4 - cultivar la cultura organizacional

7/28/2019 4 - Cultivar La Cultura Organizacional

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DesarrolloSistmico

Cultivar la CulturaOrganizacional


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N658.406M942 Muckenhirn, Rita

Cultivar la cultura organizac ional/ Rita Muckenhirn. -- 1a ed. -- J inotega: La C uculmeca, 2009

60 p.

ISBN : 978-99924-984-7-7

1. CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.CULTURA CORPORATIVA

La CuculmecaAsociac in de Educacin y Comunicacin La CuculmecaPrograma Desarrollo SistmicoTelfono: (00 505) 2 782 35 78Telfono: (00 505) 2 782 35 79

[email protected]://www.cuculmeca.orgJ inotega, Nicaragua

Autora: Rita Muckenhirn

Revisin y correccin: Reina Isabel Velsquez, Ellen Krumstroh y Valeria Gutirrez

Fotografas: Rita Muckenhirn, Dagmar Hosemann, Martha C ecilia Roustan yArchivo de La Cuculmeca

Diseo y diagramacin: Aureliano Orozco c on colaborac in de Sayda Muckenhirn

Tiraje: 500 ejemplaresImpreso en Ediciones Educativas, Diseo e Impresiones S.A. (EDISA)

Primera edicin: J inotega, Septiembre 2009

Estimado lector, estimada lectora:

Esperamos que disfruten este viaje por la cultura organizacional.Queremos pedirle al utilizar este cuaderno tres cosas:

* que su uso y reproduccin total o parcial sea para nes sociales y no comerciales,* que siempre c iten las fuentes,* que nos den retroalimentacin sobre su utilidad, que nos hagan llegar sus impresiones, comentarios,

sugerencias o aportes para mejorar la prxima edicin y/o simplemente saber en qu les ayudsu lectura.

Gracias


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Cultivarla cultura organizacional


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Quien busca...encuentra aqu

Gracias a... 6

Te presentamos 8

Qu es cultura organizacional? 9 El perl de mi cultura personal 12 El perl de personalidad de nuestra organizacin 14 Viaje de fantasa por mi organizacin o lugar de trabajo 18 Profundizando en la cultura de nuestra organizacin 20 Analizando los supuestos bsicos de nuestra cultura organizacional 24 Tendencias en el tipo de cultura organizacional 27Cmo denir cultura organizacional? 29 Funciones bsicas de la cultura organizacional 32 Cmo se maniesta la cultura organizacional? 34 Lo irracional en las organizaciones. 36 Viaje por el lado oscuro de nuestra organizacin 39

Tipos de cultura organizacional 41Los rituales 44 Para qu sirven los rituales? 45 Temas de rituales. 47 Dar y recibir obsequios 48 Los rituales en nuestra familia y organizacin 50 Aprender a crear rituales 51 Creando rituales personales 53Para qu conocer y cambiar la cultura organizacional? 55

Mis apuntes personales 58

Fuentes de sabidura consultadas 59

Un aviso importante...

A lo largo y al nal del cuaderno encontrarn referencias de otros cuadernos ya elaborados y/o librospara explicar los conceptos mencionados, profundizar y/o complementar la lectura. Es importante tenerpresente el enfoque sistmico y sobre todo las actitudes sistmicas en todos los temas que desarrollamos.

Todos los elementos, procesos y metodologas estn interrelacionados y deben de trabajarsea partir de una visin sistmica.

Cuando tengan dudas, si requieren de material adicional o quieren obtener los nuevos cuadernos queestamos produciendo, por favor, contctense con cualquiera de las y los fac ilitadores(as) delGrupo Nahuales y/o con La Cuculmeca.


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Gracias a...Elaborar este pequeo cuaderno, ha implicado la c olaboracin de muchas personas y varios sistemas deapoyo. A todas estas personas y organizaciones quiero dar aqu mi reconocimiento, porque gracias asus enseanzas, aportes, paciencia, respaldo moral y/o econmico es posible poner en sus manoseste primer intento de juntar conocimientos y experiencias con enfoque sistmico y aterrizarlo anuestro contexto y mbito de trabajo, de tropicalizarlo pues.

Nuestras profesoras Ruth Heise y Dagmar Hosemann, quienes a iniciativa de Ellen Krumstrohfac ilitaron el Primer Diplomado de Desarrollo Organizac ional Sistmico a nivel centroamericano ysiguen acompandonos en nuestro proceso de tropicalizac in.

Las y los autores que construyeron, reconstruyeron y compartieron sus conoc imientos.Encontraremos sus referencias al nal del cuaderno, porque ellos han sido fuentes de sabidura queconsultamos para la construcc in, aplicac in y adaptac in de nuestros procesos de cambio.

Este documento, es una recopilacin de conocimientos y experiencias de muchos autores,

adaptado, traducido y enriquec ido con la prc tica en nuestras organizac iones centroamericanas.

Les recomendamos leer la bibliografa consultada, todas fuentes de sabidura extraordinarias.Estamos seguros de que encontrarn muchas ideas que les darn nuevos empujes ensus propios procesos de desarrollo personal y organizacional.

Las y los participantes del Primer Diplomado que se propusieron tropicalizar y difundirel enfoque sistmico en Centroamrica.

Anna Rose Stobe Armando Tahuico Carlos SnchezCecilia Falla Ellen Krumstroh Ftima AlvaradoJ uan Carlos Hernndez J uanita Burghis Llama Lydia Palacios Chiong

Martha Cabrera Martha J urez Martha Cec ilia RoustanMauricio Figueroa Patricia Iraheta Patricio CranshawReina Isabel Velsquez Walter Schtz


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El gran equipo de La Cuculmeca que participa en nuestro proceso de desarrollo organizacional yque ayud a mejorar y validar muchas de las herramientas que encuentran en este cuaderno.Especialmente a:

Adriana Altamirano Amparo Valdivia Antonio GarcaAracely Herrera Astrid Herrera Obregn Blanca LacayoCristian Zeledn Vlchez Danelia Jirn Ernesto CastilloEva Lilliam Zeledn Flora Lpez Karina GadeaHarmhel DallaTorre Jeannine Rivera Juan Carlos MartnezLeonor Rodrguez Marielos Rivera Marielos bedaNereyda Gonzlez Soto Reyna Picado Valeria GutirrezVernica Garca Xochilt Calles

A los organismos de cooperacin quienes conaron en este reto y que aportan tcnica ynancieramente a los procesos de formacin y desarrollo organizacional, elaboracin, validacin,reproduccin y difusin de materiales:

Cooperacin Austraca para el DesarrolloTerre des hommes - AlemaniaTerre des hommes - Suiza

Ingeniera sin FronterasSolidaridad Soc ialista

A Iouri con quien adems de compartir nuestra vida, nuestros hijos e hija,compartimos tambin nuestra pasin por los sistemas...familiares y organizacionales.

A Sayda, Amaru y Yuma quienes tuvieron la paciencia y compartieron su tiempo valioso y nicopara poder difundir estas ideas y experiencias hacia otras personas.

Finalizo con el comienzo de todo lo que soy, mi madre y mi padre, quienes me dieron la vida yme ensearon a respetar la naturaleza y otros valores que siguen guiando mi camino.

Rita Muc kenhirn

Los nahuales, son energas dadas a nosotras y nosotros porlos abuelos y las abuelas, cada uno trae una estrella, un destino,que se debe cultivar.Los nahuales representan energas positivas y negativas que poseemos.Nuestra responsabilidad es equilibrar dichas energas.Personalmente creo que un nahual te cuida y vos cuidas al nahual,entonces se entreteje un destino que te hace crecer a vos ya los que te rodean.

Ca rlo s Snc he z


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Te presentamos...Antes de entrarle a la cultura organizac ional, te queremos presentar qu es este cuaderno y cmo usarlo.Este cuaderno surge como parte de un esfuerzo de impulsar el enfoque sistmico en las organizaciones dedesarrollo centroamericanas. Est orientado a personas que dirigen organizaciones y/o equipos, quefacilitan y/o asesoran procesos de desarrollo organizacional y quienes por ende asumen cada danuevos retos al impulsar cambios para una sociedad y personas con una vida mejor.

Este cuaderno es un material de apoyo. Su contenido y sus herramientas deben ajustarse acada organizacin, grupo y/o contexto de trabajo. A nivel de las herramientas hay que aclarar quese presentan diferentes opciones para abordar el tema. Cada facilitador(a) debe seleccionar el ejercicioque ms se adeca a la situac in, a las y los participantes o a l momento en que se encuentra el grupocon el cual trabaja.

En vista de que la mayora de los ejercicios han sido validados en el marco de un proceso de desarrolloorganizacional de La Cuculmeca, encontrar muchas veces ejemplos de nuestra organizacin.

Y precisamente son ejemplos, cada organizac in tiene su propio ADN, su cultura muy particular, su propiosistema de creencias y valores, y por ende encontrar su propio camino hacia el cambio deseado.Adems de ello, queremos poner nfasis en dos aspectos:

El desarrollo de nuestra organizacin y el desarrollo de las personas que trabajamos en ella,se influyen mutuamente. No podemos ver de manera desvinculada al desarrollo personaldel desarrollo organizacional. Un punto de partida clave en este sentido es quesi las personas estn bien, la organizacin tambin estar bien.

Si las organizaciones compartiramos no slo nuestros xitos, sino tambin las leccionesaprendidas a partir de nuestros errores y fracasos, todas podramos avanzarms rpidamente en la construccin de un mundo mejor.

El desarrollo sistmico implica asumir nuevas actitudes y trabajar permanentemente desde la personamisma. Este cuaderno es un pequeo aporte para reexionar sobre nuestra cultura organizacional.Vincula reexiones personales con el (re)conocimiento de nuestra organizacin.

No pretende ser ni un tratado terico, ni mucho menos un manual completo, porque las experienciase construyen en el da a da y por ende se van enriqueciendo cada vez ms.

De cara a los ejercicios, aqu una aclaraciones prcticas...

Qu signican los smbolos?

Herramienta que nos puede servir para trabajar este contenido.

Cuales son los campos de aplicac in de esta herramienta.Qu contenido o elemento organizac ional podemos desarrollar con

esta tcnica.

Cantidad de participantes y/o tipo de trabajo individual, en pareja o grupal

Tiempo requerido.

Materiales que necesitamos para desarrollar el ejercicio.

Espacio que necesitamos y/u otros requerimientos especiales.


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Qu es cultura organizacional?


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Qu es cultura organizacional?

Desde los aos 80, el trmino cultura que hasta entonces haba sido reservado para sistemas con valores,convicc iones, ideales, formas de percibir, pensar y actuar compartidos en pueblos o grupos poblac ionales,se aplica cada vez ms en el mbito organizacional. Se hizo ms popular sobre todo a partir de la tesis dePeters / Waterman sobre las tres S duras y las cuatro S suaves.

Anteriormente, las organizaciones le haban puesto mayor nfasis en las S duras (estrategia, estructura y

sistemas). Sin embargo, cada vez ms se ha visualizado de que el xito de las organizac iones depende de-cisivamente del diseo de las cuatro S suaves por sus siglas en ingls:

style = estilo,stafng = personal jo,skills = capacidades espec iales,subordinate goals = comprensin de si misma(o).

Anteriormente, las organizaciones le haban puesto


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Con ello las y los asesores, fac ilitadores o gerentes se introducen en mbitos que no son exactamentecuanticables, ni tcnicamente realizables, ni racionalmente explicables en su totalidad.Mientras las tres S duros buscan un signicado nico, las cuatro S suaves son de signicados mltiples.

La discusin alrededor del trmino cultura organizacional nos muestra que da lugar a interpretaciones eintereses de aplicacin diversas.

Las organizaciones existen en una determinada cultura, inuenciada por su entorno.Ellas mismas son cultura, o sea, representan para la gente que la integran un mundo de vida determinado

con su propia construccin soc ial de la realidad. Las organizaciones tienen y crean cultura medianteartefactos conscientes y visibles y otras manifestaciones no tan visibles.

Aqu podrn observar un modelo1 de Schein y Sackmann que muestra los diferentes aspectos que moldeanla cultura de una organizacin, como son los ritos, mitos, hbitos, historias, entre otros.

Pero antes de continuar teorizando, hagamos primero unos ejercicios prcticos para conocer ycomprender mejor nuestra cultura personal y organizac ional.

1 Basado en Schein y Sac kmann. Vea Beraten mit Kontakt. Eva Renate Schmidt, Hans Georg Berg. Pgina 386.

Creenciasy

Valores

Ncleocultural

Bases de la losofaorganizacional

Histo

rias

Leyendas

Saga

sMitos

Rituales

Prod

uctosy

Servicio

s

Cerem

onias

Sistemade

Estatus

Ritos

Hbitos

Costu

mbres

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Celeb

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LineamientosNormas

Regla

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El perl demi cultura personal

Qu cambio queremos lograr?

La identidad de una organizac in se c rea yse moldea a partir de las sinergias einuencias de muchas culturas personales.

Por eso, resulta muy til aproximarnos(re)conociendo primero nuestra propiaidentidad y cultura como persona.

Cmo lo desarrollamos?

1 Paso: Cada miembro del grupo reexiona primero individualmente en base a laspreguntas de la gua adjunta. Para este paso, se dispone de 20 a 30 minutos.

Cada persona se imagina: Qu soy, cmo soy y qu siento.

Qu caractersticas tengo?

Cada persona escribe y/o dibuja en una tarjeta por cada mbitosus caractersticas que identica en si mismo(a).La seora o muchacha, el seor o muchachoTrate de disear una imagen lo ms exacta posible.

2 Paso: Puede compartir con otra persona del grupo la imagen de si mismo(a).

Este ejercicio servir como una introduccin y preparac in a nivel individualimportante para el siguiente ejercicio sobre la personalidad organizac ional.Adems de ello, ayuda a reexionar sobre si mismo(a).

Diagnstico decultura personal

Individual3 a 24 personas

30 minutos

Gua del ejercicioTarjetas y marcadoresPapelones y crayolasMaskintape

Espacio calmo paratrabajo individual


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Soy la muchacha Soy el muchacho...

1. soy de gnero

2. estoy en la edad o etapa de vida de

3. vivo en una casaDescribir en imgenes sus caractersticas.

4. tengo la casa decorada de la siguiente manera Describirmuebles,pisos,cortinas,obrasdearte,afches,artesanas,

plantas, jardineras...Cmo son estos objetos?

5. tengo los siguientes amigosQu tipo de amigos? Qu caracteres? Con quin me reno?

6. tengo los siguientes hbitos alimenticiosMis comidas favoritas son...

7. me vistoDescribir mi forma de vestir.

8. tengo los siguientes pasatiempos

9. uso los siguientes medios de transporteMe muevo a pie, al raid, en bicicleta, en moto, en camioneta,en avinQu marca?

10. celebro y no celebro

11. tengo un estilo de vida

12. me siento conmigo mismo(a).

13. cuando me veo en el espejo pienso sobre mi mismo(a)


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Perl de la personalidadde la organizacin

Qu queremos lograr?

La identidad de una organizac in

difcilmente se puede captar conmtodos puramente rac ionales.

Por eso, con el apoyo deprocedimientos imaginativos como dibujos,es dec ir, por medio de la bsqueda deanalogas y su proyeccin haciauna personalidad cticiade la organizac in, se describe

el carcter general de su identidad.

Cmo lo desarrollaremos?

1 Paso: Cada miembro del grupo reexiona primero individualmente enbase a las preguntas de la gua adjunta. Para este paso, se disponede 15 minutos.

Imagnese que la organizacin es una persona.

Por ejemplo, la seora Cuculmeca o el seor x,la muchacha fulanita o Don y, etc.Qu caractersticas tendra entonces esta persona cticia?

Cada persona escribe y/o dibuja en una tarjeta las caractersticaspor cada mbito.

Trate de disear una imagen lo ms exacta posible.

Diagnstico de culturaorganizacional

3 a 24 personas

1.5 horas

Gua del ejercicioTarjetas y marcadoresPapelones y crayolasMaskintape

Espacio amplio para trabajo engrupos y galera


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La muchacha Cuculmeca

1. es de gnero

2. est en la edad o etapa de vida de

3. vive en una casaDescribir en imgenes sus caractersticas.

4. tiene la casa decorada de la siguiente manera Describirmuebles,pisos,cortinas,obrasdearte,afches,artesanas,

plantas, jardineras...Cmo son estos objetos?

5. tiene los siguientes amigosQu tipo de amigos? Qu caracteres? Con quin se rene?

6. tiene los siguientes hbitos alimenticiosSus comidas favoritas son...

7. se visteDescribir su forma de vestir.

8. tiene los siguientes pasatiempos

9. usa los siguientes medios de transporteSe mueve a pie, al raid, en bicicleta, en moto, en camioneta, en avinQu marca?

10. celebra y no celebra

11. tiene un estilo de vida

12. se siente consigo mismo(a).

13. cuando se ve en el espejo piensa sobre si mismo(a)


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2 Paso: En el grupo comparten las ideas de cada uno.

Un miembro del grupo recoge en un papeln por cada mbito todas las imgenes quesurgen de los dems miembros del grupo en cada mbito (casa, muebles, amigos, etc.),es decir, todas las imgenes sobre el aspecto nmero uno, luego el aspecto nmero dos,etc.

Hasta despus de haber recopilado todas las ideas se va a hablar sobre las caractersticas,cuales son similares, diferentes, sorprendentes, etc .

En el debate se va a ac larar el estilo de vida o las costumbres que soncaractersticas propias de la cultura organizacional.

3 Paso: En base a lo que se ha identicado anteriormente, todo el grupo de manera colectivadibuja la Seora Cuculmeca.

4 Paso: Ahora cada miembro del grupo trabaja su perl personal de la misma manera en basea la misma gua y luego lo compara con el perl de la organizacin.

La Seora Eva se viste y La C uculmeca se viste, etc .

Ahora reexione:Qu tanto coincide mi identidad personal con la cultura de mi organizacin?

5 Paso: Hacemos una ronda de retroa limentacin con los dems miembros de nuestro gruposobre las similitudes y las diferenc ias encontradas entre nuestra cultura personal y la culturade nuestra organizac in.


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6 Paso: Se expone la pintura de la muchacha Cuculmeca y el papeln con los aportespor cada aspecto en galera.

Todos los grupos observan las imgenes de los dems.

Concluyendo este ejercicio

Este ejercicio nos ayuda a identicar los recursos con los que cuenta nuestra organizacin.Adems de ello es muy til para tomar conciencia de quienes somos, cmo nos comportamos,cul es nuestra personalidad. Permite prever, crear y querernos.

Y algo muy importante, nos permite cuestionar o quizs incluso deshacernos del mito quelo personal lo tenemos que dejar fuera del portn de la ocina. Ms bien las personalidades eidentidades individuales de cada miembro de la organizacin y la cultura organizacional se inuyen

mutuamente. Y estas correspondencias contribuyen a crear el sentido de pertenencia.


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Viaje de fantasa pormi organizacin y/olugar de trabajo

Qu queremos lograr?

Observar la propia organizac in yel propio lugar de trabajo desdela perspec tiva de pjaro,mejorar la capac idad de percepc in ycon ello rec ibir informac in.


1 Paso: Este ejercicio se puede hacer sentado, acostado o de pie.Se recomienda acompaar las palabras de reexin de la facilitadora o el facilitadorcon msica suave haciendo pausas sucientes para que las y los participantes puedanimaginarse su viaje por la organizacin.

El o la fac ilitadora pide a los participantes de cerrar los ojos yescuchar atentamente lo siguiente:

Me acerco poco a poco al edicio en el cual trabajo.Antes de entrar, me detengo delante del edicio y miro todo el conjunto desde fuera.

Cmo me siento con ello?Qu pensamientos, sentimientos, percepciones corporales percibo en m?Qu imgenes, sonidos, impresiones me llegan hasta donde estoy ah afuera?

Entro al edicio, paso por la recepcin y camino lentamente por aqu y por all.

Observo los espacios, las ocinas, las puertas estn abiertas o estn cerradas?Mientras camino por el pasillo, pongo cuidado en lo que veo.

Me presto atencin tambin a mi misma, a mi mismo.Dnde se detienen mis pies?Hacia donde me empuja mi cuerpo?Qu es lo que me hala?

Dnde me quiero quedar?

Yo veo, huelo, siento, y le pongo atenc in a mis pasos.Qu sonidos oigo?

Ahora c omienzo a prestar atencin a las personas con las que me encuentro o las que veo.Cmo caminan?Qu caras veo?Qu expresin de cara veo en los dems?Qu postura corporal me llama la atencin?Dejo que se me ac erquen las caras hasta que pueda ver una de ellas con total claridad.

Diagnstico decultura organizacional

3 a 24 personas

15 minutos

Grabadora con msica suavepara meditar

Espacio para sentarse oacostarse de maneracmoda si fuese posiblecon petates o colchonetas


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Comienzo a hablar con esta persona.Qu le digo?Qu me dice esta persona?Despus de un rato, me despido.

Ahora, me imagino que tengo alasy me puedo elevar por encima deledicio en el que trabajo.

Subo bien alto y planeo por encimadel edicio.Ahora lo veo ms claro ensu entorno.

Me imagino como salen los hilosde esta casa, va telfono,va correo, va contactos,va encargos.

Veo a gente de los grupos meta, de las comunidades, de los organismos e instituciones,que vienen a esta casa y que tambin vienen a reuniones y talleres.

Ahora reexiono sobre cmo vern otras personas mi organizacin.Qu piensan sobre nosotros?Qu imagen tienen otros de esta organizacin?

Soy una parte de esta organizacin y a la vez tengo en estos momentos distancia de ella.La puedo ver desde fuera casi como un extrao, de una distancia determinada.

Yo disfruto esta distancia todava durante un momento y luego regreso lentamente aeste saln en el cual estoy sentada, estoy sentado con otras personas.

2 Paso: Ahora abro despacito mis ojos.

Me dirijo a otra persona que est conmigo en el saln, y comparto con ella brevementelas impresiones de mi viaje.

Qu me llam la atencin en mi organizacin?

Haba algo importante, algo extrao, algo raro sobre mi mismo(a) y mi organizacin?

3 Paso: Despus de que hayan compartido con otra persona, tenemos dos opciones:

a) Hacer una ronda de retroalimentacin sobre lo que percibieron y reexionaron.

b) Continuar con el siguiente ejercicio para profundizar sobre la cultura organizac ional.

Concluyendo este ejercicio...

Dirigir la mirada desde diferentes ngulos y percibir con todos los sentidos es el primero pasohac ia los cambios que propician el desarrollo personal y organizac ional.

A veces es necesario tomar distancia para ver el todo y revalorizar lo que somos y con lo que contamos.Este ejercicio es muy valioso para introducirnos a un trabajo ms profundo sobrenuestra cultura organizacional.


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Profundizandoen la cultura denuestra organizacin

Qu queremos lograr?:

Diagnosticar la cultura de nuestra organizacine identicar las caractersticas que queremosmantener y las que queremos cambiar.


1 Paso: Para profundizar en el o los ejercicios anteriores,vamos a analizar de manera grupal sobre los siguientes aspectos.

Un secretario o relator recoge los aportes consensuados en tarjetas por cada aspecto.No se trata de contestar pregunta por pregunta, ni de hacer un inventario minucioso delas ocinas, sino de recopilar las caractersticas claves o ms llamativas.

Se analizarn los siguientes mbitos:

La infraestructura y el equipamiento de nuestra organizacin.

Nuestra forma de relacionarnos.

Los eventos especiales de las y los miembros de nuestro equipo.

Los sucesos especiales en nuestra organizacin.

Los smbolos y acontecimientos importantes de nuestra organizacin.

Cmo reaccionamos ante situaciones de emergencias en nuestra organizacin?


3 a 24 personas

1 a 2 horas

Tarjetas, marcadores, papelonescon ttulos de cada mbito

Espacio amplio para trabajo engrupo y galera


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La infraestructura y el equipamiento de nuestra organizacin:

Cmo son los salones y ocinas en nuestra organizacin?

Cmo estn amueblados y decorados? (muebles, plantas, cuadros etc.)

Se cuida la esttica de las instalaciones?

Qu es lo caracterstico, lo tpico, lo diferente de esta esttica?

Cules miembros del equipo trabajan en cul saln?

Cmo es la distribucin del personal o sea, quienes tienen ms o menos espacio?

Cules ocinas se mantienen con la puerta cerradacules con la puerta abierta?

Cuntas cosas privadas o personales se encuentran en las ocinas?

Cules son los lugares o espacios preferidos en la organizacin?

Cules objetos no deben ser reemplazados?

Cules ocinas, salas o espacios no deben ser cambiados o modicados?

Nuestra forma de relacionarnos:

Cmo se hablan las personas entre ellas?

Se usa vos o Usted?

Cmo es la cortesa, el trato, la atencin?

Qu tipo de bromas se dan?

Cmo se transmiten informaciones?Va telfono, correo electrnico, memorando, de manera personal?

Los diferentes caminos de informacin, tienen un signicado especco?

Hay tiempos de comida en conjunto?

Hay reuniones informales?

Hay encuentros fuera del tiempo laboral?


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Los eventos especiales de las y losmiembros de nuestro equipo:

Se recuerdan los cumpleaos ycmo se celebran?

Se toman en cuenta eventos especialesen la vida de las y los miembros delequipo como nac imiento, boda,

divorcio, enfermedad o muerte ycmo se manejan?

Se conocen las situaciones familiaresde las y los miembros del equipo?

Los sucesos espec iales

Se celebran aniversarios de tiempo de servicio de las y los miembros del equipo?

Hay excursiones y/o estas de la organizacin? Quines participan?

Cmo se da la bienvenida a nuevos(as) integrantes?

Cmo se percibe y reconoce un buen rendimiento?

Cmo se trata a las y los voluntarios y practicantes?

Cmo se trata a personas consideradas como difciles en la organizacin?Qu hacen o qu caractersticas tienen las personas que se perciben como difciles?

Cmo se despide personal que se retira?

Cmo se integran o desintegran los equipos de trabajo?

Cmo se hacen la apertura y el cierre de un proyecto?

Cmo se despide o se separa la organizacin de actividades, de proyectos o programas?

Cmo se introducen y se comunican procesos de cambios a nivel de la organizacin?

Bienvenidos

Adis


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Los smbolos y acontecimientos importantes de nuestra organizacin:

Qu historias se cuentan de antes?

Quines son las mams o los paps que se mencionan?

Qu brujas, hechiceros o fantasmas haban?

Cules son los recuerdos buenos que se comparten?

Cmo se celebran aniversarios de la organizacin?

Hay das conmemorativos de las personas fundadoras, efemrides, etc.?

Se celebran estas sociales o religiosas?

Qu rituales se acostumbran en estas, aniversarios?

Qu sucede en situaciones de emergencia?

Emergencias de miembros del equipo.

Emergencias de la organizacin en general.

Emergencias por desastres huracanes, sequas, epidemias

Emergencias en la sociedadsituaciones conictivas

2 Paso: En la galera hay un papeln por cada aspecto.

Los grupos colocan las tarjetas de cada aspecto en el papeln respectivo

para poder visualizar todos los aportes.

3 Paso: Se renen los grupos e identican en base a los aportes de este y/o ambos ejercicios:

Qu aspectos de nuestra cultura organizacional nos gustan y queremos mantener?

Qu aspectos de nuestra cultural organizacional no nos gustan y quisiramos cambiar?


Este ejercicio nos permite nalmente evidenciar situaciones en nuestra organizacin para que seanvaloradas o aceptadas su pertinencia.

Y nos pueden dar pistas para identicar necesidades de cambios en nuestra cultura organizacional actual.


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Analizando los supuestos bsicosde nuestra cultura organizacional

Qu queremos lograr?

Diagnosticar la cultura de nuestra organizacin e identicar las caractersticas quequeremos mantener y cuales queremos cambiar.


Este ejercicio se puede trabajar a nivel de pequeos grupos o de una sola vez con el grupo completo.

Preparacin: El o la facilitadora prepara un papeln escribiendo como ttulo el aspecto quese va a analizar en cada uno:


3 a 24 personas

1 a 2 horas


Espacio amplio paratrabajo en grupo y galera


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1. Somos exitosos por medio de

2. Resolvemos crisis por medio de

3. Manejamos eventos sorpresivos, imprevistos o inexplicables de esa manera

4. Para nosotros(as) el tiempo es

5. Para nosotros(as), espacio es

6. Poder y estatus dependen en nuestra organizacin de

7. Se premia en nuestra organizacin a la persona con las siguientes actitudes

8. Se sanciona en nuestra organizacin a la persona con las siguientes actitudes

9.Ennuestraorganizacin,losgruposmetasonosignifcan

10. En nuestra organizacin, los organismos de cooperacin son

11. Para nosotros(as), la direccin de la organizacin es

12. Para nosotros(as), los compaeros(as) de trabajo son

13. Para nosotros(as), las y los facilitadores son

14.Paranosotros(as),elpersonaladministrativofnancieroes

15. Para nosotros(as), el personal de servicios es


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1 Paso: Se solicita que cada persona reexione primeramente a nivel individual sobre cada uno delos aspectos y que piense en las caractersticas o supuestos claves.

Por ejemplo: En nuestra organizacin, los grupos meta sonprioridad.

2 Paso: Cada persona coloca la tarjeta en el papeln respec tivo.

En el caso de trabajar primero en pequeos grupos, el relator va recogiendo las ideas

por cada aspecto y las ideas consensuadas se ubican en tarjetas ponindole el nmerode cada aspecto.

3 Paso: En la galera hay un papeln por cada aspecto.

Los grupos colocan las tarjetas de cada aspec to en el papeln respec tivo parapoder visualizar todos los aportes.


El anlisis de cada uno de estos tems nos ayuda mucho a identicar aquellos aspectos dela cultura organizacional que son cohesionadores, que son el sello de nuestra identidad institucional, ascomo nuestros puntos ciegos que necesitamos trabajar.

Requiere un cierto grado de apertura y conanza entre los miembros del equipo, por lo que se recomiendatrabajar previo el ejercicio de la Personalidad de nuestra organizac in.


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Tendencias en el tipo decultura organizacional

Qu queremos lograr?

Identicar las tendencias encomportamientos organizacionales claves.


Preparacin: Previo al taller, se prepara en uno o varios papelones, el cuadro siguiente ylos 9 puntos adhesivos por cada participante:

En nuestra organizacin, nuestro comportamiento es ms bien.....

Informal Formal

Dinmico Esttico

Orientado hacia afuera Orientado hacia dentro

Proactivo Reactivo

Abierto Cerrado

Con comunicacin directa Con comunicacin indirecta

Abierto a tomar riesgos Evitando riesgos

Orientado hacia el futuro Orientado en el pasado

Espontneo Siguiendo reglas


3 a 24 personas

1 a 2 horas


Espacio amplio para trabajo engrupo y galera


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1 Paso: Segn el tipo de grupo con que estamos trabajando, se recomienda quizs antes dedesarrollar la puntuac in consensuar los conceptos.Qu entendemos por un comportamiento ms formal o ms informal?Qu es para nosotros(as) comunicacin directa e indirecta?....

Se le entrega a cada participante 9 puntos adhesivos y se les pide que coloquenpor cada par un punto en la lnea segn la proximidad al tipo de comportamientoorganizacional.

2 Paso: Una vez que todos los participantes hayan hecho su votacin, se observa y analizael resultado.

Qu nos dicen estos resultados sobre nuestra cultura organizacional?

En qu nos sirve este comportamiento?


Este ejercicio es especialmente til si queremos hacer un diagnstico rpido de algunos aspectos claves denuestra cultura organizacional.

Lo podemos aprovechar tambin para redactar una sntesis de nuestra cultura organizacional.


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Cmo denircultura organizacional?


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Cmo denir cultura organizacional?

Despus de habernos acercado por medio de nuestra prc tica cotidiana a la cultura organizac ional dellugar donde trabajamos, presentamos aqu algunas deniciones de cultura organizacional para poderaproximarnos ms a su esencia:

La cultura organizacional es un sistema de creencias y valores compartidos que interactan de

diversas formas en una organizacin.La cultura constituye las reglas de juego no escritas, a menudo inconscientes, las cuales colmanlas lagunas existentes entre lo ocialmente decretado y lo que sucede en la realidad.Es, en sntesis, una fuerza invisible la cual gua el comportamiento de las personas en la organizacin.

La cultura puede ser denida como la relacin interactiva o sistema de caractersticas queinuencia las respuestas de una organizacin social a su ambiente.

La cultura, una vez, cristalizada, determina las caractersticas y actuaciones de una organizacin,de la misma forma que la personalidad determina la identidad y conducta de un individuo.

La cultura organizacional se forma a partir de la experiencia comn en resolver problemas desupervivencia que plantea el medio externo a la organizac in.

Lo esencial de la cultura no es ya slo que sea la gua de comportamiento de las personas enla organizac in sino que determina la capac idad de la organizac in para adaptarse alas nuevas circunstanc ias.

La importancia de la cultura viene determinada por las caractersticas especiales de la organizacin actualy del futuro inmediato.

Esta organizac in, para enfrentarse a entornos inciertos, deber dotarse de marcos y procedimientosexibles y cambiables. En este sentido es importante tener conciencia sobre la fase de desarrollo enla que se encuentra una organizac in. La cultura de la fase pionera tendr que ajustarse al entrar a la fasede diferenciacin. Lo mismo suceder al pasar a la fase de integracin y si estuviese en una etapa anms avanzada conjugar su cultura organizacional con la de otras organizaciones en una fase de asocia-cin.

Es dec ir, en un futuro aspiramos a tener organizaciones,

donde la forma organizativa facilite la accin y se corresponda al empoderamiento de los equipos,

donde los equipos estn preparados para identicar y solucionar sus problemas,construyan propuestas y tomen decisiones,

donde los directivos coordinen y potencien las capacidades autogestionarias en la organizacin,

donde haya lugar para la espontaneidad y creatividad en los procesos y acciones,

donde la construccin de objetivos y el funcionamiento se har a partir de su cultura y sus valores.

La cultura organizacional es entonces

...el sistema de creenciascompartido por las y los integrantes de la organizac in,que se traducen en valores, smbolos, rituales y hbitos, los cuales determinanuna identidad especca y diferencial, tanto de c ara a los propios miembros(as),como respecto al entorno en el cual la organizac in est inmersa.


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La cultura organizac ional supone,de cierta forma, la identidad ola personalidad dela organizacin.

Es un sistema psicolgico de cohesinentre las personas, y a su vezdiferenciador hacia otros sistemasajenos a la organizacin.

Como se puede observar guardacierta similitud con la cultura deuna regin.

No hace a las personas iguales, peroles fac ilita un medio de conexin y un sentido de pertenencia al grupo.

La cultura organizac ional es un sistema de c reencias que se forja con elpaso del tiempo y la sucesin de experiencias, por lo que tiene un granarraigo entre los que la comparten y es muy resistente al cambio.

An cuando cambie la estructura de la organizac in, los mtodos de trabajo, los productos, los servicios ola forma de comercializarlos, la cultura permanece. Y aunque tambin se transforma y adapta, lo hace de

forma ms progresiva que otros sistemas organizativos.

En La Cuculmeca

promovemos

lo natural y

la cultura local y

por esto hacemos comida

tpica y jugos naturales


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Funciones bsicas de la cultura organizacional

La cultura organizacional tiene las siguientes funciones bsicas: La funcin de integracin. La funcin de coordinacin. La funcin de motivacin. La funcin de identicacin.

Veamos un poco qu implica cada una de ellas.

La funcin de integracin

La cultura organizacional posibilita a sus miembros de integrarse a la organizacin y de comenzar a sentirseen casa. Crea un acuerdo soc ial con cuyo apoyo los individuos pueden juntarse en grupos, equipos yhacer comunidad.

La funcin de coordinacin

La cultura organizacional trabaja orientada a coordinar la actuacin mediante valores compartidos,normas y creencias o convicc iones.

El conocimiento de como se trabaja aqu hacen innecesarias las intervenciones continuas de parte dela direccin.

Los manuales deben de tener una funcin de orientac in ms bien tcnica de los procesos.Con ello se sustituyen instrucciones detalladas y manuales tediosos las cuales de cara a la complejidad delos requerimientos y exigencias de por s estaran destinadas al fracaso.

Aq ut ra ba jam os co n me tod ologa pa rt ic ipa t iva

tam b in c on el eq uipo d el rea d e Fina nza s.


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La funcin de motivacin

La cultura puede estimular a los miembros del equipo de cara a sus tareas y comprometerlos al simbolizar,por ejemplo, la conexin entre la actividad individual con el rendimiento general de la organizac in.

La cultura organizac ional siempre contiene elementos que comunican y proporcionan sentido.

La funcin de identicacin

La cultura organizacional logra la identicacin del individuo con la organizacinyo y mi organizac in.

Con ello, la organizac in se convierte en parte de su propia vida.Uno se re y sufre con ella. De esta manera, contribuye a una ampliacin de la autoconciencia individual.

La organizac in simboliza permanencia, que trasciende el ciclo de vida de sus miembros individuales, eincluso representa algo as como un poquito de inmortalidad.

Se a cue rda n cua ndo Homero

nos ayud a o rga n iza r

la c om isin de em ergenc ia

d e sp us d e l Hurac n M itc h?


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Cmo se maniesta la cultura organizacional?Las manifestac iones ms frecuentes y que se transmiten ms rpidamente son los smbolos de categoraverbal como son: Las historias, las leyendas, los mitos, los chistes. Las expresiones, el argot. Los himnos.

La cultura organizacional tambin se maniesta en la forma de sus interacciones, las costumbresgeneralmente no escritas en relac in a: La celebracin de ceremonias, estas, aniversarios, conferencias, foros, talleres. Participacin y/o visitas de la Junta Directiva. El seguimiento y monitoreo al trabajo operativo. La apertura al cambio y los procesos de desarrollo organizacional. Los procesos de seleccin e induccin de nuevos colaboradores. Las decisiones sobre promociones, ascensos, cambio de puestos similares o de rangos inferiores,

sanc iones, despido, jubilacin, etc. El manejo de quejas y renuncias. La planicacin estratgica y la participacin del personal, grupos meta y actores claves en ella. Tabes. La obtencin de algunos benecios como uso de medios, prstamos...

Adems de lo anterior, existe una categora articial2 de smbolosde la cultura organizac ional que puedenser: Smbolos de estatus. Reconocimientos, obsequios, premios, diplomas, viajes de incentivo. Banderas: nacional, municipal y/o de la propia organizacin. Logos. dolos, vestimenta, presentacin. Arquitectura, condiciones de trabajo. Aches, folletos, peridicos o boletines internos. Sistemas plasmados por escrito (de remuneracin, tabla salarial, ascensos).

Podemos destacar como las manifestaciones ms visibles de la cultura organizac ional:

La ideologa:

Es el conjunto de valores y creencias que dan cuerpo a la cultura y validan las actuaciones quese realizan en la organizacin. Existen tantos valores como c ulturas, algunos ejemplos de ellos sonla delidad, el esfuerzo, la innovacin, el respeto al medio ambiente, la honestidad, la calidad ola competitividad.

El comportamiento:

La forma de tratarse y relac ionarse, las conductas cotidianas.

Los sentimientos:

Los sentimientos compartidos por muchos, por ejemplo, la tristeza en relacin a determinadoscambios en la organizacin, la alegra sobre xitos, el orgullo basado en una buena imagen dela organizacin, etc.

2 Fuente: Rosenstiehl 1955, pgina 22.


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Los smbolos:

Son objetos, comportamientos, seales,eventos, que son aceptados por todala organizacin y que transmitenun determinado mensaje.

Es el caso de un determinado obsequio(un certicado, un libro, un comalito,

una medalla) que se entrega alas personas que han prestado su servicioa la organizac in durante un cierto tiempo.

El lenguaje:

Es el cdigo comn de comunicacin entre las personas y se carac teriza por estar compuestopor trminos, giros, acrnimos.propios de la organizacin y slo comprensibles por sus miembros.

Es caracterstico, por ejemplo, el vocabulario empleado por las personas que trabajan enuna misma organizacin.

Son las palabras claves, expresiones, gestos, metforas, lemas, ancdotas, historias, mitos, leyendas,sagas, cuentos de hada, chistes, las canciones, los himnos, el argot, etc.

Los rituales:

Son comportamientos preestablecidos y rutinarios con un signicado tcito.

Es por ejemplo, la celebracin de los cumpleaos entre los grupos de compaeros o la forma en laque todos los aos se celebra la Navidad. Pueden haber rituales de bienvenida y de despedida,para abrir y cerrar un taller, un proyecto, una etapa.

Los hroes:

Son las personas que han tenido o tienen un signicado importante para la organizacines en algunos casos el fundador o fundadora, en otros el promotor de un proyecto innovador, oel mentor de una idea determinada.

Movilizan un sentimiento de admirac in y respeto por parte de los miembros de la organizac in.

Los objetos:

El diseo arquitectnico, los logotipos, los uniformes, la forma de vestir, las imgenes, los cuadros...

Es importante conocer el sistema cultural y reconocer algunos de sus elementos, para alcanzaruna comprensin profunda y un conocimiento exhaustivo de la organizacin y de las personas que laintegran. Sin este enfoque muchos de los comportamientos que se pueden observar en una organizacinpodran parecer articiales, exagerados o simplemente inexplicables.

En la misma lnea, conviene tener en cuenta las caractersticas de la cultura para introducir cambios, yaque dependiendo de sta, los cambios sern acogidos de una u otra forma.


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Lo irracional en las organizaciones3

Cada organizac in tiene un lado c laro y un lado oscuro.

El lado oscuro representa todo lo que se evade, se oculta, se ha silenciado, lo que se ha negado y/ureprimido.

Surge en las plticas de receso y en los espacios informales, en los sueos de los partcipes como algono resuelto, como asuntos pendientes que le quita energa al trabajo cotidiano.

De acuerdo a lo mostrado mediante estudios en organizac iones grandes, las dec isiones de la gerencia,se basan en un 60 % en partes irracionales.Con un alto porcentaje de asuntos irracionales no solamente se pierde mucha energa, sino tambinmotivacin y ganas de trabajar. Con ello se reduce la capac idad de innovac in y de aprendizaje dela organizacin.

Cuando miembros de una organizacin se cansan sin saber porqu, entonces es un indicador de prestaratenc in a las partes irrac ionales de la organizacin.

Porque el conoc imiento de estos fenmenos en los cuales se indican o muestra

lo irracional es indispensable tanto para el diagnstico de una organizac in como para la comprensin desu cultura.

Indicadores de aspectos irracionales:

De lo que no se habla:

Determinados acontec imientos, formas de comportamiento,procedimientos de una organizac in se negoc ian a espaldasy no en presencia de las y los afectados o dentro deuna agenda ocial.

Ejemplos: privilegios que irritan el comportamientode empleados(as) y jefes, militancia en partidos,pertenencia a otras asociaciones, etc.

Tabes:

Aqu se trata de acuerdos silenciosos, de no abordar algo.En este caso, hay un mayor grado de conc iencia sobre la existencia de este tab que enlos aspectos de lo que no se habla.Ejemplos: salarios, relaciones de pareja, regalos, favorcitos, preferencias, problemas de alcohol, etc.

3 Extracto de Beraten mit Kontakt. Eva Renate Schmidt und Hansgeorg Berg. GABAL. 2004.


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Rituales:

Los procesos en la organizacin estn determinados por rituales cuyo sentido o razn de ser(ya) no se conoce. An as se desarrollan porque generalmente contienen una funcin que atael miedo. Sobre todo en grupos grandes desarrollan rituales en funcin de poder enfrentar yconducir un caos real o imaginario.

Ejemplos: las agendas que cada vez se detallan ms, o sea, que se convierten en ley e impidenla espontaneidad, los formularios, la terminologa tcnica, un lenguaje muy elevado, el orden

formalizado de sentarse y rituales para reuniones.

Mitos:

Mitos organizacionales son armaciones e ideas cuestionables que se han venido construyendodurante la vida de la organizacin.Los mitos inuyen explcita o implcitamente en las decisiones que se toman en la organizacin oimpiden acercarse y enfrentarse a la realidad.

Ejemplos: fraternidad, c ompaerismo como frmula conjuradora, frases como entre mscooperacin mejor, hombres son objetivos, mujeres son emoc ionales , cuidado llegas a molestara la jefa, aqu la puedes encabar y no pasa nada..

Personas fundadoras y creadoras

En muchas organizaciones hay antecesores u otras personas que fundaron la organizacin,que la crearon con determinacin o inuyeron fuertemente.

Si an estn presentes se elevan ligeramente positiva o negativamente y se convierten enpersonas no cuestionables.

Si ya no estn presentes, impregnan las exigencias y expectativas de sus sucesores(as), son origen

de ancdotas, recuerdos nostlgicos que se convierten en parmetro para medir el presente.

Ocinas o salas sagradas:

Son ocinas o pisos en la organizacin que estn equipados con la aureola de lo extraordinario.Hay un freno para entrar a estas ocinas, estn cargadas de fantasas.

Los miembros del equipo que trabajan en estas salas muchas veces estn siendo aislados delacontecer organizac ional.

El libro:

En muchas organizaciones existen manuales que son tratados como una Biblia.

Esto puede ser un libro tcnico especializado, un manual de organizacin, una agenda, un estatuto,un plan estratgico o una poltica. Por experiencia, este libro existe, pero muy poco se lee.

La fe en el impacto:

Muchas organizaciones con un porcentaje alto de aspectos irracionales puedensobrevalorar el impacto que tienen en sus grupos meta o en su entorno.Esto se expresa mediante la sobreestimac in de mtodos, acciones, publicaciones.


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Para encontrar estos fenmenos se requiere de analizadores.

Como analizadores se puede denominar situaciones y/o a personas que ayudan a que salga a luzla verdad escondida en una organizac in. Analizador es todo lo que produce material para el anlisis.

Como analizadores encontramos sobre todo personas que entran desde fuera ala organizacin:

Nuevos colegas que inician en la organizacin.

Asesores que fungen como externos.

Mujeres que entran a una organizacin mayoritariamente de hombres, propician datos reveladoressobre la organizacin mediante sus preguntas irritaciones, asombros, comportamientosno intencionales o una especie de anticultura.

Algo similar sucede tambin con hombres que entran a una organizac in de mujeres.

A continuacin un ejercicio para trabajar este tema.


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Viaje por el lado oscuro de nuestra organizacinLista de chequeo de lo inconsciente en una organizacin

Qu queremos lograr?

Identicar y poner al descubiertolo inconsciente, lo irrac ional ennuestra organizacin.


Este ejercicio requiere de mucha apertura y capacidad de identicar nuestros lados oscuros conconnotacin positiva por lo que podrn salir a ote conictos encubiertos, malestares y/o emocionesreprimidas.

Por esto se recomienda, trabajarlo quizs en grupos que han desarrollado ciertas actitudes sistmicas y

han avanzado en el anlisis de los ejercicios anteriores.

La conformacin de los grupos depender mucho de la situacin especca de cada organizacin.

1 Paso: Se organizan grupos de un mnimo de cuatro personas y se les solicita que analicen primerode manera individual en base a la lista de chequeo adjunta los fenmenos irracionales y/oinconscientes del lado oscuro de nuestra organizac in.

2 Paso: Se socializa a lo interno del grupo hac iendo nuevamente nfasis en:

Cules expresiones de nuestra cultura organizacional nos gustara mantener?

Cules aspectos de nuestra cultura organizacional quisiramos cambiar?

Diagnstico de cultura

organizacional

de 15 a 25 personas

De 1 a 2 horas

Tabla adjuntaPapelones, marcadores

Espacio amplio paratrabajo en grupo


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Fenmenosirracionales o inconscientes

Se expresan en nuestraorganizacin de la siguientemanera...

Existe en nuestra organizacincomo...

Se visualizan por medio de...

Qu efectos tiene o puedetener esto en nuestra organiza-cin?

De lo que no se habla...

Tabes...

Rituales...

Mitos...

Personas fundadoras ocreadoras...

Ofcinasosalassagradas...

El libro...

La fe en el impacto...


Abordar los puntos ciegos de nuestra cultura organizacional con la intencin de promover procesos de

cambio es un paso importante. A la vez es una muestra de valenta y requiere de mucha madureztanto desde las personas con cargo de direccin como a nivel del equipo.


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Tipos de Cultura Organizacional4

Qu queremos lograr?

Identicar rasgos y predominio dediferentes tipos de cultura organizacional .

Cmo lo desarrollaremos?:

1 Paso: Se organizan grupos de un mnimo de cuatro personas para que analicen los cuatrotipos de cultura organizac ional segn la hoja adjunta.

Se le asigna a cada grupo al azar un tipo de organizac in, por ejemplo: una cooperativa u organizacin de base, una ONG de cooperacin, una alcalda,

una institucin del Estado, partidos polticos, la empresa privada, la propia organizacin.

Se le solicita a l grupo que:

a) analice cuales son las caractersticas de cada tipo de cultura organizacional quese encuentra en esta organizac in y cul es el tipo de cultura organizac ional quepredomina,

b) represente mediante un soc iodrama esta cultura organizac ional.

4 Segn G. Fatzer, 1990.


De 15 a 25 personas

De 1 a 2 horas segn la cantidadde grupos

No hay

Espacio amplio para trabajoen grupo y presentacin desociodramas


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Oreintaci

nenlapersona alta

baja

Cultura de cuido

Caracterizada por:

es mayor el inters en relaciones que enel rendimiento,

alta seguridad laboral,

reconocimiento en base a aos deservicio, conformidad, trabajo enequipo, sinergia con el / la jefe/ jefa,

nuevas ideas son bienvenidas, pero nose ponen en prc tica.

Se da en:

organizaciones monopolistas,

directores(as) patriarcales /maternalistas.

Cultura integrativa

Caraterizada por:

tareas que son retos, libertad considerable,responsabilidad signicativa,

reconocimiento generoso,

valorizacin de la persona es expresin desu aporte actual o potencial,

bienestar general y equilibrio de aportesextraordinarios particulares.

Se da en:

organizaciones innovadoras,

directores(as) estables y transformativos.

Cultura aptica

Caracterizada por:

falta de inters en resultados y enlas personas,

manipulacin, cuido de la imagen,poltica de gabinete, negacin einvisibilizac in.

Se da en: organizaciones en declive, crisis

permanente o estado de shock,

directores que no pueden con su cargoo sin perspectiva de futuro.

Cultura empujadora

Caracterizada por:

la orientacin en el rendimiento y el xitodominan lo humano,

las personas son ms fcilmente sustituibles,

el aporte particular es ms importante queel logro del grupo,

poca seguridad y pocas perspectivas alargo plazo,

seales ambiguas, por ejemplo, en cuantoa riesgo.

Se dan en:

posiciones de mercado extremadamentedbiles / fuertes,

directores parciales y con tendencia aladivisin.

alta

Orientacin en el resultado o rendimiento


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2 Paso: Cada grupo presenta su soc iodrama y el o la fac ilitadora solicita a los observadores queidentique el tipo de cultura organizacional que fue representado.

Luego se pide al grupo que comparta su anlisis sobre el tipo de cultura organizac ional.

Dos partidosy sucultura de negociac in


Una vez que hayamos realizado el anlisis de las diversas expresiones de cultura organizacional,nos daremos cuenta que difcilmente encontraremos un tipo puro, sino habr una tendencia haciadeterminado tipo. Aunque seguramente encontraremos tambin rasgos de los dems tipos decultura organizac ional.


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Los rituales


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Para qu sirven los rituales?

Los rituales son smbolos convertidos en procesos como actuaciones simblicas.Cualquier tipo de ritual humano y soc ial tiene cuatro propsitos fundamentales:

El ritual c rea continuidad.Regula los ciclos del ao y de la vida de c ada uno y de la sociedad:cumpleaos, aniversarios, estas anuales, das conmemorativos, etc.Le da orden al futuro mediante transmisin de valores tradicionales.Sin rituales ya no hay tradicin.Los rituales mantienen la capacidad de conciencia de las experiencias.

Cada ritual tiene un carcter indicativo.Une los niveles separados, la seal con lo sealizado.Con ello el ritual se convierte en smbolo que indica ms all de si mismo,y que invita al recuerdo, a la esperanza y a una nueva etapa de vida.Con ello lo representado se vuelve presente.

Cada ritual se sita en contextos soc iales y crea contextos soc iales.Mediante rituales un grupo se asegura a si mismo, se integra y se representa.Los rituales soc ializan, por ende muchas veces van de la mano con sanciones

contra los divergentes.

Los rituales ejercen en primer lugar funciones de establecer orden.Ordenan el tiempo en contra del caos de las casualidades.Generan modelos estables de pensamiento y de conducta para el ser humano conuna constitucin frgil.Son necesarios para la construccin de identidad individual y colectiva.

Rituales son posibilidades de llegaral centro de una(o) misma(o).

En el ritual me detengo.

Rituales siempre son a lgo slido yvigoroso.

Tomo algo y lo tengo en mis manos.Enciendo una vela.Hago un gesto.

Me siento para leer un libro.O estoy en silencio duranteunos momentos. Medito.

Los rituales me dan la sensac in de que el tiempo me pertenece.Por la maana le dan otro sello al da.No siento la carga del tiempo sino su secreto.El tiempo no me asalta ni me determina,sino yo le doy forma y creo el tiempo.

Me tomo un poc o del tiempo para escapar del terror delas exigencias del tiempo que me agotan.

An selm G rn


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Si en una organizacin se establecen procedimientos altamente ritualizados que ya no sirven alos propsitos iniciales, sino que se han convertido en actuaciones mgicas forzadas, entonces nos indicaque se reprimen muchas cosas.

Tambin se diferencian tres categoras de ritos de transicin:

Los rituales de separacin:Aqu se trata de separacin del viejo mundo, de la delimitacin espacial de pases,ciudades, comunidades, casas, lmites, fronteras religiosas, etc.A ellos pertenecen rituales de despedida, limpieza, el cambio de ropa, el cambio depeinado, de look, etc.En Nicaragua se dice muchas veces hay que hacer una limpia para inducir un ritual deseparacin.

Los rituales de cambio:Traspasar puertas y portales, pasar una montaa, atravesar un ro, subir a un barco,montarse en un avin, emprender un viaje.

Los rituales de integracin y de unin:A esta categora pertenecen compartir la comida, el intercambio de regalos, formas de

saludarse por medio de besos o darse la mano, ser madrina o padrino, rituales de bautizo,de duelo.

Todos estos rituales pueden encontrarse de una forma adaptada en organizac iones.


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Temas de Rituales5

Los rituales son claves en nuestra vida personal y organizacional.Nos ayudan a abrir y cerrar ciclos y procesos, a marcar hitos importantes.

Veamos algunos temas o mbitos en los cuales se trabaja mucho con rituales o en los cuales es tilestablecerlos.

Pertenencia: Incremento o reduccin de membresa o de personal. Delimitar fronteras. Marcar entradas y salidas. Especialmente til para familias mixtas, adopciones, pertenencia ambigua, temas relacionados a

la ampliacin de sistemas familiares u organizacionales.

Realidad: Dejar ir y seguir adelante. Reconciliacin de relaciones. Duelo por prdidas. Perdn. Especialmente til para nalizar una relacin, divorcio, prdida, muerte.

Identidad: Re-etiquetar. Establecer nuevos roles. Cambiar la identidad de una persona, familia u organizacin ante sistemas ms amplios. Especialmente til cuando etiquetas estigmatizantes han afectado el desarrollo.

Negociacin de creencias: Creencias que se encuentran en conicto. Conictos simtricos. Introducir nuevas creencias, retar la rigidez. Especialmente til en sistemas familiares ms amplios y organizaciones.

Armacin / celebracin: Marcar cambios del ciclo de vida. Renovar relaciones. Especialmente til para

nalizar un proceso de cambio,nalizar una relacin dentro deun sistema familiar u organizacional.

A continuacin presentaremosalgunos ejercicios para profundizarms en los rituales

5 Imber-Black, Roberts Whiting.


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Dar y recibir obsequios

Qu queremos lograr?

Reexionar sobre nuestras experienciasde dar y recibir obsequios y su signicado.


1 Paso: Piensa en tu familia de origen y sus costumbres de dar y rec ibir regalos:

En qu ocasiones se daban obsequios?

Quin escoga los regalos normalmente?Haba alguien que se haca cargo de eso, o cada quien asumala responsabilidad para escoger los regalos?

Cmo se esperaba que reaccionaras hacia los regalos querecibiste de tu madre? De tu padre? De tus hermanos?De otros miembros de la familia ampliada?

Los miembros de la familia podan dar una respuesta honesta ante los obsequios?

Qu obsequios te gustaban ms durante los aos de crecimiento, antes de llegar aser mayor?

Qu obsequio era el ms decepcionante durante los aos de crecimiento?

Cmo han recibido tus obsequios otras personas?Cmo te has sentido con respecto a cmo recibieron tus regalos?

2 Paso: Piensa en tu vida adulta:

En qu ocasiones se dan obsequios?

Cmo expresan para vos los obsequios la calidad de una relacin?

Cul ha sido el regalo ms maravilloso que jams hayas recibido?Qu es lo que lo hizo ser algo especial?

Cultura personal yorganizacional

Individual y/o en pareja

30 a 60 minutos

Lista de preguntas

No hay


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Cul ha sido la peor experiencia de recibir un obsequio?Por qu ha sido tan decepcionante?

Cul es el obsequio ms maravilloso que hayas dado?

Por qu era tan especial?

Cul ha sido tu peor experiencia en dar un obsequio? Qu sucedi?

Has dado o recibido algn regalo que haya cambiado una relacin en positivo oen negativo?

Has experimentado el dar o recibir de obsequios como marcadores del contexto paraun cambio en las relaciones?

Qu crees que expresan los regalos en tus relaciones actualmente?Hay alguna forma cmo te gustara cambiar eso?

Qu regalo es el que ms te gustara recibir, y de quin te gustara recibirlo?

Qu regalo es el que ms te gustara dar y a quin te gustara darlo?

3 Paso: Reexiona en relacin a los obsequios y el trabajo con los grupos meta:

Has recibido obsequios de algn beneciario de los proyectos que atiendes?De algn participante de los procesos de formacin, de desarrollo personal y/odesarrollo organizacional que realizs?Cmo fue esa experiencia para vos?

Has dado obsequios a algn beneciario, o participante de estos procesos?Cmo fue esa experiencia para vos?

Cmo manejar los agradecimientos de personas de los grupos meta?

Cmo diferenciamos obsequios y prebendas?

4 Paso: Podemos intercambiar nuestras reexiones con nuestra pareja eidenticar similitudes y diferencias.


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Los rituales en nuestra familia y organizacin

Qu queremos lograr?

Reexionar sobre nuestras experienciasde practicar rituales y su signicado.


1 Paso: Escoge un ritual que recuerdas de tu familia:

Quin ha practicado ese ritual? Quines participaron en l?

Quin ha preparado ese ritual?

Qu smbolos involucraba el ritual?

Haban comidas especiales en ese ritual?

Quines eran los que ms se alegraban con ese ritual?

Cul era la importancia de ese ritual para tu familia (u organizacin)?

Hay aspectos de ese ritual que persisten en tu vida actual?

Si otro miembro de tu familia original (o de su organizacin) nos contara deese ritual, en qu se diferencia su relato del tuyo?

2 Paso: Los participantes pueden repasar el ejercicio pensando en un ritual de su organizacin yluego, compartir en pareja o pequeos grupos.

Cultura personal yorganizacional

Individual y/o en pareja

60 minutos

Lista de preguntas

No hay

Rituales son la manera comola cultura implementa y arma sus valores.

Sta rhaw k, Truth o r Da re


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Aprender a crear rituales6

Qu queremos lograr?

Aprender a hacer rituales individuales, organizacionales y/o comunitarios.


Para crear un ritual hay que tomar en cuenta los siguientes elementos:

La ocasin: bienvenida, transicin, sanacin, cierre, apertura, etc.

Los objetivos del ritual.

Los participantes, quines son?

El tiempo, ya sea de apertura o cierre.

Los recursos disponibles: el material debe de tener capacidad o fuerza de smbolo.

Las caractersticas del ritual.

La estructura del ritual.

Los valores para crear y trabajar en el ritual.

Debe haber coherencia entre los diferentes elementos.

Podemos fac ilitar cmo hacer rituales desde los saberes de la organizacin o comunidad o intentar a tomarlos elementos para hacerlo.

6 Adaptac in de: Cambiemos para cambiar. Ms de 50 herramientas de cambio. Centro Ecumnico AntonioValdivieso, Managua, 2005. Pgina 105.


10 o ms personas

1 a 3 horas

Los que se necesiten endependenc ia del tipo de ritual

Espacio amplio y/o al aire libresegn el tipo de ritual


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Cules son las caractersticas de un ritual?

Un ritual integra. Un ritual articula, por ejemplo,

la razn, sentimientos, recuerdos, deseos. Un ritual cohesiona la identidad tanto

personal como colectiva. Un ritual pone en contacto con lo sagrado,

celebra, da sentido a los momentos difciles.

Cmo estructurar un ritual?

1. Invocacin o reexin inicial.2. Accin qu ocurre en el ritual?3. El objetivo y la ocasin par darle sentido

de unidad al ritual.4. Orac in de gracias, peticin.5. Gesto o accin nal.

6. Retiro de elementos rituales.

Cules son los valores claves paracrear y trabajar con rituales?

Sinceridad Profanidad Seguridad Oportunidad Planicacin

Participacin


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Creando rituales personales

Un ritual para iniciar el da

Un ritual para iniciar la maana, puede ser el gestode rec ibir la bendicin con las manos levantadas.

Imaginate que todas las bendiciones de los seres que te quierenuyen hacia los cuartos de tu casa y las ocinas, o espacios de tu trabajo.

Entonces vas a ir de manera distinta hacia el trabajo.Ya no tendrs la impresin de que las ocianas estn llenas de peleas e intrigas,empaadas por emociones negativas y de lados oscuros reprimidos.

Entras ms bien a lugares donde habitan las bendiciones de los seresque te quieren.

Ad ap tac in de Pensam ien to d e Anse lmGrn

Un ritual para cerrar el da

Cierra tu da con un ritual y expresa con ello que era tu da,un da que fue un regalo para vos yun da que le devuelves otra vez a quien te regalel tiempo de tu vida.

An se lm G rn


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La humanidad sin riutales no puede vivir,

los emprendimientos sin rituales no logran llegar a su conc lusin,

y un Estado sin rituales no puede alcanzar la paz.

Hsun Tzu (298 - 238 AC )


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Para qu conocer y cambiarla cultura organizacional?

Programas

Objetivos Estructurales

Orden Sala

Ocinas

Tcnologa

Decorac in deocinas y salas

ArquitecturaArte

ChistesHistorias

SmbolosMitos

RitualesHroes/Heroinas

Brujas/Brujos


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Para qu conocer y cambiar la cultura?

Una organizacin no solamente existe mediante las actuaciones y el trabajo de sus miembros.Tambin tiene una vida oculta de la cual muchas veces sus miembros no estn conscientes.Podemos denominar cultura esta parte de la vida organizac ional a veces ms visible a veces ms oculta.

Esta cultura ms profunda se vuelve visible por ejemplo, en historias espec iales, recuerdos de grandes

mujeres y hombres, en imgenes, en su arquitectura, en sus actitudes, etc .

Cmo se puede conocer y diagnosticar de una manera ms precisa este mbito?

En primer lugar cada fac ilitador(a) como persona con sentidos y sentimientos esen si mismo, un instrumento.

Quien entra a un espacio nuevo, an desconoc ido se orienta automticamente en determinadas cosas

Dnde estn las ventanas?

Dnde puedo encontrar un buen lugar?

Me gustan los muebles, las paredes, los cuadros, la decoracin?

El o la facilitador(a) de procesos dedesarrollo organizacional debe demantener sus ojos, odos, olfatoabiertos y se puede formar rapiditouna imagen.

Siendo honestos, esta primeraimpresin general es muchas vecesms fuerte que todo lo dems quele comentan a uno despus sobrela organizacin y/o dentrode la organizac in.

Sin embargo, el proceso deexploracin no solamente se limita aesta percepc in un poco ms libre,sino se deja dirigir de manera msprecisa mediante preguntas especcas.


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La cultura organizacional y los 7 elementos esenciales de una organizacin

Recordemos que el concepto de desarrollo implica la bsqueda constante de equilibrio entre cuerpo,alma y espritu, o sea, entre el subsistema tcnico-instrumental, el subsistema social y el subsistema cultural.Cuando hablamos entonces del subsistema cultural, implica conocer y trabajarlos elementos de Identidad y Polticas, estrategias y programas.

Subsistema Cultural 1. Identidad

2. Polticas, estrategias, programas

Subsistema Social 3. Estructura, organizacin

4. Personas, grupos, clima

5. Funciones y rganos

Subsistema tcnico - Instrumental 6. Procesos, mtodos y procedimientos

7. Medios fsicos y materiales

Cul es la importancia de conocer la cultura de una organizacin?

Cualquier proceso de cambio solamente tiene xito en la medida que sea soportado y apoyado porla cultura organizac ional. Nuevos proyec tos, procesos, procedimientos, reglas, mecanismos de gestin deconictos necesitan un anclaje ms profundo.

Cuando la cultura la rechaza similar a una reaccin de un sistema inmunolgico los procesos decambio no tienen ninguna oportunidad. Ms bien, deben transmitirse por medio de la cultura existente(en el sentido de un proceso de doble adaptacin).

En sntesis podemos decir que la cultura organizacional sirve para lo siguiente:

Crear comunidad, unidad, el sentimiento del nosotros.

Revitalizar, activar, desempolvar, renovar, entusiasmar.

Sustituir direccin externa por direccin interna.Programacin mental, valoracin.

Mirar detrs del teln, descifrar e interpretar la realidad objetiva, buscar y dar sentido.

Construir la referencia a tradicin e historia y jarlas en rutinas y rituales.

Para concluir...

Cambiar la cultura organizacional no es fcil, pero todo caminohacia el cambio c omienza con un primer paso....


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Mis apuntes personales


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Fuentes de sabidura consultadas

Los autores que construyeron, reconstruyeron y compartieron sus conocimientos:

Mdulo IV del Primer Diplomado en Desarrollo Organizacional con Enfoque Sistmicofacilitado por Dr. Dagmar Hosemann y Ruth Heise,

Traducc in Doro Mller.Managua, Nicaragua.Febrero 2006.

Tcnicos en Polticas de Recursos Humanos y Organizacin de Empresas.Mdulo I. El nuevo papel de la gestin de RRHH en las organizac iones.Impartido por Carmen Recuero Argomaniz.Murcia, Espaa.Enero 2008.

Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica.

Stephen RobbinsPrentice Hall Hispanoamericana S.A.Mxico. 1996.

Ms all de la Comunicac in Interna. La intrac omunicac in.Joan Elas y Jos Mascaray.Ediciones Gestin 2000.Barcelona, Espaa.Octubre 1998.

Beraten mit Kontakt.Eva Renate Schmidt, Hans Georg Berg.Gaba l Verlag.

Frankfurt. 2004.

J eder Tag ein Weg zum Glck.Anselm Grn.Verlag Herder.

Freiburg im Breisgau. 2007.


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Quieres conocer y aprender ms sobredesarrollo personal y organizacionalcon enfoque sistmico?

Tanto en La Cuculmeca como con el Grupo Nahuales vivimos y facilitamos procesos de desarrollo personaly organizac ional.

Ahora nos hemos planteado como reto de recopilar y sistematizar estas experiencias en esta pequeaSerie Desarrollo Personal y Organizacional con Enfoque Sistmico.

Hasta ahora puedes consultar los siguientes cuadernos de aprendizaje sistmico:

Ambientndonos para aprender.

Bases del Pensamiento Sistmico

Diagnosticar sistemas

De la oruga a la mariposalas fases de desarrollo

Cultivar nuestra cultura organizacional

(Auto)gestin por valores

Visin personal....Soy lo que sueo ser

Visiones colectivas

Comunicacin

Si quieres conocer ms y/o que te facilitemos tus propios procesos de desarrollo personalesy/u organizacionales, contactanos:

Los Nahuales de Nicaragua: Anna Rose Stobe [email protected] Schtz [email protected]

Los Nahuales de Guatemala Armando Tahuico [email protected]

Los Nahules de El Salvador: J uan Carlos Hernndez [email protected]

La Cuculmeca: Rita Muckenhirn [email protected]


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Estimada lectora, estimado lector:

Este proceso de desarrollo organizacional sistmico es parte de un esfuerzode tropicalizar el enfoque sistmico a nuestro contexto nicaragense.

Se construye a partir del acercamiento a esta manera de pensar y actuar duranteel Primer Diplomado de Desarrollo Organizacional Sistmico fac ilitado porel Instituto Thura y del cual surgieron Los Nahuales, un grupo promotor de este enfoque.

Adems de ello, se retoma la gran riqueza acumulada durante muchos aosen el trabajo con las comunidades, las organizaciones de la soc iedad c ivily el propio equipo de La Cuculmeca.

Este cuaderno se basa en el trabajo, las experiencias y los aportes de muchas personas.Por esto es una muestra de aprecio a este trabajo que lo divulguemos,que lo compartamos y que lo mejoremos constantemente.

Los procesos de promocin, elaboracin, validacin, reproduccin y divulgacin de estecuaderno de desarrollo organizacional sistmico cuentan con la cooperacin del siguientesistema de apoyo:

Para contactarnos:

La CuculmecaApartado Postal 6

Barrio Daniel Teller, Salida al GuayacnJ inotega, [email protected](00 505) 2 782 3578

(00 505 ) 2 782 3579

4 - cultivar la cultura organizacional

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