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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PLANEACIÓN, EMPOWERMENT, EFICACIA, DESEMPEÑO Y RECURSO HUMANO. A. ADMINISTRACIÓN La administración es una de las actividades humanas más importantes y antiguas por

que desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir

propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido

esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.

A medida que empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos

grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más

importante.

1. Definiciones de Administración 1.1 Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.1

1.2 Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados

objetivos con eficiencia y eficacia.2

1.3 Es el conjunto sistemático de reglas para crear la máxima eficiencia en las

formas de estructuras y manejar un organismo social.3

2. Aportes de Frederick W. Taylor y Henry Fayol a la administración El enfoque de la administración formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890

y 1930, pretendía determinar en forma científica, los mejores métodos para realizar

cualquier tarea así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

1 Administración una Perspectiva Global. Harold Koontz; Heinz Weihrich. 12 Edición Mac Graw Hill. México 2004 Pág. 6 2 Administración: Teoría, Proceso y Práctica, Idalberto Chiavenato, Tercera Edición, MC Graw Hill, Colombia 2001 Pág. 3 3 Administración de Empresas. Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce , Primera Parte, Limusa Editores, México 2003 Pág.26

2

Henry Fayol identifica los principios y las capacidades básicas de la administración

eficaz.

a. Principios de Administración de Frederick W. Taylor • El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración,

para que se pudiera determinar el mejor medio para realizar cada tarea.

• La selección científica de los trabajadores.

• La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

• La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos.4

b. Principios de administración Henry Fayol

• División del trabajo. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar

su trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna.

• Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad

formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la

obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal

(por ejemplo, la experiencia pertinente).

• Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que

rigen a la organización.

Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la

organización, acuerdos justos (toma las disposiciones para recompensar resultados

extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

• Unidad de mando.

Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.

Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos

en las instrucciones y confusión con la autoridad.

4 Administración, Stoner, James A.F, 6 edición, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 1996. Pág.36

3

• Unidad de dirección. Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un

solo gerente y con un solo plan.

• Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que

los intereses de la organización entera.

• Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

• Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza;

al aumentar su papel en ella se descentraliza.

Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero

que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para

realizar su trabajo debidamente.

• Jerarquía. La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas

y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta

gerencia al nivel más bajo de las empresas.

• Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento

indicado.

• Equidad.

Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

• Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la

organización.

• Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun

cuando se puedan presentar algunos errores.

4

• Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión.

Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.5

3. Función de la Administración Brindar un medio para la clasificación de conocimientos administrativos significativos

y pertinentes. En el área de diseño de estructuras organizacionales eficaces, priva un

buen número de principios relacionados entre sí y con valor predictivo para los

administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegación de autoridad,

entre ellos el principio de delegación por resultados esperados, el principio de

igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando.

En administración, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera

verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos o más

conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable

dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Describen

la relación de una variable con otra.

4. Características de la administración 4.1 Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración

se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones

educativas, en una comunidad religiosa.

4.2 Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de

distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que

acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo

administrador.

5 Ibid 8, Pág. 39

5

4.3 Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste

es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se

están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos

administrativos.

Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,

etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico.

4.4 Su unidad jerárquica.

Todos poseen carácter de jefes en un organismo social, participan en diversos

grados y modalidades, de la misma administración6.

5. Importancia de la Administración La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los

esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y

relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y

proporciona previsión y creatividad.

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como: 5.1 La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque

lógicamente sea mas necesaria, cuanto mayor y mas complejo sea este.

5.2 El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su

buena administración, y solo a través de esta, de los elementos materiales, humanos

con que ese organismo cuenta.

5.3 Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad

,simplemente no podrían actuar si no fuera en base de una administración

sumamente técnica.

6 Ibid 7, Pág.27-29

6

5.4 Para la empresas pequeñas y medianas ,también ,quizás su única posibilidad

de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener

una mejor coordinación de sus elementos: Maquinaria, calificación de mano de obra,

etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

5.5 La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia

actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada

administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social

es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

5.6 En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los

requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración , porque, para

crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores

,etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas eficiente técnica de

coordinación de todos los elementos, la que viene a ser , por ello, como el punto de

partida de ese desarrollo.

6. Clasificación de la Administración El criterio para distinguir estas dos especies de administración , es aparentemente

muy sencillo: cuando se trata d e lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento

de un organismo social de orden publico, la técnica respectiva forma la

administración publica; Cuando se busca la de un organismo de tipo privado,

estamos en la administración privada.

6.1 Administración Pública Una función social debe considerarse de orden público, cuando interviene en ella

una autoridad soberana, precisamente con ese carácter.

6.2 Administración Privada Es aquella en que no existe intervención directa de una autoridad soberana o bien,

que tal intervención no se realiza precisamente bajo ese carácter.7

7 Ibid 7, Pág.31-32

7

7. Niveles de la administración 7.1 Gerentes de primera línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo

de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los

gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a

otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el

supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un

departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia,

los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”.

7.2 Gerentes medios

Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más

bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.

La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven

para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de

sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

7.3 Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente

pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas

reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen

la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta

gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.

7.4 Gerentes funcionales

El gerente funcional solo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la

producción, la mercadotecnia o las finanzas.

7.5 Gerentes generales

Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja. Este gerente es

responsable de todas las actividades de esa unidad como son de su producción,

mercadotecnia y finanzas.8

8 Ibid 8, Pág.17-18

8

8. El Proceso Administrativo 8.1 Definición Es todo un proceso social que tiene como finalidad planear, determinar, clasificar y

evaluar todas las actividades y personas que integran un sistema organizacional.

8.2 Objetivo del proceso administrativo Lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las actividades y

personas que integran un sistema organizacional a fin de optimizar su estructura y

mejorar el manejo de dicho sistema por medio de un conjunto de reglas y técnicas.9

8.3 Fases del Proceso Administrativo 8.3.1 Planeación

Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes

detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de

las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de

retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeacion.

a) Clasificación de planes

• Propósitos o misiones: se identifica la función o tarea básica de una

empresa o institución.

• Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad

de una u otra índole.

• Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos

necesarios para su cumplimiento.

• Políticas: consisten en enunciados a criterios generales que orientan o

encausan el pensamiento en la toma de dediciones.

• Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método

para el manejo de actividades futuras.

• Reglas: En esta se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona.

9 Administración Básica , Alejandro Rodas, 3ª edición Limusa Noriega Editores México 2005 Pág.94

9

• Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en

presupuestos.

• Presupuestos: Es una formulación de resultados esperados expresada en

términos numéricos.10

b) Pasos de la Planeación

• Atención a las oportunidades: Todos los administradores deben hacer un

análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente,

identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades.

• Establecimiento de objetivos: En estos se especifican los resultados a

esperar y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, estos deben ser

definidos para largo como para corto plazo.

• Desarrollo de premisas: Es establecer, poner en circulación y obtener la

aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeacion como pronósticos,

políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía.

• Determinación de cursos alternativos: Es buscar y examinar cursos de

acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista

• Evaluación de cursos alternativos: Es evaluar las alternativas

ponderándolas a la luz de premisas y metas.

• Selección de un curso de acción: Es el punto en el que se adopta el plan, el

verdadero punto de toma de la decisión.

• Formulación de planes derivados: Casi invariablemente se requiere de

planes derivados en apoyo al plan básico.

• Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacion: si se

elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinación

de los diversos planes y fijan importantes estándares.

10 Ibid 5, Pág.129

10

c) Principios básicos de la Planeación

• Principio de contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan y de

todos los planes de apoyo es promover el cumplimiento de los objetivos

empresariales.

• Principio de objetivos. Para que lo s objetivos tengan significado para las

personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.

• Principio de premisas de la planeacion. La planeacion precede

lógicamente a todas las demás funciones administrativas.

• Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide

según sus contribuciones al propósito y objetivos en comparación con los costos

requeridos para formularlo y operarlo y con las consecuencias no buscadas.

• Principio de premisas de planeacion. Cuanto mejor comprendan los

individuos encargados de la planeacion las premisas de planeacion y cuanto mayor

acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas de planeacion congruentes, tanto

mas coordinada será la planeacion de una empresa.

• Principio de la estructura de estrategias y políticas. Cuanto mejor se

comprendan e instrumenten en la practica estrategias y políticas, tanto mas

consistente y eficaz será la estructura de los planes empresariales.

• Principio del factor limitante. Entre mas precisa sea la selección de

alternativas la identificación y resolución por parte de los individuos de los factores

limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta deseada, podrán seleccionar

mas fácil y atinadamente la alternativa mas favorable.

• Principio de compromiso. La planeacion lógica debe cubrir el periodo futuro

necesario para prever lo mejor posible, media te una serie de acciones el

cumplimiento de los compromisos implicados por una decisión tomada en el

presente.

• Principio de flexibilidad. Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo

de incurrir en perdidas a causa de hechos inesperados, a pesar de lo cual el costo

de a flexibilidad debe ponderarse en relación con sus ventajas.

11

• Principio del cambio de ruta. Entre mayor sea el compromiso de los

individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de planeacion será más

importante la revisión periódica de hechos y expectativas y la reelaboración de

planes tanto como sea necesario para mantener el curso hacia la meta deseada. 11

8.3.2 Organización

Es la identificación y clasificación de las actividades requeridas, la agrupación de las

actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo

de actividades a un administrador dotado de la autoridad.

a) Tipos de organización

• Organización formal: Es la estructura intencional de funciones en una

empresa formalmente organizada, esta debe de ser flexible y dar lugar a

discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y al reconocimiento de

los gustos y capacidades individuales en las organizaciones mas formales.

• Organización informal: Es el conjunto de actividades personales sin un

propósito común conciente, aunque favorable a resultados comunes.

b) Principios de Organización

• Principio de unidad de los objetivos. Una estructura organizacional es

eficaz si permite que el personal contribuya al cumplimiento de los objetivos

empresariales.

• Principio de eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta

estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales con

un mínimo de consecuencias o costos indeseables.

• Principio del tramo de administración. En todo puesto administrativo hay

un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente ,

aunque el numero exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes.

• Principio escalar. Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo

puesto administrativo de una empresa a cada puesto subordinado , tanto mas clara

11 Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz , 11 edición , Mc Graw Hill México 1998 Pág. 220-221

12

sea la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la comunicación

organizacional.

• Principio de la delegación por resultados esperados. La autoridad

delegada a todos y cada uno de los administradores debe ser la adecuada para

garantizar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

• Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los

subordinados para con sus superiores es absoluta, en tanto que los superiores no pueden eludir la responsabilidad sobre las actividades de sus subordinados.

• Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad

sobre las acciones no debe de ser mayor ni menor que la implicada por la

autoridad delegada.

• Principio de unidad de mando. Entre más completas sean las relaciones de

reporte de un individuo con un solo superior, menor será el problema de

instrucciones contrapuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal

sobre los resultados.

• Principio de nivel de autoridad. Para mantener la delegación, deseada, es

necesario que las decisiones bajo la autoridad de cada administrador sean,

tomadas por este, no remitidas a los niveles superiores de la estructura

organizacional.

• Principio de definición funcional. Cuanto más clara sea la definición de

los resultados que se espera de un puesto, de las actividades por realizar y de la

autoridad organizacional delegada y cuanto mayor sea la comprensión de las

relaciones de autoridad, tanto mas adecuadas serán las contribuciones del individuo

responsable al cumplimiento de los objetivos empresariales.

• Principio de equilibrio. En toda estructura es necesario el equilibrio.

La aplicación de principios o técnicas debe ser equilibrada para garantizar la eficacia

general de la estructura en el cumplimiento de los objetivos empresariales.

13

• Principio de flexibilidad. Mientras más medidas se tomen en pro de la

flexibilidad de una estructura organizacional, esta podrá cumplir más

adecuadamente su propósito.

• Principio de facilitación del liderazgo. Entre mas permitan una estructura

organizacional y la delegación de autoridad que los administradores diseñen y

conserven condiciones propicias para el alto desempeño, más contribuirán

aquellas a favor de las habilidades de liderazgo de los administradores.12

8.3.3 Integración

Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional.

a) Factores que influyen en la integración del personal

• Ambiente externo: Los factores impuestos por las condiciones externas

influyen en la integración de personal en diversos grados. Estas influencias pueden

agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, político-

legales y económicas.

• Ambiente interno: Está compuesto por la ocupación de puestos

administrativos con personal dentro de la empresa del exterior, la determinación de la

responsabilidad sobre la integración del personal y el reconocimiento de contar con

el apoyo de la alta dirección para vencer la resistencia al cambio.13

b) Principios básicos de la Integración

• Principio de objetivo de la integración de personal. El objetivo de la

función administrativa de integración de personal es garantizar que las funciones

organizacionales sean desempeñadas por el personal.

• Principio de la integración de personal. Cuanto más claras sen las

definiciones de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y

12 Ibid 15, Pág. 246 13 Ibid 15, Pág.362

14

cuanto mejores sean las técnicas que se emplean en la evaluación y capacitación

de los administradores , tanto mayor será la calidad administrativa de una empresa.

• Principio de definición de puesto. Entre más precisa sea la identificación de

los resultados que se espera de los administradores, mayor será el número de

dimensiones de sus puestos que puedan definir.

• Principio de evaluación de los administradores .Mientras mas clara sea

la identificación de objetivos verificables y actividades administrativas requeridas,

màs precisa podrá ser la evaluación de los administradores con bases en esos

criterios.

• Principio de competencia abierta. Cuanto mayor sea el compromiso de una

empresa con el aseguramiento de la administración de calidad mas alentara la

competencia abierta de todos los candidatos a puestos administrativos.

• Principio de capacitación y desarrollo de los administradores. Cuanto

mayor sea la integración de la capacitación y desarrollo de los administradores al

proceso administrativo y los objetivos de la empresa, más eficaces serán los

programas y actividades de desarrollo.

• Principio de objetivos de capacitación. Entre más precisa sea la

formulación de los objetivos de capacitación, mas posibilidades habrá de cumplirlos.

• Principio de desarrollo permanente. Mientras mayor sea el compromiso de

una empresa con la excelencia administrativa, más exigirá de sus administradores

la práctica del auto desarrollo permanente.14

8.3.4 Dirección

Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

a) Factores humanos en la administración

14 Ibid 15, Pág. 378, 476-477

15

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre

una organización y otra , los individuos involucrados también poseen necesidades

y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los administradores

deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y

personalidad de esta:

• Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho más que un número de

factor de producción en los planes administrativos.

• Las personas promedios no existen: Los individuos actúan en diferentes

papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente.

• Importancia de la igualdad de personal: Administrar supone objetivos

empresariales .Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo

nunca deben dañar la dignidad de las personas.

• Consideración de la persona en su integridad: No se puede hablar de la

naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo

características especificas como conocimientos; actitudes, habilidades o rasgos de

personalidad.15

b) Motivación Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sean conciente o

inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias,

como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras

pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status, la asociación con

los demás y la afirmación personal.

c) Teoría de la jerarquía de las necesidades Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de

las necesidades propuesta por Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades

humana bajo la forma de humanas bajo la forma de una jerarquía , la cual va de

abajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha una serie de necesidades,

estas dejan de fungir como motivadores.

d) Jerarquía de las necesidades

15 Ibid 15, Pág.298-302

16

Las necesidades humanas básicas que Maslow coloco en orden ascendente de

importancia son las siguientes:

• Necesidades Fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para el

sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño.

• Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades para librarse de

riesgos físicos y de temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos.

• Necesidades de asociación o aceptación: En tanto que seres sociales, los

individuaos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los

demás.

• Necesidades de estimación: De acuerdo con Maslow, una vez que las

personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la

estimación tanto propia como de los demás.

• Necesidad de autorrealización. Maslow considero a esta como la

necesidad más alta de su jerarquía. Se trata de llegar a ser lo que es capaz de ser;

de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

e) Principios básicos para la dirección

• Principio de Armonía de objetivos. Cuanto más sean capaces los

administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas

de la empresa, tanto más eficaz y eficiente será esta.16

• Principio de motivación. Puesto que la motivación no reduce a una cuestión

de causa y efecto, entre más cuidadosamente evalúen los administradores la

estructura de recompensas, la consideren desde el punto de vista situacional y de

contingencia y la integren en el sistema total de la administración, más eficaz será

un programa motivacional.

• Principio de liderazgo. Dado que las personas tienden a seguir a quien , a

su entender, les ofrece medios para satisfacer sus metas personales , mientras

mejor comprendan los administradores que motiva a sus su subordinados.

16 Ibid 15, Pág. 616-617

17

• Principio de claridad de la comunicación. La comunicación tiende a ser

clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que

pueda ser comprendida por el receptor.

• Principio de integridad de la comunicación. Cuando mayor se a la

integridad y consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como de

la conducta moral del emisor, tanto mayor será la aceptación del mensaje del

receptor.

• Principio de complementariedad de la organización informal. La

comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la

organización informal para complementar los cambios s de la organización formal.17

8.3.5 Control Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido

lo objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

a) El proceso básico del control

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de

dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del

producto o cualquier otra cosa. El proceso básico de control implica tres pasos:

• Establecimiento de normas

• Medición del desempeño

• Corrección de las variaciones

b) Principios básicos para el control

• Propósito del control. La función del control es de garantizar el éxito de los

planes mediante la detención de las desviaciones respecto de ellos y la disposición

de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones

indeseables potenciales o reales.

17 Ibid 15, Pág. 616-617

18

• Principio de Controles dirigidos al futuro. A causa de los rezagos en el

sistema total de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección

anticipante en lugar de en la simple retroalimentación de información, mayores

oportunidades tendrán los administradores para percibir, antes de que ocurran,

desviaciones indeseables respecto a los planes y para emprender a tiempo

acciones destinadas a prevenirlas.

• Principio de Responsabilidad de control. La responsabilidad básica sobre

el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeño de los

planes particulares implicados.

• Principio de Eficiencia de los controles. Las técnicas y métodos del control

son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causa de

desviaciones respectos de los planes con un mínimo de costo u otras consecuencias

inesperadas.

• Principio de Control Preventivo. Cuanto mayor se ala calidad de los

administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habrá de controles

directos.

• Principio de Reflejo de planes. Mientras más claros, completos e integrados

sean los planes y mejor sea el diseño de los controles a fin de que sean reflejo de

esos planes, mas eficazmente responderán lo controles a las necesidades de los

administradores.

• Principio de Adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e

integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseño de los controles a

fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que recae la

responsabilidad sobre las acciones, tanto más facilitarán los controles de la

corrección de desviaciones respecto de los planes.

• Principio de Individualización de los controles. Entre más comprensibles

sean las técnicas e información de control para los administradores en lo individual

que deben utilizarlas, más se les usará y más resultaran en un control eficaz.

• Principio de Normas. El control eficaz requiere de normas objetivas,

precisas y adecuadas.

19

• Principio de Control de puntos críticos. El control eficaz implica especial

atención a los factores críticos par la evaluación del desempeño con base en los

planes.

• Principio de Excepción. Mientras mas concentren los administradores sus

esfuerzos de control en excepciones significativas, más eficientes serán los

resultados de su control.

• Principio de Flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan

siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de planes se requiere

flexibilidad en su diseño.

• Principio de Acción. El control solo se justifica si las desviaciones respecto

de los planes son corregidas mediante una planeacion, organización, integración

de personal y direcciones adecuadas”.18

B. PLANEACIÓN 1. Generalidades Ninguna empresa puede alcanzar buen éxito si no tiene una administración

competente. Es un proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a

largo plazo; ésta, a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias

comerciales actuales. Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse

en forma apropiada; implica la convicción de que lo que se está haciendo puede

influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

2. Definiciones 2.1 La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. 19

18 Ibid 15, Pág. 636-759 19 Planeación Estratégica Aplicada, Leonardo Goodstein, Timothy M Nolan, J. William, Primera edición, Mc Graw Hill Colombia 1998. Pág.5

20

2.2 La Planeación implica pensar con anticipación en las metas y acciones, y

basar esos actos en algún método, plan o lógica; estos establecen los objetivos de la

organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.20

2.3 Planeación es la función que tiene por objeto fijar el curso concreto de acción

que ha de seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia

de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y numero necesarios

para su realización.21

3. Importancia de la Planeación 3.1 La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni de la

improvisación.

3.2 Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la parte mecánica lo

básico es planear: si administrar es “realizar a través de otros, se necesita primero

hacer planes sobre la forma en que esa acción habrá de coordinarse.

3.3 El objetivo (señalado en la previsión) sería infecundo si los planes no lo

detallaran para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión

se descubrió como posible y conveniente, se afama y corrige en la planeación.

3.4 Todo plan tiende a ser económico; aunque no dé esa impresión porque

cualquier plan consume tiempo, que por lo distante de su realización puede parecer

innecesario e infecundo.

3.5 Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan se

trabaja a ciegas.

4. Propósito de la Planeación La planeación implica seleccionar misiones y objetivos así como las acciones

necesarias para cumplirlos y requiere toma de decisiones y elegir cursos de acción

de diversas alternativas.

20 Desarrollo de Habilidades Directivas, Juan José Huerta y Gerardo Rodríguez, Primera Edición, Pearson Prentice Hall., México 2006. Pág. 1 21 Ibid 13, Pág.100

21

4.1 Determinar lo que debe hacerse .Esta semana, o este mes, o este año,

para estar en una situación satisfactoria la semana próxima, o el mes próximo o

cinco años más adelante.

4.2 La planeación no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto

futuro de presentes decisiones.

4.3 En la planeación debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para

determinar lo que debe realizarse para alcanzar esos mismos objetivos a una fecha

específica.

La planeación no intenta eliminar el riesgo .Esencial para el progreso, pero asegura

que los riesgos naturales sean tomados en el tiempo correcto.

Planear es intentar prevenir crisis por aparecer; las series continuas de crisis por lo

general indican una pobre planeación.

El objetivo no es el desarrollo de un “plan”, sino el establecimiento de un proceso de

planeación como una parte rutinaria de la administración.22

5. Tipos de Planes 5.1 Planes específicos y Planes direccionales

Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos. No existe ambigüedad

ni problema alguno derivado de posibles errores de interpretación.

Pero tienen el inconveniente de que requieren un grado de claridad y un sentido de

previsibilidad que frecuentemente no existen. Por su parte, los planes direccionales

definen guías de tipo general. No obligan a los gerentes a seguir determinados

cursos de acción y se aplican cuando la incertidumbre es alta, por lo que la

administración tiene que ser flexible para responder a posibles cambios inesperados.

5.2 Planes estratégicos y Planes operacionales Planes aplicables a toda la organización, que establecen los objetivos generales de

la misma y con los cuales se intenta posicionar a ésta en función de su ambiente se

denominan planes estratégicos.

22 Planeación y Organización de Empresas, Guillermo Ceja, 8ª edición, Mc Graw Hill, México 1994 Pág. 12-22

22

El alcance de los planes estratégicos por lo general abarca a toda la organización.

Por otra parte los planes que especifican los detalles de cómo deberán lograrse los

objetivos generales se conocen como planes operacionales.

Los planes estratégicos también se diferencian de los operacionales en el horizonte

del tiempo, ya que los primeros suelen considerar varios años. En cambio, los planes

operacionales por lo regular tienen un plazo de un año.

Dentro de los planes operacionales están: 1) los temporales o de uso único, que

son cursos de acción, detalles, que con toda probabilidad no se repetirán de la

misma forma en el futuro, y se encuentran en los programas, presupuestos y

proyectos; 2) los fijos o permanentes, que son proyectos de carácter continuo que

constituyen una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la

organización e incluyen políticas, reglas y procedimientos23.

6. Técnicas de la Planeación Son instrumentos técnicos que ayudan a los gerentes en la formulación,

presentación, ejecución y control de los planes; Permitiendo el uso óptimo de los

recursos y lograr los objetivos propuestos.

El empleo de estas técnicas permite tomar en consideración variables que influyen

en el proceso de planeación, ayudando de esta forma a conformar planes eficientes,

capaces de minimizar los riesgos de la empresa.

a) Técnicas más utilizadas: • Gráfico de Gantt (Henry L. Gantt) O Calendarizacion

Método gráfico de planeación y control que permita a los gerentes contemplar las

fases de inicio y terminación de diversas actividades.

Se trata de un gráfico de barras, donde la longitud de cada barra representa la

duración en días, semanas, meses o años de la actividad cuyo número aparece a la

izquierda y a la misma altura de la barra.

23 Ibid 24, Pág. 6

23

La utilidad de este gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse

cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas.

• Diagrama de análisis de proceso Es la representación gráfica de la trayectoria seguida en la elaboración de un

producto o actividades, y en el cual se señalan todas las acciones que se llevaran a

cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes.

• Diagramas de flujos (Diagramación administrativa) Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente o no

convencional transmite un mal mensaje o es ineficaz comprender el proceso que se

pretende estudiar.

De ello surge la necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a los que se

les confiere un significado preciso y convertir también en determinadas reglas en

cuanto a su aplicación.

• Los pronósticos: Son conjeturas de una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos

conocidos; es una opción sobre lo que puede suceder.

(Mínimos cuadrados, método incremental, método de tendencias)

7. Proceso de la Planeación El proceso de planeación no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difícil

o complicado como uno puede imaginarse, si no se ha participado en él.

Siendo la planeación un proceso mediante el cual se investiga hacia dónde se dirige

la empresa, con qué medios, siguiendo qué pasos y en cuánto tiempo, su proceso

comienza con:

• Una minuciosa inspección de los hechos presentes, pasados y una estimación

del futuro, tanto de situaciones externas como internas de la empresa, para que con

base en esa información se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos

que deberán considerarse.

• La determinación de los objetivos es fundamental, ya que obteniendo claridad

y precisión en este concepto los demás pasos se facilitan notablemente.

24

• La elaboración de cursos alternativos de acción para alcanzar los objetivos

fijados.

• Cada uno de los cursos alternativos contendrá sus políticas, procedimientos,

programas y presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y llevarse a cabo

cualquiera de ellos en el momento oportuno.

C. EMPOWERMENT

1. Generalidades En la actualidad las empresas buscan maximizar sus recursos para ser más

eficientes en sus operaciones. El logro de esta meta no es fácil hoy en día, y

precisamente por esto se han desarrollado varias herramientas destinadas a brindar

el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con su objetivo.

Una herramienta que ayuda a las empresas a ser más eficientes es el

Empowerment; las empresas necesitan actuar y brindar una acción rápida a las

situaciones que se les presentan en las labores cotidianas.

2. Antecedentes del Empowerment Hacia 1960 se empezó a gestar en el Japón los primeros indicios de participación

laboral por medio de grupos de trabajo. En ese año, los asesores estadounidenses

Deming y Jurán, introdujeron el concepto de los Círculos de Control de Calidad en

varias industrias japonesas.

El concepto se basaba en gran medida en las investigaciones de carácter conductual

que se habían llevado a cabo en industrias y universidades estadounidenses.

“En 1980 la mayoría de empresas japonesas y estadounidenses habían puesto en

marcha sistemas de trabajo basados en los equipos de trabajo; y en la década de

1990, se aplicaron con éxito en diversos países asiáticos, en el occidente

industrializado, y en varias corporaciones que están logrando notables éxitos en

países como Chile, México y Colombia”.

25

La teoría del Empowerment nace como complemento del cambio organizacional,

como lo son Calidad Total, Reingeniería y JIT, en el Año 1988; promovida por los

expertos Ken Blanchard y Paúl Hersey.

Sin embargo años atrás ya se había mencionado por ellos mismos el término “Auto

liderazgo”, que es su equivalente y el único sustituto de liderazgo puro.

Los directivos que provenían de áreas científicas eran una opción correcta para

organizar y controlar las grandes burocracias de los años 20 y 30, el empowerment

se ha convertido en la filosofía necesaria para dirigir la organización del siglo XXI

3. Definición del Empowerment

• “El Empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas

y los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles que desarrollen

la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la

empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.”24

• “Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y

compromiso para servir mejor al cliente”. 25

• “Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles

de la organización tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la

autorización de sus superiores”26

4. Importancia del Empowerment La importancia del Empowerment consiste en que es un proceso que mejorará la

efectividad y el desempeño en los negocios, introducirá cambios significativos en la

cultura y el clima de la organización y maximizará la utilización de las diferentes

capacidades de la gente.

24 “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua Castellana, España 1997. Pág. 23 25. Como Crear Empowerment, Rusell Robinson, Edit. Mac Graw Interamericana, Colombia. 1998 26 Ibid 5, Pág. 300

26

El Empowerment se centra en cambiar las culturas de una organización, es una

evolución de los comportamientos y creencias que trasciende las estructuras

organizacionales y las relaciones de información.

-El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen

en los individuos; debido al diseño y la estructura de muchos oficios industriales y

comerciales, los empleados se han visto llevados a utilizar una pequeña proporción

de sus habilidades lo que ha supuesto, para muchos de ellos, una gran frustración y

alineación.

-El Empowerment también conlleva introducir el poder y toma de decisiones hasta los

niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar las relaciones con los

clientes y acelerar la resolución de las quejas que estas pudieran tener.

-“El Empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor calidad.

Las personas a las que les a dado la misión directiva de calidad total y las técnicas,

habilidades y metodologías para ocuparse de ellas a encontrado una mayor

satisfacción e interés en su trabajo buscando mejoras”27.

5. Técnicas de Empowerment Los ideales nunca podrán cumplirse a menos que los directivos y empleados

dispongan de algunas técnicas prácticas y así implementarlo en sus operaciones

diarias. No todas las técnicas serán fáciles de aplicar o aceptar y otras serán técnicas

que ya han sido parte del vivir de las empresas aunque no aplicadas de la forma

idónea y correcta.

Cada una de estas técnicas necesitan mirarse como un objetivo empresarial y

necesitan el apoyo total de la dirección para poderse aplicar. Las empresas utilizaran

las técnicas que consideren apropiadas y así mejorar la cultura de la organización.

Entre las técnicas se tiene:28

27 Ibid 28, Pág. 18 27 Ibid 28, Pág. 145

27

5.1 Paradigma Empresarial El Empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los directivos

tienen sobre sus trabajos y la relación con sus colaboradores.

Figura 2

Directivo

Miembros del equipo

Paradigma Empresarial de Dependencia

Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua Castellana, España 1997 Pág. 14

La figura 1 muestra el pensamiento empresarial tradicional que se puede resumir en

la frase “Yo soy el directivo y estas personas trabajan para mí”.

El triángulo coloca al directivo en una posición de ventaja psicológica con respecto a

los que están por debajo de él. El directivo ejerce el control con el total

consentimiento de la empresa.

Los miembros del equipo se ajustan a las indicaciones que da el director, y la libertad

y las opciones de que disponen para organizar y dirigir sus propios trabajos resultan

bastante limitadas. El directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de

los miembros del equipo, que dependen totalmente de él. No se les pide que piensen

más allá de su trabajo de cada día. Y, por consiguiente, esas personas se vuelven

introvertidas y hacen lo justo para satisfacer las demandas del directivo y poco más.

28

Sin embargo, podemos adoptar otro paradigma que es lo contrario del paradigma de

dependencia. Figura 3

Miembros del equipo

Directivo

Paradigma Empresarial de Empowerment Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua Castellana, España 1997 Pág. 14

Aquí el paradigma puede resumirse en la frase “Yo soy el directivo y trabajo para

estas personas”. El supuesto subyacente de este enfoque es que el equipo y

sus miembros son competentes y perfectamente capaces de organizarse ellos

mismos. El papel del directivo se eleva a proveedor de recursos, visionario.

El directivo trabaja en los límites del equipo asegurándose de que disponen de los

recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas y de que cada uno de ellos se

adhiere a las expectativas y normas de la empresa. El directivo también guía al

equipo en su desarrollo asegurándose de que su papel encaja con los objetivos a

largo plazo de la empresa.

El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment no es tarea

fácil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa y en las

percepciones y habilidades de cada directivo.

29

5.2 Cambio de Papel El Empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno de los

empleados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones básicas y

funciones de Empowerment.

Las funciones básicas son las actividades rutinarias esenciales que conllevan cada

trabajo, como puede ser el que una persona de ventas visite a los clientes, la

secretaria que mecanografié las cartas y el directivo que organiza el presupuesto

anual del departamento. Estas funciones componen la casi totalidad, si no el todo,

del trabajo de una persona; pero sólo consiguen que ese trabajo que se desarrolla se

haga siempre de la misma manera.

Las funciones de Empowerment mejoran el trabajo ayudando a que la persona actúe

mejor o de manera diferente. En estas funciones se puede incluir actividades

rutinarias del día a día o nuevas actividades que hacen que el trabajo se lleve a cabo

de manera más eficiente. El papel del Empowerment requiere un incremento del

número de funciones de una disminución del número de funciones básicas.

El incremento de funciones de Autodireccion en el papel de Empowerment se

consigue delegando las funciones básicas a nuestros colaboradores que las

convertirán en funciones de Empowerment. Podrán llevarlas a cabo con mayor

eficacia que nosotros ya que conocen más sobre el tema y tiene más información

sobre el mismo que sus directivos o líderes de equipo. Las mejoras que se consiguen

y los beneficios son interminables si las funciones básicas se delegan y las personas

tienen la libertad de llevarlas a cabo. Las funciones básicas se ven reducidas a

medida que las personas se centran en la mejora y el progreso. Al separarnos del

tema, analizarlo y reflexionar sobre lo que hacemos, descubrimos la duplicación, la

pérdida de tiempo y esfuerzos y la burocracia innecesaria. Quizás el mayor beneficio

de cambiar de funciones básicas a funciones de Empowerment resida en el

Empowerment del individuo. Muchos seres humanos tienen el deseo de conseguir y

de dar lo mejor de ellos mismos y hacer las cosas bien. Les gusta dedicarse a

actividades interesantes y motivadoras. Las funciones de Empowerment introducen

estos factores en el trabajo de las personas. Se les permite que alcancen nuevos

retos, que exploren y tomen nuevas responsabilidades.

30

5.3 Defensores del Empowerment El comportamiento humano es contagioso y propenso a imitaciones. Y es más

probable que un modelo de comportamiento lo imite las personas de una empresa si

lo desarrollan miembros respetados del equipo directivo.

Para que el Empowerment se acepte por toda la empresa los altos directivos deben

actuar como modelos y mostrar los principios del Empowerment en sus interacciones

diarias con los empleados de la empresa. El Empowerment nunca se extenderá por

una empresa si los ejecutivos y altos directivos se encierran en el piso superior de las

oficinas centrales y tiene un contacto mínimo con las personas que llevan a cabo las

funciones diarias. Deben mostrar que la empresa es más abierta y no guarda

secretos, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que las

personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más

estimulantes.

Los altos directivos también deberán mostrar, por la manera en que dirigirán, que

están utilizando las prácticas del Empowerment, no cesando de explorar nuevos

métodos de liberar los talentos latentes de su personal. El estilo de gestión

predominante debe basarse en el delegar, confiar, apoyar y guiar.

5.4 Delegar

Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el Empowerment.

Como concepto existe desde que los seres humanos empezaron a crear empresas

que llevasen a cabo tareas que fuesen demasiado grandes para una sola persona.

Esta palabra debe haber aparecido en casi todos los libros de técnicas de gestión

empresarial de los últimos cincuenta años, y sigue siendo tan importante como

siempre. Un directivo que delegue en su personal es el equivalente a la savia

corriendo por un árbol. Si la savia se corta, el árbol se seca y muere. Si el directivo

no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar funciones, autoridad y

responsabilidades hacia el equipo y los individuos, puede parecer algo sencillo y sin

complicaciones pero es una de las disciplinas de gestión más difíciles de adquirir y

conlleva muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con gran intuición.

31

Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que se delegan deben

poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo esas funciones.

Los directivos pueden pasar fácilmente parte de sus funciones a otras personas.

Pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber errores y actuaciones pobres.

Antes de delegar, los directivos deben asegurarse de que las personas sobre las que

van a delegar parte de sus funciones, tienen los conocimientos técnicos y la

formación necesaria para que las posibilidades de que completen esas funciones con

éxito sean mayores.

Delegar con eficacia también requiere una gran confianza entre el directivo y los

miembros del equipo. Es una relación en dos direcciones. El directivo debe estar

seguro de que delegar esas funciones no va a causar problemas ni hará estragos en

la empresa. Los miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el ánimo del

directivo a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y que no les van a

abandonar y hacer sufrir las consecuencias de su error.

Delegar también con lleva que el directivo sirva de guía en las funciones y reciba

rápidamente la retroalimentación de los resultados de las acciones de sus

subordinados. El directivo tiene que percibir las necesidades de los individuos a

medida que analiza las situaciones y planifica las acciones y debe intuir cuándo

acercarse y ofrecer su consejo y cuándo mantenerse al margen. Una vez que se han

tomado las decisiones pertinentes y se han implementado, el directivo deberá dar su

valoración sobre la eficacia de las decisiones. Esta retroalimentación permitirá que

los individuos modifiquen su enfoque y tomen las medidas para corregir los posibles

errores.

5.5 Dirigir Paseando

El Empowerment florece en una atmósfera de apertura, buenas comunicaciones y

confianza. Las personas necesitan sentirse parte de una empresa que les importa.

Es algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es importante definir

claramente qué implica y qué no implica que los directivos se paseen por la empresa.

Dirigir paseando no significa que los altos directivos vayan a tomar ahora las

responsabilidades que tienen los directivos medios y tomar decisiones en su nombre.

32

Cualquier persona que se acerque a un alto directivo mientras está paseando por la

empresa y le pida que tome alguna decisión con respecto a un tema será enviada a

su inmediato superior o al jefe de equipo. El objetivo principal de que los directivos

paseen por la empresa es acortar las líneas de comunicación entre los niveles de la

empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor comprensión y cohesión en la

empresa. Una de las razones sería tal vez las presiones del negocio. Esas horas

paseando por la empresa, sería preferible invertirlas en reuniones o atendiendo las

finanzas. Otras razones estarían relacionadas con la personalidad y las habilidades

del directivo.

Algunos temen enfrentarse a situaciones informales diferentes a las reuniones

normales de la empresa o a las discusiones, o no son muy buenos a la hora de

relacionarse con las personas por lo que no buscan esa interacción. Aunque el

hecho de que los directivos se paseen por la empresa nunca creará una empresa

con Empowerment, pero será un factor importante que se añade a una cultura de

cambio.

5.6 Rotación de puestos de trabajo La rotación de puestos de trabajo ocurre cuando una persona lleva a cabo todo o

parte del trabajo de otra persona durante un periodo de tiempo. Puede ser que dos

miembros del equipo de la sección de contabilidad intercambien sus trabajos durante

seis meses o que el jefe del equipo le pida a un miembro del equipo que organice y

dirija las reuniones durante un año. La rotación de trabajo puede ofrecer un valor

añadido de Empowerment proporcionando a las personas nuevas responsabilidades,

formación y experiencia en nuevas funciones y habilidades que les permita alcanzar

un ascenso.

A primera vista la rotación de trabajo parece ser una técnica muy sencilla de

Empowerment pero requiere una planificación adecuada. Ambos participantes han

de ponerse de acuerdo con los objetivos principales de ese intercambio de trabajo.

Los participantes deben ver esa transferencia como parte integral de su desarrollo

profesional a largo plazo y no como una moda pasajera.

33

El intercambio de trabajo también debe de contar con la aceptación de todos los

miembros de cualquier equipo de trabajo que se vean afectados. Los miembros del

equipo tendrán el deber de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede causar

interrupciones en su propio trabajo.

El Empowerment de rotación de trabajos no tiene que tener lugar únicamente dentro

del ámbito de la empresa. Se puede llegar a acuerdos con los proveedores, clientes

y otras empresas asociadas. Los individuos dispondrán de una excelente

oportunidad de ampliar su visión y conseguir nuevas habilidades al tiempo que se

creara una relación de colaboración más estrecha entre dos empresas.

Si queremos que el intercambio de trabajo sea eficaz necesitaremos una política

progresista de desarrollo personal que pueda responder a las nuevas aspiraciones

del personal. Las personas se desarrollaran y crecerán y deberán integrarse en

nuevas funciones y trabajos mas estimulantes. Es inútil desarrollar y ofrecer

capacidad de decisión y auto dirección a las personas para no permitirles que no

utilicen sus habilidades, ya que pueden provocar un sentimiento de frustración y

resentimiento y una actitud negativa hacia la iniciativa de rotación de trabajos.

La rotación de trabajos es una técnica que evita que las personas paseen demasiado

tiempo haciendo un solo trabajo, estancándose en lo mismo y perdiendo toda su

eficacia. En muchas empresas solo se ha aplicado a los diferentes grados de

ejecutivos y a las personas que se consideraban tenían un gran potencial

profesional.

5.7 Evaluaciones de Desarrollo

El Empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la

empresa. En muchas empresas la atención del desarrollo se ha visto confinada tan

sólo a los directivos y al personal encargado de las tareas de supervisión. Los

directivos tienen carreras profesionales, los trabajadores tienen empleos. Se espera

que los directivos progresen y asciendan en la jerarquía según su motivación y sus

habilidades. Los directivos de éxito ascienden de ser ejecutivos medios a ser altos

directivos y directores en un periodo de varios años.

34

Algunos directivos menos ambiciosos ascienden uno o dos niveles en la jerarquía.

En muchas empresas la evaluación de desarrollo es de gran importancia en este

proceso. La evaluación tiene lugar generalmente cada tres meses, cada seis meses,

o cada año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y se planifica el

desarrollo y progresión futura del directivo. Las empresas tienen una política de

desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se encarga de

intensificar la actuación de los directivos y ayudarles en su progresión profesional. En

la empresa con Empowerment se presta el mismo nivel de atención a todos los

empleados.

5.8 Autodirección

Una empresa que se ha embarcado en el proceso de Empowerment deberá animar a

individuos y equipos para que practiquen la Autodirección. La Autodirección es

consecuencias inmediatas del Empowerment, pero no tiene lugar a menos que los

directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo.

Es preciso, pues, Establecer en las primeras discusiones sobre el tema qué significa

exactamente la autodirección y qué grado de libertad tendrán las personas a la hora

de tomar decisiones. Ninguna empresa puede permitir que sus empleados

dispongan de libertad total -a que el resultado sería la anarquía. Sin embargo, las

personas deberían tener la suficiente libertad para dirigir sus propios trabajos y tener

voz y voto en el diseño de su entorno laboral. Las empresas deberían definir su nivel

de empowerment antes de discutir qué significa la autodirección. Muchas empresas

permiten que los individuos y equipos negocien y se pongan de acuerdo para

establecer los objetivos y determinar la manera en que deben conseguirlos. Sus

métodos de operación deberán, no obstante ajustarse a los procedimientos

establecidos y las especificaciones de calidad.

La autodirección también anima a las personas para que desarrollen muchas nuevas

habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera más efectiva

posible. Sin la dirección o el control del directivo, o del supervisor, tienen que

aprender las habilidades que se han utilizado para dirigirles.

35

Es posible que los individuos ya tengan el nivel suficiente de estas habilidades pero

todavía pueden necesitar ayuda, guía y formación para utilizarlas con la mayor

eficacia.

Los directivos que estén introduciendo la autodirección en sus equipos deberán

también desarrollar diferentes papeles y nuevas habilidades para operar de manera

eficaz. Tendrán que dirigir los límites de sus equipos y convertirse en facilitadores,

proveedores de recursos, negociadores y consejeros.

Los directivos también tendrán que desarrollar una perspectiva a largo plazo de sus

secciones/departamentos y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Deberán

encontrar métodos de gestión más efectivos que produzcan beneficios adicionales

para los clientes y una mayor calidad de producto/servicio.

5.9 Equipos de proyectos

Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos de mejora, tripulaciones de

bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre, todos tienen una función similar

dentro de la empresa.

Los equipos de proyecto reúnen las habilidades y los talentos de un grupo de

personas para examinar algún aspecto del funcionamiento de la empresa. También

pueden estar responsabilizados de la implementación de las soluciones que

recomienden.

Los equipos de proyecto pueden recibir formación extensiva en técnicas de solución

de problemas, trabajo en equipo, recogida de datos, planificación y organización

antes de empezar sus funciones.

La formación se diseña para asegurar que el equipo disponga de las habilidades

necesarias para llevar a cabo su función y ser lo más eficaces posible. Aunque no se

ha inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto —se utilizan en casi la totalidad

de las empresas de una manera u otra—, utilizarlos para dar Empowerment a la

empresa y sus empleados es una función interesante.

36

Los equipos de proyecto pueden ayudar al Empowerment de dos maneras básicas:

• En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder de

implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocráticas y

facilitar una mayor comprensión y una mayor cooperación entre las diferentes

funciones.

• En segundo lugar los miembros del equipo de proyectos tienen que romper

con sus reducidas perspectivas de trabajo y atender los temas globales de la

empresa.

6. Área de aplicación del Empowerment El campo de aplicación del Empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a

cualquier tipo de empresa y en sus diferentes áreas funcionales. Esto se debe a que

el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar en

ninguna de las organizaciones. Muchas empresas no tendrán éxito sin la

participación de a gente, por ello es importante el involucramiento de los empleados,

para que tomen la iniciativa y se comprometan más con el éxito o el fracaso de la

empresa. Para que esto se lleve a cabo está el Empowerment. el cual es el proceso

que asegura tal involucramiento y a creación del cambio. La aplicación del

Empowerment traerá cambios en la forma de trabajar de determinada área funcional:

el cambio dentro de una empresa por pequeño que sea su campo de aplicación

exige una coordinación continua desde la cima de la organización.

7. Implicaciones del Empowerment Las implicaciones son las áreas de trabajo para el Empowerment como lo es la

Gerencia, la motivación, y el trabajo en equipo:

7.1 Gerencia En la organización con Empowerment la unidad básica no es como en la

organización tradicional, un empleado que logra resultados, sino un equipo de

personas coordinadas.

37

El líder del equipo no es la persona que manda, quien da las órdenes y diga qué

hacer y qué no, “en un equipo con Empowerment el líder es el encargado del

desarrollo personal de cada miembro, de tal forma que crea el ambiente laboral para

lograr los resultados deseados. A éste nuevo tipo de líder Cynthia Scott y Dennis

Jaffe lo llaman: ‘Líder Facilitador’29

Un líder facilitador ve la necesidad de establecer un clima adecuado para el

desempeño del equipo, ya que esto es una habilidad importante para crear

Empowerment.

A continuación se presentan algunas diferencias entre un líder con

Empowerment y un líder tradicional:

Cuadro 7

Fuente: Empowerment, como otorgar poder a su equipo de trabajo scout, cynthia, 1994 Pág. 24

29 “Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo”, Scout Cynthia; Jaffe Dennos 1ª edición, 1994. Pág.40

Líder sin Empowerment Líder con Empowerment 1. Ordena que hacer.

2. Asume que sabe como se hacen las

cosas.

3. Tiene dificultad de hacer correcciones

a medio camino.

4. Mantiene el control, toda la

responsabilidad y la autoridad de

actuar.

5. No espera mucho de sus empleados.

6. Es una persona reactiva al cambio.

7. Facilita el descubrimiento del grupo.

8. Pide ayuda a los demás.

9. Es flexible, fácil de cambiar de

dirección.

10. No trata de mantener el control. Delega

y deja que la gente sea libre para hacer

las cosas a su modo. Comparte la

responsabilidad y la autoridad de

actuar.

11. Siempre espera más de la gente, los

ayuda a aprender y a desarrollar sus

habilidades.

12. Es una persona preactiva, dispuesta a

cambiar.

38

Un cambio que está ocurriendo en algunas organizaciones es que cada vez hay

menos niveles jerárquicos, las organizaciones con modelo piramidal están

terminándose y en éste proceso el papel de los mandos medios está

transformándose. Los niveles medios no sólo deben supervisar, además deben

ayudar al personal a aprender, crecer y desarrollarse, al trabajar en conjunto, esto es

vital, debido a que la gerencia media se encuentra en peligro de desaparecer sino no

se adapta al nuevo clima organizacional.

7.2 Motivación. Para motivar al personal, los gerentes con Empowerment involucran y comprometen

a los empleados en las tareas que tienen que realizar, no ejercen presión para que

las desarrollen. El gerente con Empowerment tiene otra visión, que consiste en

diseñar.

Muchas veces lo que el gerente cree que motiva a sus empleados son motivadores

totalmente diferentes a los que su personal desea.

Los motivadores primarios de los lugares de trabajo con Empowerment son los que

Cynthia Scott y Dennis Jaffe llaman: VIP, Validación, Información y Participación30.

Validación:

• Respeto a los empleados como personas

• Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

• Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas

Información:

• Conocer por qué se hacen las cosas

• Obtener información interna acerca de la compañía

Participación:

• Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

• Intervención en las decisiones que los afectan

30 Idem 33, Pág. 44

39

Al observar la lista anterior, los recursos para un equipo de trabajo pueden estar

disponibles en la empresa, ya que cualquier gerente tiene la capacidad de

proporcionar respeto, información y participación en su lugar de trabajo.

Para crear un ambiente laboral con Empowerment es necesario explorar entre estos

motivadores, lo que significa que es mucho más fácil que los empleados realicen un

buen trabajo si se sienten que se les toma en cuenta, si conocen del por qué están

haciendo algo y si pueden decidir la mejor forma de desarrollar el trabajo.

7.3 Trabajo En Equipo. En un lugar dónde se está desarrollando el Empowerment necesariamente tiene que

existir la formación de equipos de trabajo.

“Un equipo con Empowerment es uno que se ve a sí mismo como una unidad, que

sabe claramente hacia donde se dirige y que comparte las cualidades centrales del

trabajo, poder, habilidades, control, autoridad y recompensas”

Los equipos con Empowerment comparten el liderazgo; colaboran en el

mejoramiento continuo del proceso de trabajo; planean y toman decisiones

relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las tareas, y resuelven los

aspectos que presentan dificultades.

La diferencia de trabajar con Empowerment es la relación directa existente entre

gerentes y subalternos, por lo que las relaciones que los empleados hacen en su

trabajo es considerado el eje central donde gira el Empowerment.

A los equipos de trabajo con Empowerment se les conoce como: “Equipos

Autodirigidos”, los cuales son un nuevo estilo de administración que no presupone

que los gerentes son los únicos que deben tomar las decisiones.

La diferencia entre un equipo autodirigido y un equipo tradicional de trabajo estriba

en que el equipo autodirigido aprovecha y desarrolla ventajas competitivas a partir de

los talentos, habilidades, ideas y experiencias de todos los miembros del equipo,

debido a que los equipos con Empowerment están formados por individuos

responsables de un producto, servicio o proceso global de trabajo, a diferencia del

grupo de trabajo tradicional, en el cual se originan pocas responsabilidades.

40

8. Liderazgo Empresarial 8.1 Definición de Liderazgo:

Liderazgo “es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La

base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en

una organización”. 31No todos los líderes son gerentes y, a la inversa tampoco todos

los gerentes son líderes. La necesidad de influir (capacidad de ejercer fuerza moral

sobre las personas) existe fuera de la estructura formal de la organización, es tan

importante como la influencia formal y, algunas veces, más importante aún un líder

puede surgir en un grupo por nombramiento formal o sin el nombramiento.

8.2 Importancia del Liderazgo: En los últimos años, el liderazgo ha venido tomando mayor importancia en todas las

áreas de la vida, sobre todo en aquellas que deben de desarrollarse mediante la

participación de varias personas. Es por esto que cada vez se realizan más estudios

e investigaciones sobre el tema. Una de las ventajas que han logrado descubrir los

observadores del estudio del liderazgo es que éste puede desarrollarse en diversos

campos y su aplicación ofrece mejores resultados, lo cual es provechoso para la

organización. Es por esto que los gerentes de hoy para tener un ambiente laboral

saludable, sus pilares fundamentales se centran en la participación de todos los

miembros y la motivación.

Ahora para obtener más es necesario trabajar en equipo, tomar en cuenta los

objetivos, necesidades, visiones y misiones de los miembros del equipo, hacer un

adecuado uso del poder y de la autoridad, y todo esto llevará al líder al éxito.

9. Metodología del Empowerment El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment es una

tarea fácil que se realiza en poco tiempo. Se requiere de un cambio en la actitud

general de la empresa, en las percepciones y habilidades de cada directivo, siendo

extensiva y una re-educación.

31 “Comportamiento Organizacional”, Robbins Stephen, 10ª edición, Pearson Educación, México 2004 Pág. 314

41

Existen diferentes métodos o maneras de implementar el Empowerment en las

organizaciones. Ken Blanchard en su libro: “Empowerment 3 claves para lograr que

el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa” menciona una serie

de pasos a seguir para implementar el Empowerment en las empresas.

La principal decisión que se debe tomar es la de aceptar que se debe facultar a los

empleados para que estos trabajen con mayor nivel de motivación y sientan suyo el

trabajo que realizan. Sin embargo llegar a este punto de facultar a las personas toma

su tiempo. Facultar es un cambio total de paradigma de la dirigencia.

Es un nuevo método y significa cambiar las costumbres de las personas que tienen

el poder de decisión en la compañía.

Hay un concepto muy importante que hay que entender: “facultar no es darle poder a

las personas, la gente ya lo tiene. La gente ya tiene poder por sus conocimientos y

motivación. Facultar es liberar ese poder”32.

“Las tres claves para facultar a las personas en una empresa son tas

Siguientes”33:

1. COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODOS.

2. CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS.

3. REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

a. Compartir información con todos. Este es un concepto principalmente difícil de aceptar para los gerentes de

pensamiento tradicional, ya que el compartir información con los empleados de la

empresa supone vulnerabilidad frente a los subalternos.

La información permite a los empleados entender la situación actual de la empresa

en términos claros. De igual forma el compartir la información con todos los

empleados acaba con la manera de pensar jerárquica tradicional. Y el compartir la

información con los empleados los estimula para actuar como si fueran dueños de la

empresa. 32 “Empowerment, tres claves para lograr para el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa” Ken Blanchard, 1 edición , Grupo Editorial Norma, España 2005 Pág. 2O 33 Ibid 36, Pág. 72

42

b. Crear autonomía por medio de fronteras Autonomía: Control personal sobre el trabajo realizado por uno mismo. Las fronteras

para crear autonomía se refiere al desarrollo de guías de acción que permitan a los

empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos, así como también

para que no vuelvan a los viejos hábitos de cuando no estaban facultados.

Dichas fronteras se traducen en una misión, visión, y metas bien definidas: como

también las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo siempre enfocado

al desarrollo de una organización facultada y con poder de decisión.

c. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos. En una empresa facultada, el paradigma de la toma de decisiones centralizada debe

desaparecer, la vieja jerarquía se debe de reemplazar por equipos de trabajo en

donde sus miembros se basen en las habilidades y conocimientos especializados

que poseen.

El papel principal de los equipos autodirigidos es tomar decisiones y ejecutarlas; se

busca enseñar a los empleados a hacer cosas sin tener que depender de los

gerentes.

10. Bases para crear Empowerment El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus empleados

capacidades de decisión y autogestión, es adoptar una filosofía general que sea fácil

de entender, un ejemplo de esto es el Empowerment.

Este es un proceso iniciado por los gerentes que busca desarrollar al máximo todas

las habilidades y talentos de los empleados para lograr alcanzar los objetivos y

metas de la empresa. Los altos directivos deberán desarrollar modelos simples así

como el que se muestra a continuación:

43

Figura 4

Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición Castellana, España 1997 Pág. 24 El primer punto es el deseo de cambio y mejora dentro de la organización. Este

punto es muy importante debido que en gran medida el éxito de las demás etapas se

debe a este deseo.

El segundo estadio o etapa es eliminar las restricciones que tienen los empleados

para desempeñar sus labores de una forma autónoma. En este paso la confianza por

parte de los directivos hacia los empleados es muy importante. En el tercer punto o

etapa los empleados ya habrán aceptado e identificado las libertades que les han

sido brindadas y este es el punto en el cual deben de tomar conciencia de propiedad

de su trabajo y de sus deberes. Una vez completado el estadio tres, se pasará al

estadio cuatro en el cual los trabajadores se interesarán más por su trabajo y

comienzan a adquirir mayores responsabilidades dentro de la organización. En el

estadio cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del Empowerment, de

todos los beneficios que han sido brindados a los empleados en los estadios

anteriores se observará una conducta de mayor rendimiento que llevará a una mayor

motivación y por lo tanto un incremento en las metas y en los resultados.

44

En el estadio seis el comportamiento y actitudes de las personas es más evidente

que en las etapas iniciales, la autoestima y el sentimiento de competencia se ve

incrementado en comparación con la etapa anterior. En el estadio siete el individuo

ha crecido por encima de su trabajo y esta en la busca de nuevos retos, es el

momento de tomar mayores responsabilidades y de obtener mayores recompensas,

finalmente el círculo se ha completado.

Las empresas que buscan implementar el Empowerment en su organización deben

tomar en cuenta un cambio en los conceptos, la estructura, los procesos y la acción;

estos aspectos se deben ajustar a cuatro requisitos críticos organizacionales34:

1. Orientada hacia los clientes

2. Eficiente en costos

3. Rápida y flexible

4. Mejorar continuamente.

1. Orientada hacia los clientes. En el pasado las empresas no se preocupaban demasiado por cuidar a los clientes,

ya que la competencia era moderada y principalmente local, los artículos que se

producían se consumían y los clientes no tenían mucho de donde escoger.

Pero hoy en día los consumidores se encuentran más informados y existe una gran

variedad de productos disponibles y cualquier organización poco sensitiva a los

deseos y necesidades de los clientes estaba condenada a desaparecer pronto del

escenario.

2. Eficiente en Costos. Los aumentos en costos, junto con las batallas de precios, han forzado a muchas

compañías a recortar sus márgenes de ganancia. Hoy en día las compañías se ven

obligadas a hacer mucho más con menos recursos para poder sobrevivir.

34 Ibid 36, Pág. 3

45

3. Rápida y flexible. En las empresas todavía impera el paradigma en que la toma de decisiones subía

por la jerarquía y les daba la responsabilidad únicamente a los gerentes, sin embargo

debido a la gran cantidad de tiempo que toma este método, cuando la decisión ya

esta tomada los clientes ya se han marchado debido a lo burocrático que resulta ser

esta forma de tomar decisiones, los clientes lo que quieren es que las personas con

las que tienen contacto sean las que tomen las decisiones, resuelvan los problemas

y actúen sin demora.

4. Mejorar continuamente. Una empresa con Empowerment tiene que ser más ágil y con menos niveles de

administración, se debe liberar toda la energía creadora que existe dentro de la

compañía; todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer

uso de sus destrezas y habilidades, todos necesitan sentirse facultados para realizar

el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo

financieramente sana.

11. Ejemplos de empresas que han aplicado el Empowerment 11.1 Empowerment en el hotel Ritz-Carlton El señor Horst Schulze presidente del hotel, promueve el Empowerment de los

empleados ya que el consideraba que así como son importantes los clientes, también

son importantes los empleados por lo que tenia que tratarlos con dignidad y respeto

para que el lema de la empresa fuera puesto en practica (“Damas y caballero al

servicio de damas y caballeros”)

Entre los cambios que realizo en sus empleados se encuentra que el personal

pueda recurrir en gastos para la mejor atención de los clientes sin tener que recurrir a

la autorización de su jefe, a fin de garantizar una pronta satisfacción de los

huéspedes.

46

Además se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad

con el fin de incluirlos en la toma de desiciones y así evitar las quejas de los clientes.

Según Horst Schulze35, “Tratar con respeto a empleados y clientes contribuyo a que

el hotel Ritz-Carlton se hiciera merecedor en Estados Unidos del prestigioso premio

de calidad Malcolm Baldrige”.

11.2 Industrias Resistol Las industrias Resistol (GIRSA) es un ejemplo de los beneficios que se obtiene al

implantar empowerment en su organización. La empresa buscaba que realmente

fueran capaces de producir con calidad, al mismo tiempo que fuera productiva,

competitiva y por consecuencia rentable.

Los planes estratégicos y los programas de acción que se diseñan para ello deben

considerar que es posible lograrlo mediante el involucaramiento de todos los que

participan, es decir deben incluirse de manera explicita a los trabajadores y

organizaciones sindicales que los representan y, naturalmente a la empresa. Sus

cambios radicales se basaron en un grado elevado de participación de los

trabajadores en un proceso de mejora continua.

Para fomentar esta participación, la empresa ha dado un importante paso al facultar

a su personal para que tome desiciones, situación que ha dado lugar a que la

empresa pueda continuar siendo altamente competitiva en el nuevo marco de los

negocios. Entre los logros están haber obtenido la certificación ISO 9000, señal

inequívoca de la presencia de procesos operativos y administrativos capaces de

trabajar para producir con calidad, así como condiciones internas que actúa a favor

del cumplimiento de este requisito básico para ser competitiva. Así mismo la

empresa aprovecha las ventajas del involucramiento de los trabajadores para que

estos obtengan beneficio directo, permitiéndoles participar en la mejora de las

condiciones de trabajo.

35 Ibid 5, Pág. 302

47

11.3 STB COMPUTER, El Salvador STB COMPUTER fue fundada en enero de 1998, bajo la iniciativa de Benjamín José

Sancho; con el objetivo de satisfacer las necesidades informáticas en el segmento de

estudiantes universitarios. A partir de entonces, STB COMPUTER se comprometió

en ofrecer equipo de computo de alta calidad y tecnología, servicios de

mantenimiento, reparación y asesoría en negocios IT, con el fin de suplir las

necesidades de los clientes en el mercado salvadoreño. En diciembre de 2004, dado

el crecimiento y desarrollo de la empresa, STB COMPUTER se convierte en una

Sociedad Anónima de Capital Variable para suplir la demanda corporativa y

gubernamental a nivel nacional. Para el año 2005 y 2006 la empresa sufrió de

conflictos ya que el crecimiento de la misma creaba incertidumbre y conflicto en los

empleados. Para buscar una solución segura y rápida implementaron algunas

técnicas de empowerment las cuales además de solucionar los problemas

existentes, les traerían cambios de productividad en la y por ende mayor ganancia.

Entre las técnicas que mas resultado les ofrecieron a la empresa fueron delegar,

paradigma empresarial, cambio de papel, equipos de proyectos. Los resultados de

las técnicas de empowerment fueron satisfactorios elevando la eficacia en el

desempeño de los empleados y logrando aumentar las ventas de la empresa,

proyectándose así al crecimiento para el año 2007.

D. LA EFICACIA 1. Generalidades La eficacia implica elegir las metas acertadas. Ningún grado de eficiencia puede

compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave

del éxito de una organización. Antes de dedicarse a hacer algo en forma eficiente, se

debe de estar seguros de que se ha encontrado algo acertado para hacer.

No se cree en la eficacia como una ciencia, y se asegura que la persona eficaz, lo es

por suerte o por las circunstancias.

48

Sin embargo se debe creer, que si hay algo de ciencia y mucho de suerte, y como

ambas cosas influyen en el hombre como ser racional con capacidad de

perfeccionarse, se deberá hacer un intento de desglosar los principios que

constituyen los fundamentos de la eficacia.

2. Definiciones

• La eficacia es el cumplimiento de objetivos.36

• Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, hacer lo que se

debe hacer.37

• La eficacia debe entenderse como el empleo mínimo de recursos para un fin

determinado.38

3. Los principios de la eficacia 3.1 Querer es poder La voluntad de ser eficaz es la facultad de la persona que quiere educarse para

serlo. No es cierta, por lo tanto, la afirmación de que «quien vale, vale para todo»,

pues hemos podido comprobar que una misma persona es eficaz en una función y

un desastre en otras.

De este hecho se infieren dos cosas importantes: que hay que adaptar bien a la

persona a su tarea y que hay que motivarla para que sea eficaz, ya que la voluntad

no se compra.

Dicho de otra forma: una persona es más eficaz cuando quiere serlo que cuando se

le impone. Las motivaciones de las personas son muy diversas, por lo que deben

adecuarse convenientemente a cada una.

3.2 Toda tarea puede ser mejorada Los progresos tecnológicos pueden funcionar hoy, pero mañana quedarán obsoletos

o, simplemente serán menos eficaces.

36 Ibid 15, Pág.12 37 Ibid 8, Pág. 24 38 Economía y Empresa, Manual de la Eficacia , Juan Manuel Elorduy Taubmann, Everest , España 1998 Pág.11-16

49

Se puede considerar eficaz una tarea cuando se realiza con mayor rapidez produce

más satisfacción a quien la ejecuta o resulta más trascendente para los destinatarios.

3.3 Cada empresa es diferente Las empresas son diferentes, entre otras cosas, porque en el mismo sector de

actividad imagináremos dos empresas idénticas en métodos y recursos, una siempre

sería próspera y la otra no tanto.

Y volviendo a los motivos que hacen que una empresa sea líder de su sector,

comprobaremos que son las personas las que las hacen diferentes.

Por ello es tan importante el principio de que las empresas son eficaces, no por sus

tecnologías y recursos, sino por las personas que las integran.

Nunca debe dejarse al azar el que las personas que operan en una empresa queden

sujetas a simples técnicas de organización, sino que es preciso intervenir y

motivarlas para ser más eficaces. Superarse es cuestión de motivación, y una

empresa motivada hará una mayor cantidad de cosas y las hará mejor que si esa

misma empresa estuviera desmotivada.

3.4 Busquemos siempre al mejor Partiendo de que cada persona es diferente, y de que se precisan aptitudes y ganas

de trabajar con eficacia, debemos buscar, antes de actuar, a las personas capaces

de conseguirlo.

3.5 Planear todo con el objetivo de ser eficaces Es natural carecer de motivación cuando no se conoce el plan de actuación.

Improvisar puede ser atractivo, pero lo eficaz es conocer el plan de trabajo y las

circunstancias con las que el responsable puede llegar a encontrarse; por lo tanto, no

debe dejarse nada a la improvisación porque, en caso contrario, el resultado será

mucho más costoso. La eficacia de un plan dependerá de su elaboración, y está

comprobado que un problema, cuando se define bien, está ya medio resuelto.

Además, un plan es tanto mejor cuanto más desarrollado esté, hasta poder llegar a

descomponerlo en micro movimientos.

50

Para perfeccionar un plan, deberemos motivar al encargado de su elaboración, por

aquello de que cuatro ojos ven más que dos. Se debe dar tanto al jefe como al

ejecutor la opción de llevar a cabo un «plan concertado», es decir, permitiendo a

ambos hacer un análisis individual y pactando después lo que será el plan.

Lo que es bueno para uno, puede no serlo para otro. De ahí que, en la duda, debe

dejarse al encargado la última decisión.

Una empresa motivada hará más cosas y mejor que esa misma empresa

desmotivada.39

3.6 Todo plan debe ser medido y controlado La persona ejecutora de un plan debe saber que su superior esta conforme con el

desarrollo del mismo. En estos casos, es eficaz medir la actuación del ejecutor

porque resulta humanamente gratificante que se considere su avance

Por otro lado, si se equivoca en algo debe ser corregido en cuanto se detecte una

desviación.

No hay duda de que la mejor colaboración la logrará quien sea capaz de aumentar

los deseos de seguir el plan a través de perfeccionar lo sucesivos, obteniendo de

cada corrección una reacción más positiva por parte del ejecutor.

3.7 Usar siempre los mínimos recursos posibles La eficacia debe entenderse como el empleo mínimo de recursos para un fin

determinado. Estamos acostumbrados a hablar de recursos escasos y, sin embargo,

la situación más frecuente en el mundo es más bien otra, ya que se usan más

recursos de los necesarios.

Si un trabajo puede hacerlo un perfil no hay que utilizar a un especialistas y un jefe

no debe encargarse de lo que puede hacer su subordinado Dicho de otro modo, no

hay que emplear un capital excesivo porque los recursos suelen ser muy gravosos

además de escasos; usar siempre los mínimos, incluso en el plano humano, es un

principio de economía y de eficacia.

Por lo tanto, teniendo todo esto en cuenta de antemano «recursos mínimos» deben

entenderse como «los recursos necesarios y no más».

39 Ibid 42, Pág.14-16

51

3.8 Hacer la tarea «lo peor posible» sólo como está diseñada Este principio es semejante al que se enuncia así en control de calidad: «fabrique lo

peor posible». Es decir, fabrique estrictamente dentro del estándar de calidad exigido

porque si lo hace mejor de lo debido, es señal de que derrocha algo o desea regalar

calidad.

La tarea es precisamente ésa y no otra que resulte más cara o más compleja. No

debemos derrochar, basta con hacer lo que se debe hacer.40

3.9 Lograr que todo esté en su sitio El orden es una condición imprescindible para la eficacia, de lo cual se infiere que

ésta se logrará si cada persona tiene su cometido y viceversa.

No es habitual que haya eficacia con desorden, aunque el hecho de que todo esté en

su sitio no significa que ese sitio no pueda cambiarse para hacer más eficaz una

tarea.

3.10 Nadie es buen juez de su eficacia Este principio nos lleva a la necesidad de asignar a alguien como juez de las

actuaciones de los ejecutores de una tarea.

Dicho juez debe tener ascendiente sobre quien ejecuta, y saber hacer las cosas de

forma eficaz. Nadie es, además, capaz de auto corregirse sin un esfuerzo, y es

bueno que haya alguien que corra cualquier desviación de una tarea.

No obstante, todos estos principios son discutibles en algunos casos excepcionales,

como el de los trabajos artísticos, por ser implanificables, incontrolables, y por

precisar despilfarros de imaginación.

4. Eficacia directiva Taylor observó a varios trabajadores que realizaban operaciones elementales y vio

que, aunque debían hacer todos lo mismo, lo hacían de modo diferente. Así llegó a la

conclusión de que había que buscar el mejor método y que los superiores tenían

también que exigir el mejor método. Esto requería que alguien les convenciera de

que ese método elegido era mejor al consumir menos energía.

40 Ibid 42, Pág 15.

52

Extrapolando sus conclusiones, pasó a analizar lo que se hacía en las oficinas de

administración de la misma empresa, y observó que era también una anarquía de

métodos. Así pues, concluyó que todo aquello era consecuencia de la dirección,

única responsable de la anarquía e ineficacia imperantes, y que la eficacia directiva

estaba por plantearse.41

4.1 La falta de tiempo Un presidente de empresa pidió a un consultor que le ayudara a aclarar por qué le

faltaba tiempo. Antes de llegar a ninguna conclusión, fue a analizar lo que hacían los

«ejecutivos» y observó que les faltaba tiempo para resolver problemas.

4.2 Una mayor delegación Para alcanzar un futuro eficiente hay que cumplir necesariamente estos requisitos:

• Definir ese futuro mediante métodos inductivos y participativos, y con todos los

directores.

• Asignar encargos concretos a los directivos que sean capaces de realizarlos.

• Pedir periódicamente sus resultados a esos directivos.

• Aplicar una corrección a quien no alcance objetivos de calidad y coste, y

conceder un premio a los que sí realicen sus encargos.

Dirigir es conseguir objetivos delegando los encargos, partiendo de compromisos con

todos y cada uno de los responsables capaces de alcanzarlos.

Delegar, por otro lado, es un trabajo arduo para quien lo realiza, porque a cada

persona hay que motivarla y exigirle en el momento adecuado. No se trata de

abandonar la responsabilidad, sino de medirla cada vez que sea preciso para

premiar, castigar o dar el oportuno apoyo. Se debe ser eficaz, «cuando en salud»

antes de no poder conseguir algo. Dirigir es exigir.

4.3 Hay que organizarse mejor Supongamos que tenemos cinco delegados y para cada uno, un objetivo concreto:

OA, OB, OC, OD, y QE, los cinco objetivos están cuantificados en ventas, quejas o

reclamaciones, demoras, stocks en almacén y, por último, procesos.

41 Ibid 42, Pág.79-84

53

Cada delegación ha de velar por las cinco funciones A, B, C, D y E: reducción de

stocks, en expediciones que afectarán a 4 y a 5; aumento de ventas y su porcentaje,

que coordina «1» pero también ha de velar por los que buscan reducir

reclamaciones; y los que intentan reducir la demora de pedidos, 3 y 4, que tampoco

permitirán que las expediciones se retrasen. Siempre habrá alguien a quien exigir

aquello que tenga que mejorar.

4.4 El análisis sistemático: el Test. En la dirección por objetivos moderna, el análisis debe ser sistemático, y precisa de

un entrenamiento basado en reuniones programadas.

Y el jefe es, hoy en día, servidor de todos sus subordinados. Si un día debe

despachar con alguno de ellos, conviene que tenga en su agenda sus logros y las

tareas que ha efectuado satisfactoriamente, y también las que ha hecho mal.

Entonces tratarán sobre los objetivos no alcanzados o incumplidos, y sobre los

medios para corregirlos.

También debe aprovechar la ocasión, como ya se ha indicado, para comentar a su

subordinado todo aquello que hace bien y, a la vez, advertir con una sonrisa de lo

mal realizado. El mejor test de un jefe son esas entrevistas individuales, en las que

se habla cara a cara con datos concretos sobre las actuaciones buenas o malas de

los subordinados.

4.5 Rutinizar lo rutinizable La eficacia directiva está muy ligada al verbo rutinizar Llamamos así a la

normalización de todo cuanto prevemos que se repetirá. Si el afectado por una

operación de negocio o de soporte de la organización idea un método mejorado,

tiene que normalizarlo, lo cual consiste en tipificar y especificar las fases del proceso

y hacer rutinizado este método mejorado.

Esa normalización obliga a la puesta en práctica de la nueva forma de realizar cada

operación, cada tarea y cada práctica repetitiva. Es fácil si el afectado pone voluntad

y si el responsable de métodos y tiempos se hace cargo de hacer rutinizado todo

aquel sistema, proceso, operación o tarea, susceptible de ser normalizado.

54

4.6 Rectificar conductas Nadie hace algo si realmente no desea hacerlo. Cuando a un jefe se le ocurre una

mejora de método, ya sea administrativa, de proceso de fabricación, de control de

actividad o por esa rutinizacion antes descrita, el subordinado opone una lógica

resistencia al cambio.

Para «vender» la nueva idea hay que «educar a los afectados, lo cual supone ser

maestro de personas maduras con actitud negativa.

Lo primero que ha de hacer este «vendedor de ideas», es aplicar un proceso de tres

fases:

1 era: Convencer de las ventajas y eficacia del nuevo método.

2da: Facilitar las condiciones que permitan su aprendizaje.

3ra: Actuar él como «padrino» de esa etapa de aprendizaje.42

4.7 Los informes de control Volviendo a nuestro ejemplo, los cinco directivos recibirán cada día un informe de

control de los objetivos (A, B, C, D y E) antes que el jefe, mientras que éste recibirá

los gráficos diarios del TAM (tendencia media anual) por cada objetivo, y con la

referencia de los tres meses anteriores.

5. La eficacia en las relaciones humanas La convivencia entre el personal supone un factor clave para conseguir una

productividad suficientemente competitiva, una organización eficiente y un lugar de

trabajo gratificante. Y la convivencia se mejora eliminando de raíz las causas de

conflictos, pues sin causas éstos no serán sino pequeños roces.

Se pueden enumerar las más habituales:

5.1 La actitud paternalista de la dirección con desprecio del operario, al que no

retribuye en función de la productividad que tiene.

5.2 La poca profesionalidad del jefe inmediatamente superior en la escala de

responsabilidades.

5.3 Las empresas individuales o las empresas familiares poco profesionalizadas.

42 Ibid 42, Pág. 82-84

55

5.4 El desinterés por las capacidades, los conocimientos y los deseos de cada

operario en su puesto de trabajo.

5.5 Las actitudes afectivas negativas hacia la empresa sin una base objetiva de

información.

6. La eficacia en la gestión de recursos humanos No se debe cuantificar la eficacia mediante una política de selección, de retribución o

con planes de adiestramiento de difícil medición. Nosotros llamaremos eficacia a un

conjunto de cuatro factores que entendemos como consecuencia de una política de

buenas relaciones, y que constituyen cuatro retos para un empresario.

Por tanto, la nómina que consigue aumentar la eficacia de sus empleados debe

superarse con otras medidas complementarias, como son otras relaciones entre la

empresa y sus empleados.

6.1 El aumento de la productividad: Aunque cada empresa es diferente, todos

los empresarios intentan mejorar la productividad, tanto de recursos financieros como

de recursos humanos. La herramienta más eficaz para lograr la productividad es

aquella que relaciona la retribución como la productividad individual y colectiva de

todos los empleados.

6.2 Mejorar las relaciones Este punto resulta tan importante como el anterior, pues si se mejoran las relaciones

todos estarán más satisfechos, y con empleados satisfechos se logran metas muy

interesantes. La eficacia debe ser compatible con las buenas relaciones, y si el reto

anterior se supera, hay que avanzar hacia sistemas de sugerencias o de

participación en mejoras de método, eliminación de defectos o enriquecimiento de

tareas. Así se pueden moderar progresivamente los costos por hora trabajada y, si

mejoran los métodos y se premia por ello, se estimula la innovación, que termina

beneficiando a los mejores.

Como consecuencia se crea en otros la fuerza de imitación de la innovación, porque

es bueno emular a los mejores.

56

6.3 El Desarrollo de las personas En los balances sociales, cada día se presume mas de lo que se denominan

programas de adiestramiento, que suelen encomendar a monitores mandos

intermedios que desarrollan los métodos TWl, para lograr la mejora de la seguridad,

la calidad total y la higiene (orden y salud) de los empleados.

La monitorización esta internamente ligada a lo que se puede considerar imitación

de los JIT japoneses, los círculos de calidad o comités de sugerencias. Estos

monitores normalmente, deben pasar a la oficina de métodos y tiempos, a

contabilidad analítica de explotación, a la oficina de seguridad e higiene o a otra, de

modo que se les incorpore a los movimientos de eficacia, productividad o campañas

de cero defectos. Su baremo será la relación de eficacia medida.

6.4 La motivación de los empleados Los principales motivados han de ser la alta dirección (con el apoyo del consejo de

administración) y los directivos departamentales. A estos hay que medirlos por

índices de rotación ( que han de ir mejorando año tras año), índices de frecuencia y

gravedad de accidentes, de absentismo y, sobre todo, de la reducción de defectos

que han de llevar a la empresa a alcanzar la excelencia en un sector. Los empleados

tienen que llagar a poder presumir de estar en una de las mejores empresas del

sector, zona o país. Se debe llegar a poder dar distinciones honoríficas anuales,

como es normal en Japón por haber vencido retos en la mejora de las relaciones.

7. Medición de la eficacia La eficacia en el recurso humano se medirá evaluando el desempeño de los

empleados, consistirá en calificar su actuación presente o pasada con las normas

establecida para su desempeño; así pues el proceso de evaluación implica:

• Establecer las normas de trabajo.

• Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas.

• Volver a presentar la información al empleado con el propósito de motivarle

para que elimine sus deficiencias de su desempeño o para que sigan

desempeñándose por arriba de la media.

57

Las evaluaciones proporcionan información para tomar desiciones en cuanto a los

asensos y los sueldos; segunda, ofrece la responsabilidad de que usted y su

subordinado repasen la conducta laboral de su subordinado.

Esto a su vez permite que los dos elaboren un plan para corregir las deficiencias que

haya descubierto la evaluación, y para reforzar lo que se esta haciendo bien.

Tercera la evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las

carreras, por que ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la

persona a la vez de las virtudes y defectos que ha exhibido. Por ultimo (Acorde a las

razones 1,2 y 3 que anteceden) las evaluaciones le pueden ayudar a administrar

mejor el desempeño y la eficacia de su organización y a mejorarlo.

Para medir la eficacia se deberá definir el trabajo, evaluar el desempeño y presentar

esa información al empleado. Definir el trabajo es cerciorarse de que usted y su

subordinado están de acuerdo en cuanto a las obligaciones de este y las normas de

trabajo.

Evaluar el desempeño significa comparar el desempeño real de su subordinado con

las normas establecidas; lo anterior suele implicar alguna especie de forma para

calificar, evaluar por lo general requiere de una o varias sesiones para presentar

retroalimentación al empleado y, en ella, se analiza el desempeño, la eficacia y el

desempeño del subordinado y se hacen planes para el desarrollo que pudiera

necesitar43.

E. DESEMPEÑO El desempeño cumple las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio. Se

debe decir que una organización debe estar en condiciones de medir el desempeño

si quiere influir con éxito sobre su productividad.

43.Administración de Personal, Dessler Gary, 8 edición, Pearson Educación, México 2001. Pág. 321

58

1. Antecedentes El viraje hacia el capitalismo y los mercados globales de capital, acompañado de la

reducción de las barreras al comercio, es quizás la fuerza más importante que obliga

a las organizaciones a mejorar sus niveles de desempeño.

Estos cambios han generado muchas oportunidades de crecimiento, pero también

han dado lugar a muchos competidores y a inversionistas más exigentes.

El poder creciente de los accionistas institucionales les ha permitido aplicar una

mayor presión sobre la gerencia para exigirle rendimientos excepcionales.

Los fondos de pensiones y los fondos de inversión, poseen ahora una porción

considerable de las acciones de muchas compañías y se han convertido en críticos

activos de su desempeño.

Esto ha obligado a algunos directores generales a renunciar y a las juntas de

muchas corporaciones a reestructurarse.

2. Definiciones de desempeño “El verdadero desempeño consiste en ir más allá de lo que se espera; significa

establecer para uno mismo las normas más altas, normas que invariablemente

superan lo que los otros esperan o requieren de nosotros.44”

“El desempeño no es más que cumplir con aquello a lo que uno está obligado a

hacer.45”

3. Elementos para un buen desempeño laboral Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres elementos

fundamentales: recursos, competencias y compromisos.

La línea misma, o sea los supervisores o jefes directos, a los cuales el área de

recursos humanos les provee con herramientas para hacerla de mejor forma.

4. Importancia del desempeño laboral La administración del desempeño laboral es importante porque asegura la eficiencia

y la satisfacción, ayuda a los empresarios a trabajar bien con los demás y a

superarse, logramos mejores resultados en el desempeño laboral y con ellas se

logran reconocer los cambios y dan mejores resultados. 44 Coaching, John Whitmore, 3 Edición, Editorial Paidós Ibérica SA, España 2003 Pág.37 45 Gran Diccionario Enciclopédico Visual, Carvajal SA., Colombia, 1991. Pág. 22

59

5. Utilidad de la administración del desempeño a) Diagnóstica las condiciones básicas de desempeño laboral.

b) Identifica qué elementos están deficitarios con respecto a otros.

c) Optimiza los sistemas de aprendizaje-entrenamiento e incentivos.

6. El capital humano y el desempeño de la organización Si las organizaciones desean atraer a los mejores y ser los mejores deben estar

dispuestas a pagar muy bien a las personas sobresalientes, para ello deben

abandonar las viejas estructuras y prácticas salariales según las cuales a los

trabajadores sobresalientes se les paga apenas un poco más que a los trabajadores

buenos y a los regulares.

Esto está bien para una organización burocrática tradicional, pero no en una

organización en la cual la diferencia entre ganar y perder, En la nueva economía, las

compañías deben invertir en capital humano a fin de ganar dinero.

La importancia del capital humano se refleja claramente en el precio de las acciones

de muchas compañías del área del conocimiento. La idea de que los empleados son

una parte crítica del valor de una organización nueva.

7. Retribuciones y excelencia Se necesita un cambio dramático, y no es difícil identificar cual debe ser el tema

fundamental de los sistemas actuales de remuneración: Lo esencial es premiar la

excelencia”. Son muchos los factores a favor de que la excelencia sea el centro de

cualquier sistema de retribución, entre ellos la capacidad de atraer y conservar a los

mejores, y motivar la clase de desempeño que una organización necesita a fin de

triunfar en la nueva economía.

Para crear unos sistemas de retribución centrados en la excelencia y que traten a

los empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar radicalmente la

forma como opera la mayoría de los sistemas de retribución. Segundo, supone

retribuir a las personas conforme a su eficacia en utilizar ese capital humano para

ayudar a la organización a mejorar su desempeño empresarial.

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8. La satisfacción en el trabajo como factor determinante en el desempeño Uno de los mitos tradicionales en el campo de la administración es que la

satisfacción en el trabajo es un importante factor determinante de la motivación y el

desempeño Tal como afirma la Teoría de la expectativa: “Es la satisfacción esperada

y no la satisfacción presente la que genera la motivación porque de ella es que trata

precisamente la importancia de una retribución”. La satisfacción se produce cuando

las personas reciben las retribuciones que valoran y se sienten bien al respecto. Así

lo más acertado es considerar que la satisfacción depende del nivel de retribución de

una persona. En efecto, el desempeño puede causar satisfacción indirectamente si

genera retribuciones que, a su vez, producen satisfacción.

8.1 Causas de la satisfacción La cantidad de retribución que recibe una persona influye en gran medida en la

satisfacción, aunque ésta es determinada por muchos otros factores adicionales.

Las personas comparan la cantidad de retribución que reciben con un patrón.

Cuando el nivel de retribución coincide con ese patrón, se sienten satisfechas;

cuando se queda corto, se sienten insatisfechas. En las pocas ocasiones en que

superan el patrón, o bien se sienten culpables, o bien premiadas excesivamente.

La clave para comprender hasta que punto se sentirán satisfechas las personas con

un determinado nivel de retribución está en comprender la forma como fijan el patrón

contra el cual comparan la cantidad de retribución los estudios sobre este tema

sugieren que el patrón se establezca tomando en consideración lo que otras

personas semejantes a ellas reciben. Después utilizan eso que reciben las “otras

personas semejantes” corno base para su comparación.

8.2 Satisfacción y desempeño El simple hecho de aumentar la satisfacción no podrá ejercer un efecto positivo sobre

el desempeño. En realidad podría tener un efecto negativo porque, al menos

temporalmente, la gente dejara de buscar retribuciones adicionales.

El motor de la motivación es la expectativa de las retribuciones y de la satisfacción,

no es la satisfacción presente. Sin embargo, el hecho de que la satisfacción no sea el

motor de la motivación y el desempeño no significa que no sea importante.

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Lo que los empleados quieren decir cuando manifiestan no estar satisfechos con su

trabajo es que no ven unas consecuencias positivas asociadas con el hecho de

acudir al trabajo y permanecer en la organización.

Aunque la satisfacción con la remuneración no tiene un impacto directo sobre el

desempeño de la mayoría de las personas, si puede ejercer un impacto importante

sobre el desempeño de la organización corno tal, por su efecto sobre la rotación y el

ausentismo.

La rotación puede ser un rubro muy costoso para las organizaciones. Aunque no es

muy costoso reemplazar mano de obra no calificada, es muy oneroso reemplazar a

los trabajadores del conocimiento y a los empleados altamente calificados.

De no hacer estas dos cosas, tendrán niveles elevados de insatisfacción y no

podrán atraer y conservar al mejor capital humano. Así, la satisfacción es importante,

aunque no sea un factor determinante del desempeño en el trabajo.

9. Motivación para el desempeño Una forma muy sencilla de definir a la motivación es decir que: “es la fuerza del

impulso hacia la acción, que surge como expresión de las necesidades personales,

y, por tanto, pueden variar así de persona a persona46”.

Para ser motivadores eficaces, los gerentes deben saber qué comportamientos

desean motivar en las personas. Si bien la gente productiva aparenta realizar una

cantidad ilimitada de cosas, la mayoría de las actividades importantes puede

agruparse en categorías generales.

10. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño (ED), es la medición del desempeño del trabajo de un

empleado. Esta evaluación tiene dos fines básicos:

Primero, sirve a un propósito administrativo. Aporta información para adoptar

decisiones de salario, promoción y despido, y provee documentación que justifique

estas decisiones ante los tribunales.

46 “Motivaci6n y Liderazgo”, Lic. Wilburg Jiménez Castro, Editorial Universitario, Costa Rica, Junio 1992. pág.7

62

Segundo, y quizás el más importante, sirve como un propósito de desempeño.

La información se usa para diagnosticar necesidades de capacitación y planeación,

basados en la evaluación de la información dan la base para el mejoramiento

cotidiano del desempeño. Las evaluaciones de comportamiento, aunque subjetivas

se enfocan más sobre aspectos observables del desempeño. Fueron desarrolladas

efectivamente en respuesta a los problemas de las evaluaciones de las

características. Estas escalas se enfocan sobre comportamientos específicos

prescritos que ayudan a asegurar que todas las partes entiendan lo que están

midiendo realmente las clasificaciones.

11. Métodos para evaluar el desempeño Están diseñados para medir hasta que punto el empleado posee ciertas

características como: confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo. Que se

consideran importantes para el puesto y la empresa.

11.1 Método de escalas gráficas de calificación Enfoque para la evaluación del desempeño, mediante el cual el trabajador es

calificado de acuerdo con una escala de características.

11.2 Método de distribución forzada Enfoque para la evaluación del desempeño en el cual exige que el valuador basado

en escritos especialmente diseñados, elija entre el desempeño exitoso y el no

exitoso.

11.3 Medición de productividad Se evalúa a los vendedores con base en su volumen de ventas (tanto por unidades

vendidas como por unidades monetarias de ingreso), los trabajadores de producción

son evaluados por el número de unidades que producen y quizá por el nivel de

desperdicio o la cantidad de defectos que detecten, los ejecutivos en base a las

utilidades o la tasa de crecimiento de la empresa.

11.4 Método de resultados Los defensores de las evaluaciones con base en resultados afirman que son mas

objetivas y otorgan mas autoridad a los empleados, la observación de resultados

como las cifras de ventas, de producción, supone mas subjetividad, por lo cual quizá

este menos abierta al sesgo.

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Las evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados responsabilidad

por estos, al tiempo que les permite decidir los métodos que utilizan para lograrlos

(dentro de los límites). Esto es facultar los empleados en acción.

11.5 Administración por objetivos Filosofía administrativa que califica el desempeño, sobre la base del cumplimiento de

metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajo y el patrón.

La administración por objetivos es un sistema que abarca un ciclo que comienza con

el establecimiento de las metas y objetivos para la organización, para los

departamentos y para cada gerente y empleado.

F. RECURSO HUMANO: En los siguientes numerales se expresaran algunos conceptos de mayor importancia,

que están vinculados en el estudio para darle coherencia y comprensión al

contenido.

1. Generalidades El origen de la administración de recursos humanos se remonta al pasado y su

aplicación se manifiesta en todas las áreas de las instituciones y empresas. Así

mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a

través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos

humanos que intervienen en el trabajo.

El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección; El

propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde

un punto de vista estratégico, ético y social, Es por tal situación que los gerentes y

los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines

claros y cuantificables.

Estas técnicas mejoran la administración de recursos humanos pero también se debe

de contar con personal idóneo, elementos y materiales de la mejor calidad y avances

técnicos que vayan con la época.

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2. Definiciones

• Consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el

control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la

medida en que la organización representa el medio que permite a las personas que

colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales que se relacionan directa o

indirectamente con el trabajo47

• “Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos

organizacionales, En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los

niveles48.”

• “Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los

miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y

del país en general”49.

3. Proceso de la administración de recursos humanos La administración de recursos humanos como ya se dijo anteriormente es de mucho

impacto tanto para los empleados como para las organizaciones sociales debido a

que encuentran la manera de tratar a los empleados, buscarlos en el mercado e

integrarlos. Por tanto es muy importante administrar todos estos aspectos en la

organización ya que de esto depende que la competitividad exista en cada una de las

empresas, los procesos básicos en la administración de personal se detallaran a

continuación:

3.1 Provisión Contar con el personal adecuado es muy importante, es por eso que se busca en el

mercado al candidato idóneo ya sea por factores internos o por externos, luego viene

el reclutamiento que es donde se reciben todos los documentos de los aspirantes al

puesto, de ahí el paso último de este proceso es la selección del personal que es la

ubicación del personal en el cargo adecuado.

47 “Administración de Recurso Humano”, Idalberto Chiavenato, Quinta Edición, Editorial Mc Graw Hill, Colombia 2000, Pág.159 48 “Administración de Recursos Humanos., Wayne R. Mondy y Noe Robert M, 9 edición, México 2005 Pág.4 49 “Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño, Arias G. Fernando, 3 edición, Trillas, México 2004, Pág. 3.

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Cuando escogemos entre los candidatos reclutados al mas adecuado para ocupar el

puesto buscando siempre que aumenten la eficiencia y el desempeño del personal, a

si como la eficacia de las organizaciones sociales.

3.2 Aplicación Después de finalizado el proceso de provisión, se realiza la aplicación del personal, o

sea emplearlas como fuerzas de trabajo a las organizaciones sin dificultad, los recién

llegados son presentados ante el personal general.

3.3 Gratificación En este proceso se busca la manera de mantener al empleado laborando en la

empresa, es por esa razón que recibe ciertas prestaciones en cuanto a

remuneraciones y compensaciones beneficios y servicios sociales, higiene y

segundad en el trabajo, relaciones laborales.

El mantener a los empleados contentos no solo es adecuarlos al puesto, si no que

agradarlos con que las condiciones de trabajo garanticen salud y bienestar y con las

compensaciones monetarias y otras, éstas sirven para mejorar el desempeño de los

empleados, teniendo un estímulo, ellos buscaran la manera de poner todo de su

parte y porque los objetivos y propósitos se cumplan con efectividad.

3.4 Desarrollo Los procesos de desarrollo de personas incluyen actividades de entrenamiento,

desarrollo de personal y organizacional: el entrenamiento es muy importante ya que

las personas se educan profesionalmente para generar cambios de comportamiento

y por tanto desarrollarse de manera efectiva en las empresas, generando así

cambios sustanciales en cuanto a lo aprendido en el entrenamiento y lo aplicado en

la organización social para que se pueda ver en proceso de desarrollo.

3.5 Seguimiento y Control Las organizaciones sociales no funcionan con datos aleatorios, si no que se plantean

objetivos alcanzables ya que el control lleva a que las unidades de la organización

marchen bien; el control se basa en información obtenida mediante el procesamiento

de datos y exige que los datos se almacenen y se acumulen en registros y archivos

denominados base de datos ya que pueden servir para el proceso de la toma de

decisiones en las personas.