3.1. Conceptos FundamentalesLa escasez energtica sirvi como catalizador para el desarrollo ulterior del mtodo JIT original, que se enfocaba en la reduccin de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente. La nica manera en que una operacin sera capaz de enfocarse eficazmente en todas esas formas de desperdicio, consista en redisear el proceso utilizado en la produccin y, en consecuencia, muchas veces el diseo mismo de los productos. En general, se comprendi que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la forma de desperdicio ms visible: el exceso de inventario) se encontraba en incertidumbres del sistema,como las siguientes: Condiciones del mercado. La demanda real del mercado representa algn grado de incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente. En el caso de algunas compaas,aun entonces el cliente puede modificar sus pedidos, ya sea en lo relativo a la cantidad, al tiempo, a las especificaciones del producto, o los tres parmetros. Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la calidad de un producto elaborado por cierta operacin, muchas veces ordenar que se fabrique una mayor cantidad slo por si acaso algunas unidades no pueden utilizarse. Por ejemplo,si alguien necesita 100 artculos buenospero sabe que por lo general el proceso de fabricacin slo genera 90% de productos buenos, es probable que ordene 110 unidades o ms para evitar verse afectado por la tendencia de calidad deficiente. Cambios en el diseo. Si el diseo de un componente se modifica y no se le implementa de manera apropiada, es muy probable que subsistan algunos de los problemas del antiguo diseo. Errores. Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se abre la posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces se requiere inventario extra slo para paliar los efectos de tales errores. Bases de datos imprecisas. Cuando una persona no tiene certeza de cul es el contenido real de un inventario por contar con datos histricamente deficientes, su respuesta tpica ser aumentar la produccin por si acaso. Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos de preparacin, o baja calidad).

Si existe una alta probabilidad de que una pieza del equipo no pueda operar con la calidad apropiada, el inventario extra servir como respaldo. Problemas laborales (por ejemplo,capacitacin y falta de flexibilidad). Esto implica que,de darse escasez de trabajadores calificados para producir un artculo justo cuando se requiere,se presentar la necesidad de generar material de respaldo. Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o de entrega). Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia prima por si el proveedor retrasa su entrega, o surte los pedidos con material deficiente o inadecuado.Adems del obvio desperdicio de capital, hubo una razn para que el inventario se convirtiera en un factor tan importante. En la poca en que los mtodos de produccin esbelta evolucionaron, las compaas se volvieron ms competitivas en muchos aspectos, y tal vez uno de los ms importantes fue la velocidad de entrega (tiempo).Una relacin bien conocida, denominada ley de Little, vincula el inventario y el tiempo de la siguiente forma:I = RTDonde R es la tasa de produccin,T es el tiempo del periodo de produccin, e I es el inventario. Como casi todas las empresas pueden hacer bien poco por alterar de manera evidente las tasas de produccin de los artculos que fabrican, la ley muestra la relacin directa que hay en el sistema entre inventario y tiempo durante el periodo de produccin. De manera ms especfica, si la tasa de produccin (R) es bsicamente constante en cierta operacin, quiere decir que existe una relacin directa entre el inventario y el periodo de produccin. Esto significa que una reduccin importante en el inventario podra representar una mejora significativa en el tiempo del periodo de produccin,el cual est directamente relacionado con la velocidad de entrega.Adems, sabemos que en cualquier organizacin el inventario es un reflejo de cmo se est manejando el negocio. Esto fue muy evidente durante el cambio a JIT, cuando las compaas solan enfocarse al empezar la implementacin del sistema en la re-duccin de inventario como primer curso de accin, como si se fuera el problema.Muy pronto casi todas esas compaas se dieron cuenta de que la reduccin del inventario slo creara un conjunto de problemas enteramente nuevos que, en muchas ocasiones, resultaran ms costosos que el inventario mismo. Algunos de los problemas comunes que ocasion la implementacin de niveles de inventario inapropiados son: Incremento de los costos y de las actividades de agilizacin. Aumento de los envos mediante fletes de primera por parte de los proveedores. Produccin dividida en lotes y la consecuente necesidad de configuraciones excesivas. Deficientes medidas de eficiencia y malos niveles de utilizacin a causa de desabastos. Y,por supuesto,el problema obvio de falta de existencias.Si consideramos cada una de las incertidumbres y problemas mencionados en la primera lista del captulo, podremos darnos cuenta de cmo el mtodo JIT constituy un esfuerzo sistemtico e integral para alterar los procesos de produccin bsicos, e incluso la cultura de las reas de produccin. De manera especfica, cada una de las reas de operacin se preocup de mejorar los siguientes factores: Condiciones de mercado. La mejora ms grande en este rubro fue la reduccin de tiempos de espera mediante la implementacin de configuraciones ms simples, disminucin del tamao de los lotes, cambios en la distribucin, programacin de modelo mixto y procesamiento rpido de la informacin (actividad que, por lo menos en parte, se llev a cabo mediante la aplicacin del sistema Kanban). Un tiempo de espera significativamente ms corto implica que podemos comenzar la produccin mucho ms cerca de la fecha comprometida para entregar el pedido al cliente. Este horizonte ms corto de pronstico requerido permite que la proyeccin resulte ms exacta y que haya menos desperdicio. Adems, incrementa la flexibilidad del sistema, lo que permite dar respuestas ms rpidas y eficaces ante cualquier cambio de las condiciones de mercado. Problemas de calidad. Muchas personas conocen la estrecha relacin que existe entre JIT y la administracin de la calidad total (conocida tambin como TQM por las siglas de Total Quality Management). Uno de los principales objetivos del sistema de administracin TQM consiste en minimizar los problemas de calidad que pudieran presentarse en la produccin y en el sistema de diseo, enfocndose en el anlisis y la mejora de los procesos. Otra importante meta de la TQM es minimizar cualquier forma de desperdicio, sobre todo el que tiene que ver con la calidad. Estos enfoques no slo son compatibles con los conceptos JIT, sino que adems constituyen un factor importante para su implementacin. Cambios en el diseo. Parte del esfuerzo TQM se enfoc en la calidad del diseo. Adems, muchos productos se disearon de manera que cualquier opcin o caracterstica especial poda aadirse en las etapas finales del proceso de fabricacin,lo que permita ms estabilidad en la primera parte del flujo de la operacin. Errores. Tanto los diseos de procesos como los de productos se desarrollaron con la intencin de que fueran a prueba de errores(por lo menos en lo posible). Las conexiones con cdigos de color son un buen ejemplo de este mtodo. Bases de datos inadecuadas. El hecho de que los sistemas permitieran producir a partir de una menor cantidad de recursos no slo contribuy a corregir los problemas de precisin de la informacin, sino tambin a reducir las actividades de seguimiento necesarias. Adems, algunas de las reglas implementadas permitieron la fcil obtencin de datos. se fue el caso, por ejemplo, de la regla que exiga que todas las piezas contaran con un contenedor estndar con capacidad para un nmero estndar de unidades:por lo general se exige que dichos contenedores estn llenos a toda su capacidad, lo que evita tener que contar parte por parte; para saber cuntas unidades hay, todo lo que se debe hacer es contar los contenedores y multiplicar su nmero por la cantidad estndar de unidades que contiene cada uno de ellos. Problemas con el equipo. El enfoque aqu es muy simple de explicar: sin excepcin se lleva a cabo un programa integral de mantenimiento preventivo. Problemas laborales. En este rubro se utiliza una gran diversidad de mtodos, como la capacitacin, la participacin de los empleados y la flexibilidad de la fuerza de trabajo. Problemas con proveedores. El desarrollo de sociedades entre clientes y proveedores con fuentes nicas de abasto permite establecer vnculos estrechos y mejores relaciones. Los canales de comunicacin se fortalecen, y esto ayuda al proveedor a entender las necesidades del cliente de manera ms completa,as como a sentirse ms comprometido para asegurarse de que los desabastos sean raros.Todo esto dio lugar a una reduccin de los costos relativos a la elaboracin de rdenes de compra, y se logr gracias al establecimiento de mejores canales de comunicacin (de hecho, muchas compaas utilizan intercambio electrnico de datos [EDI, por sus siglas en ingls] o conexiones de Internet para reducir significativamente los costos de comunicacin). Como los vnculos de abasto son ms seguros, el inventario total puede reducirse y el proveedor puede involucrarse de manera ms cercana con el diseo del producto,lo que redunda en mejores diseos,de ms alta calidad y a costos ms bajos.

En general,la transformacin de los procesos y sistemas tuvo por objetivo: Reducir o eliminar perturbaciones. Flexibilizar el sistema. Reducir los tiempos de configuracin y de entrega. Minimizar las necesidades de inventario.Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas, cada uno de los cuales cae en una o en varias de estas tres categoras. Cada concepto hace su propia contribucin, pero en conjunto constituyen un sistema de produccin totalmente nuevo.Las tres categoras son:1. Reduccin directa de desperdicios.2. Reduccin de aquellas incertidumbres involucradas en el proceso que ocasionan desperdicios, generalmente como respaldo.3. Determinacin de mtodos ms efectivos para manejar las incertidumbres de proceso que no se pueden eliminar. Los siguientes son ejemplos de los programas que fueron utilizados (junto con un resumen de cmo implementaron las empresas el sistema JIT): Cargas estables y uniformes con lo que disminuy una parte de la incertidumbre relativa a las demandas de mercado. Tasas de produccin sincronizadas con el mercado minimizan el inventario, reducen los tiempos de espera e incrementan el servicio al cliente (disminuyendo la incertidumbre). Administracin total de la calidad reduce el desperdicio ocasionado por calidad deficiente, as como la necesidad de contar con inventario de respaldo,por si acaso la calidad de algn producto resulta inapropiada (con lo que disminuye la incertidumbre). Redes integradas de proveedores incrementan la certeza del suministro, disminuyen el costo por rdenes de compra,reducen el inventario,incrementan la calidad y el valor mediante mejores diseos (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre). Administracin participativa permite contar con una fuerza laboral ms motivada, estimula la participacin de los empleados y da mayor flexibilidad (incrementando la capacidad para manejar la incertidumbre que pudiera subsistir). Comunicacin simple e interactiva comunicacin rpida de las necesidades y problemas a costo muy bajo (incrementando la capacidad para manejar la incertidumbre que pudiera persistir). Mayor hincapi en el mantenimiento preventivo aumenta la certidumbre en la disponibilidad del equipo; mejora la calidad de la produccin de manera ms constante (disminuyendo la incertidumbre y los desperdicios). Programas de reduccin de configuracin permiten lograr tamaos de lote ms pequeos,reducen los inventarios y los tiempos de espera,y ofrecen mayor calidad con configuraciones menos radicales (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre). Distribuciones celulares permiten una mejor comunicacin, menor inventario en proceso, tiempos de configuracin ms cortos, costos de manejo ms bajos, tiempos de entrega ms breves (incrementando la capacidad para manejar las incertidumbres que pudieran subsistir y reduciendo el desperdicio). Diseos integrados de producto permiten reducir los costos de diseo, mejorar la calidad, lograr tiempos ms cortos de salida al mercado y disminuir los costos de produccin (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre). Instalaciones especializadas producen beneficios semejantes a los de la distribucin celular. Balance del flujo y de lnea permite reducir los tiempos globales de espera y los niveles de inventario (disminuyendo el desperdicio y la incertidumbre). Incremento de la capacitacin laboral da lugar a ms flexibilidad por parte de los trabajadores, mejora la calidad y aumenta el espritu laboral de los trabajadores (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).Todos estos cambios en los sistemas no slo afectaron la produccin sino que, adems, causaron transformaciones dramticas en los mtodos para administrar los procesos. A partir de la eliminacin de inventario y de la necesidad de respaldo que permitieron estos cambios, resultaba imposible tratar cada operacin por separado.Cualquiera que haya sido la razn por la que antes exista inventario, en ltima instancia serva para desacoplar las operaciones, dando lugar a su manejo casi como entidades separadas. Con la implementacin del nuevo sistema esto dej de ocurrir. Los administradores se vieron obligados a utilizar una perspectiva total del sistema y, como los propsitos y los enfoques de ste ahora eran distintos, tambin tuvieron que modificarse los mtodos y las medidas utilizados en l. El siguiente ejemplo nos ayudar a explicar el impacto provocado por la nueva situacin:

Suponga que tenemos una operacin sencilla con tres centros de trabajo (A, B y C),como se ilustra en la figura 9.1.En el diagrama, los tringulos representan el inventario. Concentre su atencin en uno de los centros de trabajo, digamos el centro B, y hgase algunas preguntas, por ejemplo:qu sucedera si el centro de trabajo B experimentara una falla en su equipo?La respuesta sera que, en el corto plazo, slo el centro de trabajo B se vera afectado. Dado que hay espacio para el inventario entre A y B, el centro A podr continuar trabajando y tener un lugar para colocar el inventario.Por otra parte,debido a que tambin existe inventario entre los centros de trabajo B y C, el centro C puede continuar trabajando durante el tiempo que dure el inventario. Lo ms importante es que la operacin puede seguir atendiendo al cliente. El resultado es el mismo sin importar la razn de cualquier alteracin que pudiera sufrir el centro de trabajo B: ausentismo laboral, fabricacin de productos de baja calidad, etctera. Esto permite que la administracin se concentre exclusivamente en solucionar el problema que enfrenta el centro B, y que el costo para la empresa equivalga nicamente a su resolucin.Esto ilustra un punto muy importante respecto del inventario: En todos los sistemas y sin importar la razn de su existencia, los inventarios actan de manera automtica como agentes de desacoplamiento, ya que permiten que la administracin concentre su atencin nicamente en una parte del sistema a la vez. Como tambin hemos indicado, esto es vlido tan slo para el corto plazo o, de forma ms especfica, hasta que se agote el inventario entre los centros de trabajo.A continuacin examinaremos la misma instalacin, pero despus de implementar con xito un programa JIT en ella. Aun cuando lograr una reduccin significativa en los niveles de inventario no es el nico objetivo del sistema JIT, sin duda sta es una meta muy importante, y puede considerrsele como un subproducto de todas las actividades que hemos venido describiendo. Si damos por sentado que el programa tiene ya algn tiempo en prctica, podemos asumir que los niveles de inventario son muy bajos,situacin que se ilustra en la figura 9.2.

En esta situacin el inventario ha sido reducido hasta el punto en que toda cantidad importante se puede presentar slo en la fbrica del cliente (suponiendo que la asociacin entre ste y el proveedor ha sido exitosa), lo que permite tanto la reduccin de materia prima en nuestra fbrica como de los productos terminados equivalentes en la instalacin del proveedor). En este caso, podemos volver a formular la misma pregunta bsica: qu sucedera en el corto plazo si el equipo del centro B se descompusiera? La respuesta esta vez ser que toda actividad se detendr, incluyendo los envos al cliente. El centro A se detendr debido a que no hay lugar para colocar inventario ni demanda para l (suponiendo que est implementado un sistema de arrastre, o pull). El centro C tambin tendr que interrumpir sus actividades, ya que no hay inventario para trabajar. En ausencia de inventario de desacoplamiento, el responsable de la fbrica deber administrarla como un sistema estrechamente vinculado.El impacto potencial de ese cambio de enfoque administrativo puede ser, de hecho, muy profundo. Un ejemplo sencillo puede ilustrar esto:Suponga que una fbrica tiene la capacidad de producir 1000 unidades de cierto producto al da (turno). Ahora imagine que la demanda de mercado durante un periodo determinado es de slo 800 unidades diarias. Qu hara con el 20% de exceso de capacidad? Es evidente que podra despedir a algunos empleados o permitirles descansar. Sin embargo, en trminos generales, ste no es el enfoque de los sistemas JIT. Suele decirse, respecto del uso de la capacidad, que es normal que la maquinaria presente periodos de inactividad, pero no que la gente deje de ser productiva. En consecuencia, es preciso determinar qu hacer con esa capacidad desaprovechada. Para ello, debemos reconocer que existen varias actividades productivas que no estn relacionadas con la produccin: desarrollo de programas de calidad, capacitacin, mantenimiento del equipo, reduccin de configuraciones,etctera. Se presentan problemas administrativos al utilizar trabajadores para llevar a cabo esas actividades? Ciertamente en muchos casos tales empleados son obreros dedicados a la manufactura, y los parmetros para medir su trabajo (eficiencia y utilizacin, entre las ms comunes) no reflejarn correctamente su participacin en labores no productivas. Por otro lado, estos empleados necesitarn supervisin, capacitacin y motivacin para cumplir con las nuevas actividades. Es evidente que los retos que enfrentar la direccin para administrar y medir el desempeo de dichos trabajadores amerita un anlisis riguroso, y quiz sea necesario implementar cambios significativos respecto de mtodos de administracin distintos al sistema JIT.PENSAMIENTO NO SISTMICO: UN EJEMPLO ANECDTICO REALA principios de la dcada de los ochenta, un investigador estadounidense estaba tratando de aprender ms acerca de JIT. Para lograrlo, se puso en contacto con las compaas que lo estaban implementado.Cuando acudi a una de ellas,se le pidi que hablara con el gerente de compras,dado que JIT era un sistema de compras. sta era una interpretacin corporativa tpica de la poca. En lugar de enfocarse en su propia operacin, los administradores que no haban comprendido cabalmente en qu consista el sistema JIT daban por sentado que la reduccin de inventario dependa de que los proveedores entregaran pequeas cantidades de material justo a tiempo para su uso. El investigador sostuvo charlas con el gerente de compras de la compaa, y tambin con el director general de uno de sus principales proveedores durante varios das. He aqu un resumen de las mismas:I NVESTIGADOR : Qu piensa del programa JIT?G ERENTE DE COMPRAS : Es grandioso; nuestro inventario de materia prima se ha reducido de manera considerable.P ROVEEDOR : Es bueno. Como parte del programa mi cliente est disminuyendo el nmero de sus proveedores. Los que sobrevivamos tendremos oportunidad de hacer ms negocios.I NVESTIGADOR AL PROVEEDOR : Se supone que JIT reduce el inventario a lo largo de todo el sistema.Su inventario est disminuyendo?P ROVEEDOR : Est bromeando? Est incrementndose ms que nunca. He alquilado dos nuevas bodegas tan slo para almacenarlo!I NVESTIGADOR : Tal vez se deba a que los tratos comerciales con su cliente estn aumentando. El inventario se est incrementando en la misma proporcin en que aumentan sus transacciones comerciales?P ROVEEDOR : No,el inventario est creciendo mucho ms que el negocio.I NVESTIGADOR : Por qu?P ROVEEDOR : Porque el cliente est tan confundido con su programacin como antes.Muchas veces sabe qu necesita hasta el ltimo minuto,y ahora que no tiene inventario espera que nosotros se lo proporcionemos, y rpido.Nosotros no tenemos tiempo para fabricarlo,as que mejor hacemos acopio de productos terminados. En realidad el nico cambio que ha tenido mi cliente es que ahora cambia frecuentemente de opinin respecto de cules son sus necesidades,y hace sus pedidos con muy poca anticipacin.I NVESTIGADOR AL GERENTE DE COMPRAS : Est consciente de que su proveedor est manteniendo un inventario ms grande que nunca para usted?G ERENTE DE COMPRAS : S,s que lo ha tenido que hacer.I NVESTIGADOR : No le molesta? No es mucho ms costoso tener que pagar por el almacenamiento de inventario?G ERENTE DE COMPRAS : No me molesta en lo absoluto. Tenemos contratos de largo plazo con los proveedores, as que el precio est garantizado. Por lo tanto, no es preciso que absorbamos el costo de inventario, aunque el proveedor s debe hacerlo.Supongo que piensa que vale la pena para mantener nuestro relacin comercial.I NVESTIGADOR A PROVEEDOR : Su cliente dice que usted est absorbiendo todo el costo de mantener el inventario adicional.Es cierto?P ROVEEDOR : No,l est absorbiendo el costo.I NVESTIGADOR : No entiendo. Su cliente afirma que establecieron un precio fij y que usted no puede transferirle el costo de inventario.P ROVEEDOR : Es correcto, pero otra parte del contrato estipula que podemos transferirle cualquier costo en el que incurra como resultado de un cambio en el diseo del producto. El cliente siempre est cambiando los diseos de los productos que fabrico para l. En realidad cree usted que el nico costo que le estoy transfiriendo es el relativo a los cambios de diseo?Esta historia verdica ejemplifica con toda claridad la necesidad de que los administradores que utilizan programas de produccin esbelta entiendan el sistema general y sus efectos. En este caso,por ejemplo,el costo del inventario adicional necesario debido a que el programa no se implement correctamente se transfiere al cliente final, lo cual difiere del objetivo global del JIT: reducir el desperdicio general en el sistema.La ancdota tambin nos ayuda a ilustrar cmo, a medida que los administradores fueron aprendiendo ms acerca de la implementacin del sistema JIT y se dieron cuenta de sus impactos y mtodos inherentes, contribuyeron a mejorarlo y hacerlo evolucionar. Algunas personas creen que el enfoque moderno de compras y logstica que suele denominarse administracin de la cadena de suministrotiene sus races en la evolucin y refinamiento continuo de los principios de JIT respecto de la actividad de compras. Sin embargo, desde la perspectiva del enfoque de cadena de suministro el gerente de compras de la historia nunca hubiera descuidado el impacto que sus polticas podran tener sobre los proveedores en lo particular, y sobre la cadena total de suministro de materiales en el sistema general.