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Conferencia en Formación de
Líderes en Lean Manufacturing Ing. Heriberto Aja Leyva
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Expositor : Ing. Heriberto Aja Leyva • Ingeniero en Sistemas Computacionales, Egresado del Tecnológico de Monterrey
• Maestría en Administración Con Especialidad en Mercadotecnia y Ventas
Actividad actual
• Consultoría y Asesoría de Empresas con especialidad en Administración de procesos de administrativos, Técnicas de ventas , Tecnologías de información y desarrollo de mandos medios
• Director de la Firma KMSOLUCION, con la finalidad de promover la Gestión y administración del conocimiento, por medio de servicios de representación comercial.
Experiencia Profesional :
• Director Centro de Desarrollo Empresarial, en el Tec de Monterrey en campus Sonora norte
• Socio y director de Empresas en giro de educación y Servicios Computacionales
• Consultor Empresarial desde 1984 a la fecha en Sonora y Baja California.
• Especialidad en Alineación de procesos estratégicos en ramo comercial y de servicios
• Director y fundador de la Sede Mexicali, Tecnológico de Monterrey y promotor del Programa Global MBA con Thunderbird en Phoneix, Arizona.
• Coordinador de la promoción de maestrías virtuales en la Zona Noroeste de México.
• Director del Centro de Educación Continua , en la Dirección de Innovación y Desarrollo del Tecnológico de Monterrey Campus Sonora Norte, Como responsable de las sedes en la ciudades de Nogales, Hermosillo, Mexicali y Tijuana.
Objetivo General:
• Desarrollar a los líderes en casa, que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros.
• Como formar un líder haciendo preguntas de la situación, y la clave es no dar la respuesta aunque se conozca.
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Centro de Manufactura ITESM
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Agenda
1.- Lean Manufacturing
2.- Modelo Toyota TPS (Toyota Production System)
3.- Desarrollo de Lideres de mejora Continua
4.- Trabajando Juntos – Involucrar a la gente
5.- Líder Creador de una Organización que Aprende
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La competitividad de las empresas
depende, cada día más de...
La velocidad con que las empresas puedan incrementar su talento humano...
Manejando el cambio.
Negociación en la Toma decisiones 6P´s
1 Persona – Con quien negocias
– Hombre o Mujer
– Principios y valores
– Comportamientos y conductas
2 Producto – Que se está negociando
– un beneficio , una necesidad
3 Proceso – Orden y disciplina
– Cada cosa en su lugar
– Optimización y productividad
4 Poder –Percepción de una persona
–Percepción uno de otro
–Percepción de tener más que otro, dinero, información, tiempo, precedente, herencias
–Percepción que tiene la contraparte de nosotros
5 Pronóstico –Riesgo, algo fuera de control de las partes por fuerzas externas
–Votos, tipo de cambio, 6Sigma.
6 Problema – Cuando se rompen las reglas
– se requiere un tercero
–Juez, policía, abogados
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Filosofía y herramientas donde se hace énfasis en obtener productividad y alcanzar la optimización por medio de la eliminación de desperdicio, en los procesos productivos de la empresa.
Lean Manufacturing
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¿Por qué estudiar a TOYOTA?
• Inventó el concepto de Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing).
En Toyota, es la gente la que lleva el sistema de
producción a la vida, por medio del trabajo, la
comunicación, la resolución de problemas y
creciendo juntos.
Sistema de Producción JD 9 Centro de Manufactura - AVC ITESM
Campus Sonora Norte D.R. ©
El Modelo Toyota
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Poner a la gente primero
La gente y su esfuerzo para eliminar el desperdicio son
críticos para implementar y mantener cualquier sistema
(el sistema de Toyota es Toyota Production System y es
conocido como Lean Manufacturing).
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Contribuciones de Toyota
• Trabajo de por vida “Primero la empresa”.
• Confianza.
• Empresa recompensa a empleados con mejoras en la
productividad.
• Personal con iniciativa para mejorar eficiencias y
competitividad de la empresa.
• Empleados resuelven los problemas
• Empleados multihabilidades dispuestos a cubrir otras áreas.
• Personal toman la iniciativa de implementar cambios.
• Mostrar y analizar los desperdicios
• Mejoras de calidad al mostrar los problemas.
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Sistema Toyota
Empresa de Clase mundial
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Invertir en su gente
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Invertir en tu gente
Tus trabajadores son los expertos en tu planta u oficina.
Ellos están familiarizados con cada detalle oculto de su trabajo y
como mejorarlo.
Los gerentes necesitan organizar la estructura, mejorar la
comunicación y dar soporte a las ideas de mejoramiento.
Los gerentes necesitan tratar a los empleados como “activos fijos” y
este tipo de activos aumentan su valor con el tiempo.
Un equipo pierde su valor cada día, en cambio la experiencia,
entrenamiento y experiencia técnica de sus empleados incrementa
su valor cada día.
Invertir en tu gente y hacer a ellos mas seguros de sus actividades.
ellos necesitan sentir que sus trabajos no son un riesgo o están en
riesgo.
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En el sistema Lean el trabajador Jala
La Alta Administración
Empuja
¡NO! Entrenamiento
Reconocimiento
Comunicación
Herramientas
de
El Trabajador
Jale
¡SI!
El estilo TOYOTA
Toyota ha desarrollado ideas y métodos de
negocios claros, cuyos orígenes radican en
cinco principios establecidos en 1935 por el
fundador de la empresa, Sakichi Toyoda. Sin
embargo, la empresa no documentó el Estilo
Toyota formalmente hasta 2001, una vez que
se percató de que el número creciente de
empleados de Toyota fuera de Japón
requerían una capacitación rigurosa en cuanto
a su uso.
A medida que TOYOTA se convierte en el fabricante de
automóviles más grande del mundo, la empresa
descubre que su altamente aclamado estilo de gestión
para el largo plazo hoy es más importante – y se
encuentra bajo mayor presión – que nunca antes.
LA FÓRMULA DE TOYOTA es medir todo, incluso el
ruido que hacen las puertas de los automóviles cuando
cierran y abren a medida que los empleados efectúan
las últimas inspecciones de los vehículos recién
fabricados.
En las propias palabras de la empresa he aquí los dos pilares del Estilo Toyota:
1. Mejoramiento Continuo
• DESAFÍO : Formulamos una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños.
• KAIZEN : “Mejoramiento Continuo” Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución.
• GENCHI GENBUTSU: “Vaya y véalo usted mismo” Vamos a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.
2. Respetar a las Personas
• RESPETO: Respetamos a los demás, realizamos
todos los esfuerzos para comprendernos los unos a
los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras
acciones y hacemos lo mejor posible para construir la
confianza mutua.
• Trabajo en Equipo: Estimulamos el crecimiento
personal y profesional, compartimos oportunidades
para el desarrollo y maximizamos el rendimiento
individual y del equipo.
Entrevista con el presidente de TOYOTA,
Katsuaki Watanabe
Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro. Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta una crisis?
Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimientos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la salud en el largo plazo de la empresa.
Hay tres claves para construir cimientos más fuertes:
1. Debemos mejorar la calidad del producto
2. Seguir rebajando costos
3. Para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar recurso humano
Función de un líder en Administración Lean
Agentes de Cambio – Líder vs Jefe
Líder responsable del programa de trabajo
Líder del mapa de proceso
Líder de eventos Kaizen
Enseña las herramientas Lean y la filosofía
en pequeñas sesiones
Ofrece Coaching liderazgo en la filosofía
Lean en todos los niveles
Desarrolla Sistemas de operación Lean
(Principios, Indicadores, Asigna Recursos,
Estandariza procesos)
Promotor interno de transformarse en Lean
Externamente aprenda y trae buenas
noticias
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Características de un Líder Lean
En lo Personal
Inteligente
Metas interpersonales muy fuertes
Personalmente muy organizado
Con el proceso
Pasión por mejorar procesos
Pensamiento sistémico (Capacidad de
entender el flujo del proceso)
Facilidad de analizar datos
Facilidad para solucionar problemas
Manejo de cambios rápidos
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Con las Personas
Liderazgo
Abierto a nuevas ideas
Excelente comunicador (Escribir y hablar)
Ser un entrenador – Coach-adiestramiento
Haciendo y no solo enseñando
Frecuencia de Visita a tus subordinados
Investigación e innovación
Práctico
Aprende rápido
Pasión por aprender
Le gusté leer libro
Ser Maestro – Lean Sensei
Estrategias para Implementar Lean
Los 4 Niveles donde hay que enfocarse
1 Filosofía
Definir y determinar una nueva visión con los mandos directivos
2 Proceso
Trabajar en la Eficiencia operativa
3 Gente
Entrenamiento en las herramientas del Pensamiento esbelto “Lean Thinking”
en la gente que todos los días está en la operación de la empresa
4 Solución de Problemas
Dar Metodologías a la gente de cómo resolver problemas
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Para implementar Lean la tarea clave es detectar y eliminar
los desperdicios que tenemos en a empresa, por lo que la
estrategia clave será determinar y establecer una nueva
cultura organizacional.
Estrategias en donde iniciar
Puede ser en cualquier nivel:
en la Dirección,
Establecer y asumir la Visión en la
Filosofía de Lean Thinking
en los gerentes ó jefes de área,
Identificar proyectos y oportunidades de
ahorros y mejoras
en mandos medios,
Involucrarlos como agentes del cambio,
pensamiento esbelto
Y en todo el personal
Entrenamiento en herramientas de cómo
detectar y eliminar Desperdicios.
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Personal y Socios (Respeto, Desafíos y hacerlos Crecer)
Añada Valor a la organización mediante el
desarrollo de su personal y de sus socios
Principio 9
Haga Crecer a líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros
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Personal y Socios
• Desarrolle persona y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
• Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
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“Las personas harán, básicamente,
lo que los directivos quieren que hagan.
Aprenderán lo que es realmente importante y lo que no lo es.
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Hacen crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros.
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El Ejecutivo o directivo
debe ir y mirar
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Kaizen
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Kaizen
Palabra Japonesa que es mejoramiento
continuo.
Kai -- Cambio
Zen - Mejor
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Objetivos del Kaizen
Reducir los desperdicios.
Mejorar la calidad.
Reducir el tiempo de entrega.
Seguridad en el área de trabajo.
Incrementar la satisfacción del cliente.
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Reglas del kaizen
Mantener una mente abierta a los cambios.
Mantener una actitud positiva.
Crear un medio ambiente sin buscar culpables.
Practicar un mutuo respeto.
Tratar a las demás personas como quieres que te traten a ti.
Nunca quedarse callado con algo que no estés de acuerdo.
Una persona es un voto.
Realiza todas las preguntas que creas conveniente, no
importa que creas que son entupidas.
Pregunta ¿porque?.
Elimina el no puedo.
Nada mas “Just do it”.
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Involucrar a la gente
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Definición de Desperdicio
Desperdicio:
Todo aquello que no agregue valor al producto (En Japonés denominado MUDA).
Todo aquello que interrumpa el flujo del Proceso de producción.
Valor:
Procesos, operaciones, o actividades que cambian la forma, ajuste, o función del producto para cumplir con las especificaciones o expectativas del cliente.
Lo que el cliente esta dispuesto a pagar.
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Sobreproducción
Movimiento
Transporte
Inventario
Procesos Productos defectuosos
o retrabajos
Espera
7 Desperdicios
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Defectos o
retrabajos Espera
Sobreproceso
Inventario
Transporte
Sobreproducción
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Todas las empresas tienen que eliminar Desperdicios
Desperdicios físicos (visibles)
- Son reconocibles: máquinas que no producen adecuadamente, empleados que no participan o sin conocimientos, o la baja en el mercado conformado por la competencia.
Desperdicios de políticas (invisibles)
-Pueden ser reglas, medidas, juicios y políticas gerenciales, las cuales no pueden verse, tocarse, oírse, pero perjudican igualmente.
Desperdicios en Lean Manufacturing
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Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos
.
Elemento crítico de la cultura Toyota es genchi genbutsu,
Significa observar la situación real con detalle y
profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y
comprender cómo se hacen las cosas a nivel en el piso de
producción.
Los líderes deben enseñar a sus colaboradores lo que
significa que deben comprender y vivir esta filosofía.
Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos
Organización que aprende
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Las características de liderazgo de Toyota
Aceptar enfrentarse a objetivos que parecen imposibles y la
necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las manos.
Se necesita un entrenador testarudo y apasionado con visión
audaz, un motivador disciplinado que conoce el juego de la
fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros.
Pone más énfasis en la experiencia en el trabajo que en
conocimientos teóricos.
Innovación que guía a Toyota y la
filosofía . Genchi genbutsu. “vaya y vea”
41
Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende.
Organización que aprende
42
TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y el menor tiempo de entrega mediante el compromiso de las personas en los objetivos de la empresa.
PERSONAL
Activo a largo plazo -- Habilidades aprendidas La maquinaria se deprecia -- Pierde valor Las personas aprecian -- Siguen creciendo
Técnicas •Estabilidad •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka
Gestión en solución de problemas •Un verdadero objetivo •Herramientas para enfocar la atención de la dirección •Vaya y vea •Resolución de problemas •Gestión de proyectos •Habilidades de presentación •Cultura de apoyo
FILOSOFÍA Filosofía / Pensamiento básico •Primero el cliente •Las personas son el activo más importante •Kaizen •Vaya y vea >>Enfoque en fábrica -Dé realimentación a los miembros del equipo y gane su respeto •Pensamiento en la eficiencia - Condición verdadera (vs. aparente) - Implicación total del equipo (vs. individual)
Ejercicio : Comprender y Retroalimentar en equipo de 2 ó 3 personas 43
La primera lección de gestión:
poner primero al Cliente
La atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa.
Toyota utilizó esta práctica de puerta a puerta como una forma de
enseñar a los nuevos empleados como ver y comprender las cosas
desde el punto de vista del cliente.
La razón de ir a la fuente para ver y comprender
(genchi genbutsu) es ampliar la comprensión de lo que quiere el
cliente.
La venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza
del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un
cliente, significa comprar un Toyota.
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El Líder de Mejora Continua: es eslabón crítico para la
innovación, el liderazgo y la satisfacción del cliente.
Toyota describe este sistema como de << responsabilidad sin
autoridad >> y es una práctica común en Toyota, donde la
autoridad formal está situada, normalmente, un nivel arriba
de la responsabilidad.
Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad
formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las
personas y convencer a las personas con autoridad formal
de que sus ideas son correctas.
El Líder es una persona << con autoridad >> e influencia que
le llega desde diferentes fuentes, incluyendo:
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• La <<bendición>> o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director del
proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle los
recursos para el éxito.
• El control del programa de desarrollo. Los grupos funcionales donde <<residen>> los
ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desarrollo, que está controlado por el
lider del proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.
• Liderazgo del programa. Los lideres son elegidos para esta posición honorífica debido
a su currículo de excelencia en el liderazgo. Y aún más, solamente son nombrados de
nuevo si tuvieron éxito en el programa anterior.
• Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta posición los
que han demostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de
proyecto es una persona con un entreno más amplio y en diversas especialidades de
ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota.
• Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha creado una
cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el líder es
un enlace critico en este compromiso.
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Los rasgos comunes del liderazgo en Toyota.
La matriz de liderazgo en dos dimensiones de la figura
15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en
Toyota del liderazgo en otras empresas.
Por una parte, los lideres pueden dirigir mediante
directivas abajo-arriba relacionadas con estilos para el
desarrollo de las personas para que puedan pensar y
tomar decisiones por si mismos.
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Lideres en Toyota
Facilitador del grupo
<<Tener autonomía>>
Creador de una organización que aprende
<<Aquí tienes nuestro
propósito y dirección. Te guiaré y apoyaré>>
Directivo burocrático
<<Cumple las reglas>>
Experto en la tarea
<<Esto es lo que hay que
hacer y cómo hacerlo. Hazlo>>
Ab
ajo
– a
rrib
a
(Desarr
oll
o)
Arr
iba –
ab
ajo
(Dir
ecti
va
s)
Experiencia en
dirección
general
Conocimiento
exhaustivo
del trabajo
Figura 15-3. Modelo de liderazgo en Toyota. 48
Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones.
Los líderes Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo
y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son
respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos
por sus habilidades de liderazgo.
De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas.
El líder hará preguntas acerca de la situación o de la estrategia
de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas
preguntas, aunque la conozcan.
El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de
arriba – abajo y solamente tiene las competencias generales de
gestión – directivo burocrático.
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La meta de los líderes Toyota
Es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que
piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la
organización.
Hacer crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan
la filosofía y la enseñen a otros.
El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo
que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la
habilidad para desarrollar personas para que puedan comprender y
hacer su trabajo de forma excelente.
No implemente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua
tarea de implantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar.
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El principio: desarrollar un trabajo individual excelente
a la vez que se promociona el trabajo en equipo
efectivo.
Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y
trabajo en grupo y entre excelencia individual y efectividad en equipo.
Se necesitan personas con trabajo excelente para conseguir equipos
excelentes.
Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la
empresa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la
empresa tenga éxito.
El modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o menos
generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y
respetar, a la vez, a las personas.
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Miembro de Equipo (ME) • Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual • Mantener 5 S en su área de trabajo • Ejecutar rutinas de mantenimiento básico • Buscar oportunidades de mejora continua • Participar en actividades de grupo para la mejora continua
Líder de Equipo (LE) •Arranque del proceso y control •Cumplir con las metas de producción •Responder a las llamadas de andon que hacen los miembros del equipo •Validar los chequeos rutinarios de calidad •Cubrir el ausentismo •Formación •Ordenes de trabajo para mantenimiento rápido •Asegurar que se sigue el trabajo estándar •Facilitar las actividades en grupo pequeño •Mejora continua en proyectos en curso •Asegurar abastecimiento de piezas/materiales
Líder de Grupo •Programación de la mano de obra/vacaciones •Planificación mensual de producción •Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras •Planificación Hoshin •Moral de los equipos •Validar las rutinas de calidad y los chequeos •Coordinación entre turnos •Ensayos de proceso (cambios de proceso) •Desarrollo de los lideres de equipo y formación •Información/seguimiento de los resultados en la producción diaria •Actividades para la reducción de costes •Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, etc. •Coordinación del mantenimiento •Coordinación de los apoyos desde grupos externos •Resultados de seguridad en el grupo •Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo •Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo
Figura 16-3. Roles
y responsabilidades
en Toyota
Los grupos de trabajo
son el punto focal
para resolver
problemas.
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Teorías de motivación externa. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de Toyota pertenecen al club
de asistencia perfecta – ni un solo día de ausencia o llegar tarde-.
Fijación de metas. Para simplificar, las personas se motivan por objetivos retadores pero
alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas –como en un
juego-.
El sistema visual de Toyota
Junto con el despliegue de políticas hace que los equipos sepan
siempre como están haciendo las cosas y que están trabajando hacia
objetivos exigentes de arriba abajo en la empresa.
Las cuidadosas mediciones diarias permiten que los equipos de trabajo
conozcan su rendimiento.
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Las personas impulsan la mejora continua.
Toyota invierte en personas y consigue empleados
comprometidos que lo demuestran trabajando puntualmente
día a día y mejorando continuamente sus operaciones.
Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfoque
consistente con principios consistentes.
Las personas necesitan alguna autonomía para sentir que
tienen control sobre su tarea.
Parece que no hay nada más motivador como unos objetivos
desafiantes, una medición constante y una retroalimentación
sobre el progreso, así como un premio ocasional que ayude.
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Cultura Organizacional
Es el conjunto de principios,
normas, valores, actitudes y
creencias que comparten los
miembros de la organización;
el estilo de trabajo y el clima
humano de sus integrantes.
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Video y Ejercicio para estrategia:
Empowerment
(Gung -Ho)
Apoyarse en el www.kmsolucion.com
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Fábrica Visual – Administración Visual
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La Fábrica Visual
Los empleados son individuos inteligentes proclives a motivarse por su trabajo, y mantenerles informados sobre como sus esfuerzos afectan al resultado, darles el poder y responsabilidad de alcanzar esas metas aumenta esa motivación.
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La Fábrica Visual
Participar en la información es participar en el poder y en el control.
Lograr una fábrica visual requiere que primero logremos una fábrica visible
Que se respete y estimule el conocimiento y experiencia de todos los empleados y en la que el contacto físico con los directivos sea en los propios puntos de trabajo y sea común.
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Comunicación Visual
La Comunicación Visual es información en autoservicio - Hacer que toda la información comúnmente disponible se puede entender directamente por todos los que la vean.
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La Fábrica Visual
El problema es cómo comunicar con efectividad en las secciones o áreas próximas, no sobre grandes distancias
- La comunicación ordinaria, capaz de facilitar el trabajo diario en entornos familiares
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Visita a Dos Lugares de Trabajo
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Esquema fundamental
creencia-conducta Aportación de León Mayoral
creencia
conducta
Comunicación efectiva al
interior de la empresa
Didáctica diferenciada. Anotaciones académicas. Doctorado en Educación.
QUÉ ENSEÑAR CÓMO ENSEÑARLO
Datos Repetición oral
Procedimientos Haciendo paso a paso el
procedimiento
Actitudes Recreando una experiencia
Valores Recreando una experiencia que
involucre emociones
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VIDEO Negocio de los Paradigmas
(Ejercicio 2 personas)
Apoyarse en videos en www.kmsolucion.com
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Bibliografía
El Talento Toyota, Jeffrey K. Killer
Las Claves del éxito Toyota
Libro Gung-ho … A la Carga!!!, Ken Blanchard
Revista Harvard Bussiness Review, español/Inglés
Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing
Alberto Villaseñor
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Muchas Gracias