idealan menadžer ne postoji, tako da se u



iz4oru projektno! menadžera mora ići realnijim pristupom. "nači ne tre4a tražiti čoveka koji ispunjava sve navedeneza&teve, jer je to idealistički pristup koji teško može dovesti do iz4ora projektno! menadžera.

3 iz4oru projektno! menadžera možemo da sledimo dva realna pristupa. 3 prvom pristupu najpre se identifikuju sviza&tevi koje tre4a da ispuni jedan projektni menadžer, pa se zatim 4ira onaj kandidat koji ispunjava najveći 4rojspecificirani& za&teva.

3 dru!om pristupu se iz celokupno! skupa za&teva koje tre4a da ispuni projektni menadžer odrede za&tevi koji sunajznačajniji za odnosni projekat, a zatim se 4ira kandidat koji ispunjava sve tražene za&teve. 8vaj dru!i pristup, koji

se zove i konkurentski pristup, jer predstavlja suočavanje potre4a odnosno! projekta i sposo4nosti raspoloživi& projektni& menadžera, je pristup koji ima znatne prednosti.

*matra se da u iz4oru 4udući& projektni& menadžera tre4a najpre identifikovati pojedince koji imaju potencijal dadosti!nu mesta projektno! menadžera. %to se tiče različiti& o4lasti industrije i !ra5evinarstva, smatra se da su iskusniinženjeri, menadžeri pojedini& !rupa ili funkcija, potencijalni projektni menadžeri. 8ni o4ično imaju neop&odnote&ničko i finansijsko znanje, zatim i neke upravljačke sposo4nosti, te predstavljaju mo!uće projektne menadžere. 3daljem postupku najčešće potencijalni projektni menadžeri prolaze kroz odre5ene pro!rame o4uke koji doprinosirazvoju pojedinaca i selekciji naj4olji&.

84uka predstavlja izuzetno važan zadatak za razvoj kompetentni& projektni& menadžera. 84uka se možeor!anizovati na različite načine, počev od kraći& kurseva koji traju nekoliko dana, preko duži& specijalizacija odnekoliko meseci do !odinu dana, pa do ma!istarski& studija. 3o4ičajeno je u svetu da te&nološki instituti i fakulteti imenadžment škole or!anizuju ovu vrstu o4uke, često u saradnji sa od!ovarajućim industrijskim udruženjima.

6.4. Projektni menadžer - nova profesija

Proje!ni menad%men& !ao specijalizo"ana menad%men disciplina& nalazi se u salnom ibrzom raz"oju. 'ogu se uo(ii (eiri zna(ajne !ara!erisi!e sa"remenog raz"oja proje!nogmenad%mena !od nas. Pr"o& o je zna(ajno )irenje oblasi primene. $d radicionalni* oblasi!oje su "ezane za "ojne i indusrijs!e proje!e& proje!ni menad%men je sigao do primene us!oro s"im oblasima pri"rede i nepri"rede. +rugo& ja"ljaju se no"i pra"ci ili prisupi !ao )osu proje!no upra"ljanje& program menad%men& muliproje!no upra"ljanje i "iruelniproje!ni menad%men. ,ree& proje!ni menad%men se po"ezuje sa drugim specijalizo"anim

menad%men disciplinama& posebno sa srae)!im menad%menom. e"ro& s"e "ea ra%njaza proje!nim menad%menom do"odi do po"eane ra%nje za proje!nim menad%erima i doraz"oja profesije / proje!ni menad%er.

eneralno !ledano, projektni menadžer je čovek zadužen da projekat dovede do efikasno! završetka.Projektni menadžer je centralna fi!ura projekta, oso4a koja je zadužena i od!ovorna za postizanje planirani& ciljeva projekta, znači za osi!uranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.

'o je čovek koji neposredno upravlja članovima projektno! tima. +je!ov osnovni zadatak je koordinacija iusmeravanje aktivnosti veliko! 4roja učesnika u realizaciji projekta i pose4no u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasno! završetka projekta. Projektni menadžer tre4a da radi na tome da se projekat završi

u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, kako 4i se i celokupan posao završio na najefikasnijinačin. 8n tre4a da radi na povezivanju i koordinaciji svi& učesnika u projektu. 3 pitanju je povezivanje irešavanje odnosa izme5u investitora i izvo5ača, zatim izme5u pojedini& izvo5ača i podizvo5ača, izme5učlanova projektno! tima i pojedini& izvo5ača i podizvo5ača, i na kraju izme5u sami& članova projektno!tima.

Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačni& učesnika u realizaciji projekta u opšti cilj projekta [(\.



#a 4i to sve posti!ao projektni menadžer tre4a da ima odre5ene oso4ine i sposo4nosti potre4ne do4rom menadžeru.'ako5e tre4a da ima odre5eno iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i trenin!om. I na kraju, sve totre4a da 4ude potvr5eno odre5enim sertifikatom koji !arantuje profesionalni rad i status.

* o4zirom na veliki značaj mesta i ulo!e projektno! menadžera u upravljanju projektom i na veliki 4roj i složenostzadataka koje on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da o4avi, neop&odno je detaljnije razmotriti ovomenadžersko mesto i pose4no, način iz4ora, trenin!a i sertifikacije projektni& menadžera.

Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri čemu upravlja projektnim timom,

ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. #a 4i sve to efikasno o4avio projektni menadžer tre4a da posedujeniz specifični& oso4ina, sposo4nosti i znanja.

*ve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim o4lastima dovodi do povećani& potre4a za ovimzanimanjem i do mišljenja da projektni menadžer postaje i kod nas pose4na profesija. #a li je i pored povećanjatražnje projektni menadžer profesija kod nas

asno je da složenost upravljanja savremenim projektima za&teva pose4an sloj ljudi projektni& menadžera, koji se 4ave menadžerstvom kao profesijom. 8ni su osposo4ljeni da, kroz znanja i oso4ine koje poseduju i kroz autoritetzasnovan na ličnim oso4inama i funkciji koju o4avljaju, izvršavaju odre5ene upravljačke poslove i zadatke i da,zajedno sa projektnim timom, dovode odre5ene projekte do efikasno! završetka.

#a 4i odre5eno zanimanje, kao što je projektni menadžer, mo!li da smatramo za pose4nu profesiju, potre4no je da 4udu ispunjeni odre5eni uslovi i standardi. Pre sve!a, potre4no je da postoji zaokruženi o4im poslova i zadataka, izodre5ene upravljačke discipline, koje projektni menadžer o4avlja. 'o je u slučaju projekt menadžera u potpunostiispunjeno.

Postoje odre5eni kriterijumi koji mo!u pomoći kod identifikovanja projektno! menadžera kao profesije. 'osu:

• Profesija se 4azira na odre5enom skupu znanja i za&teva stalni trenin! i inovaciju znanja,

• Profesija za&teva istraživanje i uvo5enje novi& ideja i znanja,

• Profesija razvija odre5eni etički standard,

• 3laz u profesiju o4ično je o!raničen standardima koje postavlja od!ovarajuće udruženje [0\.

8vi kriterijumi su delimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključiti da projektni menadžer predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje odre5eno! sloja ljudi koji se 4ave projektnimmenadžmentom.

Profesija projektni menadžer se jasno zasniva na savremenim znanjima iz menadžmenta i projektno! menadžmenta.rzi razvoj ovi& disciplina za&teva stalnu inovaciju znanja i trenin! projektni& menadžera.

I u ovoj profesiji, kao i kod mno!i& dru!i&, potre4no je permanentno istraživanje novi& znanja i uvo5enje inovacijakako 4i se efikasnije o4avljali odre5eni poslovi i zadaci. Istraživanjem u o4lasti projektno! menadžmenta 4ave seodre5eni pojedinci, naučne i konsultantske or!anizacije i nacionalne i internacionalne asocijacije iz projektno!menadžmenta.

Profesija projektni menadžer za&teva odre5ene profesionalne i etičke standarde. 8vi standardi se razvijaju u okviru

nacionalni& i internacionalni& udruženja za projektni menadžment i predstavljaju uslov za ulazak u udruženje.Zesto projektno! menadžera u modernom društvu za&teva i novi pristup nje!ovom profesionalnom statusu. +ovadruštvena klima postavlja i nove za&teve i nove izazove za projektne menadžere. #a 4i od!ovorio ovim izazovima, projektni menadžer mora posedovati najnovija znanja i prolaziti kroz stalnu o4uku.

8n tre4a da uči i pri&vata najnovija naučna saznanja moderno! projektno! menadžmenta, ali da se tako5e pripremada od!ovori svakodnevnim za&tevima svoje profesije, pri čemu su neop&odne odre5ene oso4ine i sposo4nosti, stalan praktičan rad i sticanje novi& znanja i iskustava kroz permanentne trenin!e i rad na upravljanju različitim projektima.

*ertifikacija projektni& menadžera predstavlja jedan od značajni& standarda i uslova za uspostavljanje profesije projektni menadžer. Uada !ovorimo o sertifikaciji u o4lasti projektno! menadžmenta tre4a napomenuti da postoji



+acionalna sertifikacija koju o4avlja 3PZ i Internacionalna koju o4avlja 3PZ u saradnji sa IPZ6International Project Zana!ement ssociation7.

;.3. -"r($#$a*$ja proj"(!$7 m"!a&'"ra

Velika tražnja za projektnim menadžerima u svetu i kod nas dovela je do potre4e za sertifikacijom projektni&menadžera, odnosno za potvr5ivanjem znanja, iskustva i kompetentnosti u o4lasti projektno! menadžmenta. 3 našojzemlji pro!ram o4uke i sertifikacije sprovodi već više od 1( !odina 3druženje za upravljanje projektima *r4ije

3PZ, koje, kroz odre5ene seminare i trenin!e vrši o4uku i inovaciju znanja i o4lasti projektno! menadžmenta.Polaznici ovi& seminara i trenin!a do4ijaju od!ovarajući sertifikat 3PZ koji je jedini validan u *r4iji.

3druženje za upravljanje projektima *r4ije 3PZ ima za cilj da promoviše, unapre5uje, or!anizuje i sprovodiaktivnosti razvoja i primene znanja iz upravljanja projektima u *r4iji. 3PZ or!anizuje stručne seminare, o4uke,radionice, jednom !odišnje me5unarodni simpozijum iz projektno! menadžmenta i razne dru!e projekte i pro!rame.Pro!ram Internacionalne sertifikacije projektni& menadžera u *r4iji izvodi se pod nazivom qq3PZ 9YR'qq. 8vaj pro!ram je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje IPZ i re!uliše kompetencije i znanja učesnika projekta u o4lasti upravljanja projektima.

Pored domaći& sertifikata, 3PZ vrši i internacionalnu sertifikaciju projektni& menadžera prema pro!ramu IPZ6International Project Zana!ement ssociation7. 3PZ ima potpisan u!ovor sa IPZ i jedina je ovlašćena

or!anizacija u našoj zemlji, da, prema pro!ramu IPZ i uz pomoć stručnjaka IPZ, vrši internacionalnusertifikaciju projektni& menadžera. *ertifikat izdaje IPZ i svi sertifikovani projektni menadžeri nalaze se na sajtuIPZ i dostupni su me5unarodnim izvo5ačima i investitorima.

International Project Zana!ement ssociation IPZ je me5unarodno udruženje za upravljanje projektima sasedištem u 9iri&u. IPZ je or!anizacija koja okuplja nacionalna udruženja za upravljanje projektima iz celo! sveta.3druženje za upravljanje projektima *r4ije 3PZ je član ove or!anizacije od 1-. 6107 !odine. 9ilj IPZ jerazvoj, osposo4ljavanje, saradnja i promovisanje na području upravljanja projektima. IPZ or!anizuje me5unarodnekonferencije, stručne seminare, o4uku, radionice i izvodi razne projekte i pro!rame. edan od pro!rama je i pro!ramsertifikacije projektni& menadžera.

Ze5unarodnu sertifikaciju 3PZ izvodi kroz pro!ram 3PZ 9YR' i uz pomoć or!ana i stručnjaka IPZ. Pozavršetku pro!rama konačnu ocenu za svako! pojedinca vrši tim domaći& i inostrani& procenjivača. Pro!ram

3PZ 9YR' ima za cilj:9ilj pro!rama 3PZ 9YR' je provera i verifikovanje osposo4ljenosti za upravljanje projektima istimulisanje projektni& menadžera i ostali& učesnika u projektu da:

• %ire i upotpunjuju svoje znanje, iskustvo i lična saznanjaT

• 3čestvuju u permanentnom o4razovanju,

• Po4oljšaju kvalitet upravljanja projektima i

• Po4oljšaju rezultate svo! rada i svoji& projekata.

Uomponente pro!rama 3PZ 9YR' su:

• *truktura znanja za upravljanje projektima 6*"PZ7,

• *ertifikaciono telo 3PZ 9YR',

• Zenadžment pro!rama 3PZ 9YR',

• Postupak sertifikacije kandidata.

*truktura znanja za upravljanje projektima 6*"PZ7 o4u&vata:

• Zenadžment i upravljanje projektom,

• Uoncept upravljanja projektom,

• Postupak upravljanja projektom,



• 8r!anizacija i ljudski resursi,

• 84lasti upravljanja projektom.

"nanja u o4lasti upravljanja projektom koja su osnova za realizaciju pro!rama 3PZ 9YR' su prikazana u priručniku pod nazivom qq+acionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti 6+ational9ompetence aseline7qq verzija 2.). koji je potpuno uskla5en i 4aziran na IPZ priručniku pod nazivomqqIPZ International 9ompetence aselineqq.

3 pro!ramu 3PZ 9YR' 4avimo se ocenom kvalifikovanosti i kompetentnosti koje se odnose na:

• "nanje,

• Iskustvo i

• ično usmerenje pojedini& kandidata.

3 pro!ramu 3PZ 9YR' postoje četiri nivoa sertifikacije kvalifikovanosti na području upravljanja projektima ito:

• nivo: *ertifikovani direktor projekata

• nivo: *ertifikovani stariji projektni menadžer

• 9 nivo: *ertifikovani projektni menadžer

•

# nivo: *ertifikovani projekt menadžment saradnik 3 pro!ramu internacionalne sertifikacije projektni& menadžera postoje sledeći nivoi sertifikacije:

• nivo: *ertifikovani direktor projekata 69ertified Projects #irector7 radi se o licu koje je kvalifikovano zavo5enje pro!rama sastavljeni& od više projekataT

• nivo: *ertifikovani stariji projektni menadžer 69ertified *enior Project Zana!er7 radi se o licu koje jekvalifikovano za samostalno vo5enje kompleksni& projekata 6kompleksni projekti sadrže više me5uso4no povezani& podsistema, podprojekata, razni& or!anizacioni& jedinica, stručni& područja, i sl.7T

• 9 nivo: *ertifikovani projektni menadžer 69ertified Project Zana!er7 radi se o licu koje je kvalifikovanoza vo5enje jednostavni& projekata ili za pomoć u vo5enju kompleksni& projekataT

• # nivo: *ertifikovani projekt menadžment saradnik 69ertified Project Zana!ement ssociate7 radi se o

oso4i koja ima sva znanja sa područja upravljanja projektima.Postupak pro!rama sertifikacije

Sertifikovanidirektor projekta(IPMA nivo A)

Sertifikovani starijiprojektni

menadzer (IPMA nivo B)

Sertifikovaniprojektni menadzer (IPMA nivo C)

Sertifikovani projekt

menadzmentsaradnik(IPMA nivo D)

Uoristi IPZ sertifikata su:• "a projektne menadžere me5unarodno važeći dokaz o kvalifikovanosti i kompetentnosti za rad na

upravljanju projektima,

• "a ponu5ače uslu!a projektno! menadžmenta prikaz stručne kvalifikovanosti svoji& saradnika,

• "a naručioca veća verovatnoća da će na području projektno! menadžmenta do4iti od!ovarajuće stručneuslu!e i manji rizik pri realizaciji naručeno! projekta.



're4a pose4no napomenuti da je pro!ram 3PZ 9YR' potpuno u skladu sa svetskim standardima u o4lastiupravljanja projektima, pose4no sa standardima Yvropske 3nije, pošto su skoro sve zemlje Yvropske 3nije članiceIPZ. Internacionalni sertifikati koji se do4iju završetkom pro!rama 3PZ 9YR' korespodentni su i priznati usvim zemljama članicama IPZ, a priznaju i& i pri&vataju i mno!e dru!e zemlje koje nisu direktni potpisnicisporazuma sa IPZ.

;.;. T$m%$ ra& !a proj"(u

'im predstavlja novi, moderan i fleksi4ilan način or!anizovanja koji se zasniva na zajedničkom, timskom radu !rupespecijalista, čiji je zadatak realizacija odre5eno! posla ili podu&vata i kojima upravlja menadžer, odnosno vo5a tima.

+ajčešća definicija tima je da tim predstavlja !rupu ljudi koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničko!cilja. 'ermini tim i timski rad su danas veoma često u upotre4i u različitim delatnostima.

asno je da nije svaka !rupa tim. *amo ona !rupa koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničko! cilja jeste tim. 'im je ona !rupa ljudi koji poseduju komplementarne veštine, koji imaju zajedničku svr&u delovanja izajedničke ciljeve za čije dostizanje imaju zajedničku od!ovornost.

'im se formira da 4i se posti!lo više ne!o što je z4ir pojedinačni& učinaka jer timski rad omo!ućava zajednički radkoji rezultira 4oljim i efikasnijim rezultatima. "a timski rad i efekte timsko! rada se vezuje pojam siner!ije ilisiner!etsko! efekta.

8či!ledan primer tima i timsko! rada su sportski timovi 6košarkaški, rukometni, od4ojkaški, fud4alski i sl.7 8nimo!u da funkcionišu samo zajedno, odnosno ne mo!u da rade pojedinačno. Imaju zajednički cilj koji žele da posti!nu, i postižu zajednički rezultat koji je veći od z4ira pojedinačni& rezultata.

Pošto funkcionišu zajedno i imaju zajednički cilj, oni zavise u radu jedni od dru!i&. ko jedan član tima ne o4avisvoj zadatak ili deo zadatka, onda dru!i član tima ne može da započne ili završi svoj zadatak. 'ada nema zajedničko!rezultata kome tim teži.

Primer tima su i specijalne vojne i slične !rupe za specijalne zadatke. 8ne mo!u da rade samo zajedno i imajuzajednički cilj. 3 praksi su poznati i do4ro funkcionišu timovi u projektantskim or!anizacijama, konsultantskim inaučnoistraživačkim i dr. Poslovi u ovim or!anizacijama se o4avljaju zajednički, pa je timski rad o4avezan.

'im koji radi na upravljanju projektom 6projektni tim7 je tipičan primer tima i timsko! rada koji je neop&odan zarealizaciju odre5eno! posla ili zadatka. 8vakvi timovi su danas veoma česti pošto se primena projektno!menadžmenta proširila na različite o4lasti.

Yfikasan tim predstavlja:

• rupu ljudi koji imaju iste ciljeve i želju da završe zajednički posao,

• rupu ljudi koja uživa u zajedničkom radu i pomoći koju jedni dru!ima pružaju,

• rupu ljudi koja je pristala na zajednički rad i dostizanje ode5eni& ciljeva,

• rupu različiti& specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajednički& ciljeva,

• rupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajedničkom poslu i vo5i tima,

• rupu ljudi koji ostvaruju timski du& i visok timski moral [1S\.

Uorišćenje timsko! rada donosi velike koristi svakoj or!anizaciji. 3 najznačajnije koristi mo!u se u4rojati :

• Rezultat tima nadmašuje individualne rezultate

• *loženi pro4lemi mo!u 4iti valjano rešeni

• Ureativne ideje se podstiču od strane dru!i& članova tima koji imaju isti fokus i način rada

• Podrška raste me5u članovima tima

• 'imovi ulivaju znanje



• 'imovi promovišu or!anizaciono učenje u postavljanju posla

• 'imovi promovišu samo/otkrivanje i preispitivanje

• 'imovi cene prednost diverzifikacije [\.

3 o4jašnjavanju efikasno! tima i timsko! rada tre4a sa!ledati detaljnije karakteristike efikasno! tima.^unsaker [\ na!lašava da su najznačajnije karakteristike efikasno! tima:

• Zala veličina

• Uomplementarne veštine• "ajednički cilj

• *pecifični ciljevi

• "ajednički pristup

• "ajednička od!ovornost [\.

*matra se da su manji timovi 4olji i efikasniji. Uada tim ima više od 1) članova, onda je teže funkcionisanje tima.'eže se povezuju u radu i teže je doći do sa!lasnosti oko zajednički& pitanja. 3 praksi se najčešće smatra da je tim sa(/1) članova naj4olji.

Yfikasan tim za&teva komplementarne veštine članova. *matra se da efikasan tim za&teva veštine te&ničke

ekspertize, veštine rešavanja pro4lema i donošenja odluka i do4re interpersonalne veštine [\.

Visoko efikasan tim tre4a da ima viziju i veoma značajan cilj koji ukazuje na pravac, zama& i o4aveze za članovetima.

Yfikasan tim prevodi zajedničku svr&u u specifične merljive ciljeve izvo5enja. 'i ciljevi omo!ućavaju 4oljeizvo5enje, daju timu veću ener!iju i omo!ućavaju 4olju komunikaciju.

9iljevi su kraj koji tim želi da dosti!ne. #efinisanje i sa!lasnost oko zajedničko! pristupa uverava da je tim sa!lasanoko načina za postizanje ciljeva koje tim tre4a da dosti!ne. 3 okviru zajedničko! pristupa se odre5uje kako podeliti posao, postaviti rokove, rešavati konflikte i donositi odluke.

Yfikasan tim mora imati pojedinačnu i zajedničku od!ovornost za cilj tima, specifične ciljeve tima i zajednički

pristup. lanovi tima ne tre4a da zanemare pojedinačnu i da se koncentrišu samo na zajedničku od!ovornost, jer ćetada rezultat tima 4iti umanjen.

ko !rupa ljudi nije or!anizovana i ne funkcioniše kao tim, sa zajedničkim ciljevima, pristupom i od!ovornošću,onda nema odlike tima i ne može da daje efikasne rezultate. 'akve !rupe ljudi nisu timovi već skup pojedinaca samenadžerom na čelu, koji se 4ore za individualne ciljeve, moć, prestiž i lične koristi. 'u nema timsko! rada i prednosti i koristi od timsko! rada. ak iako neka !rupa, po svojim karakteristikama predstavlja tim, to ne znači da je efikasna da radi kao tim.

lavni simptomi neefikasno! i loše! funkcionisanja tima su:

• _rustracija nastaje kada članovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu. 'akva situacijadovodi do ne!ativni& stavova, različiti& mišljenja, razdražljivosti i suko4a, što dovodi do sla4e efikasnosti

rada tima.

• Uonflikt i nezdrava konkurencija konkurenciju tre4a podsticati u timu, ali ona tre4a da 4ude zdrava i dadoprinosi efikasnijem timskom radu, a ne konfliktima. ko nadmetanje nije do4ro usmereno ono dovodi dorivaliteta i suko4a koji predstavljaju 4or4u za ličnu prednost i moć, i u!rožavaju timske napore i zajedničkicilj.

• +eproduktivni sastanci sastanci su u!lavnom način zajedničko! komuniciranja i funkcionisanja tima. 8nimoraju da 4udu do4ro or!anizovani da 4i 4ili efikasni i doprineli efikasnijem zajedničkom radu i efikasnijemrešavanju pro4lema. ko se sastanci pretvore u 4eskorisne priče i rasprave, oni mo!u nepovoljno da utiču nadalji rad tima. Zo!u da i& demorališu i smanje pozitivnu ener!iju tima.



• +edostatak poverenja u vo5u tima 4ez do4ro! vo5e tima nema efikasno! timsko! rada. ko članovi timanemaju poverenja u vo5u tima, u nje!ovu stručnost i nje!ove namere, timski rad ne može da 4ude efikasan.'ada nema prave komunikacije u timu, nema poverenja u vo5u tima i zajednički rad, te nema rezultata. [1S\

Uada je timski rad do4ro or!anizovan i efikasan, onda on može doneti značajne koristi. +ajvažnije koristi od timsko!rada su :

• judi zajednički rešavaju pro4lemeT

• akše se rešavaju konfliktiT

• 'imski rad o&ra4ruje kreativnostT

• lanovi tima daju podršku me5uso4noT

• *tvara se me5uso4na zavisnostT

• ača kolektivna sna!a timaT

• Po4oljšava se komunikacijaT

• Po4oljšava se kvalitet donošenja odlukaT

• Povećava se zadovoljstvo u raduT

• #o4ija se siner!etski efekat. [1S\

+a osnovu pret&odno navedene liste koristi od timsko! rada, može se zaključiti da je timski rad neop&odan zarealizaciju odre5eni&, specifični& zadataka i podu&vata koji za&tevaju zajednički rad, me5uso4nu zavisnost i povećanu kolektivnu sna!u i od!ovornost za postizanje specifični& ciljeva. #o4ro vo5enje tima od strane oda4rano!vo5e tima, doprinosi efikasnijem zajedničkom i povezanom radu, smanjenju konflikata, povećanju motivacije izadovoljstva, jača zajedničku sna!u tima i omo!ućava 4ržu i efikasniju realizaciju.

;.<. Vr%(" ($mova

'imovi se mo!u podeliti i klasifikovati prema različitim kriterijumima. 8snovna podela je na stalne i privremenetimove. *talni timovi predstavljaju or!anizacione jedinice stalno! karaktera, čije je trajanje permanentno. 8nio4avljaju specifične radne zadatke neprekidno i deluju kao stalne funkcionalne jedinice.

Privremeni timovi predstavljaju privremene or!anizacione jedinice koje traju dok ne završe zadatak ili posao za kojisu osnovane. Privremeni timovi se formiraju od različiti& specijalista i kada se zadatak završi oni se rasformiraju, ačlanovi tima prelaze na nove poslove ili se vraćaju u pret&odne jedinice.

ednu od veoma interesantni& podela daje ukl [12\, koji predlaže sledeće vrste timova:

• _unkcionalne timove

• Zultifunkcionalne timove

• *amoupravne timove

• *amodefinišuće timove

• 'imove top menadžmenta

8va podela je učinjena s o4zirom na mo!ućnost članova tima da utiču na definisanje misije, ciljeva i radni& procedura, trajanje tima i sta4ilnost članova tima, kao i autoritet vo5e tima idr. +a slici S-. date su osnovnekarakteristike pojedini& timova koji su pret&odno na4rojani [12\.



Vrste

timovaarakteristike

!"nkciona#ni

timovi

M"#tif"nkciona#ni

timovi

Samo"pravni

timoviSamodefini$"ci

timovi

%imovi top

menadžmenta

A"tonomija " definisanj"

misije i ci#jeva

A"tonomija " definisanj"

radni& proced"ra

A"toritet internog

#idera

Vek trajanja tima

Sta'i#nost c#anova tima

!"nkciona#na

raz#icitost c#anova

iskaiska do

"merenaiska Visoka Visoka

iska do

"merenaVisoka Visoka Visoka Visoka

Visok Visok izak izak Visok

D"gacakratak i#i

srednjorocanD"gacak Promen#jiv D"gacak

Visokaiska do

"merena

Visoka Promen#jiva Visoka

iska Visoka iska Promen#jiva Visoka

*lika S-. Uarakteristiketimova

$.'.1. Funkcionalni timovi

_unkcionalni timovi o4avljaju specifične i specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalneo4lasti. 8ni se o4ično formoraju od ljudi iz iste funkcionalne o4lasti u preduzeću. 'o su napr. sportskitimovi, timovi za specijalne zadatke u vojsci, timovi za &itne intervencije 6protivpožarni timovi, timovi za&itnu pomoć i dr7. 'u spadaju tako5e posade u odre5enim vozilima i specijalnim mašinama, itd. [12\

_unkcionalni timovi o4ično imaju du!o trajanje, a članovi tima imaju relativno sta4ilne pozicije._unkcionalni timovi imaju svo!a lidera, koji ima formalna ovlašćenja u vezi upravljanja timom. Ze5utim iostali članovi tima mo!u pomoći u o4avljanju odre5eni& upravljački& zadataka. ider ima ovlašćenja daupravlja internim poslovima unutar tima, ali i da koordinira poslove i veze sa ostalim delovimaor!anizacije. #o4ar lider upravlja timom i postiže efikasno izvo5enje preko odre5eni& ulazni& veličina kojeutiču na efikasnost tima, kao što su veštine i karakteristike članova tima, veličina i kompozicija tima, tipzadataka, resursi i dr. 8ve ulazne veličine odre5uju procese koji se odvijaju u timu, kao što su koordinacija,kooperacija, inovacije, učenje i dr, i time utiču na procese izvo5enja i na očekivane izlaze.

"a efikasan rad funkcionalni& timova veoma je 4itno da su članovi tima do4ro motivisani, da su do4roo4učeni i da razumeju svoje ulo!e i zadatke i da su do4ro or!anizovani da mo!u da upotre4e svoje veštine i

znanja. Ze5utim nije dovoljno da se tim do4ro or!anizuje, već je potre4an i visok stepen kooperacije,ko&ezije i poverenja izme5u članova tima, da 4i on 4io efikasan i dao željene rezultate. Rezultati timatako5e zavise i od to!a da li su o4ez4e5eni resursi koji su potre4ni za o4avljanje poslova, zatim potre4neinostrane veze i često i politička podrška.

$.'.2. Multi"unkcionalni timovi

Zultifunkcionalni timovi se koriste da se po4oljša koordinacija nezavisni& aktivnosti izme5u različiti&specijalizovani& jedinica u okviru iste or!anizacije. Zultifunkcionalni tim se formira od predstavnika svi&funkcionalni& jedinica koje su uključene u realizaciju neko! zadatka ili projekta, ali se mo!u uključiti i predstavnicior!anizacija sa strane koje su uključene u realizaciju, kao što su do4avljači, kupci, razni partneri, i dr. [12\ Projektnitimovi koji se formiraju za realizaciju složeni& investicioni& projekata predstavljaju prave primere

multifunkcionalni& timova.

'im je zadužen za planiranje i vo5enje složeni& poslova i projekata koji za&tevaju koordinaciju, kooperaciju izajedničko rešavanje pro4lema nastali& u realizaciji. 'ipični primeri projekata !de se formiraju multifunkcionalnitimovi su razvoj novo! proizvoda, uvo5enje novo! informaciono! sistema, uvo5enje sistema kvaliteta, planiranje iizvo5enje reklamne kampanje, izvo5enje konsultantski& projekata, itd. [12\

'imovi mo!u imati stalan ili privremen karakter. +ajčešće su privremeno! karaktera i e!zistiraju dok ne završezadatak za koji su formirani. lanovi tima mo!u ostati u timu do kraja nje!ovo! trajanja, ali se mo!u promeniti akoto potre4e za&tevaju u odre5enoj funkcionalnoj jedinici. 8ni mo!u raditi u multifunkcionalnom timu i istovremeno unekoj funkcionalnoj jedinici, ili mo!u raditi u više multifunkcionalni& timova.



3 multifunkcionalnim timovima članovi tima mo!u naučiti nove veštine, a tako5e oni mo!u naučiti da sa!ledavajuneki pro4lem iz različiti& perspektiva i iz različiti& u!lova.

Vo5enje multifunkcionalni& timova može 4iti teško, naročito u or!anizovanju sastanaka, o4zirom na mo!ućuzauzetost pojedini& članova tima u dru!im timovima ili funkcionalnim jedinicama. Pro4lem može da 4ude i činjenicada članovi timova, koji su an!ažovani i u funkcionalnim jedinicama, imaju u tim jedinicama dru!ačije ciljeve i prioritete, rade i komuniciraju na različite, često ustaljene načine, koji se razlikuju od potre4a tima. 3 tim situacijamamože doći i do suko4a menadžerski& nadležnosti izme5u vo5e tima i menadžera funkcionalne jedinice. 8večinjenice za&tevaju od vo5e tima znatno veće veštine i napore da efikasno or!anizuje i vodi tim.

"načajan pro4lem u vo5enju multifunkcionalni& timova je i činjenica da članovi tima moraju 4iti lojalni imenadžerima funkcionalni& jedinica, što otežava vo5i tima efikasno vo5enje i efikasno završavanje zadataka tima. +ajveći 4roj multifunkcionalni& timova ima formalno! vo5u koji je postavljen od strane više! menadžmenta, madatim može 4iti i samovo5en [12\.

$.'.3. (amoupravni timovi

Uod samoupravni& ili samovo5eni& radni& timova od!ovornost i autoritet se prenosi sa menadžera na članove tima,tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. *amoupravni timovi o4avljaju aktivnosti koje su nezavisne i članovitima su relativno sta4ilni tokom veka trajanja tima. 8vi timovi se najčešće koriste za o4avljanje zadataka koji se ponavljaju i tim je od!ovoran za proizvodnju odre5eno! proizvoda ili pružanje odre5ene uslu!e. Zada susamoupravni timovi formirani od različiti& specijalista, oni najčešće imaju slična funkcionalna znanja i iskustva.lanovi tima se tokom rada često pre4acuju sa jedno! zadatka na dru!i, što čini posao interesantnijim, a time ifleksi4ilnijim. 8vaj način rada omo!ućava članovima tima da steknu nova znanja i veštine [12\.

_unkcionisanje samoupravni& timova se 4azira na definisanju i podeli nadležnosti i od!ovornosti u okviru matičneor!anizacije u kojoj timovi funkcionišu. Zatična or!anizacija o4ično definiše misiju, o4im aktivnosti i 4udžetsamoupravni& timova. 'imovi o4ično do4ijaju nadležnost i od!ovornost za dostizanje ciljeva, standarda kvaliteta,zatim za raspodelu posla, odre5ivanje vremensko! plana i radni& procedura, na4avku materijala, odnose sa kupcima ido4avljačima, procenu učinka članova tima, rešavanje pro4lema u timu. I neke dru!e odluke mo!u da 4ududodeljene timu kao što je iz4or novi& članova tima, sistem plaćanja i dr.

*amoupravni timovi donose značajne prednosti kao što je veće zala!anje članova tima u radu, po4oljšanje kvaliteta, povećana efikasnost i zadovoljstvo u radu, smanjena odsutnost sa posla. *pecifičnost samoupravni& timova je lakša

zamena članova tima i smanjene potre4e za menadžerima i administrativnim oso4ljem [12\.Uod samoupravni& timova tre4a razlikovati interne i eksterne liderske ulo!e. Interne liderske ulo!e uključujudodeljivanje upravljački& od!ovornosti članovima tima. *amoupravni tim ima interno! vo5u tima koji koordiniraaktivnosti tima. +ekada vo5u tima odre5uje matična or!anizacija, ali češće nje!a 4iraju članovi tima. Interni vo5atima ima deo upravljački& od!ovornosti, dok veći deo značajni& od!ovornosti nosi !rupa članova tima. [12\

Yksterna liderska ulo!a uključuje od!ovornosti koje nisu dodeljene timu. Yksterni lider ne radi na nad!ledanju poslova, već pre sve!a kao konsultant, trener i poma!ač. Yksterni lider najčešće o4avlja poslove trenera i poma!ačaza više timova.

#a 4i samoupravni timovi iskazali svoje nesumljive prednosti potre4no je ispuniti sledeće uslove:

•

asno definisani ciljevi,• *loženi i merljivi zadaci,

• Zala veličina i sta4ilno članstvo u timu,

• "načajna ovlašćenja i slo4oda iz4ora,

• Pristup informacijama,

• 8d!ovarajuća priznanja i na!ra5ivanje,

• aka podrška vr&ovno! menadžmenta,

• Uompetentan eksterni lider,



• dekvatne me5uljudske veštine. [12\

$.'.4. (amode"ini)u*i timovi

*amodefinišući timovi su takva vrsta timova koji imaju najveći stepen autonomije i ovlašćenja. 8ni imaju pose4anstatus, status pose4no! prduzeća, koje ima pravo za donošenje potre4ni& odluka za vo5enje poslova u manjim preduzećima [12\.

*amodefinišući timovi su ovlašćeni da donose odluke o kupovini potre4ni& sirovina i materijala, da posluju sa

kupcima i do4avljačima, definišu radne procedure i vremenske planove, otpuštaju članove, procenjuju učinkečlanova i odre5uju na!rade, itd.

Uod veći& or!anizacija matična or!anizacija zadržava pravo odlučivanja kod veći& kupovina mašina i opreme,uvo5enja novi& proizvoda ili uslu!a, zajednički& ula!anja, i dr.

*amodefinišući timovi sa velikim ovlašćenjima i autonomijom se o4ično stvaraju u manjim preduzećima,kooperativama, klu4ovima i sl. Retko se stvaraju u velikim preduzećima, jer je vo5enje u takvim situacijama dostakomplikovano.

$.'.5. +imovi top menad%menta

'im top menadžmenta čini ekipa vr&ovni& menadžera koji zajednički upravljaju nekim preduzećem ilior!anizacijom. 8vaj tim čine !eneralni direktor ili predsednik neke kompanije i nje!ovi zamenici ili pomoćnici [12\.

'im top menadžmenta, koji se često zove i od4or direktora ili od4or menadžera, predstavlja ekipu menadžera kojimasu preneta izvesna ovlašćenja !eneralno! direktora tako da svi zajednički upravljaju preduzećem.

8vaj model se koristi kod veliki& i složeni& kompanija kod koji& je z4o! veliko! o4ima i složenosti poslova, veomateško da jedan menadžer upravlja, pa je po!odnije da se deo ovlašćenja prenese na !rupu menadžera koji zajedničkiupravljaju preduzećem. 3pravljanje preko tima menadžera donosi veliku stručnost i fleksi4ilnost, a tako5e 4rže i 4olje odlučivanje i veće poverenje zaposleni&.

eneralni direktor predstavlja vo5u ovo! tima koji ima veliki uticaj na članove tima.

;.@. 4a+" u ra+voju proj"(!$7 ($mova

*vaki tim prolazi kroz odre5ene faze u svom razvoju. Vo5a projektno! tima ima pose4an zadatak dao4ez4edi da tim pre5e kroz sve potre4ne faze, jer će onda lakše da vodi tim. Postoje različiti koncepti koji prikazuju faze u razvoju timova. Prema ^ansakeru postoji pet različiti& faza u razvoju timova:

• _aza formiranja

• 8lujna faza

• _aza normiranja

•

_aza funkcionisanja• _aza rasformiranja [\.

Vo5a tima mora u svakom momentu da utvrdi u kojoj se fazi razvoja tim nalazi, da 4i mo!ao da o4ez4edi prelazak u sledeću fazu.

_aza formiranja je početna faza u razvoju tima u kojoj članovi tima tek sa!ledavaju svr&u i ciljeve tima,način rada i vo5enja itd. 3 ovoj fazi se članovi tima me5uso4no upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke kojistoje pred njima, pravila ponašanja i funkcionisanja tima. lanovi tima upoznaju pojedinačne i zajedničke potre4e i počinju da pri&vataju jedni dru!e i da se ponašaju kao !rupa koja ima zajedničke ciljeve.



#a 4i prešao u narednu fazu tim mora da ima od!ovore na veći 4roj pitanja, kao što su svr&a tima, pravilazajedničko! rada, ulo!a pojedinaca, standardi, vremenska o!raničenja, ovlašćenja za donošenje odluka,raspoloživost resursa, itd. +a osnovu to!a se sa!ledavaju mo!ućnosti članova tima, prednosti i mo!ućnostitima kao celine, način zajedničko! izvršenja zadataka i dostizanja ciljeva. +a osnovu pret&odno navedeni&od!ovora i sa!ledavanja u koja su uključeni svi članovi tima, ostvaruju se mo!ućnosti za lakši prelazak uostale faze u razvoju tima. _aza formiranja tima može trajati od ( do 0) od vremena trajanja tima,zavisno od složenosti zadataka koje tim o4avlja [\.

3 olujnoj fazi, koja sledi nakon upoznavanja članova tima u fazi formiranja, dolazi do nesla!anja, pro4lema i konflikata. 'im počinje da radi zajedno i javljaju se različita mišljenja i konflikti oko različiti& pitanja. 'u se pre sve!a misli na radne procedure, raspodelu ulo!a i zadataka, odnose me5u članovimatima, raspodelu nadležnosti i od!ovornosti, itd.

3 ovoj fazi komunikacija sla4i i može da se prekine, što onemo!ućava rešavanje pro4lema, sla4i poverenjei moral me5u članovima tima i stvara suprotstavljene !rupe. #a 4i tim prešao iz olujne faze u narednu fazu potre4no je da se uspostavi do4ra komunikacija i reše pro4lemi i konflikti. Rešenja se mo!u ostvaritiotvorenom diskusijom, prevazilaženjem lični& nesla!anja i razvojem lično! pri&vatanja i pripadnosti timu.3 svemu tome vo5a tima ima !lavnu ulo!u da usmerava i povezuje ljude, predlaže rešenja, razvija lojalnosti usmerava članove tima na realizaciju zajednički& ciljeva i zadataka. lanovi tima razvijaju i po4oljšavajukomunikaciju, razmenjuju ideje i rešenja i podstiču i podržavaju jedni dru!e. Pri tome se često menjaju

svr&a i ciljevi, ponovo definišu ulo!e i uspostavljaju novi standardi i vrednosti. 'rajanje ove faze zavisi odveličine konflikta i sposo4nosti članova tima da prevazi5u konflikte i krenu dalje.

*ledeća faza je faza normiranja. 3 ovoj fazi se i nakon rešavanja pro4lema i konflikata, uspostavljasaradnja i kooperacija izme5u članova tima. 'o omo!ućava efikasniji rad tima, povećano poverenje i povezanost tima, a time dolazi i do postepeno! povećanja produktivnosti tima. Povećano poverenje ra5aspremnost da se deli od!ovornost za zajednički rad i zajedničko dostizanje postavljeni& ciljeva. [\

#a 4i se prešlo u narednu fazu razvoja tima potre4no je ostvariti veću inte!raciju ciljeva, ulo!a, normi istrukture radi dalje! povećanja produktivnosti tima. "a povećanje efikasnosti tima potre4no je da članovitima po4oljšavaju načine rešavanja pro4lema i nesla!anja i iz!radnje poverenja i do4ri& odnosa i darazvijaju sposo4nost učenja u timu. [\

8va faza može da 4ude relativno kratka, ukoliko su pret&odni pro4lemi rešeni na pravi način i ako je timuspostavio produktivnu saradnju.

_aza funkcionisanja je faza zrelosti u razvoju tima. 'im je prevazišao konflikte i nesla!anja i deluje zajednički iefikasno. lanovi tima do4ro poznaju i pri&vataju ciljeve, svr&u i ulo!e i deluju pojedinačno i zajednički naispunjenju svoji& ciljeva i zadataka.

3 ovoj fazi članovi tima imaju značajno me5uslo4no poverenje i osećaj pripadnosti timu, što, uz do4rukomunikaciju, povećava produktivnost i efikasnost tima.

3 fazi funkcionisanja vo5a tima deli od!ovornost sa članovima u po!ledu izvo5enja zadataka i nje!ov !lavni cilj jeda održi zadovoljstvo, entuzijazam i pozitivnu radnu klimu članova tima kako 4i se posti!ao dalji rast produktivnosti.Uod stalni& timova faza funkcionisanja je zadnja faza u razvoju tima.

_aza rasformiranja je zadnja faza u razvoju tima i ona je karakteristična za privremene timove, koji se rasformirajukada završe zadatak ili projekat za koji su osnovani.

3sled skoro! završetka posla članovi tima se pripremaju za rasformiranje tima. 8ni osećaju zadovoljstvo z4o!uspešno! o4avljanja posla, ali istovremeno žale z4o! rasformiranja tima, prestanka zajedničko! rada i druženja.

*ada je pravo vreme da se daju priznanja i na!rade članovima tima i pojača zadovoljstvo i satisfakcija z4o! do4roo4avljeno! posla, a u4laži žalost z4o! rasformiranja tima.



;.. 4orm$ra!j" proj"(!o ($ma

_ormiranje ili iz!radnja projektno! tima se može definisati kao proces stvaranja !rupe ljudi, od različiti& pojedinaca,koja će zajednički efikasno da radi na realizaciji zajedničko! zadatka i dostizanju zajedničko! cilja. #a 4i ova !rupaspecijalista efikasno funkcionisala mora da 4ude formirana na pravi način uz poštovanje pravila i potre4a za timskimradom i pravila i principa stvaranja efikasno! tima.

Projektni tim se veoma retko stvara spontano. +ajčešće se to o4avlja po odre5enoj proceduri i uz poštovanjeodre5eni& uticajni& faktora. Postoji mno!o načina i pristupa u formiranju tima. 8da4iranje od!ovarajuće! načinazavisi od veliko! 4roja faktora kao što su vrsta zadatka, veličina matične or!anizacije, nivo te&nolo!ije, uticajokruženja itd. 8da4iranje načina i formiranje projektno! tima je u od!ovornosti vo5e tima, koji, pre početkarealizacije odre5eno! posla, ima zadatak da formira tim koji će taj posao da realizuje.

gilemon i '&om&ain su definisali proces formiranja projektno! tima koji je sastavljen od sledeći&zadataka:

• *akupljanje članova projektno! tima,

• *tvaranje klime za razvoj projektno! tima,

• #efinisanje ciljeva,

• #odela ulo!a,

• Razvoj procedura,

• #onošenje odluka,

• Uontrola. [1S\

edna dru!a procedura, koju predlaže i *tucken4ruck i Zars&all [1S\, definiše proces stvaranja projektno!tima kroz niz faza koje preduzima vo5a tima. 'o su sledeće faze:

• Plan za formiranje projektno! tima,

• Pre!ovori sa članovima projektno! tima,

• 8r!anizovanje tima,

• 8državanje prvo! sastanka,

• Postizanje lojalnosti članova projektno! tima,

• Iz!radnja kanala komunikacije,

• 3smeravanje aktivnosti,

• Uontinuirani razvoj tima [12\.

Proces formiranja projektno! tima otpočinje izradom plana za formiranje tima što predstavlja početni zadatak vo5etima. Plan za formiranje tima tre4a da definiše šta tim tre4a da uradi, na koji način to tre4a da uradi, kada tre4a dauradi i ko će da radi pojedine zadatke. 'o znači da tre4a najpre jasno definisati ciljeve tima koji su uskla5eni saciljevima članova tima. +akon to!a se definišu radne procedure, odnosno zadaci i načini nji&ovo! izvršavanja ikontrole. Rokove izvršenja zadataka tre4a precizno odrediti i prila!oditi članovima tima, koji i& realizuju. [1S\

+a kraju tre4a odrediti koji će ljudi da izvršavaju pojedine zadatke. Veoma je važno da se oda4eru pravi ljudi zaodre5ene zadatke, odnosno tre4a do4rom raspodelom ulo!a na naj4olji način iskoristiti članove tima.

3 dru!oj fazi se vrši do!ovor sa potencijalnim članovima tima i iz4or članova tima. Veoma je 4itno da se za timiza4eru pravi specijalisti koji će zajedno da čine efikasan tim. 8ni se 4iraju, pre sve!a, na osnovu stručni& znanjakoja su potre4na timu. Ze5utim, izuzetno je važno da su to ljudi po!odni za timski rad.

Vo5a projektno! tima često nije u prilici da iza4ere naj4olje ljudi jer i& nema na raspola!anju. +eki ljudi ulaze u timkao članovi tima koji je raspušten, ili su trenutno slo4odni u funkcionalnim jedinicama. Ponekad je potre4noodre5ene srecijaliste dovesti sa strane.



*ledi faza koja se naziva or!anizovanje tima u kojoj se počinje sa radom na ostvarenju postavljeni& ciljeva. Vo5atima tre4a da or!anizuje tim i da od različiti& specijalista stvori !rupu koja će zajednički efikasno da radi uostvarenju zajedničko! cilja. 're4a izvršiti raspodelu poslova korišćenjem matrice od!ovornosti ili na neki dru!inačin i izvršiti inte!raciju članova tima na zajedničkom poslu.

8državanje prvo! sastanka tima je sledeća faza u procesu formiranja tima i ona se smatra kritičnom fazomformiranja tima. 8vo je prva prilika da se okupe zajedno svi članovi tima i vo5a tima tre4a da o4jasni zadatak kojistoji pred timom i nji&ove zajedničke ciljeve.

Pored ciljeva i zadataka na sastanku se vrši upoznavanje članova tima, uspostavljanje komunikacije, razmatranje posla ili zadatka koji tre4a o4aviti, identifikacija mo!ući& pro4lema, itd. Pored me5uso4no! upoznavanja iupoznavanja vo5e tima, članovi tima tre4a da izlože svoje mo!ućnosti za rad na projektu i da se posti!ne do!ovor odaljem zajedničkom radu.

84ez4e5enje lojalnosti i posvećenosti poslu je sledeća faza od koje dosta zavisi uspešnost rada tima i efikasnostzavršetka posla. Pod lojalnošću, odnosno posvećenošću poslu se podrazumeva vreme koje se posveti poslu i davanje prioriteta u odnosu na dru!i posao.

lanovi tima na početku posla o4ično ne iskazuju veliku lojalnost tražeći više informacija o poslu i o svojoj ulozi urealizaciji zajedničko! zadatka. +a postizanje lojalnosti naj4olje se utiče kroz što veće an!ažovanje članova nazajedničkom zadatku kako 4i se članovi tima što više zainteresovali i vezali za zajednički cilj.

Iz!radnja do4ri& kanala komunikacije je izuzetno važna faza u procesu formiranja tima. Iz!radnja i održavanjedo4ri& kanala komunikacije je preduslov za efikasno delovanje tima. 'u se misli na unutrašnje i spoljne kanalekomunikacije. 8dnosno na komuniciranje unutar tima i izme5u tima i vo5e tima, i na komuniciranje, pre sve!a vo5etima, sa vr&ovnim menadžmentom, kupcima i do4avljačima, itd.

Pose4no je značajno da vo5a tima iz!radi do4re načine komunikacije sa svim članovima tima, na sastancima i vannji&, jer samo tako se može efikasno raditi timski.

3 procesu formiranja tima značajno je da se izvrši usmeravanje ovo! procesa koriščenjem od!ovarajući& iskustava isaznanja. ko se sa tim krene odma& na početku realizacije zajedničko! zadatka, do4iće se 4olji rezultati.

"adnja faza procesa formiranja tima odnosi se na realizaciju aktivnosti kojima se održava kontinuitet procesaformiranja tima. +aime, proces formiranja tima nije jednokratni proces koji se ostvaruje samo na početku odre5eno!

posla ili projekta, već kontinuirani proces koji traje tokom celo! veka trajanja posla ili projekta. "ato je potre4no dase aktivnosti vezane za formiranje tima izvode tokom celokupne realizacije posla.

3 toku realizacije posla mo!u se uključivati novi članovi i delimično menjati tim što dovodi do potre4e stvaranjako&ezije u timu, ponovno! stvaranja lojalnosti i timske klime. Potre4no je tada pojačati komunikaciju unutar tima,što se pose4no postiče održavanjem od!ovarajući& sastanaka.

Proces formiranja ili stvaranja tima je, kao što se vidi iz pret&odno! razmatranja, du!otrajan i složen proces koji sesastoji iz veće! 4roja različiti& faza i aktivnosti. ko smatramo da je svr&a stvaranja tima povećanje ko&ezije,kooperacije i identifikacije sa !rupom, onda se može uzeti u o4zir sledeći vodič koji predlaže ukl [12\. 8vaj vodičza iz!radnju tima sadrži sledeće aktivnosti:

• Istaći zajednički interes i vrednosti,

• Uoristiti svečanosti i rituale,• Uoristiti sim4ole radi identifikacije sa !rupom,

• 8&ra4riti i potpomoći socijalne veze,

• Ispričati ljudima o aktivnostima i dosti!nućima !rupe,

• 3pravljati procesom analize sastanaka,

• 3pravljati ure5ivanjem sastanaka,

• Povećavati sve što podstiče zajedničku kooperaciju. [12\



+a kraju ove tačke evo još jedne procedure za formiranje projektno! tima koja je zasnovana na praktičnimiskustvima realizacije manji& projekata [(\ Procedura sadrži sledeće osnovne faze:

• #efinisanje potre4a za pojedinim specijalistima,

• Pronalaženje članova tima,

• #o!ovori sa članovima i or!anizovanje tima,

• #efinisanje načina komunikacije,

•

Zotivacija i stimulacija članova tima,• Raspodela zadataka i početak rada,

• Praćenje i usmeravanje rada tima. [(\

;.1B. 4u!*$o!$%a!j" proj"(!o ($ma

Uada se formira projektni tim, on najpre tre4a da pro5e kraću o4uku, pre ne!o što krene sa upravljanjem projektom. ilo 4i do4ro ako su članovi projektno! tima, pre ulaska u projektni tim, prošli odre5eni trenin!iz upravljanja projektom, ili da, pre ne!o što se krene sa konkretnim poslovima na upravljanju projektom, pro5u kraću o4uku iz projektno! menadžmenta.

Pre ne!o projektni tim otpočne sa radom, projektni menadžer tre4a da izvrši pripremu rada projektno!tima. 8n tre4a da detaljno i jasno o4jasni članovima projektno! tima nji&ove osnovne ciljeve i zadatke, i pose4no da im ukaže na načine, procedure i metode, pomoću koji& će o4avljati svoje poslove, komuniciratime5uso4no i sa dru!im učesnicima na projektu. Iz ovo! raz!ovora sa članovima projektno! tima, projektnimenadžer može da stekne početni uvid u mo!ućnosti pojedini& članova projektno! tima, o potre4ama zadodatnom o4ukom ili o potre4ama za novim članovima projektno! tima [1S\.

Uao što je pro4lem formirati projektni tim, tako isto može 4iti pro4lem i rasformirati !a. 8dnosno moženastati značajan pro4lem kada se projekat završi i kada tre4a raspustiti privremeni projektni tim i vratitispecijaliste u svoje funkcionalne jedinice.

Prvo, mo!uće je da je neko već raspore5en na radno mesto koje je ostalo upražnjeno odlaskom specijalisteu projektni tim, tako da on faktički nema !de da se vrati.

#ru!o, mo!uće je da specijalisti, usled du!o! proteklo! vremena, više nisu u stanju da se stručno uklope urad svoje funkcionalne jedinice, jer su se stvari znatno izmenile, a kole!e su dodatno osposo4ljene i 4rzonapredovale.

'u se pojavljuje i pro4lem adaptiranja ovi& ljudi na staru sredinu iz koje su du!o odsustvovali, i u kojoj suse promenili odnosi me5u ljudima, ponašanje i načini komuniciranja. 3 nekim slučajevima, 4olje je isvrsis&odnije da se ljudi ne vraćaju na stara radna mesta i u staru sredinu, već da se rasporede na nove poslove.

Uada !ovorimo o funkcionisanju projektno! tima tre4a se malo osvrnuti i na osnovne zadatke ovo! timakoji radi na upravljanju projektom i na način nje!ovo! rada. 8snovni zadaci projektno! tima na upravljanju projektom su sledeći:

• Prikupljanje potre4ni& informacija za planiranje projekta,

• Planiranje realizacije projekta / izrada planova projekta,

• Raspore5ivanje resursa potre4ni& za realizaciju projekta,

• Planiranje troškova projekta,

• Praćenje realizacije projekta,



• Uontrola realizacije projekta,

• Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,

• 84aveštavanje menadžmenta o zastojima i uzrocima zastoja,

• Predla!anje aktivnosti za elimisanje zastoja,

• Uoordinacija rada svi& or!anizacija i or!anizacioni& jedinica koje rade na izvršenju projekta,

• Izveštavanje o stanju radova na projektu,

•

Izveštavanje o završetku aktivnosti, faze rada ili dela posla,• Izveštavanje o utrošenim resursima i troškovima,

• ktualizacija mrežni& planova, itd.

"4o! izvo5enja radova na projektu postoji velika povezanost pojedini& učesnika u izvršenju odre5eni&aktivnosti, pa su time i od!ovornosti za pravovremeno i kvalitetno o4avljanje poslova o4ično podeljeneizme5u više učesnika. 3smeravanje i koordinacija koju o4avlja projektni menadžer i članovi tima u veziupravljanja projektom, pretpostavljaju stalne kontakte i sastanke projektno! menadžera, projektno! tima iostali& učesnika, koji predstavljaju, pored ostalo!, jedan od osnovni& načina rada projektno! tima naupravljanju realizacijom projekta.

*astanci članova tima i ostali& učesnika tre4a da 4udu redovni u odre5enim vremenskim razmacima. kosu ti sastanci projektno! menadžera i neki& članova tima sa operativnim menadžerima pojedini& učesnikavezani za stanje i napredovanje radova na projektu, oni mo!u 4iti česti, npr. nedeljni ili dvonedeljni.3koliko su to sastanci sa višim menadžmentom oni lo!ično tre4a da 4udu re5i, ali z4o! to!a 4olje pripremljeni.

Redovni operativni sastanci izme5u članova projektno! tima i učesnika u izvršenju projekta su veoma po!odan način komunikacije koji omo!ućava i jednima i dru!ima, a pose4no projektnom timu, da prezentiraju i o4jasne šire svoje osnovne aktivnosti u vezi upravljanja projektom i da se zajednički vrši povremena kontrola odvijanja radova na projektu. +aravno i da se zajednički do!ovore neposredne akcijekoje su neop&odne da 4i se ispravila odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u po!ledu vremenatako i u po!ledu učinjeni& troškova.

're4a tako5e reći da pored redovni& sastanaka tre4a održavati, po potre4i i iznenadne sastanke kadaneop&odnost rešavanja odre5eno! pro4lema ne može čekati održavanje redovno! sastanka. Inače u kojimvremenskim periodima će se održavati redovni sastanci zavisi pre sve!a od vrste i složenosti projekta,zatim od učesnika u realizaciji projekta, i pose4no od planirani& vremenski& rokova za završetak pojedini&faza i projekta u celini.

*astanci u vezi projekta ne smeju 4iti preterano detaljni i iscrpljujuće du!i. #u!e diskusije oko nevažni& ilimanje važni& detalja mo!u da zama!le i potisnu ključne stvari i ključne pro4leme u realizaciji projekta.Pravilno vo5enje i usmeravanje ovi& sastanaka je posao koji mora do4ro da o4avlja svaki projektnimenadžer.

+a ovakvim sastancima se rešavaju i razni pro4lemi i nesporazumi izme5u pojedinaca ili or!anizacioni& jedinica, nastali u toku rada ili na samom sastanku. "a efikasno odvijanje projekta neop&odno je sveovakve nesporazume i suko4e ukoliko je to mo!uće, rešavati na samom sastanku, kako ne 4i ometalizajednički rad i saradnju na izvršavanju projekta. I u ovim slučajevima od izuzetno! značaja je ulo!a projektno! menadžera koji tre4a da o4ez4edi &itno razrešenje takvi& situacija i tako pravilno i efikasnousmerava i koordinira rad svi& učesnika na projektu.

;.11. Mo($va*$ja :a!ova proj"(!o ($ma



#ostizanje ciljeva projekta je u punoj zavisnosti od efikasno! rada svi& učesnika u projektu, a pre sve!a, projektno! menadžera i članova projektno! tima. #a 4i se posti!ao efikasan rad na projektu neop&odno jeda svi učesnici na projektu 4udu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da nji&ovo ponašanje 4ude usmereno ka završetku projekta. "nači neop&odno je motivisati članove projektno! tima isve učesnike na projektu da deluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta.

judsko ponašanje je, u principu, usmereno ka postizanju odre5eni& ciljeva. "nači da je ponašanje pojedinca najčešće ciljno orijentisano i ta činjenica mora da 4ude uzeta u o4zir kod uticaja na ponašanje

pojedinca i motivisanje za dostizanje ciljeva projekta. #a 4i se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa nji&ovim pojedinačnim ciljevima, tako da ispunjenjenji&ovi& pojedinačni& ciljeva znači istovremeno i postizanje ciljeva projekta.

edan od osnovni& zadataka projektno! menadžera je da utiče na ponašanje i motivisanje članova projektno! tima u pravcu dostizanja ciljeva projekta. 3 zavisnosti od ovlašćenja ili izvora moći koje projektni menadžer ima, on raspolaže i sa odre5enim metodama uticanja na ponašanje članova projektno!tima. +a sledećoj šemi dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja željeno! ponašanja [1\.

I z v o rm o ić

Z e t o du t i c a j a

Z o t i v i s a n o p o n a š a n j e

9 i l j e v i p r o j e k t a

9 i l j e v i p o j e d i n c a

*lika S.

Postoji pet osnova ili izvora moći, koji omo!ućavaju da čovek npr. projektni menadžer utiče na pojedince, članove projektno! tima, da se prila!ode nje!ovim za&tevima, odnosno da prila!ode svoje ponašanje nje!ovim za&tevima[1\. 'o su:

• Zoć le!itimiteta,

• Zoć prinude,

• Zoć na!rade,

• Zoć stručnosti,

•

Zoć u!ledanja.Prva tri izvora moći su formalne prirode i proizilaze, pre sve!a, iz mesta koje pojedinac ima u or!anizacionojstrukturi. Zoć stručnosti i moć u!ledanja su vezani za individualne oso4ine menadžera i on i& ne može formalnodo4iti, već i& stiče na osnovu sopstveno! znanja, iskustva, upravljačko! stila i lični& oso4ina [12\.

Zoć le!itimiteta je zasnovana na položaju koji pojedinac ima u or!anizaciji. Pojedinac koji poseduje moćle!itimiteta, ima pravo, na osnovu svo! položaja ili ovlašćenja koja do4ija od strane formalno! autoriteta,da propiše ponašanje dru!i& pojedinaca. Projektni menadžer koji ima moć le!itimiteta, ima mo!ućnost da propiše ponašanje članova projektno! tima, i da tako ostvari uticaj na nji&ovo ponašanje u vezi ostvarenjaciljeva projekta.

Zoć prinude se 4azira na stra&opoštovanju koje pojedinci imaju u odnosu na menadžera. lanovi projektno! tima smatraju da će 4iti kažnjeni ili lišeni neče!a do če!a im je stalo, ukoliko se ne ponašajuonako kako od nji& projektni menadžer očekuje.

Zoć na!rade se zasniva na omo!ućavanju pozitivno! podsticaja prema željenom ponašanju. Projektnimenadžer ima mo!ućnost da na!radi željeno ponašanje, a članovi projektno! tima teže da se ponašajuonako kako želi projektni menadžer, očekujući da će on da podeli očekivane na!rade.

Zoć stručnosti se zasniva na do4rom stručnom znanju pojedinca, koje dru!a lica pose4no respektuju. ko je projektni menadžer veoma stručan u svom poslu, onda članovi projektno! tima koji !a pose4no cene



z4o! nje!ove stručnosti, nastoje da se ponašaju onako kako projektni menadžer želi. 8vaj osnov moći jeveoma poželjan za projektno! menadžera.

Zoć u!ledanja se 4azira na identifikaciji manje moćni& lica sa veoma moćnim pojedincem. lanovi projektno! tima se u!ledaju na projektno! menadžera z4o! nje!ovi& lični& oso4ina, statusa, položaja,dosadašnji& uspe&a i dru!i& karakteristika, i usmeravaju svoje ponašanje prema željama projektno!menadžera.

Uada pojedinac, menadžer, ima odre5enu vrstu moći, on može da ostvari i odre5ene načine, odnosnometode uticaja na potčinjene. Projektni menadžer može da koristi, zavisno od osnove moći koju poseduje,različite načine uticaja na ponašanje članova projektno! tima. 3 teoriji se navodi tri osnovne metodeuticaja [1\. 'o su:

• utoritet,

• 3veravanje,

• Uontrola.

utoritet je metoda uticaja koja predstavlja odraz moći le!itimiteta. 3veravanje je metoda kojom se pokušava da utiče na pojedinca da se do4rovoljno ponaša na traženi način, ali izvan lojalnosti, poslušnosti,odanosti ili poštovanja prema uticajnom licu. 8va metoda predstavlja odraz moći stručnosti ili moći

u!ledanja [1\.Uontrola predstavlja metodu uticaja kod koje se od pojedinca traži da se ponaša na odre5eni način, a totraženje se zasniva na davanju ili uskraćivanju neče!a do če!a je pojedincu stalo. 8va metoda je odrazmoći na!rade ili moći prinude.

ko se ove teorijske postavke prevedu na konkretne primere upravljanja projektom, mo!uće je proširiti lepezumetoda uticaja [1\. 3 ovom slučaju imamo osam sledeći& metoda uticaja:

1. utoritetT

S. Radni izazovT

2. YkspertizaT

. udući radT(. PlataT

0. 3napre5enjeT

-. PrijateljstvoT

. Prinuda.

*vaka od ovi& osam metoda uticaja od!ovara jednom izvoru moći. 3 sledećoj šemi data je povezanost izvora moćisa pojedinim metodama uticaja.

• Zoć le!itimiteta / autoritetT

• Zoć prinude / prinudaT

• Zoć na!rade / radni izazov, / 4udući rad, / plata, / unapre5enjeT

• Zoć stručnosti / ekspertizaT

• Zoć u!ledanja / prijateljstvo.

nalizirajući pro4lematiku upravljanja projektom i pose4no mo!ućnosti projektno! menadžera uupravljanju projektnim timom, može se zaključiti da su osnove moći i od!ovarajuće metode uticaja kojimaraspolaže projektni menadžer odre5ene većim 4rojem činioca [1\. 'o su:



• *tepen kontrole,

• Položaj u or!anizaciji,

• 3!led,

• "nanje,

• Iskustvo,

• tmosfera.

Prva dva činioca zavise u!lavnom od više! menadžmenta, dok ostali zavise od samo! projektno!menadžera.

*tepen kontrole koji ima projektni menadžer determiniše upotre4u moći na!rade, moći prinude i delommoći autoriteta. Položaj u or!anizaciji odre5uje upotre4u moći na!rade, le!itimiteta i u!ledanja. Iskustvo,znanje i u!led odre5uju upotre4u moći stručnosti. tmosfera u or!anizaciji pojačava ili smanjuje dometrazni& osnova moći [1\.

3 konkretnim slučajevima upravljanja projektom, projektni menadžeri 4i tre4alo da koriste sve osnovemoći, izuzev prinude, u uticanju na ponašanje članova projektno! tima. Uonkretne analize pokazuju da su 4olji rezultati u realizaciji projekata posti!nuti kada je korišćena moć stručnosti i moć na!rade, ne!o pri

upotre4i moći le!itimiteta.Zotivisanje članova projektno! tima ka ciljevima projekta je neop&odno za efikasan završetak projekta.Uoju će metodu uticaja projektni menadžer da koristi zavisi i od osnova nje!ove moći i to kako formalnododeljene, tako i one koju sam se4i iz!ra5uje i dodeljuje svojim ličnim oso4inama, znanjem i iskustvom.

;.12. Upravja!j" o!#$($ma

3 o4avljanju različiti& poslova i zadataka u preduzeću, veoma često, dolazi do suko4a i konflikata izme5uzaposleni& *loženost poslovanja savremeni& preduzeća, veliki 4roj zaposleni& različiti& kvalifikacija ikulture, značajni utrošci materijalni& i finansijski& resursa, složeni upravljački i procesi vo5enja i dru!i

poslovni fenomeni, dovode do nesla!anja, suprotstavljeni& mišljenja i konflikata.

*matra se da u svakom preduzeću postoje latentna nesla!anja izme5u ciljeva pojedinaca i opšte! cilja preduzeća. 'ako5e i ciljevi pojedinaca mo!u 4iti veoma različiti i me5uso4no suprotstavljeni, te sve todovodi do suko4a i konflikata. Različito mišljenje o poslovima, potre4ne promene, o!raničenost resursa,različiti pristupi odre5enim pro4lemima i slično su svakodnevni pro4lemi koji dovode do konflikata.Uonflikti su neiz4ežni u svakoj poslovno& aktivnosti u svakoj or!anizaciji i ljudskoj zajednici. Pošto sučesti i neiz4ežni, naročito u poslovnoj pro4lematici neop&odno je da se što efikasnije rešavaju [0\.

edan od najznačajniji& zadataka sa kojim se svaki menadžer skoro svakodnevno susreće je rešavanjekonflikata izme5u zaposleni&. #a 4i mo!ao uspešno da rešava konflikte, menadžer tre4a da poznaje vrstekonflikata i uzroke nji&ovo! nastajanja i pose4no, načine, odnosno strate!ije za uspešno rešavanjekonflikata.

Razmatrajući koncept upravljanja projektima može se zaključiti da je jedan od najznačajniji& poslova projektno! menadžera je da rešava konflikte koji neiz4ežno nastaju u realizaciji projekta. 3skla5ivanjeciljeva projekta i ciljeva pojedini& učesnika u projektu o4avezno stvara konflikte, z4o! različitosti ikonfliktnosti pojedinačni& ciljeva. #ostizanje ciljeva projekta podrazumeva, kako je već rečeno, idostizanje ciljeva pojedinaca, da 4i oni 4ili motivisani da rade u pravcu završetka projekta. Pošto su ciljevi pojedini& učesnika u projektu u najvećoj meri različiti i konfliktni, konflikt je fenomen koji je imanentanrealizaciji projekata.



Uonflikt može nastati z4o! različiti& koncepcija i odluka koje specijalisti iz projektno! tima predlažu,usled nedostatka resursa i potre4e da se raspodele na više podu&vata, usled neop&odni& izmena u projektu,i izme5u projektno! tima i funkcionalni& jedinica. Uonflikti mo!u da dovedu do štetni& posledica po projekat ako se 4rzo i na adekvatan način ne rešavaju. 8ni mo!u smanjiti zala!anje i završetak odre5eni&zadataka, a mo!u izazvati i zakašnjenje na projektu ako i& projektni menadžer ne može 4rzo rešavati, većmora da traži da odluči viši menadžment.

Ze5utim konflikti se mo!u kontrolisati, njima se može upravljati da 4i koristili projektu i to je veoma

značajan zadatak projektno! menadžera. 8n tre4a da usmerava konflikte tako da oni pre sve!a iskazuju pozitivne učinke za projekat, a da umanji ili eliminiše ne!ativne efekte konflikta. Uonflikti mo!u dovestido takmičenja izme5u članova projektno! tima, do traženja i iznalaženja novi& rešenja. 8ni mo!u da podstiču ljude na razmišljanje i donošenje racionalniji& odluka i time na efikasnije upravljanje projektom.

Postoje 4rojni uzroci nastajanja konflikata u jednoj or!anizaciji. Iz teorije i prakse menadžmenta nastale sudve podele koje daju široku lepezu uzroka nastajanja konflikata. Prva podela navodi sedam osnovni&izvora:

1. Uonflikt z4o! različiti& mišljenja oko redosleda pojedini& aktivnosti i zadataka.

S. Uonflikt z4o! administrativne procedure / različita mišljenja oko administrativni& prioriteta, od!ovornosti iizveštavanja.

2. Uonflikt z4o! te&nički& pitanja / različita mišljenja oko te&nički& postupaka i pro4lema.. Uonflikt z4o! o!raničeni& ljudski& resursa.

(. Uonflikt z4o! troškova / različita mišljenja oko procene troškova.

0. Uonflikt z4o! pro!rama / različita mišljenja oko redosleda do!a5aja.

-. ični konflikti / različita mišljenja i !ledišta i razlike me5u ljudima [1\.

#ru!a interesantna podela navodi devet uslova koji izazivaju konflikte. 'o su:

1. +ejasna nadležnostT

S. *uko4 interesaT

2. arijere u komunikacijiT

. 8slanjanje na jednu stranuT

(. #iferencijacija u or!anizacijiT

0. 3druživanje !rupaT

-. Potre4a za konsenzusomT

. Pravila ponašanjaT

. +erešeni pret&odni konflikti [\.

"a praktične situacije u kojima se naši menadžeri nalaze, može se reći da konflikti najčešće nastaju z4o!:

1. +esla!anja oko poslovni& odluka,

S. Raspodela or!aničeni& resursa,

2. *uko4a nadležnosti,

. *uko4a interesa i lični& suko4a,

(. *la4e komunikacije i nejasni& pravila.

+aravno pojedini izvori konflikata mo!u 4iti različite važnosti za različite projekte, što naravno zavisi odspecifičnosti projekata. Ipak, ako je mo!uće izvesno uopštavanje, onda se može reći da su projektni prioriteti, te&nička pitanja, ljudski resursi i pro!rami, najčešći izvori konflikata kod realizacije projekta.'ako5e se može uopšteno reći da konflikti češće nastaju u početnim delovima realizacije projekta.



ez o4zira kako su konflikti nastali projektni menadžer mora da i& efikasno rešava. Raniji pristupirešavanju konflikata su konflikte tretirali kao loše i nepotre4ne fenomene koje tre4a eliminisati. *avremeni pristupi u menadžmentu smatraju da konflikti mo!u da 4udu i pozitivni i da i& tre4a rešavati tako dadoprinose 4oljem i efikasnijem poslovanju preduzeća. ak se smatra da menadžeri u nekim situacijamatre4a namerno da izazovu konflikte kako 4i pojačali poslovnu tenziju, radnu atmosferu i konkurencijume5u zaposlenima u preduzeću koje je zapalo u teškoće i apatiju.

3 tom smislu se u modernim pristupima !ovori o upravljanju konfliktima od strane menadžera koje

uključuje sledeće faze: identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procenu konflikata, pronalaženje načina 6strate!ije7 za rešavanje konflikata, i na kraju praćenje i kontrolu realizacije načina6strate!ije7 za rešavanje konflikata.

Iako je projektnom menadžeru potre4no da poznaje sve navedene faze upravljanja konfliktima, ipak jenajznačajnije da poznaje osnovne načine rešavanja konflikata.

3 teoriji se navodi pet osnovni& načina rešavanja konflikata [1\. 'o su:

• Uonfrontacija,

• Uompromis,

• Iz!la5ivanje,

• Prisiljavanje,

• Povlačenje.

Uonfrontacija je metod kod ko!a se konflikt rešava kroz direktno suprostavljanje mišljenja i ideja u vezirešavanja pro4lema svi& učesnika. 9ilj je da se na5e naj4olje rešenje pro4lema. Uonfrontacija je jedna odnaj4olji&, i za članove projektno! tima najpri&vatljivija metoda rešavanja konflikta na projektu, što 4i svaki projektni menadžer morao da uzme u o4zir pri oda4iranju metoda za rešavanje konflikta.

Uompromis je metoda za rešavanje konflikta kod koje svaka strana nešto do4ija i !u4i, odnosno za ovumetodu važi stav ]daj i uzmi]. *vaka strana umešana u konflikt odstupa delimično od svo!a mišljenja,kako 4i se usa!lasili stavovi i našlo zajedničko, kompromisno rešenje. 8va metoda je pose4no do4ra kada

je u pitanju konflikt sa funkcionalnim jedinicama. Uompromis predstavlja veoma do4ru metodu zarešavanje konflikta, koja je dru!a po intezitetu korišćenja iza konfrontacije.

Iz!la5ivanje ili popravljanje je metod za rešavanje konflikta kod ko!a je na!lašeno smanjivanje razlika umišljenjima i sporazumevanje. 8va metoda je treća po korišćenju i do4ra je za početne i krajnje fazerealizacije projekta.

Zetod prisiljavanja se zasniva na nametanju sopstveno! mišljenja i prisiljavanju dru!e strane da !a pri&vati. "asniva se na stavu da jedna strana do4ija, a dru!a !u4i. 8va metoda se retko koristi, pošto u principu predstavlja metod za4rane. Projektni menadžer tre4a da koristi ovaj metod samo u izuzetnimslučajevima !de sporo ili neuspešno rešavanje konflikta može da dovede do veći& zastoja u realizaciji projekta.

Povlačenje je metod kod koje se jedna strana povlači iz konflikta. 8vo je najsla4iji i najmanje korišćennačin rešavanja konflikta. Projektni menadžer ne 4i smeo da koristi ovaj metod, jer time ništa ne postiže imože da dovede projekat u još veće pro4leme.

Pored ovi&, osnovni& metoda, u teoriji projektno! menadžmenta se pominju i dru!i metodi rešavanjakonflikata.

*aradnja je metod rešavanja konflikata koji predstavlja kom4inaciju konfrontacije i kompromisa.



+a!ovaranje je metod kod ko!a se projektno oso4lje prido4ija za odre5enu ideju kroz korišćenje lo!ičko!rezonovanja i kom4inaciju metoda konfrontacije i prisiljavanja.

Pri&vatanje je metod rešavanja konflikata kod ko!a se iskazuje pri&vatanje situacije i 4azira se na metodu popravljanja i povlačenja.

Prenošenje je metod kod ko!a se rešavanje konflikata prenosi na pojedinca ili !rupu koja je sposo4na dareši odre5eni konflikt.

Preure5ivanje predstavlja metod rešavanja konflikata kod ko!a projektni menadžer vrši odre5ene promenekoje dovode do to!a da konflikt nestaje, te time prestaje i potre4a za rešavanjem konflikta.

Rešavanje konflikta je veoma značajan zadatak za svako! projektno! menadžera. Ze5utim u našoj praksise rešavanje konflikata podcenjuje. 3 tekstu su navedeni načini rešavanja konflikata koje do4ar projektnimenadžer tre4a da poznaje i da u skladu sa vrstom konflikta oda4ere naj4olji način. "a celovito upravljanjekonfliktima potre4no je analizirati i razraditi i ostale faze procesa upravljanja konfliktima koje su ovdenaznačene.

;.1). Proj"(!o $&"r%(vo

$.13.1. ,vod

Uada se !ovori o projektnom menadžeru i upravljanju projektom, centralnu ulo!u u ovom procesu ima vo5enje projektno! tima. 3pravljanje, odnosno vo5enje projekta zavisi od vrste projekta, primenjeno! koncepta projektno!menadžmenta i načina vo5enja projektno! tima. Projektni menadžer je najčešće i vo5a projekta i vo5a projektno!tima. 3 izuzetnim slučajevima, kod veći& i složeniji& projekata, može postojati više timova i od!ovarajuće vo5e projektni& timova, koje su od!ovorne projektnom menadžeru.

#a 4i vodio projektni tim, projektni menadžer ili vo5a projektno! tima tre4a da poseduje liderske oso4ine isposo4nosti. 3 tom slučaju, !ovorimo o projektnom lideru koji ima dve osnovne ulo!e:

• Prvo, da vodi projektni tim tako da on efikasno radi na upravljanju projektomT

•

#ru!o, da zajedno sa projektnim timom vodi projekat do planirano! cilja.Uako će projektni lider da vodi projektni tim zavisi od primenjeno! lidersko! stila, ali i od vrste projekta i sastava projektno! tima. Vo5enje projektno! tima i vo5enje projekta je težak zadataka koji za&teva projektno! liderasposo4no! da postavlja ciljeve, inspiriše i motiviše članove projektno! tima da !a slede u ostvarenju postavljeni&ciljeva.

8snovna stvar u odnosu projektno! lidera i članova projektno! tima jeste neformalni autoritet koji poseduje projektnilider i pomoću ko!a vrši uticaj na članove tima. ko projektni lider poseduje odre5ena znanja i pose4ne liderskeoso4ine i sposo4nosti, njemu je onda znatno lakše da utiče na članove projektno! tima. ko članovi tima ceneliderske sposo4nosti svo!a vo5e i osećaju nje!ovu &arizmu, oni će uložiti pose4an trud da što 4olje o4ave svojezadatke i tako pokažu svoju sklonost i privrženost projektnom lideru.

$.13.2. ,loge projektnog lidera

3 upravljanju projektima postoji, pored projektno! menadžera, i nekoliko dru!i& menadžerski& pozicija. Projektnilider se odnosi, pre sve!a, na projektno! menadžera, ali u odre5enim situacijama i na vo5u projektno! tima, koji predstavlja nižu menadžersku poziciju.

Projektni lider, 4ez o4zira na poziciju koju ima u upravljanju projektnim timom, ima nekoliko značajni& ulo!a kojetre4a valjano da o4avi da 4i efikasno vodio projektni tim. 'o su sledeće ulo!e [1)\:

• Inicijator,

• Primer dru!ima,



• Pre!ovarač,

• *lušalac,

• 'rener. [1)\

Projektni lider inicira potre4ne akcije. 8n to ne radi izdavanjem nalo!a, već informiše i o&ra4ruje članove tima da preduzmu potre4ne aktivnosti i da i& što efikasnije o4ave. "ato nje!ova pozicija tre4a da 4ude izdvojena odsvakodnevni& operativni& aktivnosti i povezana projektnim sponzorom i eventualno projektnim menadžerom koji jena višoj menadžerskoj poziciji.

Projektni lider pruža primer članovima tima, on postavlja visoke standarde članovima tima koje oni teže da dosti!nuda 4i pokazali svoje sposo4nosti. +a taj način projektni lider može da utiče na ponašanje članova tima i da o4ez4edida oni slede nje!ov stil i način delovanja. 8n ne može da koristi razne 4eneficije i unapre5enja, ali ni kazne, da 4iuticao na ponašanje članova tima, ali on utiče i o4likuje ponašanje članova tima kroz sopstveno ponašanje i performanse.

Projektni lider je u situaciji da pre!ovara i sa nadre5enima, na primer projektnim sponzorom, ali i sa podre5enimčlanovima tima. 3 realizaciji projekta česte su situacije u kojima tre4a pre!ovarati radi o4ez4e5enja potre4ni&resursa. 3 ovim situacijama, kada projektni lider pre!ovara sa nadre5enima on tre4a da ukaže na povezanost ciljevaor!anizacije i ciljeva projekta, i na 4eneficije koje realizacija projekta donosi celokupnoj or!anizaciji. Pre!ovaranjesa članovima tima za&teva od projektno! lidera veštinu i pouzdanost kako 4i stekao poverenje, i članove tima naveoda pri&vate nje!ove predlo!e. [1)\

Projektni lider tre4a da 4ude do4ar slušalac i da prima si!nale i informacije, i od okoline, i od članova tima. Zno!okorisni& informacija može se do4iti od ljudi sa različitim veštinama i iskustvima i upotre4iti za dostizanje ciljeva projekta. Pose4no je značajno pažljivo saslušati članove tima koji će time 4iti o&ra4reni i inspirisani za efikasniji rad.

edna od veoma značajni& ulo!a projektno! lidera je podizanje kapaciteta i kompetencija članova tima. 'o se postižekroz razne vrste o4uke i trenin!a, ali i kroz svakodnevni rad u kojem se dele i prenose veštine i iskustva da 4i se povećao potencijal članova tima. Projektni lider tre4a da prona5e načine za svakodnevni trenin! članova tima, ali ida or!anizuje specijalizovane o4uke i trenin!e, kako 4i što 4olje o4avljali svoje svakodnevne aktivnosti.

Pošto je projektni lider veoma složena i značajna pozicija koja donosi velike izazove i od!ovornosti, jasno je da, pored navedeni&, postoje i dru!e ulo!e i zadaci koje projektni lider svakodnevno o4avlja.

Postoje iznenadne visokotur4ulentne i visokorizične situacije, kao što je 4or4a sa jakom konkurencijom, osvajanjenovo! proizvoda ili novo! tržišta, kada samo projektni menadžer sa liderskim oso4inama može da vodi projektni timi da zajednički ovakve projekte dovedu do uspešno! završetka. 'e liderske oso4ine pomažu vo5i projektno! tima dautiče na članove tima da zajednički 4udu efikasni, i te oso4ine !a razlikuju od o4ično! projektno! menadžera. 8nomo!ućava i projektnom timu i projektu da pre4rode teške pro4leme na koje nailaze i daje podsticaj i sna!učlanovima tima da izvrše i najteže zadatke i prevazi5u najsloženije pro4leme.

"4o! to!a se za projektno! lidera kaže da nije čovek koji 4olje radi od 4ilo ko! člana tima, već oso4a koja jesposo4na da utiče na članove tima da 4olje o4avljaju poslove od nje!a samo!. [S\

#a 4i na pret&odno naznačeni način uspešno o4avljao svoje ulo!e i zadatke, projektni lider tre4a da posedujeodre5ene ključne oso4ine i sposo4nosti, !de spadaju:

• Vizionarstvo,• Inovativnost,

• Ureativnost,

• _leksi4ilnost,

• ^ra4rost,

• Yntuzijazam,

• *poso4nost da inspiriše i podstiče dru!e. [S\



Projektni lider može da 4ude samo čovek koji vidi dalje od članova tima, koji ima sposo4nost da stvori viziju 4udući& dešavanja, i da prema njoj usmerava projektni tim i sam projekat. #a 4i stvorio viziju on mora da posedujeili da ostvari odre5ene informacije o okolini i kretanju parametara okoline u 4udućnosti. 3smeravanje članova tima prema stvorenoj viziji podrazumeva da se na osnovu te vizije definišu i 4udući ciljevi i pravci kako stići do nji&.

edna od značajni& oso4ina projektno! lidera tre4a da 4ude i inovativnost koja se o!leda u stvaranju novi& ideja inji&ovom pretvaranju u konkretna rešenja. *amo nove ideje omo!ućavaju napredovanje i razvoj, odnosno stizanje dostrateški& ciljeva predvi5eni& stvorenom vizijom. Projektni lider tre4a da stvara nove i ori!inalne ideje koje će dadovedu do promena i do dostizanja 4udući& ciljeva. edna od osnovni& karakteristika projektno! lidera tre4a da

4ude, pored stvaranja vizije, i stvaranje i uvo5enje promena kojima se dostižu 4udući ciljevi.Ureativnost projektno! lidera se o!leda u nje!ovoj sposo4nosti da neprekidno tra!a za novim idejama i rešenjima,koja će da omo!uće efikasniju realizaciju projekta. +je!ova maštovitost podstiče kreiranje novi& mo!ućnosti 4ezo!raničenja, i time usmerava članove tima da i oni neprekidno traže i pronalaze nove ideje i rešenja.

_leksi4ilnost projektno! lidera je povezana sa inovativnošću i kreativnošću. Istraživanje i stvaranje novi& ideja irešenja za&teva stalne promene i neprekidno tra!anje i uvo5enje noviteta. "a takav pristup potre4na je fleksi4ilnaoso4a sposo4na da s&vati i pri&vati nove ideje i rešenja.

3 osnovi, svaka menadžerska pozicija za&teva &ra4ru oso4u sposo4nu da se u&vati u koštac sa izuzetno teškim pro4lemima. 'o važi i za projektno! lidera koji tre4a da 4ude &ra4ar da se suoči sa naiz!led nerešivim pro4lemima isituacijama, i tako povuče i projektni tim napred u 4or4u za rešavanje odre5eno! pro4lema.

Istrajnost i entuzijazam projektno! lidera veoma pozitivno deluje na članove tima da se posvete timu i vo5i tima, i dazajednički efikasnije deluju u teškim i složenim situacijama, koje se nekim pojedincima u timu mo!u činiti 4eznadežnim.

Projektni lider tre4a da poseduje i sposo4nost da inspiriše i podstiče članove tima da odre5ene zadatke o4ave nanačin koji je on definisao. 8n tre4a da do4ro poznaje tim, da neprekidno komunicira sa članovima tima, da i& o&ra4rikada je to potre4no i da pred nji& postavi velike izazove koji će da pokrenu celokupnu nji&ovu pažnju i želju zasamodokazivanjem.

$.13.3. Model projektnog liderstva

3 literaturi se predlaže veliki 4roj modela projektno! liderstva. Prema 9&ristensenu i galkeru [1\, !lavni elementi

modela projektno! liderstva su:

1. Vizija kojom se odre5uje 4uduće stanje sistema u koje se želi stići u odre5enom vremenu.

S. 3pravljanje koje je zasnovano na or!anizacionoj strukturi, funkcijama i procesima u preduzeću, i radi se ostrateškim aktivnostima upravljanja.

2. #ele!iranje proces prenošenja ovlašćenja na niže nivoe, koji je povezan sa formiranjem tima, komuniciranjemi motivacijom.

. Ymocionalna inteli!encija zasnovana je na interpersonalnoj inteli!enciji, odnosno na analizi sposo4nosti sa psi&ološko! stanovišta. 84u&vata spoznaju sopstveni& emocija, upravljanje emocijama, samomotivaciju, prepoznavanje emocija kod dru!i&, i dr. [2\

(. Uomunikacije o4u&vataju razne vidove komuniciranja, radi prenošenja vizije i njeno! pri&vatanja od strane

učesnika u projektu.0. *trateško razmišljanje značajno za uskla5ivanje projekta sa starteškim ciljevima i povezano sa du!oročnim planiranjem i prenošenjem vizije. *tarteško razmišljanje je liderska ulo!a, dok je starteško planiranjemenadžerska ulo!a [11\.

-. *lušanje povezano sa procesom dvosmerne komunikacije izme5u lidera i projektno! menadžera ili članovatimova. +eop&odno je da 4i se o4ez4edile povratne informacije o aktivnostima čije je izvršenje u toku.

. _ormiranje tima o4u&vata nekoliko faza i predstavlja zadatak lidera ili projektno! menadžera.

. Planiranje o4u&vata izradu strateško! plana, a tako5e i operativni& planova. Proces planiranja je povezan sastrateškim razmišljanjem i tre4a da 4ude fleksi4ilan z4o! uticaja promenljivo! okruženja.



1). Uontrola predstavlja menadžment podproces koji je povezan sa svim aspektima i nivoima upravljanja u projektu.

3spešnost rada projektno! lidera zavisi od nje!ove kompetentnosti, odnosno od znanja, veština i iskustva uupravljanju projektom. *tore`!ard je razvio jedan model kompetentnosti projektno! lidera, koji je dat na sledećojslici, i on pokazuje osnovna znanja, veštine i sposo4nosti koje su potre4ne projektnom lideru za efikasno vo5enje projektno! tima i upravljanje projektom.

*lika S. Zodel kompetentnosti projektno! lidera [2\

,$("ra(ura1. dams . R., randt *. Y., Zartin #. Z.: Zana!in! 4` Project Zana!ement, 3'9, #a`ton, 1-.

S. #aft R. .: Zana!ement, Vander4ilt 3niversit`, 3*, S))).

2. oleman #.: Ymocionalna inteli!encija, eopoetika, eo!rad, 1.

. ûnsaker P.: 'rainin! in Zana!ement *kills, Prentice âll, +e erse , S))1.

(. ovanović P.: 3pravljanje projektom, _8+, eo!rad, S))0.

0. ovanović P.: Zenadžment 'eorija i praksa, Visoka škola za projektni menadžment, eo!rad, S))

-. ovanović P., ečić R., #ro4njaković *.,ajšić .: Projektni menadžer, Visoka škola za projektni menadžment, eo!rad,

S))-.. Uirc&of +. *., dams . R.: 9onflict mana!ement for project mana!ers, PZI, 3pper #ar4 , 1.

. ock #.: Project Zana!ement, oer Pu4lis&in! imited, Yn!land, S))-.1). Zana!in! Projects ar!e and *mall, ârvard usiness *c&oll Press, oston, S)).11. Zintz4er! ^.: '&e Rise and _all of *trate!ic Plannin!, _ree Press and Prentice âll International, 1.1S. *tucken4ruck . 9., Zarc&all #.: 'eam 4uildin! for project mana!ers, PZI, 3pper #ar4`, 3*, 1).

12. ukl : eaders&ip in 8r!anization, Prentice all, +e erse`, S))S.

1. 9&ristenson #., galker #.: Project *teards&ip: '&e 9onver!ence of Project eaders&ip and Zana!ement, IPZ gorld9on!res, Zosco, S))2.



<. UPRAV,JANJE UGOVARANJEM

<.1. Uvo&

Realizacija raznovrsni& projekata predstavlja veoma kompleksan proces koji se sastoji od niza podprocesa,veoma različiti& po mestu, ulozi i sadržaju. 3!ovaranje realizacije, odnosno izvo5enje projekta, je svakako jedan od najznačajniji& podprocesa, koji se !lo4alno posmatrano, nalazi izme5u pripreme za izvo5enje isamo! procesa izvo5enja projekta. 'o je deo ukupno! procesa realizacije projekta, u okviru ko!a se, nakon priprema za realizaciju projekta, vrši iz4or jedne ili više or!anizacija koje će vršiti izvo5enje projekta, ido!ovaraju i preciziraju uslovi, u po!ledu roka, cene, kvaliteta, i dr, pod kojima će izvo5ač završiti projekatkoji mu naručlac ustupa na izvo5enje.

Proces u!ovaranja izvo5enja projekta je veoma značajan podproces koji veoma utiče na efikasnostrealizacije ukupno! projekta. 8d u!ovoreni& i pri&vaćeni& uslova izvo5enja u po!ledu rokova, cena,kvaliteta i dr. zavisi efikasnost izvo5enja i efikasnost završetka projekta u celini. "4o! to!a je upravljanjeovim podprocesom veoma značajno i neop&odno za upravljanje procesom realizacije projekta u celini.3pravljanje u!ovaranjem izvo5enja projekta je prema tome značajan deo ukupno! procesa upravljanja projektom.

Pri tome tre4a uočiti jednu različitost koja je izazvana, pre sve!a, razlikama koje proističu iz vrsta projekata koji se uzimaju u razmatranje. Uod investicioni& projekata 6iz!radnja i rekonstrukcija proizvodni& po!ona, fa4rika, skladišta, ener!etski& o4jekata, sao4raćajnica, stam4eni& z!rada,administrativni&, zdravstveni& i sportski& o4jekata, i dr7, izvo5enje i u!ovaranje izvo5enja predstavlja

složen i du!otrajan proces, tako da je upravljanje ovim procesom, neop&odno za efikasno upravljanjezavršetkom projekta u celini. Uod ove vrste projekata koji se nazivaju investicioni ili pone!de izvo5ački projekti, upravljanje u!ovaranjem je sastavni i nezao4ilazni deo procesa upravljanja projektom.

Uod dru!i& vrsta projekata, kao što su: istraživačko/razvojni, informatički, proizvodni, or!anizacioni, i sl, proces izvo5enja i u!ovaranja izvo5enja često nije značajnije složen i du!otrajan, tako da upravljanje procesom u!ovaranja nije toliko značajno za ukupno upravljanje projektom. +aravno izuzetaka i ovde ima.Istraživanje i razvoj neko! složeno! 4or4eno! sredstva 6avion, &elikopter, tenk, i sl7 može da 4ude veomaskup i složen proces koji mora da o4avi nekoliko izvo5ača. 3 ovom slučaju naručilac će 4iti prinu5en da,kao u slučaju u!ovaranja iz!radnje jedne proizvodne fa4rike, pristupi složenom procesu u!ovaranjarealizacije ovo! podu&vata, kako 4i se on završio na efikasan način.

*a dru!e strane, iz!radnja inte!ralno! informaciono! sistema, izrada projekta or!anizacije preduzeća iliizvršenje složenije! proizvodno! zadatka, može 4iti izvršena sopstvenim sna!ama, pa procesa u!ovaranjaizvršenja nema. ko se o4avljanje ovi& poslova ustupa dru!im izvo5ačima, u!ovaranje ovi& poslovasvakako nije tako složeno, kao u slučaju u!ovaranja iz!radnje neko! investiciono! o4jekta. Uada se !ovorio upravljanju u!ovaranjem u daljem tekstu ove knji!e, to će se prvenstveno odnositi na upravljanjeu!ovaranjem izvo5enja investicioni& o4jekata.

<.2. Pro*"% uovara!ja r"a$+a*$j" proj"(a



Proces u!ovaranja realizacije, odnosno izvo5enja projekta, predstavlja, kompleksan proces koji se sastojiod niza podprocesa, faza i aktivnosti. #a 4i realno sa!ledali mo!ućnosti upravljanja u!ovaranjem potre4no je jasno definisati ovaj proces i odrediti osnovne podprocese ili faze koje !a čine, i jasno precizirati ulo!u,nosioce i način izvršenja svake pojedine faze.

Pre sve!a tre4a reći da u procesu u!ovaranja izvo5enja jedno! projekta postoje dva osnovna su4jekta:naručilac izvo5enja projekta 6+aručilac7 i izvršilac izvo5enja projekta 6Izvršilac7. 8va dva su4jekta, iakosu zainteresovani za isti do!a5aj, završetak projekta, imaju i zajedničke, ali i suprotstavljene interese. "4o!

to!a je neop&odno da se proces u!ovaranja sa!leda sa o4e strane, i sa aspekta naručioca izvo5enja projektai sa aspekta izvo5ača.

3 procesu u!ovaranja izvo5enja projekta postoje neke aktivnosti koje su slične ili zajedničke za o4au!ovarača, a tako5e i aktivnosti koje su specifične za pojedine u!ovarače. Ze5utim, kod definisanja procesa u!ovaranja i traženja načina za upravljanje ovim procesom, tre4a respektovati pret&odno pomenutučinjenicu, da ovaj proces ima dve strane, odnosno da u njemu učestvuju dva u!ovarača, te je neop&odno proces u!ovaranja sa!ledati, definisati i analizirati i sa aspekta naručioca i sa aspekta izvo5ača.

ez pretenzija da se stro!o definiše ili propiše standardna procedura u!ovaranja, može se reći da procesu!ovaranja, sa stanovišta naručioca, o4u&vata sledeće osnovne faze:

1. #onošenje odluke o realizaciji projekta i o4ez4e5enje finansijski& sredstavaT

S. 3!ovaranje izrade projektne dokumentacijeT

2. Priprema za u!ovaranje izvo5enja i odre5ivanje vrste u!ovora 6uslova za u!ovaranje7T

. Raspisivanje konkursa za izvo5enjeT

(. 8cena ponuda i iz4or izvo5ačaT

0. Pre!ovori u vezi u!ovoraT

-. Potpisivanje u!ovoraT

. Praćenje u!ovora i u!ovorni& o4aveza tokom izvo5enja.

Posmatrajući proces u!ovaranja sa stanovišta izvo5ača, može se reći da on o4u&vata sledeće osnovne faze:

1. Istraživanje tržištaT

S. Izrada ponudeT2. Pre!ovori u vezi u!ovoraT

. Potpisivanje u!ovoraT

(. Izrada projektne dokumentacijeT

0. Iz4or podizvo5ačaT

-. 3!ovaranje sa podizvo5ačimaT

. Potpisivanje u!ovora sa podizvo5ačimaT

. Praćenje u!ovora i u!ovorni& o4aveza tokom izvo5enja.

Razmotrićemo malo detaljnije neke od ovi& aktivnosti koje su od izuzetno! značaja za proces u!ovaranja.

Pre sve!a tre4a reći da naručilac 6ili investitor7 može na tri načina izvršiti iz4or izvo5ača: javnim o!lasom, prikupljanjem ponuda

i neposrednom na!od4om [2\. Izuzimajući neposrednu na!od4u koja je vezana za manje projekte, naručilac priprema i daje nauvid uslove za iz4or najpovoljnije! ponu5ača u po!ledu roka, cene, kvaliteta i dr, i na osnovu to!a potencijalni izvo5ači podnose

ponudu za izvo5enje projekta.

Uada su u pitanju veliki investicioni projekti, praksa je u svetu da se raspisuju me5unarodne licitacije za izvo5enje projekta,čime se daje mo!ućnost učešća u izvo5enju i domaćim i inostranim izvo5ačima.

Ponuda predstavlja jedan od značajniji& dokumenata u procesu u!ovaranja kojim izvo5ač precizira uslove pod kojima 4i 4io umo!ućnosti da izvede o4jekat. 8vaj ponud4eno/u!ovorni dokumenat predstavlja od!ovor izvo5ača na traženje naručioca u veziizvo5enja o4jekta.



Ponuda se radi na osnovu postavljeni& tenderski& uslova, odnosno tenderske dokumentacije. 'enderska dokumentacija iliskraćeno tender predstavlja z4irnu dokumentaciju u kojoj su prikazani svi neop&odni aspekti jedno! projekta, čime se dajuosnovni uslovi za podnošenje ponude i zaključenje u!ovora o realizaciji projekta.

3 ponudi su sadržani o4im i vrsta radova koje izvo5ač nudi da izvede, u skladu sa podacima iz !lavni& projekata koje jeizvo5aču predočio naručilac. 3koliko !lavni projekti nisu ura5eni ili z4o! dru!i& pro4lema nisu poznati podaci o vrstama ikoličinama radova koje tre4a izvesti izvo5ač mora da izvrši potre4ne stručne provere na terenu i da na osnovu to!a i iskustvanapravi procenu vrsta i količina radova i na osnovu to!a formira ponudu.

Ponuda tako5e mora da sadrži rokove za izvo5enje pojedini& vrsta radova ili faza rada i za izvršenje projekta u celini. 'ako5e u

ponudi se daje cena za izvršenje pojedini& vrsta radova ili faza rada, za deo projekta i za projekat u celini, kao i način plaćanja.#etalji oko načina plaćanja razra5uju se u procesu u!ovaranja a preciziraju u u!ovoru. 3 ponudi se daju i dru!i elementi koji su 4itni za proces izvo5enja projekta i koji se kasnije preciziraju u u!ovoru.

+a osnovu uslova i kriterijuma koje je o4javio u o!lasu, odnosno na licitaciji, naručilac ocenjuje i 4ira najpovoljniju ponudu. +aručilac nije o4avezan da pri&vati ponudu sa najnižom cenom, pošto se smatra da ponuda sa najnižom cenom ne mora 4iti inajpovoljnija sa stanovišta ukupno! završetka projekta. +ajčešće se, prilikom ocene ponuda, najniža i najviša cena od4acuju.

Uada je naručilac, odnosno investitor, na osnovu razmatrani& ponuda, iza4rao izvo5ača, pristupa se u!ovaranju izvo5enja projekta, odnosno pripremi i zaključenju 6potpisivanju7 u!ovora o izvo5enju projekta. 3 procesu u!ovaranja, kao što je rečeno, postoje dva su4jekta / investitor 6naručilac7 i izvo5ač 6jedan ili više7 koji rade na istom poslu i streme istom cilju, završetku projekta.

8va dva su4jekta imaju i zajedničke i suprotstavljene interese. Investitor u principu želi da mu izvo5ač završi projekat u što

kraćem roku, da plati najmanju cenu i da projekat 4ude izveden u naj4oljem kvalitetu. Izvo5ač tako5e želi da projekat završi ušto kraćem roku, da do4ije najvišu cenu za svoje izvo5enje i da projekat završi u propisanom, odnosno za&tevanom kvalitetu.Postavlja se pitanje kako da o4e strane posti!nu svoje ciljeve u procesu u!ovaranja, o4zirom da su neki od nji& konfliktni. 84asu4jekta ulaze u proces pre!ovaranja vo5eni sopstvenim interesima i u skladu sa tim 4iraju od!ovarajuću strate!iju u!ovaranja.li o4a su4jekta teže jednom cilju, a to je završetak projekta.

Pošto je investitor naručilac izvo5enja projekta koji finansira realizaciju projekta, on unapred odre5uje neke uslove za izvo5enje projekta, što izvo5ač mora da pri&vati da 4i 4io iza4ran za izvo5enje i da 4i do u!ovaranja došlo. Ze5utim u procesu pre!ovaranja mno!i od ovi& uslova se dalje preciziraju i uskla5uju sa domaćim i me5unarodnim standardima. Proces u!ovaranjase završava potpisivanjem u!ovora, dokumenta kojim investitor ustupa izvo5enje izvo5aču ili izvo5ačima. 8d to!a koju vrstuu!ovora oda4ere investitor, zavisi i celokupan proces u!ovaranja, a pose4no proces pre!ovaranja i zaključenja u!ovora.

<.). Vr%(" uovora

3 izvo5enje različiti& vrsta projekata ulazi veliki 4roj investitora sa veoma različitim iskustvima u izvo5enju investicioni&o4jekata. #a 4i došlo do izvo5enja potre4no je da investitor i jedan ili više izvo5ača potpišu u!ovor o izvo5enju radova narealizaciji odre5eno! investiciono! projekta.

Respektujući sve uticajne faktore, pose4no one koji su navedeni, praksa izvo5enja investicioni& o4jekata je konstituisala četiriosnovna tipa u!ovora i to: jedinstveni u!ovor, odvojeni u!ovor, ključ u ruke i !"# u!ovor.

Uod jedinstveno! u!ovora, investitor u!ovara izvo5enje projekta samo sa jednim izvo5ačem, koji se najčešće zove !lavniizvo5ač. +ajčešće se kao !lavni izvo5ač 4ira o4aj izvo5ač koji ima najveći o4im radova. lavni izvo5ač 4ira podizvo5ače za

pojedine vrste radova, i oni su mu od!ovorni za u!ovorene rokove. lavni izvo5ač or!anizuje izvo5enje svi& radova na projektui on je od!ovoran investitoru za izvo5enje celokupno! projekta. "4o! to!a je od!ovornost za koordinaciju radova i efikasnostizvo5enja celokupno! projekta kod !lavno! izvo5ača, koji snosi rizik i konsekvence sla4e or!anizacije i neefikasno! izvo5enja

projekta. #a 4i se zaštitio od to!a !lavni izvo5ač pose4nu pažnju posvećuje upravljanju izvo5enjem projekta, uz pomoćsopstveni& eksperata ili an!ažovanjem specijalizovane konsultantske or!anizacije.

Uod više odvojeni& u!ovora, investitor u!ovara izvo5enje projekta sa više izvo5ača pose4no. *vaki u!ovarač direktnokomunicira sa investitorom i od!ovoran je investitoru za deo posla koji je on u!ovorio. 8d!ovornost za kordinaciju radova iefikasnost završetka celokupno! projekta je na investitoru. "ato investitor mora da or!anizuje i koordinira izvo5enje i daupravlja projektom u celini, samostalno ili uz pomoć specijalizovano! konsultanta.

Uod u!ovora ]ključ u ruke], koji se smatra razvijenijim i potpunijim o4likom jedinstveno! u!ovora, postoji jedan u!ovarač koji pored izvo5enja preuzima i izradu investiciono/te&ničke dokumentacije, odnosno !lavni& projekata. Izvo5ač preuzima punuod!ovornost i rizik za završetak celokupno! projekta. 8n je od!ovoran, pored izvo5enja i za projektovanje, ali i za, npr.te&nolo!iju u eksploataciji, jer je on 4irao i projektovao te&nolo!iju. 8vde je od!ovornost izvo5ača za efikasan završetak



projekta, uključujući i npr. puštanje u rad, dokazivanje kapaciteta i te&nološki& performansi i sl, velika, a time i neop&odnost dao4ez4edi valjano upravljanje celokupnim podu&vatom.

Uod !"# 6 !ild / iz!radi, "$n / poseduj, #rans%er / predaj7 u!ovora izvo5ač do4ija da iz!radi o4jekt svojim, ili delom svo!akapitala, i na osnovu to!a pravo da o4jekat koristi jedno vreme. 8vaj tip u!ovora se u!lavnom koristi kod iz!radnje javni&o4jekata, kao što su metroi, tuneli, putevi, luke, i sl. Radi se o velikim investicionim projektima koje država, u nedostatkusredstava, ustupa firmi koja preuzima ulo!u investitora i izvo5ača. #ržava time o4ez4e5uje iz!radnju o4jekta javno! značaja, afirma koja u!ovara posao sa državom, do4ija pravo eksploatacije o4jekta odre5eni 4roj !odina, i na taj način mo!ućnost da

povrati uložena sredstva.

<./. Pro*"% $+vo8"!ja proj"(a

+akon što je potpisan u!ovor o izvo5enju projekta, jedan ili više izvo5ača, zajedno sa podizvo5ačima, kreću u izvo5enje projekta. 3 procesu izvo5enja aktivno ili pasivno učestvuje veliki 4roj su4jekata. #va su učesnika najvažnija sa stanovištasa!ledavanja i odvijanja procesa izvo5enja. 'o su investitor 6naručilac7 i izvo5ač 6izvo5ači7. "4o! to!a je potre4no procesizvo5enja definisati i analizirati i sa stanovišta investitora i sa stanovišta izvo5ača. ez pretenzija detaljnije! i preciznije!definisanja može se reći da proces izvo5enja projekta, sa stanovišta investitora, sadrži sledeće osnovne faze:

1. Iz4or konsultanta za praćenje i nadzor nad izvo5enjem,

S. Praćenje i koordinacija izvo5enja i nadzor nad izvo5enjem,

2. _inansiranje izvo5enja,

. Rešavanje operativni& pro4lema u izvo5enju / izmena projekta, dodatni radovi, prekid radova, i drT(. Prijem radova i projekta u celini.

Posmatrajući sa stanovišta izvo5ača, proces izvo5enja projekta sadrži sledeće osnovne faze:

1. Priprema izvo5enja,

S. Izvo5enje radova na !radilištu,

2. Planiranje i praćenje izvo5enja,

. Uoordinacija rada podizvo5ača,

(. _inansijska realizacija / naplata izvršeni& radova i plaćanje podizvo5ačima,

0. Predaja projekta i dokazivanje performansi.

+aravno postoji i veći 4roj dru!i& aktivnosti koje se o4avljaju u procesu izvo5enja, zavisno od vrste

projekta, vrste u!ovora, načina u!ovaranja i dr. Pose4no je značajno da li je investitor potpisao u!ovor sa jednim izvo5ačem, koji se zove !lavni izvo5ač i koji je od!ovoran za izvo5enje projekta u celini ili je potpisao u!ovore sa više odvojeni& izvo5ača koji o4avljaju deo posla i od!ovaraju za nje!a.

#a 4i mo!ao, sa svoje strane, da učestvuje u procesu izvo5enja, u delu za koji je on od!ovoran, investitor mora da uključi svojustručnu služ4u, npr. Inženjerin!, koja će da koordinira rad izvo5ača, ako su u pitanju odvojeni u!ovori sa više izvo5ača, zatim davrši praćenje i kontrolu izvo5enja, i da vrši stručni nadzor nad izvo5enjem. 8vo je veoma značajan i veoma stručan posao kojiza&teva ekipu eksperata iz različiti& o4lasti, koje investitori najčešće nemaju, po!otovo or!anizovane u okviru pose4ne služ4ekao što je Inženjerin!. "ato su investitori prinu5eni da an!ažuju konsultanta da u nji&ovo ime i za nji&ov račun o4avlja svenavedene poslove u vezi izvo5enja. Ili ako investitor ima deo kadrova koji je pose4no or!anizovan i može da o4avlja ove

poslove 6npr. sla4ije razvijena služ4a Inženjerin!a7, onda se an!ažuje konsultantska or!anizacija koja će, zajedno sainvestitorovom služ4om, da o4avlja koordinaciju, praćenje i nadzor nad izvo5enjem projekta.

Praćenje i koordinacija izvo5enja projekta predstavlja veoma složen i značajan posao, od ko!a dosta zavisi efikasnost završetka projekta u celini. +a koji način, u kom o4imu i ko o4avlja vo5enje projekta zavisi najviše od vrste u!ovora i od to!a čija je predvi5ena od!ovornost za efikasnu koordinaciju i završetak projekta [S\.

ko su u pitanju odvojeni u!ovori sa više izvo5ača, onda od!ovornost za kordinaciju izvo5enja i za efikasan završetak projektaima investitor. 3 tom slučaju on mora da uspostavi efikasnu or!anizaciju kojom će da vrši koordinaciju svi& izvo5ača 6svakiizvo5ač je od!ovoran za rad svoji& podizvo5ača7. Investitor tako5e mora da napravi do4ar plan izvo5enja projekta i da vrši

permanentno praćenje i kontrolu izvo5enja svako! izvo5ača i projekta u celini. +a taj način investitor samostalno ili uz pomoćsvo! konsultanta, vrši upravljanje izvo5enjem projekta.

ko je u pitanju jedinstven u!ovor i jedan izvo5ač onda od!ovornost za koordinaciju izvo5enja i efikasan završetak projektanosi taj izvo5ač. 8vaj izvo5ač mora da or!anizuje i koordinira rad svi& podizvo5ača i do4avljača 6isporučioca opreme, i dr7, i



svi& dru!i& učesnika u izvo5enju projekta, i da vrši planiranje, praćenje i kontrolu izvo5enja projekta radi što efikasnije!završetka. Izvo5ač to može da o4avlja sopstvenim kadrovima ili da an!ažuje konsultanta.

Izvo5enje radova na !radilištu je ključni deo realizacije svako! projekta. 84ično se prvo o4avljaju pripremni radovi na samom!radilištu a zatim pristupa neposrednim radovima na izvo5enju projekta. Uoje vrste radova će se o4avljati i u kom o4imu zavisiod vrste projekta koji se realizuje. Uod investicioni& projekata preovla5uju !ra5evinski i montažni radovi. ra5evinski radovi seodnose na iz!radnju !ra5evinski& o4jekata, sao4raćajnica, kanala, temelja, i sl. Zontažni radovi se odnose na montažuraznovrsne opreme, mašina i instalacija. Uada su npr. u pitanju ener!etski o4jekti ili o4jekti iz procesne industrije !lavninuizvo5ački& radova čine montažerski radovi.

+adzor nad izvo5enjem projekta o4u&vata praćenje izvo5enja radova i utvr5ivanje da li su radovi izvedeni u skladu sa projektovanim rešenjima. 'o je veoma složen i stručan posao koji može da o4avlja samo or!anizacija koja ima od!ovarajućikadar. 'o su najčešće projektantske ili inženjerin!, odnosno konsaltin! or!anizacije koje se 4ave projektovanjem i izvo5enjem

projekata. Izvo5enje nadzora je o4aveza investitora.

Investitor može da an!ažuje konsultanta koji će istovremeno da vrši vo5enje izvo5enja projekta i stručni nadzor, ili da an!ažuje pose4nu or!anizaciju koja će da vrši vo5enje projekta, a pose4nu za vo5enje nadzora nad izvo5enjem. 3 nekim slučajevimainvestitor an!ažuje or!anizaciju koja radi !lavne projekte i vodi nadzor nad izvo5enjem. 3 tom slučaju je naj4olje da praćenje,odnosno vo5enje projekta, ako nema sopstveni& sna!a, prepusti iskusnom konsultantu, a ne or!anizaciji koja radi projekte i vodinadzor.

<.3. U:"%!$*$ u uovara!ju $ $+vo8"!ju proj"(a

3 procesu u!ovaranja i izvo5enja projekta učestvuje veliki 4roj učesnika. #va su osnovna učesnika: investitor, kao naručilacrealizacije projekta, i izvo5ač 6ili !rupa izvo5ača7 kao izvršilac projekta.

Investitor je or!anizacija koja ima potre4u da realizuje odre5eni projekat i o4ez4e5uje finansijska sredstva za realizaciju projekta. Investitor ima odre5eni cilj koji realizacijom projekta želi da posti!ne, i u skladu sa ovim ciljem on odre5uje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju projekta.

Izvo5ač je firma koja se 4avi poslovima izvo5enja projekata, koja investitoru nudi da, pod odre5enim uslovima, izvede projekat,i koja, nakon pre!ovora i do!ovora, potpisuje sa investitorom u!ovor o izvo5enju projekta. +je!ova dužnost je da završi

projekat u predvi5enom, u!ovorenom roku, za u!ovorenu cenu, u propisanom kvalitetu, i prema dru!im uslovima predvi5enim

u!ovorom.

Pre ne!o što krene u proces u!ovaranja i izvo5enja investitor o4ez4e5uje da mu neka specijalizovana firma uradi projekat. 'afirma se može kasnije pojaviti u procesu izvo5enja kao firma koju je an!ažovao investitor da o4avlja stručni nadzor nadizvo5enjem.

Investitor an!ažuje jednu ili više inženjerin! ili konsaltin! firmi kao konsultanta za upravljanje izvo5enjem i za vo5enje nadzoranad izvo5enjem. "avisno od iskustva investitora u izvo5enju projekata i raspoloživo! specijalizovano! kadra, konsultant sean!ažuje u rasponu od manje pomoći investitorovim ljudima, pa sve do kompletne koordinacije i vo5enja celokupno! posla.

3 nekim zapadnim zemljama posao projektanta i izvo5ača je razdvojen i to o4avljaju pose4ne specijalizovane or!anizacije. Uodnas jedna or!anizacija može 4iti i projektant i izvo5ač, znači može da u!ovori sa investitorom celokupan posao, počev od

projektovanja, pa do završetka projekta. 'akav u!ovor, odnosno posao se zove ]ključ u ruke] i o4ično !a zaključuje neiskusaninvestitor koji nema specijalizovano! kadra za praćenje i nad!ledanje izvo5enja projekta.

Prema zakonskim propisima koji ure5uju ovu materiju, investitor an!ažuje i specijalizovanu or!anizaciju koja će da o4avljastručni nadzor nad izvo5enjem projekta. 'o može 4iti or!anizacija koja je radila projekte ili konsultant koji je an!ažovan zavo5enje projekta, ili neka dru!a specijalizovana firma.

Uada je u pitanju jedinstven u!ovor, i investitor an!ažuje jedno! izvo5ača, koji se o4ično zove !lavni izvo5ač, onda je ovajizvo5ač od!ovoran prema investitoru za izvo5enje celokupno! projekta. 8n mora da or!anizuje izvo5enje celokupno! projekta uskladu sa projektnom dokumentacijom, da koordinira rad svi& podizvo5ača i isporučioca, da o4ez4edi da se izvo5enje svi&

potre4ni& vrsta radova, isporuka i montaže odvija prema planu, da o4ez4edi potre4an materijal i delove i da o4ez4edi izvo5enjesvi& dru!i& aktivnosti koje su neop&odne za završetak projekta prema u!ovoru.

'eško da jedan izvo5ač može samostalno da o4avi sve navedene aktivnosti i da izvede celokupan projekat, što je pose4novidljivo kod investicioni& projekata. "4o! to!a !lavni izvo5ač, odnosno u!ovarač koji je potpisao u!ovor sa investitorom, 4ira i



an!ažuje podizvo5ače, odnosno firme koje će o4avljati izvo5enje pojedini& vrsta radova ili dela projekta, isporučivati i montiratiopremu i instalacije, i dr. lavni izvo5ač potpisuje od!ovarajuće u!ovore sa podizvo5ačima i on je prema investitoru od!ovoranza rad svoji& podizvo5ača. Po pravilu podizvo5ači su od!ovorni prema !lavnom izvo5aču, kao i !lavni izvo5ač premainvestitoru.

"adnji& !odina pojavljuje se u svetu praksa da pojedini investitori imperativno za&tevaju od izvo5ača da an!ažuje odre5ene podizvo5ače, što može da dovede do nesporazuma izme5u investitora i !lavno! izvo5ača u procesu izvo5enja.

Uada je u pitanju jedinstveni u!ovor !de je !lavni izvo5ač od!ovoran za završetak projekta, pose4no akosu u!ovorom predvi5ene pozitivne i ne!ativne finansijske o4aveze izvo5ača u vezi rokova završetka projekta, !lavni izvo5ač mora pose4nu pažnju da posveti upravljanju projektom. 3koliko izvo5ač nema, ilinema dovoljno sopstveni& kadrovski& mo!ućnosti, on je prinu5en da an!ažuje konsultanta za upravljanje projektom, koji će mu poma!ati u vo5enju projekta.

<.;. Pov"+a!o%( u:"%!$a u upravja!ju $+vo8"!j"m proj"(a

Uako je već rečeno u okviru definisanja procesa izvo5enja projekta i razmatranja ulo!e i zadataka pojedini& učesnika uu!ovaranju i izvo5enju projekta, o4ično se u procesu izvo5enja projekta pojavljuje i specijalizovana konsultantska or!anizacijakoja radi na koordinaciji izvo5enja i planiranju, praćenju i kontroli izvo5enja projekta. 8va konsultantska or!anizacija, kojuan!ažuje jedan od učesnika u izvo5enju, ima osnovni zadatak da samostalno, ili u saradnji sa specijalistima učesnika uizvo5enju, radi na upravljanju projektom.

8vaj opšti zadatak an!ažovano! konsultanta uslovljen je, pre sve!a, definisanim odnosom izme5u investitora i izvo5ača u procesu izvo5enja projekta. 84zirom na vrstu u!ovora o izvo5enju koji je potpisan, iskustvo investitora i izvo5ača i naraspoložive kadrovske porencijale investitora i izvo5ača u o4lasti upravljanja projektom, mo!uće je na različite načineuspostaviti modalitete povezanosti izme5u investitora, izvo5ača i an!ažovano! konsultanta za upravljanje projektom. 3 daljemtekstu daju se kraći prikazi osnovni& veza i odnosa izme5u investitora, izvo5ača i konsultanta u koje mo!u stupiti u tokuizvo5enja projekta, sa kraćim o4jašnjenjima situacije na koju se odnose. +aravno ovo su samo neke, osnovne varijante, dok je u

praksi mo!uće da se pojavi i odre5eni 4roj podvarijanti.

Posmatrajući najpre investitora, nje!ove ciljeve u vezi završetka projekta i ulo!u u izvo5enju projekta i u upravljanju projektom,mo!ući su sledeći modaliteti povezanosti učesnika u upravljanju izvo5enjem projekta.

1. ko investitor ima do4ro razvijenu ekipu za projektni menadžment, koja deluje kao projektni tim ili samostalna or!anizaciona jedinica 6npr. u okviru inženjerin!a7, onda on samostalno o4avlja praćenje i kontrolu izvo5enja projekta. "nači investitor može

samostalno da vrši vo5enje projekta u meri u kojoj mu je to potre4no. 3 tom slučaju on nema potre4e da an!ažuje konsultanta zaupravljanje projektom 6slike 2)a i 2)47.

*lika 2).

ko investitor nema dovoljno jaku i o4učenu ekipu za projektni menadžment, i dovoljno iskustva u izvo5enju projekta iupravljanju izvo5enjem, on onda an!ažuje konsultanta za upravljanje projektom, koji, zajedno sa nje!ovim ljudima o4avlja

poslove koordinacije i vo5enja projekta. "nači u ovom slučaju investitor an!ažuje konsultanta za projektni menadžment, dao4avi deo poslova, na vo5enju projekta 6slike 21a i 2147.

IPZI

I

PI PI PI

a7

IPZI

I"I" I"

PI PIPI PI PI PI

47

I" / Izvo5ačiI / Investitor

PZI / Project mana!ement investitoraI / lavni izvo5ačPI / Podizvoači



0P ' 0

1 0

P 0 P 0 P 0

a 2

P ' 3

0P ' 0

0 40 4 0 4

P 0 P 0P 0 P 0 P 0 P 0

b 2

P ' 3

P ' 3 - P r o j e c m a n a g e m e n ! o n s u l a n

*lika 21.

3 slučaju kada je investitor neiskusan u poslovima izvo5enja projekata i nema specijalizovane ljude koji mo!u da rade nakoordinaciji i vo5enju projekta, on an!ažuje specijalizovano! konsultanta, da u nje!ovo ime i za nje!ov račun, upravljaizvo5enjem projekta u celini 6slike 2Sa i 2S47.

a 20

P ' 3

P 0 P 0 P 0

1 0

P ' 3

0 40 4 0 4

P 0 P 0P 0 P 0 P 0 P 0

0

b 2

*lika 2S.

3 sva tri slučaja, zavisno od vrste u!ovora, mo!uće su dve podvarijante.1. Uada je u pitanju odvojeni u!ovor sa više izvo5ača, onda je od!ovornost za koordinaciju i vo5enje projekta na investitoru. 3tom slučaju investitor mora da 4ude značajno an!ažovan na vo5enju projekta. Ykipa za projektni menadžment investitora,konsultant ili o4e ekipe zajedno, o4avljaju celokupan posao upravljanja izvo5enjem projekta. 84aveze izvo5ača u vezi vo5enja

projekta su, u ovom slučaju, veoma male 6slike pod 47.

S. Uada je u pitanju jedinstven u!ovor koji je investitor potpisao sa jednim izvo5ačem, onda je od!ovornost za efikasanzavršetak celokupno! projekta na izvo5aču. 3 tom slučaju investitor o4avlja manji deo poslova u vezi vo5enja projekta, i on tosa svojim kadrovima ili uz pomoć konsultanta može efikasno da o4avi 6slike pod a7.

3 ovom slučaju, kada je od!ovornost za vo5enje i završetak projekta na izvo5aču, izvo5ač je u situaciji da on mora da vodiračuna o upravljanju projektom. 8n mora da se do4ro pripremi i da sa sopstvenim kadrom ili uz pomoć specijalizovano!konsultanta do4ro o4avi koordinaciju i vo5enje projekta. Izvo5ač u ovom slučaju ima tri mo!ućnosti koje su već pomenute uvezi investitora.

Prvo, izvo5ač može da ceo posao vo5enja projekta o4avlja sam, ukoliko ima jaku i do4ro o4učenu ekipu za projektnimenadžment 6slika 227.



) IP M ) I

P I P I P I

I

I * I n v e s t i t o r

P M ) I * P r o j e c t m a n a g e m e n t g # a v n o g i z v o a aP I * P o d i z v o a i

) I * ) # a v n i i z v o + a ,+ ,

+ ,

*lika 22.

#ru!o, izvo5ač može da an!ažuje konsultanta za projektni menadžment, koji će, zajedno sa nje!ovom ekipom da upravlja projektom 6slika 27.

0

1 0

P 0 P 0 P 0

P ' 0P ' 3

1 0

P ' 3 - 3 o n s u l a n z a p r o j e c m a n a g e m e n

*lika 2.

'reće, ako izvo5ač nema specijalizovani& i iskusni& kadrova, on mora da an!ažuje konsultanta koji će, zanje!a, u celini da o4avlja upravljanje projektom 6slika 2(7.

0

1 0

P 0 P 0 P 0

P ' 3

*lika 2(.

<.<. I!'"!j"r$! $ proj"(!$ m"!a&'m"!(

3 našoj izvo5ačkoj, ali i industrijskoj praksi, pojam inženjerin!a je u veoma širokoj upotre4i. +ajčešće seovaj pojam koristi u izvo5ačkoj praksi, da označi jedan pristup realizaciji poslova, odnosno jedan složenio4lik odnosa izme5u investitora i izvo5ača u realizaciji investicioni& o4jekata, poznat kao ]ključ u ruke]. 3tom slučaju pod inženjerin!om se u nas podrazumeva kompletna projektantsko/izvo5ačka uslu!a, kaosloženi o4lik realizacije investicioni& projekata, !de investitor definiše kakav investicioni o4jekat želi, i od



izvo5ača do4ija potpuno !otov i spreman na upotre4u investicioni o4jekat. "nači investitor do4ija ključ!otovo! o4jekta spremno! za korišćenje. 3 ovakvim slučajevima se o4ično kaže da izvo5ač radi posistemu inženjerin!a.

3 ovakvom pristupu inženjerin! predstavlja složeni sistem realizacije investicioni& projekata, u kome se nudi i izvodi celokupanskup poslova, od potre4ni& projekata, pa do završetka celo! o4jekta.

Pod inženjerin!om se podrazumeva i or!anizaciona jedinica u okviru izvo5ačke ili dru!e firme, koja se 4avi projektovanjem iiz!radnjom kompletni& investicioni& o4jekata. 8r!anizacione delove pod nazivom Inženjerin!, imaju, pored izvo5ački& i mno!eindustrijske or!anizacije iz o4lasti ener!etike, &emijske i procesne industrije, i dr. i ove or!anizacione jedinice se 4ave

projektovanjem i iz!radnjom kompletni& investicioni& o4jekata iz nji&ove delatnosti.

"adnji& !odina pojavile su se u nas i pose4ne inženjerin! firme, koje se 4ave kompletnom realizacijom investicioni& projekata iz pojedini& o4lasti i konsaltin!om iz ovo! domena. Pošto ovo predstavlja veoma složen posao koji za&teva veći 4roj specijalista izrazličiti& o4lasti, novoformirane inženjerin! firme su najčešće u stanju da samostalno o4avljaju samo deo poslova, dok ostale

poslove poveravaju specijalizovanim firmama.

Posmatrajući inženjerin! kao složeni or!anizacioni sistem vezan za realizaciju kompletni& investicioni&o4jekata, razmotrićemo mo!ućnosti or!anizovanja inženjerin!a u okviru, pre sve!a, izvo5ački&or!anizacija, odnosno inženjerin!a kao izvo5ačke firme.

Uod izvo5ački& or!anizacija, inženjerin! mora da o4u&vati sledeće !rupe poslova:

1. Istraživanje tržišta i prodaja,S. Planiranje i izrada studija i pro!rama,

2. Projektovanje,

. Priprema,

(. Izvo5ačka operativa,

0. 3pravljanje projektom,

-. _inansije,

. Pravni poslovi, i dr.

ko 4i prema ovim !rupama poslova projektovali od!ovarajuću or!anizacionu strukturu, ovakvaor!anizacija 4i više od!ovarala većoj i složenijoj, samostalnoj inženjerin! firmi 6slika 207. Inženjerin! kao

or!anizacioni deo veće izvo5ačke ili dru!e or!anizacije, verovatno ne 4i imao ovako složenu i raz!ranatuor!anizacionu strukturu, već samo neke od najvažniji& or!anizacioni& jedinica. #ru!i poslovi 4i se mo!lio4avljati u okviru postojeći& funkcionalni& jedinica u firmi, pa nije potre4no da Inženjerin! razvija ove poslove i od!ovarajuće or!anizacione jedinice. Primer jedne takve or!anizacione jedinice inženjerin!a uizvo5ačkoj or!anizaciji dat je na sledećoj šemi 6slika 2-7.

I s t r a ž i v a n j et r ž i š t a i

p r o d a j a

I z r a d as t u d i j a i

p r o j e k a t a P r i p r e m a I z v o e n j e5 3 p r a v l j a n j e

p r o j e k t i m a " a j e d n i k e

s l u ž 4 eč

I N Ž E N J E R I N G

P r o j e k t o /v a n j e

*lika 20.



I + $ Y + Y R I +

I s t r a ž i v a n j et r ž i š t a i

p r o d a j a

P r o j e k t o v a n j e P r i p r e m a3 p r a v l j a n j e

p r o j e k t i m a

*lika 2-.

ko !ovorimo o čisto inženjerin! firmama, znači o specijalizovanim firmama koje se 4ave složenimo4licima projektovanja i izvo5enja investicioni& o4jekata i konsaltin!om u ovoj o4lasti, u našoj praksi serazvijaju inženjerin! firme koje u svojoj ponudi poslova polaze, ne od projektovanja investicioni& o4jekata,već znatno ranije, od novi& proizvodni& i dru!i& razvojni& pro!rama koji su interesantni za pojedineinvestitore, i koji omo!ućavaju da se iz!rade pojedini po!oni ili celokupne fa4rike koje 4i 4ili nosiocirealizacije ovi& pro!rama.

3 ovakvim slučajevima ove inženjerin! firme moraju u svom sastavu da imaju i specijalizovane ekipe koje se 4ave novimrazvojnim pro!ramima, izradom predinvesticioni& studija i investicioni& pro!rama i dr., tako da uz projektovanje i iz!radnju,nude celokupnu uslu!u, od razvojno! pro!rama, pa do završetka investiciono! o4jekta koji 4i 4io nosilac proizvodnje ovo!

pro!rama. +a ovaj način i sam pristup definisanja inženjerin!a se menja i širi, tako da se u ovom smislu pod inženjerin!om podrazumeva nu5enje i realizovanje kompletne uslu!e, od ideje za uvo5enjem novo! razvojno! pro!rama, pa do završetka ikompletiranja fa4rike koja 4i 4ila nosilac proizvodnje novo! razvojno! pro!rama.

3 prilo! tvrdnje da se u našoj praksi pojavljuju inženjerin! firme koje nude kompletnu uslu!u u svojojo4lasti, od ideje, studije, projekta, pa do izvo5enja, upravljanja izvo5enjem i završetka projekta, uzmimokao primer jednu veću fa4riku nameštaja ili tr!ovačku kuću koja se 4avi specijalizovanom prodajomnameštaja, koje pored klasične prodaje svoji& proizvoda, šire svoju ponudu i prisustvo na tržištu, tako štosistemom inženjerin!a, nude celokupno opremanje različiti& o4jekata kao što su &oteli, 4olnice, škole,administrativni o4jekti i dr. 8ni nude i realizuju kompletne podu&vate unutrašnje! ure5enja odre5eno!o4jekta, od idejni& rešenja i projekata, do potpuno! opremanja odnosno! o4jekta svom potre4nomopremom i nameštajem. Primer ovakve or!anizacije inženjerin!a dat je na slici 2.

I ( - . ( / . 0 I ( )

Z a r k e t i n ! U o n s a l t i n ! R e a l i z a c i j aP r a v n i

p o s l o v i if i n a n s i j e

*lika 2.

I mno!e proizvodne or!anizacije su pri&vatile ovakav pristup, pa pored klasične prodaje svoji& proizvoda,nude i kompletnu uslu!u koja podrazumeva proizvodnju, instaliranje i montažu nji&ovi& proizvoda na licumesta, odnosno tamo !de investitor želi. 3zmimo kao primer proizvo5ače montažni& kuća, koji sistemominženjerin!a nude kompletnu uslu!u, od idejni& skica i projekata montažni& kuća, preko proizvodnjemontažni& delova kuća, do montaže kuća i predaje !otovi& kuća na korišćenje. +aravno postoje mno!i



primeri i u dru!im o4lastima industrijske proizvodnje, pose4no u o4lasti proizvodnje ener!etski& i dru!i& postrojenja, i sl. Primer ovakve or!anizacije inženjerin!a u proizvodnoj o4lasti dat je na slici 2.

Z a r k e t i n ! P l a n i r a n j e i

r e a l i z a c i j a

P r o j e k t o v a n j e ,k o n s t r u i s a n j e

i r a z v o j p r o i z v o d a

P r i p r e m a p r o i z v o d n j e

i m o n t a ž e P r o i z v o d n j a 8 4 e z 4 e e n j e

k v a l i t e t a5 " a j e d n i k i

p o s l o v ič

I ( - . ( / . 0 I ( )

*lika 2.

+a ovaj način pojam inženjerin!a je, kod nas, znatno proširen, tako da se pod ovim pojmom sve više podrazumeva nu5enjekompletni& uslu!a u različitim o4lastima, a ne samo u izvo5enju. 3 pitanju je jedan širi i složeniji pristup koji je 4lizak pristupu

projektno! menadžmenta, koji tako5e za&teva složeno tretiranje poslovni& podu&vata i kompletno upravljanje, od početka projekta, pa do nje!ovo! završetka. *amo što inženjerin! o4u&vata i poslove realizacije i upravljanja realizacijom jedno! projekta. "nači kompletan i kompleksan inženjerin! je znatno širi pristup koji mora imati u se4i u!ra5en pristup projektno!menadžmenta i ekipu specijalista koji rade na upravljanju projektom.

asno je da 4ez upravljanja projektom nema pravo! i kompletno! inženjerin!a. er inženjerin! pristup je zamišljen kaosavremeni pristup koji nudi kompleksno i efikasno izvo5enje različiti& podu&vata. efikasne realizacije različiti& projekata i

podu&vata nema 4ez korišćenja projektno! menadžmenta.

Rezimirajući ovo razmatranje koncepta inženjerin!a i nje!ove povezanosti sa konceptom upravljanja projektom, može se konstatovati da je inženjerin!, kod nas, ustoličen kao složeni pristup kojim odre5ene proizvodne, montažerske, izvo5ačke i dru!e firme nude investitorima kompletnu uslu!u projektovanja iizvo5enja različiti& složeni& proizvoda i podu&vata u raznim o4lastima. 3 ovaj pristup mora 4iti u!ra5en ikoncept upravljanja projektom koji omo!ućava da se složeni podu&vati efikasno dovedu do završetka.

,$("ra(ura

1. ock #.: Project Zana!ement, oer Pu4lis&in! imited, Yn!land, S))-.S. ovanović P.: 3pravljanje projektom, _8+, eo!rad, S))0.

3. ovanović P.: 3pravljanje investicijama, _8+, eo!rad, S))0.

2.upravlj.projekt.petar jovanović 2010 i dio

Documents