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Präs. AR -28.11.05
36. Berliner Krankenhausseminar36. Berliner Krankenhausseminar
Thema:Thema:
Steigender Druck auch in Steigender Druck auch in Pflegeheimen Pflegeheimen --
Was Pflegeeinrichtungen tun Was Pflegeeinrichtungen tun und wie es wirktund wie es wirkt
Dr. Willi J. HermannsBerlin, 22. November 2006
Von Menschen –
für Menschen
Präs. AR -28.11.05 2
Überblick
Themenschwerpunkte
Vitanas & bpaPflegemarktDruckpotentialeKontrollenQualitätsentwicklungKompetenzenErfolgsfaktorenEntbürokratisierungWachstum und ExpansionStrategie
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Präs. AR -28.11.05 3
Vitanas
Vitanas - UnternehmensgruppeGründung: 1969Grundsatz: von Menschen für Menschen
Geschäftsfelder:
26 Pflegeeinrichtungen2 Geriatrische Krankenhäuser3 BehinderteneinrichtungenDienstleistungsgesellschaften
Vitanas Catering Service Vitanas Clean Vitanas Akademie
Plätze: derzeit 3.796
Wachstum: in den letzten 5 Jahren 1.700 Plätzerd. 87%
Mitarbeiter (Sept. 2005): 2.500Umsatz:
112.961 T€ - FC 2006Anstieg seit 2004 um 17 Mio. € / rd. 18 %
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Geschäftsfelder / Plätze in %
Geschäfts-
felder
84%
4%
9%3%
Senioren-CentrenKlinische CentrenIntegrationsCentrenBetreutes Wohnen
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Präs. AR -28.11.05 5
Übernahme p&w (Pflegeheime der Freien und Hansestadt Hamburg)
15.08.2006 Kauf der Anteile Übernahme zum 1.1.200713 PflegeeinrichtungenPlätze 2.800Mitarbeiter 1.800
p & w
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bpa
Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e. V. Die Mitglieder des bpa tragen die Verantwortung für rund 140.000 Arbeitsplätze und ca. 8.000 Ausbildungsplätze. Das investierte Kapital liegt bei 11,3 Milliarden Euro. 2.100 Pflegediensten, die ca. 90.000 Menschen betreuen 2.400 stationären Pflegeheime mit 150.000 Plätzen vertritt der bpa mehr als jede fünfte Pflegeeinrichtung bundesweit. Der bpa ist in 16 Landesgruppen organisiert,
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Präs. AR -28.11.05 7
bpa
bpa stellt z.B. Informationen und Arbeitshilfen zur Verfügung wie:
bpa-Qualitätshandbuch, umfangreiche Mustersammlung ermöglicht deutliche Reduzierung des Aufwands bei der betrieblichen Anpassung und Einführungleicht bedienbares Controllinginstrument zur Überwachung und Steuerung der Liquidität, des Personaleinsatzes usw.bpa-Servicegesellschaft, einrichtungsindividuelle Beratung und Unterstützung bpa-FortbildungsangeboteBetreuung regionaler Qualitätszirkel durch vom bpa ausgebildete Qualitätsbeauftragte
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Pflegemarkt in Deutschland
Der Pflegemarkt in Deutschland wird in den nächsten Jahren stark
wachsen, die Dynamik wird im wesentlichen durch zwei Faktoren
bestimmt:
1. Zunehmende Alterung der Gesellschaft
2. Gesellschaftlicher Wandel
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Präs. AR -28.11.05 9
Zunehmende Alterung der Gesellschaft
Steigende Zahl der alten Menschen, vor allem der Hochbetagten (80+ Jahre)Steigende Lebenserwartung aufgrund des medizinischen FortschrittsBei Hochbetagten überproportionale Zunahme der hohen Pflegestufen.
Starker Anstieg der Pflegebedürftigkeit in den nächsten Jahren
Zunehmende Alterung
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Gesellschaftlicher Wandel
Aussterben der GroßfamilieWeiter Zunahme der Ein-Personenhaushalte.Zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen
Sinkende Bereitschaft / Möglichkeit zur Pflege alter Menschen Zuhause
Gesellschaftlicher Wandel
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Präs. AR -28.11.05 11
Trend
Prognostizierte Entwicklung der Anzahl Pflegebedürftiger 1999 - 2050 (in 1.000) - Quelle DIW 5/01
4728
2935
2382
1929
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
5500
1999 2010 2020 2050
Anz
ahl i
n 1.
000
+ 23 %
+ 23 %
+ 61 %
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Träger
36% Private Träger :
Ketten wachsen
8 % Kommunale Träger
56% Kirchliche / freigemeinnützige Träger
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Präs. AR -28.11.05 13
Entwicklung im Bereich der Mitbewerber
Der Markt ist derzeit noch geprägt durch viele kleine Betreiber. Diese werden auf lange Sicht dem steigenden Kostendruck und den weiter steigenden Qualitätsanforderungen nur schwer standhalten können.Kommunale und freigemeinnützige Anbieter dominierten in der Vergangenheit den Markt. Durch die angespannte Finanzlage der öffentlichen Hand sowie struktureller und personeller Problemen setzt sich hier der Trend zur Privatisierung fort.Größere private Anbieter setzen dem Ertragsdruck Wachstum entgegen. Große Betreiberketten mit Finanzkraft und der Kernkompetenz in der Pflege haben große Chancen bei der derzeitigen und künftigen Konzentrations- und Privatisierungswelle.
Wettbewerb
Präs. AR -28.11.05 14
Steigender Druck auf Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen
KostendruckHöhere QualitätsanforderungenErwartungen der Kunden (Bewohner, Angehörige u.a.)PersonaleinsatzBürokratie
Druck auf Einrichtungen
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Präs. AR -28.11.05 15
Gravierende Veränderungen in einem regulierten Markt
Steigende personelle Anforderungen (z.B. höherer Personalschlüssel, Akquirierung von Fach- und Führungskräften, neues Gleichstellungsgesetz –Bewerbungen, Beförderungen, Aktenführung -
Steigende Sachkostenentwicklung (z.B. Energie, Wartung)
Qualitätsentwicklung im Bereich der Pflege aber auch andere (Dienstleistungs-) Bereichen
Druckpotentiale
Präs. AR -28.11.05 16
Zunehmende Überprüfungen
Heimaufsicht MDK (Pflegekassen)GewerbeaufsichtHygienebegehungen (Amtsarzt)Veterinärmedizinische Untersuchungen BrandschutzkontrollenBerufsgenossenschaft (z.B. psychosoziale Belastung)
Kontrollenin Heimen
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Präs. AR -28.11.05 17
Prüfungen
Prüfungen durch den MDK• Umfang des Prüfrechts• Vorbereitung auf die Prüfung• Rechtliche Rahmenbedingungen• Mögliche Konsequenzen aus der Prüfung
Prüfungen durch die HeimaufsichtRechtliche RahmenbedingungenUmfang des PrüfrechtsVorbereitung auf die PrüfungMögliche Konsequenzen aus der Prüfung
PrüfungenMDK undHeimaufsicht
Präs. AR -28.11.05 18
Qualitätsentwicklung
Neue MDK-Richtlinien Expertenstandards (Ernährung und Flüssigkeit, Sturzprophylaxe, Wund-managment, Kontinenz-förderung,Chronische Schmerzen, Demenz, Medikamente)Erarbeitung von internen Standards
Qualität
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Präs. AR -28.11.05 19
Herausragende Kompetenz:
Voraussetzung für eine erfolgreiche Qualitätsentwicklung ist die Fähigkeit, gewohnte Handlungs- und Denkungsweise zu hinterfragen bzw. zu ändern
Zuordnung des QM in den einzelnen Einrichtungen
Management und QM sollten getrennt sein,d.h. von unterschiedlichen Personen
vorgenommen werden.Fähigkeit des Managements, unterschiedliche Sichtweisen und Interessen zusammen bringen.
QM Kompetenz und Zuordnung
Präs. AR -28.11.05 20
Kompetenz in den BereichenQualitätsentwicklung ProzessgestaltungFinanzkompetenz Managementfähigkeiten(GF, HL, PDL, WBL)
Voraussetzungendie vorhandene Organisationsstrukturen- und Prozesse ständig zu verändern und zu verbessern
Internes Qualitätsmanagement:Die Mitarbeiter in Veränderungs- und Qualitätsprozesse einzubeziehen und unterstützen.
NotwendigeKernkompetenzen
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Präs. AR -28.11.05 21
Pflegequalität
Maßstäbe und Grundsätze zur Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalitäten (§ 80 SGB XI)
1. Sie sind für alle Pflegekassen und deren Verbände sowie für die zugelassenen Pflegeeinrichtungen unmittelbar verbindlich.
2. Grundsätze und Maßstäbe für die Qualität und die Qualitätssicherung der ambulanten und stationären Pflege sowie für die Entwicklung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements
3. Die Prüfung der Qualität sollen die Leistungen durch Einzelprüfungen, Stichproben und vergleichende Prüfungen ermöglichen. Die Prüfungen sind auf die Qualität der Pflege, der Versorgungsabläufe und der Pflegeergebnisse bezogen.
Präs. AR -28.11.05 22
Prüfungen
Prüfungsgegenstände
1. Strukturqualität:Ausstattung, Organisation und Qualifikation
2. Prozessqualität:Pflegeprozessplanung, Pflegedokumentation, Pflegestandards,Pflegedurchführung
3. Ergebnisqualität:Aktivierungserfolg, Unterstützung bei der Inanspruchnahme rehabilitativer Maßnahmen, Zufriedenheit, Einbeziehung sozialer Netze etc.
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Präs. AR -28.11.05 23
Wirtschaftliche Entwicklung in den Einrichtungen
Ertrag steigt aufgrund höherer Entgelte
Aber die Kosten steigen ebenfalls, teilweise mehr als die Erträge
Kostensteigerung u. a. durch erhöhten Verwaltungsaufwand:
Stichwort: BÜROKRATIE
Entwicklungin den
Einrichtungen
Präs. AR -28.11.05 24
Einnahmen
Markt
Kosten
Erfolgsfaktoren des Einrichtungsträgers:
QualitätZusammenhangder Erfolgsfaktoren
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Präs. AR -28.11.05 25
PflegesätzeZusatzentgelte/
Selbstzahler
Investkosten
Unterkunft/
Verpflegung
Pflegevergütung
Einnahmen
Bedeutung Pflegesätze
Präs. AR -28.11.05 26
Wirtschaftlichkeits-prinzipien
• maximaler Pflegesatz
• begrenzt durch Marktpositionierung
• bei möglichst geringer Leistungsverpflichtung
• und damit verbundener geringer Kosten
Kostenträger
• minimaler Pflegesatz
• soll externen Vergleich möglichst nach unten ziehen
• bei maximaler Leistungsverpflichtung
= Wirschaftlichkeitsprinzipien
Einrichtungsträger
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Präs. AR -28.11.05 27
Ertragsdruck
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Die Schere zwischen allgemeinerErtrags- und Kostenentwicklung
öffnet sich weiter
Wachsende
Anforderungen
+ Vorschriften
Wachsender
Verwaltungs-
aufwandErträge
SinkendeVergütungenje Belegtag Weniger
lukrativeSelbstzahler Dadurch weniger
Möglichkeit zur
Preisgestaltung
Kosten-
steigerungen,
z. B. durch
Tariferhöhung
Kosten
der Ertragsdruck wächst
Präs. AR -28.11.05 28
Erfolgsfaktoren
Grundsätzliches zu den Erfolgsfaktoren
Pflegesätze nach SGB XI, Pflegevergütung und UV
Investitionskostenverhandlungen und Problematik nach SGB XII für Sozialhilfeempfänger
Rechtliche Rahmenbedingungen für Investkosten bei Selbstzahlern nach § 82 Abs. 3 u. 4 SGB XI
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Präs. AR -28.11.05 29
Entgelt-verhandlungen
Bedeutung der Entgelte
Pflegesatzverhandlungen sind elementarer Bestandteil der Geschäftstätigkeit eines Pflegeheimbetreibers und dienen als Grundlage für den Erfolg des Betriebes.
Da kein Tagesgeschäft leicht zu unterschätzender Faktor.
Auswirkungen häufig schleichend durch auflaufende Defizite oder dauerhaft unbefriedigende Rendite des Trägers
Daher: Für den Einrichtungsträger individuell sehr hohe Bedeutung !
Besonderheit beachten:Quersubventionierung nicht zulässig!
Präs. AR -28.11.05 30
Sonstiges
Weitere Erfolgsindikatoren
Steuerung der BelegungEinstufungsmanagment als wichtiges Instrument betrieblicher Steuerung, d.h. Pflegebedarf systematisch anpas-sen und Höherstufung beantragenPflegemixSteuerung von Sach- und Personalkosten
Bedeutung der EntgelteBedeutung der Entgelte
Erfolgsindikatoren
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Präs. AR -28.11.05 31
Entbüro-kratisierung
Vorschläge zur Entbürokratisierung
Klare Abgrenzung der Prüfzuständigkeiten zwischen Heimaufsicht und MDKVereinfachung des EntgelterhöhungsverfahrenVerordnete Unwirtschaftlichkeit abschaffen, d.h. Mehrfachkonzessionierung (einheitlicher Versorgungsvertrag)Vereinfachung der Wahl des Heimbeirats
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Die Erfolgsformel (Komponenten)für die Zukunft ist :
Erfolgs-komponenten
Größe X Kompetenz
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Präs. AR -28.11.05 33
Die Erfolgsformel für die Zukunft ist :
Größe
GrößeDas Erreichen bestimmter Mindestgrößen ermöglicht z.B.:
•Fixkostendegression (Verwaltungsumlage)
•Verhandlungsmacht (Kostenträger,
Lieferanten)
•Wahrnehmung als Marke
•Professionelle zentrale Dienstleistungen
wie QM, CRM, Task force, Revision,..
•
Präs. AR -28.11.05 34
Die Erfolgsformel für die Zukunft ist :
Kompetenz
KompetenzDer Erfolg liegt in der Summe vieler vernetzter Einzelmaßnahmen,
z.B.:
•Kundenattraktivität neue Konzepte, Wohnbereiche für
dementiell Erkrankte, Wachkoma etc.
•Kostenkompetenz Dienstplan, Controlling,
schlanke Verwaltung
•Organisation permanente Detailanalyse
•Systemkompetenz Qualitätsverbesserung und
Einsparung durch Softwareunter-
stützung, z. B. Pflegeplanung und
Pflegedokumentation
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Präs. AR -28.11.05 35
Unternehmens-strategie
Marktentwicklung
GeschäftsfeldstrategieAusbauen
Wo traut sich die Vitanas in den bisherigen Geschäftsfeldern eine
Steigerung des Erfolgs zu.(Inhalte siehe Expansionsstrategie)
ZukaufenWas sollte sich die Vitanas am Markt
besorgen, z.B. weil :- Zugewinn in der
Wertschöpfungskette- Keine eigene Kompetenz vorhanden- Abhängigkeiten vermieden werden
sollen
EinzelstrategienWohin müssen sich die einzelnen Bereiche entwickeln, um die Geschäftsfeldstrategie
umzusetzten ?Beispiele :
Personalstrategie
Finanzstrategie
Produktstrategie
...
Ziel / Vision (Strategische Stoßrichtung)
Was will die Einrichtung erreichen ?
Präs. AR -28.11.05 36
MaßnahmenGrober, langfristiger Maßnahmenplan
Was muss wer - wie - bis wann entwickeln oder ändern um die Einzelstrategien umzusetzen ?= Basis für die Jahreszielvereinbarungen
Jahresziele 2005Für die einzelnen Verantwortungsbereiche
Geschäftsfeld- und Einzelstrategien
Maßnahmen
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Präs. AR -28.11.05 37
Orientierungen des Unternehmens
Strategiedimensionen
VertriebsorientierungQualitätsorientierungKundenorientierungProzessorientierungPersonalorientierung
Präs. AR -28.11.05 38
Na dann: Es geht voran! Volle Konzentration aufs Kerngeschäft!!
Übernahme beiFa. Pichler –werdas auch immer
sein mag?
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Präs. AR -28.11.05
Von Menschen –
für Menschen