4.9 script zu ´professionelle angebotserstellung für it-projekte´
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1. Tipps und Standards zu Projektstrukturplan: S.8-9 2. Wertorientierter Projektstrukturplan: S. 10-11 3. Methoden zur Aufwandschätzung: S. 13-18 4. Checklisten: S. 18, 32, etc.TRANSCRIPT
Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly
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Professionelle
Angebotserstellung
für
IT-Projekte
Autor: Dr. Hartwig Maly
Stand: Mai 2003
Deutsche Telekom Training GmbH Fasanenweg 5 70771 Leinfelden-Echterdingen Service-Telefon: 0180 – 5 00 51 51
Telefax: 0711 – 9 72 – 9 19 11
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1 Projektkalkulation .................................................................................... 3
1.1 Überblick über die operative Projektplanung ....................................... 4
1.2 Planung des Projektaufwands ............................................................. 13
1.3 Terminplanung ................................................................................... 19
1.4 Ressourcenplanung ............................................................................. 36
1.5 Kostenplanung .................................................................................... 41
1.6 Zusammenfassung .............................................................................. 51
2 Risikoanalyse und Risikomanagement .................................................. 53
2.1 Um was genau geht es? ...................................................................... 54
2.2 Risiken bei der Auswahl geeigneter Projekte .................................... 56
2.3 Risiken vor dem offiziellen Projektbeginn ......................................... 59
2.4 Risiken während des Projektverlaufs ................................................. 60
2.4.1 Risiko analysieren ....................................................................... 64
2.4.2 Risikomanagement planen .......................................................... 66
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1 Projektkalkulation
“Nur das ist ein schlechter Plan, der keine Veränderungen zulässt.”
Publius Syrer, römischer Dichter
Sie lernen in diesem Kapital die einzelnen Schritte der Projektplanung
kennen. Besonderes Augenmerk gilt den Aufwandschätzungen sowie der
Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung. Wichtige Instrumente werden
erläutert, die im Rahmen eines Projektcontrollings zum Einsatz kommen.
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1.1 Überblick über die operative Projektplanung
Nach der Auswahl und Freigabe eines Projektes muss es genauer geplant
werden. Die Einstellung "Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den
Irrtum" verhindert bei komplexen Projekten die Erreichung der Projektziele
und lässt sie oft scheitern. Sorgfältige Projektplanung ist ein wesentlicher
Schlüssel zum Projekterfolg. Dabei ist die Planung kein einmaliger Prozess
am Anfang eines Vorhabens, sondern sie muss projektbegleitend durch-
geführt werden. Anfangs ist ein grober Plan für das gesamte Projekt
notwendig. In der Folge werden zusätzlich detaillierte Pläne für die
einzelnen Phasen aufgestellt.
Die wichtigsten Planungsschritte nach Auswahl eines Projekts sind in Abb.1
aufgeführt. Da die Planung sukzessive verfeinert wird, durchläuft man den
Planungszyklus oder Teile davon mehrmals.
Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über den gesamten
Planungsprozess, auf dessen Einhaltung das Projektcontrolling zu achten hat
und den es durch eine adäquate Informationsbereitstellung unterstützen
muss, gegeben. Besonders vertieft werden die Terminplanung, die
Schätzung des Projektaufwands, einige Aspekte der Ressourcenplanung und
die Kostenplanung.
Abb.1: Schritte der Projektplanung
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Die Freigabe eines Projektes mündet in den Projektauftrag. Neben der
Projektabgrenzung, der Zusammensetzung des Projektteams, der Nennung
des Projektleiters, des Gesamtbudgets und des Endtermins werden vor allem
die Projektziele dokumentiert. Projektleiter und Projektcontroller sollten
großen Wert auf einen sorgfältig ausgearbeiteten Projektauftrag legen.
Schließlich enthält dieses Dokument die wesentlichen Messlatten, an dem
der Projekterfolg gemessen wird.
Zu bestimmen ist eine geeignete Organisationsform für das Projekt. Davon
hängen die Kompetenzen des Projektleiters ab. Wählt man eine
Stabsprojektorganisation, hat der Projektleiter keine Weisungsbefugnisse.
Er ist eher ein "Kümmerer" und Koordinator. Für wichtige Projekte wird
man deswegen auf die beiden anderen Organisationsformen zurückgreifen.
Bei der Matrixprojektorganisation wird die vorhandene Linienorganisation
durch Projekte überlagert. Der Projektleiter hat fachliche Weisungs-
befugnisse. Disziplinarisch bleiben die Projektmitarbeiter ihren
Fachvorgesetzten in der Linie unterstellt. Schließlich gibt es Unternehmen,
welche die reine Projektorganisation gewählt haben. Die für das Projekt
benötigten Ressourcen werden aus ihrer Linienabteilung herausgelöst und
vom Tagesgeschäft entlastet. Der Projektleiter ist fachlicher und
disziplinarischer Vorgesetzter mit weitreichenden Kompetenzen. Unter
Leistungsaspekten ist diese Organisationsform zu präferieren. Allerdings ist
sie in aller Regel aufwendiger zu realisieren als eine Matrix-
Projektorganisation. In der Unternehmenspraxis gibt es vielfältige
Mischformen zwischen den drei "reinen" Alternativen.
Zusätzlich zur Wahl der Organisationsform sind die Projektteams zu bilden
und Hauptaufgaben auf Mitarbeiter zu verteilen.
Was beinhaltet der Projektauftrag?
Was muss in Bezug auf die Aufbauorganisation geregelt werden?
Wie kann man ein Projekt in Phasen einteilen?
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Neben der Aufbauorganisation ist die Ablauforganisation eines Projektes zu
bestimmen. Es geht vor allem um eine sinnvolle Unterteilung in Phasen. Die
Phasen sind auch deswegen von Bedeutung, weil nach deren Abschluss
jeweils festgelegt wird, ob und wie das Projekt weiter zu bearbeiten ist.
Neben standardisierten Phasenschemata für unterschiedliche Projektformen
gibt es vor allem in größeren Unternehmen mit umfangreichem
Projektgeschäft eigene verbindliche Vorgehensmodelle.
Eine typische Unterteilung eines Projektes ist die in Konzeption, Planung,
Realisierung und Abschluss.
Die Konzeption beinhaltet vor allem die Zielsetzung für das Projekt, die
Prüfung möglicher Alternativen und eine Kontrolle der Ressourcen-
verfügbarkeit. Die Phase endet mit einer Entscheidung über den Projekstart.
Im Rahmen der Planung wird der Projektverlauf detailliert vorausgedacht.
Geplant werden insbesondere die einzelnen Aufgaben und die dafür erfor-
derlichen Ressourcen sowie anfallende Kosten.
Während der Realisierung wird die zur Zielerfüllung nötige Leistung er-
bracht. Dabei ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor eine kontinuierliche Über-
wachung und Steuerung des Ressourceneinsatzes, der Kosten und der Leis-
tung.
Die Abschlussphase beinhaltet eine systematische Betrachtung des
Projektverlaufs, um Erkenntnisse für nachfolgende Projekte zu gewinnen,
die Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber und die
Auflösung des Projektteams.
Ein bekanntes Phasenschema ist das Wasserfallmodell für die Software-
entwicklung. Das Modell für die SAP-Einführung beinhaltet z.B. die Phasen
der folgenden Abb. 2. Vielfach laufen die Phasen
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überlappend ab, um das Projekt zu beschleunigen. Vor allem in
Softwareprojekten bemüht man sich, frühzeitig vorzeigbare Ergebnisse in
Form so genannter Prototypen zu erstellen.
Die Erfolgsfaktoren in den Projektphasen wurden im Rahmen einer
empirischen Studie in den USA, in der 586 Projektmanager befragt wurden,
von denen 418 antworteten, dokumentiert. Sie werden in der folgenden
Abb.3 im Überblick dargestellt.
Während des gesamten Projektes von der Konzeption bis zum Abschluss
muss die Mission, also das Ziel des Projektes, allen Beteiligten völlig klar
sein. In allen Phasen spielt auch die Beziehung zum Kunden eine überaus
wichtige Rolle. Die Projektverantwortlichen müssen dem Kunden zuhören,
um seine tatsächlichen Wünsche zu erkennen, und mit ihm kommunizieren.
Bei der Planung ist es wichtig, das Einverständnis des Kunden für die Ideen
und Planungsvorschläge des Projektteams zu gewinnen. Die Kommu-
nikation mit dem Kunden muss dabei kontinuierlich aufrecht erhalten
werden. Die Planungsphase ist immer dann erfolgreich, wenn ein Projekt als
wichtig eingestuft wird. Man muss vermeiden, dass die Projektmitarbeiter
ihr Projekt als Routineaufgabe oder als überflüssiges Vorhaben auffassen.
Für die Realisierung ist ein sorgfältig ausgearbeiteter Zeitplan nötig. Er
dient der Projektleitung und den Projektmitarbeitern als ständige Checkliste,
um den aktuellen Stand der Arbeiten zu prüfen. Obwohl die Führung des
Projekts durch den Projektleiter in allen Phasen wichtig ist, beeinflusst ein
guter Projektleiter den Projekterfolg während der Realisierung in besonde-
rem Maße.
Die technischen Rahmenbedingungen spielen während der Realisierung und
des Abschlusses eine besondere Rolle. Angemessenes Equipment und
qualifiziertes Personal müssen in ausreichendem Maß und in ausreichender
Qualität vorhanden sein.
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Im Projektstrukturplan werden alle Aufgaben, die für die Erfüllung der
Projektziele notwendig sind, strukturiert aufgezeigt. Er beschreibt die zu
erbringenden Leistungen und gliedert sie in überschaubare Einheiten.
Die Gliederung des Projektstrukturplans kann funktions- oder objektorien-
tiert sein. Auch eine Mischgliederung ist zulässig.
Da ein übergeordneter Knoten immer die Summe der ihm untergeordneten
Aufgaben zeigt, dient er auch zur Kontrolle, ob Leistungen vergessen
wurden.
Der Projektstrukturplan bildet die Basis für alle nachfolgenden Planungs-
und Kontrollaktivitäten. Deshalb muss er sehr sorgfältig aufgebaut werden.
Im Folgenden werden einige Konstruktionshinweise gegeben. Das Projekt-
controlling sollte auf deren Einhaltung achten.
Als Anhaltspunkt für den Umfang des Projektstrukturplans kann man
folgende Empfehlung heranziehen:
Die erste Gliederungsebene sollte maximal zehn Gliederungspunkte enthal-
ten, die zweite maximal 25, die dritte maximal 100 und die vierte maximal
400. Selbst für komplexe Projekte dürften höchstens sechs Gliederungsebe-
nen ausreichen.
Eine besondere Rolle spielen die Arbeitspakete. Das sind die Aufgaben der
untersten Ebene. Sie sollten vollständig einem Mitarbeiter oder einer orga-
nisatorischen Einheit übertragen werden können.
Dabei muss man beachten, dass die Arbeitspakete nicht zu umfangreich
werden. Deren Kosten- und Zeitanteil sollte sich zwischen zwei Prozent und
fünf Prozent des Gesamtprojekts bewegen. Die Dauer der Arbeitspakete
kann sich auch an der Berichtshäufigkeit orientieren. Als Faustregel gilt:
Berichtsintervall mal 1,5. Wenn also alle vier Wochen berichtet wird, sollte
die Dauer der Arbeitspakete sechs Wochen nicht übersteigen. Man will
damit eine zuverlässige Aussage über den Leistungsstand im Projekt
gewährleisten. Während man einem Arbeitspaket eindeutig den Status
abgeschlossen zuordnen kann, ist der Leistungsstand in einem
angearbeiteten Arbeitspaket nur schwer zu bestimmen. Deswegen gewinnt
man mit fein gegliederten Arbeitspaketen von kurzer Dauer eine erhöhte
Aussagekraft. Darüber hinaus wird die Schätzung des voraussichtlichen
Aufwands erleichtert, und Risiken kann man eher erkennen. Auch Plan-
Wie erstellt man einen Projektstrukturplan?
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änderungen sind mit geringem Aufwand durchführbar, weil man sich nur
auf diejenige, klar abgegrenzte Einheit im Projektstrukturplan konzentrieren
muss, die von der Änderung betroffen ist.
Verwendet man standardisierte Projektstrukturpläne, so ist deren Anpassung
an ein neues Projekt schnell durchführbar, indem man einfach die nicht
benötigten Arbeitspakete entfernt und neue dazu fügt. So erhält man schnell
einen aktuellen Plan mit Ausgangsdaten für die Termin- und
Kostenplanung.
Die Arbeitspakete können wohl für die Schätzung des Aufwands weiter
unterteilt werden. Grundsätzlich sollten sie jedoch die kleinste Planungs-
einheit sein. Eine weitere Gliederung würde auch den Handlungsspielraum
des verantwortlichen Mitarbeiters zu stark einschränken.
Im Projektstrukturplan sind Meilensteine zu definieren. Dabei handelt es
sich um wichtige Orientierungspunkte, an denen das bisher Geleistete einer
Prüfung unterzogen und die weitere Vorgehensweise im Projekt festgelegt
wird. Das Projektcontrolling hat die korrekte Definition der Meilensteine
z.B. dahingehend zu prüfen, ob sie mit dem Projektauftrag korrespondieren
oder vertraglich zugesicherte Leistungstermine berücksichtigen-
Das Projektcontrolling sollte Standards für die Definition von Projektstruk-
turplänen vorgeben:
1. Eine Aktivität muss immer aus einem Hauptwort und einem Verb
bestehen, z.B. "Bremsen prüfen".
2. Ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren, z.B. "Bremsen
geprüft".
3. Die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu schreiben, um die
Übersichtlichkeit zu erhöhen.
4. Auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete erscheinen. Die
erste Ebene umfasst immer die gleichen, zentral vorgegebenen Stan-
dardvorgänge.
5. Es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zulässig.
6. Für Meilensteine können verschiedene Kategorien vorgegeben
werden, z.B. Statusmeilensteine, vertragliche Verpflichtungen,
Zahlungen.
Die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen nicht übersteigen.
Welche Standards für den Projektstrukturplan sind möglich?
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Neben dem klassischen Projektstrukturplan kann auch ein wertorientierter
Projektstrukturplan erstellt werden. Damit ist man in der Lage, den Einfluss
der Arbeitspakete auf den Erlös eines Projektes abzuschätzen. Entsteht das
Problem, die Leistung reduzieren zu müssen, weil Ressourcen fehlen und
Zeitverzug droht, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Arbeitspaketen
dies mit dem geringsten Verlust möglich wäre. Die Methodik soll am
Beispiel der folgenden Abbildung dargestellt werden:
Abb. 4: Wertorientierter Projektstrukturplan
Zunächst ist zwischen Kann- und Muss-Aktivitäten zu unterscheiden. Muss-
Aktivitäten werden einerseits vom Controlling verpflichtend vorgeschrie-
ben. Dabei handelt es sich z.B. um Qualitätssicherungsmaßnahmen oder
Tests. Andererseits sind das solche Arbeitspakete, ohne die das Projekt nicht
zu Ende geführt werden kann. Ohne das Design ist z.B. keine Entwicklung
möglich, auch ein Prototyp und Arbeitspläne sind unerlässlich, um das
Mountainbike zu produzieren. Der Wert einer Muss-Aktivität entspricht
immer dem Erlös für das gesamte Projekt.
Kann-Aktivitäten sind optional. Ihren Wert bestimmt man durch die Frage:
Welchen Erlös erzielen wir, wenn das betrachtete Arbeitspaket gestrichen
wird? Im Beispiel ist die Analyse der Wettbewerber als Kann-Aktivität defi-
niert. Durch Befragung von Vertriebsspezialisten und die Untersuchung
bereits abgeschlossener ähnlicher Projekte versucht man z.B. herauszufin-
den, welche Konsequenzen eine Entwicklung ohne Untersuchung der
Wettbewerber hätte. Als Ergebnis erhält man die Information, dass in 30 %
Warum ist ein wertorientierter Projektstrukturplan vorteilhaft?
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der Fälle keine Auswirkungen festzustellen sind. In 50 % der Fälle treten
Probleme auf, wie Zeitverzug oder Mehrkosten. Insbesondere durch die
Verzögerung der Markteinführung muss man mit reduzierten Erlösen von
fünf Mio. rechnen. In den restlichen 20 % der Fälle ist sogar mit einem
völligen Erlösausfall zu kalkulieren. Daraus resultiert das in Abb. 5 darge-
stellte Ergebnis. Es zeigt, dass ohne das Arbeitspaket Kundenanalyse das
gesamte Projekt nur noch einen Erlös von 5,5 Mio. E erzielen würde. Das
Arbeitspaket repräsentiert also einen Wert von 10 Mio. E - 5,5 Mio. E = 4,5
Mio. E.
Abb. 5: Wertermittlung für ein Arbeitspaket
Es ist nicht sinnvoll und auch kaum möglich, für ein komplexes Projekt den
kompletten Strukturplan mit allen Einzelheiten aufzustellen. Man sollte
stattdessen ausgehend von den groben Meilensteinen Schritt für Schritt
Detailpläne erarbeiten. Dabei kann ein grober High Level Plan den Rahmen
für die von den verschiedenen Projektteams selbständig zu erarbeitenden
Low Level Pläne bilden. Die so aufgestellten Detailpläne müssen natürlich
mit dem High Level Plan abgestimmt werden. Am besten benennt man
dafür Verantwortliche, die sowohl an der High Level Planung wie auch an
der Ausarbeitung der Detailpläne beteiligt waren und deshalb die
erforderlichen Kenntnisse für die Koordinierung der Schnittstellen besitzen.
Wie sollte man bei der Planung weiter vorgehen?
Wert des Arbeitspakets. 10. Mio. € -5,5 Mio. € = 4,5 Mio. €
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Die folgende Abb. verdeutlicht die schrittweise Konkretisierung der
Planung. Ausgehend von den Projektphasen und den dazugehörigen Meilen-
steinen am Anfang und Ende jeder Phase wird zunächst ein grober High
Level Plan erstellt. Daraus leiten die verantwortlichen Gruppen eigene Low
Level Pläne ab, für deren konkrete Ausarbeitung sie verantwortlich sind.
Abb. 6: Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung
Die Low Level Pläne bilden die Grundlage für die detaillierte Planung der
Termine, Aufwände, Ressourcen und Kosten. Dabei kann man zwei unter-
schiedliche Vorgehensweisen wählen. Bei einer ressourcengesteuerten
Planung wird der Aufwand für jedes Arbeitspaket geschätzt. Durch die
genaue Zuordnung von Ressourcen ergibt sich dann rechnerisch die Dauer
der Arbeitspakete aufgrund des Zusammenhangs
Ergänzt man für alle Arbeitspakete deren logische Verknüpfung - z.B.
Vorgang B beginnt erst, nachdem Vorgang A abgeschlossen ist - erhält man
auch den Endtermin des Projekts. Diese Art der Planung ist dann sinnvoll,
wenn der Aufwand relativ genau quantifiziert werden kann. Außerdem muss
es möglich sein, die Ressourcen möglichst eindeutig und zuverlässig den
einzelnen Arbeitspaketen zuzuordnen. Gerade in einer Matrixprojekt-
organisation werden jedoch die Mitarbeiter oft kurzfristig für Linienaugaben
abgezogen. Projekte mit einer hohen Planungsunsicherheit bezüglich der
einsetzbaren Ressourcen sollten deshalb vorzugsweise termingesteuert
geplant werden. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an dieser
Definition Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen
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Planungsform. Dabei plant man die Termine der Arbeitspakte so ein, dass
ein gewünschter Projektendtermin erreicht wird. Die notwendigen
Ressourcen ergeben sich. Die erforderliche Einsatzplanung der Ressourcen
sollte in diesem Fall in einem projektübergreifenden Tool erfolgen. Es
genügt oft eine grobe prozentuale Zuordnung einer Ressource zum Projekt.
Bei dieser Vorgehensweise kann man Ressourcen bei Umplanungen auch
viel flexibler verschieben.
1.2 Planung des Projektaufwands
Grundlage der Terminplanung, aber auch Voraussetzung für die Planung der
benötigten Mitarbeiter und der Kosten ist die Bestimmung des voraussicht-
lichen Projektaufwands. Folgende grundsätzliche Hinweise sollten beachtet
werden:
Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete.
Der Aufwand sollte zusammen mit dem für das Arbeitspaket zuständigen
Mitarbeiter ermittelt werden.
Für eine realistische Aufwandschätzung ist es notwendig, die Erfahrungen
aus abgeschlossenen Projekten bewusst und systematisch zu sichern.
Eine detaillierte Projektstrukturierung erleichtert die Aufwandschätzung.
Fehlschätzungen muss man einer konstruktiven Analyse unterziehen. Auf
keinen Fall dürfen negative Konsequenzen angedroht werden. Dies führt
zwangsläufig zu sehr sicherheitsorientierten Schätzungen mit hohen
Puffern. Eine realistische Aufwandsplanung wird damit unmöglich.
Auch der Aufwand für das Projektmanagement und die Qualitätssicherung
muss berücksichtigt werden.
Bei großer Unsicherheit und hohem Projektrisiko sollten Zuschläge in Form
von Puffern nur in separat ausgewiesenen Positionen erscheinen.
In der Praxis greift man häufig auf Expertenschätzungen zurück. Dabei
dominiert die Einzelschätzung. Sie sollte von einem anerkannten Spezialis-
ten durchgeführt werden, der mit Hilfe einer Drei-Punkt-Schätzung den
Aufwand bestimmen kann. Bei dieser Methode werden drei Schätzwerte für
den Aufwand abgegeben:
Welche Methoden der Aufwandschätzung gibt es?
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Optimistische Aufwandsschätzung Ao
Wahrscheinliche Aufwandsschätzung Aw
Pessimistische Aufwandsschätzung Ap
Der Gesamtaufwand A ergibt sich nach folgender Formel:
Bei der Mehrfachbefragung wird eine interdisziplinär zusammengesetzte
Gruppe von Experten befragt. Aus den unterschiedlichen Schätzwerten wird
ein Durchschnitt gebildet, der meist bessere Ergebnisse liefert als die
Einzelschätzung. Bekannt ist die so genannte Delphi-Methode. Dabei geben
mehrere Personen Schätzwerte anonym ab. Die Ergebnisse werden ausge-
wertet und den Experten als Grundlage einer erneuten Schätzung vorgelegt.
Der Ablauf der Methode ist in Abb. 7 dargestellt.
Im Folgenden werden weitere Verfahren zur Schätzung des Projekt-
aufwands im Überblick skizziert:
Analogiemethoden:
Vergleich mit abgeschlossenen Projekten.
Erfahrung des Schätzers ist wichtig.
Voraussetzung ist ein systematisches Sammeln und Speicherung von
Erfahrungsdaten abgeschlossener Projekte.
Multiplikatormethoden:
Projekt wird in zu erbringende Leistungseinheiten gegliedert, z.B. Lines of
Code (loc) bei der Softwareentwicklung.
Multiplikation mit Aufwand pro Leistungseinheit.
Beispiel: Leistung 2000 loc/Monat, Bedarf 6000 loc --> 3 Personenmonate
Programmieraufwand.
A=1/6 (Ao + 4Aw + Ap)
http://www.dasma.de
http://www.sei.cmu.edu
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Abb. 7: Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung
Prozentsatzmethoden:
Verwendung der durchschnittlichen Aufwandsverteilung vergangener
Projekte auf die einzelnen Phasen.
Voraussetzung ist eine phasenbezogene Stundenaufschreibung.
Beispiel: Die folgenden Tabellen enthalten den anteiligen Aufwand bzw. die
Zeitdauer bei Softwareprojekten in Abhängigkeit der Programmgröße und
der Komplexität. Aus Abb. 8 kann man für ein sehr kleines, einfaches
Projekt mit bis zu 2000 Lines of Code (= 2 kloc) entnehmen, dass auf die
Anforderungsanalyse sechs Prozent des Gesamtaufwands entfallen. Schätzt
man den Aufwand für die Anforderungsanalyse auf 120 Stunden, wird der
voraussichtliche Gesamtaufwand für das Projekt 2.000 Stunden betragen.
Bei der Analyse der Abb. 8 und der Abb. 9 fällt auf, dass sich die
Aufteilung der Zeitdauer von derjenigen des Aufwands unterscheidet.
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Abb. 8: Aufwandsverteilung in Softwareprojekten
Abb. 9: Verteilung der Zeitdauer in Softwareprojekten
Dies verdeutlicht auch Abb. 10, der die Vermittlung eines öffentlichen
Vermittlungssystems bei der Siemens AG zugrunde liegt. Die Gründe
hierfür sind im Rahmen eines Projektcontrollings zu analysieren. Auch
wenn die Aufwandsverteilung bei bestimmten Projekten mit der erwarteten
übereinstimmt, hat man einen Hinweis, um im Rahmen des Controllings
Nachforschungen anzustellen. Sieht man z.B., dass die Testphase bei
Projekten mit hoher Reklamationsquote einen vergleichsweise geringen
Anteil am Gesamtaufwand hat, sind Maßnahmen für ausführlichere Tests zu
initiieren. Im Rahmen eines Benchmarking können zusätzlich projektüber-
greifende Vergleiche bezüglich der Verteilung des Aufwands erfolgen.
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Abb. 10: Relative Anteile von Aufwand und Zeitdauer
Function-Point-Methode:
Das Function-Point-Verfahren hat sich speziell für die Aufwands- und
Kostenschätzung bei EDV -Vorhaben bewährt. Diesem Verfahren liegt die
Annahme zugrunde, dass der Aufwand für die Entwicklung eines Pro-
gramms von verschiedenen Einflussgrößen (der Verflechtung mit anderen
Anwendungen, der Komplexität der abzubildenden Geschäftsvorfälle usw.)
abhängt. Durch die Bewertung dieser Einflussfaktoren nach einem genau
spezifizierten Verfahren erhält man für bereits abgeschlossene, repräsen-
tative Projekte so genannte Function-Points. Für jedes Projekt der Vergan-
genheit werden die Function-Points zusammen mit dem Aufwand in ein
Koordinatensystem eingetragen. Diese Daten bilden die Grundlage für die
statistische Ermittlung der Function-Point-Kurve (siehe Abb. 11). Für ein
anstehendes Projekt werden nun die Function-Points errechnet. Über die
zuvor ermittelte Kurve kann der Aufwand in Personenmonaten abgelesen
werden.
Ist einem Unternehmen der Aufwand für die Ermittlung der Function-Point-
Kurve zu hoch, kann sie auch von einigen Software- und Beratungsunter-
nehmen bezogen werden. Allerdings ist in diesem Fall die Aussagekraft
stark eingeschränkt.
http://www.ifpug.org
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Abb. 11: Function-Point-Kurve
Eine wichtige Voraussetzung für die Anwendbarkeit der geschilderten
Methoden ist, dass man vergleichbare Projekte bearbeitet. Je mehr sich neue
Projekte von den bisher abgewickelten unterscheiden, desto weniger kann
man auf Methoden zurückgreifen.
Der mit den oben behandelten Schätzmethoden ermittelte Nettoaufwand
kann um weitere Positionen ergänzt werden. Die folgende Aufstellung zeigt
dies an einem Beispiel:
Nettoaufwand laut Aufwandsschätzung 250 Arbeitstage
Projektleitung (8% -15 %):10% 25 Arbeitstage
Sonstiger Grundaufwand für 40 Mitarbeiter
-Wochenplanung: 0,5 Std./Woche und MA
-Besprechungen: 3,0 Std./Woche und MA
-Aufwandserfassung: 0,5 Std./Woche und MA
-Gesamt: 4,0 Std./Woche und MA 20 Arbeitstage
Qualitätssicherung: 20 % 50 Arbeitstage
Schätzungenauigkeit (10% -15 %): 10% 25 Arbeitstage
Risikozuschlag: 10 Arbeitstage
Gesamt: 380 Arbeitstage
Welche Positionen sind bei der Aufwandschätzung zu beachten?
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1.3 Terminplanung
Für die Terminarbeiten sind die logischen Abhängigkeiten zwischen den
Arbeitspaketen in einer Vorgangsliste festzulegen. Daraus ergibt sich die
Bearbeitungsreihenfolge. Danach ist die Dauer aller Arbeitspakete so zu
bestimmen, dass der gewünschte Endtermin erreicht werden kann. Die
Darstellung der Zeitplanung erfolgt überwiegend mit Balkenplänen
Abb. 12: Terminplanung
Eine Alternative zu Balkenplänen ist das Netzplandiagramme . ES
verdeutlicht Beziehungen sowie technische, wirtschaftliche und logische
Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Ein Netzplan ist vor allem
dann hilfreich wenn man die Auswirkungen von Veränderungen im Rahmen
der Planoptimierung simulieren will. Auch die hohe Transparenz von
Zeitreserven spricht für den Netzplan. Im folgenden wird deshalb ein kurzer
Überblick über die Netzplantechnik gegeben.
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Abb. 13 Netzplantechniken
Es existieren unterschiedliche Techniken der Netzplanerstellung. Die
heutigen DV-gestützten Projektmanagementsysteme arbeiten jedoch
überwiegend mit dem Vorgangsknotennetzplan (s. Abb. 13).
Der Netzplan zeigt den kritischen Pfad und Vorgänge mit freien Puffer-
zeiten. Auf dem kritischen Pfad liegen alle Vorgänge, die sich nicht
verzögern dürfen (sie haben eine Pufferzeit von Null), weil sich sonst der
geplante Projektendtermin nicht halten lässt. Ein wesentliches Ziel der
Netzplantechnik ist es, solche Vorgänge zu identifizieren. Um den
kritischen Pfad eines Netzplanes zu bestimmen, müssen folgende Daten
errechnet werden:
Wie erstellt man einen Netzplan?
Critical Path Method
Precedence Diagramming
Method
Program Evaluation and Review
Technique
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Abb. 14: Netzplan generiert mit MS-Project
Frühester Anfang (F AZ in Abb. 15 und Abb. 16):
Frühester Termin, an dem ein Vorgang beginnen kann.
Frühestes Ende (FEZ in Abb. 15 und Abb. 16):
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Frühester Termin, an dem ein Vorgang enden kann.
Spätester Anfang (SAZ in Abb. 15 und Abb. 16):
Spätester Termin, an dem ein Vorgang beginnen kann, ohne das
Projektende zu verzögern.
Spätestes Ende (SEZ in Abb. 15 und Abb. 16):
Spätester Termin, an dem ein Vorgang enden kann, ohne das Projekt
zu verzögern.
Pufferzeit (vgl. zur Ermittlung Abb. 15 und Abb. 16): Zeit, um die
sich ein Vorgang gegenüber seinem frühesten Termin verspäten darf,
ohne den Abschlusstermin des Projekts zu beeinflussen. Sie wird als
Differenz zwischen F AZ und SAZ oder zwischen FEZ und SEZ
errechnet. Abb. 49 und Abb. 50 verdeutlichen an einem Beispiel, wie
die Pufferzeit für einen Knoten errechnet wird.
Zunächst bestimmt man durch die Vorwärtsrechnung den F AZ und
zum Beispiel den FEZ. Dafür werden alle Vorgänger, die mit dem
betrachteten B Knoten verknüpft sind, identifiziert. Das Maximum
der FEZ aller Vorgängerknoten (38) wird als F AZ übertragen.
Addiert man dazu die Dauer (8), so erhält man die FEZ ( 46).
Durch die Rückwärtsrechnung werden SEZ und SAZ festgelegt. Von
den SAZ aller direkten Nachfolger wählt man diejenige als SEZ des
betrachteten Knotens aus, die am kleinsten ist (55). Zieht man davon
die Dauer (8) ab, so resultiert die SAZ.
Den Puffer errechnet man nun entweder als Differenz zwischen FAZ
(38) und SAZ (47) oder als Differenz zwischen FEZ (46) und SEZ
(55).
Arbeitspakete, die keine Pufferzeit besitzen, liegen auf dem
kritischen Weg. Bei ihnen sind die früheste und die späteste Lage
identisch. Wenn sich ein kritischer Vorgang verzögert, ist der
Endtermin des Projektes nicht mehr einzuhalten.
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Abb. 15: Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte
Abb. 16: Berechnung der spätesten Vorgangszeitpunkte
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Da der manuelle Aufbau eines Netzplanes sehr aufwendig ist, empfiehlt sich
der Einsatz eines DV-gestützten Projektmanagementsystems. Der Netzplan
lässt sich damit individuell aufbereiten. Wie Abb. 17 zeigt, können die
Knoteninhalte mit unterschiedlichen Informationen belegt werden (Dauer,
Beginn- und Endzeitpunkte, Kosten, zuständige Mitarbeiter u.a. ).
Beispielsweise beinhaltet der zweite Knoten in Abb. 51 Informationen über
die Bezeichnung des Vorgangs, seinen Beginn und sein Ende, die Nummer
des Projektstrukturplans und einen Hinweis auf fällige Auszahlungen.
Damit kann man schnell erkennen, welche Auswirkungen die zeitliche
Verschiebung eines Arbeitspakets auf die Liquidität hat.
Abb. 17 Beschriftungsalternativen für Netzplanpakete
Die wahrscheinliche Dauer der Arbeitspakete wird jedoch oft um komfor-
table Puffer erweitert, um das Risiko der Zeitüberschreitung zu minimieren.
Obwohl dies wenigstens teilweise zu einem früheren Abschluss gegenüber
der geplanten Dauer führen müsste, füllen die Aktivitäten immer die
vorgesehene Dauer aus oder überschreiten sie. Bekannt ist dieses Phänomen
als Gesetz von Parkinson: " Work expands to fill time available".
Es sollte allen an der Projektplanung Beteiligten bewusst sein, dass ein
Zeitplan keine exakte Vorausschau ist, sondern ein Hilfsmittel, um
Änderungen zu identifizieren, die wiederum notwendige Gegenmaßnahmen
Worauf sollte man bei der Planung mit Puffern achten?
Abb. 18 Einplanung Managementreserve
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ermöglichen. Besser als der versteckte Einbau vieler kleiner Puffer ist es,
einen realistischen Gesamtplan um eine Managementreserve zu erweitern
(vgl. Abb. 18). Damit kann man auch quantifizieren, welche Vorteile durch
die Nichtinanspruchnahme des Puffers erzielbar sind.
Ein neues Mountainbike soll entwickelt werden. Die ursprüngliche Planung
sah einen Zeitraum von 30 Wochen vor, das Budget belief sich auf 3,5 Mio.
€. Man erwartete Erlöse von 11,5 Mio. €. Der Vertrieb erkannte, dass ein
großer Konkurrent ein ähnliches Mountainbike in kürzerer Zeit anbieten
wollte. Die Projektleitung erhielt deshalb die Anweisung, die Entwicklung
um drei Wochen zu verkürzen, ohne dass Mehrkosten entstehen. Die
folgende Abbildung zeigt die neuen Planungsparameter.
Was sollte man bei der Reduktion der Projektdauer beachten?
Abb.17 Einplanung einer Managementreserve
Abb.18 Ausgangsdaten des Beispiels
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Erste Möglichkeit: Reduktion der Leistung
Eine Verkürzung der Dauer bei gleich bleibendem Budget ist im Regelfall
nur bei gleichzeitiger Verringerung der Leistung machbar. Der Projektleiter
prüft also in unserem Fall zuerst, inwiefern er mit einer Reduktion der
Leistung die neue Zielsetzung erreichen kann.
Der Projektleiter identifiziert diejenigen Arbeitspakete, durch deren Wegfall
eine höchstmögliche Verkürzung der gesamten Projektdauer erreicht werden
kann. Das sind solche, die auf dem kritischen Weg liegen.
Aus der Menge der kritischen Arbeitspakete wird er bei jenen die Leistung
reduzieren, bei denen dadurch der Gesamterlös des Projektes möglichst
wenig sinkt.
Grundlage seiner Überlegungen ist die Erkenntnis, dass jedes Arbeitspaket
einen bestimmten Wert für das gesamte Projekt hat. Wenn es gelingt, diesen
Wert zu bestimmen, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen kritischen
Arbeitspaketen die Leistung ohne großen Wertverlust für das gesamte
Projekt verringert werden kann. Der Nutzen der Arbeitspakete kann
bestimmt werden, indem man die Frage stellt: Wie viel würde das Projekt
ohne das betrachtete Arbeitspaket wert sein? Wenn der Wert des
Arbeitspakets um die kalkulierten Kosten des Arbeitspakets reduziert wird
und die reduzierten Erlöse, die dadurch entstehen, dass das Arbeitspaket das
gesamte Projekt verlängert (vgl. Abb. 19) bei einer Dauer von 30 Wochen
werden zehn Mio. Erlöse erzielt. Eine Verlängerung um eine Woche
verursacht Erlöseinbußen von jeweils zwei Mio., eine Verkürzung um eine
Woche bringt Zusatzerlöse von 500.000 €.
korrigiert wird, so erhält man den Nettonutzwert des Arbeitspakets. Erhöht
z.B. ein Arbeitspaket den Wert des Projekts um 2,5 Mio. € und verursacht es
voraussichtlich Kosten von 950.000 €, ergibt sich zunächst ein
Nettonutzwert von 1,55 Mio. €. Weiß man darüber hinaus, dass bei Wegfall
des Arbeitspakets das Projekt um drei Wochen verkürzt werden könnte und
eine Woche Reduktion der Projektdauer Zusatzerlöse von 0,5 Mio. €
erbringt, verändert sich der Nettonutzen auf 50.000 €. Erbrächte man die
Leistung des Arbeitspaketes nicht, so würde der Wert des gesamten
Projektes lediglich um 50.000 € sinken. Das betrachtete Arbeitspaket wäre
also ein guter Ansatzpunkt, um die Projektdauer zu verkürzen.
Wie erkennt man geeignete Arbeitspakete für eine Reduktion der
Leistung?
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In manchen Projekten wird die Leistung an verschiedenen Stellen reduziert,
um trotz der reduzierten Projektlaufzeit die Kosten nicht zu erhöhen. Dabei
werden die Auswirkungen oft nicht konsequent durchdacht. Wenn das
Mountainbike mit fehlerhaften Bremsen ausgeliefert wird, weil man die
Erprobungsphase gestrichen hat, zieht dies sehr weitreichende Konsequen-
zen nach sich. Besser ist es, eine geringfügige Kostenerhöhung in Kauf zu
nehmen. Diese Möglichkeit wird im Folgenden beleuchtet.
Zweite Möglichkeit: Erhöhung des Budgets
Theoretisch existiert eine optimale Dauer, bei der die Kosten minimal sind.
Verkürzt man ein Arbeitspaket über diesen Punkt hinaus, steigen die direk-
ten Kosten ( durch Überstundenlöhne, Einsatz teurer externer Mitarbeiter
u.a. ) an. Gleichzeitig sinken die indirekten Kosten. Es werden z.B. die in
Anspruch genommenen Kapazitäten (Räume, Anlagen) früher frei (vgl.
Abb. 19). In Summe überwiegt die Kostenerhöhung.
Abb. 19 Abhängigkeit der Kosten von der Vorgangsdauer
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Die durch eine Verkürzung eines Arbeitspaketes zusätzlich anfallenden
Mehrkosten können auch mit dem Konzept der mittleren Beschleunigungs-
dauer ermittelt werden.
Geht man von einem optimal geplanten Projekt aus, so kann mit der
folgenden Formel die Wirkung der Verkürzung der Vorgangsdauer auf die
Kosten beschrieben werden. Der Zusammenhang ist auch unter dem Begriff
der mittleren Beschleunigungskosten bekannt.
Kmax = maximale Kosten eines Vorganges bei minimaler Zeitdauer
Was besagt das Konzept der mittleren Beschleunigungsdauer?
Kmax - Kmin
Mittlere Beschleunigungskosten =
Dopt - Dmin
Abb.20 Mittlere Beschleunigungskosten
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Kmin= minimale Kosten eines Vorganges bei optimaler Zeitdauer
Dmin = minimale Zeitdauer
Dopt = Zeitdauer bei optimaler Planung
Die Zielsetzung der Geschäftsführung im Beispielfall, die Entwicklungs-
dauer bei gleichbleibenden Kosten und konstanter Leistung zu verkürzen, ist
also nicht realistisch. Zugrunde liegt wahrscheinlich die Annahme, dass im
ursprünglichen Projektplan genügend Puffer vorhanden seien. Bei einer
sorgfaltigen Vorgehensweise darf man davon jedoch nicht ausgehen.
Entstehen durch eine Verkürzung des gesamten Projekts zusätzliche
Mehrerlöse in erheblichem Umfang, ist es auch vertretbar, Mehrkosten
durch die Verkürzung eines Arbeitspakets in Kauf zu nehmen. In
Entwicklungsprojekten wie im Beispiel des Mountainbikes ist dieser Fall
gegeben. Angenommen eine Verringerung der Projektdauer von 30 auf 29
Wochen erbringt Mehrerlöse von 500.000 €, die dadurch notwendige Ver-
kürzung eines kritischen Arbeitspakets um eine Woche erfordert zusätzliche
Kosten von 100.000 €, dann erhöht sich der zusätzliche Gewinn trotz
Kostensteigerung um 400.000 €.
Der Projektleiter muss also im Beispielfall neben der Leistungsreduktion
auch an die Verringerung der Dauer von Arbeitspaketen denken, auch wenn
dadurch Mehrkosten entstehen. Mehrkosten müssen dann erlaubt sein, wenn
der Projektleiter und der Projektcontroller glaubhaft nachweisen können,
dass damit ein zusätzlicher Gewinn erzielbar ist. Der Grundsatz lautet:
„Spend money to make money.“
Devaux beschreibt eine interessante, sehr differenzierte Methode, um
herauszufinden, bei welchen Arbeitspaketen sich eine Zeitverkürzung
besonders lohnt. Dafür wird im Netzplan nicht nur der verfügbare Puffer
ausgewiesen, sondern auch die Zeit, um die sich bei einer entsprechenden
Verkürzung des Arbeitspakets die gesamte Projektdauer verringert. Diese
Information wird im Folgenden als Reduktionspotenzial bezeichnet. Man
ermittelt es nach folgender Vorschrift:
Für ein Arbeitspaket außerhalb des kritischen Wegs ist das Reduk-
tionspotenzial null.
Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad und gibt es dazu keine
parallelen Vorgänge, entspricht das Reduktionspotenzial der Dauer des
Arbeitspakets.
Wie erkennt man nach der Methode von Devaux geeignete Arbeitspakete
für die Zeiteinsparung?
Devaux, S., Total Project
Control, New York 1999, S.
138 ff.
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Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad und gibt es dazu parallele
Vorgänge, entspricht das Reduktionspotenzial dem Minimum folgender
zwei Größen:
Dauer des betrachteten kritischen Arbeitspakets,
Puffer desjenigen parallelen Vorgangs mit dem geringsten Puffer.
Das Reduktionspotenzial eines kritischen Arbeitspakets kann maximal so
groß wie seine Dauer sein.
Um parallele Vorgänge zu bestimmen, werden alle Vorgänger und alle
Nachfolger eines Arbeitspakets ermittelt. Arbeitspakete, die weder
Vorgänger noch Nachfolger sind, laufen parallel.
Der folgende Netzplan und die Tabelle zeigen am Beispiel die Ermittlung
des Reduktionspotenzials (siehe Abb. 21und Abb. 22).
Die Arbeitspakete A, C, F, H und J sind kritisch. Für sie ist das Reduk-
tionspotenzial zu bestimmen. Arbeitspaket A und J haben keine parallelen
Vorgänge, deswegen entspricht das Reduktionspotenzial ihrer Dauer von 15
und 10. Für Arbeitspaket C wurden die vier parallelen Vorgänge D, B, E, G
ermittelt. Dabei weist D mit 6 den geringsten Puffer auf. Er ist gleichzeitig
das Reduktionspotenzial für C. Analog ermitteln sich die Werte für die
Arbeitspakete F und H.
Für eine Verkürzung des Projekts bietet sich Arbeitspaket A an. Gelingt es,
A um 15 Zeiteinheiten zu reduzieren, so wird sich auch das gesamte Projekt
um 15 Zeiteinheiten verringern. Dabei ist allerdings zu beachten, dass
manche Arbeitspakete durch zusätzlichen Einsatz von Ressourcen eher
verkürzt werden können als andere. Im Folgenden sollen deshalb zwei
Fragen geklärt werden:
Wie wirkt sich der Einsatz zusätzlicher Ressourcen auf die Dauer eines
Arbeitspaketes aus?
Wie kann die Auswirkung eines zusätzliches Ressourceneinsatzes
quantifiziert werden?
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Man konnte empirisch nachweisen, dass es eine optimale Anzahl von Team-
mitgliedern gibt. Wird die Teamgröße darüber hinaus erweitert, so steigen
die Dauer und der Aufwand für die Erledigung einer Aufgabe. Das Konzept
wird im Folgenden skizziert.
Mit zunehmender Gruppengröße steigt die Zahl der möglichen
Kommunikationsbeziehungen K überproportional an. Sie errechnen sich
nach folgender Formel
Abb. 22 verdeutlicht den Zusammenhang: Bei drei Teammitgliedern
existieren drei Kommunikationsbeziehungen, bei sechs Mitarbeitern schon
Abb.21 Netzplan für die Ermittlung des Reduktionspotentials
Abb.21 Bestimmung des Reduktionspotentials
Wie wirkt sich der Einsatz zusätzlicher Ressourcen auf die Dauer eines
Arbeitspaketes aus?
Schnupp, P. & C. Floyd:
Software-Programm-
entwicklung und Projekt-
organisation. Berlin, New
York 1979.
K = Gruppengröße * (Gruppengröße –1) /2
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15. Ausgehend von der Annahme, dass bei einer Teamgröße von drei
Mitarbeitern zwei Stunden Besprechung pro Woche erforderlich sind, ergibt
sich bei einer Wochenarbeitszeit von 40 Stunden eine Restarbeitszeit von 38
Stunden. Bei sechs Mitarbeitern reduziert sich die produktive Restarbeitszeit
schon auf 30 Stunden. Diesen Sachverhalt kann man auf die Dauer eines
Vorhabens übertragen
(siehe rechte Spalte in der Abb. 22).
Zugrunde gelegt wird die bereits bekannte Beziehung Aufwand = Dauer *
Anzahl Mitarbeiter. Durch Umformen erhält man Dauer = Aufwand /
Anzahl Mitarbeiter. Die Menge der einsetzbaren Mitarbeiter wird durch
Multiplikation der Anzahl Mitarbeiter mit der produktiven Restarbeitszeit
ermittelt, so dass man folgende Formel erhält:
Für den Ausgangsfall errechnet sich dann folgendes Ergebnis:
Anzahl Mitarbeiter = 3
Produktive Restarbeitszeit = 38 Stunden /40 Stunden
= 0,95
Dauer (D) = [1/(3 * 0,95)] * Aufwand
= 0,351 * Aufwand
Aus der Abb. 22 ist zu entnehmen, dass ein zusätzlicher Mitarbeitereinsatz
zunächst zu einer Reduzierung der Projektdauer führt. Bei sieben Mitarbei-
tern ist die Projektdauer am kürzesten. Setzt man jetzt weitere Mitarbeiter
ein, steigt die Projektdauer sogar an. Abb. 23 verdeutlicht diesen Sachver-
halt grafisch. Sie zeigt, dass die Dauer bei vier Mitarbeitern genauso lang
wie bei neun Mitarbeitern ist. Der Aufwand ist bei neun Personen natürlich
erheblich größer. Zu beachten ist auch, dass durch den fünften und sechsten
Mitarbeiter die Dauer nur noch wenig reduziert wird.
Abb. 22: Zahl der Kommunikationsbeziehungen in einer Gruppe
Dauer = Aufwand/ Anzahl Mitarbeiter * Restarbeitszeit in %
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Vergleicht man das vorliegende Modell mit der Projektrealität, so ist
folgendes einschränkend zu beachten:
Es wird davon ausgegangen, dass jeder mit jedem kommuniziert. Durch
organisatorische Regelungen, insbesondere durch Arbeitsteilung ist dies in
Projekten nicht erforderlich.
Das Modell berücksichtigt andererseits nicht solche Kommuni-
kationsbeziehungen, die für die Pflege der sozialen Beziehungen anfallen.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass durch zusätzliche Mit-
arbeiter die Projektdauer nicht in gleichem Maße sinkt. In bestimmten
Fällen steigt sogar der erforderliche Zeitbedarf. Insofern kann die Gültigkeit
eines bekannten Ausspruchs bestätigt werden:
"Adding manpower to a late project, makes the project later! "
Eine exakte Ermittlung der Auswirkungen vermehrten Personaleinsatzes ist
kaum möglich. Deswegen hilft man sich mit folgender Schätzmethode:
Festgelegt wird, um wie viel sich durch eine Verdopplung des Per-
sonaleinsatzes die Dauer eines Arbeitspakets verkürzen lässt (Res-
sourcenelastizität). Zusätzliche Ressourcen über das geplante Maß hinaus
fuhren natürlich zu Mehrkosten. Diese Mehrkosten kann man quantifizieren.
Zugrunde gelegt wird dabei ein linearer Kostenverlauf über die Zeitdauer;
Abb. 23: Zusammenhang zwischen Projektdauer und Gruppengröße
Wie kann man die Wirkung zusätzlicher Ressourcen quantifizieren?
Devaux, S., Total Project Control,
New York 1999, S. 223 ff.
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Überstundenzuschläge oder Prämien für Mehrarbeit werden nicht
berücksichtigt.
GK = Gesamtkosten
PK = normale Plankosten des Arbeitspakets
VW = verkürzte Plandauer bei einer Verdopplung des
Personaleinsatzes
PD = normale Plandauer
MK = Mehrkosten
Eine Verdopplung des Personaleinsatzes fuhrt nach der angegebenen
Formel nicht zu einer Verdopplung der Kosten. Gegenzurechnen ist immer
die Kosteneinsparung durch die reduzierte Projektdauer. Je mehr Zeit
eingespart wird, desto weniger zusätzliche Kosten fallen an. Wenn bei
einem kritischen Arbeitspaket, das ursprünglich acht Wochen dauern und
100.000 kosten sollte, eine Verdopplung des Ressourceneinsatzes zu einer
verkürzten Dauer von sechs Wochen führt, errechnen sich daraus Mehr-
kosten von
Mehrkosten = Gesamtkosten -normale Plankosten
= [(2 x 100.000 €) x (6: 8)] –
100.000 €
= 150.000 €-100.000 €
= 50.000 €
Diesen Mehrkosten ist der zusätzliche Erlös durch eine Verkürzung der
Projektlaufzeit gegenüberzustellen. Für das Beispiel in der Abb. 21 ergeben
sich jetzt bei der angeführten Ressourcenelastizität folgende Daten:
Abb. 24 : Auswirkungen zusätzlicher Ressourcen
Ein Einsparungsziel von drei Wochen wird am besten durch die Verkürzung
derjenigen Arbeitspakete mit den geringsten Zusatzkosten bzw. dem
höchsten zusätzlichen Gewinn erreicht. Durch die Verdopplung des Res-
sourceneinsatzes bei Arbeitspaket F erzielt man z.B. eine Einsparung von
fünf Wochen. Die Mehrkosten belaufen sich auf 15.000 E. Sie errechnen
sich wie folgt:
GK = (2 x PK) x (VW : PD)
MK = GK-PK
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[(2 * 90.000 €) * 7/12] -90.000 €.
Es ergibt sich dabei nach Abzug der Mehrkosten ein zusätzlicher Gewinn
von 2.485.000 €, da eine Woche Verkürzung des Projektes Mehrerlöse von
500.000 E erbringen würde: (5 * 500.000 €- 15.000 €).
Zu beachten ist, dass die Obergrenze der Zeiteinsparung immer das
Reduktionspotenzial bildet. Aus wirtschaftlichen Gründen sollte jedoch die
durch die Ressourcenelastizität erzielbare Verringerung der Dauer nicht
überschritten werden.
Arbeitspaket J stellt einen Sonderfall dar. Trotz einer Verdopplung des Res-
sourceneinsatzes lässt sich die Projektdauer nicht reduzieren.
Sofort sieht man, dass auch die Verkürzung der anderen Arbeitspakete
zusätzlichen Gewinn brächte. Damit hat man Hinweise für die weitere Opti-
mierung der Projektdauer.
Die Daten des vorgestellten Konzepts bieten auch eine fundierte Grundlage,
um zu entscheiden, für welche kritischen Arbeitspakete vordringlich knappe
Ressourcen einzusetzen sind. Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets
auf die Projektdauer und den Mehr-/Mindererlös für eine Verkürzung/
Verzögerung des Projektes, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen
Aktivitäten es sich lohnt, knappe Ressourcen zu verwenden. Außerdem ist
dann jedem Projektmitarbeiter bewusst, welche finanziellen Konsequenzen
eine Verzögerung des gerade bearbeiteten Arbeitspakets hätte.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass für fundierte Entscheidungen
folgende Informationen vorliegen sollten:
Identifikation der Arbeitspakete, die auf dem kritischen Pfad liegen.
Bestimmung des Reduktionspotenzials für jedes kritische
Arbeitspaket (um wie viel Wochen kann die gesamte Projektlaufzeit
verkürzt werden?).
Bestimmung des zusätzlichen Erlöses bei einer Verkürzung der
Projektdauer und des Mindererlöses bei einer Verlängerung der
Projektdauer .
Ermittlung der Ressourcenelastizität für jedes kritische Arbeitspaket
(um wie viele Wochen verkürzt sich ein Arbeitspaket durch die
Verdopplung des Ressourceneinsatzes?).
Kalkulation der Mehrkosten, die bei einer Verdopplung des
Ressourceneinsatzes entstehen.
Errechnung des zusätzlichen Gewinns.
Wie kann man den Einsatz knapper Ressourcen steuern ?
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1.4 Ressourcenplanung
Unter Ressourcen versteht man Mitarbeiter, Material und Sachmittel. Von
besonderer Bedeutung für die Projektplanung sind jedoch die Mitarbeiter.
Bei einer termingesteuerten Planung ergeben sich die notwendigen
Ressourcen rechnerisch aus der Formel: Aufwand = Dauer * Anzahl
Ressourcen. In der Praxis hat man natürlich nicht unbegrenzte Ressourcen
zur Verfügung. Deswegen muss man die Mitarbeiter für das Projekt
sorgfaltig und systematisch einplanen. Je Mitarbeitergruppe (eine Gruppe
beinhaltet Mitarbeiter gleicher Qualifikation) sind immer die folgenden
Arbeitsschritte notwendig:
Ermittlung des Personalbedarfs
Ermittlung der zur Verfügung stehenden Personalkapazität
Vergleich von Kapazität und Bedarf sowie Kapazitätsausgleich
Für jedes Arbeitspaket muss angegeben werden, welche Mitarbeiter in
welcher Menge und Qualität benötigt werden. Im Einzelnen sind folgende
Fragen zu beantworten:
Welche Qualifikation müssen die Mitarbeiter besitzen?
Wie viele Mitarbeiter sind nötig?
Wie lange sind die Mitarbeiter einzusetzen?
Wann müssen sie zur Verfügung stehen?
Wie bereits beschrieben, ist der Personalbedarf bei termingesteuerter
Planung unmittelbar von der Dauer eines Arbeitspakets abhängig. Ein
Aufwand von 100 Personentagen kann rein rechnerisch von zwei
Mitarbeitern in 50 Tagen oder von zehn Mitarbeitern in zehn Tagen erledigt
werden. Dies ist natürlich ein theoretischer Zusammenhang, der in der
Praxis nicht gegeben ist. Wie bereits ausführlich erörtert, lässt sich die
Dauer eines Arbeitspaketes durch zusätzliches Personal nicht in jedem Fall
proportional verkürzen. Viele Softwareprogramme für das
Projektmanagement arbeiten aber nach dieser Formel bei der Planung der
Ressourcen.
Was ist bei der Ermittlung des Personalbedarfs zu beachten?
Wie ermittelt man die zur Verfügung stehende Personalkapazität?
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Die vorhandene Personalkapazität hängt von der zeitlichen Verfügbarkeit
der Mitarbeiter ab. Sie wird in der bereits erwähnten Formel wie folgt
berücksichtigt:
Bei einem geschätzten Aufwand von 10.000 Stunden, einer vorgegebenen
Dauer von zehn Monaten und einer Arbeitszeit von 100 Stunden pro Monat
ergibt sich ein Personalbedarf von zehn Mitarbeitern. Wie lange ein
Mitarbeiter für Projektaufgaben zur Verfügung steht, muss errechnet
werden. Diese so genannte Normalarbeitszeit ergibt
sich z.B. wie folgt:
Anzahl Tage pro Jahr: 365 Tage
- Samstage und Sonntage 104 Tage
- Feiertage 11 Tage
= Vorläufige Arbeitszeit 250 Tage
- Urlaub 30 Tage
- Weiterbildung, Sonderurlaub, u.ä. 6 Tage
- Durchschnittliche Krankheitstage 6 Tage
= Normalarbeitszeit 208 Tage
Daneben kann man weitere Zeitabzüge berücksichtigen:
Sachliche Verteilzeiten, die z.B. Störungen des Arbeitsablaufs durch
fehlendes Material oder andere Störungen des Arbeitsprozesses
berücksichtigen-
Persönliche Verteilzeiten, die z.B. ungeplante Pausen während der
Arbeitszeit durch Gespräche im Kollegenkreis oder Geburts-
tagsfeiern beinhalten.
Aufwand = Dauer * Anzahl Personaleinheiten * Stunden/Monat
Abb. 25: Verfügbare Personalstunden pro Monat
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Für Verteilzeiten wird häufig ein Wert zwischen sieben und 20 % der
Normalarbeitszeit angesetzt.
Um die verfügbare Arbeitszeit schnell zu ermitteln, kann man eine Tabelle
wie in Abb. 25 verwenden. In diesem Beispiel rechnet man durchschnittlich
mit 250 Tagen pro Jahr und 42 Tagen Urlaubs- und Fehlzeiten. Bei einer 35
Stundenwoche stehen 146 Personenstunden brutto (250/12*7) und 121
Stunden netto (208/12*7) pro Monat zur Verfügung.
Für sehr kurze Projekte kann es erforderlich sein, nicht mit Durch-
schnittswerten zu planen, sondern die verfügbaren Stunden differenziert für
jeden Monat zu errechnen.
Um sich über die freie Personalkapazität immer aktuell informieren zu
können, ist es sehr hilfreich, die verplanten Mitarbeiterkapazitäten projekt-
übergreifend in einer zentralen Datenbank zu dokumentieren.
Einen Überblick über die Einplanung der Mitarbeiter und deren Aufgaben
im Projekt liefert auch eine Funktions- oder Verantwortungsmatrix (vgl.
Abb. 26). Bei Angabe der verplanten Kapazität lässt sie erkennen, welche
Mitarbeiter in welchem Umfang für ein bestimmtes Arbeitspaket eingeplant
sind. Im Schnittpunkt von Zeilen und Spalten kann man zusätzlich durch
Symbole verdeutlichen, welche Kompetenzen (Planung, Ausführung, Kon-
trolle) ein Mitarbeiter hat.
DV-gestützte Projektmanagementsysteme unterstützen die Einplanung von
Mitarbeitern innerhalb eines einzelnen Projektes. MS-Project zeigt z.B. im
zeitlichen Ablauf den Aufwand, den die Mitarbeiter in den einzelnen
Arbeitspaketen leisten sollen.
Burghardt, M., Einführung in
Projektmanagement,
München, Erlangen 1995, S.
123.
Abb. 26: Funktionsmatrix
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Als Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung erhält man die Kapazitätsbelast-
ung, die sich z.B. in Form eines Flächendiagramms darstellen lässt. Das
Diagramm zeigt pro Ressource den über alle Arbeitspakete aufsummierten
Zeitbedarf, im Beispiel den Bedarf von Systemanalytikern. Sie wurden im
Mai mit fast 180 Stunden für Analyse und Entwurf eingeplant. Dieser
Bedarf kann durch die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht mehr
gedeckt werden. Man kann dies an der eingezeichneten Linie, welche die
verfügbare Kapazität angibt, ablesen. Diese Linie wird auch als Kapazi-
tätsgrenze bezeichnet. Sie liegt bei 140 Stunden.
Die Kapazitätsbelastung sollte nicht nur differenziert nach Projekt-
aufgaben, sondern auch nach einzelnen Tätigkeitsarten und Organisations-
einheiten gezeigt werden können.
Abb. 28: Kapazitätsbelastungsdiagramm für Personal
Stehen die benötigten Kapazitäten zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht zur
Verfügung, muss der Spitzenbedarf durch einen Kapazitätsausgleich
abgebaut werden. Ziel ist es, dass das Angebot und die Nachfrage nach
Ressourcen übereinstimmen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten:
Zeitliche Verschiebung der Vorgänge in Phasen geringer
Kapazitätsbelastung.
Intensivere Nutzung der Kapazitäten (intensitätsmäßige Anpassung).
Erhöhung der zeitlichen Verfügbarkeit der Kapazitäten, z.B. durch
Überstunden (zeitliche Anpassung).
Wie erfolgt der Ausgleich von Kapazität und Bedarf?
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Einplanung zusätzlicher Kapazitäten, z.B. durch Nutzung externer
Dienstleister (quantitative Anpassung).
Einsatz anderer Verfahren, z.B. besserer Betriebsmittel (qualitative
Anpassung).
Es ist nicht sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter mit weniger als 20 % für das
Projekt zur Verfügung steht. Schließen Sie einen Kontrakt mit den Abtei-
lungsleitern, damit die Mitarbeiter auch wirklich vom Tagesgeschäft
entlastet werden.
Worauf sollten Sie bei der Einplanung von Mitarbeitern achten?
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1.5 Kostenplanung
Um realistische Budgets vorgeben zu können, sind die geplanten Kosten
möglichst differenziert zu bestimmen. Zu planen sind zunächst die
Kostenarten. Die folgende Abbildung enthält wesentliche Kostenarten.
Personalkosten Personalabh.
Sachkosten
Sonstige Sachkosten Kapitalkosten
Löhne Materialkosten Instandhaltung Zinsen
Gehälter Kommunikations-
kosten
Energiekosten Steuern und
Versicherungen
Sozialkosten Reisekosten EDV-Kosten Mieten
Umlagen Abschreibungen
Abb. 29: Wesentliche Kostenarten
Wie kann man die Projektkosten nach Kostenarten unterteilen?
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Abb. 30: Kontrakt zur Freistellung von Mitarbeitern für das Projekt
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Für die Projektsteuerung kann es sinnvoll sein, die Kostenarten nach weite-
ren Kriterien zu gliedern, z.B. nach deren Herkunft oder nach technischen
Gegebenheiten. In einem Projekt der Kommunikationstechnik wurde z.B.
folgende Differenzierung gewählt:
Eigen- und Fremdpersonal Nutzung von DV -Anlagen
Labormuster Externe Dienstleistungen
Schutzrechte Anforderungsänderungen
Dokumentation und Marketing Produktionshilfsmittel
In vielen Projekten entfällt der größte Kostenanteil auf das Personal. Um die
Personalkosten zu ermitteln, wird der pro Mitarbeiter geplante Stunden-
aufwand mit Stunden- oder Tagessätzen multipliziert. U.U. können für
extern zu beziehende Leistungen auch Festpreise ausgehandelt werden.
Für die Personalkostenermittlung ist es nicht praktikabel, mit den
tatsächlichen Lohn- und Gehaltssätzen zu arbeiten. In der Praxis greift man
auf Standardsätze zurück, die das Rechnungswesen bereitstellt. Meist
verwendet man durchschnittliche Kosten der Vergangenheit. Bei der
Ermittlung der Standardlohn- und -gehaltskosten geht man am besten so
vor, dass die Mitarbeiter in Kategorien eingestuft werden.
Kategorie Mitarbeiter
1 Geschäftsführer, Bereichsleiter
2 Projektmanager, Abteilungsleiter
3 Leitende Techniker, Gruppenleiter
4 Untergeordnete Techniker, Einkäufer
5 Sekretärinnen
Für jede Kategorie wird vom Controlling ein einheitlicher Stundensatz
errechnet. Es ist darauf zu achten, dass die Anzahl der verschiedenen
Kategorien möglichst klein gehalten wird (max. zehn). Die Abb. 31 zeigt
die kostenstellenbezogene Errechnung eines Stundensatzes für einen
Ingenieur.
Verzichten sollte man auf willkürliche, nach unternehmenspolitischen
Gesichtspunkten festgelegte Stundensätze, weil dadurch die Kalkulation
nicht mehr aussagekräftig ist und sie damit die Lenkungsfunktion für das
Projekt verliert.
Burghardt, M., Einführung in
Projektmanagement, Berlin,
1995, S. 72.
Wie ermittelt man die Personalkosten ?
Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly
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Tage pro Jahr 365 Tage
- Samstage und Sonntage 104 Tage
- Feiertage 10 Tage
- Urlaub 30 Tage
- Durchschnittliche Krankheitstage 15 Tage
Normalarbeitszeit 206 Tage
- Verteilzeit (7%) 14 tage
= Anwesenheitszeit (bei 35 Stundenwoche) 1.344 Std.
+ Überstunden 20 Std.
- Weiterbildung 80 Std.
Produktivzeit 1.284 Std.
x Anzahl Mitarbeiter 60 MA
Produktivzeit gesamt 77.040 Std.
Gesamtkosten der Kostenstelle (anteilig) 15 Mio.
- direkt verrechenbare Kosten 5 Mio.
Abzudeckende Kosten 10 Mio.
Stundenverrechnungssatz 130 €
Abb. 31: Beispiel zur Errechnung eines Standardstundensatzes
Sachkosten, z.B. Kosten für den Materialverbrauch, werden errechnet,
indem die geplante Einsatzmenge mit dem zugehörigen Kostensatz bewertet
wird.
Neben Personal- und Sachkosten wird man auch Leistungen von anderen
Kostenstellen in Anspruch nehmen. Benötigt man z.B. die Kostenstelle
Qualitätssicherung, wird die zeitliche Inanspruchnahme mit dem Kostensatz
der Qualitätssicherung multipliziert, um die entstehende Kosten auf das
Projekt zu verrechnen.
Zu berücksichtigen sind weitere Kostenfaktoren, wie Leistungen, die extern
bezogen werden, oder Reisekosten. Diese Kosten können z.B. über
Angebote direkt ermittelt werden.
Während z.B. Personal- und Sachkosten in einem direkten Bezug zu den
Projektleistungen stehen und genau geplant werden, ist dies bei vielen
anderen Kosten nicht der Fall. Kosten für die Nutzung des Kopierers, von
Büroräumen, der EDV-Anlage, der Kantine oder allgemeine Verwaltungs-
leistungen werden nicht direkt für das Projekt erfasst. Entweder, weil dies
gar nicht möglich ist (welcher Gehaltsanteil des Pförtners entfällt auf ein
bestimmtes Projekt?) oder weil der Erfassungsaufwand zu hoch wäre. Diese
so genannten Gemeinkosten verrechnet man in vielen Unternehmen
pauschal über prozentuale Zuschläge auf die direkt zurechenbaren
Projektkosten. Wenn die Zuschläge aufgrund der großen Bedeutung der
Wie ermittelt man die sonstigen Kosten?
Wie plant man Gemeinkosten?
Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly
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indirekten Kosten sehr hoch ausfallen, sollte man eine leistungsorientierte
Verrechnung über die Prozesskostenrechnung in Erwägung ziehen.
Die folgende Abbildung zeigt, wie die verschiedenen Kostenpositionen in
der Kalkulation für ein Arbeitspaket berücksichtigt werden.
Kosten werden pro Arbeitspaket geplant und über die verschiedenen Ebenen
des Projektstrukturplans bis zu den Gesamtprojektkosten kumuliert (vgl.
Abb. 33). Zur Überprüfung der Plausibilität ist es angebracht, die Kosten
auch "von oben nach unten" zu schätzen und den analytisch geplanten
Kosten gegenüberzustellen.
Die oben erwähnte Schlüsselung von Gemeinkosten ist problematisch, da
man nicht mehr erkennen kann, welche Kosten wegfallen, wenn ein Ar-
beitspaket gestrichen wird. Deshalb sollte man sich überlegen, ob man nicht
auf die Schlüsselung verzichtet und stattdessen die auf jeder Verdich-
Fiedler, R., Einführung in das
Controlling. 2. Aufl.,
München, Wien 2000, S. 202
ff.
Wie sieht eine Projektkostenkalkulation aus?
Wie soll man die Projektkosten differenzieren?
Abb. 32 Projektkostenkalkulation
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tungsstufe zusätzlich anfallenden Kosten separat ausweist. Ein Beispiel soll
diesen Sachverhalt verdeutlichen .
Für die Arbeitspakete A (15.000 € geplante Kosten) und B (25.000 €
geplante Kosten) muss zusätzlich eine CAD-Software geleast werden. Die
Kosten betragen 10.000 €. Bei herkömmlicher Verrechnung würden die
10.000 € entsprechend der Inanspruchnahme der Leasingsoftware durch die
Arbeitspakete auf diese verteilt werden. So entfielen z.B. zusätzlich 6.000 €
auf A und 4.000 € auf B. Müsste man nun entscheiden, ob Arbeitspaket A
von einem externen Dienstleister kostengünstiger erledigt werden könnte,
ginge man von Gesamtkosten in Höhe von 21.000 € für A aus, die bei
externer Leistungserbringung nicht anfielen. In Wirklichkeit würde jedoch
die Leasinggebühr immer in voller Höhe zu bezahlen sein, so dass die
Kosten bei externer Leistungsvergabe nur um 15.000 € reduziert werden
könnten.
Ebenfalls sinnvoll ist eine Trennung in fixe und variable Kosten, um
Auswirkungen der zeitlichen Verkürzung eines Arbeitspaketes abschätzen
zu können.Vorteilhaft kann eine weitere Differenzierung der Kalkulation in
Basisbudget und verschiedene Zusatzbudgets sein (s. Abb. 34).Jedes Zusatz-
budget kann separat kontrolliert und gesteuert werden. Bei
Budgetüberschreitungen sind die Ursachen genau feststellbar.
Damit der Projektleiter die Zuverlässigkeit der Kalkulation frühzeitig
Abb. 33: Projektkostenplanung
Siepert, H., Projektcontrolling im
Großanlagenbau, in Männel,W.
(Hrsg.), Handbuch
Kostenrechnung, Wiesbaden
1992, S.1003
Wie kann der Projektleiter die Projektkosten selbst schätzen?
Abb. 34 Differenzierung Budget
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erkennt, sollte er regelmäßig eigene Kostenschätzungen durchführen. Am
besten ermittelt er für ein optimistisches, wahrscheinliches und
pessimistisches Szenario die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Kosten.
Auf dieser Grundlage kann er frühzeitig erkennen, ob das ursprüngliche
Budget überschritten wird. Gegenmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet
werden. Die folgende Abb. enthält die Schätzwerte der Projektkosten zu
verschiedenen Zeitpunkten. Sie liegen von Anbeginn über der ursprüng-
lichen Kalkulation. Ergänzt wird die Schätzung durch die Hochrechnung
bereits angefallener Kosten. So erkennt man für den August drei Werte:
ursprüngliche Kalkulation von 1.100 €, Prognose aufgrund des Leistungs-
fortschritts und der bereits verbrauchten Kosten in Höhe von 1.200 € und
Schätzung des Projektleiters von 1.140 €. Bereits im ersten Monat ist auf-
grund der Schätzung und der Prognose zu erkennen, dass der kalkulierte
Wert nicht zu halten ist. Am Projektende im November fielen tatsächliche
Kosten von 1.300 € an. Kalkuliert waren 1.100 €, die letzte Hochrechnung
im Oktober ergab 1.200 € und der Projektleiter schätzte 1.310 €.
Bei größeren Projekten, die mit erheblichen Ausgaben verbunden sind, ist
die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) sicherzustellen. Voraussetzung dafür ist,
dass man bereits bei der Kostenplanung eine Differenzierung in
ausgabenwirksame und ausgabenunwirksame Kosten vornimmt. Wird
deutlich, dass es im Laufe des Projektes zu Zahlungsschwierigkeiten
kommt, müssen die Vorgänge so verschoben werden, dass die "finanzielle
Kapazität" nicht überschritten wird.
Die Projektkostenplanung wird in Abhängigkeit des Projektfortschrittes
sukzessive verfeinert. Während man zu Beginn auf der Basis einer groben
Wann ist eine Liquiditätsplanung nötig?
Wie genau sollten die Kosten geplant werden?
Abb. 35: Zusammensetzung des aktuellen Budgets
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Aufwandsermittlung Kosten schätzt, können mit zunehmender Projektdauer
genauere Kalkulationen durchgeführt werden. In späteren Projektphasen
kann man bereits grobe Stücklisten und Arbeitspläne verwenden, um mit
den gängigen Kalkulationsverfahren Kosten zu kalkulieren. Je weiter das
Projekt fortschreitet, desto genauer wird die Datengrundlage für die
Kostenbestimmung.
Mit dem Zero Base Budgeting (ZBB) verfolgt man das Ziel, Ressourcen für
zukunftsträchtige Vorhaben freizusetzen. Im Mittelpunkt steht deshalb die
Frage: Welche Projekte/Teilprojekte sind für das Unternehmen besonders
wichtig? Um sie beantworten zu können, muss die Existenzberechtigung
jedes Teilprojekts durch eine Kosten- Nutzen-Analyse nachgewiesen
werden.
Die einzelnen Schritte des ZBB sind vorgeschrieben (vgl. Abb. 36). Die
Entscheidungseinheiten in Schritt zwei entsprechen den Arbeitspaketen
eines Projekts (vgl. Abb. 37). Im Beispiel wurden für ein Softwareprojekt
fünf Arbeitspakete gebildet. Der Auflösungsgrad der Arbeitspakete sollte
möglichst einheitlich sein. Gegebenenfalls muss der Projektstrukturplan
überarbeitet.
Für jede Entscheidungseinheit sind drei verschiedene Ergebnisniveaus zu
beschreiben sowie deren Aufwand festzulegen (vgl. Abb. 38): Ein
Minimalniveau, das auf jeden Fall erreicht werden muss, sowie ein Normal-
und ein Maximalniveau mit den gegenüber der Minimalleistung zusätzlich
Wie kann man knappe Budgetmittel leistungsgerecht auf Teilprojekte
verteilen?
Mörsdorf, M., Konzeption und
Aufgaben des
Projektcontrolling, München
1998.
Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly
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anfallenden Aufwendungen. Jedes Leistungsniveau bildet ein sogenanntes
Entscheidungspaket.
Abb. 36: Zero Base Budgeting
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Abbildung 38 zeigt die Definition der Leistungsniveaus für die
Entscheidungseinheit Vernetzung. Um die Mindestanforderungen zu
erfüllen, reicht ein Datenaustausch über Disketten. Dafür fallen 300
Personalstunden und 50.000 € für Sachmittel an. Investitionen sind nicht
nötig. Das normale Leistungsniveau wird mit einer gemieteten 64 Kbit-
Leitung erreicht. Gegenüber dem minimalen Leistungsniveau sind 200
Personalstunden weniger erforderlich, also insgesamt nur 100 Stunden. Die
Kosten für Sachmittel belaufen sich auf zusätzliche 150.000 €, insgesamt
auf 200.000 €. Darüber hinaus sind Investitionen von 20.000€ nötig.
Alle Entscheidungspakete werden von der Projektleitung in eine
Rangordnung gebracht (Abb. 38). Dabei müssen die Entscheidungspakete
mit niedrigen Entscheidungsniveaus zuerst berücksichtigt werden. Für die
Vernetzung wurde zuerst das minimale Niveau B1 eingeplant. Da noch
genügend Budget vorhanden war, entschied man sich für eine gemietete 64
Kbit-Leitung und plante entsprechend das zusätzlich erforderliche Budget
ein. Das Gesamtbudget war danach aufgebraucht. Es erfolgte der
Budgetschnitt. Alle unterhalb des Budgetschnitts liegenden Arbeitspakete
werden realisiert.
Abb. 37 Bildung von Entscheidungseinheiten
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1.6 Zusammenfassung
Die Planung ist kein einmaliger Prozess am Anfang eines Vorhabens,
sondern sie muss projektbegleitend durchgeführt werden.
Die Planung umfasst die Definition des Projektauftrags mit den Zielen, die
Wahl der Projektorganisation, eine passende Phaseneinteilung, die
Erstellung des Projektstrukturplans sowie die Ermittlung des Aufwands, der
Termine, der Ressourcen und der Kosten. Das Projektcontrolling hat dafür
Standards zu definieren und die laufende Abstimmung vorzunehmen.
Ein herausragender Erfolgsfaktor für die Projektarbeit ist die Transparenz
der Ziele.
Die Projektaufgaben müssen in einem Projektstrukturplan dokumentiert
werden. Wichtig ist dabei die adäquate Definition der Arbeitspakete.
Neben dem klassischen Projektstrukturplan kann auch ein wertorientierter
Projektstrukturplan erstellt werden. Damit ist man in der Lage, den Einfluss
der Arbeitspakete auf den Erlös eines Projektes abzuschätzen.
Die Planung kann ressourcengesteuert oder termingesteuert erfolgen.
Planungsgrundlage der DV-gestützten Projektmanagementsysteme ist die
Formel Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen.
Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete. Die
Aufwandsschätzung sollte auch den Aufwand für das Projektmanagement
und die Qualitätssicherung berücksichtigen.
Für die Terminplanung eignen sich neben Balkenplänen auch Netzpläne. Sie
verdeutlichen technische, wirtschaftliche und logische Abhängigkeiten
zwischen den Arbeitspaketen. Außer- dem zeigen sie den kritischen Weg,
also all jene Vorgänge, die sich nicht verzögern dürfen. Eine realistische
Schätzung der Arbeitspaketverantwortlichen ist nicht nur bei der
Bestimmung des Aufwands, sondern auch bei der Zeitplanung erforderlich.
Statt vieler versteckter Puffer ist der Ausweis einer Managementreserve zu
empfehlen.
Kennt man die mittleren Beschleunigungskosten, kann man die Projektdauer
kostenminimal verkürzen.Um die Dauer eines Projektes zu optimieren, ist
das Reduktionspotential und die Ressourcenelastizität der Arbeitspakete, die
auf dem kritischen Pfad liegen, zu bestimmen. Entscheidungsgrundlage
muss der jeweilige zusätzliche Gewinn sein, der durch die Verkürzung eines
Arbeitspaketes erzielbar ist. Entscheidungsgrundlage muss der jeweilige
zusätzliche Gewinn sein, der durch die Verkürzung eines Arbeitspakets
erzielbar ist.
Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets auf die Projektdauer und ist der
Mehr-/Mindererlös für eine Verkürzung/ Verzögerung des Projektes
bekannt, hat man einen Anhaltspunkt, bei welchen Aktivitäten es sich lohnt,
knappe Ressourcen zu verwenden.
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Die Ressourcenplanung umfasst die Festlegung des Personalbedarfs, die
Ermittlung der zur Verfügung stehenden Personalkapazität, den Vergleich
von Kapazität und Bedarf und den Kapazitätsausgleich.
Es gibt eine optimale Anzahl von Teammitgliedern. Wird die Teamgröße
darüber hinaus erweitert, so steigen die Dauer und der Aufwand für die
Erledigung einer Aufgabe.
Die verplanten Mitarbeiterkapazitäten sollten mit entsprechenden
Personalverwaltungsprogrammen regelmäßig erfasst werden. Transparenz
schafft auch die Verantwortungsmatrix.
Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung ist die Kapazitätsbelastung, die sich
mit einem Diagramm übersichtlich darstellen lässt.
Die Kostenplanung sollte differenziert erfolgen nach:
Kostenarten,
Einzel- und Gemeinkosten,
Fixen und variablen Kosten,
Basisbudget und Zusatzbudgets.
Zur Sicherheit sollte der Projektleiter selbst laufend die Kosten schätzen.
Zusätzlich ist eine Kostenprognose, welche die bereits verbrauchten Kosten
und den Leistungsfortschritt berücksichtigt, sinnvoll.
Bei größeren Projekten, die mit erheblichen Ausgaben verbunden sind, ist
die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) zu planen. Mit Zero Base Budgeting kann
man knappe Budgetmittel auf Teilprojekte und Projekte aufteilen.
Der Projektplan sollte folgende Informationen liefern:
Mehr-/Mindererlöse bei Verkürzung/Verlängerung der Projektdauer
,
Projektstrukturplan,
Alle kritischen Arbeitspakete,
Die Kosten aller Arbeitspakete und das Gesamtbudget.
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2 Risikoanalyse und Risikomanagement
„Wer nicht an die Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“
Konfuzius
Sie erfahren in diesem Kapitel welche verschiedenen Arten von Risiken es
bei Projekten gibt, wie man diese Risiken bestimmt, welche Maßnahmen
man dagegen unternehmen kann und welchen Einfluss sie auf die Planung
von Projekten haben.
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2.1 Um was genau geht es?
Mit Risiko bezeichnet man die Möglichkeit, dass es im Laufe eines
Projektes zu negativen Auswirkungen kommen kann. Risiken setzen sich
zusammen aus den möglichen Problemen, der Wahrscheinlichkeit ihres
Auftretens, der Tragweite bzw. den Auswirkungen beim Auftreten der
Probleme sowie der Aufwände, die betrieben werden müssen, um das
Risiko zu mindern.
Analyse meint die Untersuchung eines Sachverhaltes oder Gegenstandes
hinsichtlich aller Komponenten oder Faktoren.
Management umfasst generell Organisation, Planung, Koordination,
Führung und Zielsetzung – in diesem Fall von Projektrisiken.
In vielen Unternehmen wird risikobehafteten Vorhaben zu wenig
Aufmerksamkeit geschenkt. Während das gesamte Management in endlosen
Sitzungen über das nächste Jahresbudget diskutiert, wird die Entscheidung
über den Bau eines neuen Lagers mit einem Investitionsvolumen von
mehreren Millionen Euro in wenigen Stunden getroffen.
Hamel und Prahalad belegen, dass sich das Management in weniger als drei
Prozent ihrer verfügbaren Zeit mit Risikomanagement beschäftigt.
1998 wurde das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unter-
nehmensbereich (KonTraG) verabschiedet. Es verpflichtet börsennotierte
Aktiengesellschaften, ein Risikomanagementsystem einzurichten, um Ent-
wicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden, möglichst
frühzeitig zu erkennen. Auch aus diesem Grund müssen Projektrisiken
identifiziert werden.
Der Projektcontroller muss die Tragweite von Entscheidungen mit ent-
sprechenden Daten aufzeigen. Dafür ist eine Risikoanalyse erforderlich, die
man in folgenden Schritten durchführt:
1. Risiken bestimmen
2. Risiken bewerten
3. Gegenmaßnahmen planen
Vorbeugendes Risikomanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für
ein effektives Projektmanagement. Als Projektleiter können sie mit
bestimmten Techniken und Verfahren Probleme vorhersehen und das Risiko
mindern.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Risiken aufzuspüren und ihnen zu
begegnen. Im Folgenden wollen wir uns beschäftigen mit Risiken bei der
Wie spüre ich Risiken im Projekt auf? Wie kann ich Risiken vermeiden ?
Was kann ich vorbeugend gegen sie unternehmen?
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Auswahl geeigneter Projekte vor dem offiziellen Projektbeginn während des
Projektverlaufs.
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2.2 Risiken bei der Auswahl geeigneter Projekte
Bei der Auswahl geeigneter Projekte spielt das strategische
Projektcontrolling eine besonders wichtige Rolle. Seine Aufgabe ist es,
Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und
damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U
den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Die folgende Abb. zeigt dafür
einen dreistufigen Filter. Filter eins legt anhand der strategischen
Bedeutung, des Risikos und der Wirtschaftlichkeit die zu realisierenden
Projekte fest, Filter zwei priorisiert die Projekte und bestimmt damit auch
deren Anfangstermin. Filter drei überprüft die laufenden Projekte permanent
darauf, ob sie weiterhin bearbeitet werden sollen.
Das klassische Instrument des strategischen Projektcontrollings sind
Portfolios. Des Weiteren hilft die Risikoanalyse, das Erfolgspotenzial der
Projekte abzuschätzen. Ergänzend verwendet man Verfahren der Wir-
tschaftlichkeitsberechnung.Mit der Nutzwertanalyse kann man
Projektprioritäten ermitteln- Dies ist notwendig, um das Budget und knappe
Ressourcen auf die Projekte aufzuteilen und den Freigabezeitpunkt des
einzelnen Projekts zu bestimmen. Das Instrument eignet sich auch, um
während der Projektabwicklung Lösungsalternativen zu bewerten.
Portfoliomanagement
Mit Portfolios beurteilt man im Überblick geplante oder sich in Bearbeitung
befindende Projekte bezüglich bestimmter Kriterien. Damit bilden Sie eine
Welche Techniken gibt es? Wie kann ich sie einsetzen?
Wie kann ich die Portfoliotechnik einsetzen?
Abb.1: Filtermodell für das strategische Projektcontrolling
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gute Grundlage für strategische Entscheidungen. Die Vorgehensweise des
Portfoliomanagements kann wie folgt skizziert werden:
1.Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft und Darstellung
im Ist-Portfolio.
2.Analyse vor dem Hintergrund der strategischen Unternehmensziele.
3.Festlegung der gewünschten Änderungen und Dokumentation in einem
Soll-Portfolio.
4.Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll-Portfolio zu erreichen.
5.Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen auf die einzelnen
Projekte.
Die Unternehmensberatung Arthur D. Little schlägt ein Projektportfolio vor,
um die vielversprechendsten Entwicklungsvorschläge zu identifizieren.
Beurteilungsmaßstab ist das Verhältnis von Attraktivität und Risiko. Die
Kreisgröße in der Abbildung gibt den Anteil eines Projekts am
Projektbudget wieder.
Attraktivität
Die Attraktivität eines Projektes legt man fest, indem Umsatz- und Ertrags-
potenziale, Marktvolumen, Marktwachstum, Differenzierungspotenzial oder
die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs beurteilt werden.
Die Attraktivität beeinflusst die Projektauswahl erheblich. Innovative Pro-
jekte, die technologisch bestechen, werden abgelehnt, wenn deren Attrak-
tivität gering ist. Umgekehrt realisiert man ein Projekt, sobald ein hohes
Was sagt ein Risiko-/Attraktivitätsportfolio aus?
Wie werden Risiko und Attraktivität eines Projektes beurteilt?
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Ertragspotenzial gegeben ist, auch wenn es sich lediglich um eine marginale
Produktverbesserung handelt.
Risiko
Zu unterscheiden sind technische und wirtschaftliche Risiken. Das
technische Risiko für eine Software ist z.B. hoch, wenn eine wenig erprobte
Entwicklungsumgebung eingesetzt werden muss. Das wirtschaftliche Risiko
besteht darin, dass Prognosen über Marktwachstum oder Ertragspotenziale
unsicher sind.
Bei Henkel unterscheidet man sechs Risikobereiche: technologisches Know-
how, potenzielle Nutzungsdauer, Wettbewerbsituation, Sicherheit der tech-
nischen Zielerreichung, Sicherheit der wirtschaftlichen Zielerreichung und
Time-to-Market.
Das Portfolio in der Abbildung weist besonders auf Ungleichgewichte und
damit auf notwendige Veränderungen hin. Befinden sich z.B. viele Projekte
im Quadranten mit hohem Risiko und hoher Attraktivität (Vabanque-
Projekte), muss man sich überlegen, wie das Risiko der betroffenen Projekte
reduziert werden kann und inwiefern neue risikobehaftete Projekte
überhaupt noch in Angriff genommen werden dürfen.
Beispiel: Die DaimlerChrysler Aerospace Airbus GmbH gewährleistet ein
ausgeglichenes Risiko dadurch, dass 80% des F&E-Budgets in weniger als
zehn Projekten mit geringem Risiko gebunden sind. Fünf Prozent der Mittel
verteilen sich auf 50 hoch riskante Projekte.
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2.3 Risiken vor dem offiziellen Projektbeginn
Mit Beginn eines Projektes sind die wesentlichen Grundsteine für dessen
Erfolg bereits gelegt. Folgende Kriterien müssen unbedingt erfüllt sein,
wenn ein Projekt nicht vor dem offiziellen Beginn schon zum Scheitern
verurteilt sein soll:
Commitment des Top-Managements
Engagement eines Champions aus dem betroffenen Bereich
Überzeugende Kosten-Nutzen-Analyse
Sollte das Leben für die meisten Betroffenen vereinfachen
Sollte einfach/ intuitiv zu benutzen sein
Die Entscheider einer Firma oder einer Geschäftseinheit müssen bedingung-
slos hinter dem Projekt stehen. Für den Projektleiter ist es eine spannende
Aufgabe herauszufinden ob es primär um die Lösung eines fachlichen Pro-
blems geht oder darum , ihn im Rahmen eines unlösbaren Projektauftrages
zu versenken. Liegt das Commitment nicht vor, sollte das Projekt auf keinen
Fall begonnen werden.
Es ist unverzichtbar einen Champion im betroffenen Bereich zu haben. Er
geniest hohe Wertschätzung sowohl bei den Kunden, dem Top-Management
und den Auftragnehmern. Das Projekt hat für ihn persönlich einen
besonders hohen Stellenwert. Er ist hoch motiviert und hat ein besonderes
Gespür für Probleme besonders im betroffenen Bereich. Er ist wichtiger
Garant dafür, dass das Projekt nicht an den Interessen der Kunden vorbei
entwickelt wird. Gibt es ihn nicht, hat es keinen Sinn, das Projekt zu
beginnen.
Ist das Projekt politisch motiviert, reicht das Commitment des Managements
aus. Sonst ist eine überzeugende Kosten-Nutzen-Rechnung mit kurzer
Amortisationszeit – kleiner 3 Jahre – unverzichtbar. Ist die Amortisations-
zeit länger sind die Startbedingungen des Projektes extrem schlecht.
Sollte das Projekt das Leben der meisten Betroffenen nicht merklich
vereinfachen, wird es für das Management unmerklich sterben. Die Anzahl
solcher „Einbahnstraßenprojekte“ ist Legion. Es macht keinen Sinn gegen
die Betroffenen Projekte durchzuziehen.
Sind diese Forderungen im Vorfeld eines Projektes erfüllt, lassen sich die
Risiken im Umfeld des Projektes beherrschen.
Wie kann ich ein Projekt mit Sicherheit versenken?
Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly
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2.4 Risiken während des Projektverlaufs
" Wir unterstellen folgende Entwicklung", lautet eine Standardaussage.
Konsequente Suche nach Risiken ist selten. Oft findet man auch eine gewis-
se Betriebsblindheit. Dabei wäre es notwendig, systematisch nach Risiken
zu fahnden und in unterschiedlichen Szenarien zu denken.
Um Risiken zu erkennen, ist es sehr hilfreich, wenn man auf Erfahrungen
aus früheren Projekten zurückgreifen kann. Aus diesem Grund ist eine
systematische Sicherung der Projekterfahrungen wichtig. Am besten legt
man eigene Checklisten der wichtigsten Risikofaktoren an. Die folgende
Aufstellung enthält einige Fragen aus einer solchen Checkliste:
Technische Risiken
Sind alle Komponenten technisch kompatibel?
Besitzen wir die notwendige Ausrüstung?
Haben wir bereits Erfahrung mit der Entwicklungsumgebung?
Betriebswirtschaftliche Risiken
Ist die Bonität des Kunden in Ordnung?
Gibt es Währungsrisiken?
Ist die Liquidität gesichert?
Gibt es genügend Puffer in der Kalkulation?
Personelle Risiken
Besitzen die Mitarbeiter die notwendige Qualifikation?
Haben wir genügend Mitarbeiter zur Verfugung?
Können wir auf externe Mitarbeiter zurückgreifen?
Umwelt-Risiken
Steht das Management hinter dem Vorhaben?
Gibt es Einwände des Betriebsrates?
Gibt es wichtige Mitarbeiter, die gegen das geplante Projekt sind?
Sind nationale Mentalitäten zu berücksichtigen? Zulieferungs-
Risiken
Haben wir zuverlässige Lieferanten?
Können wir kurzfristig auf andere Lieferanten ausweichen?
Zeitrisiken
Haben wir genügend Puffer eingeplant?
Könnte es Einwirkungen geben, die wir nicht beeinflussen können
(Streik, schlechtes Wetter)?
Wie kann man Projektrisiken erkennen?
Professionelle Angebotserstellung für IT-Projekte, Dr. H. Maly
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Wenn es schwierig ist, neue Risiken wahrzunehmen, hilft es, die Wertkette
des Projektes systematisch zu analysieren. In der folgenden Abbildung
wurde die Phase der Detaillierung und Realisierung in einzelne Prozess-
schritte unterteilt. Bereits bei dieser groben Gliederung erkennt man, dass
bei der Durchführung der Tests Qualitätsrisiken drohen und auch die
Abbildung der Grunddaten und Prozesse wegen der Abhängigkeit von exter-
nen Beratern kritisch ist.
Die Projektverantwortlichen sehen das Risiko oft unscharf. Ihnen fehlt das
richtige Risikomaß. Typisch ist der Ausspruch: "Da könnte was auf uns
zukommen". Was genau, wird nicht erwähnt. Der Controller hat in dieser
Situation die Aufgabe, das Risiko zu bewerten. Dafür bestimmt man die
Eintrittswahrscheinlichkeiten und möglichen Auswirkungen der gefundenen
Risiken. Eine mögliche Klassifizierung von Risiken wird in Abb. 4 gezeigt.
Wie kann man Projektrisiken bewerten?
Wie kann man Projektrisiken beseitigen?
Abb.3 : Beispiel einer systematischen Wertkettenanalyse
Abb.4: Klassifizierung von Projektrisiken
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Seite 62
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Für Risiken mit gravierenden Auswirkungen und einer hohen Eintrittswahr-
scheinlichkeit sind Gegenmaßnahmen vorzubereiten.
Dabei sind alle möglichen Alternativen für mögliche Gegenmaßnahmen zu
prüfen. Neben vorbeugenden Maßnahmen, die verhindern sollen, dass ein
Risiko überhaupt relevant wird, sind für Risiken mit schwerwiegenden
Auswirkungen auch Korrektivmaßnah- men zu planen. Sie greifen dann,
wenn trotz aller Vorkehrungen das Risiko eintritt. Korrektivmaßnahmen
sind in aller Regel sehr kostenintensiv, deshalb wird man sie nur in
Ausnahmefällen erarbeiten. Ein bekanntes Beispiel, bei dem viele
Unternehmen aufwendige Korrektivmaßnahmen planten, war die Jahr-2000-
Umstellung.
Manchmal wird vergessen, dass ein Risiko auch abgewälzt werden kann.
Risiken können z.B. durch vertragliche Vereinbarungen an den Auftrag-
geber zurückgegeben werden. Die folgende Abbildung zeigt weitere
Möglichkeiten der Risikoverteilung.
Die Analyse des Risikos eines Projektes bzw. einzelner Arbeitspakete sollte
systematisch in folgenden Schritten ablaufen:
Festlegung der einzelnen Planungsschritte
Aufzeigen kritischer Bereiche
Erkennen potenzieller Probleme
Bestimmung von Tragweite und Wahrscheinlichkeit der Probleme
Bestimmung möglicher Ursachen
Planung vorbeugender Maßnahmen
Wie kann man die Risikoanalyse systematisch durchführen?
Abb.5 : Möglichkeiten der Risikoverteilung
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Erarbeitung von Korrektiv-Maßnahmen
Einrichten eines Warnsystems (Auslöser der Korrektiv-
Maßnahmen)
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2.4.1 Risiko analysieren
Die Analyse der möglichen auftretenden Probleme ist der erste Schritt und
damit die Grundlage für das Risikomanagement.
Zum Erkennen von Risiken überprüfen und analysieren Sie im ersten Schritt
alle verfügbaren Informationsquellen wie Angebot, Vertrag, Aufgabenana-
lyse, Zieldefinition und ganz besonders den Projektstrukturplan und den
Netzplan. Doch Sie sollten nicht nur schriftliches Material heranziehen,
sondern auch Informationen über das Umfeld des Kunden, Erfahrungen aus
ähnlichen Projekten, Ihr Fachwissen usw. .
Eine Sitzung mit den wichtigsten Teammitgliedern, erfahrenen Mitarbeitern,
sowie evtl. geeigneten Mitarbeitern des Kunden ist eine ideale Gelegenheit,
solch eine Risikoanalyse durchzuführen.
Gestalten Sie diese Sitzung in Form eines Brainstormings, damit auch
wirklich jeder Aspekt des Projektes durchleuchtet wird. Konzentrieren Sie
sich dabei auf die Dinge, die schief gehen können (Probleme die auftreten
können). Versuchen Sie die goldene Mitte zu finden zwischen Kreativität
einerseits, um auch an unwahrscheinlichere, seltenere Risiken zu denken
und Realität anderseits, um nicht in "Spinnerei" abzugleiten.
Zu beachten ist auch noch, dass Sie nicht nur in den Aktivitäten für das
Projekt forschen, sondern auch an die Projektinfrastruktur denken und die
Risiken dort beleuchten (z. B. Werkzeuge, Einrichtungen, HW und SW,
welche die Projektmitarbeiter benutzen und mit denen es Probleme geben
kann).
Bei der Risikoanalyse gehen Sie schrittweise vor .
1. Schritt
Sammeln Sie alle möglichen Probleme, die Ihnen im Brainstorming anhand
der o. g. Informationsquellen einfallen und schreiben Sie diese auf (Flip-
chart, Pinwand 0. ä.).
Nach der Sammlung bearbeiten Sie diese mit den Schritten 2-5 weiter,
indem Sie das jeweilige Risiko analysieren, das dieses Problem für das
Projekt bedeutet.
2. Schritt
Übertragen Sie das erste mögliche Problem in das Formblatt
"Risikoanalyse" (siehe Beispiel). Bewerten Sie, welche Tragweite das
Problem haben würde, wenn es eintritt. Wobei die Tragweite sowohl zusätz-
liche Kosten bedeuten kann wie auch Zeitverzögerung, Qualitätseinbußen,
Imageverlust 0. ä. (Empfohlene Einteilung: 1 bis 5; 1 = sehr geringe
Tragweite; 5 = sehr große Tragweite. Sie können aber auch die
Auswirkungen konkret eintragen.)
3. Schritt
Als nächstes wird überlegt, welche möglichen Ursachen (Gründe) es für
dieses mögliche Problem geben kann. Diese werden in die Zeilen darunter
eingetragen. In der Regel hat jedes mögliche Problem mehrere mögliche
Ursachen (Auslöser) .
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4. Schritt
Anschließend wird bewertet, mit welcher Wahrscheinlichkeit jede dieser
Ursachen auftreten wird (1 = sehr geringe Wahrscheinlichkeit; 5 = sehr hohe
Wahrscheinlichkeit) und auch dieses eingetragen.
5. Schritt
Zuletzt werden mögliche Warnzeichen (Indikatoren) notiert, die Hinweise
auf das Eintreten des Problems oder einer möglichen Ursache geben
können. Warnzeichen sind Ereignisse, Symptome oder Umstände, die auf
das baldige Eintreten des Problems hinweisen.
Anschließend werden die anderen im Brainstorming entwickelten
möglichen Probleme ebenso analysiert, also die Schritte 2-5 durchgeführt.
Am Ende haben Sie einen guten Überblick über die Projektrisiken, also die
möglichen Probleme mit der Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens, der
Tragweite beim Eintreten und die Warnzeichen, die Ihnen frühzeitig den
Hin- weis geben, dass sie eintreten können.
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2.4.2 Risikomanagement planen
Wir wollen uns ja nicht nur der Risiken unseres Projektes bewusst werden,
sondern vor allem die Projektrisiken minimieren. Deshalb planen wir zu
diesem Zeitpunkt bereits, wie wir die Risiken managen wollen, also
Strategien entwickeln, wie wir die Risiken beseitigen, verringern oder im
Fall des Eintretens beherrschen und mit vorbereiteten Maßnahmen schnell
in den Griff bekommen. Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen "Vor-
beugenden Maßnahmen" und "Eventualmaßnahmen".
Vorbeugende Maßnahmen werden im Vorfeld ergriffen werden, um das
Risiko zu mindern. Dies geschieht meist dadurch, dass man Maßnahmen
plant (und anschließend auch durchführt), die das Eintreten der auslösenden
Ursachen und damit das Auftreten des möglichen Problems verhindern oder
zumindest die Wahrscheinlichkeit des Eintretens senken. Auch beim
Risikomanagement gehen Sie wieder schrittweise vor und beleuchten die
möglichen Probleme und ihre möglichen Ursachen der Reihe nach.
6. Schritt
Welche vorbeugenden Maßnahmen (V) sind geeignet, das Eintreten der
möglichen Ursache zu verhindern oder zumindest die Eintrittswahrschein-
lichkeit zu senken. Alle sinnvollen Maßnahmen werden in das Formblatt
"Risikomanagement" (siehe Beispiel) eingetragen, und der Bezug hergestellt
zur Ursache, gegen die sie wirken soll (1. Spalte).
7. Schritt
Welche Eventualmaßnahmen (E) kann man einplanen und vorbereiten für
den Fall, dass das vermutete Problem tatsächlich eintritt. Auch die Eventual-
maßnahmen werden entsprechend eingetragen.
8. Schritt
Zu beiden Maßnahmearten wird abgeschätzt, wie gut der Wirkungsgrad der
jeweiligen Maßnahme ist. Die Bedeutung der Bewertung 1 bis 5 kann wie
folgt beschrieben werden
Vorbeugende
Maßnahmen
1= Geringe Senkung der Eintrittswahrschein-
lichkeit der möglichen Ursache
5= Macht das Eintreten fast unmöglich
Eventualmaßnahmen 1= Geringe Begrenzung eines eventuellen
Schadens durch das eingetretene Problem
5= Eingetretenes Problem wird fast vollstän-
dig durch die Eventualmaßnahme kom-
pensiert
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9. Schritt
Als nächstes wir für alle Maßnahmen ermittelt, wie groß der Aufwand bzw.
die Kosten für die jeweilige Maßnahme sind (1 = geringer Aufwand/Kosten;
5 = großer Aufwand/Kosten). Wenn sie wollen, können Sie auch den Auf-
wand bzw. die Kosten konkret beschreiben bzw. beziffern.
10. Schritt
Aufgrund des Wirkungsgrades einerseits und des Aufwandes / der Kosten
andererseits entscheiden Sie nun, ob Sie die Maßnahme ergreifen wollen
oder ob Sie bereit sind, das Risiko zu tragen. Eventuell spielen auch noch
andere Faktoren für diese Entscheidung eine Rolle, z. B. die Wahrschein-
lichkeit, die Tragweite oder die sonstige Bedeutung für das Projekt (z. B.
kritischer Pfad, Image).
Die Entscheidung wird als J = Ja bzw. N = Nein in die entsprechende Spalte
eingetragen.
11. Schritt
Für alle Maßnahmen, die durchgeführt werden sollen, legen Sie jetzt noch
fest. wer die Maßnahme durchführen soll, wer für die Durchführung der
Maßnahme verantwortlich ist (initiieren, überwachen) und bis zu welchem
Termin die Maßnahme realisiert bzw. vorbereitet sein muss.
Wenn Sie - wie hier beschrieben - die Risiken für Ihr Projekt analysiert und
auch geplant haben, wie Sie damit umgehen wollen, also das
Risikomanagement betreiben wollen, dann haben Sie Ihre Projektplanung
sinnvoll abgerundet und auch abgeschlossen.
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