5. dizajniranje organizacijske strukture fer 2012-2013

Dizajniranje

organizacijske strukture

dr. sc. Tomislav Hernaus

Kolegij: Dizajniranje organizacije

FER, Diplomski studij, I. godina, 2012./2013.

Zagreb, studeni 2012.

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet

2

Sadržaj predavanja:

Definiranje organizacijske strukture

Ključni aspekti organizacijske strukture

Formalna i neformalna organizacija

Izgradnja organizacijske strukture

Raščlanjivanje i grupiranje zadataka

Priroda i položaj organizacijskih jedinica

Vrste organizacijskih struktura (funkcijska, divizijska,

projektna, matrična, hibridna, mješovita, mrežna, timska)

FER "Dizajniranje organizacije" dr. sc. Tomislav Hernaus Dizajniranje organizacijske strukture

3

Definiranje organizacijske strukture

struktura je:

sastavni dio svake organizacije,

najvažniji dio svake organizacije,

sustav unutarnjih veza i odnosa,

anatomija organizacije,

građa, sastav poduzeća,

neophodan temelj svake organizacije.

svakoj organizaciji je prioritet uspostava adekvatne


organizacijska struktura je mreža organizacijskih pozicija te

veza i odnosa tih pozicija unutar organizacije


4

Definiranje organizacijske strukture (2)

Sikavica i Novak (1999.) - Organizacijska struktura se definira

kao sveukupnost veza i odnosa između svih činilaca

proizvodnje kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog

pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja

organizacijska struktura je rezultat procesa diferencijacije i

integracije zadataka koji odgovaraju upravo određenoj

organizaciji

potrebno je gledati kako se posao obavlja kroz organizaciju

(ukoliko su zaposlenici grupirani na način da mogu kontrolirati

cjelokupni proces, uska grla i prazni hodovi se lako mogu

ukloniti)

način provođenja unutarnje podjele rada i formiranja nižih

organizacijskih jedinica


pruža karakterističan oblik poslovnog entiteta (uži pojam od

organizacije)

određena je prirodom organizacijskih jedinica od kojih je

sastavljena, ali i prirodom odnosa između tih jedinica

ključna pitanja: Kako struktura podržava tijek obavljanja posla?

Jesu li organizacijske jedinice formirane na način da potaknu logičan

tijek obavljanja posla? Je li posao samodostatan, tj. obavlja li se od

početka do završetka u jednoj organizacijskoj jedinici?

struktura je vidljiva i važna odrednica uspješnosti jer slijedi

postavljene ciljeve i strategiju poduzeća

riječ je o dinamičnom elementu organizacije prisutne

stalne promjene


FER "Dizajniranje organizacije" dr. sc. Tomislav Hernaus Dizajniranje organizacijske strukture 5


ključne komponente organizacijskih struktura:

određuje formalnu odgovornost (broj hijerarhijskih razina i

raspone kontrole),

definira grupiranje pojedinaca u odjele i integriranje pojedinih

odjela u cjelovitu organizaciju,

podrazumijeva kreiranje sustava koji omogućuju komunikaciju,

koordinaciju i integraciju poslovnih aktivnosti svih organizacijskih

dijelova.

najvažnija odluka: pronaći pravu ravnotežu između

vertikalne kontrole (efikasnost i stabilnost) i horizontalne

koordinacije (učenje, inovacije i fleksibilnost)


organizacijska struktura je višerazinska, s većim ili manjim

brojem razina menadžmenta

najčešća podjela razina menadžmenta:

vrhovni menadžment (engl. Top management),

srednji menadžment (engl. Middle management),

prva razina menadžmenta (engl. First line management).

ovisno o veličini organizacije, razlikuje se i klasifikacija

razina menadžmenta (različita hijerarhijska zastupljenost)

u velikim organizacijama najzastupljeniji su menadžeri

srednje razine

povećanjem broja zaposlenika dolazi do povećanja

apsolutnog, ali smanjenja relativnog broja menadžera


7 FER "Dizajniranje organizacije" dr. sc. Tomislav Hernaus Dizajniranje organizacijske strukture

Ključni aspekti organizacijske strukture

bitni aspekti organizacijske strukture:

1. diferencijacija

(podjela ukupnog zadatka na zadatke i podzadatke; danas u

organizaciji jedna osoba ne može raditi sve zadatke i podzadatke;

diferencijacija zadataka počinje već sa zapošljavanjem tajnice)

2. Integracija

(koordiniranje i usklađivanje te povezivanje podijeljenih,

diferenciranih zadataka)

osnovno načelo organizacije: do stupnja do kojeg se

organizacija diferencira/raščlanjuje, ona se i integrira/grupira

diferencijacija zadataka, ovisno o smjeru, može biti:

horizontalna (podjela posla na zadatke i podzadatke)

vertikalna (podjela posla prema razinama ovlasti)


Ključni aspekti organizacijske strukture (2)

VII

VI

V

IV

III

II

I

* vertikalne linije ukazuju na horizontalnu diferencijaciju

* horizontalne linije ukazuju na vertikalnu diferencijaciju



u zavisnosti od stupnja diferencijacije, organizacija može biti:

jednostavna (organizacija koja je u manjoj mjeri diferencirana

horizontalno i/ili vertikalno)

složena (organizacija koja je u većoj i velikoj mjeri diferencirana

horizontalno i/ili vertikalno)

velika poduzeća – više diferencirana i složenija od manjih

poduzeća utjecaj veličine kao čimbenika

prilikom dizajniranja organizacije susrećemo se s dva problema

integriranja:

kako, na koji način, zadatke i podzadatke odnosno

elemente posla grupirati u organizacijske jedinice?, i

koliko svaka organizacijska jedinica treba biti velika?



organizacijska struktura poduzeća najčešće se prikazuje

organizacijskim shemom ili organigramom koji sadrži:

odnose ovlasti i odgovornosti,

formalne komunikacijske kanale i liniju zapovijedanja,

formalne radne grupe (organizacijske jedinice),

formalne linije odgovornosti.

dvodimenzionalni prikaz organizacije (organizacija je mnogo

više od grafičkog prikaza)

treba objasniti tko treba što raditi i tko je odgovoran za

ostvarivanje poslovnih rezultata

organigrami mogu biti različite veličine, boje i sastava



Organigrami prikazuju:

organizacijske jedinice (divizije, odjele, službe…),

prirodu posla pojedine jedinice (vidljivo iz njezina naziva, npr.

R&D, financije, marketing…),

način grupiranja organizacijskih jedinica,

slijed razina menadžmenta.

Organigrami ne prikazuju:

stupanj ovlasti i odgovornosti,

veličina i pozicija “kućice” ne odražava status i važnost i ne

predstavlja platnu strukturu,

komunikacijske kanale u cijelosti,

stvarnu složenost organizacije.


Dužobalne i

međunarodne linije

Plovno područje I.

(Rijeka)

Plovno područje II.

(Zadar, Šibenik)

Plovno područje III.

(Split, Dubrovnik)

Služba ugostiteljstva

Služba marketinga

Služba za upravljanje

sustavima prodaje

Služba financijske

operative

Služba računovodstva

Služba permanentne

inventure

Odjel EOP-a

Služba kontrolinga

Odjel za plan i analizu

Odjel za razvoj, ISM

Code, osiguranje...

Služba nabave

Služba inspekcije

brodova

Služba interventnih

jedinica

Kadrovska služba

Opća služba

Služba zaštite na radu

Služba za promet i

održavanje nekretnina

Tajništvo Uprave

PREDSJEDNIK

UPRAVE

SEKTOR ZA

KOMERCIJALNE

POSLOVE

SEKTOR ZA OPĆE

POSLOVE

SEKTOR ZA

TEHNIČKE POSLOVE

SEKTOR ZA FINANCIJE,

RAČUNOVODSTVO,

PLAN I ANALIZU I

POSLOVE EOP-a

JADROLINIJA

Brodoremont d.o.o.

Interna revizija i

kontrola

UPRAVA DRUŠTVA

Jadrolinija, Rijeka


Croatia osiguranje d.d.

Uprava

Ured Uprave

Sektor za unutarnju

reviziju

Služba za korporativne

komunikacije

Regija 1

Regija 2

Regija 3

Regija 4

Regija 5

Regija 6

TERITORIJALNE JEDINICE

Sektor za gospodarenje imovinom

i nabavu

Sektor za prodaju i marketing

Sektor za korporativno

upravljanje

Sektor za informatičku potporu

poslovnih procesa

Sektor za korporativne financije

Sektor za računovodstvo i

poslovno izvješćivanje

Sektor za pravne, kadrovske i

opće poslove

Sektor za upravljanje procesima

naknade šteta

Sektor za akutarske poslove

FUNKCIJSKE JEDINICE

Sektor za životna

osiguranja

Sektor za osiguranja prijevoza i

kredita

Sektor za osiguranje auto kaska i

auto odgovornosti

Sektor za osiguranje imovine i

reosiguranja

Sektor za životna

osiguranja

Sektor za osobna neživotna

osiguranja

Sektor za osiguranje auto kaska i

auto odgovornosti

DIVIZIJSKE JEDINICE



organizacijsku strukturu poduzeća određuju tri ključne

dimenzije:

složenost (horizontalna, vertikalna i prostorna diferencijacija, a

posljedica je podjele rada)

formalizacija (stupanj standardizacije poslova, pravila i

procedura)

centralizacija (misli se na mjesta odlučivanja odnosno na lokaciju

ovlasti u odlučivanju)

uvjetuju izbor organizacijske strukture svakog poduzeća:

klasične ili birokratske (koja će biti u značajnijoj mjeri složena,

formalizirana i centralizirana),

adaptivne ili organske (koja će biti neznatno složena,

formalizirana i centralizirana).



pod složenošću organizacije razumijeva se:

horizontalna diferencijacija (podjela zadataka u

organizaciji po “širini”; broj različitih poslova na istoj

organizacijskoj razini)

a) uža (manji broj organizacijskih jedinica na istoj razini)

b) šira (veći broj organizacijskih jedinica na istoj razini)

vertikalna diferencijacija (podjela organizacije po “dubini”;

način dizajniranja hijerarhije i ovlasti)

a) plića (manji broj razina menadžmenta)

b) dublja (veći broj razina menadžmenta)

u istoj organizaciji, u njezinim različitim dijelovima, ne mora

niti može biti ista horizontalna ili vertikalna diferencijacija



pod formalizacijom organizacije razumijeva se:

stupanj propisivanja organizacije,

uspostava standarda, pravila i procedura u organizaciji

…odnosno koliko je određeno funkcioniranje organizacije i

ponašanje njezinih članova.

odnos složenosti i formalizacije organizacije:

složenije organizacije su u većoj mjeri formalizirane,

manje složene odnosno jednostavne organizacije su u manjoj mjeri

formalizirane ili uopće nisu formalizirane.

razina formalizacije određuje i razinu fleksibilnosti

organizacije (formalizirane organizacije su u manjoj mjeri

fleksibilne i sporo odgovaraju na izazove okoline)


Formalna i neformalna organizacija

organizacijska struktura predstavlja temelj formalne

organizacije

formalna organizacijska struktura je kralježnica svake

organizacije propisana i službeno utvrđena

putem statuta, pravilnika, priručnika i odluka pokazuje način

na koji se trebaju obavljati poslovne aktivnosti

formalnom se organizacijom:

utvrđuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji,

spajaju činitelji rada (rad, materijalni inputi, oprema, ljudi),

projektiraju radna mjesta i organizacijske jedinice,

određuje status ljudi u organizaciji,

propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.


Formalna i neformalna organizacija (2)

postojanje formalno propisanih uputa neophodan, ali ne i

dovoljan element koordinacije posla

u poduzeću djeluje fleksibilnija i neodređenija neformalna

organizacija (stvara mrežu odnosa između pojedinaca)

većina se poslovnih aktivnosti obavlja zahvaljujući

neformalnim i spontanim interakcijama između zaposlenika

omogućava se pravovremena reakcija

neformalne skupine mogu biti interesne ili prijateljske

mehanizmi neformalne organizacije: ko-lokacija, socijalne

grupe, godišnji sastanci, konferencije i događaji, obrazovni

programi, rotacija posla, IT i elektronička koordinacija…



formalna i neformalna dimenzija organizacije se međusobno

nadopunjavaju oblikuju stvarnu organizaciju

u trenutku uspostavljanja, formalna je organizacija najbliža

stvarnoj (s vremenom dolazi do raskoraka i sve snažnije

uloge neformalne organizacije)



odnos formalne i stvarne

organizacije u trenutku

uspostavljanja formalne



organizacije nakon

izvjesnog vremena od

uspostavljanja formalne



organizacije nakon dužeg

vremena od uspostavljanja

formalne organizacijske

strukture

podudarnost formalne i

stvarne organizacije formalna organizacija stvarna organizacija


Izgradnja organizacijske strukture

oblikovanje organizacijske strukture predstavlja jednu od

najvažnijih odluka u poduzeću:

nema jednog načina kao najboljeg načina dizajniranja organizacije,

različitim organizacijama odgovarat će različite organizacijske

strukture.

organizacijska struktura poduzeća može se izgraditi na jedan

od slijedećih načina:

po “top-down sustavu”, tj. “odozgo prema dolje”

po “basis-upward sustavu”, tj. “odozdo prema gore”

kombiniranim načinom, tj. “bipolarnom strategijom”

“strategijom klina”

“strategijom većeg broja nukleusa”


Slika: Mogući načini strukturiranja odnosno

izgradnje organizacijske strukture

4. Strategija klina

5. Strategija većeg

broja nukleusa

‘Top

down’

‘Basis

upward’

‘Bipolarna

strategija’

1. 2. 3.

Izgradnja organizacijske strukture (2)



jedan od problema u izgradnji organizacijske strukture

postizanje je ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti”

organizacije:

stabilnost organizacije omogućava specijalizaciju i

racionalizaciju poslovanja te snižavanje troškova

fleksibilnost organizacije omogućava prilagođavanje organizacije

promjenama okoline

umijeće je pronaći “pravu sredinu”, tj. “ravnotežu” odnosno

“mjeru” između te dvije krajnosti

izbor organizacijske strukture poduzeća zadatak je vrhovnog

menadžmenta



pravila dizajniranja organizacijske strukture poduzeća:

na istoj organizacijskoj razini može se primijeniti samo jedan

princip oblikovanja organizacije (iako u velikim kompanijama

može doći i do odstupanja od tog pravila),

organizacijska struktura se ne uspostavlja jednom za sva

vremena, ona ima svoj vijek trajanja,

s promjenama čimbenika organizacije, mijenja se i

organizacijska struktura,

umjerene organizacijske promjene provode se prosječno jednom

godišnje, a značajnije promjene svakih 3-4 godine,

rast i razvoj poduzeća uvjetuje brzinu promjena njene

organizacijske strukture,

ni jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu

kao neko drugo poduzeće.


organizacijska struktura poduzeća rezultat je:

raščlanjivanja zadataka

grupiranja zadataka

ukupan zadatak poduzeća dijeli se na:

posebne zadatke (gornja granica raščlanjivanja)

pojedinačne zadatke (donja granica raščlanjivanja)

grupiranjem zadataka formiraju se:

organizacijske jedinice najviše razine (gornja granica

grupiranja)

radna mjesta (donja granica grupiranja)

Raščlanjivanje i grupiranje zadataka


27

Raščlanjivanje

zadataka

(podjela

zadataka)

Grupiranje

zadataka

(sinteza)

III. Radna mjesta

II. Organizacijske jedinice (pogoni, sektori, službe)

1. Razvojna služba

2. Nabava u zemlji

3. Uvoz

4. Priprema proizvodnje

5. Proizvodni pogodni

6. Održavanje

7. Prodajna služba

8. Financijsko-računovodstvena služba

9. Ostali stručni poslovi

I. Poduzeće

I. Ukupan zadatak poduzeća

II. Posebni zadaci poduzeća: 1. Funkcija istraživanja i studija proizvoda

2. Razvojna funkcija

3. Nabavna funkcija

4. Proizvodna funkcija

5. Prodajna funkcija

6. Kadrovska funkcija

7. Financijsko-računovodstvena

III. Pojedinačni zadaci

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 8 9

27

PREDSJEDNIK

1.

1.1.1.

1.1.2.

1.1.3.

1.1.

1.2.1.

1.2.2.

1.2.3.

1.2.

1.3.2.

1.3.3.

1.3.1.

1.3.

ODJELI

ODSJECI

SEKTORI

DIVIZIJE

POSLOVNI

PROCESI

Raščlanjivanje i grupiranje zadataka (3)



dubina raščlanjivanja odnosno način grupiranja zadataka u

odgovarajuće organizacijske jedinice značajno se razlikuje

između, ali i unutar poduzeća

ukoliko na jednom poslu treba više izvršitelja:

raščlanjivanje zadataka postaje nužno

grupiranje zadataka također postaje nužno

raščlanjivanje zadataka je nužan proces da bi se izvršilo

njihovo grupiranje te oblikovala organizacijska struktura

poduzeća

što je organizacija veća, veći su i problemi vezani uz

raščlanjivanje zadataka



u većim organizacijama postojat će veći broj formiranih

organizacijskih jedinica i projektiranih radnih mjesta

u manjim organizacijama obuhvat poslova će biti širi

DILEMA: Kako i koliko duboko ići u raščlanjivanju i grupiranju

zadataka?

zadatke je moguće raščlanjivati prema:

izvršenju,

objektu,

rangu,

fazi,

svrsi.



raščlanjivanje prema “izvršenju”:

prema vrsti radnog procesa,

prema funkcijama i zadacima:

a) priprema proizvodnje – kontrola – održavanje

b) proizvodnja – nabava – prodaja

c) utovar – transport – istovar

raščlanjivanje prema “objektu”:

prema proizvodima ili uslugama,

prema materijalima, dijelovima ili sklopovima,

prema tržištu ili regijama,

prema dobavljačima,

prema kupcima.



raščlanjivanje prema “rangu”:

izvršni zadaci i zadaci menadžmenta (tzv. zadaci odlučivanja)

nosilac pojedinačnog zadatka mora dominantno raditi taj posao

raščlanjivanje prema “svrsi”:

podjela na primarne (temeljna djelatnost) i sekundarne zadatke

(administrativna podrška)

raščlanjivanje prema “fazi”:

podjela pojedinačnih zadataka na faze: planiranje, izvršenje i

kontrola

primarna načela raščlanjivanja su principi “izvršenja i

“objekta” (mogu se koristiti uzastopce ili naizmjenično), dok su

principi “ranga”, “faze” i “svrhe” sekundarni (ne mogu se

koristiti niti uzastopce niti naizmjenično)


organizacijske jedinice ili odjeli – entiteti organizacije

formirani zbog organiziranja pojedinaca, linija odgovornosti i

posla na način koji najbolje podržava ostvarivanje

organizacijskih ciljeva

donedavno, pojedinci su predstavljali osnovu jedinicu analize

(radni timovi su grupirani kako bi formirali funkcije – najčešće

postoji nekoliko razina unutar funkcije)

trenutno, poslovna jedinica predstavlja osnovni građevni

oblik strukture poduzeća (strateška jedinica kojoj su

dodijeljeni ograničeni resursi) npr. centri odgovornosti

osnovna podjela na linijske i štabne organizacijske jedinice

Priroda i položaj organizacijskih jedinica


Pojedinci

Radna grupa

Funkcija

Divizija/Poslovna jedinica

Organizacija

Odjel

Odjel nije jasno

razlučeno gdje se

pojavljuju odjeli

Slika: Građevni blokovi

organizacije

Priroda i položaj organizacijskih jedinica (2)


organizacije koriste različito nazivlje organizacijskih jedinica:

GRAD ZAGREB – gradski ured, gradski zavod, sektori,

odjeli, službe, odsjeci, pododsjeci

JADROLINIJA – služba, sektor, opća služba, ured, plovno

područje, odjel

CROATIA OSIGURANJE – generalna direkcija, podružnice,

sektor, regija, ured, služba, odsjek

HEP – tajništvo, sektor, proizvodno područje, pogon,

elektrana, služba, odjel

STUDENTSKI CENTAR – ured, djelatnost, služba,

poslovnica, poslovna jedinica, radna jedinica, odjel, odsjek



priroda poslovnih funkcija:

potporne funkcije – provode kontrolu odnosa s okruženjem i

interesno-utjecajnim skupinama (npr. Prodaja i marketing, Pravni

poslovi, Odnosi s javnošću...)

proizvodne funkcije – upravljaju proizvodnjom i unaprjeđuju

proizvodne procese u cilju stvaranje veće vrijednosti (npr.

Proizvodnja, Kontrola kvalitete...)

funkcije održavanja – omogućavaju nesmetano odvijanje posla

(npr. HRM, Tehnička služba, Opći poslovi...)

funkcije prilagodbe – pružaju organizaciji sposobnost prilagodbe

promjenama u okruženju (npr. Istraživanje i razvoj, Istraživanje

tržišta...)

poduzeća imaju različit broj i različite vrste poslovnih

funkcija



vrste organizacijskih jedinica:

funkcijske jedinice – grupiranje poslova prema vrsti aktivnosti

koja se obavlja

proizvodno-uslužne jedinice – grupiranje poslova oko specifičnog

proizvoda ili usluge

teritorijalne jedinice – grupiranje poslova s obzirom na fizičku

disperziranost imovine, resursa ili potrošača

jedinice s obzirom na vrstu potrošača – grupiranje poslova oko

različitih kategorija potrošača

međufunkcijske jedinice – povezivanje poslova u svrhu

smanjivanja troškova, unaprjeđenja kvalitete, povećanje brzine,

primjene IT-a i povećanja zadovoljstva potrošača

procesne jedinice – horizontalno grupiranje poslova koje nastoji

skratiti vrijeme od trenutka identifikacije potreba potrošača do

zadovoljavanja istih (eksterni fokus)



linijske organizacijske jedinice – temeljni građevni blokovi

organizacije u kojima se obavljaju zadaci vezani uz ostvarivanje

osnovnih organizacijskih ciljeva (izravno vezane uz ključne

operacije)

imaju formalna ovlaštenja i odgovornosti za donošenje odluka

prikazuju se punim, najčešće vertikalnim crtama

štabne (potporne) organizacijske jedinice – neproizvodne

aktivnosti koje pružaju savjete, preporuke i istražuju za

potrebe linijskih menadžera (omogućavaju linijskim

menadžerima obavljanje njihovog sve opsežnijeg posla)

nemaju izravni autoritet, ali mogu za linijske menadžere obavljati

i poslove kontrole i koordinacije (neizravno doprinose

organizacijskim outputima)

prikazuju se isprekidanom, horizontalnom linijom



štabne organizacijske jedinice treba pozicionirati na

odgovarajuće mjesto u organizacijskoj strukturi (dilema

između centralizacije i decentralizacije)

ključni čimbenici određenja položaja:

stupanj integracije organizacije,

organizacijska kriza,

potrebna kontrola,

ekonomija veličine,

potrebna razina koordinacije.

zajedničke (korporativne, specijalizirane) ili specifične

potporne jedinice (decentralizirane, za određene organizacijske

dijelove – jedinice ili divizije)



centralizirana

štabna jedinica

decentralizirane

štabne jedinice

koordinirani štabni timovi

distribuirana

štabna jedinica

Marketing

Proizv. Proizv.

Divizija A

Prodaja.

Divizija B

IT

Prodaja

Divizija C

Financije

IT IT HRM HRM

Nabava Nabava Proizv. Prodaja Nabava

Direktor

decentralizirane

funkcijske jedinice

Slika: Mogući položaji štabnih organizacijskih jedinica


temeljne vrste organizacijskih struktura:

s aspekta raščlanjivanja ukupnog zadatka:

funkcijske

divizijske

s aspekta utjecaja okoline na organizaciju:

mehanicističke, tradicionalne, birokratske (odgovaraju

stabilnoj okolini)

organske odnosno adaptivne (odgovaraju nestabilnoj odnosno

promjenjivoj okolini)

s aspekta složenosti poduzeća:

“U” forma (odgovara malim poduzećima)

“M” forma (odgovara diverzificiranim poduzećima)

“H” forma (odgovara diverzificiranim i nepovezanim

poduzećima)

Vrste organizacijskih struktura


Organizacijske strukture Organizacije/Suprastrukture

Klasične Virtualna organizacija

Funkcijska organizacijska struktura Mrežna organizacija

Divizijska organizacijska struktura Procesna organizacija

Proizvodna organizacijska struktura Timska organizacija

Teritorijalna organizacijska struktura Front-back organizacija

Org. struktura orijentirana kupcima T-oblik organizacije

Izvrnuta organizacija

Moderne Organizacija paukove mreže

Procesna organizacijska struktura Fraktalna organizacija

Projektna organizacijska struktura Klaster organizacija

Matrična organizacijska struktura Heterarhija

Hibridna organizacijska struktura Hipertekst organizacija

Multidivizijska (mješovita) org. struktura Ameba organizacija

Vrste organizacijskih struktura (2)


istraživanja u razvijenim zapadnim zemljama – 44,4%

kompanija još uvijek funkcijski orijentirano

Vrsta organizacijske strukture Hrvatska Slovenija

Funkcijska organizacijska struktura 54,1% 51,0%

Divizijska organizacijska struktura 23,0% 9,9%

Projektna organizacijska struktura 6,7% -

Matrična organizacijska struktura 8,1% 9,4%

Procesna organizacijska struktura - 8,3%

Hibridna organizacijska struktura - 14,1%

Mrežna organizacija - 7,3%

Timska organizacija 8,1% -

Vrste organizacijskih struktura (3)


funkcijska organizacijska struktura je organizacija poduzeća po

“poslovnim funkcijama”, “poslovima pojedinih funkcija”

odnosno po “srodnim i sličnim poslovima”

početni oblik organizacijske strukture mnogih poduzeća

najšira rasprostranjenost u praksi jer se primjenjuje:

u malim i srednje velikim poduzećima

u poduzećima koja proizvode jedan proizvod/uslugu

u velikim poduzećima ako proizvode samo jedan

proizvod/uslugu odnosno jednu liniju srodnih ili sličnih

proizvoda/usluga

obavljanje srodnih ili sličnih poslova u okviru jedne

organizacijske jedinice

Funkcijska organizacijska struktura


u svakom poduzeću zastupljene skoro sve ključne poslovne

funkcije, iako njihov intenzitet zastupljenosti varira

Funkcijska organizacijska struktura (2)

Temeljne poslovne funkcije Ostale poslovne funkcije

nabava

proizvodnja

prodaja

marketing

financije

računovodstvo

HRM

istraživanje i razvoj

informatika

pravni poslovi

logistika

opći poslovi

tehnička funkcija

planska funkcija

kontroling

inženjering

zaštita na radu

odnosi s javnošću…


unutar poslovnih funkcija čuva se i razvija stručno znanje

(stručnjaci iz istog područja, sličnih preferencija, znanja i

vještina, zajedno surađuju)

odnos funkcija i organizacijskih jedinica može biti različit

(broj poslovnih funkcija nasuprot broju temeljnih

organizacijskih jedinica) – organizacijska jedinica kao nositelj

određene funkcije ili samo jednog njezinog dijela

odnos između različitih poslovnih funkcija (svima je

potrebno posvetiti podjednaku pažnju)

vrlo važna koordinacija i usklađivanje poslovnih funkcija

(izbjegavanje funkcijskih silosa i efekta suboptimizacije)



s obzirom na razvijenost funkcijske organizacijske strukture,

postoje tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:

početni oblik

(broj formiranih organizacijskih jedinica je manji od broja

poslovnih funkcija)

standardni oblik

(broj formiranih organizacijskih jedinica jednak je broju

poslovnih funkcija)

razvijeni oblik

(broj formiranih organizacijskih jedinica veći je od broja

poslovnih funkcija)



Početni oblik Direktor poduzeća

Financije i

računovodstvo

Ostali stručni

poslovi Komercijala Proizvodnja

Direktor poduzeća

Financije Prodaja Istraživanje

i razvoj proizvoda

Proizvodnja HRM Nabava Razvoj

Standardni oblik

Direktor poduzeća

Financije Izvoz Istraživanje

i razvoj proizvoda

Domaća

prodaja HRM Nabava Razvoj

Priprema

proizvodnje

Proizvodni

pogoni

Održavanje

i energetika

proizvodnja prodaja

Razvijeni oblik


procesno-orijentirana funkcijska organizacijska struktura:

jedan od oblika funkcijske organizacijske strukture

karakterizira ju slijedeće:

atribut “procesno orijentirana” ukazuje na to da se

organizacijske jedinice u toj strukturi formiraju prema

“fazama procesa proizvodnje” odnosno prema

“fazama tehnološkog procesa”

rijetko je to primarni oblik organizacijske strukture

najčešće se koristi kao oblik organizacije proizvodne

funkcije



Prednosti funkcijske organizacijske strukture:

visoki stupanj specijalizacije i podjele rada,

stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste

funkcije,

logična povezanost poslovnih funkcija,

naglašavanje značaja i važnosti “glavnih funkcija”,

slijedi principe specijalizacije po funkcijama,

olakšava edukaciju i osposobljavanje menadžera za vođenje

pojedinih poslovnih funkcija,

osigurava čvrstu kontrolu na vrhu poduzeća.



Slabosti funkcijske organizacijske strukture:

sporo se prilagođava promjenama u okolini,

zbog rascjepkanosti poslova, otežana je njihova koordinacija,

odsutnost suradnje i timskog rada menadžera pojedinih poslovnih

funkcija,

sporo i neadekvatno odlučivanje,

razvučenost linija koordinacije i komunikacije,

odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za krajnji poslovni

rezultat poduzeća,

naglašavanje važnosti ciljeva pojedinih poslovnih funkcija, a ne

ciljeva poduzeća,

zbog pretjerane specijalizacije funkcijskih menadžera, njihov se

pogled sužava i teško vide cjelinu,

ograničava razvoj top menadžmenta.



formiranje organizacijskih jedinica prema divizijama

svaka divizija obavlja sve značajne poslove unutar same

divizije, dok se ostali poslovi centraliziraju (na razini poduzeća)

3D: diversifikacija, divizionalizacija i decentralizacija

fleksibilnost i prilagodljivost zahtjevima okoline

relativna autonomnost

tržišna orijentiranost

primjena u velikim poduzećima i/ili primjena u poduzećima s

velikim brojem različitih proizvoda (usluga), različitih

geografskih područja i različitih kategorija kupaca

Divizijska organizacijska struktura


prednosti divizijske organizacijske strukture:

to su veće organizacijske jedinice od funkcijskih jedinica,

to je oblik decentralizacije poduzeća,

decentralizira odgovornost na niže razine,

brže donošenje odluka i brža prilagodba novonastalim uvjetima,

omogućava razvoj menadžera za razinu top menadžera.

slabosti divizijske organizacijske strukture:

paralelno obavljanje poslova istih poslovnih jedinica

(redundancija),

jačanje dijelova (divizija) na uštrb cjeline (poduzeća),

potreba za više osoba s kvalifikacijom glavnog menadžera,

otežana kontrola s vrha.

Divizijska organizacijska struktura (2)


tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture:

predmetna ili proizvodna organizacijska struktura

(organizacijska struktura poduzeća prema proizvodima ili

uslugama)

teritorijalna ili geografska organizacijska struktura

(organizacijska struktura prema različitim teritorijima, regijama)

organizacijska struktura prema potrošačima (organizacijska

struktura prema različitim kategorijama potrošača)

neovisno o vrsti, divizijska organizacijska struktura omogućava

velikom broju mlađih menadžera da preuzmu odgovornost

veoma rano u svojoj karijeri

znatno brža reakcija na promjene u okolini



Predmetna ili proizvodna organizacijska struktura:

poduzeća s širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda


Direktor poduzeća

Proizvod

C

Proizvod

B

Proizvod

A

Štabne službe

Istraživanje i razvoj

Financiranje

Marketing

Planiranje

HRM

Pravni poslovi

Funkcijska područja Funkcijska područja Funkcijska područja


Slika: Organigram

poljoprivrednog poduzeća

Sektor HRM, pravnih i

općih poslova

HRM

Pravni poslovi

Zaštita i sigu-rnost na radu

Sektor

održavanja

Pomoćnik direktora za korporativne

funkcije

Sektor računovodstva

i financija

Financije

Računovodstvo

Sektor

marketinga

Održavanje postrojenja

Održavanje vozila Protupožarna zaštita

Istraživanje tržišta

Promocija

CRM

Sektor prodaje

i nabave

DC Zagreb

Maloprodaja

Centralna nabava

Ključni kupci

Westfalia

Ured

direktora

Savjetnici

Plan, analiza i kontroling

Informatika

Direktor

Pomoćnik direktora

za poslovna područja

Sektor

kvalitete

Kontrola kvalitete

Upravljanje lancem vrijednosti

Istraživanje i razvoj

Divizija stočne hrane

Divizija

mlijeka

Divizija

mesa

Tovilište

Prerada mesa

Nabava i

prodaja

Divizija

voća i povrća

Voćnjak

Hladnjača

Nabava i

prodaja

Mljekara

Pekara

Farma

Nabava i

prodaja

TSH i Silosi

Ekonomija

Nabava i

prodaja


Teritorijalna ili geografska organizacijska struktura:

formiranje organizacijskih jedinica u poduzeću prema

geografskim područjima odnosno teritoriju na kojemu pojedini dio

poduzeća posluje


Direktor poduzeća

Štabne službe

Financije i računovodstvo HRM Marketing Pravni poslovi Istraživanje i razvoj

Zapadno

područje

funkcijska

područja

Južno

područje

Centralno

područje

Sjeverno

područje

Istočno

područje

funkcijska

područja

funkcijska

područja

funkcijska

područja

funkcijska

područja


primjena teritorijalne organizacijske strukture u

poduzećima:

koja su rasprostranjena na velikom području, na različitim

lokacijama,

koja imaju ograničenu nomenklaturu proizvoda, koje

proizvode na različitim lokacijama,

koja su nastala integriranjem ranijih samostalnih

poduzeća,

u kojima priroda procesa poslovanja to zahtijeva, kao što

su: poljoprivreda, promet, šumarstvo, trgovina, bankarstvo,

hotelijerstvo itd.

najčešće prisutna u prodajnoj funkciji



ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - AUTOZUBAK d.o.o.

NADZORNI ODBOR

UPRAVA

Z PLUS LEASING

AGENCIJA

ZA ZASTUPANJE U

OSIGURANJU

STRUČNI ODJELI

FINANCIJE

INTERNA KONTROLA

PRAVNI POSLOVI

LJUDSKI RESURSI

OPĆI POSLOVI

INFORMATIKA

NAJAM VOZILA

SEKTOR

MARKETING

SEKTOR

RAČUNOVODSTVO

I CONTROLLING

RAČUNO-

__VODSTVO__CONTROLLING KORPORATIVNE

KOMUNIKACIJE

MIS PROMOCIJA I

LOGISTIKA

PJ SESVETSKI

___KRALJEVEC __

__PJ SESVETE__ PJ VELIKA GORICA PJ VARAŽDIN PJ OSIJEK PJ SISAK PJ PULA

Prodaja

__VW__

Post

prodaja

Prodaja

_Audi_

Post

prodaja

Post

prodaja

Prodaja

_VW_

Prodaja

__Seat__

Post

prodaja

Prodaja

_Škoda_

Post

prodaja

Prodaja

Audi

Seat

Prodaja

_VW_

Prodaja

Seat

Post

prodaja

Prodaja

Škoda

FINANCIJSKI

__CENTAR__

STANICA ZA TEH.

__PREGLED__

PZ AUTO

__UPRAVNI ODBOR_

AUTOZUBAK

__KLUB__


organizacijska struktura prema potrošačima se koristi:

u velikim poduzećima, s puno različitih proizvoda

namijenjenih različitim kategorijama potrošača

u bankama, čije je poslovanje orijentirano na gospodarske

subjekte, neprofitne organizacije i građane

u visokoškolskim institucijama, s obzirom na korisnike

pojedinih obrazovnih programa

u zdravstvenim organizacijama, s obzirom na vrstu

pacijenata

na nižim organizacijskim razinama, dakle ne kao

primarna organizacijska struktura



Projektna organizacijska struktura

javlja se u SAD-u šezdesetih godina (vojna industrija,

svemirska istraživanja)

predstavlja privremenu organizacijsku formu uspostavlja

se za realizaciju jednog određenog zadatka/projekta

karakteristike fleksibilne i timske organizacije

projekt – svaki zaokružen, cjelovit, složen pothvat s jasnim

ciljem i točno određenim vremenom trajanja koji zahtijeva

koordinirani napor nekolicine zaposlenika iz različitih područja

projektna organizacija može biti:

Individualna (menadžer projekta, bez stalnog osoblja)

Čista (menadžer projekta sa stalno zaposlenim osobljem)


Projektna organizacijska struktura (2)

samo “dodatna” odnosno “naknadna” organizacijska

struktura interpolirana u postojeću strukturu

izbor modela projektne organizacijske strukture ovisi o: (1)

veličini i složenosti projekta koji treba realizirati, (2) učestalosti

ponavljanja ili neponavljanja istih ili sličnih projekata, (3) o brojnosti

projekata koje treba realizirati.

primjer “projektnih” organizacija: građevinska poduzeća

Direktor poduzeća

Voditelj

projekta A

Voditelj

projekta B

HRM Nabava Financije i

računovodstvo

Istraživanje i

studij proizvoda Razvoj Proizvodnja Prodaja

Slika: Individualna projektna

organizacija


Direktor poduzeća

Voditelj

projekta B

HRM Nabava

Financije i

računo-

vodstvo

Istraživanje i studij

proizvoda Razvoj Proizvodnja Prodaja

I R N Pr. HRM P FR I R N Pr. HRM P FR

Legenda: I, R, N, HRM, Pr, P, FR – označavaju prva slova poslovnih funkcija

Voditelj

projekta A

najrazvijeniji i najsloženiji oblik – čista projektna organizacija

primjena samo kod izuzetno velikih i složenih projekata




danas projektni način organiziranja sveprisutniji

ključna je pozicija projektnog menadžera

posebni zadaci se obavljaju kroz projektne timove

prednosti projektne organizacije:

ublažava se rigidnost i hijerarhija klasičnih struktura,

jasniji fokus na prioritetne zadatke,

bolja komunikacija.

nedostaci projektne organizacije:

sukobi između projektnog i funkcijskih menadžera,

preopterećenost zaposlenika,

nemogućnost akumulacije stečenog znanja.


Matrična organizacijska struktura

matričnu organizacijsku strukturu karakterizira:

dvodimenzionalnost (organizacija po dvije osnove),

optimizacija dviju dimenzija organizacije,

podjednaka važnost obiju dimenzija organizacije,

otklanjanje slabosti funkcijske i divizijske strukture, a

korištenje njihovih prednosti (spajanjem tih dviju struktura u

jednu),

ostvarivanje ovlaštenja i odgovornosti po vertikali (linijski

menadžeri određuju tko će i gdje obavljati posao),

upravljanje i vođenje projekata/proizvoda po horizontali

(menadžeri odgovaraju za integraciju svih aktivnosti),

dualna (dvostruka) odgovornost članova matričnog tima

(odgovornost menadžeru proizvoda i linijskom menadžeru).


Matrična organizacijska struktura (2)

Direktor

Financije i

računov. Marketing HRM Nabava Proizvodnja Prodaja

Proizvod „C“

Proizvod „A“

Proizvod „B“

R&D

funkcijska odgovornost

proizvodna odgovornost

proizvodni tim

dualna odgovornost



matrica može predstavljati različite kombinacije:

poslovnih funkcija,

proizvoda i

teritorija.

vrste matrične organizacijske strukture:

projektno-matrična organizacijska struktura (kombinacija

funkcijskih organizacijskih jedinica i projekata)

proizvodno-matrična organizacijska struktura (kombinacija

funkcijskih organizacijskih jedinica i proizvodnih divizija)

programsko-matrična organizacijska struktura (kombinacija

funkcijskih organizacijskih jedinica i programa, npr. obrazovanja)

najčešće matricu čini kombinacija proizvodnih i

teritorijalnih divizija



dobre strane matrične organizacijske strukture:

naglašena fleksibilnost,

pojačana koordinacija,

poboljšano komuniciranje,

veća motiviranost zaposlenih.

slabe strane matrične organizacijske strukture:

povećana mogućnost pojave konflikata zbog dualne odgovornosti,

sporije odlučivanje,

povećani troškovi zbog dvostranog menadžmenta.


Hibridna organizacijska struktura

hibridnu organizacijsku strukturu karakterizira:

formiranje funkcijskih i divizijskih organizacijskih jedinica na

istoj organizacijskoj razini,

dodavanje funkcijske jedinice divizijskim organizacijskim

jedinicama (primarno mjesto imaju divizijske jedinice),

organiziranje na razini poduzeća onih poslovnih funkcija koje su

važne sa stajališta ekonomije veličine,

ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja

pojedinih poslovnih funkcija (sve ili određene poslovne funkcije

se objedinjeno obavljaju na razini poduzeća za potrebe svih

njegovih dijelova),

pridonosi ekonomičnosti obavljanja određenih operacija.


Glavni

direktor

Nabava Sjeverna

regija

Centralna

regija

Nabava Proi-

zvodnja

Marke-

ting

Sir Brašno

Nabava

Južna

regija

Nabava

Ljudski

resursi Financije

Hibridna organizacijska struktura (2)



FINANCIJE HRM

DIVIZIJA A DIVIZIJA B

PREDSJEDNIK

NABAVA INFORMATIKA

DIVIZIJA C

F F F F F F F F F



često poželjnija rješenja nego čisti organizacijski oblici

(široko primjenjiva) veća složenost

primjenjuju se u promjenjivoj i nestabilnoj okolini – veća

fleksibilnost, ali i veći administrativni troškovi

front-back organizacijska struktura – inačica hibridne

strukture koja razlikuje:

“prednje” ili tržišne organizacijske jedinice – fokusirane na kupce,

tržišne segmente ili distribucijske kanale

“stražnje” ili operativne organizacijske jedinice – orijentirane na

proizvode/usluge ili tehnologije

zajedničke organizacijske jedinice – pružaju podršku svim

dijelovima organizacije


zajedničke organizacijske jedinice

Pravni poslovi Opći poslovi Informatika Nabava

Korporativno

bankarstvo

Maloprodaja

Investicijsko

bankarstvo

Regija Sjever

Regija Jug

tržišne organizacijske jedinice

Predsjednik

Upravljanje

rizicima

Računovodstvo i

kontroling

Riznica

Upravljanje

financijama

Razvoj novih

proizvoda

operativne organizacijske jedinice

73

Mješovita organizacijska struktura

mješovita ili konglomeratska organizacija

mješovitu organizacijsku strukturu karakterizira:

kombiniranje dviju ili više vrsta divizijskih organizacijskih

jedinica na istoj organizacijskoj razini (multidivizijska)

različite vrste organizacijskih struktura, po različitim

razinama organizacije, po cijeloj dubini organizacijske piramide

(širi kontekst) niti jedna vrsta organizacijske strukture ne

javlja se u čistoj formi po cijeloj dubini

svaka organizacijska jedinica treba izabrati onu vrstu

organizacijske strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno

koja omogućava uspješnu realizaciju postavljenog zadatka

organizacijska struktura je dinamična rastom i razvojem

poprima karakter mješovite organizacijske strukture


Proizvod

A

Proizvod

B

Proizvod

C

Proizvod

D

Međunarodna

divizija

Predsjednik

uprave

Štabne

službe

Mješovita organizacijska struktura (2)


novi oblik organizacije (tzv. organizacija bez granica)

u najužoj vezi s virtualnom organizacijom oblik kroz koji se

ostvaruje virtualna organizacija

modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamiku

predstavlja odgovor na:

tržište nesigurnosti,

sve složenije uvjete poslovanja,

sve veću brzinu promjena u organizaciji.

mreže mogu biti:

interne (uspostavljaju se između pojedinih dijelova poduzeća),

eksterne (uspostavljaju se između različitih poduzeća odnosno

pravnih subjekata).

Mrežna organizacija


veća složenost i veća brzina promjena usmjeravaju ka

mrežnoj organizaciji

smanjuju nesigurnost u poslovanju (posebice kod bržih

tehnoloških promjena i kraćih životnih ciklusa proizvoda)

glavne karakteristike mrežne organizacije:

mreže su nehijerarhijske,

mreže zamjenjuju vertikalnu komunikaciju s horizontalnim

vezama,

mreže rezultiraju eksternalizacijom aktivnosti,

mreže su neformalne,

mreže imaju plitku strukturu,

za mreže je važno elektroničko povezivanje članica.

Mrežna organizacija (2)



Lanac Kotač Višekanalna

Slika: Načini povezivanja


odnos mrežne organizacije i organizacijske strukture:

mrežna organizacija, u pravilu, nema strukture,

mreže najčešće nisu formalizirane, dok organizacijske strukture

jesu,

mreže nikada ne dovode u pitanje opstojnost organizacijske

strukture svake članice mreže.

primjeri umrežavanja:

Keiretsu – japanske kompanije dijele marketinške, financijske,

informacijske i opskrbne mreže – slično holdingu,

mreže omogućuju suživot velikih konglomerata i malih kooperanata,

središnja organizacija može biti mala – kreativna jezgra (Nike, IKEA,

Benetton) – dizajneri, proizvođači i distribucija mogu biti samostalni

– Co-branding.




primjer mrežne organizacije (snimanje filma):


timsko obavljanje posla sve češće u svakodnevnoj praksi

timska se organizacija uspostavlja kao:

međufunkcijska (formiranje krosfunkcijskih timova neovisno o tome

gdje se nalaze članovi tima u funkcijskim organizacijskim jedinicama),

organizacija unutar pojedine funkcije ili dijela funkcije

(formiranje tima na nižim razinama organizacije unutar pojedinih

organizacijskih jedinica koje sada poprimaju karakteristike timske

organizacije).

pojava menadžera trenera – pomažu zaposlenicima u

zajedničkom postavljanju i rješavanju problema (članovi tima

ravnopravni, a vođa je “prvi među jednakima”)

timovi mogu biti orijentirani na proizvode, projekte, regije ili

kupce

Timska organizacija


razlika između skupina, grupa i timova (ovisno o stupnju

kohezije između članova)

definicija tima:

a) dva ili više pojedinca koji

b) društveno surađuju (osobno ili sve više virtualno),

c) posjeduju jedan ili više zajedničkih ciljeva,

d) zajedno obavljaju organizacijski relevantne zadatke,

e) međuzavisni su s obzirom na poslovni tijek, ciljeve i ishode,

f) imaju različite uloge i odgovornosti, i

g) zajedno su dio šireg organizacijskog sustava, s granicama i

vezama prema njegovom širem kontekstu i specifičnoj okolini

zadatka.

optimalno između 5-8 članova

Timska organizacija (2)


Ivan

Ana

Dijana

Marketing

Marija

Josip

Hrvoje

Inženjering

Karlo

Zlatana

Lucija

Proizvodnja

Antonija

Petar

Financije

Silvija

Franjo

Igor

Računovodstvo

Glavni

direktor Tim 1

Tim 2



postojanje različitih vrsta timova, s različitom svrhom i

ciljevima, različitom vremenskom orijentacijom, različitim

resursima i različitom međuzavisnošću zadataka:

radni timovi (npr. prodaja, proizvodnja),

projektni timovi (npr. izrada studije izvodljivosti, kreiranje

informacijskog sustava),

preklapajući timovi (npr. upravljanje lancem vrijednosti,

koordinacija poslovanja),

integrirajući timovi (npr. procesni timovi, razvoj novog proizvoda),

menadžerski timovi (npr. uprava, kolegij pročelnika),

timovi unaprjeđenja (npr. tim za restrukturiranje, kontrola

kvalitete),

virtualni timovi (npr. teritorijalno distribuirani timovi),

ad hoc mreže (npr. sindikat, šahisti, nogometaši).



timsku organizaciju karakterizira:

formiranje timova unutar klasične organizacijske strukture,

“rušenje” vertikalnih granica klasične strukture,

“rušenje” horizontalnih granica između i unutar pojedinih

organizacijskih jedinica,

unošenje elemenata organske strukture u klasične, birokratske

modele organizacije,

formiranje međufunkcijskih timova,

plića organizacija,

fleksibilnija organizacija,

relativna autonomija timova,

slabljenje vertikalnih, a jačanje horizontalnih veza.



Što mislite što je najvažnije što ste čuli danas?

…

…

…

…

…

…

…

…

Ključne spoznaje (AHA trenuci) predavanja


ZAHVALJUJEM NA POZORNOSTI!!!

Pitanja, komentari, sugestije???


5. dizajniranje organizacijske strukture fer 2012-2013

Documents