3 ¿qué paso pie inno · saltarse este paso puede ser una invitación a emprender demasiados...

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¿qué innovar?

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so P

IE¿qué innovar?

¿Por qué innovar? ¿Para qué innovar? ¿qué innovar? ¿Cómo innovar?

Paso PIE 3: ¿qué innovar?

Identificar y analizar cuáles son las necesidades por parte de la comunidad educativa.

Detectar oportunidades de mejora y cambio en el centro.

Establecer metas y objetivos para poder avanzar hacia esa educación que soñamos.

al realizar este paso, alcanzaremos:

Objetivos específicos, inspirados en las raíces y finalidades educativas de nuestro centro e institución.

obj

etiv

os


Isabel ha estado en una formación bastante interesante sobre el cambio educativo junto con su equipo directivo. Desde que cogió la dirección, no han parado de asistir a charlas y cursos. Se han formado en el modelo EFQM, en distintas metodologías, en “coaching” educativo, han visto innumerables charlas TED, no han parado de leer todo lo que ha caído en sus manos sobre innovación... Sin embargo, ella sabe que la innovación educativa en su colegio, la que dará respuesta a las necesidades de los alumnos, no va a venir de fuera, de ese curso maravilloso que acaban de hacer o de ese consultor que acaba de llegar. Aunque esto les ayude, sabe que la respuesta está en el camino de refl exión sobre la propia práctica docente de su claustro, de los servicios que prestan, en la defi nición consensuada de calidad educativa en el centro y la capacidad de establecer pautas de trabajo común que favorezcan entre todos la creación del itinerario de aprendizaje de cada uno de sus alumnos a lo largo de los cursos que pasen en el centro y que confi guren ese ADN propio que han re-defi nido con el claustro partiendo de su proyecto educativo de más de 400 años de historia.

¿Qué debe cambiar en el colegio?, se pregunta Isabel. No tienen problema de alum-nado, gozan de prestigio en el entorno, los resultados académicos son buenos… y sin embargo algo se barrunta… Solo hace falta pasar por la sala de profesores y escuchar las charlas de café o las sesiones de evaluación… Se percibe preocupación por la situación política, por los problemas de convivencia, por las manifestaciones desajustadas de algunas familias, por ponerse al día con la tecnología, con la docu-mentación que ha pedido el inspector… Se habla de estrés, de no saber cómo ayudar a un alumno…

Sabe que el día a día en el aula es muy exigente. Isabel no quiere contribuir a este clima de tensión y, sin embargo, sabe que el trabajo que hay que hacer no será fácil, por lo que en ningún caso piensa que debería ser impuesto, sino aceptado como parte del momento que nos toca vivir.

Sabe que la innovación no se produce de manera automática: necesita de la interiori-zación y del diálogo, partiendo de lo que ya hacemos y sabemos. Sueña con un colegio capaz de hacer y pensar lo que hace y cómo lo hace, un colegio que construye de ma-nera colectiva la teoría y práctica educativa. Educar así se convierte en una aventura, en un acto creativo que invita a todos a compartir, a pensar y a buscar respuestas a preguntas como: ¿Qué puede enriquecer nuestros planteamientos educativos? ¿Qué cambios debemos realizar? ¿Nuestras teorías y prácticas? ¿Qué necesitan nuestros alumnos y qué no les estamos aportando?...


este Paso nos lleva a:

conectar con los focos de innovación

Una vez tengamos claros los porqués que nos mueven (inspirados en las cuatro fuentes y las cuatro transformaciones en el modelo 4x4) y los para qués que perseguimos (reflejados en el perfil de salida del alumno), y antes de ponernos a andar, tenemos que conocer el punto de partida, para lo cual podemos utilizar la herramienta de diagnóstico (que conoceremos con mayor profundidad en las Técnicas sugeridas para llevar el PIE a la acción, en la página 100), y así fijar objetivos claros y definidos orientados a nuestra visión.

En los capítulos anteriores hemos visto cómo el desarrollo tecnológico, la globalización, la evolución social y las aportaciones de la neurociencia, por ejemplo, generan nuevas reflexiones pedagógicas sobre el sentido y alcance de la educación. Los espacios y tiempos para la formación han cambiado, extienden la educación a lo largo de toda la vida y a lugares más allá del aula, y todo ello exige ser hábiles en un tipo de aprendizajes que solo se lograrán si la cultura escolar también cambia. Por esto, los objetivos que marcamos tendrán que dar respuesta a las nuevas demandas curriculares que obligan a realizar cambios en los modos de enseñar y evaluar, a las nuevas demandas en los roles, en la organización, en los espacios...

Para poder dimensionar y concretar qué cosas queremos innovar, necesitamos saber dónde estamos. Hace falta continuar analizando las propias prácticas educativas que ya están en marcha en el centro, con otros ojos y herramientas, para valorar su coherencia con el perfil de alumno diseñado y decidir qué va a enriquecer nuestro modelo.


este Paso nos Previene de:

avanzar dando tumbos

Una vez que tenemos en el horizonte una estrella polar que nos guía ¡qué grande es la tentación de quererlo todo al mismo tiempo o de tomar decisiones precipitadas! Antes, es vital una reflexión previa sobre el efecto de lo que ya estamos haciendo, de encontrar oportunidades y ver cuáles son las prioridades a alcanzar.

Saltarse este paso puede ser una invitación a emprender demasiados caminos a la vez, o ninguno, diluyendo así el impacto de nuestras acciones y minimizando los resultados que podemos conseguir. Si nos movemos por las urgencias del día a día, corremos el riesgo de estar siempre cambiando de rumbo y de seguir cada uno nuestra propia ruta. Difícil, así, dar buenas respuestas.

¿POR QUÉ innovar? ¿PARA QUÉ innovar? ¿QUÉ innovar? ¿CÓMO innovar?

ffundamentación ProPuesta Para Pisar en firme

las Fases del cambiO

LIBRO: LOS NUEVOS SIGNIFICADOS DEL CAMBIO.AUTOR: Michael Fullan. EDITORIAL: Octaedro. AÑO: 2002.

Tanto si se han iniciado procesos de innovación como si no, es imprescindible leerse este libro.

¿en qué nos va a ayudar? A tener presente cuáles son los procesos de cambio en educación y a prevenir errores frecuentes, resistencias y fracasos, etc.

OchO dimensiOnes de entOrnOs de aprendizaje innOvadOres CREATIVE CLASSROOMS: A SYSTEMIC APPROACH FOR MAINSTREAMING ICT-ENABLED INNOVATION FOR LEARNING IN EUROPE.

AUTORES: Bocconi, Kampylis Y Punie. EDICIÓN: SPRINGER. AÑO: 2012.

Estas 8 dimensiones, con sus 28 factores, ofrecen un modelo para entornos de aprendizaje innovadores.

¿en qué nos va ayudar? A detectar qué focos de cambio y mejora podemos emprender en educación.

Fijar ObjetivOs eFicaces

LIBRO: STUDENT-CENTERED LEADERSHIP.AUTOR: Viviane Robinson. EDITORIAL: Josey-Bass Leadership Library in Education. AÑO: 2011.¿Cómo marcar objetivos efi caces que nos ayudan a alcanzar nuestra visión? ¿Cuándo conviene fi jar “objetivos de desempeño” y cuándo son más adecuados los “objetivos de aprendizaje”? ¿Cuál es el número idóneo de objetivos a fi jar?

¿en qué nos va a ayudar? Estas pautas serán útiles a la hora de marcar los objetivos a perseguir en el centro.


Michael Fullan presenta este libro dentro de la trilogía de Las fuerzas del cambio. Gracias a su participación en proyectos de formación, consultoría y evaluación de procesos de cambio en educación nos regala importantes aprendizajes para tener en cuenta, cuando una institución tiene el fi rme propósito de innovar.

las Fases del cambiO

Nos describe qué ocurre cuando “los primeros intentos fracasan” o hay “exceso de innovaciones”. Qué sucede cuando se toman decisiones y no se tiene en cuenta a la comunidad o al profesorado. Para funcionar con coherencia y compartir el sentido del cambio, nos recuerda lecciones tan importantes como la de Marris, en 1975. “Nadie puede resolver la crisis de la reintegración en representación de otra persona. Cualquier intento de evitar el confl icto, la discusión o la protesta mediante la planifi cación racional acabará en fracaso: por muy razonables que sean los cambios propuestos, el proceso de implementación

debe permitir a los participantes expresar su impulso de rechazarlos”. En este paso también creemos que se ha de ir de la mano de la comunidad a la hora de detectar “qué innovar”, fomentando tener ojos que analizan juntos, que comparten visión, porque el profesorado ha de sentir la innovación como necesaria. Michael Fullan dibuja también un esquema simplifi cado del cambio (iniciación, implementación e institucionalización) que Escuelas Católicas ha tomado como guía en las fases de la herramienta de diagnóstico, que veréis en las técnicas sugeridas de este capítulo (página 100).


1. contenido y currículo• Fomentodelainteligenciaemocional.

• interdisciplinariedadytransversalidad.

• recursoseducativosabiertos.

• actividadessigniFicativas.

2. evaluación• evaluaciónquecomprometeeimplicaalalumno.

• evaluaciónFormativa.

• reconocimientodelaprendizajeFormaleinFormal.

La prácticas de la evaluación para ser innovadoras deben convertirse en una parte integral y fundamental del proceso de enseñanza-aprendizaje y para ello es necesario transformar las actuales estrategias de evaluación, muy enfocadas a la calificación, en otras que favorezcan el aprendizaje y la autorregulación en los alumnos. Surge con fuerza la evaluación auténtica y formativa como clave del aprendizaje competencial que compromete en el proceso al alumno, favoreciendo el aprender a aprender.

3. Prácticas de aPrendizaje• aprendizajeporexploración.

• aprendizajeporcreación.

• aprenderjugando.

• autorregulacióndelaprendizaje.

• aprendizajepersonalizado.

• colaboraciónentrepares.

El foco del proceso se traslada del docente al alumno y de la enseñanza al aprendizaje. Buscaremos vincular las prácticas educativas a los intereses, motivaciones y necesidades de nuestros alumnos para asegurar la adquisición de conocimientos y su transferencia al mundo real. El aprendizaje por exploración, creación y a través del juego, contribuirá a ello. El aprendizaje personalizado enfatiza que el foco se encuentra en el aprendiz. Se necesita generar estrategias adecuadas a las necesidades individuales de cada uno, estrategias que mantengan la motivación y compromiso de los alumnos en su propio aprendizaje. El aprendizaje entre iguales favorece el desarrollo de habilidades sociales, el trabajo en equipo y la cooperación, facilitando los procesos de construcción individual y colectiva de nuevos conocimientos.

Este estudio señala ocho dimensiones para definir entornos de aprendizaje innovadores. Según estos autores, se deben organizar alrededor de 28 factores estructurados en ocho dimensiones: 1) Contenido y currículo; 2) Evaluación; 3) Prácticas de aprendizaje; 4) Prácticas de enseñanza; 5) Organización; 6) Liderazgo y valores; 7) Conectividad; 8) Infraestructura. Estas dimensiones y factores se sintetizan en la figura siguiente:

OchO dimensiOnes de entOrnOs de aprendizaje innOvadOres


4. Prácticas de enseñanza• reFuerzodelashabilidadesycompetencias

blandassoft.

• construirsobrelasFortalezasypreFerenciasindividuales.

• múltiplesestilosdeaprendizaje.

• múltiplesmodosdepensamiento.

Se trata de adecuar nuestras prácticas educativas al cómo aprendemos, teniendo en cuenta los distintos estilos de aprendizaje y modos de pensamiento, enseñando a pensar y buscando la comprensión profunda del conocimiento.

5. organización• monitoreodelacalidad.

• horariosinnovadores.

• innovaciónenlosservicios.

Toda práctica innovadora lleva asociada la innovación en la organización. Esta deberá estar dirigida a facilitar las prácticas de enseñanza y aprendizaje reflejadas anteriormente: horarios flexibles, adaptables a las distintas circunstancias, uso de la tecnología, servicios innovadores… El monitoreo de la calidad permitirá explorar los mecanismos y herramientas para hacer seguimiento de los procesos y resultados garantizando el éxito del aprendizaje.

6. liderazgo y valores• gestióndelainnovación.

• emprendimiento(social).

• inclusiónsocialyequidad.

El liderazgo en un centro innovador se encuentra distribuido y es compartido por los distintos agentes que comparten los mismos valores y visión. Un centro innovador facilita la participación de todos en condiciones de equidad e igualdad buscando el emprendimiento social que transforme el contexto donde se encuentra. Se busca generar una cultura innovadora del centro y un eficiente uso del talento humano disponible en la institución que logre procesos de innovación sostenibles en el tiempo.

7. conectividad

• establecerredproFesionaldecontactos.vinculaciónconelmundoreal.

• participaciónenredessociales.

• eventosdeaprendizaje.

La conectividad hace referencia a la creación de ambientes que faciliten la interacción entre los miembros de la comunidad educativa y de la propia institución con el entorno favoreciendo el compromiso y cooperación con el proyecto educativo.

8. infraestructuras

• inFraestructurastic.

• espacioFísico.

La innovación en las infraestructuras determina la dinámica de los espacios físicos y virtuales en los procesos de enseñanza-aprendizaje. El espacio pasa a ser el “tercer profesor”.


En su libro sobre transformación de centros, Viviane Robinson identifica que el hecho de marcar objetivos claros en un entorno tan complejo y cambiante como es el mundo educativo es un factor que tiene impacto indirecto pero significativo en el aprendizaje de los alumnos.

Fijar ObjetivOs eFicaces

En vez de trabajar de forma unida y con propósito, muchas veces las escuelas acaban siendo fragmentadas e inconsistentes en sus actuaciones. Así, marcar y comunicar objetivos claros en base a una visión es clave para conseguir una mayor coherencia en el centro. No se trata de decidir qué es (y qué no es) importante, sino de definir la importancia relativa de un objetivo con respecto a otro, instaurando una jerarquía entre ellos.

A partir del trabajo de Latham y Locke (2006), recoge tres condiciones necesarias para que un objetivo sea eficaz:

1. Las personas deben sentirse personalmente comprometidas con el objetivo.

2. Deben sentir que son capaces de conseguirlo.

3. El objetivo debe ser específico, para que se pueda monitorizar el progreso hacia él.

Queda claro que la calidad de un objetivo no se puede disociar de la calidad de las relaciones que existen entre las personas que lo van a perseguir. Además, un objetivo empieza a

tener impacto cuando se haya generado cierto sentido de urgencia, mediante la discrepancia entre la situación actual y el futuro deseado: un objetivo se vuelve importante cuando descubres que está al servicio de tus valores y que ofrece una oportunidad para reducir la distancia entre la realidad y tu visión del futuro. Esta visión, como nos recuerda también Fullan, ha de ser colectiva.

Robinson distingue entre dos tipos de objetivos:

• Los “objetivos de desempeño”, que requieren alcanzar determinados resultados (por ejemplo, aumentar la satisfacción general de los alumnos en un determinado porcentaje, terminar un proyecto de transformación de espacios con un plazo y presupuesto dados…). Estos objetivos suponen que las personas ya poseen las competencias y habilidades necesarias para alcanzarlos.

• Los “objetivos de aprendizaje”, que se centran en el descubrimiento de las estrategias, procesos o procedimientos necesarios para realizar eficazmente


una tarea. Es una buena opción cuando no se sabe exactamente cómo alcanzar un objetivo, o cuando es difícil defi nir un objetivo SMART (específi co, medible, alcanzable, relevante, a tiempo). Cuando no se sabe si un objetivo es realista o en qué plazo se puede alcanzar, por ejemplo, es mejor defi nirlo primero como objetivo de aprendizaje.

No existen reglas rígidas sobre qué número de objetivos es recomendable. Aunque los

equipos directivos de su estudio habían marcado seis objetivos de media, su análisis muestra que probablemente sea mejor marcar solo tres o cuatro objetivos generales, debido a las inevitables distracciones del día a día.

Una vez marcadas las prioridades de vuestro centro, es útil preguntarse para cada objetivo si debería ser de desempeño o de aprendizaje, y cómo comunicarlos para conseguir el compromiso de la comunidad educativa.

Herramienta:

Buscando el futuro deseado.

HATTIE, J. Aprendizaje visible para maestros. Maximizando el impacto en el aprendizaje. Madrid: Paraninfo. 2017.

HERNANDO, A. Escuelas innovadoras y familias creativas. Madrid: FAD. 2018.

LÓPEZ, S. Esencia. Diseño de espacios educativos. Aprendizaje y Creatividad. Madrid: Khaf. 2018.

SUBIRANA, M. et COOPERRIDER, D. Indagación apreciativa. Barcelona: Kairós.2013.

s Para saber más


therramienta de diagnósticO. escuelas católicas (2016)

Escuelas Católicas, desde su propósito de acompañar a sus instituciones y los desafíos que enfrentan, ha elaborado una herramienta de diagnóstico acerca de los procesos de crecimiento, en torno al modelo de las cuatro transformaciones (Ferrán Ruiz, 2007) y las fases de valoración inspiradas en la descripción del proceso educativo del cambio de Michael Fullan (Los nuevos significados del cambio en educación, 2002). El procedimiento de valoración contribuirá a clarificar, estimular y acompañar los procesos de gestión del cambio dentro de los propios planes pedagógicos de innovación de la institución. La herramienta incluye un instrumento descriptivo (lista de control) y un organizador gráfico para recoger los resultados.

objetivos:• Conocer y analizar el punto de partida para situarse y orientar en

la toma de decisiones, para actuar y evaluar, en una constante espiral de crecimiento que permita hacer real y posible la escuela con la que sueña cada una de las instituciones.

• Encontrar las áreas de mejora que deban ser transformadas.

en la Práctica:• En cada uno de los indicadores, el centro habrá de situarse en

una fase de crecimiento educativo. Las fases son consecutivas y dibujan la trayectoria en la que tiene lugar el proceso del cambio educativo.

• Analizará el punto de partida para identificar las necesidades para su posterior reflexión, planteamiento y análisis, dentro de la visión, misión y valores.

1técnicas sugeridas Para llevar el Pie a la acción


a tener en cuenta:• La meta es el cambio para desarrollar mejores aprendizajes para

la formación integral de todos y cada uno de los alumnos, y como medio para ello, el crecimiento profesional y personal de toda la comunidad educativa.

• Es importante que el diagnóstico no descanse en meras suposiciones o interpretaciones subjetivas de unos pocos, sino que sea producto de una refl exión e indagación conjunta de los profesionales del centro (Murillo y Krichesky, 2012).

• Los procesos de innovación pedagógica se pueden iniciar por diversos factores de forma simultánea; sin embargo, para su implementación y sostenibilidad es necesario que vayan acompañados de la detección de unas determinadas necesidades por parte de la comunidad educativa, para su posterior refl exión, planteamiento y análisis, dentro de la visión, misión y valores. Consideramos fundamental una actitud de evaluación continua por todos los miembros de la comunidad educativa, donde el criterio pedagógico se vea reforzado por el conocimiento del “porqué” y “para qué” se planifi ca y se toman decisiones o se realizan acciones concretas en busca de una mejora.

Equipos de cuatro o cinco personas.

60 min. Herramienta de diagnóstico.


tanálOgOs y antílOgOs

objetivos:• Identificar a quién nos gustaría parecernos y a quién no en áreas

concretas.

• Valorar su adecuación con nuestro modelo y finalidades educativas.

en la Práctica:• Introducimos la actividad indicando que consta de cuatro fases:

exploración, comprensión, coherencia y nuestro ADN.

• Dividimos al equipo en grupos.

• Comenzamos la fase de exploración:

• El primer reto de esta fase consiste en identificar qué áreas son clave en nuestro colegio y cuáles queremos potenciar.

• Cada equipo elabora un listado con los factores en los que quieran priorizar (aprendizaje cooperativo, integración de las TIC, cultura de pensamiento...).

• Una vez completado el listado, realizan una investigación profunda sobre qué colegios son los que más se parecen a cómo nos gustaría trabajar a nosotros.

• Continuamos con la fase de comprensión:

• Elegimos análogos y antílogos para comprender mejor cómo funciona nuestro centro educativo en los factores seleccionados.

• Enumeramos las características de los factores elegidos y las posibles interrelaciones con el resto de elementos del centro.

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Esta técnica sirve para entender nuestra realidad actual y futura a través de una comparación metafórica con terceros homólogos a nosotros o diferentes.


• Fase de coherencia:

• Integramos con sentido y coherencia. Descartamos aquellos análogos que desvirtúen nuestro modelo.

• Finalizamos contrastando los análogos y antílogos con nuestro adn:

• Corremos el riesgo de que en el proceso de identifi car comportamientos y colegios que nos parezcan interesantes perdamos nuestra esencia. Revisamos el listado de análogos y antílogos y los ordenamos reforzando aquellos aspectos vinculados con nuestra identidad, con el carácter propio de nuestro centro educativo.

a tener en cuenta:• Es una herramienta útil para equipos directivos.

• Se puede utilizar también con el claustro.

• Es muy enriquecedor completar la técnica con visitas pedagógicas.


60 min. Pósit, folios y rotuladores.Organizador gráfi co.

análogos antílogos+ -


tcliente misteriOsO

objetivos:• Simular las percepciones que producen los servicios educativos

que ofrecemos o el trato de nuestro personal para poder visibilizar qué cosas tenemos que cambiar.

en la Práctica:• Dividimos al claustro en equipos de cuatro o cinco miembros.

• Cada equipo selecciona su cliente misterioso, el perfil a analizar: alumno, padre que viene por primera vez al centro, persona que llama de fuera, etc.

• Elegimos un nombre para esa persona seleccionada.

• Describimos cómo es y cómo se comporta ese personaje.

• Analizamos el proceso que está viviendo el cliente misterioso en nuestro centro educativo.

• Anotamos:

• Los aspectos que le han gustado al cliente misterioso.

• Lo que le ha sorprendido.

• Lo que no le ha gustado y mejoraría.

• Lo que le ha extrañado.

• Compartimos en gran grupo lo que ha reflexionado cada uno de los equipos.

• Recogemos las conclusiones en un gran mural, una presentación, un documento compartido…

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Es una herramienta que nos permite ponernos en el lugar del consumidor final y simular las percepciones que producen los servicios que ofrecemos o el trato de nuestro personal.


a tener en cuenta:• Se pueden analizar todos los procesos del centro educativo

para poder seleccionar los que queremos cambiar.

• Resulta muy enriquecedor explorar la experiencia de distintos perfi les.


60 min. Pósit, folios y rotuladores.Organizador gráfi co.

cliente misteriosoNombre

Descripción

Proceso

Le ha gustado:

Le ha sorprendido:

No le ha gustado:

Le ha extrañado:


tShadowing

objetivos:• Simular las percepciones que producen los servicios que

ofrecemos o el trato de nuestro personal.

en la Práctica:• Informamos a la persona a la que se va a observar del método de

la técnica, el propósito de la misma y sus bases en la psicología del aprendizaje, para que no sienta que se le está fiscalizando.

• Le comunicamos que es potestad suya decidir qué aspectos de su actividad quedarán fuera del Shadowing por su confidencialidad o especial sensibilidad.

• Concretamos con dicha persona la logística necesaria para hacer el Shadowing.

• Informamos al resto de personas con quien tenga que interactuar durante el Shadowing de la realización de esta técnica.

• Elegimos un día para el Shadowing que sea representativo de su actividad habitual.

• Revisamos y extraemos conclusiones de la observación.

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La técnica Shadowing (seguir a una persona) pretende aprender por observación, a través de la inmersión en la experiencia laboral del profesor, personal no docente, directivo, etc. para detectar qué cosas tenemos que cambiar, mantener, eliminar...


a tener en cuenta:• En esta técnica el observador juega un papel pasivo.

• Es recomendable que se documente con vídeos, fotos, notas… todo aquello que pueda ser útil para revisar más tarde y sacar conclusiones.

Persona observada y observador.

Uno o dos días. Cuaderno para recoger las evidencias de la observación.

¿POR QUÉ innovar? ¿PARA QUÉ innovar? ¿QUÉ innovar? ¿CÓMO innovar?

recordamos

• ver lo que se necesita: las líneas de innovación han de sustentarse en las necesidades de su comunidad para que no se vivan de forma inconexa o como una “moda pasajera”.

• descubrir el punto de partida: los focos han de dibujarse no a partir de un mapa, sino del territorio real en el que se encuentren las personas y el centro educativo.

• coger los prismáticos de las fortalezas: las innovaciones no han de estar necesariamente centradas en las debilidades o en los puntos a mejorar de la organización, sino que pueden centrarse en lo excelente, como palanca y oportunidad de desarrollo organizacional.

Tras descubrir los focos de atención y/o en qué queremos innovar, el salto siguiente es la toma de decisiones, la acción y la evaluación. Todo ello recogido en planes estratégicos y de acción para materializar lo que en la comunidad se ha detectado como importante y prioritario a corto, medio y largo plazo. Preparados para descubrir ¿cómo innovar?, entremos en el siguiente capítulo.

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3 ¿qué paso pie inno · saltarse este paso puede ser una invitación a emprender demasiados...

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