4 bab iv pemecahan masalah 4.1 ... - · pdf filependahuluan ini diharapkan dapat memberikan...
TRANSCRIPT
33
4 BAB IV PEMECAHAN MASALAH
4.1 Metodologi Pemecahan Masalah
Metodologi penelitian proyek akhir ini disusun untuk dijadikan acuan dalam melaksanakan
penelitian yang berisi tahapan-tahapan kegiatan yang dilakukan. Teori-teori yang ada
dijadikan sebagai dasar setiap langkah di dalam proses penelitian yang dilakukan. Proses ini
terangkai melalui interaksi di dalam tahapan-tahapan penelitian (Gambar 4.1).
Gambar 4.1 Tahapan-Tahapan Penelitian
4.1.1 Identifikasi Masalah
Pada tahap ini diidentifikasi permasalahan yang timbul di dalam proses operasi pada divisi
Infratel Telkom dengan memperhatikan kondisi internal dan eksternal secara cermat. Hal ini
merupakan langkah awal sebagai upaya perumusan risiko operasi perusahaan yang ada secara
sistematis berdasarkan teori yang ada dan terintegrasi.
34
4.1.2 Studi Pustaka dan Studi Pendahuluan
Tahapan studi pustaka dilakukan untuk memperoleh landasan dan kerangka berpikir dari data
yang mendukung penelitian ini di samping memberikan pemahaman mengenai berbagai teori
pendukung dalam analisis dan pembahasan. Studi pustaka ini menjadi acuan dalam
penggunaan alat analisis, proses analisis dan penarikan kesimpulan. Studi pustaka ini
difokuskan pada pemahaman proses bisnis, manajemen risiko, data internal mengenai
kegiatan operasional dan elemennya yang berasal dari divisi Infratel Telkom. Studi pustaka
yang dilakukan pada penelitian ini meliputi konsep-konsep identifikasi risiko yang potensial
terhadap kegiatan operasional divisi Infratel Telkom.
Beberapa literatur yang digunakan antara lain:
• Harriongton and Niehaus, “Risk Management & Insurance”, McGraw-Hill, 2006
• Philippe Jorion, “Value at Risk”, McGraw-Hill, 2006
• James Lam, “Enterprise Risk Management”, John Wiley & Son, Inc, 2007
• Slack,N., Lewis,M. “Operations Strategy. Prentice Hall”, Harlow, 2002
Sedangkan studi pendahuluan bertujuan untuk mendapatkan masukan mengenai masalah yang
diteliti. Studi ini dilakukan dengan berbagai cara antara lain membaca laporan penelitian yang
sudah ada, melakukan wawancara dengan pihak terkait. Dengan melakukan studi
pendahuluan ini diharapkan dapat memberikan gambaran terlebih dahulu mengenai
perusahaan dan permasalahannya sebelum diteruskan pada tahapan berikutnya.
4.1.3 Penentuan Metode Penelitian
Pada tahap ini dilakukan pemilihan metode penelitian yang sesuai untuk dapat diterapkan
berdasarkan karakteristik perusahaan dan lingkungan kerjanya. Metode analisis yang
digunakan pada penelitian proyek akhir ini adalah analisis yang bersifat deskriptif.
4.1.4 Pengumpulan dan Pengolahan Data
Tahap ini dimaksudkan untuk mengetahui kondisi umum perusahaan yang akan dijadikan
sebagai studi kasus, dengan melakukan pengumpulan data-data awal yang diperlukan untuk
keperluan analisa.
Data yang perlu dikumpulkan pada tahap ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data
primer merupakan data yang digunakan sebagai bahan analisis. Data primer ini diperoleh dari
hasil wawancara, observasi. Sebagian besar wawancara yang dilakukan terbatas hanya pada
karyawan yang mengetahui proses manajemen risiko di dalam Divisi Infratel Telkom.
35
Sedangkan data sekunder merupakan data pelengkap yang penting digunakan sebagai data
untuk mengetahui model skenario dalam mengatasi risiko perusahaan.
4.1.5 Pembuatan Proses Bisnis
Pada tahap ini dibuat proses bisnis untuk setiap kegiatan operasional di dalam Divisi Infratel.
Dengan begitu setiap risiko yang tercakup di dalam setiap kegiatan dapat lebih mudah
ditelusuri dan dapat ditangani dengan lebih cepat.
4.1.6 Analisa dan Risk Assesment
Analisa yang dilakukan di dalam proyek akhir ini bertujuan untuk merangkum semua data
yang dikumpulkan dan mengelompokkan data yang relevan dengan permasalahan yang
dibahas. Selain itu, analisa yang digunakan di dalam penelitian proyek akhir ini adalah
analisis deskriptif artinya studi ini lebih ditekankan untuk mengidentifikasi risiko,
mengkategorikan risiko serta risk treatment yang dilakukan.
4.1.7 Perumusan Skenario untuk Mengatasi Risiko Operasi
Pada tahap ini dianalisa prosedur penanganan dalam manajemen risiko. Dengan analisa lebih
mendalam terutama pada risiko yang dianggap sangat penting dan penting sehingga
perusahaan dapat memfokuskan seluruh sumber dayanya apabila risiko itu terjadi.
4.1.8 Kesimpulan
Pada tahap ini disimpulkan hal-hal pokok yang perlu diperhatikan oleh perusahaan
berdasarkan hasil pembahasan proyek akhir ini, berikut saran-saran untuk perbaikan yang
akan direkomendasikan.
4.2 Identifikasi Masalah
4.2.1 Pengertian Risiko
Pengertian dasar risiko terkait dengan keadaan adanya ketidakpastian. Jika terdapat suatu
informasi tentang probabilitas kejadian masing-masing skenario maka ketidakpastian tersebut
akan berubah menjadi risiko.
36
Pada intinya, siklus manajemen risiko menurut Carl Olsson (2005) terdiri dari empat tahap
seperti pada gambar 4.2.
Gambar 4.2 Siklus Manajemen Risiko
4.2.2 Risiko Operasi
Risiko operasi didefinisikan sebagai resiko kerugian langsung atau tidak langsung yang
terjadi dikarenakan kegagalan proses internal, manusia dan sistem atau kejadian eksternal.
Perlu ditekankan bahwa pengertian ini berbasis kepada dasar penyebab resiko operasional.
Hal hal yang dimaksud meliputi 4 penyebab risiko:
• Manusia
• Proses
• Sistem
• Faktor Eksternal
Penyebab di atas secara spesifik sangat berguna dalam penanganan resiko dalam suatu
institusi, tetapi, sangat bergantung kepada definisi yang telah ada dan telah terukur serta dapat
dibandingkan.
Tujuan Manajemen Risiko Operasi menurut Risk Management Association (2003)
• Mengurangi pengeluaran operasi yang berlebihan.
• Meningkatkan transparansi dari risiko operasi.
• Meningkatkan integritas manajemen informasi.
• Melindungi reputasi.
37
Keuntungan Manajemen Risiko Operasi menurut Risk Management Association (2003)
• Pengurangan kerugian operasional.
• Pengurangan biaya audit.
• Deteksi dini aktivitas yang melanggar hukum.
• Pengurangan risiko di masa depan.
4.3 Pengumpulan Data Primer
4.3.1 Pengumpulan Data Primer
1. Wawancara kepada pihak yang berwenang dalam penerapan sistem manajemen risiko
yang bertujuan untuk menggali lebih dalam mengenai pelaksanaan prosedur sistem
operasi yang diterapkan di Divisi Infratel Telkom, dalam hal ini adalah bagian
Perencanaan Bisnis (Pranjanis). Wawancara ini juga sebagai ajang brainstorming
untuk mendapatkan informasi lebih lanjut dan upaya mendapatkan proses bisnis
dalam setiap kegiatan operasi serta parameter risiko yang terlibat di dalamnya.
2. Observasi, mendapatkan gambaran praktek atas proses operasional di dalam divisi
Infratel Telkom. Observasi dilakukan di Divisi Infratel Telkom.
4.3.2 Pengumpulan Data sekunder
1. Studi pustaka
2. Internet
Pengumpulan data dilakukan sejak bulan januari 2007. Dalam kurun waktu tersebut dilakukan
wawancara, observasi, dan pengumpulan data sekunder yang dibutuhkan dalam identifikasi
risiko. Pengumpulan data sekunder dari divisi Infratel Telkom berupa laporan tentang
manajemen risiko Telkom pada masa lalu, laporan penerapan SOA, laporan tahunan Telkom,
serta sistem prosedur yang sedang berjalan hingga saat ini.
Hasil wawancara yang telah dilakukan telah diverifikasi ulang kepada pimpinan Unit
Pranjanis dan Divisi Infratel yang bersangkutan. Sedangkan validasi analisa serta usulan
yang didapatkan dari penelitian ini juga telah divalidasi oleh unit bersangkutan yang
bertanggungjawab atas kegiatan operasi di dalam Divisi Infratel.
4.4 Pembuatan Proses Bisnis
Manajemen risiko di Telkom masih menerapkan job description dalam mengetahui risiko-
risiko apa yang mungkin terjadi. Dalam penyelarasan dengan sistem SOA maka setiap
kegiatan operasional harus selalu dibuat proses bisnis yang sesuai.
38
Proses bisnis setiap kegiatan dibuat berdasarkan setiap kegiatan yang berlaku di dalam
kegiatan operasional yang terjadi di dalam Divisi Infratel Telkom. Dengan menyusun proses
setiap kegiatan akan didapatkan proses bisnis dari suatu kegiatan secara keseluruhan. Proses
bisnis yang terjadi diketahui berdasarkan hasil wawancara dengan divisi bersangkutan. Dalam
pembuatan proses bisnis, yang perlu diketahui adalah kaitan antara input, proses, dan output
yang terdapat dalam kegiatan bersangkutan.
Kegiatan operasi yang terdapat pada Divisi Infratel adalah:
1. Manajemen Alat Produksi
2. Pengembangan Infrastruktur
3. Provisioning
4. Fault Handling
5. Pengelolaan Trafik
6. Pengelolaan Satelit
7. Standarisasi dan tingkat performansi sistem perangkat
8. Pengelolaan Data Billing
9. Pengembangan infrastruktur
10. Pengelolaan pemeliharaan Alpro
Berikut ini adalah proses bisnis untuk setiap kegiatan operasi di dalam Divisi Infratel, yaitu:
4.4.1.1 Proses Bisnis Manajemen Alat Produksi
Manajemen alat produksi ini bertujuan untuk memanfaatkan infrakstruktur secara lebih
optimal. Sehingga tidak terjadi lost capacity yang berpotensi menghilangkan pendapatan
perusahaan.
Gambar 4.3 Proses Bisnis Manajemen Alat Produksi
39
4.4.1.2 Proses Bisnis Pengembangan Infrastruktur Tujuan dari kegiatan pengembangan infrastruktur adalah pengembangan alat produksi harus
lebih efesien, efektif dan produktif. Dengan begitu kegiatan produksi dapat berjalan dengan
teratur dan tidak terganggu karena kurangnya supply.
Gambar 4.4 Proses Bisnis Pengembangan Infrastruktur
4.4.1.3 Proses Bisnis Provisioning
Provisioning adalah kegiatan untuk memenuhi kebutuhan / permintaan dari unit yang lain.
Permintaan ini bisa dipenuhi dari pihak ketiga ataupun dari bagian internal perusahaan
sendiri.
Gambar 4.5 Proses Bisnis Provisioning
40
4.4.1.4 Proses Bisnis Fault Handling
Proses yang terdapat dalam kegiatan fault handling adalah upaya untuk menghindari
terputusnya hubungan network akibat adanya kesalahan dalam infrastruktur.
Gambar 4.6 Proses Bisnis Fault Handling
4.4.1.5 Proses Bisnis Pengelolaan Trafik
Dalam kegiatan pengelolaan trafik, routing antar network menjadi hal yang essensial untuk
menjamin lancarnya komunikasi. Dalam kegiatan ini lebih difokuskan dalam perijinan dan
dokumentasi dalam pengelolaan trafik.
Gambar 4.7 Proses Bisnis Pengelolaan Trafik
41
4.4.1.6 Proses Bisnis Pengelolaan Satelit
Pengelolaan satelit mencakup di dalamnya pemeliharaan, pengendalian komunikasi, dan
pengendalian satelit. Hal ini bertujuan untuk menjamin terpenuhinya reliability dan
availability dari satelit agar network dapat berjalan dengan lancar.
Gambar 4.8 Proses Bisnis Pengelolaan Satelit
4.4.1.7 Proses Bisnis Standarisasi dan Tingkat Performansi Sistem Perangkat
Tujuan dari kegiatan standarisasi dan tingkat performansi sistem perangkat adalah untuk
menjamin tersedianya layanan dan kehandalan sesuai dengan kesepakatan dengan user
internal yang terkait.
Gambar 4.9 Proses Bisnis Standarisasi & Tingkat Performansi Sisper
42
4.4.1.8 Proses Bisnis Pengelolaan Data Billing
Kegiatan pengelolaan data billing yang mencakup di dalamnya transfer Collect Data Record
(CDC) adalah untuk memastikan data billing dari Sentral telah terecord dengan baik dan
proses transfering berjalan lancar.
Gambar 4.10 Proses Bisnis Pengelolaan Data Billing
4.4.1.9 Proses Bisnis Analisa Gangguan
Kegiatan di atas adalah lanjutan dari proses fault handling yaitu rekonsiliasi berkala terhadap
data teknik dan Pembuatan standard operating procedures (SOP) baku sebagai acuan dalam
pelaksanaan operasional Fault Handling. Hal ini bertujuan untuk membuat aturan baku
sehingga setiap personel mampu dan mengetahui tentang proses fault handling itu sendiri.
Gambar 4.11 Proses Bisnis Analisa Gangguan
4.4.1.10 Proses Bisnis Pengelolaan Pemeliharaan Alat Produksi
Tujuan dari kegiatan ini untuk mendata alat produksi sebaik mungkin. Hal ini sangat perlu
untuk menjaga target produksi terpenuhi karena alat produksi selalu dalam keadaan optimal.
43
Gambar 4.12 Proses Bisnis Pengelolaan Pemeliharaan Alat Produksi
Dari identifikasi proses bisnis yang telah dibuat di atas, maka akan bisa dilihat di mana risiko-
risiko operasi yang mungkin saja terjadi. Keuntungan dari pembuatan proses bisnis ini adalah
penelurusan masalah yang mungkin timbul. Dengan mengetahui di mana asal masalahnya
ditinjau dari prosesnya maka penanggulangannya akan lebih sistematis, efektif, dan efisien.
4.5 Analisa Risiko
4.5.1 Identifikasi Risiko
Proses mengidentifikasi risiko merupakan bagian pertama dan utama dari keseluruhan proses
manajemen risiko. Identifikasi risiko dilakukan secara integral dan efektif sehingga tidak ada
risiko yang luput dari proses identifikasi tersebut. Bila risiko yang tidak teridentifikasi terjadi,
di mana tidak terdapat rencana penanganan sebelumnya maka hal tersebut dapat
menimbulkan kepanikan dn proses pengambilan keputusan yang lemah.
Identifikasi risiko merupakan bagian dari manajemen risiko proaktif, yang lebih baik
dibandingkan dengan manajemen risiko reaktif di mana perusahaan bertindak hanya terhadap
risiko-risiko yang terjadi.
Proses manajemen risiko empat elemen menurut Carl Olsson (2005), terdiri dari :
- Mengumpulkan informasi (identify).
- Memproses, menentukan risiko dan mengukurnya dengan matriks (measure).
- Setelah diukur, maka ditentukan apakah risiko dikelola (manage), diterima (accept),
ditangani (mitigate), atau diturunkan (decline) tingkat risikonya.
- Setelah diputuskan mana yang akan diambil, maka untuk pelaksanaanya selalu
dimonitor (mapping) dan akan kembali ke proses identifikasi apabila ada
penyimpangan atau perubahan.
44
Gambar 4.13 Tahapan-Tahapan Manajemen Risiko
Identifikasi risiko-risiko yang terkait, dilakukan dengan melakukan pemahaman mengenai
proses bisnis yang dilakukan oleh Telkom, khususnya dalam sistem operasi Divisi Infratel
Telkom. Identifikasi risiko yang dilakukan dengan studi pustaka yaitu melihat risiko-risiko
bisnis yang sering terjadi. Berikut ini adalah langkah-langkah identifikasi risiko menurut Carl
Olsson, 2005 (gambar 4.4) yaitu:
- Memahami kerangka kerja (framework) bisnis perusahaan yang terkait dengan
berbagai risiko.
- Menyusun daftar risiko-risiko yang dapat dihadapi, berdasarkan kerangka kerja bisnis
tersebut.
- Melakukan kategorisasi risiko.
- Mengetahui keterkaitan antara satu risiko dengan risiko lainnya.
Proses identifikasi risiko tersebut dapat dilakukan melalui 3 pendekatan yaitu:
1. Pelibatan para ahli.
Para ahli adalah orang yang memiliki pengetahuan baik secara praktis maupun teoritis
mengenai bidang bisnis dan jenis-jenis risiko yang terkait.
2. Bekerja secara paralel.
Bekerja secara paralel artinya beberapa bagian yang terkait dengan suatu bidang
bisnis yang akan diidentifikasi risikonya, masing-masing mengidentifikasi risiko
terhadap suatu bidang bisnis dari persepsi bagian-bagian tersebut. Bekerja secara
paralel akan lebih mempersingkat waktu dalam proses identifikasi risiko.
3. Diskusi kelompok.
Diskusi kelompok merupakan pendekatan yang dapat digunakan dalam proses
identifikasi risiko. Dengan diskusi kelompok dapat lebih diidentifikasi keterkaitan
satu risiko dengan risiko lainnya.
45
Gambar 4.14 Tahapan-Tahapan Identifikasi Risiko
Berdasarkan prosedur di atas didapatkan identifikasi risiko di Telkom (tabel 4.1), utamanya
terkait dengan hasil wawancara, kegiatan operasional Divisi Infratel Telkom, dan proses
bisnis dengan unit yang bertanggungjawab dengan penerapan manajemen risiko Telkom yaitu
Unit Pranjanis Divisi Infratel.
Tabel 4.1 Identifikasi Risiko Operasi
No. Kegiatan Risiko
1 Manajemen Alat Produksi (Alpro) Penggunaan kapasitas tidak optimal
2 Pengembangan Infrastruktur Terganggunya kebutuhan supply
Keterlambatan proses provisioning 3 Provisioning
Kesalahan koneksi
4 Fault Handling Terputus layanan
Kesalahan routing 5 Pengelolaan Trafik
Kegagalan panggil
6 Pengelolaan Satelit (pemeliharaan,
pengendalian komunikasi & satelit)
Gangguan network satelit
Gangguan perangkat 7
Standarisasi dan tingkat performansi
sistem perangkat Availability tidak tercapai
Collect Data Record (CDR) cacat /
tidak dapat dibaca 8 Pengelolaan Data Billing
Transfer CDR gagal
9 Pengembangan infrastruktur Performansi Alpro menurun
Data tidak akurat
Proses tidak sesuai Standard
Operating Procedures (SOP) 10 Analisa gangguan
Kompetensi SDM
11 Pengelolaan pemeliharaan Alpro Pengelolaan tidak optimal
4.5.2 Risk Assessment
Pada dasarnya pengukuran risiko mengacu pada 2 faktor: kuantitas risiko dan kualitas risiko.
Kuantitas risiko terkait dengan beberapa banyak nilai atau eksposur yang rentan terhadap
risiko. Data historis merupakan salah satu sumber identitas risiko sekaligus sumber untuk
mengukur besarnya risiko, namun analisis masih tetap diperlukan karena masa depan tidak
sama dengan masa lalu, semakin tinggi perubahan eksternal dan internal perusahaan, revisi
semakin vital untuk dilakukan.
46
Pemetaan risiko adalah kelanjutan dari tahap penilaian risiko, di mana risiko disusun
berdasarkan kelompok tertentu sehingga manajemen dapat mengidentifikasi karakter dari
masing-masing risiko dan menetapkan tindakan yang sesuai terhadap masing-masing risiko.
Teknik pemetaan yang dilakukan adalah pemetaan dua dimensi dengan dua variabel yaitu
variabel kemungkinan dan variabel dampak.
Variabel pertama menyatakan tingkat kemungkinan suatu risiko akan terjadi. Penentuan
peluang dilakukan dengan mengetahui frekuensi terjadinya risiko dalam kurun waktu tertentu.
Besarnya probabilitas dan dampak risiko ini diketahui dari data seperti laporan kegiatan
operasional Divisi Infratel Telkom. Semakin tinggi kemungkinan suatu risiko terjadi, semakin
tinggi perhatian untuk mengatasi risiko bersangkutan. Variabel kemungkinan menurut Carl
Olsson, 2005 (tabel 4.2) dibagi ke dalam lima kategori, yaitu: almost never, unlikely, possible,
likely, almost certain.
Tabel 4.2 Kemungkinan (Likelyhood)
Kemungkinan
Level Deskripsi
1 almost Never Hampir tidak pernah terjadi
2 unlikely Kemungkinan terjadi ada tapi kecil
3 possible Mungkin saja terjadi
4 likely Kemungkinan besar terjadi
5 almost Certain Hampir selalu terjadi
Variabel kedua berupa dampak, yaitu tingkat kegawatan apabila risiko yang dihadapi benar-
benar menjadi suatu kenyataan. Semakin gawat dampak suatu risiko, semakin tinggi
kepentingan manajemen dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangani risiko yang
dihadapi. Pada penelitian ini variabel dampak menurut Carl Olsson, 2005 (tabel 4.3) dibagi ke
dalam lima kategori, yaitu: minor, moderate, severe, major, dan worse case.
Tabel 4.3 Dampak (impact)
Dampak
Level Deskripsi
1 minor Dampaknya sangat kecil
2 moderate Dampaknya kecil
3 severe Dampaknya cukup besar
4 major Dampaknya besar
5 worse case Dampaknya sangat besar
47
Hasil pengukuran risiko dipetakan menggunakan matriks peluang menurut Carl Olsson, 2005
pada tabel 4.4.
Tabel 4.4 Matrix Peluang (Kemungkinan-Dampak)
almost Certain Medium High High Extreme Extreme
likely Medium Medium High High Extreme
possible Low Medium Medium High High
unlikely Low Low Medium Medium High
almost Never Very Low Low Low Medium Medium Kem
ungk
inan
minor moderate severe major worse case
Dampak
Keterangan:
1. Extreme = Level I (paling penting)
2. High = Level II (penting)
3. Medium = Level III (biasa)
4. Low = Level IV (rendah)
5. Very Low = Level V (sangat rendah)
4.5.3 Jenis-jenis Risiko Kegiatan Operasi Divisi Infratel Telkom
4.5.3.1 Risiko Manajemen Alat Produksi
Risiko ini akan timbul apabila data tidak akurat sehingga penggunaan kapasitas alat-alat
produksi tidak optimal (tabel 4.5) sehingga berdampak target revenue tidak terpenuhi.
Tabel 4.5 Penilaian Risiko Manajemen Alat Produksi
Risiko Kemungkinan Dampak
Penggunaan kapasitas tidak optimal likely severe
4.5.3.2 Risiko Pengembangan Infrastruktur
Risiko yang akan timbul adalah terganggunya kebutuhan supply akibat adanya realisasi
pembangunan infrastruktur tidak sesuai rencana (tabel 4.6). Supply yang akan diproses oleh
bagian selanjutnya akan tersendat dan mengakibatkan permintaan dari bagian proses produksi
tidak terpenuhi. Risiko lainnya yang mungkin timbul adalah menurunnya peforma alat
produksi.
48
Tabel 4.6 Penilaian Risiko Pengembangan Infrastruktur
Risiko Kemungkinan Dampak
Terganggunya kebutuhan supply likely moderate
Menurunnya peforma alat produksi likely moderate
4.5.3.3 Risiko Provisioning
Provisioning adalah proses pengantaran supply. Risiko pada bagian provisioning (tabel 4.7)
terbagi menjadi dua yaitu risiko keterlambatan proses provisioning yang disebabkan oleh
belum tersedianya alat produksi yang cukup pada lokasi tertentu. Akibatnya pemenuhan
order tidak sesuai dan bisa menghambat proses produksi secara keseluruhan. Yang kedua
adalah risiko kesalahan koneksi yang disebabkan oleh tidak tersedianya alat produksi, adanya
keterlambatan penerbitan dokumen provisioning, kesalahan order dari bagian produksi, atau
pihak luar tidak siap melakukan proses provisioning seperti yang dikomitmenkan. Akibat dari
risiko provisioning ini adalah adanya keterlambatan respond time dan delivery time.
Tabel 4.7 Penilaian Risiko Provisioning
Risiko Kemungkinan Dampak
Keterlambatan proses provisioning possible severe
Kesalahan koneksi possible moderate
4.5.3.4 Risiko Fault Handling
Risiko di bagian Fault Handling (tabel 4.8) disebabkan oleh adanya gangguan infrastruktur
ditambah dengan kurangnya tools Fault Handling yang mengakibatkan terputusnya layanan.
Tabel 4.8 Penilaian Risiko Fault Handling
Risiko Kemungkinan Dampak
Terputus layanan likely worse case
4.5.3.5 Risiko Pengelolaan Trafik
Risiko yang akan timbul dari pengelolaan trafik adalah risiko kesalahan routing dan
kegagalan panggil (tabel 4.9). Risiko kesalahan routing dan kegagalan panggil disebabkan
oleh proses penerbitan dokumen pengijinan yang terlambat ataupun salah dan kesalahan order
dari bagian internal divisi Infratel. Hal ini menyebabkan adanya potensi pendapatan yang
hilang.
49
Tabel 4.9 Penilaian Risiko Pengelolaan Trafik
Risiko Kemungkinan Dampak
Kesalahan routing possible minor
Kegagalan panggil possible minor
4.5.3.6 Risiko Pengelolaan Satelit
Pengelolaan satelit mencakup pemeliharaan, pengendalian komunikasi, dan pengendalian
satelit. Risiko yang mungkin timbul adalah risiko gangguan network satelit yang disebabkan
oleh adanya gangguan perangkat (tabel 4.10). Akibatnya adalah loss revenue.
Tabel 4.10 Penilaian Risiko Pengelolaan Satelit
Risiko Kemungkinan Dampak
Gangguan network satelit almost certain moderate
4.5.3.7 Risiko Standarisasi dan Tingkat Performansi Sistem Perangkat
Standarisasi dan tingkat performansi sistem perangkat bertujuan untuk menjamin tersedianya
layanan dan kehandalan sesuai dengan kesepakatan dengan user internal yang terkait. Risiko
yang biasa terjadi di sini terbagi menjadi dua (tabel 4.11). Pertama, risiko gangguan perangkat
yang disebabkan oleh perangkat yang sebagian sudah obsolete dan dukungan teknis dari
rekanan terkait kurang memadai. Yang kedua adalah risiko availability yang tidak tercapai.
Hal ini disebabkan oleh masih sering terjadi gangguan perangkat dan tidak tersedianya
backup pada lokasi tertentu. Akibat yang paling mungkin terjadi adalah adanya loss revenue.
Tabel 4.11 Penilaian Risiko Standarisasi dan Tingkat Performansi Sistem Perangkat
Risiko Kemungkinan Dampak
Gangguan perangkat likely major
Availability tidak tercapai likely major
4.5.3.8 Risiko Pengelolaan Data Billing
Risiko yang akan muncul pada pengelolaan data billing adalah risiko collect data record
(CDR) cacat dan transfer CDR yang gagal (tabel 4.12). CDR cacat biasanya disebabkan
perubahan parameter sentral yang tidak sesuai atau belum di update. Sedangkan transfer CDR
50
yang gagal kemungkinan karena hilang/rusak dalam hard disk drive (HDD). Risiko-risiko di
atas menyebabkan data billing tidak valid dan adanya keterlambatan proses billing.
Tabel 4.12 Penilaian Risiko Pengelolaan Data Billing
Risiko Kemungkinan Dampak
CDR cacat / tidak dapat dibaca possible major
Transfer CDR gagal possible major
4.5.3.9 Risiko Analisa Gangguan
Risiko akan terjadi apabila terdapat kurangnya proses rekonsiliasi data teknis secara berkala
yang melibatkan pihak-pihak terkait dan menyebabkan risiko data yang tidak akurat. Yang
kedua adalah tidak ada standard operating procedures (SOP) yang baku menyebabkan terjadi
penanganan yang tidak sesuai SOP. Risiko yang mungkin terjadi lainnya adalah risiko
kompetensi SDM (tabel 4.13). Akibatnya adalah pengambilan keputusan yang tidak tepat.
Tabel 4.13 Penilaian Risiko Analisa Gangguan
Risiko Kemungkinan Dampak
Data tidak akurat possible major
Proses tidak sesuai SOP likely severe
Kompetensi SDM likely severe
4.5.3.10 Risiko Pengelolaan Pemeliharaan Alat Produksi
Risiko yang mungkin terjadi adalah pengelolaan tidak optimal karena kurang optimalnya
realisasi penggunaan alat produksi di lapangan (tabel 4.14). Hal ini menyebabkan target
produksi yang tidak tercapai dan kemungkinan loss revenue.
Tabel 4.14 Penilaian Risiko Pengelolaan Pemeliharaan Alat Produksi
Risiko Kemungkinan Dampak
Pengelolaan Pemeliharaan Alat Produksi possible severe
51
Rekapitulasi hasil penilaian risiko operasional divisi Infratel TELKOM dapat dilihat di tabel
4.15 di bawah ini:
Tabel 4.15 Rekapitulasi Penilaian Risiko Operasional Divisi Infratel
Jenis Risiko No Risiko Kemungkinan Dampak
Manajemen Alat
Produksi
1 Penggunaan kapasitas tidak
optimal likely severe
2 Terganggunya kebutuhan supply likely moderate Pengembangan
Infrastruktur 3 Menurunnya peforma alat
produksi likely moderate
4 Keterlambatan proses
provisioning possible severe Provisioning
5 Kesalahan koneksi possible moderate
Fault Handling 6 Terputus layanan likely worse case
7 Kesalahan routing possible minor Pengelolaan Trafik
8 Kegagalan panggil possible minor
Pengelolaan Satelit 9 Gangguan network satelit almost certain moderate
10 Gangguan perangkat likely major Standarisasi dan
Tingkat Performansi
Sistem Perangkat
11 Availability tidak tercapai
likely major
12 CDR cacat / tidak dapat dibaca possible major Pengelolaan Data
Billing 13 Transfer CDR gagal possible major
14 Data tidak akurat possible major
15 Proses tidak sesuai SOP likely severe Analisa Gangguan
16 Kompetensi SDM likely severe
Pengelolaan
Pemeliharaan Alat
Produksi
17 Pengelolaan Pemeliharaan Alat
Produksi
possible severe
52
4.5.4 Pemetaan Risiko
Risiko-risiko yang telah diidentifikasi selanjutnya dipetakan dengan menggunakan matrix risk
assessment (tabel 4.16). Tujuannya adalah untuk menetapkan skala prioritas bagi perusahaan.
Tabel 4.16 Pemetaan Risiko
Almost Certain 9 6
Likely 2, 3 1,15,16 10, 11
Possible 7, 8 5 4, 17 12, 13, 14
Unlikely
Almost Never Kem
ungk
inan
minor moderate severe major worse case
Dampak
Keterangan:
1. Penggunaan kapasitas tidak optimal (High)
2. Terganggunya kebutuhan supply (Medium)
3. Menurunnya peforma alat produksi (Medium)
4. Keterlambatan proses provisioning (Medium)
5. Kesalahan koneksi (Medium)
6. Terputus layanan (Extreme)
7. Kesalahan routing (Low)
8. Kegagalan panggil (Low)
9. Gangguan network satelit (Medium)
10. Gangguan perangkat (High)
11. Availability tidak tercapai (High)
12. CDR cacat / tidak dapat dibaca (High)
13. Transfer CDR gagal (High)
14. Data tidak akurat (High)
15. Proses tidak sesuai SOP (High)
16. Kompetensi SDM (High)
17. Pengelolaan Pemeliharaan Alat Produksi (Medium)
Dari hasil pemetaan diperoleh tingkatan pentingnya masing-masing risiko yang nantinya yang
menjadi urutan prioritas dalam penanganannya (tabel 4.17).
53
Tabel 4.17 Prioritas Penanganan Risiko
Tingkat Penting No. Risiko Jenis Risiko
Level I = extreme
(paling penting)
6 Terputus layanan Fault Handling
1 Penggunaan kapasitas tidak optimal Manajemen Alat
Produksi
10 Gangguan perangkat
11 Availability tidak tercapai Standarisasi & Tingkat
Performansi Sisper
12 CDR cacat / tidak dapat dibaca
13 Transfer CDR gagal Pengelolaan Data Billing
14 Data tidak akurat
15 Proses tidak sesuai SOP
Level II = high
(penting)
16 Kompetensi SDM
Analisa Gangguan
2 Terganggunya kebutuhan supply
3 Menurunnya peforma alat produksi
Pengembangan
Infrastruktur
4 Keterlambatan proses provisioning
5 Kesalahan koneksi Provisioning
9 Gangguan network satelit Pengelolaan Satelit
Level III = medium
(biasa)
17 Pengelolaan Pemeliharaan Alat
Produksi
Pengelolaan
Pemeliharaan Alat
Produksi
7 Kesalahan routing Level V = low
(rendah) 8 Kegagalan panggil Pengelolaan Trafik
4.6 Penanganan Risiko
Dalam penanganan risiko terdapat 3 alternatif tindakan:
1. Menghindari risiko, artinya perusahaan berusaha seoptimal mungkin untuk tidak
menemui risiko tersebut, misalnya dengan menghindari sumber risiko, umumnya
tindakan ini dilakukan untuk risiko tinggi yang tidak mendatangkan manfaat yang
tidak terlalu signifikan bagi perusahaan.
54
2. Mengurangi risiko, artinya perusahaan melakukan tindakan berarti dengan sumber
daya yang dimilikinya agar risiko dapat diminimalkan seoptimal mungkin tanpa
menghilangkan peluang perusahaan untuk meraih keuntungan (return).
3. Menerima risiko, artinya perusahaan menerima risiko tersebut dengan tidak
melakukan tindakan berarti yang memerlukan sumber daya yang besar. Tindakan ini
biasanya dilakukan untuk risiko-risiko yang tidak memiliki dampak cukup besar
terhadap perusahaan.
Berikut ini adalah jenis penanganan risiko untuk masing-masing risk assesment (tabel 4.18):
Tabel 4.18 Penanganan Risiko untuk Masing-Masing Jenis Risiko
Tingkat Penting No. Risiko Jenis Penanganan Risiko
Level I = extreme
(paling penting)
6 Terputus layanan menghindari risiko
1 Penggunaan kapasitas tidak
optimal mengurangi risiko
10 Gangguan perangkat mengurangi risiko
11 Availability tidak tercapai mengurangi risiko
12 CDR cacat / tidak dapat
dibaca mengurangi risiko
13 Transfer CDR gagal mengurangi risiko
14 Data tidak akurat mengurangi risiko
15 Proses tidak sesuai SOP mengurangi risiko
Level II = high
(penting)
16 Kompetensi SDM mengurangi risiko
2 Terganggunya kebutuhan
supply mengurangi risiko
3 Menurunnya peforma alat
produksi mengurangi risiko
4 Keterlambatan proses
provisioning mengurangi risiko
5 Kesalahan koneksi mengurangi risiko
9 Gangguan network satelit mengurangi risiko
Level III =
medium (biasa)
17 Pengelolaan Pemeliharaan
Alat Produksi mengurangi risiko
7 Kesalahan routing menerima risiko Level V = low
(sangat rendah) 8 Kegagalan panggil menerima risiko
55
Penanganan risiko disesuaikan dengan jenis risiko dan tingkat keutamaan risiko tersebut. Pada
penelitian ini, terdapat beberapa risiko yang sebaiknya dikurangi dan beberapa risiko yang
dapat diterima.
Belum dilakukan penghitungan secara lebih rinci bobot pentingnya untuk masing-masing
risiko yang berada di dalam kategori yang sama. Hal ini diakibatkan karena tidak adanya
data-data yang menyangkut finansial yang terlibat di dalam kegiatan-kegiatan operasi yang
telah disebutkan di atas. Dengan memperhitungkan dampak secara finansial yang akan terjadi
apabila risiko itu timbul serta frekuensi dari masing-masing risiko maka akan didapatkan
suatu pembobotan yang nantinya akan membedakan tingkat kepentingan penanganan dari
risiko-risiko yang berada di dalam kategori yang sama.
4.6.1 Skenario Penanganan Risiko
Saat risiko terjadi dan mengganggu kegiatan operasi pada divisi bersangkutan maka akan
dilakukan tahap-tahap untuk mengatasinya. Perhatian difokuskan ada risiko-risiko utama
yaitu risiko yang terletak pada level sangat penting (extreme) dan penting (high).
Skenario penanganan risiko akan dibagi tiga berdasarkan waktu terjadinya. Tahap pertama
adalah pencegahan yaitu mengurangi kemungkinan risiko itu mungkin terjadi. Tahap kedua
adalah mengatasi risiko yang telah terjadi atau mitigasi risiko. Sedangkan tahap akhir adalah
recovery yaitu mengembalikan kondisi semula dari dampak risiko yang telah terjadi.
Umumnya sumber risiko operasi Divisi Infratel berasal dari internal kegiatan operasi itu
sendiri. Sedangkan sumber dari eksternal tidak signifikan sehingga dapat dikesampingkan.
Dalam tabel 4.19 disajikan skenario yang mungkin dilakukan untuk mengatasi risiko operasi
Divisi Infratel Telkom. Dampak dari masing-masing risiko terkait mengacu pada data-data
dari klasifikasi dampak manajemen risiko Telkom yang terdapat pada lampiran A.
56
Tabel 4.19 Skenario Penanganan Risiko
Risiko Tujuan
No Jenis Penyebab Dampak Pencegahan Mitigasi Recovery
Layanan yang selalu
tersedia (Layanan
tidak terputus)
6 Terputus layanan Gangguan
infrastruktur yang
menyebabkan
terputusnya layanan
Kurangnya tools
fault handling yang
menyebabkan loss
revenue sebesar
antara Rp300–
500M / tahun
Tools fault handling
yang terintegrasi,
Peningkatan
intensitas preventive
maintenance sesuai
ISO
Perbaikan
infrastruktur
layanan atau
pengalihan layanan
pada jaringan yang
lebih stabil.
Implementasi
tools fault
handling yang
terintegrasi
Pemanfaatan
infrastruktur optimal
1 Penggunaan
kapasitas tidak
optimal
Data tidak akurat Target revenue
tidak terpenuhi
sehingga Telkom
mengalami
kerugian financial
sebesar Rp25-50M
/ tahun
Validasi data
manajemen alat
produksi
Cek ulang data
manajemen alat
Perbaikan akurasi
data kebutuhan
infrastruktur
Menjamin
tersedianya layanan
dan kehandalan
sesuai dengan
kesepakatan dengan
user internal yang
terkait
10 Gangguan
perangkat
perangkat sebagian
sudah obsolete dan
dukungan teknis dari
rekanan terkait
kurang memadai
Loss revenue
karena
terganggunya
proses operasi yang
dengan potensi
antara Rp300-
500M / tahun
Implementasi aplikasi
pengendalian
performansi yang
terintegrasi
Cek ulang aplikasi
ataupun perangkat
baik secara internal
ataupun melalui
rekanan pihak
ketiga
Implementasi
aplikasi
pengendalian
performansi yang
terintegrasi
57
Untuk mencapai
Availability 99.999 %
11 Availability tidak
tercapai
Masih sering terjadi
gangguan perangkat
dan tidak tersedianya
backup pada lokasi
tertentu
Loss revenue
karena
terganggunya
proses operasi yang
dengan potensi
antara Rp300-
500M / tahun
Kebutuhan perangkat
backup dapat
dipenuhi dengan cara
: relokasi &
pembangunan
Pengalihan
perangkat kepada
backup yang
tersedia
Jaga fungsi self
healing ring
12 CDR cacat / tidak
dapat dibaca
Perubahan parameter
sentral yang tidak
sesuai atau belum di
update
Data billing tidak
valid sehingga
mengalami
kerugian Rp50-
100M / tahun
Back up data secara
otomatis dan
terjadwal.
Penggantian CDR
melalui backup
yang tersedia
Audit Dbase
Sentral
Memastikan data
biling dari Sentral
telah terekam dengan
baik dan proses
transfering berjalan
lancar 13 Transfer CDR
gagal
Hilang/rusak dalam
HDD
Keterlambatan
proses billing
menyebabkan
kerugian financial
sebesar Rp50-
100M / tahun
Monitoring real time Cek ulang proses
transferring dan
backup
Audit Dbase
Sentral
Rekonsiliasi berkala
terhadap data teknik
14 Data tidak akurat Kurangnya proses
rekonsiliasi data
teknis secara berkala
yang melibatkan
pihak2 terkait
Loss revenue
sebesar Rp300-
500M / tahun
Pelaksanaan sesuai
standard operating
procedures
Cek ulang
rekonsiliasi data
baik internal
maupun eksternal
Tindak lanjut
Rekonsiliasi data
teknis untuk
validasi
58
Pembuatan standard
operating procedures
baku sebagai acuan
dalam pelaksanaan
operasional fault
handling
15 Proses tidak sesuai
standard operating
procedures
Tidak adanya
standard operating
procedures baku
dalam proses fault
handling
Pengambilan
keputusan tidak
tepat menyebabkan
terlambatnya target
terpenuhi antara 2-
4 bulan
Evaluasi efektifitas
bisnis proses
Evaluasi efektivitas
pengerjaan masing-
masing unit dalam
fault handling
Tindak lanjut
hasil audit ISO
dan SOA
Pembuatan standard
operating procedures
baku sebagai acuan
dalam pelaksanaan
operasional fault
handling
16 Kompetensi
sumber daya
manusia
Tidak adanya
standard operating
procedures baku
dalam proses fault
handling
Keterlambatan
pemenuhan target
antara 2-4 bulan
karena
pengambilan
keputusan tidak
tepat
Evaluasi efektifitas
bisnis proses
Evaluasi efektivitas
pengerjaan masing-
masing unit dalam
fault handling
Tindak lanjut
hasil audit ISO
dan SOA
59
Dari rekapitulasi skenario di atas dapat dilihat bahwa setiap risiko telah dianalisa dan dibuat
skenario untuk mengatasinya. Karena hampir seluruh risiko baik yang extreme ataupun high
penyebabnya berasal dari internal kegiatan, maka kontrol untuk mengatasinya terdapat pada unit-
unit internal yang terkait yaitu di dalam Divisi Infratel itu sendiri. Pada hasil analisa skenario di
atas rata-rata risiko yang berada dalam tahap sangat penting (extreme) atau penting (high)
mempunyai dampak mengurangi pendapatan Telkom secara sangat signifikan.