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rseau

EDITIONS

RUSSIR UN PROJET INDUSTRIEL EN PME:LENJEU DES CONDITIONS DE TRAVAIL

Ce guide a t ralis avec la contributionde chargs de mission du rseau ANACT :

Les rdacteurs : Dominique Baradat (ARACT Aquitaine),Ludovic Bugand (ARACT Pays-de-Loire), Marylne Coppi

(ARACT Picardie), Pascale Bossard (ANACT).

Un travail de relecture a t apport par Daniel Depince (charg de Mission, Antenne ANACT Basse-Normandie), Bernard Jansen (dlgu rgionalARACT Nord Pas-de-Calais), Jean-Franois Thibault (dlgu rgional

ARACT Aquitaine).

Lappui ldition a t assur par Sylvie Setier et Christian Mahoukoudu Dpartement Information Communication de lANACT.

Que tous en soient vivement remercis.

Coordination : Pascale Bossard

AVANT-PROPOS

La question des conditions de travail et de linvestissement a toujours t une proccupation forte de lANACT, ds sa cration en 1973, puis des ARACT, au fur et mesure de leur implantation en rgions. Linvestissement est un moment cl du dveloppement dune entreprise. Cest loccasion de repenser la fois lorganisation du travail, les questions de sant, lvolution des mtiers, la configuration des es-paces et des quipements, Or, le constat demeure le mme : les projets privilgient les aspects techniques au dtriment de lintgration des dimensions socio-orga-nisationnelles. Pourtant, tout le monde reconnat aujourdhui que les conditions de succs de linvestissement reposent sur la prise en compte de lensemble de ces dimensions. Pour ce faire, que linvestissement soit industriel, informatique ou architectural, il est primordial de repartir de lactivit de travail rel pour enrichir, au fil de leau, la conduite du projet. Partant de son exprience et de celles de ses partenaires chercheurs et consultants, le rseau ANACT met disposition des TPE/PME trois guides daide la conduite de linvestissement :

- Russir un projet industriel : lenjeu des conditions de travail- Russir un projet systme dinformation : lenjeu des conditions de travail- Russir un projet architectural : lenjeu des conditions de travail*

Le travail au coeur de la conduite de projet

(*) paratre en 2008

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UN PROJET INDUSTRIEL, DES TRANSFORMATIONS ANTICIPER ET GRER ........................................................................................ p. 2

DFINIR SON PROJET INDUSTRIEL ....................................................................... p. 4

Concevoir le projet en cohrence avec la stratgie ..................................................... p. 5Enrichir les objectifs du projet dinvestissement ......................................................... p. 5Prendre en compte le contexte social et les savoir-faire de lentreprise .................. p. 7Intgrer la question de la sant .................................................................................... p. 7Rechercher la performance du systme ....................................................................... p. 8Etablir le primtre du projet ........................................................................................ p. 8Mettre en place des indicateurs .................................................................................... p. 10Dfinir le rle des acteurs .............................................................................................. p. 11

MATRISER LE CHANGEMENT ............................................................................... p. 12

Une dmarche pilote .................................................................................................... p. 12Une dmarche partage ................................................................................................ p. 14Une dmarche concerte ............................................................................................... p. 16

STRUCTURER LA DMARCHE : LES TAPES DU PROJET ET LES PRINCIPAUX POINTS DE VIGILANCE ..................................................... p. 20Lavant-projet : tudes dopportunit et de faisabilit ................................................ p. 22Llaboration des cahiers des charges .......................................................................... p. 24Les tudes de conception ............................................................................................. p. 26 Le dmarrage, la mise au point .................................................................................... p. 27

COMMUNIQUER EN SAPPUYANT SUR DES OUTILS ........................................ p. 28

Guide de rflexion pour les tudes dopportunit et de faisabilit ........................... p. 29Les supports de communication ................................................................................... p. 31Les plans .......................................................................................................................... p. 33Les maquettes ................................................................................................................. p. 34Dix critres de russite ................................................................................................... p. 35

CONCLUSION .................................................................................................................... p. 36

sommaire

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UN PROJET INDUSTRIEL, DES TRANSFORMATIONS ANTICIPER ET GRER

Quil sagisse de mettre en place de nouveaux quipements, une nouvelle ligne de produc-tion ou de moderniser un atelier, tout projet dinvestissement industriel engage lavenir de lentreprise. Lors de son dploiement, le contenu de lactivit de travail des salaris, les comptences mobilises, les conditions de ralisation du travail sont modifis, parfois, profondment transforms. Ces consquences sont le plus souvent sous-estimes et peuvent se traduire par de grandes difficults, voire aboutir des conflits sociaux.

Anticiper et grer ces volutions peuvent vi-ter bien des difficults, surtout si lon adopte une dmarche-projet qui :

- intgre les dimensions organisationnelles, humaines et sociales ; - associe le personnel concern par les trans-formations.Ce guide propose des conseils pratiques pour aider lentreprise engager une telle dmar-che.

Le dmarrage des installations, la monte en cadence sont des moments attendus et redouts. La mise en service des nouveaux quipements sera-t-elle aise ? Les oprateurs seront-ils suffisamment forms et en capacit de conduire les nouvelles installations, de faire face aux dfauts rcurrents ? Les objectifs de performance seront-ils au rendez-vous ?Les dcisions prises aux diffrentes tapes du projet dinvestissement vont savrer dtermi-nantes :- lanalyse stratgique, la dfinition des ob-jectifs du projet et les orientations concernant

les volutions de lentreprise, compte tenu du march et de la concurrence, compte tenu ga-lement des caractristiques du personnel en termes de comptences et de sant ;- le choix concernant lorganisation du projet et son pilotage ;- la prise en compte des contraintes dexploita-tion, des caractristiques des produits et de la matire premire (varit, fragilit, volution) et les besoins de rglage des quipements, compte tenu de cette variabilit ;- le choix et les relations avec les fournisseurs qui facilitent ou non la prise en compte des ca-ractristiques et des contraintes denvironne-ment de lentreprise, les caractristiques et la diversit de ses produits ;- la prparation du personnel, la mise en u-vre de la formation, lanticipation des volu-tions de lorganisation du travail, des comp-tences, des conditions de ralisation du travail, la consultation des instances reprsentatives du personnel (IRP) sur ces sujets

Faire limpasse sur tel ou tel lment danalyse - stratgique, des conditions dexploitation, des conditions de ralisation du travail par souci dconomie, peut constituer le premier grain de sable dans les rouages du projet.

Un projet dinvestissement est entendu ici comme un projet de transformation de lentre-prise qui doit atteindre des objectifs de perfor-mance, de satisfaction des clients, de fiabilit des installations, de prservation de la sant des salaris, damlioration des conditions de travail, dvolution professionnelle pour les salaris.

3UN PROJET INDUSTRIEL, DES TRANSFORMATIONS ANTICIPER ET GRER

La dmarche de conduite de projet dinvestis-sement permet, partir dobjectifs clarifis et en cohrence avec la stratgie, de concrtiser mthodiquement et progressivement une ra-lit venir de lentreprise. Il sagit de :- Dfinir le projet en fixant des objectifs et un primtre ralistes, partir dune analyse de la situation existante dans ses diffrentes dimen-sions et en prcisant les points dvolution ;- Matriser le changement grce une dmar-che pilote, partage et concerte ;

- Structurer le projet en tapes et jalons avec une organisation spcifique, charge de dfinir la ralit venir de lentreprise ;- Communiquer au sein de la structure de pro-jet, avec les salaris et leurs reprsentants, avec les fournisseurs, sur la base doutils pratiques.

PROJET DE TR ANSFORM ATION DE LENTREPRISE

Per formanceSat i s fac t ion du c l ientCot , qua l i t

Technique

Humain et soc ia l

O rgan isat ion

LENTREPRISE

St ratg ie

Objec t i f s in i t iaux

du pro jet

SantEvo lut ionsprofess ionnel lesReconnaissance

Env i ronnement : march, concur rence, rg lementat ion, bass in d emplo i

Pro jet de t ransformat ion

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DFINIR SON PROJET INDUSTRIEL1

Un projet se dfinit tout dabord par une inten-tion de faire, fonde sur une vision stratgique de lavenir de lentreprise avec ses diffrentes composantes : conomique, technique, humai-ne et sociale. Nous attirons lattention, dans cette premire partie, sur le risque de rduire un projet industriel une volont de dvelop-pement essentiellement conomique et tech-nique. Aussi nous insistons sur des incontour-nables raliser ds la premire phase :

- lanalyse stratgique ;- lanalyse pralable de la situation de lentre-prise, tenant compte du contexte social, des caractristiques de la population en termes de comptences et dtat de sant ;- lenrichissement et llargissement des ob-jectifs technico-conomiques des objectifs humains, sociaux et organisationnels ;- le pilotage des objectifs dans une perspective de performance du systme.

LE PROJET : UNE INTENT ION DE FA IRE , PARTANT D UNE ANALYSE DE LE X ISTANT ET AUSSI DES EN JEUX

POUR LAVENIR SELON D IFFRENTES D IMENSIONS

PROJET Analyser les en jeuxDf in i r les ob jec t i f s

V IS ION DE LAVENIR : March, technolog ie,

o rgan isat ion, populat ion

SITUATION DE LENTREPRISE :

Dimension socio-organisat ionnel le

SantComptences

Analyse

Stratgie

5DFINIR SON PROJET INDUSTRIEL

Concevoir le projet en cohrenceavec la stratgie

Bien quun projet soit dfini par des objectifs spcifiques et quil soit born dans le temps, il ne peut pas tre pens comme une dmarche isole des autres projets et processus de len-treprise. Il se construit dans la dure ; lidal est donc danticiper ses effets court et moyen terme, mais aussi de les envisager au regard des volutions :- de lentreprise : le projet sinscrit dans le ca-dre du schma directeur de lentreprise. Est-il cohrent avec les orientations stratgiques de lentreprise ? Est-il cohrent avec les autres projets de lentreprise ? Permettra-t-il le traite-ment des nouveaux produits prvus dans deux ans ? Quelles sont les contraintes spatiales du site existant pour les futurs projets dagran-dissement ou dimplantation dune seconde ligne ? - de la main-doeuvre : quel est le niveau de qualification et quels sont les comptences et savoir-faire cls de lentreprise ? Aurai-je tou-jours dans cinq ans du personnel suffisamment qualifi pour travailler sur ce type de technolo-gie ? Quelle est la structure des ges dans len-treprise et quelle sera-t-elle dans cinq ans ? - de la technologie : la technologie choisie ne risque-t-elle pas dtre obsolte dans trois ans ou, au contraire, manque-t-elle de matu-rit ? Sera-t-elle toujours compatible avec les exigences rglementaires de scurit ? Son interface sera-t-elle compatible avec les fu-turs quipements implanter ? Quelles dif-ficults pourrait-on rencontrer en termes de maintenance ?

Enrichir les objectifs du projetdinvestissement

Lorsquune entreprise dcide dinvestir, les objectifs affichs sont prioritairement cono-miques : accrotre sa comptitivit et/ou sa productivit, afin de rpondre aux volutions du march, de gagner des parts de march. Une tude ralise en Picardie auprs de qua-tre-vingt-quinze PME/PMI et portant sur des projets dinvestissement productifs1 le con-firme. Ces entreprises visent en premier lieu lamlioration de la performance conomique (56 %), puis loutil de production (23 %), puis la stratgie commerciale (11 %). Beaucoup plus marginales sont les entreprises dont la priorit de linvestissement est lamlioration des conditions de travail (5 %) ou lamliora-tion de lorganisation du travail (3 %). Bien que les entreprises naffichent pas lob-jectif damliorer ou de faire voluer lorgani-sation loccasion du projet, elles reconnais-sent a posteriori que les investissements ont des impacts majeurs sur cette dimension. Le constat est difiant : 73 % des investissements industriels ont eu une incidence sur lorganisa-tion du travail, alors que cette dimension avait t dfinie comme un objectif prioritaire pour seulement 3 % des entreprises, et comme ob-jectif connexe pour peine 18 % des entrepri-ses. Plus prcisment, ces investissements ont eu des impacts sur les procdures et les pra-tiques de travail (77 %), sur les comptences (70 %), sur la polyvalence (55 %), sur les mtiers (35 %), sur lorganigramme fonction-nel (30 %)2 .

(1) Cf. La conduite dinvestissement en PME-PMI : regards et perspectives,coll. Etudes et Documents, ANACT, 2005(2) Cf. id. CHEVALLET (R.), COPPI (M.)

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UN PROJET DE RORGANISATION DE LIGNES DE FINITION : UNE VOLUTION BRUTALE DES MTIERS

Cette entreprise spcialise dans la fabrication de pices plastiques pour le secteur automo-bile lance un projet de rorganisation de trois lignes de finition. Ce projet se concrtise par la mise en place dun convoyeur bande pour amliorer la gestion des flux en termes de quantit et de qualit.

Les premiers essais sur la ligne prototype se traduisent rapidement par une situation de blocage passionnel selon la direction, stop-pant net le projet de dploiement de cette ligne. Lentreprise sollicite alors lAract pour amliorer lamnagement des postes et r-pondre ainsi aux insatisfactions des opra-teurs.Les premires analyses menes au niveau de cette ligne, montrent que la polarisation forte du projet autour de sa seule dimension tech-nique matrialise par le convoyeur saccom-pagne dans le mme temps dun rejet fort de

loutil industriel par les salaris, comme sym-bole de toutes les difficults rencontres.Ce dont il est question en ralit, cest un sc-nario de rupture sans implication des salaris, une incomprhension des objectifs viss, et surtout, une volution brutale des mtiers avec, par exemple :- le passage dun travail complet, o lopra-teur traite la pice dans son ensemble avec une relative autonomie dans la faon de pro-cder, un travail squenc o la finition est dcompose en oprations lmentaires avec un mode opratoire standard et une rptiti-vit accrue ;- le passage dun travail complet, avec un suivi du produit et une responsabilit individuelle du travail ralis, un travail o loprateur se voit confier des tches lmentaires, o il perd le contrle et le suivi de sa pice.

EXEMPLES

DES EFFETS CONSTATS A POSTERIORI

- Une entreprise constate aprs dmarrage - et de manire fortuite que les salaris ne sont pas forms pour faire fonctionner les machines, ce qui se traduit par un taux lev de rebuts, par un nombre important darrts-machine.- Cette autre entreprise signale une tension entre salaris de plus de 45 ans et les autres

dans latelier depuis lintroduction du nouvel outil : les plus gs narrivent pas tenir les cadences et les jeunes doivent compenser.- Enfin, dans une troisime situation, lentre-prise constate que le nouvel quipement mis en place nest pas utilis, car il ne sadapte pas aux exigences de lactivit des oprateurs.

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lire lorsque linvestissement est ralis dans une entreprise qui a dj fait lobjet de restruc-turations accompagnes de plans sociaux.

Les volutions organisationnelles ne doivent pas tre une consquence du projet dinves-tissement matriel. Comme le montre lexem-ple ci-dessus, la redfinition dun processus de production, qui rduit lintrt au travail et lui fait perdre tout son sens, peut provoquer des ractions sociales fortes et, devenir contre-per-formante. Une rflexion en parallle sera donc conduite sur la cible organisationnelle, sur les scenarii dvolution et les rgles de fonction-nement des quipes (modes opratoires, indi-cateurs et modalits de gestion de la qualit, rotations, rle de lencadrement).

Intgrer la question de la sant

Parmi les caractristiques de lentreprise sou-vent sous-estimes loccasion dun projet dinvestissement, celles de la population sa-larie en termes de comptences, mais aussi dge et de sant, sont les plus frquentes. Tout projet dinvestissement industriel est loc-casion de dfinir et de raliser, partir dune analyse dtaille de ltat de sant de la popu-lation et sur la base dune valuation des ris-ques professionnels, des actions de prvention et damlioration des conditions de ralisation du travail. Il sagit par exemple :- de supprimer des risques avec le renouvel-lement du process ou des machines (faciliter la surveillance des points critiques et lantici-pation, permettre les interventions en toute scurit en cas de bourrage, faciliter laccessi-bilit et le changement des pices dusure) ;- de remplacer des produits dangereux par dautres qui ne le sont pas ou qui le sont moins, danticiper les conditions de prpara-tion et dapplication des produits, dentretien du matriel ;- de limiter les manutentions manuelles de matriaux, produits et outillages ;- de traiter les ambiances physiques de travail (bruit, clairage, poussires) en tenant compte des exigences des activits (communications

Certes, tout projet comporte dans son drou-lement, dans ses effets, une part dimprvu. Pourtant, travailler ds lamont, sur les vo-lutions attendues/souhaites concernant les diverses dimensions (technique, humaine, organisationnelle et sociale) est un moyen de matriser le chemin parcourir et donc de rduire lincertitude. Lanalyse de la situation de lentreprise inclut ltat de sant, les com-ptences des salaris concerns (directement ou pas) par linvestissement matriel. Il sagit ainsi de sassurer des possibilits internes dappropriation et dutilisation du nouvel outil industriel et de mettre en place une dmarche visant favoriser ladquation entre le syst-me technique et les hommes.

Prendre en compte le contexte social et les savoir-faire de lentreprise

moins que linvestissement ait lieu dans le cadre dune cration dentreprise, il sinscrit dans lhistoire dun site, avec ses caractristi-ques en termes de population (ge, ancienne-t, comptences), de savoir-faire, de relations sociales. Il prexiste lintroduction du nouvel outil, des registres de savoir et de compten-ces, des rgles de travail (crites ou non), des relations au travail et une organisation du tra-vail, qui conduisent des positions identitai-res et sociales. Le nouvel outil industriel va, a minima, modifier ces quilibres, mais il peut aussi transformer profondment le contenu du travail et ses rgles et ainsi dstabiliser les positions de chacun. Cette transformation ne sera pas aise, si elle na pas t pralable-ment pense et outille.Lexemple 2 ci-contre permet de souligner la ncessaire vigilance que lon doit accorder aux dimensions sociales et humaines dans lentre-prise afin dviter ce qui est souvent appel la rsistance au changement. Aussi, la commu-nication sur le projet et la prise en compte, le plus en amont possible, des activits de travail et des comptences permettent dviter ces difficults. Ce sont des points cls dun projet, auxquels il faudra porter une attention particu-

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verbales entre oprateurs, travail de prcision et ncessit de voir le dtail) ;- de permettre aux salaris de raliser des t-ches et une gestuelle diversifies et cohrentes, de favoriser un enrichissement des tches avec des activits de contrle, de suivi de production, de maintenance de premier niveau, afin de limi-ter le plus possible les tches rptitives ;- de faciliter la coordination entre les salaris (quils puissent se voir et communiquer entre eux).Intgrer la question de la sant au projet, pr-ciser les objectifs de prvention et damliora-tion des conditions de ralisation du travail est dautant plus important que la population est vieillissante et prsente des cas de maladies professionnelles ou des pathologies qui pour-raient conduire des restrictions daptitude. Les objectifs de prvention des risques dat-teinte la sant des salaris orientent alors les choix techniques et organisationnels (voir exemple 3 ci-contre).

Rechercher la performance du systme

Un projet industriel qui introduit des tech-nologies innovantes repose souvent sur une vision optimiste de lefficacit de la solution technique. Pourtant, il nexiste pas de syst-me technique fiable 100 %, ne prsentant ni dysfonctionnement ni ala, qui prenne to-talement en compte la diversit des produits. Lefficacit du systme de production tient da-vantage la cohrence de choix techniques et organisationnels et la compatibilit entre ces choix et les caractristiques des produits, des activits et des contraintes dexploitation. Elle rside aussi dans sa souplesse dutilisation, bien plus que dans sa capacit tout grer automatiquement.

En termes dergonomie, la principale contrain-te anticiper est la dpendance vis--vis dun systme technique, sur lequel il nest plus pos-sible dintervenir (changement du programme de production, gestion des urgences, travail en mode dgrad, intervention sur bourrages, r-cupration des erreurs).

Le travail des oprateurs ne consiste pas en une succession doprations programmes. Ils sont confronts la matrise concrte du systme de production. Pour y faire face, ils procdent des ajustements entre eux, des rglages fins des machines pour tenir compte de la variabilit de la matire premire (voir exemple 4 ci-contre). Ils surveillent les points critiques, anticipent les alas pour agir au plus tt sur le processus vitant ainsi des arrts de production. La comptence des oprateurs se rvle dans lanticipation, la ractivit, lin-tervention rapide sur ala, ce qui contribue lefficacit du systme de production. Souvent, ces actions ont un cot pour les oprateurs : ils courent pour redresser un produit et viter un bourrage, cherchant ainsi viter un arrt de la production et atteindre les objectifs de productivit ; ils adoptent des postures pni-bles pour retirer un composant bloqu dans un barillet. Lors dun projet dinvestissement, intgrer cet-te composante de lactivit des oprateurs (en facilitant la surveillance de lensemble du pro-cessus, la visibilit sur les moyens de produc-tion et sur le produit en transformation, en fa-cilitant les accs et les interventions sur alas)ira dans le sens de lefficience du systme. La comptence des oprateurs conduire le systme de production en tenant compte des facteurs de variabilit est dcisif pour la per-formance de lentreprise dont lenvironnement volue : modification des formes de concur-rence avec une monte en puissance des exi-gences de varit de produits et de qualit.

tablir le primtre du projet

Le primtre du projet dinvestissement, de ses impacts, ne se rduit gnralement pas au lieu dans lequel la machine est installe ou aux utilisateurs directs. Bien souvent, des activits dans des ateliers/services, situes en amont ou en aval ou bien intervenant comme fonction support, sont indirectement concer-nes, voire impactes, par lintroduction du nouvel outil (voir exemple 5 p. 10).


EXEMPLES UN PROJET DE RESTRUCTURATION, DES OBJECTIFS DE MAINTIEN

DANS LEMPLOI ET DAMLIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL

Cette entreprise de 100 salaris fabrique des quipements lectromnagers, secteur soumis une forte concurrence des pays dits mergents. Pour maintenir sa place sur ce march, elle externalise certaines activits faible valeur ajoute. Cette externalisation conduit la suppression de postes occups par des salaris en restriction daptitude, que lentreprise souhaite reclasser en interne. Elle sait quelle devra compter avec ses salaris actuels, dont la moyenne dge tourne autour de 44 ans, avec une anciennet moyenne de 21 ans.

Le mdecin du travail a dj alert sur le risque dune augmentation de cas de TMS. Lentreprise dcide donc dinvestir dans une nouvelle ligne de montage pour rpondre un double objectif : raffecter les salaris en restriction daptitude sur des postes adapts, maintenir, voire renforcer, sa position sur son march. De plus, dans la mesure o des quipements vtustes et facteur de TMS doivent tre remplacs, lentreprise souhaite plus largement poursuivre un objectif damlioration des conditions de travail et de prvention des risques professionnels.

DES RGULATIONS COLLECTIVES QUI CONTRIBUENT LEFFICACIT DU SYSTME

Cette entreprise du secteur agroalimentaire souhaite se doter dun nouvel atelier de pr-paration de commandes intgrant des proces-sus innovants et fortement automatiss.Voici quelques exemples dobservations ra-lises en amont du projet qui ont permis de lenrichir grce des recommandations tech-niques mais aussi organisationnelles.- Les oprations de dconditionnement /con-ditionnement sont sollicitantes pour les arti-culations (poids des barquettes, rptitivit, accs difficile aux cartons). Plusieurs prconi-sations sont retenues pour tre intgres la conception de la future ligne : la dimension et lemplacement de la caisse dapprovisionne-ment, le sens de rangement des barquettes, lemplacement des quipements qui tiennent compte des zones de confort, laccessibilit et la modularit du poste.

- Une part importante de lactivit des opra-trices, lie la gestion des commandes, n-cessite un travail de rgulation pour traiter des urgences, gagner du temps et faciliter le travail des collgues. Dans la situation de travail futur, le risque identifi est la perte defficacit des prparations si les opratrices nont plus la pos-sibilit dagir sur la gestion des commandes. Ces rgulations, qui sappuient sur les changes et les ajustements dans lquipe, contribuent lefficience du systme de production.Lassociation des oprateurs au projet devient loccasion didentifier de telles contraintes et danticiper les risques (carts de charge pro-bables lis au nouveau type dapprovisionne-ment par caisse, approvisionnement des car-tons vides...).


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Une entreprise de 120 salaris, spcialise dans la fabrication et limpression de films plastiques pour packs deaux et de sodas, in-vestit dans une nouvelle imprimante. Son ob-jectif : accrotre la production grce un dbit deux fois plus lev. Lentreprise a prvu la formation de salaris la conduite de cette nouvelle machine. Plusieurs incidents se pro-duisent, rvlant un primtre dimpact plus large que prvu : - compte tenu du dbit de la machine, un im-primeur et un aide-imprimeur ne suffisent pas au bon fonctionnement de loutil, dans les cas de productions en petites sries. En effet, alors que limprimeur conduit la machine et que laide-imprimeur vacue le rouleau imprim, il manque souvent une personne pour alimen-ter la machine. Afin dviter des arrts coteux ou des dfauts de qualit, un des trois salaris travaillant sur lautre imprimante doit occa-

sionnellement aider les salaris de la nouvelle ligne, pnalisant par l mme, la qualit des produits sur la ligne la plus ancienne ;- les effectifs la logistique sont insuffisants pour approvisionner le poste dentre de ligne. Ceci conduit parfois des arrts-machine ou des prises de risques des salaris qui se dpla-cent beaucoup (et rapidement) dans latelier afin daller chercher les matires premires ;- le service qualit na pas construit, en collabo-ration avec les salaris, dindicateurs propres la nouvelle machine. Un client mcontent de la qualit des produits a retourn la commande et menac lentreprise de lui retirer le march. La direction du site a sanctionn lquipe. Face ce qui est apparu comme une injustice pour le collectif de salaris dans latelier impres-sion, un mouvement social grve dun jour a eu lieu.

Cet exemple met en vidence la ncessit de reprer dentre, les zones dimpacts du projet afin de prvoir les mesures daccompagnement organisationnel et humain : augmentation des effectifs, polyvalence, formation, construction doutil de mesure de la qualit, rorganisation plus globale du process Il ne sagit pas dun dtour par lorganisation, mais bien de consi-drer que lorganisation fait partie du projet, en tant quobjectif et moyen.

Mettre en place des indicateurs

La dfinition des objectifs du projet est assor-tie de la mise en place dindicateurs de suivi, pour sy rfrer en permanence au cours de sa ralisation. Qualit, cot et dlai sont les crit-res de gestion de projet gnralement utiliss. Un projet, compte tenu des diffrentes dimen-sions quil comporte, ne peut pas tre valu sur les seuls critres de capacit de production de la machine pour un produit standard, de d-lai de livraison et de respect du budget.

Quand il est question de qualit, ce critre ne concerne pas uniquement la technique (capa-cit, robustesse, fiabilit). Lvaluation de la qualit du projet doit galement porter sur :- lorganisation : sa cohrence avec le besoin de ractivit et dautonomie des salaris ;- la formation : adapte sur le fond et sur la forme, permettant une appropriation des nou-velles installations ;- la prise en main par lexploitant (la produc-tion et la maintenance) qui reoit le projet : prise en compte de la variabilit de la matire premire et des produits, facilit de change-ment de loutillage.En consquence, le temps de cycle du projet (le dlai) ne sarrte pas la rception de la machine aprs montage. Les indicateurs sui-vants seront donc retenus :- le dlai de dmarrage et de monte en ca-dence ;- le dlai de mise en production srie.

LINTRODUCTION DUNE NOUVELLE MACHINE :DES INCIDENCES SUR LAMONT, LAVAL ET SUR LA LOGISTIQUE

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Les cots tiendront compte des modifications a posteriori sur le processus de production, (con-cernant les nouvelles installations, galement les amnagements en amont et en aval), de la non-qualit, du taux darrt-machine, de lab-sentisme et du remplacement des salaris de lentreprise, de lvolution des accidents et des maladies professionnelles.

tablir de tels indicateurs ds le dmarrage du projet conduit :- un largissement de la responsabilit du chef de projet la mise en production-srie en pas-sant par la mise au point des installations et la monte en cadence, tenant compte des condi-tions dexploitation ;- un partage du projet : le projet nest pas laf-faire du seul chef de projet ; il associera notam-ment lexploitant.

Dfinir le rle des acteurs

Un projet ne peut tre laffaire dune seule per-sonne. Tout projet, parce quil est complexe, ncessite lintervention coordonne de plu-sieurs comptences. Les diffrents acteurs y contribuent par leur expertise et leurs connais-sances. Ils ont galement des rles distincts :- le commanditaire : dfinit les objectifs du pro-jet, passe la commande, le finance, larbitre. Il sagit gnralement du chef dentreprise ;- le chef de projet : charg de lanalyse, de la conception des solutions, de la planification, de la coordination des actions, ngocie la cons-titution de lquipe-projet, la met en place et lanime ;- lquipe-projet : ses membres sont des ex-perts techniques ou reprsentent un groupe dacteurs ; il est important que soient prsents le responsable de production (ou chef date-lier), le responsable de la maintenance, le res-ponsable financier, le responsable ressources humaines ;- les oprateurs futurs utilisateurs, directement concerns par le projet ;- les instances reprsentatives du personnel (CE et CHSCT, ou dfaut les dlgus du

personnel) : ils doivent tre informs et consults ;- les fournisseurs et prestataires : consults sur la base des cahiers des charges ;- des institutionnels : ils apportent un soutien technique et/ou financier.

Dans un projet, il est courant de distinguer deux fonctions :- la fonction de matrise douvrage qui aura la charge de lexploitation du futur site, qui d-finit les objectifs du projet, dcide dinvestir, choisit le matre duvre ;- la matrise duvre qui a la responsabilit de la conduite et de laboutissement du projet, conformment aux objectifs fixs par la ma-trise douvrage.

Selon la taille de lentreprise, lquipe pro-jet est plus ou moins toffe, des rles sont parfois cumuls. Dans une entreprise dune dizaine de salaris, le chef dentreprise est galement chef de projet. Dans une entreprise de plus grande importance, le chef dentre-prise confie la charge de chef de projet un ingnieur. Le chef dentreprise peut alors se centrer sur sa fonction de matrise douvrage, voire constituer un collectif matrise douvrage en associant le responsable de la production, le responsable des ressources humaines, le res-ponsable financier. Lingnieur chef de projet porte alors la fonction de matrise duvre en interne et une fonction dassistance la matri-se douvrage lors de consultations auprs des fournisseurs et prestataires externes.

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MATRISER LE CHANGEMENT 2Si le premier critre de russite dun projet dinvestissement passe par la dfinition des objectifs, le deuxime repose sur la capacit de lentreprise matriser une dmarche de conception qui soit pilote, partage et con-certe. Nous insisterons sur :- limportance de la fonction de matrise douvrage assure par la direction de lentre-prise (le directeur ou un comit de direction) ;- la participation du personnel qui apporte une relle valeur ajoute au projet, mais dont lani-mation ncessite quelques prcautions ;- la mise en uvre dune dmarche de con-certation pour garantir la faisabilit sociale du projet.

Une dmarche pilote

Lintrt dune dmarche pilote

La mise en place dune dmarche pilote per-met de garder le cap, de tenir les objectifs du projet. Il sagit dorienter lexpression des so-lutions selon les besoins et la problmatique de lentreprise, de prciser les comptences ncessaires. Il sagit galement darbitrer les points de vue et intrts parfois divergents pour aboutir des compromis satisfaisants. Lentreprise en prcise lorganisation en se po-sant les questions suivantes :- Qui est le chef de projet ? Quel est son rle ? Est-il dgag temps plein sur le projet ?- Quelle est la position du chef dentreprise dans le projet ? Que signifie son rle de matre douvrage ? quelle dlgation peut-il consen-tir et auprs de qui ?- Quels dispositifs de pilotage mettre en place (comit stratgique avec lquipe de direction, relation avec le groupe projet, organisation de la concertation et de la participation, dfinition de groupes de travail) ?- Quels acteurs impliquer dans le projet (en-cadrement, instances reprsentatives du per-sonnel, oprateurs, maintenance, marketing,

bureau dtudes, mdecin du travail, consul-tants...) ?

Les risques dun pilotage inadapt

Comme le montrent les exemples ci-aprs, le manque de prcision dans la dfinition des responsabilits et des rles, la nomination de chefs de projet sans pouvoir de dcision quant aux objectifs ou moyens mettre en place bref, labsence de dispositif clairement tabli de pilotage prsente des risques dchec non ngligeables.

Dans les deux exemples cits, cest directe-ment le directeur gnral qui joue le rle de responsable projet. Cette situation est frquen-te, notamment dans les PME. Labsence de d-lgation en interne, auprs des acteurs du site, peut prsenter plusieurs risques :- le manque de disponibilit pour respecter les tapes et dlais du projet ;- lunilatralit du projet et des objectifs peu partags ;- la difficult envisager le problme dans toutes ses dimensions, et enrichir le projet de diffrents points de vue et comptences ;- lappropriation trop personnelle du projet et, du coup, le dficit dimplication des autres ac-teurs de lentreprise.

Labsence dquipe-projet interne se traduit souvent par une dlgation trop forte auprs de la matrise doeuvre ou du fournisseur dquipement avec, l encore, les risques de :- perdre la main sur le projet (son contenu, les aspects dlais et cots) ;- appliquer des solutions standard du fournis-seur plutt que des solutions adaptes aux be-soins des utilisateurs ;- choisir des quipements principalement sur des critres de fonctionnement et non pas sur des critres lis lutilisation et encore moins lusage.

13MATRISER LE CHANGEMENT

Recommandations

Piloter la dmarche suppose danticiper et de dfinir clairement lorganisation du projet et le rle des diffrents acteurs travers :

Une fonction de matrise douvrage

La fonction de matrise douvrage est repr-sente par la direction ou lquipe de direction qui dfinit et pilote les objectifs. Cela implique que la direction de lentreprise tienne un rle de client exigeant. Cela signifie quelle naura pas tendance faire confiance les yeux ferms au matre doeuvre ou au fournisseur, sduit par son expertise technique.La matrise du projet passe par limplication du chef dentreprise comme matre douvrage aux trois tapes cls du projet que nous proposons de rsumer :- la dfinition des objectifs, avec une lecture prcise du problme et des besoins de len-treprise ;- la mise en oeuvre du projet avec le choix de la matrise doeuvre, la dfinition des missions qui lui seront confies, le suivi de lavance des tudes et les modalits de rgulation. Les tudes de conception peuvent tre conduites en interne ou sous-traites en raison de la

complexit du projet, du manque de disponi-bilit des collaborateurs ;- la mise en exploitation, tape lors de laquel-le le matre douvrage va rceptionner la nou-velle installation et valuer latteinte ou non des objectifs. Les marges de manoeuvre dont il dispose alors sont gnralement celles quil a su poser lors de la dfinition du projet et de sa contractualisation.

La constitution dune quipe-projet capa-ble dintgrer plusieurs dimensions

Lenrichissement du projet passe par la prise en compte des dimensions techniques, socia-les et organisationnelles. La structure-projet doit tre capable de porter lintgration de ces trois dimensions dans le temps du projet. Elle peut prendre la forme dune quipe-projet au sein de laquelle viennent se croiser plusieurs points de vue, plusieurs comptences, plu-sieurs services.Une attention particulire doit tre accorde :- au choix du chef de projet : ce nest pas seulement lexpertise technique qui fait sa qualit, mais plutt sa capacit mener une approche globale, animer une quipe pluridisciplinaire (faire merger les problmes,

Cette entreprise du secteur agroalimentaire avait pour projet la mise en place de deux ma-chines dencartonnage automatique. Tradition-nellement, le responsable travaux neufs et le directeur industriel sont chargs de piloter de tels projets. Le dpart en retraite non anticip de ces deux personnes a conduit le directeur gnral prendre la responsabilit du projet. Au final, il sagit dun projet pilot distance, les choix dimplantations finales ont t faits avec le fournisseur sans prise en compte des conditions relles dexploitation. Aujourdhui, deux fois plus de personnel que prvu travaille dans cet atelier pour grer des dysfonctionne-ments dans des conditions insatisfaisantes.

Dans cette autre entreprise du secteur pharma-ceutique, charge de la rpartition des mdi-caments auprs des pharmacies de son secteur gographique, le choix est fait dinvestir dans un nouveau site de prparation de comman-des pour rpondre la croissance de lactivit. Lorganisation du projet est simple. Le directeur du site est charg localement de mettre en oeuvre les choix dimplantation et dorgani-sation dfinis par le groupe, dans une logique de standardisation. Le nouveau systme de travail, pourtant attendu par les salaris, se r-vle tre un espace de crispation et de tension saccompagnant des premires dclarations de TMS et dune dgradation du dialogue social.

DES RISQUES LIS UN PILOTAGE INADAPT6

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grer les conflits, arbitrer...) et tenir les ob-jectifs dans le temps ;- la constitution de lquipe : celle-ci doit por-ter les diffrentes dimensions du projet. Cest loccasion de faire cooprer diffrents services (conception, fabrication, maintenance, achat, ressources humaines, scurit...). Lorsque ces diffrentes fonctions ne sont pas reprsentes pour une raison de taille dentreprise, la parti-cipation de latelier sera toutefois envisage ;- aux attributions de lquipe : son autonomie (accs linformation, ngociation avec les fournisseurs, accs au terrain, implication des utilisateurs...), son pouvoir (sa capacit in-nover et faire voluer certains standards de lentreprise) et les moyens (budgets, dlais...) qui lui sont accords.

Une dmarche partage

Un projet nest pas uniquement laffaire de con-cepteurs professionnels (ingnieur chef de pro-jet, bureau dtudes). Parce quun projet din-vestissement se traduit par des changements (organisationnels, volution des comptences et des conditions de ralisation du travail), il est ncessaire de prparer la participation de ceux qui vivront ces changements.

Lintrt dune dmarche partage

La valeur ajoute au projet : la remontede la ralit du travail

Une rflexion sur lactivit de travail et sur les conditions de ralisation de celui-ci est nces-saire lenrichissement du projet ; les salaris sont sans conteste ceux qui dtiennent le savoir sur ce sujet. Leur participation doit senvisager aux diffrentes phases du projet (avant-pro-jet, cahier des charges, tudes de conception, ralisation, dmarrage et mise au point). Elle permet progressivement :- lapport de connaissance sur le fonctionne-ment rel du systme de production, en tenant compte de la variabilit de la matire, de la raction du systme de production cette va-riabilit et des ajustements que doivent oprer les salaris ;

- lidentification des dysfonctionnements ;- la mise jour de savoir-faire, dastuces in-tgrer la conception du nouvel quipement et/ou partager entre collgues ;- llargissement de la reprsentation du futur quipement non seulement sous langle de son fonctionnement mais galement de son utilisation et de son usage ;- la construction dun regard complmentaire celui port par le concepteur ;- la prise en compte des dimensions organi-sationnelles en complment des dimensions techniques.La conduite partage du changementet lappropriation du projetLes changements lis lintroduction dune nouvelle ligne de production ou dun nouvel quipement saccompagnent souvent dune modification des habitudes de travail ou de la remise en cause de certains savoir-faire ac-quis. Lorsque ces changements sont introduits brutalement, on rencontre parfois des compor-tements de rejet par les salaris, voire mme par lencadrement intermdiaire. Il sensuit assez rapidement lexpression dides reues telles que la rsistance au changement qui toucherait principalement les salaris plus an-ciens. y regarder de plus prs, les salaris ne rsistent pas pour rsister. Ils sinterrogent sur lavenir, ils se demandent ce quils ont gagner au changement qui se profile. La possi-bilit de mettre lexistant en discussion, de le soumettre la critique, de faire exprimer les attentes et les suggestions sont autant dl-ments qui favorisent lappropriation du projet par les salaris.Limplication des salaris dans le projet permet alors de passer dune dmarche subie une dmarche projective qui participe aussi de la formation des salaris.

Les risques dune participation improvise

Si la participation apparat comme un outil privilgi, les difficults ne doivent pas tre sous-estimes.


Cette entreprise du secteur agroalimentaire veut rimplanter une ligne de conditionnement de biscuits. Lanalyse de la situation existante mene avec les oprateurs a permis diden-tifier des difficults renvoyant des aspects non seulement techniques, mais aussi organi-sationnels. Par exemple, labsence de stocks-tampons obligent les oprateurs improviser dans lurgence la constitution de stocks, dans un espace inadapt, avec des risques dacci-dent et de lombalgies. Elle a t prolonge lors de la phase de con-ception travers la constitution de groupes

dtude impliquant des oprateurs chargs de travailler sur :- la faisabilit de certaines solutions techni-ques (notamment des stocks-tampons pour faciliter la gestion des dysfonctionnements) ;- lvolution du schma dimplantation ;- les dysfonctionnements de la chane ;- les modalits dapprentissage.La dmarche engage par cette entreprise a, au final, permis daboutir des choix de con-ception et dorganisation se traduisant par des gains de productivit, de qualit et une nette amlioration des conditions de travail.

Dans ce projet de conception dun poste de travail mcanique, lobjectif est damliorer les conditions de travail des opratrices qui se trouvent sur des lignes de fabrication de produits dameublement. Une intervention est initie par le CHSCT et ayant pour toile de fond les TMS.Le projet associe diffrents acteurs : des repr-sentants de lexploitation, des acteurs internes ou externes de la sant et de la scurit au travail et, bien entendu, des concepteurs pro-fessionnels.Des difficults de plusieurs ordres et de diff-rents niveaux sont rencontres :- le choix des participants avec absence de critres prtablis. Les opratrices ont t choisies par lencadrement de proximit sur des critres videmment subjectifs ;- la difficult pour certains participants de sex-primer. Les salaris subissaient trs frquem-

ment linterdiction de communiquer entre eux dans latelier ;- limpossibilit, parfois, de sortir les person-nes de la production. Les groupes de travail fonctionnent le samedi matin les ngocia-tions sur les modalits de rmunration, de rcupration ne sont pas aises ;- le nombre limit de personnes qui partici-pent au projet : 200 salaris concerns par le projet, 5 seulement impliqus dans les grou-pes de travail ;- la gestion de la confidentialit: que faire dune information concernant un hypothtique projet de dlocalisation ?;- les difficults face des prises de position de principe: pas de participation lamlioration de la productivit ;- la matrise du temps dintervention : modifi-cations dans la constitution des groupes ou des dcideurs, vie prive, contexte conomique.


ILLUSTRATION DES DIFFICULTS DE LA PARTICIPATION

EXEMPLES APPORT POSSIBLE DE LA PARTICIPATION DES SALARIS7

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Mettre en place la participation exige dtre vigilant sur plusieurs points :- lapparente simplicit de runir des person-nes et de les faire sexprimer et le risque de passer ct du problme ;- lanimation et la gestion de groupe ncessi-tent une relle comptence afin datteindre les objectifs des sances et du projet ;- le risque dune participation rvlatrice dun grand nombre de besoins et dexigences ; - la faisabilit des besoins exprims par les participants ;- le risque de devenir un espace de revendi-cations ;- un sentiment dinutilit et de perte de temps de la part des participants ;- la mise en marge de lindividu ou du collectif de base ;- une responsabilit trop lourde parfois donne aux participants ;- le risque dune frustration des participants quel que soit le rsultat (voir que ce qui reste faire et non pas ce qui a t fait).

La notion de participation dans une entre-prise o les salaris nont pas la possibilit ni le temps ni le droit de communiquer, o lexigen-ce de rendement est telle quils ne participent pas au travail mais le subissent, devient un vritable paradoxe. Il est illusoire denvisager, dans ces conditions, une quelconque participa-tion de leur part la vie de lentreprise...

Les recommandations

La participation des groupes de travail nces-site une rflexion sur son opportunit, mais galement sur les moyens mettre en oeuvre pour que les participants puissent apporter leur concours sans gnrer de frustration.

Le recours la participation ne peut sapparen-ter une simple prsentation/explication des choix sur lesquels plus personne ne peut plus agir. Un groupe de travail a besoin de dispo-ser dun certain nombre doutils et de marges de manuvre pour passer de la position de source dinformation la position de ressource pour la conception.

Lanimation dune telle dmarche par un intervenant extrieur est souvent indispensa-ble : au-del des problmes de disponibilit que pose invitablement la mise en oeuvre in-terne, le recours un conseil extrieur permet un apport de mthodes. Dautre part, il facilite la prise de recul, la confrontation constructive des points de vue et la mise en perspective indispensable.

La mise en place et lanimation dun processus participatif ncessitent prparation, ngocia-tion, dfinition dun ensemble les rgles de fonctionnement des groupes, rgles tablir avec les oprateurs et avec la hirarchie.

La prparation du processus participatif sap-puie sur la dfinition dune cible partage issue dune analyse pralable de lexistant, la mise en place dun rfrentiel commun (langage, formation), permettant de construire une mme approche de lanalyse de situations de travail.

Prparer le terrain permet dviter malenten-dus et conflits et notamment que les cadres naient pas le sentiment dtre remis en cause, que les salaris comprennent et adhrent, que les syndicats ne se sentent pas court-circuits.

La participation est tributaire de la prpara-tion qui aura t faite. Elle dpend en grande partie de la construction sociale qui laura ini-tie (par exemple, la dfinition claire des rgles du jeu avec les participants et les dcideurs).

Une dmarche concerte

Pour tout projet de transformation des situa-tions de travail loccasion dinvestissement, la consultation du CE et du CHSCT (ou dfaut les DP) est une obligation lgale.

Le CE est inform et consult sur lintroduction de nouvelles technologies, lorsque celles-ci sont susceptibles davoir des consquences sur lemploi, la qualification, la rmunration, la formation ou les conditions de travail du per-sonnel (Code du travail, art L 432-2). Dans les entreprises dau moins trois cents salaris, le CE peut recourir un expert en technologie.


Le CHSCT est obligatoirement consult et met un avis sur toute dcision damnagement im-portant, modifiant les conditions dhygine et de scurit ou les conditions de travail.

Le CHSCT a le droit de faire appel un expert : - en cas de constatation dans ltablissement dun risque grave rvl ou non par un acci-dent du travail ou une maladie caractre professionnel ;- en cas de projet important modifiant les con-ditions dhygine et de scurit ou les condi-tions de travail ;- loccasion dun projet important dintroduc-tion de nouvelles technologies.

Lintrt dune dmarche concerte

Limplication des instances lgales de repr-sentation (CHSCT, CE) loccasion dun projet dinvestissement prsente un rel intrt quil ne sagit pas de minimiser.

Tout dabord, la consultation des instances constitue loccasion :

- de considrer les attentes du personnel en ce qui concerne lamlioration des conditions de ralisation du travail, lvolution des comp-tences, la formation ;- danalyser, en concertation avec ces ins-tances (le CHSCT en loccurrence), les risques professionnels et les facteurs de risques sur lesquels il est possible dagir dans le cadre du projet dans le but de mener des actions de prvention ;- de questionner la faisabilit du projet sur le plan social, la faisabilit doptions techniques et organisationnelles au regard des conditions de travail.

Lorsque cette consultation est ralise en amont du projet, les instances peuvent jouer le rle de ressource, intervenir dans linstruction des choix sur des sujets prcis :- le plan de formation pour les nouvelles com-ptences requises ;- la prise en compte des questions de sant et scurit au travail ;

- limplication de partenaires extrieurs (m-decin du travail, organismes de prvention, organismes de formation...).

Ensuite, considrant les attentes exprimes lors de ces consultations et tenant compte de la faisabilit technique et conomique, des compromis seront recherchs. Les dcisions de la direction de lentreprise seront alors prsen-tes et explicites auprs des instances.

Limplication des institutions reprsentatives du personnel est loccasion damliorer la qualit du dialogue social dans lentreprise. En effet, lopportunit du projet permet dvoluer dune logique de revendication pour la mise en place de mesures correctives, gnralement coteuses tant pour les salaris que pour len-treprise, une logique de contribution pour la mise en place dactions prventives.

Enfin, cest faire le choix dune logique ga-gnant-gagnant o les attentes des salaris pourront tre exprimes permettant ainsi de reprer et de construire lacceptabilit sociale du projet.

Les risques de sous-estimer lapport des IRP

Le rle des lus dans lentreprise est souvent considr comme un point dlicat. En effet, du point de vue de la direction, il y a souvent la crainte dune complexification et dun ralentis-sement du projet. Du point de vue des parte-naires sociaux sexprime souvent un sentiment de frustration ne pas tre acteur du projet, mais seulement inform lorsque tout est bou-cl.

Sous-estimer lapport des IRP, les informer tar-divement, maintenir le flou sur les priorits et sur les volutions en ce qui concerne les con-ditions de travail peut conduire, assez rapide-ment, une dgradation du dialogue social.

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Le cas de cette entreprise est assez reprsenta-tif des relations difficiles avec les IRP et de ses consquences.

Lassociation des reprsentants du personnel en amont du projet est perue comme inutile par la direction. Les tudes de faisabilit sont ralises par un nombre restreint de personnes (mthodes, bureau dtudes), dans le secret et centres essentiellement sur la volont politi-que du groupe et la faisabilit technico-cono-mique de linvestissement.Limplication des salaris intervient lorsque les dcisions sont dj prises et cantonnes aux champs dintervention (scurit). Celle-ci a lieu dans le cadre du CHSCT, prsid par le DRH, dont les cooprations avec les fonctions industrielles en charge des projets restent, l

aussi, limites. Pris au dpourvu et ne dispo-sant pas de tous les moyens pour interroger le projet (information, historique, support, avis dexpert...), seules de simples questions tech-niques sont poses maladroitement.

Lincomptence des partenaires sociaux est alors retenue par la direction industrielle pour justifier de la non-pertinence de leur im-plication.Linadaptation des quipements est souligne par les partenaires sociaux pour faire lobjet de revendication.Cette dgradation du dialogue social se traduit alors en boucle par une dgradation des mo-dalits de conduite de projet et un dficit de prise en compte des conditions de travail.

Poser et traiter trs en amont les questions en lien avec lemploi, les effectifs, lorganisation, la sant et la scurit, prsente un rel intrt pour la russite du projet. Il apparatrait lgiti-me que celles-ci puissent tre discutes, ngo-cies avec les reprsentants des salaris dans le but denrichir les objectifs et de favoriser la construction des enjeux communs. vouloir viter ces dbats, le risque est fort den faire une occasion de conflit.

Recommandations

La participation des IRP passe par une cons-truction sociale et une structuration rigoureuse du projet. Cette participation suppose une pr-paration des reprsentants des salaris et une relative transparence et confiance entre les acteurs.

vitant de rester dans une dmarche dinforma-tion descendante, il sagit plutt de leur donner une place dans les projets et les moyens dy contribuer. Ils peuvent intervenir par la ngo-ciation et la concertation grce leur implica-tion dans un groupe de suivi de projet. Au ni-veau oprationnel, ils peuvent participer des

groupes de travail pour faire valoir le point de vue du travail des salaris.

Selon la complexit du projet, il peut tre sou-haitable dimpliquer les partenaires sociaux dans le cadre dune structure ad hoc o :- linformation directe par le responsable de projet pourra se faire ;- leur consultation sera possible en amont ;- les objectifs, puis lavancement du projet se-ront prsents ;- leur implication sera planifie en fonction des diffrentes tapes du projet.

Il convient de distinguer dmarche concerte et dmarche participative, de diffrencier le statut doprateur et celui de son reprsentant lu.Ce qui est attendu dun oprateur dans le cadre dune dmarche participative est lexpertise dune situation de travail et lexpression dun point de vue personnel sur cette situation. Cest la confrontation de ce point de vue avec celui dautres acteurs (oprateurs, encadrement, concepteur) qui va permettre lenrichissement du projet.

SOUS-ESTIMER LAPPORT DES IRP : LES CONSQUENCES POSSIBLES9


Il nest pas attendu dun reprsentant des sa-laris dtre expert du travail de chacun. Il se fait le porte-parole dun collectif pour exprimer les attentes des salaris sur les conditions de travail et lorganisation. Dans ce contexte, les reprsentants des salaris jouent davantage un rle politique (questionnement des enjeux sociaux du projet, mise en place de dmarche partage, prise en compte des attentes des

salaris...) quun rle oprationnel. Ils ne sont pas dans laction (analyse de lexistant, recher-che de solutions), mais dans la ngociation des modalits daction (dfinition dobjectifs en termes de condition de travail, dmarche de conduite de projet ouverte aux salaris...).

PRSENTAT ION GNR ALE DE L A DM ARCHE DE PROJET P I LOTE , PARTAGE , CONCERTE

Dc is ion

Ins t ruc t ion des cho ix

Ma t r i sed ouvrage

Ma t r i sed uvre

Prestataires

Groupe de travai l

Organisat ion dela part ic ipat ion

Fournisseurs

Consultat ion

CE , CHSCT( dfaut : DP)

Information,concertat ion

Directeur dentreprise (ou comit de direct ion)

Opt ions de concept ionRepor t ing

Objec t i f sdc i s ion,a rb i t rage

quipe pro jet laborat ion

decompromis

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STRUCTURER LA DMARCHE : LES TAPES DU PROJET ET LES

PRINCIPAUX POINTS DE VIGILANCE3

Les professionnels du management de projet mettent laccent sur la structuration du pro-cessus de conception et le soulignent dans une norme. Le projet se dfinit comme une dmarche spcifique, qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ra-lit venir. (norme Afnor X50-105)

Le projet est une dmarche spcifique qui ne se confond pas avec les activits fonctionnel-les. Il tend vers un but et est orient vers une nouvelle configuration de lentreprise (nou-veaux quipements, volution de lorganisa-tion et des comptences). Par opposition, les activits fonctionnelles cherchent stabiliser les processus de lentreprise. Born dans le temps, le projet ncessite une organisation en tapes et jalons pour dfinir progressivement la ralit venir. Il va modifier, plus ou moins profondment, les activits de lentreprise, leur organisation, les conditions de leur ralisation, autant dvolutions anticiper aux diffrentes tapes.

Lincertitude, concernant la situation future et touchant les diffrentes activits et par con-squent la situation des salaris, est forte au dbut du projet. Cependant, prvoir, ds les premires tapes, les changements organi-sationnels tout en prcisant ce qui doit tre amlior sur le plan des conditions de travail, va donner une orientation technique et sociale au projet, lever ou diminuer les craintes du personnel et faciliter lappropriation et donc le dmarrage des nouvelles installations par le personnel.

Il sagit daider lentreprise dpasser lappro-che fonctionnelle et technique pour apprhen-der une dmarche utilisation des machines et quipements de production. Il sagit donc de structurer le projet dans la perspective davoir une reprsentation de lentreprise future avec ses diffrentes dimensions : technique, organi-sationnelle, humaine et sociale.

PROJET DE TR ANSFORM ATION DE LENTREPRISE

Per formanceSat i s fac t ion du c l ientCot , qua l i t

Techn ique

Humain et soc ia l

O rgan isat ion

LENTREPRISE

St ratg ie

Objec t i f s in i t iaux

du pro jet

SantEvo lut ionsprofess ionnel lesReconnaissance

Env i ronnement : march, concur rence, rg lementat ion, bass in d emplo i

Pro jet de t ransformat ion

21STRUCTURER LA DMARCHE : LES TAPES DU PROJET ET LES PRINCIPAUX POINTS DE VIGILANCE

Aprs avoir dfini les objectifs du projet, len-treprise sorganise, constituant une quipe-projet avec un responsable de projet et divers contributeurs. Elle prcise les chances, struc-ture le projet en tapes et jalons. Il convient, pour chacune des tapes, de prciser les ac-tions, les acteurs qui y contribuent, la dure prvisionnelle. lissue de chaque tape, les rsultats font lobjet dun dossier qui donne lieu un jalon. chaque jalon, les rsultats ob-tenus et les moyens employs sont examins au regard des objectifs fixs.

Le projet est gnralement structur autour des tapes suivantes :

- lavant-projet avec les tudes dopportunit et de faisabilit ;- les tudes de conception avec les tudes de base et les tudes de dtail ;- la ralisation ou le chantier ;- le dmarrage et la mise au point.

Ces tapes ne sont pas organises de faon squentielle ; elles se chevauchent. En effet, lavant-projet ne peut tre exhaustif. Lors des tudes de conception, des analyses compl-mentaires sur le systme de production exis-tant, des tudes de faisabilit savrent le plus souvent ncessaires.

DROULEMENT DU PROJET : DES TAPES QUI SE CHEVAUCHENT

Avant-pro jet

tudes de concept ion

Ral i sat ion

Dmarrage et mise au po int

Ci-aprs, pour chacune des tapes du projet, des repres et recommandations sont propo-ss afin danticiper et grer les changements qui interviendront dans lentreprise dans le ca-dre dune dmarche structure.

chaque tape, ou moment cl du projet, cor-respond une fiche qui :

- renseigne sur les objectifs et principes ;- indique des risques ;- propose des recommandations ;- mentionne les acteurs principaux et leurs rles respectifs ;- renvoie des outils pratiques.

22

ObjectifLobjet de cette tape est de clarifier les ob-jectifs, les besoins auxquels doit rpondre le projet. Il sagit den valuer lopportunit et la faisabilit.

Lopportunit :

Avant le lancement du projet, il convient, au pralable, de :

poser le problme initial : Quelle est la situa-tion actuelle ? Quels sont le(s) problme(s) rsoudre ?

clarifier les enjeux et les objectifs du projet : Quels sont les objectifs atteindre ?

danticiper les impacts : Quelles cons-quences en termes de positionnement sur le march ? Quelles volutions de lorganisation interne de lentreprise, des relations avec les partenaires ? Quelles incidences sur les em-plois, les comptences, la sant et la scurit des salaris ?

La faisabilit :

Une fois les objectifs du projet clairement dfi-nis, il sagit de prciser les moyens pour les at-teindre, dexplorer les solutions envisageables et pertinentes au problme pos.

Quels moyens mobiliser pour atteindre les ob-jectifs ? Quelles sont les solutions envisagea-bles et pertinentes pour rpondre au problme pos ?

Les rsultats de lavant-projet permettent au commanditaire de donner une priorit ce projet, de dcider de le lancer et dengager des ressources

Acteurs impliqusLavant-projet est ralis par les acteurs inter-nes lentreprise. Si des fournisseurs potentiels sont consults, cest dans le but dexplorer des solutions possibles, den valuer ladquation par rapport au besoin de lentreprise, den es-timer le cot et de constituer le dossier din-vestissement.Le projet nest pas uniquement laffaire du res-ponsable de lentreprise et/ou de lingnieur nomm responsable de projet. Pour les tudes

dopportunit et de faisabilit, il sollicite le personnel de production et de maintenance, le responsable du personnel

Afin dapprofondir lanalyse de lexistant et les exigences rglementaires, les possibilits dappui technique, le chef dentreprise pourra recourir des institutionnels (Drire, Cram, Con-seil rgional), au service de sant au travail, des consultants spcialistes dans le domaine du travail (ergonomes par exemple)

Risques Risque de difficults de mise en exploitation,

datteinte la sant des salaris, de conflit so-cial au terme du projet si le projet part de cons-tats gnraux et si les objectifs du projet sont dfinis uniquement en termes de productivit, de qualit.

Risque dinadquation entre la solution tech-nique et les caractristiques des produits (leur variabilit) et de lentreprise (ses diffrentes dimensions), si cette tape :- lanalyse est faite sur le plan technico-cono-mique par le responsable dentreprise seul ;- le projet va trop rapidement la solution technique, avec une dlgation trop forte aux fournisseurs ;- lanalyse reste sur un plan fonctionnel oubliant lutilisation par les personnels (pro-duction, entretien).

Nos recommandations Dtailler et largir les objectifs la gestion

prvisionnelle des emplois et comptences, lamlioration des conditions de ralisation du travail et des conditions dexploitation. Analyser lexistant : la variabilit des produits,

de la matire premire et des modes opratoi-res correspondants, les dysfonctionnements et alas lis notamment cette variabilit avec pour objectif de trouver des solutions dans la situation future. Prciser ce qui doit voluer : les rglages

difficiles et dysfonctionnements pour telle gamme de produit, les dangers que lon veut supprimer, les risques datteinte la sant et la scurit des salaris que lon veut prvenir.

LAVANT-PROJET : TUDES DOPPORTUNIT ET DE FAISABILITFi

che

proj

et 1

22


Analyser lorganisation existante, prciser les volutions souhaitables, dfinir une cible orga-nisationnelle et pas seulement les moyens et processus techniques de production. Mettre en place une dmarche de projet qui

prvoit linformation/concertation avec les IRP, la participation du personnel.

Des outils (proposs ci-aprs dans la quatrime partie du guide) Le guide de rflexion pour les tudes doppor-

tunit et de faisabilit ; La fiche-projet comme support dinformation

sur le projet ; Le plan directeur du projet.


Exemples De difficults qui pourraient tre vites

Dans cet atelier de conditionnement dune entreprise agroalimentaire, la nouvelle ligne atteint les objectifs de performance pour la gamme de produit standard. Par contre, lors-quil sagit dun produit plus fragile, de frquents incidents interviennent et se traduisent parfois par 60 % de temps darrt pour une quipe. Les oprateurs font des tentatives pour rsoudre le problme, procdent des rglages. Pour ce faire, ils adoptent des pos-tures inconfortables, voire dangereuses. Latteinte et le dmontage de loutillage est long et difficile du fait des caractristiques des machines.

De projets intgrant la rflexion sur le travail et ses conditions de ralisation

Pour son projet dimplantation dune nouvelle machine de conditionnement, cette autre socit agroalimentaire a poursuivi un objectif prioritaire, celui de la prvention des ris-ques de troubles musculo-squelettiques (TMS). Aprs analyse des facteurs de risques, des choix techniques ont t oprs afin de rduire les sollicitations physiques des membres suprieurs.

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ObjectifLlaboration des cahiers des charges permet de prciser aux fournisseurs les besoins et les contraintes du projet de lentreprise, ga-lement les relations entreprise/fournisseur pendant les tudes de conception et lors de la rception des installations. Une analyse fonc-tionnelle du futur systme de production et une analyse des difficults dexploitation dans la situation existante auront pralablement permis de prciser les contraintes et exigences de lentreprise.

Le cahier des charges ne peut tre exhaustif quant la dfinition du besoin de lentreprise. Lnonc initial du besoin ou de la problma-tique de lentreprise tient lieu dinformations mises la disposition des concepteurs (pres-tataires ou fournisseurs) et donne naissance une bauche de solution. Cette bauche de solution va son tour permettre de prciser davantage les besoins de lentreprise au re-gard des orientations de la solution. La solution adapte est donc construite entre lentreprise (qui prcise ses attentes, valide les options) et le fournisseur (qui dtaille, ajuste, adapte au cours des tudes de conception).

Acteurs impliqusLe chef de projet labore le cahier des char-ges aprs analyse partage de lexistant et des solutions possibles avec les membres de lquipe-projet. Il prvoit, au cours de la con-ception des futurs quipements, des points de rendez-vous avec le fournisseur, organise des simulations de lactivit future sur la base de plan et/ou maquette de linstallation.

RisquesDes spcifications fonctionnelles trop sommai-res, une prsentation des produits insuffisam-ment dtaille (variabilit, fragilit, volutions possibles), limpasse sur les caractristiques de lenvironnement des installations concevoir, notamment les contraintes amont/aval, ris-quent de laisser le fournisseur faire des choix qui savreront inadapts aux exigences de production de lentreprise.

Labsence dexigence sur les caractristiques du poste oprateur, des systmes de contrle et de commande, sur la facilit datteinte de loutillage et points de rglage peut rendre dif-ficile la mise en exploitation et aboutir des situations de travail pnibles.

La complte dlgation de la ralisation des tudes au fournisseur et la dcouverte des ins-tallations lors de la livraison peut aboutir au constat de moyens techniques peu adapts aux besoins de lentreprise et aux exigences de production.

Cahier des charges trop prcis sur le plan tech-nique qui limite lexploration des solutions possibles et qui empche la construction col-lective (avec le fournisseur) de la solution la plus adapte.

Nos recommandations Ne pas aller trop rapidement LA solution

mais raliser en interne lanalyse, lexplora-tion et ltude comparative DES solutions pro-poses par des fournisseurs potentiels sur la base de diffrents critres (cot, adaptation aux produits et leurs volutions, accessibilit des consommables et des commandes pour les oprateurs, facilit de rglage, possibilit de travail en partenariat avec le fournisseur). Cette dmarche permet de dfinir, partir de lanalyse des besoins de lentreprise dune part, et de ltude des options techniques dis-ponibles dautre part, la solution la plus adap-te lentreprise.

Avant contractualisation, prvoir un ou des point(s) de rendez-vous avec les prestataires ou fournisseurs pour :

- Analyser les orientations possibles, les solu-tions proposes,

- Etudier les interfaces de ces solutions techni-ques proposes avec lenvironnement de len-treprise (amont, aval, nergies, informatique)

Prvoir dinscrire, dans le cahier des charges, lorganisation de points de rendez-vous aux tapes cls de la conception (fin des tudes de bases et en cours dtudes de dtail) pour :

LLABORATION DES CAHIERS DES CHARGESFi

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- valider les options techniques, les plans ;

- organiser des sances de simulation sur plan et/ou maquettes,

- orienter les spcifications techniques compte tenu des rsultats de ces simulations.

Prciser, sur la base des simulations, les exigences des caractristiques des interfaces oprateurs (dispositifs de contrle et de com-mande, informations sur cran), la localisation de ces dispositifs de commandes et interfaces

oprateurs sur le plan dimplantation du futur systme de production, les exigences de visibi-lit et daccessibilit des dispositifs de conduite et de commande, les exigences daccessibilit des pices dusure.

Des outils Grille danalyse des solutions techniques

proposes ;

Plans et/ou maquettes pour simulations.


Exemples Dans le cadre de son projet de nouvelle ligne dembouteillage, le directeur de cette en-treprise de treize salaris, qui est galement le responsable du projet, a tenu compte des difficults de transfert et de mise en place des pices et outillages ncessaires chaque changement de srie pour orienter ses choix vers une configuration de processus en U qui intgre le magasin doutillage dans sa zone centrale. Les contraintes dalimentation en consommables (alimentation frquente et en hauteur des bouchons par exemple) la incit a intgrer des girafes pour une lvation automatique des consommables, laissant ainsi plus de place lactivit de supervision du processus et lorganisation du program-me de production. Le conducteur de la ligne, associ ds le dpart au projet, a orient les choix sur les options techniques selon son exprience dexploitation de la ligne.

la suite dexpriences antrieures, o la mise en uvre de nouveaux quipements ne stait pas faite dans des conditions de scurit et/ou avec des incidences fortes sur les conditions de travail, cette autre entreprise du secteur industriel prvoit systmatique-ment de raliser une simulation de lactivit sur la base dune maquette en bois et carton. La maquette lchelle 1 dtaille les zones dintervention et de contrle de loprateur avant de passer commande.

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LES TUDES DE CONCEPTIONFi

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ObjectifLes tudes de conception consistent en une dfinition plus fine de la solution retenue. Elles sont ralises par une quipe dingnieurs et de techniciens du fournisseur et sappuient sur le cahier des charges et sur des dcisions prises loccasion des points de rendez-vous avec le fournisseur. Mme si le cahier des charges prsente les exigences de lentreprise cliente, les ingnieurs et techniciens prennent quotidiennement des dcisions qui dtermi-nent la configuration et les caractristiques du futur systme de production.

Acteurs impliqusLe chef de projet organise le partenariat avec le fournisseur, rend compte des options techniques auprs du commanditaire, organise les sances de simulation avec les oprateurs, informe len-cadrement et les salaris sur le projet.

RisquesLa dlgation complte de la conception au fournisseur risque daboutir au constat dune inadquation entre la solution technique conue et les exigences de production, au constat de conditions de ralisation du travail dgrades.

Des ajustements, voire des modifications impor-tantes, peuvent avoir lieu a posteriori si linstal-lation industrielle nest pas adapte la fabrica-tion de certaines gammes de produits ou si les conditions de scurit ne sont pas remplies.

Une intgration difficile des diffrents qui-pements par manque de suivi de chacun des sous-projets et de la cohrence densemble, par manque de pilotage de la part de la matrise douvrage.

Nos recommandations Visiter des situations de rfrence proposes

par les fournisseurs (situations se rapprochant de la situation future de lentreprise avec des installations quivalentes) pour orienter les choix techniques et formuler de nouvelles exi-gences.

Organiser des points de rendez-vous avec les fournisseurs pour valider les choix techniques et les plans. Cela permet de vrifier la compa-tibilit entre la solution technique propose et le besoin de lentreprise.

Effectuer des simulations sur la base de plans et/ou maquettes. Objectifs : matrialiser le choix technique, analyser les conditions de conduite, de rglage et de maintenance de linstallation, vrifier les zones datteinte pour loprateur, sassurer que les moyens de com-mandes sont adapts. La simulation est une tape dans lappropriation de la future instal-lation par les oprateurs, condition toutefois quil y ait eu une prsentation pralable. Prvoir le suivi de linstallation et du dmar-

rage (la mise au point est invitable) et prvoir une monte en cadence progressive. Raliser une valuation du projet.

Des outils Dossier de conception ;

Tableau de bord de suivi de projet ; Plans, maquettes.

Exemples Les visites de situations de rfrence par le chef dentreprise (galement chef de projet) de cette socit agroalimentaire de treize sa-laris avec le conducteur de ligne dembou-teillage ont permis des changes avec les res-ponsables et oprateurs de production et de maintenance quant aux difficults rencontres. Ces visites ont ensuite orient les choix sur les options techniques et sur limplantation de la future ligne, et facilit une appropriation des quipements par le conducteur de ligne asso-ci au projet.

Pour cette entreprise industrielle, avant doprer les choix techniques et de lancer la commande des installations, lactivit est si-mule avec des oprateurs dans les conditions de cadence prvue dans la situation cible sur la base dune maquette. Cette maquette repr-sente le poste oprateur, les moyens dappro-visionnement en produits et consommables et les diffrents outillages changer lors des changements de srie. Aprs analyse de la si-tuation de simulation, notamment au regard des risques datteinte la sant, la scurit et aux conditions de travail, les spcifications techniques sont revues, ajustes et dtailles.

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LE DMARRAGE, LA MISE AU POINTFi

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ObjectifAprs la ralisation, qui est gnralement du ressort des fournisseurs, la mise en exploita-tion nest pas immdiate, surtout dans le cas de la modernisation dun site de fabrication avec diffrents moyens techniques et informa-tiques.

Les moyens installs sont tests selon des pro-cdures de recettes dfinies dans les cahiers des charges. La rception scurit permet de sassurer que linstallation ne prsente pas de risque datteinte la sant du personnel.

Acteurs impliqusLexploitant avec le soutien du chef de pro-jet qui a la responsabilit du projet jusqu la monte en cadence et la mise en srie.

RisquesDes difficults peuvent intervenir au dmar-rage si les contraintes dexploitation, et plus globalement les activits de production et de maintenance, nont pas t anticipes, si le personnel na pas t prpar et form conve-nablement la conduite et lintervention sur dfauts rcurrents.

Des modifications peuvent savrer ncessaires a posteriori si les caractristiques et la varia-bilit des produits nont pas t suffisamment analyses, si la scurit na pas t intgre en amont en tenant compte des activits de conduite, de rglage et de maintenance ef-fectuer.

Nos recommandations Analyser, en amont du projet, les caractristi-

ques et la variabilit des produits.

Anticiper les conditions de ralisation des diffrentes activits lors des tapes de simu-lation.

Penser limplantation des quipements bien avant la rception : les oprateurs ont-ils la place pour raliser lactivit de conduite ? Lacheminement de la matire premire, des outillages, des produits avec les moyens de manutention ncessaires ? Vrifier que lentreprise dispose des moyens

et ressources ncessaires pour la fois : con-tinuer produire, mettre en place les forma-tions, grer et organiser la rception, la mise au point et la monte en cadence.

Des outils Outil de suivi et dvaluation.

Exemples la suite dun projet de modernisation et de dmnagement de son activit de prparation des commandes, conduit sans participation des salaris, un conflit social est intervenu dans cette entreprise du secteur de la logistique. Avec lappui dun conseil extrieur, une dmar-che a ensuite t engage pour renouer le dia-logue social, pour procder des ajustements techniques, organisationnels et managriaux.

Dans cette entreprise du secteur agroali-mentaire, le projet de mise en place de ma-chine automatique dencartonnage est pilot distance sans analyse pralable des condi-tions dexploitation. Des problmes de retard au dmarrage et de fiabilit surviennent. Les objectifs de productivit ne sont pas atteints, des incidences fortes sur la qualit ont lieu. De plus, en raison dune implantation inadapte au regard de lactivit des opratrices, tension, fatigue et risque daccident sont fortement prsents.


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COMMUNIQUER EN SAPPUYANT SUR DES OUTILS 4

La matrise du changement ncessite la mise en place doutils danalyse, de pilotage et de communication.

La priorit est donne ici des outils utiles au matre douvrage et au chef de projet pour approfondir sa rflexion en sappuyant sur ses collaborateurs lors de la dfinition du projet dune part, pour obtenir une reprsentation progressive de la situation future de lentrepri-se en anticipant lutilisation des quipements industriels en cours de conception, dautre part.

Dans les fiches qui suivent, sont proposs :- un outil pratique de conduite de la rflexion sur lopportunit et la faisabilit du projet, en lenrichissant aux aspects conditions dexploi-tation et conditions de travail, dveloppement de lorganisation et volution de lentreprise ; pour cet largissement de la rflexion, le chef dentreprise et le chef de projet font appel aux comptences et savoir-faire des collaborateurs en charge de la production, de la maintenance, de la gestion des ressources humaines ;- des outils facilitant la formalisation des orientations du projet, le suivi davancement

et le suivi des dcisions, la communication sur le projet en interne et vis--vis de lexterne ;- des mthodes et moyens permettant danti-ciper le fonctionnement futur du systme de production et de latelier en cours de moderni-sation, mais aussi et surtout, danticiper lutili-sation du futur outil industriel en associant les futurs utilisateurs, avec une rflexion sur les futures situations de travail. Nous parlons ici des plans et des maquettes ;- des critres de russite dun projet qui favo-risent la rflexion du chef dentreprise et du chef de projet, en relation avec les collabora-teurs de lentreprise sur les diffrentes dimen-sions du projet, ds les premires tapes de celui-ci.

Loutil de conduite de la rflexion sur loppor-tunit et la faisabilit du projet est inspir dun outil pratique dfini et utilis dans le cadre dune approche sociotechnique par O. du Roy3. Les mthodes et moyens utiliss pour antici-per lutilisation dun futur outil industriel, les mthodes de simulation du travail futur et le maquettage en particulier, sont utiliss par les ergonomes.

(3) Du ROY (O.), Grer la modernisation, cls pour un management sociotechniquedu changement, Les Editions dOrganisation, 1989

29COMMUNIQUER EN SAPPUYANT SUR DES OUTILS

GUIDE DE RFLEXION POUR LES TUDESDOPPORTUNIT ET DE FAISABILIT

Fich

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ojet

5

Lintrt

Une rflexion approfondie sur lopportunit et la faisabilit dun projet de conception permet de btir sur des bases solides. Il sagit ici de

permettre un enrichissement de la rflexion aux dimensions organisationnelles, humaines et sociale.

Axes dapprofon-dissement

Paramtres tudier Quels problmes sont identifis aujourdhui ?

Apports et limites du projet ?

Solutions complmentaires pour les rsoudre

Conditions dexploitation

1-Qualit2-Flexibilit3-Productivit de la main- duvre4-Productivit matire5-Conditions de maintenance, entretien

Conditions de travail

7-Scurit et confort8-Ambiances physiques9-Charge de travailphysique, mentale et psychique (prescrite, relle et ressentie)10-Contenu et intrt du travail11-Communication coopration12-Progression / apprentissage

Relation de travail et organisation

13-Structures de main- duvre (ge, qualification, statut)14-Systmes hirarchiques15-Systmes dinformation et de gestion de production16-Rapport avec les services amont et aval17-Flux, circulations, stocks18-Rapports avec lenvironnement

Evolutions 19-volution produit et march, matires premires, nergie20-volution technologie21-volution main- duvre, environnement22-volution de la lgislation


PROPOSIT ION DE SUPPORT (inspire de O. du Roy)

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Axes dapprofon-dissement

Paramtres tudier

Quels problmes sont identifis aujourdhui ?

Apports et limites du projet ?

Solutions complmentaires pour les rsoudre

Conditions dexploitation

Qualit

Conditions de maintenance, entretien

Des pertes, surtout pour lacclimatation (taux de russite 60-80 % produit A) en raison dcart s/situation idale (hygromtrie).

Impossibilit de faire du repiquage pendant les traitements (produits phytosanitaires dangereux).Absence de point deau rserv au personnel (eau traite ! ).

Matrise des conditions environnementales (hygromtrie).

Sparer les zones.Points darrive deau spars (usage pour nettoyage des mains/ plants).Nettoyage de latelier : autre que le jet.

Possibilit dendurcir les plants au labo.Transmission savoir-faire de repiquage aux saisonniers.

Penser et organiser le nettoyage.Anticiper limpact de latmosphre contrle.

Conditions de travail

Scurit et confort

Contenu et intrt du travail

Exposition aux produits phytosanitaires.

Contraintes lies aux dplacements des caisses (marches, pentes), contraintes posturales aux postes de repiquage, bouturage, acclimatation (pas de rglage possible, manque de place pour poser le matriel.

Gestes rptitifs, en particulier lacclimatation.Diffrence de gestuelle entre bouturage et acclimatation.

Sparation zone de travail et zone de culture.

viter les marches et les pentes (de plain pied).Accessibilit avec les caisses (largeur des portes)

Attention aux volutions de lorganisation (spcialisation), laccroissement de lacclimatation/bouturage.

Traitement le vendredi soir

Conception des postes de repiquage, bouturage, acclimatation en traitant les contraintes (tudes de dtail raliser).

Gestion de production : viter les longues sries dacclimatation.Organisation : polyvalence entre acclimatation et bouturage; prserver des temps de rcupration (dpose des plaques).

EXEMPLE D UT I L ISAT ION : A MNAGEMENT D UNE SALLE DE REPIQUAGESeuls quelques paramtres sont repris ici

Fich

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LES SUPPORTS DE COMMUNICATIONFi

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proj

et 6 Lintrt

Tout projet traite une masse de donnes con-squente et il produit des connaissances sur le projet. De nombreuses dcisions sont prises au fur et mesure de lavancement du projet.

Tout projet de modernisation dune entreprise, dun atelier suscite des interrogations de la part des salaris : mon poste actuel est-il menac ? Quelle sera mon activit future ? Serai-je capa-ble de tenir le nouveau poste ?

La dfinition de supports et de modalits din-formation/communication auprs du person-nel permet de rpondre (au moins en partie) aux interrogations. Au niveau de lquipe pro-jet, la dfinition et la mise jour des supports dinformation contribuent lefficacit du pro-jet : il permet chaque contributeur au projet davoir les donnes du projet et de connatre

les productions des autres. Il favorise la coh-rence. Il facilite les arbitrages.

Le type de support et le contenu de linforma-tion varient selon lacteur qui en est le destina-taire. On distingue :- les informations communiques aux salaris, leurs reprsentants lus ;- les informations communiques lenviron-nement de lentreprise (institutions, clients, fournisseurs) ;- les informations reportes au commanditaire pour arbitrage et prise de dcision ;- les informations changes au sein de lquipe-projet : la production des diffrents contributeurs, les dcisions prises, les actions raliser.

Type Utilit

Fiche-projet destine linterne Document synthtique, tabli par la matrise douvrage, sur les objectifs, lorganisation du projet, les chances, lavancement, les options techniques et organisationnelles retenus ;Socle, base partage dans lentreprise.

Fiche-projet destine lexterne, en particulier aux partenaires de lentreprise (prestataires, administrateurs)

Document synthtique sur les objectifs, l