3liderazgo situacional, un nuevo enfoque p2.ppt
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Persona que compromete a
su gente a la acción,convierte a seguidores en
lideres y puede convertir
lideres en agente de
cambio
Líder
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“La habilidad de infuir en un
grupo para que alcance las
metas, sobre la base de una
actitud ética.”
“Capacidad de persuadir,
inspirar y motivar a losdems haciendo que nos sigan
a través de sentimientos de
adhesión y lealtad”
Qué es el Liderazgo
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Administrar es:
• !ane"ar las cosas, ordenar, organi#ar
• !antener el control
• Plani$car, cuanti$car los resultados esperados
• %irigir a la gente de manera metódica, pero
sin
comprometerse, casi de manera impersonal
• &s estar atento a las tareas, las metas, los
ob"etivos
Diferencias entreLiderar
y Administrar
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Liderar es:' (nfuir para que otros me sigan
' Persuadir y convencer a otros para quebusquen
entusiastamente ob"etivos de$nidos
' Proveer una visión
' !otivar, entusiasmar, energi#ar
' Cambiar uno mismo, templar el carcter
' )uiar, pero sin necesariamente ponerseadelante
' (ntercambiar buenos sentimientos
Diferencias entreLiderar
y Administrar
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Líderes Gerentes
)erentes que también son l*deres)erentes que también son l*deres
Comportamiento:' +isión y dirección
' linear a sus seguidores' (nspirar
' !otivar
' &mpo-erment
Comportamiento:' Planear
' Presupuestar
' rgani#ar
' Contratar personal
' Controlar
Diferencias entreLíderes y
Administradores
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1. Relatias a las tareas
&l l*der es e/ectivo,organi#a,
traba"a, se empe0a ylogra
resultados1 solucionaproblemas
&nerg*a, ideas
(nteligencia 2acional
&$cacia,
&$ciencia, &/ectividad
!. Relatias a lasRR."".
' &l l*der mantiene alequipo
unido, cohesionado. Lo
aglutina en torno a s*.
' 3entimientos, a/ectos
' (nteligencia emocional
' 3impat*a
' lma, cora#ón,inspiración
#unciones $%sicas delLiderazgo
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4. Poder5. 6uentes del poder
7. utoridad
8. 9abilidades dell*der
Conceptos Relacionados
con el Liderazgo
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Capacidad de infuir sobre una persona o un grupo
con el $n de que acepten nuestras ideas y planes.
&s el dominio, /acultad o "urisdicción que tiene un
individuo o un grupo, una empresa o una clase
social para organi#ar alguna actividad o imponer
alg:n interés.
6uer#a, vigor, capacidad para lograr unos $nes.
&oder
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&oder de recompensa
&oder coercitio
&oder legítimo
&oder e'perto
&oder referente (ideol)gico*
#uentes del &oder
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Autoridad
%erechos inherentes al puesto
de "e/e para conducir el
proceso, apoyar en la
consecución de los ob"etivos
de la empresa y e"ercer la
"usticia /rente a los resultados.
3e obtiene por nombramiento yse gana gracias a la
ascendencia.
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+,-L+G,C+ARAC+/,AL
a. (niciativa
b. (ntuición
c. Creatividad
d. Criterio
e. 6acilidad decomunicación
/. ;acto, tino , etc.
+,-L+G,C+A0/C+/,AL
a. 3ensibilidad, entusiasmo
b. 3impat*a, carisma
c. 3entido del humor
d. bnegación, entrega
e. Pasión, perseverancia/. Cora"e, etc.
"ailidades del Líder
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Atributos especiales que
posee un líder (capacidades
extraordinarias, heroísmo,
seguridad en sí mismo,
simpatía, fuerte compromiso
personal hacia su meta) que lo
llevan a mantener una relación
incondicional por parte de susseguidores.
l Carisma
http://www.pathfinder.com/time/time100/poc/runnerup2.html
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Aptitudes emocionalesdel Líder
1. Aptitudes personales:
dominio de s* mismo <
autoconocimiento < con$an#a
en s* mismo < auto control =
motivación
!. Aptitudes sociales:
relaciones humanas =
empat*a = (nfuir en los dems
< establecer v*nculos =
aglutinar, cohesionar
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1. Antiguas teorías de los rasgos
“)ran hombre o )ran !u"er”
“Los l*deres nacen”
!. -eorías del comportamiento oconductuales
“Lo que hacen los l*deres, eso los identi$ca”
“Los l*deres se hacen”
2. -eorías de contingencia“Los l*deres son lo que las circunstanciaspermiten”
“>o se es l*der necesariamente todo el tiempo”
-eorías del Liderazgo
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L3DR /R+,-AD/ A LA4 RR."".
Concede gran importancia a las relaciones
interpersonales
L3DR /R+,-AD/ A LA4 -ARA4
Concede gran importancia a los resultados, a los
aspectos técnicos del traba"o
Dimensiones delLiderazgo
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1. Controlar el amiente del grupo
%edicar ms tiempo a los problemas y asuntospersonales de
los empleados, interesarse por ellos.
prender a mane"ar a los traba"adores di/*ciles oproblemticos
3aber elevar la moral laboral o/reciendo premios yest*mulos
3eleccionar con quiénes va a traba"ar
!. 0odi5car la estructura de las tareas
signa tareas, divide el traba"o, presenta problemas ytareas
2. 6ercer el poder
&"ercer autoridad, con/erir responsabilidades, delegar.
C)mo dee actuar un7erdadero Líder
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4. Comunicación con$able
5. (denti$cación con los seguidores7. ?usticia @ &quidad
8. Capacidad para delegar
A. (niciativa
B. Prestigio reputación de éDitoE
Seis aspectos que la Gente quiere
y espera de los Lí deres
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8No podemos ser líderes si no tenemosprimero la capacidad de liderarnos a nosotros
mismos..9
IDERAZGO PERSONA
Se logra cuando la
persona desarrolla su
auto estima, su
creatividad, visión,
equilibrio y lacapacidad de aprender
IDERAZGO
IDERAZGO
INTERPERSONA
NTERPERSONA
Se logra cuando la personaSe logra cuando la persona
domina la comunicación ,domina la comunicación ,
aprende a dirigir a otros y aaprende a dirigir a otros y a
entregarles el poder .entregarles el poder .Trabaja en equipo y sirve aTrabaja en equipo y sirve a
los demás.los demás.
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&n un eDtremo y es el ms /cil de reconocer, se encuentrael autoritario. &l "e/e que act:a ba"o esta modalidad, tomatodas las decisiones y organi#a los traba"osdetalladamente. 3uele ocultar los ob"etivos generalespara impedir y evitar que cualquier colaborador desa/*esus acciones.
&ste tipo de l*der usa la autoridad, no la persuasión, y lo
hace mediante la aplicación de recompensas y castigos.6i"a sistemas r*gidos de traba"o y dicta muchas normasdetalladas.
Los colaboradores con ciertos grados de independencia, noaceptarn a un l*der con este estilo de traba"o1 2esultarn/rustrados y resistirn sus decisiones. Los colaboradores
inseguros tendrn un ligero temor y esto har que muchoscaminen de acuerdo a lo ordenado. Los colaboradoresinmaduros y dependientes podr*an pre/erir esta clase de
"e/es enérgicos para sentirse ms seguros.
Liderazgo Autoritario
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l estilo autoritario puede ser m%s apropiado cuando:4. &l colaborador es novato o sin eDperiencia5. Cuando se requiere acción disciplinaria7. Cuando, en ocasiones, el grupo de subordinados seencuentra aptico o aletargado.8. &n emergencias, cuando no hay tiempo para estilos ms
suaves.
&or el contrario el estilo autoritario puede sercontraproducente cuando:4. Los colaboradores son eDperimentados, responsables ycapaces5. &n situaciones donde se desee desarrollar un traba"o de
equipo.7. Cuando debe ganarse la actitud del grupo8. Cuando el equipo est traba"ando bien unido
Liderazgo Autoritario
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&l segundo estilo de dirección es el paternal. 3edenomina as* porque el "e/e se comporta como un padreo un hermano mayor. &ste tipo de l*der intenta hacerlecreer a su equipo de colaboradores que ellos son los quetoman las decisiones. &n resumen, manipula a laspersonas y les trata de “vender” las acciones antes deimponérselas. 3in embargo, en caso que éstos seresistan, se olvida de las actitudes amigables e imponesus ideas. &l "e/e paternalista decide a priori los ob"etivosy programas de traba"o para alcan#arlos, no solicitaopiniones y generalmente hace a un lado o anula toda lacreatividad. l operar en esta /orma, hace que la /uer#adependa totalmente de él.
Liderazgo &aternal
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Los colaboradores maduros e independientes adivinarnrpidamente las intenciones /alsas de este tipo de lider yresistirn sus instrucciones. Los colaboradores msinmaduros e inseguros, no resistirn la “mano de hierro”, porel contrario, se sentirn ms a gusto, ya que en el /ondo lesgustar*a ver en el "e/e a un padre o hermano mayor.
&l estilo de dirección paternal podr*a ser apropiado cuando1
4. Fn grupo de colaboradores se siente inquieto y deseaplantear eDigencias o demandas a la "e/atura . &n este caso,el lider paternal est acostumbrado a salir airoso utili#andosu “mu0eca”1 act:a duro pero con “cari0o”G
5. Cuando el "e/e cuenta con colaboradores muy capaces.
Liderazgo &aternal
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la mitad de la escala de los estilos de dirección se encuentra
el l*der consultivo. &ste tipo de "e/e asume plenamente las
responsabilidades y toma $nalmente las decisiones
importantes.
&l "e/e consultivo tiene como pol*tica, consultar a los
colaboradores respecto a sus ideas y sugerencias antes de
tomar una decisión importante. &st bsicamente orientado
al cumplimiento de ob"etivos y obtención de resultados. &n
general, permite que su equipo realice su traba"o como me"or
considere conveniente. &stimula a los colaboradores para que
sean creativos y se ayuden mutuamente en todo momento.
Liderazgo Consultio
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3i bien éste parecer*a ser el tipo ideal de estilo dedirección, desa/ortunadamente, no es apropiado cuando1
4. Los colaboradores son “ineDpertos” o carecen deentrenamiento bsico.5. Cuando los colaboradores son pocos y traba"an condi/erentes tipos de productos y procesos
7. Cuando los colaboradores son demasiado inmaduros y requieren de una “mano $rme” para ser responsables.
&l "e/e consultivo resulta muy e$ca# cuando14. 3e desea desarrollar traba"o en equipo con colaboradores
serios y responsables.5. Cuando se desea alcan#ar un alto nivel de motivación y
e/ectividad.7. Cuando se desea conocer las opiniones y sugerencias delos colaboradores.
Liderazgo Consultio
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%espla#ndonos hacia el otro eDtremo de estilos dedirección, se encuentra el "e/e ms pasivo. &l l*der queact:a y tomas sus decisiones de acuerdo con la opinión dela mayor*a. &n las reuniones de grupo, es el moderador ymediador . &stimula la decisión y la creatividad. 2econocey respeta las opiniones individuales. &l "e/e democrtico es
muy tolerante con el comportamiento de sus colaboradoresy acepta las decisiones del grupo, a:n cuando no crea quela decisión sea correcta.
Los colaboradores, por lo general reaccionan negativamentea este estilo de dirección. 3i bien les puede agradar lain/ormalidad, eDiste un sentimiento de inseguridad debido a
que se sienten sin “"e/e”. lgunos colaboradores se puedensentir disgustados con un lider que no toma sus propiasdecisiones. tros colaboradores competirn para asumir elpapel de "e/e in/ormal.
Liderazgo Democr%tico
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&Disten venta"as para usar este estilo de lidera#go democrtico ba"ociertas condiciones14. Puede generar una gran participación y dedicación en ungrupo peque0o.5. Cuando los colaboradores son sumamente maduros7. &ste estilo puede ser e/ectivo si se dispone de mucho tiempo paratomar una decisión
Las desventa"as del estilo de dirección democrtica son provocadas portres /actores1
4. &s di/*cil aplicar este estilo en grupos grandes.
5. &s di/*cil aplicar este estilo cuando las decisiones tienen que sertomadas rpidamente.
7. &l estilo democrtico es inoperante cuando los colaboradoresno tienen su$ciente in/ormación o conocimientos para discutir
racionalmente una situación.
Liderazgo Democr%tico
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&l eDtremo pasivo de la escala del estilo delidera#go es la dirección de rienda libre. &l "e/eque utili#a este estilo permite que el colaboradoreDperto controle su propio traba"o. &l lider derienda libre e"erce muy poco control sobre sus
colaboradores e interviene principalmente, paraayudar a a lograr sus ob"etivos.
Las reacciones de los colaboradores /rente a esteestilo van a depender de su grado de eDperienciay madure#. Los colaboradores que necesitan un
"e/e enérgico, se sentirn con/usos, en tanto que
los colaboradores maduros bien pueden sentir unesp*ritu de coordinación en equipo.
..
Liderazgo de RiendaLire
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&ste estilo de lidera#go de rienda libre sólo es
e/ectivo cuando1
4. Los colaboradores son eDpertos en sus reas
5. Cuando los colaboradores son altamente
responsables.
7. Cuando los colaboradores son sumamente
independientes.
Liderazgo de RiendaLire
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Luego de anali#ar di/erentes estilos de lidera#go, se puedeobservar que ninguno de ellos pareciera apropiado paratodas las situaciones o para dirigir a todos los tipos decolaboradores. &n realidad, la e/ectividad de un buen "e/edepender de su capacidad de adaptarse a las circunstanciasy a los hombres y mu"eres que dirige.
Fn buen l*der puede ser, durante un mismo d*a1◦ 2udo y eDigente con los colaboradores nuevos, hermano
mayorcon un colaborador inmaduro que requiere demuchos elogios y “cari0o”, puede amonestar seriamente aun colaborador irresponsable y cinco minutos ms tardeescuchar con paciencia y atención a un colaborador que lepresenta una sugerencia.
◦&sto no es proceder con “varias mscaras”, como algunaspersonas podr*an imaginarse sino encarar cada situación lamDima e/ectividad.
..
Liderazgo para la -eoría"
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Fn l*der, en conclusión, puede y debe cambiar
de estilo de dirección muchas veces en el
mismo d*a. 3in embargo, debe mantener un
comportamiento constante /rente a cada
colaborador y al grupo. &s importante que
cada colaborador y el grupo sepa qué reacción
pueden esperar de su "e/e. &l lider que desea
e/ectividad, usa libremente los cinco estilos de
dirección disponibles, de acuerdo a la situación,eDperiencia y madure# de cada colaborador.
Liderazgo para la -eoría"
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Liderazgo para la -eoría"
AUTOCRATICO
UTOCRATICO
DEMOCRATICO
EMOCRATICO
PATERNAATERNA
(ACTIVO)
ACTIVO)
RIENDAIENDA
IBRE
IBRE
(PASIVO)
PASIVO)
CONSU TIVO
ONSU TIVO
(NEUTRA )NEUTRA )
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-raa6ando en ;uipo
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“ Fna de las cosas verdaderamente notables de losgrupos de traba"o es que pueden lograr que 5 ms 5
sea igual a A. Por supuesto, también pueden hacer que5 H 5 I 7 ”
SinergiaSinergia PositivaPositiva un grupo de cinco puede un grupo de cinco puede
traba!ar o tener fuer"a equivalente a die".traba!ar o tener fuer"a equivalente a die".
SinergiaSinergia NegativaNegativa holga"anería social. #l holga"anería social. #ltodo es menor que la suma de las partes.todo es menor que la suma de las partes.
Sinergia
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;%3 2&!>% &> F> !(3! 3&>;(%,9C( F> !(3! >2;&
SINERGISMO SINERGISMO
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8
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Características de un Equipo de
Alta Performance
EXCELENTE COMUNICACIÓN EXCELENTE COMUNICACIÓN
PLANES Y MÉTODOS EFECTIVOSPLANES Y MÉTODOS EFECTIVOS
PROPÓSITO COMÚN PROPÓSITO COMÚN
ROLES APROPIADOSROLES APROPIADOSRELACIONES SÓLIDASRELACIONES SÓLIDAS
LIDERAZGOLIDERAZGO
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%e la interacción en el equipo surgen roles sociales para los di/erentes
miembros del equipo.
◦ L*der
◦ &l que habla mucho
◦ &l que habla poco◦ &l #ngano
◦ &l payaso
◦ &l aislado
◦ &l caótico, etc.
&l éDito del traba"o en equipo se ve obstaculi#ado al predominar uno deestos roles.
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6i"ar las metas del equipo as* como las individuales
%esarrollar las metas del equipo a través de lasaportaciones de los miembros del equipo
Conducir debidamente las reuniones del equipo con el
ob"eto de incrementar la con$an#a y respeto de losintegrantes
!otivar a todos los miembros del equipo lasresponsabilidades de los ob"etivos y perseverancia en ellogro de las metas.
9acer que los miembros del equipo comparta sus metasindividuales para desarrollar las metas del equipo
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!otivar a los individuos para que generen ideas yproyectos que son importantes para la meta del equipo
&l reconocimiento p:blico e individual para incrementar elrespeto entre los miembros del equipo
>o reprima las discusiones, de"e que todos digan susopiniones y solucionen el problema
6omente en los miembros del equipo tormentas de ideaspara generar soluciones ms innovadores a los problemas
%é soporte y esté siempre dispuesto para ayudar a losmiembros del equipo cuando sea necesario
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“Cuando los vientos de cambio soplan, algunosconstruyen re/ugios y se ponen a salvo... tros
construyen molinos y se hacen ricos”, Jcul delas dos opciones quisiéramos tomarK
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Criticar
Condenar
ue"arse 2eprimir emociones
!entir
2idiculi#ar
9ablar solamente de lo que am* me interesa
>o escuchar
(mponer las ideas
3er reductor
(ndi/erencia
Presunción
+,#L
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3er asertivo
3er positivo Pontenciali#ar
3er honesto
%esear
bienestar
%ar aceptación
9ablar de lo que interesa a los
dems &scuchar a los dems
%ar reconocimiento
&nriquecer tareas
+ender ideas
3er sencillo
Las Actitudes
+,#L