3. analýzy trhu vlivymedia1.webgarden.name/files/media1:5078762f26cb2.pdf.upl... · 2012-10-12 ·...
TRANSCRIPT
3.
Analýzy trhu - vlivy vnější
o mezoprostředí firmy
o makro prostředí firmy
- vlivy vnitřní
- situační analýzy
- analýzy trhu provádíme, abychom mohli zákazníka oslovovat kvalitně
Vnitřní vlivy
= vše, co se týká vnitropodnikové komunikace (co jsem schopný ovlivnit) => mikroprostředí
Mezoprostředí – vlivy vnější
- zákazníci,
- konkurence,
- dodavatelé,
- distributoři,
- široká veřejnost,
- finanční instituce,
- prostředníci.
Makroprostředí
= vnější vlivy, které působí na podnik a ovlivňují ho
- nejsme schopni je ovlivnit (pokud nejsme velcí lobbisté)
- demografické, kulturní, … faktory
Existují i názory, že existují jen mikroprostředí a makroprostředí.
Vlivy vnitřní
= vše, co je uvnitř toho podniku
- veškerá komunikace, podnikové oddělení, …
Marketingové oddělení – marketing bývá často řešen na úrovni drobných podnikatelů velice
intuitivně – tak jak to přijde
- ve větších podnicích bývají specializovaní pracovníci na marketing nebo celé
marketingové oddělení
Základní funkce marketingového oddělení se dělí na následující 3 skupiny:
1) komunikační a informační
– marketér musí informovat jednak směrem ven (vztah k zákazníkovi, celému mezoprostředí
– distributoři, veřejnost, …) a zároveň musí zajišťovat komunikaci interní
+ informace a komunikaci musí přinášet zpět do podniku od zákazníků = zpětná vazba – do
jaké míry jsme uspokojili potřeby zákazníků
Ideální případ je to, že zjistíme, jaké jsou potřeby a přání > navrhneme produkt > zpětná
vazba (zda se podařilo uspokojit potřeby)
2) koordinační
– marketingové oddělení by chtělo vyrábět individuální produkty pro koncové zákazníky
(produkty šité na míru), ale z pohledu financí a výrobního oddělení je to nemožné
(prosazované masové výroby, snižování nákladů) => jednotlivá oddělení se dostávají do střetu
= zájmy je nutné koordinovat
3) analytické
– spočívá v průzkumech trhu a prácí s informacemi o zákaznících, výrobních kapacitách, …
Mezoprostředí firmy
- dodavatelé,
- zprostředkovatelé,
- finanční instituce,
- distributoři,
- zákazníci,
- ostatní veřejnost,
- konkurence
Zákazníci
- autor Kashani se zabývá otázkou: Proč už neplatí tradiční marketing? – nezbytný požadavek
o shromažďování informací o zákaznících a od zákazníků
- můžeme se dostat na hlubokou znalost odvětví (hlubší, než mají koncoví zákazníci)
=> vytvořit obsáhlou databázi o zákaznících
- je nutné rozlišovat zákazníka a konečného spotřebitele!
- apeluje i na to, že smyslem marketingu je sledovat i strategii svých konkurentů a
snažit se předvídat strategické scénáře
Míra ovlivňování konkurence je dána možnostmi firmy:
- finančními,
- výrobní kapacitou,
- technologickou úrovní,
- úrovní managementu.
Dodavatelé
= prodávají své produkty či poskytují služby, které podnik potřebuje pro splnění svých cílů
- hodnocení dodavatelů - hodnotí se
o cena dodavatelů
o spolehlivost
o kvalita dodávek
o dodací podmínky
o pružnost => ukazatelé pro hodnocení dodavatelů
Obecně se doporučuje rozdělit závislost – nezáviset tedy pouze na jednom dodavateli!
Zprostředkovatelé
= osoby, které vyhledávají zákazníky
- sami to zboží nekupují, jen projednávají možnosti prodeje
Další významné subjekty:
- zprostředkovatelé,
- dopravci,
- firmy zabývající se skladováním,
- firmy poskytující marketingové služby,
- finanční instituce,
- zákazník,
- distributoři,
- vláda a státní instituce,
- veřejnost
o místní komunita
o zájmové skupiny
o sdělovací prostředky
o zaměstnanci podniku
o široká veřejnost.
Analýza konkurence
= Porterům model pěti sil – rozhodují o atraktivitě trhu nebo tržního segmentu
- není to pouze výpis konkurentů okolo naší firmy, které se pohybují na stejném trhu
- firma by měla definovat potenciální, přímé a nepřímé konkurenty
- tato analýza slouží firmě
jednak bychom měli pochopit své konkurenční výhody nebo nevýhody oproti
konkurentům
snažit se pochopit minulé, součastné i budoucí strategie našich konkurentů (souvisí
s tím i to, že jsme schopni predikovat, jak se ten konkurent zachová, když my půjdeme
nějakým směrem => šachy)
předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic (vyhnout se
krátkozrakosti, vzít v úvahu i budoucí možné konkurenty – konkurenti, kteří zákazníci
vnímají jako substituty k tomu, co nabízíme my)
Např. Coca-cola – konkurenti jsou Pepsi, prodejci a výrobci čaje, kávy, …
Konkurence
= společnosti, které uspokojují stejnou nebo podobnou potřebu, jako daná firma
PORTERŮM MODEL PĚTI SIL
Identifikovat konkurenční postavení má za cíl
Konkurenti v odvětví
- rozhoduje nejen četnost, síla a agresivita těch konkurentů, ale i možné budoucí
investice, bariéry vstupu a další
Potenciální (nově-vstupující) konkurenti
- nejatraktivnější je takový segment, jehož vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní
bariéry nízké (pro konkurenci je těžké dostat se na ten trh a snadné je utéct)
Typickým příkladem je odvětví leteckých společností – nízké vstupní bariéry a vysoké
výstupní bariéry.
Náhražky (substituty)
- segment je méně atraktivní, pokud je velké procento skutečných nebo potencionálních
náhražek toho produktu, kteří limitují cenu a zisky
Zákazníci
- nejdůležitější je vyjednávací síla
Dodavatelé
- typickým příkladem je – jsou silní, když jsou seskupení (např. OPEC), kde existuje
velice málo náhražek a vyjednávací pozice dodavatelů je dominantní
- náklady na změnu dodavatele jsou zde vysoké
Tento model představuje základní faktory, které ovlivňují ziskovost odvětví a působí na
firmy.
Někdy i 6. síla – síla komplementářů – komplementy (např. výrobci automobilů,
komplementář je dodavatel předních skel nebo pneumatik) – výrobci závislí na sobě v rámci
výrobního procesu
Co vše u konkurentů hodnotíme?
- úplně všechno (vysvléci konkurenty donaha)
- výroční zpráva a mistery shoping => zdroje
Někdy se bavíme i o obchodní špionáži!
Měli bychom znát celý marketingový mix, strategie, jejich tržní podíly, obraty, výrobní
kapacity, počty zaměstnanců atd.
Makroprostředí firmy PEST
= vše, co působí z venku a co nejsme schopni ovlivnit
Hlavní trendy současnosti:
Globalizace – zastřešuje národní, regionální a místní systémy
Regionalizace a lokalizace – sjednocení EU, NAFTA, ASEAN
- Regionální – Silicon vely
Rostoucí význam národních kultur - respektování
Rozvoj informačních technologií – především telekomunikace
Masová kustomizace – jedinec se stává trhem – náš trh je jeden zákazník se svými požadavky
(měli bychom mu šít výrobek na míru)
Reengineering – totální (zásadní) přehodnocení a organizace organizační struktury a systémů
a procesů, kdy dochází k jejich zefektivnění
VNĚJŠÍ VLIVY:
Ekonomické prostředí
= faktory, které ovlivňují možnosti podniků nabízet výrobky a služby a možnosti zákazníků
výrobky a služby kupovat
- vše v otázkách makroekonomie
- Engelův zákon – s růstem příjmů, klesá procento výdajů na potraviny a zvyšují se
výdaje na spotřební zboží a zboží dlouhodobé spotřeby
Demografické prostředí
= zabývá se zkoumání populace
- zkoumání vývojových trendů populace
- životní cyklus rodiny
Přírodní prostředí
= zahrnuje zásoby přírodních zdrojů a jejich cenu, problémy devastace životního prostředí
Technika a technologie
= všechny změny v surovinách, výrobcích a výrobních postupech
- firma musí udržet krok, jinak budou nabízet zastaralé výrobky
Politické prostředí
= legislativa, vládní orgány a zájmové skupiny
- lobbisté – pokud nejsme – musíme respektovat tedy legislativní opatření vládních
orgánů
Kulturní a sociální prostředí
= vyplývá z hodnot, zvyků, přístupů a preferencí obyvatelstva, dává směr chování a jednání
obyvatel v oblasti hospodářské, politické i sociální
- hodnoty, zvyky, přístupy
- na jedné straně trhy homogenní a na druhé se zvýrazňují kulturní hodnoty!
Situační analýzy
- je jich celá řada
- vede k pochopení příčin výchozího stavu
- zkoumá vnitřní situaci v podniku i podmínky vnějšího prostředí
- sleduje minulý vývoj, současný stav i možný budoucí vývoj
Měli by být prováděny každý rok a obsah těchto analýz je skryt pod:
5C
- company – podnik
- collaborates – spolupracující firmy a osoby
- customers – zákazníci
- competitors – konkurenti
- climate – makroekonomické faktory
4C - customers - zákazníci
- country – národní specifika
- cost – náklady
- competitors - konkurence
PEST analýza = STEP analýza
= zkráceniny skupin makroekonomických, které na podnik působí
T … technologické
E … ekonomické
P … politické
S … sociální
Zahrnuje:
- PEST (STEP, …) analýzu
- portfolio analýzu (GE, BCG)
- SWOT analýzu
- benchmarking
- …
Benchmarking
= situační analýza, která spočívá v kompletním srovnání podniku s největším konkurentem na
trhu (=nejlepším)
Srovnání by mělo probíhat komplexně, tedy vysvléci konkurenta donaha a zjistit co nejvíce,
porovnat s naší podnikovou situací => v tomhle jsme lepší, protože … , v tomhle jsme horší,
protože …
- v čem jsme horší, tak zlepšíme, v čem jsme lepší, tak zachováme
o navrhnout strategické opatření
- není nahodilý proces, měl by si stanovit měřitelné ukazatele a původně s touto
metodou přišla firma XEROX
- v podmínkách ČR to někdy hraničí až s obchodní špionáží
SWOT ANALÝZA
- vznikl zkrácení S … silné stránky, W … slabé stránky, O … příležitosti, T … hrozby
Podstata:
- dělí se na 2 části
o interní faktory, které nás ovlivňují
silné a slabé stránky (S a W)
o externí vlivy, které na nás působí bez výrazné možnosti je ovlivnit
(O a T)
Výstupem jsou jakési podstrategie:
SO … spojují se silné stránky příležitosti
ST … silné stránky a hrozby
WO … slabé stránky a příležitosti
WT … slabé stránky a hrozby
Někdy se označují i
MAX – MAX … SO
MIN – MAX … WO
MAX – MIN … ST
MIN – MIN … WT
Je jedno, co se použije!
Tyto podstrategie
SO … jak využijeme našich silných stránek – využití ještě více příležitostí, které na nás
působí zvenčí
ST … jak překonáme a eliminujeme hrozby, které na nás působí zvenčí díky našim silným
stránkám
WO … jak díky příležitostem uděláme ze slabých silné stránky
WT … krizový scénář = slabé stránky se spojí s hrozbami – toto nebrat a snažit se zabránit
Příklad SWOT ANALÝZY dle Horákové (2000):
Portfolio analýzy
- zjišťují optimální strukturu výroby či prodeje
- firma se při analýze rozhoduje, ve kterých aktivitách bude pokračovat nebo které utlumí,
hodnotí tak každou tzv. strategickou podnikatelskou jednotku SBU/SPJ
= další skupina situačních analýz
PORTFOLIO – souhrn všech podnikatelských aktivit dané firmy
Strategické podnikatelské jednotky:
- může jí být ledacos
o např. divize podniku
o výrobkové řady
o jednotlivé produkty
o značka
o …
=> každá ta SPJ má své marketingové cíle a svou vlastní strategii
S tím souvisí i to, že musí mít klíčové segmenty, svoje konkurenty, …
- mají samostatné plány,
- mají ziskové cíle a manažera, BCG
- mají vlastní strategie,
- obsluhují určité tržní segmenty, GE
- mají vlastní konkurenty.
BCG ANALÝZA
= analýza Boston Consulting Group
= matice
- tento model je založen na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených
právě jednotlivými SPJ je velice těsně spojena s tím, co máme na osách (tedy relativním
tržním podílem a tempem růstu trhu)
=> tyto dva faktory považuje za strategické faktory úspěšnosti
Relativní trţní podíl
- začíná vpravo 0,1 a končí na 10
- poměrový ukazatel – poměr našeho tržního podílů k největšímu konkurentu na trhu
- vpravo máme pouze desetinu, a když skončíme vlevo, tak máme 10x větší podíl
- vypovídá o schopnosti firmy konkurovat na jednotlivých trzích
Tempo růstu trhu
- udává se v procentech
- je ztotožňováno s přírůstkem tržeb u jednotlivých produktů
- začínáme na 0 a končíme na 20, ale můžeme se dostat i na vyšší hodnoty – tohle je
rámec, kde se pohybuje většina trhů; za nějaký mezník se považuje 10 %
Firmy se zakreslují kruhem = objem prodejů (význam pro celkový obrat firmy)
- velký objem prodejů – větší kruh
Kruhy jsou umisťovány do jednotlivých kvadrantů matice.
OTAZNÍKY
- relativně nízký tržní podíl a vysoký tempo růstu
- pozice vyznačuje nestabilitu
- vysoké tempo růstu – velké množství finančních prostředků budou vyžadovat,
abychom je tam udrželi
- veliká šance, že v budoucnu budou generovat zisky (není to 100 %)
- našim cílem je zvýšit jejich relativní tržní podíl
- proč otazníky? – nevíme, zda budou nebo nebudou ziskové
HVĚZDY
- produkty, které jsou na trzích s vysokým tempem růstu, ale už mají velký podíl na
trhu, pohybují se někde ve fázi zralosti toho produktu
- SPJ neznamená, že generuje velké zisky – zisky stačí na pokrytí vlastní potřeby, ale
firma předpokládá, že budou hlavní zdroje zisku
- většinou se z hvězd dostávají SPJ do dojných krav poklesem tempa růstu
(tedy pod 10 %)
DOJNÉ (PENĚŢNÍ) KRÁVY
- slouží ke generování zisku a finančních prostředků, které slouží nejen pro daný
výrobek, ale i pro ostatní SPJ v ostatních kvadrantech
- zisky, které jdou z těch dojných krav, slouží k
o vyplácení dividend akcionářům
o úroky placené za cizí kapitál
o správa společnosti
o snižování dluhové zatíženosti té firmy
o …
HLADOVÍ PSI
- trh s nízkým tempem růstu a mají nízký relativní podíl
- nejsou perspektivní, neznamenají příslib hotových peněz ani ziskovost
- úpadek produktu – z hlediska životní fáze výrobku
- stáhnout výrobky z trhu nebo dát prostředky na obnovení, inovaci produktů? – stojíme
před strategickým rozhodnutím
Záporné tempo růstu – BÍDNÍ PSI – vyšší relativní tržní podíl
ODPADKOVÝ KOŠ – záporné tempo růstu a nižší relativní tržní podíl
Koresponduje s životními cykly.
VÝHODY:
- jednoduchý, široce použivatelný analytický nástroj
- pokud o vysvětlení relativní tržní podíl, tempo růstu vs. hotové peníze
- odhad tržního postavení jednotlivých strategických podnikatelských jednotek
NEDOSTATKY:
- uvažuje 2 faktory, ale neřeší např. reakci konkurence
- model není dynamický – je obtížné získat potřebná data pro konstrukci té matice
Díky těmto nedostatkům se vyvinula matice GE.
Matice GENERAL ELECTRIC
Uvažuje
- konkurenční postavení,
- tržní atraktivitu.
Kvadranty jsou členěny do 9 polí.
Atraktivita trhu - velikost trhu
- tržní růst
- kvalita toho trhu
- ziskovost oboru
- stabilita cenová
- stabilita prodejů
- náročnost a dostupnost vstupů
- …
Konkurenční postavení (přednost) - relativní postavení na trhu (relativní tržní podíl)
- relativní výzkumný a vývojový potenciál
- ziskovost
- postavení jednotkových SPJ z pohledu značky
- pozice v distribuci
- schopnosti managementu
- …
Jednotlivé kvadranty:
1 – investovat do rozvoje
2 – chránit a udržovat pozice
3 – vybírat investice do rozvoje
4 - omezit rozvoj
5 – sklízet
6 – provést restrukturalizaci
7 – investovat uváženě
8 – volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů
9 – chránit a přehodnocovat
Výhoda
- mnohem širší záběr
- je realističtější
Nevýhoda
- subjektivní bodové hodnocení jednotlivých faktorů – vyžaduje zkušené pracovníky
(nejlépe celý tým)
Příklad:
Makroekonomické údaje ČR
- data Českého statistického úřadu
V první přednášce navíc společná odpovědnost firem!