3 richmond-report-finance

a cura di Sara Baroni , Valentina Castrezzati e Paolo Dusi Oxigenio per Richmond Italia srl

Una sessione guidata alla ricerca delle cause profonde dei sintomi del ruolo del CFO

FINAL REPORT

CHIEF FINANCIAL OFFICER , DAI SINTOMI ALLA CAUSA

FINAL REPORT CFO, dai sintomi alla causa

©2015 Oxigenio srl for Richmond Italia srl - www.richmonditalia.it

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Premessa 3

Il lavoro di gruppo 4

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppo 5

La Nuvola di conflitto del CFO 6

CFO 7

Diamo i numeri... 8

Il modello di lavoro 10

Lo strumento: la Nuvola di Conflitto 12

Sommario



3

O1

Premessa

Il manager ogni giorno affronta imprevisti, scelte di priorità, ostacoli di ogni tipo che rallentano nella corsa al traguardo. Sintomi che spostano in avanti l’obiettivo con sistematicità, creando frustrazione e consumando energie preziose. Di fronte ad essi la scelta è duplice:

Adottare uno stile manageriale votato allo spegnimento di fuochi, ovvero cer-care di affrontare ogni sintomo trovandone soluzione puntuale in tempo reale;

Fermarsi a riflettere in cerca della logica che accomuna tutti i sintomi, per tro-vare una soluzione definitiva e profonda.

Noi abbiamo scelto il secondo approccio. In un modello organizzativo sistemico*, dove tutti i processi sono legati tra loro, anche i sintomi che si presentano localmente non potranno essere isolati dal contesto di sistema. Esisterà un collegamento tra di essi in cui trovare la risposta al problema che ne è la fonte.Si tratta di vedere la “big picture” per capire il contesto in modo profondo. Compren-dere il quadro complessivo è il primo passo, e allora disegnare la mappa dei sintomi trovandone i collegamenti è un modo saggio di essere manager.

OGNI MANAGER HA UN COMPITO IMPORTANTE: PORTARE A TERMINE PROGETTI DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE NEL SUO COMPLESSO CON ATTENZIONE AL RISULTATO LOCALE (EFFICACIA) E ALLE RISORSE CHE UTILIZZA PER REALIZZARLI (EFFICIENZA)

1

2

*Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. (Out of the Crisis, W. Edwards Deming - 1982)

mercatofornitori ricezione produzioneapprovvigionamenti distribuzione

testtecnologia

costi

gest. personale

assemblaggio

ricerche di mercato



4

02

Il lavoro di gruppo

Abbiamo guidato i gruppi di manager in una sessione di verbalizzazione del problema a partire dai sintomi. Il gruppo si è cimentato nella costruzione di nuvole di conflitto. In questo documento vogliamo condividere i risultati con tutti i colleghi che non hanno potuto essere presenti, ma che forse si riconosceranno nei sintomi che spesso un ruolo aziendale impone. La soluzione? Per ora proviamo a disegnare il problema e poi chissà che insieme non ne nasca uno spunto per gestire un cambiamento tanto temuto quanto necessario nelle nostre realtà aziendali.

Focus e condivisione con i colleghi, per cercare risposte nel confronto e nella consape-volezza del più ampio sistema organizzativo in cui il ruolo si inserisce.Supportati dalla nuvola di conflitto abbiamo verbalizzato i sintomi e le loro connessioni per poi chiederci il “perché” alla base dei legami logici a supporto del nostro ragionamento. Il risultato? Un passo dai sintomi percepiti alla consapevolezza della causa che li genera tutti.

STIMOLI

RISPOSTE

METODOWORKING

GROUP

A TUTTI I PARTECIPANTI È STATA POSTA UNA DOMANDA: CHE COSA RENDE DIFFICILE IL MIO RUOLO IN AZIENDA? ANCHE I COLLEGHI VIVONO I MIEI STESSI SINTOMI?



5

03

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppoIn questo capitolo sono riportati gli obiettivi e i sintomi verbalizzati durante il confronto con i CFO. Nel capitolo successivo troverete la Nuvola di Conflitto derivata da questo lavoro.

Gruppo 1

Obiettivo: Proteggere il business e garantire la redditività nel tempo ottimizzando il ciclo finanziario (DSO / Spread attivi-passivi); fornire informazioni di carattere economico finanziario e tutti gli sta-keholder; garantire/favorire il business in nuovi mercati o in mercati in evoluzione.

Sintomi:

∙ Ho difficoltà a gestire l’agenda ∙ I problemi non gestiti lungo il flusso di produzione arrivano a noi ∙ Arrivano i problemi da clienti morosi ∙ I commerciali vendono senza preoccuparsi delle condizioni (... pur di prendere il cliente) ∙ Non c’è sensibilità sull’attività amministrativa (preventivazione) in azienda ∙ Quando ci siamo noi vuol dire che c’è una grana (siamo visti così) ∙ Tra commerciali, tecnici e amministrativi non c’è mai stato dialogo



6

Monitorare ogni attività aziendale sotto

il pro�lo dei costi

C

Avere una visione più ampia delle

variabili di business

B D1

La sostenibilità del business

Il business si basi sugli aspetti operativi più che

gestionali

Ci sentiamo un centro di costo (indiretto, senza impatto sul valore aggiunto

dell’azienda)

D

Una legittimazione del ruolo a concorso

del business

Come leggere la nuvola:PER sostenere il business il CFO DEVE monitorare ogni attività aziendale sotto il pro-filo dei costi E QUINDI subire le logiche del centro di costo.Allo stesso modo, PER sostenere il business DEVE avere una visione più ampia delle variabili rilevanti E QUINDI entrare a far parte delle decisioni strategiche.Il conflitto tra le due posizioni (D e D’) verrà rimosso se si riesce a spezzare il legame logico che connette le necessità alle rispettive posizioni, cosicché esse non avranno più alcuna ragione di esistere. Chiedersi perché riteniamo validi i legami logici pre-cedenti aiuterà a mettere in discussione i modelli mentali che li reggono e a trovare l’injection, ovvero la soluzione, quell’idea che ancora non esiste.

04

La Nuvola di conflitto del CFO

Di seguito la rappresentazione della Nuvola di Conflitto che è derivata dal lavoro di gruppo.

Nuvola di Conflitto del CFO



7

05

CFO“SIAMO CONSIDERATI UN CENTRO DI COSTO”. ECCO IL PROBLEMA PRIN-CIPALE LAMENTATO DAI FINANCE DIRECTOR, E NON UN ASSET STRATE-GICO PER L’AZIENDA.

Questo poteva essere accettabile qualche anno fa, ma non oggi quando l’aspetto fi-nanziario è centrale e spesso determina il successo o l’insuccesso di un business.A differenza di altri ruoli chiave, il problema risiede non tanto nel fatto che i respon-sabili finanziari vengano coinvolti o meno, ma nel momento in cui vengono coinvolti. Infatti, spesso, è troppo tardi. Le aziende, a partire da chi ne è alla guida, dovrebbero capire che il contributo che il CFO può dare è a monte delle attività e spesso può anche imporre una scelta tecnica piuttosto che un’altra. Se è vero che nei vincoli fiorisce la creatività, il CFO ha il ruolo di favorire l’innovazione, perché laddove si lavora tenendo in considerazione diverse condizioni al contorno si generano soluzioni più creative. Se volessimo riassumere con una metafora, il CFO dovrebbe essere percepito in azienda come l’allenatore che mostra alla squadra i paletti di uno slalom, affinché tutto il team si ingegni nel trovare il modo migliore per affrontarlo e non un vincolo negativo con cui fare i conti a giochi fatti… quando ormai è troppo tardi!



8

06

Diamo i numeri...

Abbiamo chiesto ai partecipanti al Forum di rispondere a delle domande con l’obiettivo di comprendere meglio qual è la percezione del proprio ruolo in azienda. Ecco i risultati.

Quale colore rappresenta meglio il tuo ruolo?Non ci sono dubbi che i colori freddi siano i più rappresentativi per la �guradel CFO. Se infatti sommiamo le percentuali di azzurro e di blu, otteniamo quasi il 50% delle preferenze.

Skills richieste sul lavoro?Responsabilità, autonomia, metodo e pensiero strategico si contendono il primato e anche i voti sono unisoni. Sulla creatività invece i pareri sono più discordanti.

Azzurro

20,7%

Blu24,4%

Rosso

15,9%

Responsabilità Autonomia

0

20

40

60

80

100

Creatività Metodo Pensierostrategico

39,3%

31%

20,2%

8,3%

1,2%

29,3%

31,7%

19,5%

13,4%

1,2%

4,9%

7,2%

10,8%

13,3%

22,9%

20,5%

12%

3,6%

6%

3,6%

20,5%

30,1%

22,9%

13,3%

8,4%

1,2%

3,6%

41%

13,3%

13,3%

22,9%

4,8%

3,6%

1,2%

89,8%86%

64,6%

82%85,5%



9

IT Manager

HR Manager

CFO

Sales Manager

CEO

Rapporti in aziendaUna domanda per svelare i rapporti con le altre funzioni aziendali. Siete tutti d’accordo sul de�nire il Sales Manager come vostro arcinemico, mentre ritenete di avere maggiore af�nità con il CEO.

CEO

Quanto credi conti essere tecnico nel tuo ruolo?Considerate la tecnica fondamentale per il vostro lavoro, ma ritenete che i sistemi di misura delle prestazioni utilizzati siano inadeguati.

34,5%

15,5%

13,1%

11,9%

7,1% Creativo

IT Manager

HR Manager

CEO

Sales Manager

Sales Manager

40,7%

17,3%

9,9%

9,9%

8,6%

Sales Manager

CFO

HR Manager

Mark. Manager

CEO

CEO

43%

12,8%

11,6%

10,5%

9,3% Mark. Manager

Sales Manager

Energy Manager

IT Manager

HR Manager

HR Manager

15,1%

14%

14%

12,8%

11,6%

Livello di integra-zione con le altre

funzioni aziendali

Impatto del tuo lavoro sul sistema azienda secondo

gli altri ruoli

Importanza della tecnica nel tuo

ruolo

E�cacia dei sistemi di misura delle prestazioni

Importanza della tecnica nel tuo ruolo secondo

l’azienda

0

1

2

3

4

1 Con chi hai maggiori sinergie 2 Il tuo “nemico” in azienda

3 Chi vorresti essere 4 Chi non vorresti mai essere

15,5% 5,4% 41,9% 2,3%

18,2%

20,5%

28,2%

33,3%

17,9%

25%

29,5%

25%

41,9%

12,9%

3,2%

35,7%

26,8%

21,4%

10,7%

33,8%

35,2%

15,5%

2,52

3,2

1,4

2,5



10

O7

Il modello di lavoroAbbiamo proposto questo approccio a gruppi di manager che in comune hanno la fun-zione aziendale. Abbiamo chiesto ai gruppi di raccontare ciò che quotidianamente im-pedisce loro di raggiungere l’obiettivo previsto dal loro ruolo, e insieme riconoscere il legame tra questi sintomi per identificarne la causa profonda.Tutti i sintomi negativi presenti in una organizzazione, infatti, possono essere ricondot-ti attraverso un approccio basato sulla logica causa-effetto ad un’unica causa comune che li genera tutti. Attraverso un lavoro di verbalizzazione è possibile disegnare e favo-rire il processo di focalizzazione dei problemi. La Teoria dei Vincoli, filosofia manageriale sviluppata negli anni ’80 dal fisico israe-liano Eliyahu Moshe Goldratt, propone una metodologia completa ed efficace per la verbalizzazione di situazioni complesse. Un set di strumenti logici guida i manager nella gestione del cambiamento supportandone ogni fase, con l’obiettivo di superare le naturali resistenze che le persone vivono nel percorso. In particolare, per la verbaliz-zazione dei problemi prevede un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a guidare la fase iniziale: la Nuvola di conflitto.

box

I sei livelli di resistenza al cambiamento1 Disaccordo sul problema

In ogni realtà ci sono sintomi negativi. Sebbene siano diversi, questi sintomi sono tutti collegati l’uno all’altro. Attraverso un’analisi dei collegamenti con l’Albero della Realtà Corrente si mette a fuoco il problema e con la Nuvola di Conflitto si investigano le cause profonde di tutti i sintomi. Queste cause sono i modelli mentali che reggono la realtà in oggetto.

2 Disaccordo sulla direzione della soluzione Dopo aver raggiunto l’accordo sul problema è fondamentale ottenere il consenso collet-tivo sull’individuazione del percorso per risolverlo. “L’injection” è la soluzione, quell’idea che ancora non esiste ma che, nel momento in cui ci sarà eliminerà la causa di tutti i sintomi negativi. È il punto di vista diverso che fa crollare i modelli mentali consolidati.



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3 Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema In un percorso di cambiamento è necessario riuscire a proiettarsi in un futuro migliore. L’”Albero della Realtà Futura” dimostra, con passaggi logici, come l’injection risolva il problema ed elimini tutti i sintomi.

4 Convinzione che la soluzione porterà effetti negativiL’applicazione dell’injection risolverà il problema ma, nello stesso tempo, potrebbe por-tare implicazioni negative. Il “Ramo delle Implicazioni Negative” è lo strumento con cui si individuano le conseguenze negative per poterle prevenire.

5 Sollevare gli ostacoli che bloccano l’implementazione della soluzione L’injection è un obiettivo ambizioso. Ci sono ostacoli pratici che separano il presente dal futuro ed è necessario superarli tutti attraverso il raggiungimento di obiettivi intermedi, che sono tappe verso l’obiettivo finale. L’“Albero dei Prerequisiti” è lo strumento che delinea il piano strategico per l’implementazione della soluzione.

6 Paure non verbalizzateL’ultima resistenza è l’inerzia. Serve un piano d’azione che concretizzi il piano strategico. L’”Albero della Transizione” delinea la sequenza logica di azioni necessarie al raggiungi-mento degli obiettivi intermedi.

focalizzare un con�itto ed identi�-carne le cause profonde

fotografare la realtà in oggetto

NUVOLA DI CONFLITTO

disegnare il piano strategico di obiettivi intermedi che portano all’implementazione dell’injection

ALBERO DEI PREREQUISITI

delineare il piano d’azione che segue il piano strategico

ALBERO DELLA TRANSIZIONE

1

ALBERO DELLA REALTÀ CORRENTE

fotografare la realtà futura che si ottiene con l’applicazione

dell’injection

ALBERO DELLA REALTÀ FUTURA

comprendere e prevenire le conseguenze negative derivanti dall’applicazione dell’injection

RAMO DELLE IMPLICAZIONI NEGATIVE

2

3

4

5

6

Thinking Process Tools



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O8

Lo strumento: la Nuvola di ConflittoUn problema non è reale finché non viene verbalizzato. Vi è mai successo di avere un’i-dea chiarissima in testa e di rendervi conto della sua fragilità soltanto nel momento della condivisione di questa idea con un’altra persona?La verbalizzazione di un problema è il primo passo per la comprensione profonda della sua causa, e quindi per la sua risoluzione. Ogni problema può essere ricondotto ad un conflitto tra due posizioni opposte ed alternative per il raggiungimento di uno stesso obiettivo. La verbalizzazione del problema sotto forma di conflitto, infatti, aiuta a de-scrivere la situazione in tutti i suoi aspetti attraverso la focalizzazione dell’obiettivo, delle posizioni conflittuali e delle necessità a cui queste ultime rispondono. A guidarci è la logica causa effetto (se – allora) attraverso l’utilizzo di uno strumento chiamato Nuvola di Conflitto.

Si tratta di un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a portare in breve tempo alla consapevolezza del vero problema (la causa degli effetti).L’analisi del problema passa attraverso l’identificazione delle necessità che ispirano tali posizioni. Se le posizioni conflittuali (D e D’) sono opposte, infatti, il discorso non vale per le necessità (B e C), che, al contrario, devono essere soddisfatte contemporaneamente per il raggiungimento di un obiettivo comune (A).L’idea è di spostare l’attenzione dal livello delle posizioni conflittuali, dove la soluzione non

necessità1

Cciò che

sopportiamo

D

necessità2

Bciò che

vorremmo

D1

A. obiettivo comune assunti

Schema logico della Nuvola di Conflitto



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può che essere un compromesso poco soddisfacente per entrambe le parti, al livello più pro-fondo delle necessità e ancora al livello più profondo dei modelli mentali che impediscono alle persone di eliminare i sintomi per identificare una soluzione che attacchi la causa e sod-disfi entrambe le necessità. Da qui siamo partiti, dal conflitto dei manager, che può essere verbalizzato come il conflitto tra la sintesi di tutti i suoi sintomi ed il suo opposto, in altre parole il conflitto è tra “ciò che il manager sopporta ma non vorrebbe” e “ciò che invece vorrebbe”.

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