GIỚI VÀ QUYỀN LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC

ThS. Đỗ Hồng QuânThS. Lâm Thị Ánh Quyên

TÓM TẮT

Giới và sự lãnh đạo là hai chủ đề được quan tâm rất nhiều trong ngành khoa học xã hội. Dưới góc nhìn phê phán, nhiều nhà nữ quyền cho rằng sự bất bình đẳng giữa nam và nữ trong tổ chức có nguyên nhân từ sự bất bình đẳng xã hội. Những quan điểm quy về cá nhân, bối cảnh tổ chức, định kiến giới hay mạng lưới hỗ trợ,.v.v… là phù hợp trong bối cảnh xã hội Việt Nam. Trong những yếu tố của sự thay đổi, chúng tôi muốn nhấn mạnh đến vai trò tác nhân của phụ nữ. Mục tiêu của bài viết nhằm trả lời cho những câu hỏi như: thực trạng mối quan hệ trong hoạt động lãnh đạo/quản lý giữa phụ nữ và nam giới? Đâu là những rào cản đối với phụ nữ và nam giới trong cấu trúc tổ chức? Phụ nữ có thể làm được gì, và cuối cùng là tại sao chúng ta cần trao quyền bình đẳng cho phụ nữ?

NỘI DUNG

1. Đặt vấn đề

Giới và sự lãnh đạo là hai khái niệm có mối quan hệ mật thiết với nhau. Thuật ngữ giới (gender) dùng để chỉ đến sự khác biệt về mặt xã hội giữa nam và nữ. Mặt khác, “giới cũng phản ánh mối quan hệ giữa nam và nữ, về việc ai cần làm gì và ai là người kiểm soát việc ra quyết định, tiếp cận các nguồn lực và hưởng lợi” (Liên Hiệp Quốc, 2002, tr.6). Trong khi đó, Hoàng Phê (1996, tr. 542) định nghĩa sự lãnh đạo (leadership) chính là việc “đề ra chủ trương, đường lối và tổ chức, động viện thực hiện”. Định nghĩa này khá giống với quan điểm của Weiss (1996) khi tác giả này cho rằng “lãnh đạo chính là việc một cá nhân này có sự ảnh hưởng đến cá nhân khác, đó có thể là sự tác động lên hành vi với mục đích là hiệu quả công việc mà họ đạt được”. Trong một tổ chức, người đóng vai trò lãnh đạo thực hiện nhiều vai trò khác nhau. Họ có thể là người chỉ huy, điều khiển, xây dựng nhóm, người tạo động lực, giám sát viên, người cố vấn hoặc là những người tạo động lực (Edward S. Lopez và Nurcan Ensari, 2014, tr.19)

Nếu xem sự lãnh đạo là một trong những tiêu chí căn bản nhằm phân định bình đẳng giới trong một xã hội thì sự bất công vẫn đang hiện diện tương đối phổ biến. Theo một báo cáo của Ủy ban châu Âu (2012), tính đến đầu năm 2012, phụ nữ chỉ chiếm 13,7% số ghế

1

trong hội đồng. Thậm chí, phụ nữ chỉ chiếm 3,4% số ghế chủ tịch trong Liên minh châu Âu. Nhiều khu vực khác trên thế giới cũng có xu hướng tương tự. Con số này ở Mỹ cao hơn một chút (15,7%), Úc và Canada khoảng 10%. Phòng họp của Ấn Độ chỉ chiếm chưa đầy 5% là phụ nữ (European Commission, 2012, dẫn theo Gita Patel, 2013, tr.8). Hơn nữa, tại khu vực châu Á-Thái Bình Dương (2010), nữ giới chỉ chiếm 6,5% thành viên trong hội đồng chính phủ, con số này ở Trung Đông và Bắc Phi chỉ là 3,2% (Corporate Women Directors International, 2010, dẫn theo Gita Patel, 2013, tr.8). Báo cáo của tạp chí Fortune về 500 doanh nghiệp hàng đầu của Mỹ (2013) cho thấy rằng: phụ nữ chiếm chỉ 16,9% số ghế trong hội đồng quản trị, con số này không thay đổi so với năm 2012 (16,6%). Ít hơn một phần năm công ty đã có 25% nữ giới làm giám đốc, trong khi 1/10 không có phụ nữ phục vụ trong hội đồng của họ. Ít hơn ¼ các doanh nghiệp đã có ba hoặc nhiều hơn nữ giám đốc làm việc cùng nhau trong hai năm 2012-2013. Phụ nữ da màu chỉ giữ 3,2 số ghế trong hội đồng quản trị, về cơ bản là giống so với năm 2012 (3,3%) (Catalyst, 2013)

Xét về mặt lý thuyết, giới và sự lãnh đạo là một trong những chủ đề nghiên cứu được đề cập phổ biến ở thập niên 1970 dựa trên những lập luận của Kanter khi tác giả đề cập đến những “điểm mù” về phân tích cấu trúc tổ chức. Những mặt của đời sống tổ chức vốn được dấu kín dưới những thái độ về giới khi đề cập đến sự lãnh đạo. Điều này khiến cho khái niệm quyền lực và sự phân chia quyền lực đã trở thành những chủ để được quan tâm trong nghiên cứu về giới. Theo quan điểm này, sự thành công về mặt quyền lực của phụ nữ lẫn nam giới không chỉ phụ thuộc vào năng lực hay động cơ cá nhân mà còn chịu sự chi phối của cấu trúc tổ chức. Xét về bản chất, năng lực của phụ nữ và nam giới là như nhau nhưng do vị trí bất lợi của phụ nữ trong tổ chức như số lượng ít, quyền lực và khả năng tiếp cận đến các nguồn lực hạn chế là nguyên nhân dẫn đến vị trí thiệt thòi của phụ nữ. Mối quan hệ về giới có thể xảy ra trong bất kỳ vị trí nào của tổ chức giống như việc phụ nữ được đề cập đến vị trí là người thư ký trong khi nam giới vào vai người giám đốc hay quản lý. Nhiều nhà nữ quyền lập luận rằng vai trò giới tồn tại trong tất cả các xã hội, trong các tổ chức nơi mà cấu trúc và các mối quan hệ đều ủng hộ cho nam giới (Gough, 1998, dẫn lại theo Kaisa Kauppinen and Iiris Aaltio, 2003, tr.97).

Với việc sử dụng phương pháp phân tích tư liệu, chúng tôi mong muốn điểm qua những nghiên cứu, lập luận về mối quan hệ giữa giới và sự lãnh đạo/quản lý. Thông qua đó, giúp cho việc nhận diện những đặc điểm cũng như những rào cản hiện đang ảnh hưởng đến mối quan hệ về giới trong hoạt động lãnh đạo/quản lý. Cũng trong phạm vi bài viết này, hai khái niệm lãnh đạo và quản lý được chúng tôi hiểu tương đồng về mặt ngữ nghĩa.

2

2. Khác biệt giới trong lãnh đạo/quản lý: Một vài quan điểm giải thích

Có nhiều quan điểm giải thích cho sự bất bình đẳng giữa phụ nữ và nam giới trong hoạt động lãnh đạo/quản lý. Câu hỏi thường được nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến là: tại sao có quá ít phụ nữ tham gia vào những vị trí quản lý, đặt biệt là những vị trí quản lý hàng đầu?. Nhìn chung, những quan điểm giải thích về sự khác biệt trong quản lý giữa phụ nữ và nam giới có nhiều điểm khác nhau. Tình trạng khác nhau đó một lần nữa cho thấy tính đa dạng của nghiên cứu về giới trong hoạt động quản lý. Từ những nghiên cứu ban đầu về hành vi quản lý vốn thường công nhận vai trò quản lý của người nam giới đến những quan điểm chấp nhận cách lý giải về hành vi, sự ảnh hưởng của văn hóa, định kiến giới,.v.v…lên hành vi quản lý.

Một trong những hướng tiếp cận ban đầu khi nghiên cứu về mối quan hệ giới trong lãnh đạo/quản lý chính là những quan điểm của thuyết hành vi. Theo thuyết này, hành vi quản lý thường được chia thành ba loại hình: Thứ nhất, đó là phân biệt giữa hai phong cách hành vi định hướng theo nhiệm vụ và phong cách hành vi định hướng theo mối quan hệ giữa người với người. Thứ hai là phân biệt giữa hai loại hình lãnh đạo: dân chủ và độc đoán. Thứ ba là lý thuyết theo tình huống, liên quan đến những hành vi khác nhau sẽ thích hợp với những tình huống khác nhau. Do đó, lý thuyết về hành vi mặc nhiên thừa nhận rằng các nhà quản lý tốt có thể là nam tính (định hướng theo nhiệm vụ, ra các quyết định độc đoán) hoặc là nữ tính (định hướng theo con người, ra các quyết định dân chủ). Đồng quan điểm với thuyết hành vi, những người theo thuyết mạng lưới cũng cho rằng cả hai đặc điểm nữ tính và nam tính đều cần thiết cho một nhà quản lý tốt. Do đó, thuyết này đưa ra quan điểm cho rằng những nhà quản lý tốt cần phải là những người lưỡng tính, tức là có sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo đề cao nhiệm vụ lẫn phong cách lãnh đạo định hướng về con người (Kaisa Kauppinen và Iiris Aaltio, 2003, tr.99). Nhìn vấn đề theo cách tiếp cận hiện đại hơn, Powell (1993) đưa ra ba quan điểm giải thích cho sự khác biệt giữa những nhà quản lý nam và nữ. Thứ nhất (1) không có sự khác biệt giữa nam giới và nữ giới như là những người quản lý. Những nhà quản lý nữ cố gắng để trở nên giống như những người đàn ông và bác bỏ những khuôn mẫu về giới. Thứ hai (2) nam giới sẽ là những nhà quản lý tốt hơn do những kinh nghiệm đã được xã hội hóa ban đầu của họ khác biệt so với nữ giới. Thứ ba (3) là sự khác biệt trong khuôn mẫu giữa hai giới, nơi mà người phụ nữ trong vai trò quản lý sẽ đưa ra những đặc điểm nữ tính của họ hướng về những khuôn mẫu. Cũng giống như hai thuyết hành vi và mạng lưới ở trên, Powell đề cao tính “nữ tính” và “lưỡng tính” hơn chỉ là “nam tính” trong lãnh đạo/quản lý.

3

Một hướng nghiên cứu khác về giới và sự lãnh đạo được đề cập bởi những nhà nữ quyền. Theo những quan điểm này, hành vi lãnh đạo của nam và nữ là khác nhau và điều này phù hợp với định kiến giới. Rosener (1990) lập luận rằng nữ tính là điều đặc biệt cần thiết trong đời sống công việc hiện nay. Giống như Powell (1993), Gadiner và Tiggemann (1999), Rosener cũng cho rằng có sự khác biệt sâu sắc giữa các nhà lãnh đạo nam và nữ: những nhà lãnh đạo nữ thường tập trung vào mối quan hệ con người, trong khi nam giới có xu hướng tập trung vào vấn đề hay nhiệm vụ. Phụ nữ cũng sử dụng nhiều hơn về quyền lực cá nhân, đó là quyền lực dựa trên uy tín và sự tiếp xúc cá nhân. Trong khi nam giới có xu hướng sử dụng sức mạnh của cấu trúc, quyền lực được xây dựng chủ yếu dựa trên hệ thống phân cấp tổ chức và vị trí (Eagly & Johnson, 1990).

Có thể nhận thấy rằng những quan điểm ở trên đều cố gắng đưa ra những luận điểm chính yếu nhằm giải thích cho sự khác biệt trong lãnh đạo/quản lý giữa phụ nữ và nam giới. Tuy nhiên, những cách tiếp cận này đều bị hạn chế khi chỉ mới đề cập đến một số nguyên nhân như: tâm lý, phong cách lãnh đạo, khuôn mẫu hành vi,.v.v…Chúng tôi cho rằng nghiên cứu về giới đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện hơn bởi giới không đơn giản là vấn đề của cá nhân mà còn là vấn đề của xã hội. Những khuôn mẫu văn hóa đã hòa lẫn vào cấu trúc của thiết chế xã hội và do đó, cấu trúc tổ chức cũng là yếu tố cần được nhắc đến trong tiến trình thay đổi. Mặt khác, nếu như cho rằng khái niệm “lưỡng tính” là cần thiết thì những nghiên cứu của Oakley cho thấy một xu hướng ngược lại là nhiều phụ nữ thường từ bỏ nữ tính của mình để phù hợp với vai trò quản lý. Hướng đến của họ mang những đặc điểm nam tính của người đàn ông. Ở đây, ngoài những lý do về văn hóa, mạng lưới hỗ trợ, “tấm trần kính”, văn hóa, v.v… thì còn có lý do từ chính bản thân người phụ nữ. Do đó, chúng tôi cho rằng một cách tiếp cận nào đó khi giải thích về giới trong lãnh đạo/quản lý đều cần đề cập đến những nguyên nhân ở trên. Thêm nữa, nhiều nghiên cứu về giới và sự lãnh đạo đương đại của Acker, 1992; Auster, 1993; Oakley, 2000; Powell, 2000; Vanhala, 2002 đều đưa ra những phân loại khác nhau nhưng hầu hết cũng đề cập đến những nguyên nhân như: xã hội, tổ chức, hành vi hay yếu tố tâm lý (Kaisa Kauppinen và Iiris Aaltio, 2003, tr.103). Năm 2011, nghiên cứu của Adelina Broadbridge và Ruth Simpson đã tổng kết lại 25 năm nghiên cứu về giới và quản lý. Theo đó, có bốn xu hướng nghiên cứu chính được nêu ra bao gồm: nhấn mạnh đến cấp độ cá nhân (tiếng nói của chính người phụ nữ), nhấn mạnh đến văn hóa tổ chức về giới, nhấn mạnh đến nam tính và tái nam tính hóa về quản lý và cuối cùng là những nghiên cứu xem giới như là một quá trình (Adelina Broadbridge và Ruth Simpson, 2011, tr. 470-483). Nhìn chung, những xu hướng ấy vẫn hiện diện trong cả bốn cách tiếp cận của Izraeli và Adler.

2.1 Quan điểm quy về cá nhân: quan điểm này cho rằng chính phụ nữ với những quan niệm và “khiếm khuyết” của mình đã tạo nên rào cản cho bản thân. Hansot và Tyack

4

(1987) lập luận rằng do tác động của quá trình xã hội hóa và định kiến giới đã tạo nên những rào cản đối với phụ nữ. Phụ nữ thường được dạy với những tiêu chuẩn về sự lệ thuộc, phục tùng trong khi nam giới được dạy những giá trị ngược lại. Mặt khác, những tiêu chuẩn về như thế nào là một người quản lý tốt cũng được xã hội xây dựng từ hình ảnh của người đàn ông. Do đó, phụ nữ sẽ khó tiếp cận đến những lĩnh vực mà người đàn ông đang thống trị. Auster (1993) lập luận rằng để có thể thành công trong tổ chức, phụ nữ phải tự ý thức về hành vi và giữ quyền kiểm soát liên tục về những gì họ đang nói và đang làm. Oakley (2000) cho rằng phụ nữ ở vị trí quản lý trung bình và thấp thường phải giảm nhẹ nữ tính của họ và thay vào đó áp dụng một phong cách quản lý nam tính để tăng độ tin cậy cho những đồng nghiệp khác (Izraeli và Adler, 1994, dẫn theo Kaisa Kauppinen và Iiris Aaltio, 2003). Ở đây, chúng ta thấy xuất hiện hai vấn đề chính trong quan điểm quy về cá nhân. Thứ nhất là việc phụ nữ được dạy về những giá trị phụ thuộc trong khi đó nam giới được dạy về những giá trị của sự chủ động/quản lý. Và để có thể tiếp cận đến cơ cấu quyền lực cũng như quản lý tốt, nhiều phụ nữ phải học hỏi hành vi quản lý từ người nam giới. Khi nghiên cứu về tính cách, Hennig và Jardim cho rằng giữa nam và nữ có sự khác biệt trong quan niệm về sự nghiệp, về chiến lược cá nhân và về việc thể hiện vai trò của cấp dưới đối với cấp trên. Những điều này đã dẫn đến sự khác biệt về mặt vị trí của họ so với nam giới trong quản lý (Fox M và Hese-Biber S, 1984, tr.143). Một nghiên cứu của viện Lãnh đạo và Quản lý ở Anh vào năm 2011 đối với 3000 nhà quản lý cho thấy rằng: rào cản lớn nhất đối với người phụ nữ chính là sự kém tự tin của họ và sẽ có 85% phụ nữ chỉ nộp đơn cho một vị trí dự tuyển nếu như họ đáp ứng được hầu hết những yêu cầu của công việc (Gita Patel, 2013, tr.19). Điều này cũng giống với nhận định của Bowles và McGinn (2005): nam giới có xu hướng thúc đẩy bản thân mình vào vị trí của những người quản lý hơn so với phụ nữ (Crystal L. Hoyt, 2010, tr.486). Ngoài ra, phụ nữ cũng thường đánh giá thấp hơn về bản thân của mình trong hoạt động đàm phán cho những công việc mà họ mong muốn (Babcock và Laschever, 2003; Babcock và Gettman, 2007, dẫn theo Crystal L. Hoyt, 2010, tr.486). Nhìn chung, cách tiếp cận quy về cá nhân có liên quan mật thiết tới việc thể hiện căn tính giữa nam và nữ trong hoạt động quản lý. Tuy nhiên, cách tiếp cận này mới chỉ nêu ra được cái biểu hiện bên ngoài. Chúng tôi cho rằng đằng sau những biểu hiện ấy là một thế giới quan mà những cách tiếp cận phía sau về cấu trúc tổ chức, định kiến giới, bối cảnh xã hội, quyền lực, v.v…sẽ tìm cách giải quyết.

2.2 Quan điểm của lối tiếp cận thứ hai quy về những yếu tố như bối cảnh, văn hóa tổ chức và những phương thức cư xử đối với phụ nữ mới là yếu tố cấu thành nên thái độ và hành vi của người quản lý. Kanter (1977) tập trung phân tích ba yếu tố trong cơ cấu tổ chức đó là: cơ hội phát triển cá nhân, cơ cấu quyền lực và số lượng hay tỷ lệ phân bổ của các nhóm thành viên trong tổ chức. Về cơ hội phát triển của cá nhân, Kanter cho rằng đó

5

là cơ may được thăng tiến hay đề bạt từ vị trí này lên vị trí khác cũng như cơ may tiếp cận với thách thức, kỹ năng và quyền lợi mới. Song do phụ nữ thường được bố trí vào các vị trí ít có cơ hội, ít có điều kiện để thể hiện năng lực và bức phá lên các vị trí quản lý. Về quyền lực, theo Kanter đó là khả năng thực hiện được công việc, thu hút được nguồn lực và đạt mục tiêu. Về điều này, phụ nữ chủ yếu tập trung ở các vị trí quản lý cấp thấp. Do đó, họ ít có cơ hội tăng quyền lực thông qua các hoạt động hàng ngày bởi chức năng công việc ít cho họ cơ hội thể hiện năng lực cá nhân hay nổi bật so với nam giới. Về sự phân bổ các nhóm thành viên trong tổ chức: nữ quản lý thường chiếm tỷ lệ thấp, đặt biệt là ở cấp cao. Như một “nhóm thiểu số”, một mặt họ thường cảm thấy như bị cô lập, trong khi nam quản lý luôn dễ dàng tìm thấy quanh mình những người “cùng hội cùng thuyền”. Trong hoàn cảnh như vậy, “nữ quản lý sẽ cố gắng hết sức để phát huy năng lực của mình, nỗ lực hơn nam giới trong công việc hoặc là chấp nhận chiến lực bắt chước hành vi phong cách như nam giới, hay tạo cho mình một hình ảnh mờ nhạt” (Fox M. và Hese-Biber S., 1984, dẫn lại theo Trần Thị Bạch Mai, 2006, tr. 28-29). Điều này có thể khiến cho những nhà lãnh đạo phụ nữ đối mặt với một sự thỏa hiệp giữa hai trạng thái: công việc mà họ yêu thích với cảm xúc thẩm quyền.

Quan điểm trên của Kanter khá giống với lập luận của Eyring và Stead (1998) khi hai tác giả này cho rằng: phụ nữ thường có ít đại diện trong hoạt động quản lý bởi vì sự thật là nam giới thường nhận nhiều hơn sự hỗ trợ bởi những người giống như anh ta ở những vị trí cấp cao trong tổ chức. Powell (2000) cũng lập luận rằng việc phụ nữ vào được các vị trí quản lý cấp cao là do sự ảnh hưởng bởi những quyết định đã được cấu trúc hóa trong tổ chức. Đặc điểm cấu trúc của các tổ chức này được quyết định bởi những người lãnh đạo cấp trên và phần lớn họ là những người đàn ông (Powell, 2000, dẫn lại theo Kaisa Kauppinen and Iiris Aaltio, 2003, tr.103). Eagly và Carli (2007) cho rằng sự thăng tiến trong công việc phụ thuộc lớn vào những mối quan hệ xã hội tốt hoặc là vốn xã hội. Đây sẽ là những nơi cung cấp cho một cá nhân khả năng tiếp cận đến với những nguồn tài nguyên, thông tin lẫn sự hỗ trợ trong nghề nghiệp. Trong tất cả những yếu tố trên, phụ nữ thường khó tiếp cận hơn so với nam giới. Trên phạm vi quốc gia, hành vi lãnh đạo cũng có sự khác nhau giữa các nền văn hóa. Hofstede (1980a) đã tiến hành một nghiên cứu về kích thước nam tính và nữ tính dựa trên một số lượng lớn những nhân viên ở các công ty đa quốc gia. Ông nhận thấy rằng những quốc gia như Nhật Bản, Áo, Thụy Sĩ, Ý và Venezuela là những quốc gia nam tính, nơi mà vai trò giới tính được phân biệt rõ ràng và nam giới chính là người thống trị và thực thi quyền lực. Ngược lại, những quốc gia Bắc Âu (bao gồm cả Phần Lan và Hà Lan) là những quốc gia gắn với khái niệm nữ tính. Trong hành vi quản lý, những quốc gia này thường nhấn mạnh vào sự hợp tác và bình đẳng giới là xu hướng chiếm ưu thế trong xã hội và văn hóa tổ chức. Những biểu hiện cụ thể bao gồm: quyết định nhóm được khuyến khích, các nhà quản lý giao quyền tự chủ

6

nhiều hơn cho cấp dưới và sự khác biệt về thứ bậc không được nhấn mạnh (Kaisa Kauppinen and Iiris Aaltio, 2003). Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn giống với nghiên cứu của Kauppinen và Kandolin năm 1998 khi hai tác giả này so sánh hai nhóm quốc Bắc Âu với Nam Âu (Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Ý và Hy Lạp).

2.3 Cách tiếp cận thứ ba liên quan đến định kiến giới: theo quan điểm này, định kiến và phân biệt giới được tạo nên bởi sự kiến tạo về mặt xã hội. Trong sự kiến tạo đó, xã hội đặt mỗi cá nhân vào những vị trí khác nhau và theo đó là sự kỳ vọng cá nhân sẽ hành xử theo đúng vị trí đó. Trong một tổ chức, định kiến về giới được tạo nên từ sự tương tác giữa cá nhân và nhóm/tổ chức cũng như tự bản thân mỗi cá nhân. Định kiến về giới tạo nên những khuôn mẫu hành vi và vô hình chung lâu ngày nó tạo nên rào cản cho phụ nữ tham gia vào vai trò lãnh đạo. Trong bối cảnh tổ chức, người lãnh đạo không được nhìn nhận một cách chung chung mà còn qua lăng kính giới. Do đó, nữ quản lý nếu như nhẹ nhàng mềm mỏng sẽ có thể bị coi là thiếu tố chất của người quản lý, song nếu ngược lại sẽ bị coi là thiếu nữ tính. Do đó, phụ nữ có vẻ được xem là không tương thích với kỳ vọng về vai trò quản lý (Eagley A. và Klonsky B, 1992, tr.5). Ngoài ra, theo Green (1997) chính cấu trúc xã hội đã quyết định vai trò của phụ nữ và nam giới trong gia đình. Chẳng hạn như vai trò của người phụ nữ trong chăm sóc cho trẻ em và làm việc nhà, và điều này giải thích tại sao những người đàn ông thường không hỗ trợ cho sự nghiệp của vợ (bằng cách không làm những công việc nhà) trong khi đó đàn ông thì ngược lại. Xét về mặt thực tế, xã hội hiện đại đã nhìn thấy sự gia tăng tỷ lệ nam giới thực hiện những công việc tái sản xuất trong gia đình. Tuy nhiên, tỷ lệ này so với phụ nữ vẫn còn thấp và mức độ chênh lệch vẫn còn khá xa. Điều này diễn ra ngay trong bối cảnh mà người phụ nữ làm việc toàn thời gian bên ngoài xã hội. Theo số liệu của Cục thống kê lao động Mỹ (2008), trong số những cặp đôi làm việc toàn thời gian, phụ nữ thường dành nhiều thời gian (71%) so với nam giới (54%) trong việc chăm sóc con cái. Thời gian trung bình của phụ nữ là 1,2 giờ trong khi nam giới là 0,8 giờ. Trong chăm sóc gia đình, phụ nữ cũng thường làm nhiều hơn so với nam giới. Trong hai hoạt động nấu ăn và chăm sóc cây cỏ, phụ nữ dành 2,1 giờ/ngày (89%) trong khi nam giới chỉ 1,4h/ngày (64%) (Crystal L. Hoyt, 2010, tr.488). Và trong một tổ chức, những người nào dành nhiều thời gian cho công việc sẽ nhận được mức lương bổng và ưu đãi nhiều hơn so với những người có ít thời gian dành cho công việc (Eagly và Carli, 2007). Nhìn chung, trong nhiều xã hội dường như có xu hướng nhìn về những vị trí cấp cao được chiếm giữ bởi những người đàn ông có gia đình và có con. Trong khi đó, phụ nữ ở những vị trí này thường có khuynh hướng trở thành những người độc thân, ly hôn hay không có con (Kaisa Kauppinen and Iiris Aaltio, 2003, tr.104). Trong thực tế, phụ nữ thường phải hy sinh về mặt đời sống cá nhân nhiều hơn so với nam giới.

7

2.4 Cách tiếp cận thứ tư tập trung vào phân tích những nhóm quản lý cấp cao, những người có khả năng ảnh hưởng, giới hạn việc người phụ nữ tiếp cận đến những vị trí cấp cao trong tổ chức. Lập luận này cho rằng trong hầu hết các tổ chức xã hội, nơi mà người đàn ông nắm những đặc quyền để duy trì tình trạng như hiện tại bởi họ không muốn có sự thay đổi hay cạnh tranh. Những người quản lý cấp cao có nhiều khả năng hơn những quản lý cấp thấp trong việc bảo vệ họ trước những tác động từ bên ngoài. Điều này giải thích cho lý do tại sao phụ nữ có thể thành công trong việc tiếp cận đến những vị trí lãnh đạo ở vai trò cấp thấp nhưng một lần nữa lại thất bại trong việc chuyển từ vị trí quản lý cấp thấp lên cấp cao hơn.

Có thể nhận thấy rằng cả bốn lối tiếp cận phía trên đều cố gắng truy nguyên về bản chất của tình trạng bất bình đẳng giới trong lãnh đạo/quản lý tồn tại trong nhiều nền văn hóa. Vị thế của phụ nữ bị hạn chế không chỉ có nguyên nhân từ cá nhân mà còn do cơ cấu, cơ chế vận hành của tổ chức. Như vậy, chiến lược làm tăng vai trò và vị thế của phụ nữ trong quản lý sẽ không đơn giản là việc tăng cường thái độ nhận thức cá nhân mà còn thay đổi môi trường, cơ cấu tổ chức cũng như sự nhìn nhận của toàn xã hội. Xét theo quan điểm xã hội học, cấu trúc tổ chức lúc này chính là hiện thân của hệ thống xã hội còn người phụ nữ chính là cá nhân bên trong của hệ thống ấy. Lẽ thông thường, chúng ta có thể nhận thấy cá nhân chịu sự chi phối của hệ thống xã hội. Điều này cũng giống như người phụ nữ chịu sự chi phối của hệ thống tổ chức không chỉ về địa vị mà còn về hành vi ứng xử, chuẩn tắc,.v.v... Tuy cá nhân chính là những người phải chịu sự chi phối của hệ thống xã hội nhưng họ không bao giờ là những cá nhân thụ động. Trong quá trình thực hiện vai trò đã được chuẩn hóa đó của mình, cá nhân cũng chính là người tái tạo ra những chuẩn mực mới. Và khi có nhiều cá nhân cùng tạo ra hay chấp nhận những giá trị mới đó, họ sẽ tạo ra một lực lượng đối lập với cái chuẩn mực cũ đã chi phối họ từ lâu nay. Khi những giá trị mới có thể thắng những giá trị cũ, thay đổi xã hội sẽ xuất hiện. Xét theo quan điểm đó, sẽ xuất hiện câu hỏi quan trọng là: để thay đổi bất bình đẳng giới trong cấu trúc tổ chức, ai là người cần phải thay đổi đầu tiên: từ cấu trúc tổ chức, định kiến xã hội hay từ cá nhân?. Chúng tôi cho rằng trong bối cảnh hiện tại, cần chú trọng đến sự thay đổi từ chính những người phụ nữ, hay nhìn nhận lại về vai trò của họ. Nói cách khác, đó chính là quá trình là đi tìm đáp án cho hai câu hỏi là: phụ nữ có thể làm được gì và tại sao cần trao quyền bình đẳng cho họ?

3. Cần làm gì để thay đổi: phụ nữ là tác nhân

Năm 2006, Clack đã viết một bài báo cho tạp chí Forbes với tiêu đề “Có phải phụ nữ hạnh phúc dưới tấm trần kính?” nhằm khám phá những thái độ khác nhau của phụ nữ đối với việc tìm kiếm và đạt được những vị trí dẫn đầu trong công việc. Bài viết của Clack cho thấy rằng cả nam lẫn nữ đều cảm thấy có một tấm trần kính và nói chung, phụ nữ

8

thường sẳn sàng hơn để duy trì vị trí dưới tấm trần nhằm cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình. Phụ nữ cho rằng trách nhiệm lãnh đạo là điều không thể nhằm duy trì sự cân bằng này. Mặt khác, chỉ có khoảng 36% phụ nữ có trình độ học vấn đại học muốn chuyển sang một vị trí công việc mới với trách nhiệm cao hơn (Susan Grantham, Anne E. Pidano, and Jennifer M. Whitcomb, 2014, tr.8).

Tất nhiên, để thay đổi những khuôn mẫu cũng như định kiến về giới cần chú ý đến nhiều góc quan sát. Trong đó, phải kể đến những thay đổi về cấu trúc tổ chức, vai trò của mạng lưới xã hội, nền văn hóa lẫn định kiến về giới. Ở đây, chúng tôi muốn nhấn mạnh đến vai trò của riêng người phụ nữ. Bởi, nhìn nhận về vai trò tác nhân của phụ nữ đã là sự đóng góp cho việc thay đổi nhận thức chung của toàn xã hội. Khi nói “phụ nữ là tác nhân” tức là chúng tôi muốn đặt phụ nữ vào vị trí trung tâm trong mọi quyết định (khi phụ nữ nhìn về mình và khi xã hội nhìn về người phụ nữ) nhằm tái tạo sự cân bằng trong xã hội. Nếu xem xã hội như là một hệ thống/một cấu trúc thì bản thân người phụ nữ là một cá nhân bên trong hệ thống/cấu trúc ấy. Trong mối quan hệ đó, cá nhân (bao gồm cả suy nghĩ lẫn ứng xử) bị ảnh hưởng bởi thực tại khách quan (chuẩn mực, giá trị,v.v…) nhưng trong đời sống hàng ngày, cá nhân cũng chính là những người kiến tạo ra ra những giá trị mới trong mối tương giao với người khác. Nói theo quan điểm của Berger và Luckmann (1966) thì xã hội là một thực tại được kiến tạo bởi sự “khách quan” lẫn “chủ quan”. Ngoài ra, quan điểm của Amartya Sen (1999) cũng một lần nữa nhấn mạnh đến điều này khi ông cho rằng “vai trò tác nhân tích cực của phụ nữ không thể bỏ qua tính cấp bách của việc sửa chữa nhiều bất bình đẳng đang làm hại đến hạnh phúc của phụ nữ và khiến họ bị đối xử bất bình đẳng” (Amartya Sen, 1999, tr.224).

“Người ta không phải sinh ra là phụ nữ: người ta trở thành phụ nữ”, bằng nhận định ví von đó, Simone de Beauvoir (1996, tr.245) đã phủ định tất cả những lập luận vốn tồn tại trước đó là phụ nữ sinh ra đã là “phụ nữ”. Quá trình trở thành “phụ nữ” đó đã đặt ra nhiều câu hỏi mãi cho đến ngày hôm nay. Nhiều nghiên cứu đã cố gắng chỉ ra bản chất của quá trình xã hội hóa là việc dạy một người phụ nữ những khuôn mẫu hành vi giới đang tồn tại trong xã hội. Trong xã hội học, những người theo chủ nghĩa kiến tạo xã hội lập luận rằng giới không phải là một hiện tượng tự nhiên mà là một hiện tượng được xã hội sản xuất và duy trì. RW Connell (1987) lập luận rằng khái niệm nam tính hay nữ tính thật ra đã được chuẩn hóa bởi bản sắc về giới (Bryan S.Turner , 2006). Điều này một lần nữa được khẳng định bởi Beverley Skeggs trong tác phẩm “Sự hình thành của giai cấp và giới” (Formations of Class and Gender) (1997) khi cho rằng nữ tính hay nam tính không chỉ thuộc về phạm trù giới tính mà nó còn được cấu trúc trong bối cảnh khác nhau của mỗi giới (Bryan S.Turner, 2006, tr.231).

9

Trong các loại hình xã hội, quá trình hình thành về giới đã mặc định phụ nữ thường là những người yếu thế hơn so với nam giới trong nhiều hoàn cảnh. Theo chúng tôi, trong một xã hội văn minh, việc nhìn nhận thấp vai trò của phụ nữ sẽ để lại những hệ quả lớn đối với xã hội. Nghiên cứu của Amatya Sen (1999) cho thấy rằng ở những quốc gia có bất bình đẳng nam nữ lớn như Ấn Độ, Pakistan, Trung Quốc .v.v… đều có tỷ lệ tử vong của trẻ sơ sinh lớn hơn những quốc gia ở Châu Âu hoặc Châu Mỹ vốn sự bình đẳng nam nữ được tốt hơn. Về phương diện kinh tế, việc loại trừ phụ nữ ra khỏi những vị trí lãnh đạo trong các hoạt động kinh tế hay đánh giá thấp vai trò của họ sẽ gây những tác động không nhỏ đến quá trình phát triển bền vững. Báo cáo của Ngân hàng Thế giới (2012, tr.3) cho thấy rằng “phụ nữ chiếm hơn 40% lực lượng lao động trên toàn cầu, 43% lực lượng lao động nông nghiệp và hơn một nữa số sinh viên đại học trên thế giới tuy nhiên những đóng góp và tiếng nói của họ hiện rất hạn chế hoặc không được thừa nhận”. Trong lĩnh vực chính trị, nhiều quốc gia đã cố gắng đưa tỷ lệ phụ nữ vào những cơ cấu bầu chọn trong những dịp bầu cử. Tuy nhiên, bình đẳng giới không chỉ thể hiện qua những con số và thực tế việc chỉ định nhiều ghế cho phụ nữ cũng chỉ mang “tính chiếu lệ” (Ngân hàng Thế Giới, 2012, tr.33). Cũng theo thống kê của Liên minh Nghị viện năm 2010, tỷ lệ người phụ nữ tham gia vào các cơ quan lập pháp hoặc các nghị viện chỉ chiếm 18,9%.

Theo chúng tôi, một trong những vấn đề cần được quan tâm ở thời điểm hiện tại chính là bất bình đẳng giới được lặp đi lăp lại. Việc nữ giới thiếu tiếng nói trong chính trị và lãnh đạo cũng đồng nghĩa với việc các chính sách được định hình từ kiến trúc thượng tầng sẽ tiếp tục duy trì mối quan hệ cũ. Do đó, phụ nữ cần được trao quyền để có tiếng nói mạnh mẽ hơn đối với chính bản thân họ, gia đình họ và xa hơn nữa là xã hội mà họ đang sống. Điều đó sẽ mang lại lợi ích cho toàn xã hội. Những nhân tố có liên quan đến việc nâng cao vị thế của phụ nữ bao gồm việc họ được tạo cơ hội học tập, cơ hội việc làm, những sắp xếp và thái độ nhìn nhận của gia đình cũng như xã hội về những đóng góp của phụ nữ. Để làm được điều đó, quan trọng nhất là phụ nữ phải ý thức được việc phá bỏ tấm trần kính (glass ceiling) định kiến về giới vốn được xã hội tạo nên. Muốn làm được điều đó, phụ nữ cần phải học cách nhìn nhận. Nhìn nhận những điều hiện có chứ không phải những điều mà chúng ta vẫn thường được dạy là có.

Ngoài ra khi nhấn mạnh đến vai trò tác nhân của phụ nữ, cũng cần phải nhìn nhận đến vai trò của giáo dục, nhất là giáo dục về giới. Có ba vấn đề theo chúng tôi cần được chú ý đó là: (1) giáo dục thế nào để cho phụ nữ tự biết được rằng những điều mình vẫn thường nghe, nhìn, thấy hàng ngày là những định kiến vô hình đối với họ và (2) giáo dục thế nào để cho phụ nữ và trẻ em có thể tự hoài nghi về những điều vẫn được xã hội gọi bằng những “mỹ từ” để từ đó trói chặt họ vào những vai trò ở cấp thấp. (3) Cuối cùng, tất cả những điều chúng tôi đã đề cập ở trên sẽ vô nghĩa nếu như đối tượng chú trọng của chúng

10

ta vẫn là trẻ em gái và phụ nữ. Trẻ em trai và nam giới cũng phải được giáo dục những điều này vì họ phải ý thức được rằng bất cứ bất bình đẳng về giới nào cũng sẽ tác động lớn chính họ, gia đình họ và xa hơn là xã hội. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tác động của việc phụ nữ có nhiều quyền hơn và có vai trò tác nhân độc lập là việc sửa chữa những bất công đã làm hại đến cuộc sống và hạnh phúc của phụ nữ so với nam giới. Điều đó cần phải được thực hiện ngay vì đó là lẽ công bằng. Nói theo Amatya Sen “chúng ta cần nhìn nhận sự phát triển như một quá trình mở rộng quyền tự do bình đẳng cho mọi người” (Amartya Sen, 1999).

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Amartya Sen. (1999). Development as freedom (bản dịch “Phát triển là quyền tự do). Hà Nội: NXB Thống kê.

Auster, E. R. (1993). Demystifying the glass ceiling: Organizational and interpersonal dynamics of gender bias. Business and the Contemporary World.

Berger and Luckmann. (1966). The social construction of Reality. A treatise in the Sociology of Knowledge. New York: Doubledday, Anchor Books.

Bryan S.Turner. (2006). The Cambridge Dictionary of Sociology. Cambridge University Press.

Catalyst. (2013, 12 10). http://www.catalyst.org. Retrieved 7 30, 2015, from 2013 Catalyst Census: Fortune 500: http://www.catalyst.org/knowledge/2013-catalyst-census-fortune-500-women-board-directors

Crystal L. Hoyt. (2010). Women, Men, and Leadership: Exploring the Gender Gap at theTop. Social and Personality Psychology Compass, 484-498.

Eagley A. Klonsky B. (1992). Gender and Evaluation of Leaders: Meta Analysis. Psychological Bulletin, 111 (1), 3-22.

Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, No 2, tr. 233–256.

Eagly & Carli. (2007). Through the Labyrinth: The Truth about How Women become Leaders. Boston: Harvard Business School Press.

Edward S. Lopez và Nurcan Ensari. (2014). The effects of leadership style, organizational outcome, and gender on attributional bias toward genders. Journal of leadership studies, 19-37.

Eyring, A., & Stead, B. A. (1998), Shattering the glass ceiling: Some successful corporate policies. Journal of Business Ethics, tr. 245–251.

11

Fox M và Hese-Biber S. (1984). Women at Work. Mayfield Publishing Company.

Gita Patel. (2013). Gender differences in leadership styles and the impact within corporate boards. The Commonwealth Secretariat, Social Transformation Programmes Division.

Hoàng Phê. (1999). Từ điển Tiếng Việt. Đà Nẵng: Nxb Đà Nẵng

Hofestede, G. (1980a). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage.

Kaisa Kauppinen và Iiris Aaltio. (2003). Leadership, Power, and Gender. In C. R. Ember, Encyclopedia of Sex and Gender. New York: Plenum Publishers.

Kanter, R. M. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

Kauppinen, K., & Kandolin, I. (1998). Gender and working conditions in the European Union. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.

Liên Hiệp Quốc. (2002). Tóm tắt tình hình giới tại Việt Nam. Hà Nội

Ngân hàng Thế Giới. (2012). Bình đẳng giới và phát triển. Washington, DC

Izraeli, D. N., & Adler, N. J. (1994). Competitive frontiers: Women managers in a global economy. Cambridge, MA: Blackwell.

Kaisa Kauppinen and Iiris Aaltio. (2003). Leadership, Power, and Gender. In Carol R. Ember and Melvin Ember, Encyclopedia of Sex and Gender, New York: Plenum Publishers

Powell. (1993). Women and men in management. Newbury Park, CA: Sage.

Rosener. (1990). Ways women lead. Harvard Business Review, p.119-125 (http://fabiennevaillantlanglois.com/wp-content/uploads/2012/01/Ways-women-lead-HArvard.pdf)

Simone De Beauvoir. (1996). Giới nữ. (Nguyễn Trọng Định, Đoàn Ngọc Thanh dịch), Hà Nội: NXB Phụ Nữ

Susan Grantham, Anne E. Pidano, and Jennifer M. Whitcomb. (2014). Female granduate student's attitudes affter leadership training . Journal of Leadership studies, 6-16.

Trần Thị Bạch Mai. (2006). Nữ quản lý đại học ở một số nước trên thế giới. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 4

Weiss, J. W. (1996). Organizational behaviour and change. Managing diversity, cross-cultural dynamics and ethics. USA: West Publishing Company

ĐÔI NÉT VỀ CÁC TÁC GIẢ

12

ThS. Đỗ Hồng Quân tốt nghiệp chuyên ngành Xã hội học tại trường Đại học Khoa học Xã hội & Nhân văn TP. HCM. Hiện đang là giảng viên của Khoa Xã hội học-Công tác Xã hội-Đông Nam Á, trường Đại học học Mở TP.HCM. Ông cũng là giảng viên thỉnh giảng tại trường Đại học Hoa Sen, Đại học Bách Khoa TP.HCM. Lĩnh vực quan tâm chính yếu của ông là Lịch sử xã hội học, Xã hội học phát triển, Truyền thông, Giới và phát triển. Ông đã tham gia nhiều đề tài nghiên cứu cấp Bộ, cấp thành phố với Viện khoa học xã hội vùng Nam Bộ, trường Đại học Khoa học Xã hội & Nhân văn TP.HCM. Hiện tại ông cũng đang cộng tác với báo Thanh Niên và đã có nhiều bài báo được công bố.

ThS. Lâm Thị Ánh Quyên tốt nghiệp chuyên ngành Xã hội học tại Cộng hòa Liên bang Đức. Hiện nay bà là Phó trưởng khoa của Khoa Xã hội học-Công tác Xã hội-Đông Nam Á, Trường Đại học Mở TP.HCM, và đang giảng dạy các môn thuộc lĩnh vực xã hội học như Xã hội học Lối sống, Xã hội học Đô thị, Phân tích dữ liệu định lượng.

13