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PROJET DETABLISSEMENT 2006-2011 - 129

LA NOUVELLE GOUVERNANCE

LA POLITIQUE DE LA QUALITE ET

DE LA PREVENTION DES RISQUES

LE PROJET LOGISTIQUE

LES PROJETS DU SYSTEME DINFORMATION ETDE LA COMMUNICATION

LE PROJET DE GESTION FINANCIERE


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CHAPITRE I LA NOUVELLE GOUVERNANCE

I.1 Lorganisation et le management de ltablissement selon la nouvellegouvernance

Lorganisation interne des tablissements publics de sant et les circuits de dcision ont t revuspar les textes sur la nouvelle gouvernance, notamment les ordonnances de mai et de septembre 2005.

Un Conseil excutif sera ncessairement mis en place, une nouvelle Commission mdicaledtablissement lue selon les nouvelles dispositions, tenant compte de lorganisation en ple dactivits.

A dfaut dun Conseil excutif formellement institu, la collaboration entre lquipe de direction et

le corps mdical a dj t organise dans le cadre de runions rgulires entre le bureau de la CME et ledirecteur et ses collaborateurs.

La nouvelle gouvernance, dans ses modalits pratiques de fonctionnement, repose pour lessentielsur un dcoupage en ples dactivit.

Cette rflexion a donn lieu diverses hypothses dorganisation en ples cliniques.

Le dispositif propos par la Direction sappuyait sur une organisation territoriale, utilisant leterritoire de sant comme support et tenant compte des ralits locales et des projections (en 2010) des

mouvements des communes et de la population.

Le schma dorganisation prsent page suivante se traduisait par :

Trois ples dactivit clinique correspondant aux territoires de proximit de niveau 1, le PaysdAix (2 ples) et le Pays de Salon de Provence (1 ple).

Ces ples auraient regroup lensemble des secteurs adultes et enfants (2 secteurs de psychiatriegnrale et un secteur de psychiatrie infanto-juvnile par ple).

Un ple clinique regroupant les prises en charge spcifiques et/ou intersectorielles dont le champrestait prciser.

La volont de se caler sur le territoire de proximit de niveau 1 devait permettre dassurer desservices polyvalents et coordonns et faciliter une continuit de la prise en charge quelle soit somatique oupsychiatrique.

Cette organisation na pas t retenue par le corps mdical. Elle reste cependant envisageable moyen terme.

Le corps mdical de ltablissement a prfr, dans limmdiat, utiliser les dispositions

rglementaires permettant aux secteurs de psychiatrie gnrale et infanto-juvnile dtre rigs en pledactivit, soit un secteur = un ple.

Ainsi le dcoupage suivant en 12 ples dactivits cliniques et mdico-techniques a t prsent laCommission Mdicale dEtablissement le 3 avril 2006.

Les 12 ples dactivits de ltablissement seront :

Ple I07

Ple I08 comprenant Oxalis.

Ple I09

Ple 13G17 comprenant la SMTEIM, lhpital de jour Marcel Provence, la Villa Avril.

Ple 13G18 comprenant lhpital de jour Hellbore, le CATTP Cilaos et lunit de soinssomatiques.


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Ple 13G19 comprenant la FSR (le coordonnateur de la FSR appartient au Ple 19)

Ple 13G20 comprenant lunit fonctionnelle Douleur, les appartements thrapeutiques, laprcarit

Ple 13G21 comprenant lactivit de liaison Psy-VIH, lunit PPDA.

Ple 13G22 comprenant la gronto-psychiatrie.

Ple Transversal compos de la FAUPL, de la FST et du SPAD.

Ple dAlcoologie

Ple Pharmacie-Laboratoire

Une plus grande cohrence sera recherche pour les autres secteurs, administratifs, techniques etlogistiques, en limitant le nombre de ples et en recherchant loptimisation des moyens ainsi que la

dfinition dobjectifs et indicateurs pertinents.


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Schma d o rgan i sa t i on poss i b l eSe c to r isa t ion / t e r r it o ir es de p rox im it

M o u v e m e n t d e s co m m u n e s e t p o p ula t io n s

1 3 G 2 1 A ix s u d

V itrol les

1 3 G 2 2 A ix S u d

G a r d a n n e

1 3 G 1 7 A ixEst -Tre ts

1 3 G 1 8 A ix

No rd P er tu is

1 3 G 1 9 S a lo n

1 3 G 2 0 A ix O u e s t

M ir a m a s

+ L e s P e n n es

M ir a b e a u

1 8 4 1 1 9 h a b

+ C a d o l iv e G r a sq u e

S t S a v o u r n i n

+ C a d e ne t C u c u r o n

L o u r m a r i n P u y v e r t

V a u g i ne s V ill e la u r e

1 7 7 9 3 6 h a b

T E R R I T O I R E D E S A N T E

N I V E A U 2

+ S na s A u re i lle

- M ia r a m a s / C o r n i ll o n

1 4 5 0 3 6 h a b .

1 6 8 7 2 9 h a b .

a ve c M ir a m a s

T E R R I T O I

2 0 3 1 2 0 h a b .

1 9 6 2 9 9 h a b .

1 6 0 00 3 o u1 8 6 1 4 2 h a b .

P ro je c t io n 2 0 1 0 + A ix o u+ S t C a n

+ V e nta b

+ C o u d

-Ber r

- R o g n

1 7 9 0 4

+ L a m b

1 8 5 5 3

P

A

Y

S

d

A

IX

+ B e r

+ R o g n

- L a m b

- A i x o u

- S t C a n-- V e nt a

-- C o u d

1 4 2 5 4

P

A

Y

S

d e

S

A

L

O

N

SI09

SI07

e t S I0 8

Document bas sur des hypothses de travail de novembre 2005 (territoire de sant Bouches-du-Rhne nord)


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I.2 Les principes de la dlgation :

Le 2me

axe de la rforme Hpital 2007 est la mise en uvre de la contractualisation interne.

Dans ce cadre, les ples recevront une dlgation de gestion au moyen dun contrat interne.Cet objectif doit tre atteint le 31 dcembre 2006 pour une mise en place effective le 1

erjanvier

2007.

Pour cela, il est ncessaire de mettre en place une comptabilit analytique permettant dassurer lesuivi des objectifs et la ralisation de ces contrats.Une refonte du dcoupage en units fonctionnelles mdicales et budgtaires a t propose et est encours.Des runions entre la Direction, les Chefs de services et les Cadres suprieurs ont permis de validerune organisation sur le principe suivant : un centre dactivit budgtaire = une UF mdicale ouclinique dcline en plusieurs UF budgtaires.

Des rgles dimputation des dpenses sur les UF budgtaires seront labores et rassembles dans

un guide de bonne utilisation.

Le contrat devra prvoir les objectifs atteindre, les moyens et indicateurs de suivi qualitatifs etquantitatifs, les modalits dintressement collectif et les consquences en cas de non-excution ducontrat.

Sur ces bases, les principes gnraux de la dlgation des crdits dans le cadre de lacontractualisation interne ont t dgags :

- Toute dcision qui peut tre dconcentre doit ltre dans les limites du respect des missionsdu Service Public et des textes rglementaires.

- Articulation dans le cadre du Projet dEtablissement avec les dmarches de ltablissement(qualit des soins, vigilance, relation avec les usagers, politique de formation).

- Le ple fonctionne selon les rgles communes ltablissement en matire de politique

sociale, de gestion des Ressources Humaines,

- La dconcentration de la gestion suppose de donner au responsable du ple le maximum desouplesse dans lutilisation des moyens mis sa disposition,

- Le contrat fait lobjet dune ngociation pralable entre le Directeur et le Chef du ple afindaboutir un engagement rciproque.

Les moyens attribus au ple dactivit couvrent diffrents domaines :

- En matire de personnel mdical et non mdical, un effectif de rfrence est dfini et il peuttre rvis en fonction de lallocation des ressources ltablissement et la rpartition des effectifs ; il estrvisable chaque anne.

- En matire de crdit de fonctionnement et dinvestissement, le ple bnficie duneautonomie de dcision dans la gestion des moyens dlgus.


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Il est retenu le principe dun socle minimum commun de dlgation sachant que certains domaines peuvent faire lobjet dexprimentation par secteur, ce qui viendrait largir le domaine de ladlgation

Le suivi de la ralisation du contrat seffectue partir dobjectifs quantitatifs et qualitatifs retracsdans des tableaux de bord trimestriels labors par une cellule danalyse de gestion en collaboration

avec les autres directions et instances.Ce suivi permettra des ajustements et une valuation ralise en fin dexercice.

Il est prvu la mise en uvre dun intressement si le ple dgage un rsultat financier positif tout enayant atteint les objectifs fixs. Cet intressement est collectif, le reversement financier li cetintressement est limit au 2/3 du rsultat constat, le tiers restant tant mutualis au niveau deltablissement.

Les grands principes sont poss, il faut maintenant les valider et les formaliser pour une mise enuvre progressive ds le 1er

janvier 2007.


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CHAPITRE II LA POLITIQUE DE LA QUALITE ET

DE LA GESTION DES RISQUES

Pour chaque professionnel exerant dans un tablissement de sant, la qualit du soin ou du service offertconstitue un fondement essentiel de sa dontologie.

Au sens quen donne lOrganisation Mondiale de la sant, la dmarche qualit est une une dmarche quidoit permettre de garantir, chaque patient, lassortiment dactes diagnostiques et thrapeutiques qui luiassurera le meilleur rsultat en terme de sant, conformment ltat actuel de la science mdicale, aumeilleur cot pour un mme rsultat, au moindre risque iatrogne et pour sa plus grande satisfaction entermes de procdures, de rsultats et de contacts humains lintrieur du systme de soins .

Pour notre tablissement, il ne sagit pas dune proccupation nouvelle, des actions dinitiation dune

politique qualit ayant t conduites ds 1997, avant que ne soit structure la politique qualit laquelle ilconvient dsormais dimpulser une dynamique plus globale.

II-1. Bilan du dveloppement de la politique qualit au CH Montperrin :

aspects positifs et limites

Le dveloppement de la politique qualit et de gestion des risques de ltablissement prend appui sur desstructures spcifiques, institues formellement dans le cadre de la prparation de la premireaccrditation, puis progressivement confortes ; il se traduit par un ensemble dactions

II-1.1 Des instances ddiesLe Comit dorientation et dvaluation de la qualit, instance de dfinition de la politiquedamlioration de la qualit de la prise en charge.

La Cellule de Prvention et de Gestion des Risques associe titre dexperts, des personnes rfrentesde ltablissement, en particulier, les diffrents responsables des risques rglements

Installe en janvier 2003, sa mission est dtablir ou de rcapituler les procdures et dispositifs dalertedans les domaines de la matriovigilance, de la pharmacovigilance, de la scurit des btiments et des

matriels techniques .

Le Comit du Mdicament

Install en dcembre 2001, il a pour mission d'tudier l'ensemble des problmes lis l'utilisation et

l'environnement des produits pharmaceutiques et de dfinir des recommandations pour la bonne utilisation

des mdicaments au sein de ltablissement.

Le Comit de Lutte contre les Infections Nosocomiales en place depuis plusieurs annes avant la V.1,a poursuivi ses actions dans son domaine dattribution, jouant ainsi un rle prpondrant.

II-1.2 Des moyens humains

Une Mission Qualit

Au sein de la Direction du Ple Patients, des Affaires Gnrales et de la Qualit, la Mission Qualit,structure ddie au dveloppement et la coordination de la dmarche qualit, est compose duneAttache dAdministration Hospitalire, responsable qualit de lEtablissement, dun Praticien Hospitalier

dsign par la CME, dun Cadre Suprieur de Sant mis disposition mi-temps, dun temps partieldagent administratif.


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Une quipe oprationnelle dhygine rattache au CLIN.

Le dispositif de scurit sanitaire a t renforc avec la mise en place effective de la fonction dinfirmirehyginiste ( 0.50 ETP infirmier) et ladjonction de 3 vacations mdicales afin, notamment, de faciliter ledveloppement dactions de formation du personnel. Les cadres rfrents de lquipe oprationnelle

dhygine compltent ce dispositif.

Une U.F. du service Pharmacie-Laboratoire ddie lhygine hospitalire prenant encharge l'ensemble des contrles d'environnement ncessaires la mise en uvre des activits desurveillance et de prvention nosocomiales a t cre.

II-1.3 Les actions

Ds 1997, des actions dinitiation dune politique qualit, ont t entreprises, en particulier dans ledomaine de la scurit et la prvention des risques.

Cest en 2001-2002, que la politique qualit de ltablissement a pris une dimension plus globale avec

lengagement dans la procdure daccrditation (premire accrditation du Centre

Hospitalier Montperrin, visite en dcembre 2001, rapport dfinitif du collge daccrditation delANAES en novembre 2002) qui a donn lieu des recommandations concernant le dossier du

patient, lactualisation du schma directeur de linformation, la gestion documentaire, lastructuration dun programme de prvention des risques, ainsi qu une rserve portant surlorganisation des vigilances sanitaires.

la signature dun Contrat dObjectifs et de Moyens qui a dfini en 2002 un programmepluriannuel damlioration de la qualit , et dorientations en matire daccueil, dhygine et descurit sanitaire.

Depuis 2002, la politique qualit est formalise par des programmes daction valids par les instances deltablissement . Parmi les axes de travail les plus significatifs, citons :

Schma directeur de linformation

- Ralisation dun audit sur la scurit du systme dinformation (2003/2004)- Elaboration et diffusion dune charte dutilisation du systme dinformation (2005)

- Dveloppement du rseau interne : information mdicale et information non mdicale dans unsystme scuris : en particulier, dploiement dans les units de soins du logiciel Gnois afin

damliorer la qualit de ladministration du mdicament.

Prise en charge et parcours du patient

- Accueil du patient, droits du patient (mise en place des dispositions de la loi du 4mars 2002) etinformation sur loffre de soins- Actualisation du livret daccueil et cration de livrets structures- Cration du site internet.

Rflexion globale sur le dossier mdical ayant abouti :

- La protocolisation des demandes daccs au dossier (en 2002 /2003)- La mise en uvre dun protocole d'archivage des dossiers mdicaux.

- La conception dun dossier mdical unique pour les 3 intersecteurs de pdopsychiatrie

(2003).


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- En psychiatrie adulte, audit sur la qualit de la tenue du dossier mdical et refonte ducontenu

- Lengagement de la rflexion sur limplantation dun dossier mdical informatis.

Evaluation de la qualit de la prise en charge :

Ralisation de deux enqutes ( 2002 puis 2004), de satisfaction des patients adultes ayant fait lobjet duneprise en charge en intra hospitalier.

Audit sur lorganisation et le fonctionnement des CMP (2005).

GRH :

- Amlioration du recrutement et de laccueil des soignants- Mise en place des journes dintgration spcifiques au personnel infirmier.- Adaptation lemploi pour les agents nouvellement recruts en psychiatrie.

Prvention et gestion des risques

- Gestion de crise ; laboration dun Plan Canicule (2004) et dun Plan Blanc (2005)- Signalement des vnements indsirables : conception et test dun systme de signalement desvnements indsirables.- Amlioration de lhygine dans les units de soins :- Evaluation qualitative et quantitative de lhygine des locaux

- Amlioration des outils et des mthodes de nettoyage. Formation-action des ASH.

- Dispositifs de scurit sanitaire et de lutte contre liatrognieStructuration des vigilances sanitaires, formation des acteurs et valuation des dispositifs mis enoeuvre- Evaluation de la traabilit de ladministration du mdicament au patient.

- Risques pour la sant des travailleursElaboration du document unique relatif lvaluation des risques pour la sant et la scurit destravailleurs (2004).

- ScuritRenforcement de la coordination de la gestion des risques techniques et environnementaux.Amlioration de la scurit dans ltablissement, avec la mise en place dun contrle des accs.

Aujourdhui, ltablissement prpare la deuxime visite de certification de la Haute Autorit de Sant(programme pour novembre 2006), et sest investi dans le champ nouveau de lvaluation (en particulier

de lvaluation des pratiques professionnelles).

Ainsi, le socle dune dmarche qualit institutionnelle est en place :

des structures transversales de dfinition et de mise en uvre des orientations de lapolitique qualit ont progressivement trouv un positionnement reconnu de nombreux axes de travail ont t explors, et des projets ont t raliss,

Cependant, les modes de fonctionnement (encore peu dapptence pour le travail transversal, culture deloralit et rticences la protocolisation de pratiques professionnelles, difficult sinscrire dans unedmarche de projet coordonn et programm) doivent voluer : la dynamique commune reste dvelopper.


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II-2. Dvelopper une approche globale de la politique qualit

Notre tablissement souhaite dvelopper un projet global damlioration continue de la qualit desprestations de tous ses professionnels (mdecins, soignants, administratifs et techniques).

La ralisation de cet objectif repose sur un engagement conscient et continu de lensemble des acteurs deltablissement, et une appropriation par les professionnels de la culture de projet qualit.

II-2.1 Sinvestir dans la dmarche de projetsDans le processus damlioration de la qualit, il ny a pas de voie unique. Il en est dailleurs ainsi de toutchangement culturel qui renvoie les acteurs leur situation, leur rythme dvolution, leurscomptences individuelles et dquipe.

Pourtant, il existe un impratif pour faire vivre cette dmarche : elle se doit dtre un projet commun.

Lenvie de sengager dans lvaluation est, avant tout, un acte volontaire et responsable qui stimule lessavoir faire et valorise les savoir-tre.

A dfaut, les proccupations dvaluation risquent dtre rserves des esthtes de la qualit qui nepeuvent porter la dynamique institutionnelle sans le concours de tous.

Dans les tablissements de sant, et tout particulirement en psychiatrie, lengagement des professionnels

se fait progressivement sous leffet des exigences de la Haute Autorit de Sant. Nous devons dsormaisnous inscrire dans une dmarche consensuelle et continue.

II-2.2 Affirmer les principes de transversalit et de transparence

Par le fait mme quil sagit dune dmarche de projets, la politique qualit doit se situer dans la

transversalit, avec pour buts :

Faire travailler ensemble des personnes de mtiers diffrents pour associer toutes les comptences(avec une mise en commun des savoirs et des savoirs faire dans un but partag).

Orienter les efforts dans le sens de latteinte des objectifs du projet

Confier au chef de projet la responsabilit dune vision densemble des objectifs poursuivis

Dcloisonner des services qui oeuvrent indpendamment les uns des autres.

Cela induit donc une volont de coopration et de transparence, tout en garantissant la pluridisciplinaritdes quipes et le travail dquipe.

La qualit rsulte bien de la capacit travailler efficacement ensemble

Dvelopper une dmarche transversale permet de se connatre en interne, de travailler ensemble,dchanger sur les pratiques de chacun, sur les ides, de sexprimer librement :sinstaure alors une relle

politique de communication interne.

II-2.3 Familiariser les quipes avec la culture qualit

Lun des principes soutenant les actions damlioration de la qualit est la formalisation et le respect desdmarches professionnelles susceptibles de garantir la qualit, la conformit et la scurit des prestations.

Lentre de notre tablissement dans les procdures daccrditation (en 2001) puis de certification (en

2006) de son organisation et de la qualit de ses prestations, nous a amen traduire une culturemultiple, varie et orale, en des procdures crites, gages dune certaine reproductibilit des processuset dune traabilit aujourdhui indispensables. Sans tomber dans le pige du tout crit, nous devonstrouver le bon quilibre afin que la dmarche qualit soit viable et sinscrive dans le quotidien des

professionnels.


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Les actions entreprises jusqualors ont permis aux quipes qui le souhaitaient de se former lamthodologie de lvaluation (formation lvaluation des pratiques professionnelles en particulier), maisle dveloppement dun vritable projet qualit ne peut se faire que par lappropriation dune culturequalit, et par lutilisation de mthodes spcifiques permettant de raliser des programmes qualit danslensemble des domaines nous concernant.

II-2.4 Communiquer et former

Le dveloppement dune culture qualit au niveau de ltablissement repose sur un plan decommunication et de formation permettant la transmission et le partage des informations et des outils lis

la qualit.

Il importe ainsi de mieux former les professionnels qui le souhaitent, et en particulier les cadres soignants,administratifs et techniques la dmarche damlioration continue de la qualit, ainsi quaux attentes de la

Haute Autorit de Sant :

Les principes de mise en uvre de la dmarche de projet Lvaluation de la qualit, et lvaluation des pratiques professionnelles

Lorganisation des vigilances et des risques

II-3. Consolider et adapter lorganisation

II-3.1 La dfinition et lanimation de cette politique

II-3.1.1 - Une instance : le Comit Qualit et Prvention des risques

Dans lesprit des rformes en cours, et afin de maintenir une approche interprofessionnelle et transversale,

il associera les diffrents secteurs dactivit de ltablissement. Sa composition et ses modalits defonctionnement doivent encore tre rflchies, cependant sa configuration sinscrira dans le prolongement

des structures actuellement en place.

Ce Comit aura pour mission :

la dfinition et le suivi de la politique damlioration de la qualit et de prvention desrisques

le choix, la priorisation et le suivi des actions ( en particulier celles concernant lvaluation)

le recensement des situations risques et des incidents de toute nature, leur analyse et leur

suivi statistique, afin de mieux les prvenir.

Il sera compos de Membres de lquipe de direction

Prsident de la CME ou son reprsentant

Reprsentants des instances (CTE, CHSCT, CSIRMT) dsigns notamment pour siger au

sein de la sous-commission des vigilances sanitaires (cf. paragraphe 3.2.1 ci-aprs)

Membres de la Mission Qualit

Responsables des vigilances

Le Comit se runira selon un rythme rgulier (toutes les 6 8 semaines)


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II-3.1.2 - Un organe de mise en uvre : la Mission Qualit

Au sein de la Direction du Ple Patients, des Affaires Gnrales et de la Qualit, la Mission Qualit :

Coordonne la ralisation des actions dfinies par le Comit Qualit et Prvention des

risques .

Anime le rseau de rfrents qualit, et leur apporte une contribution mthodologique Organise le recueil et le suivi des vnements indsirables , en troite relation avec lesprofessionnels concerns qui en assurent le traitement.

Propose et anime des actions dinformation et de formation en vue du dveloppement de lapolitique damlioration de la qualit

II-3.2 Les missions expertales

II-3.2.1 - Une sous-commission vigilances sanitaires

Conformment aux dispositions du dcret n2006-550 du 15 mai 2006 relatif aux sous-commissions de laCommission mdicale dtablissement qui prvoit la constitution dune ou plusieurs sous-commissionscharges de contribuer la qualit et la scurit des soins , sera cre une sous-commission vigilances sanitaires regroupant toutes les instances actuellement ddies ces missions (CLIN,COMEDIMS etc).

Celle-ci contribuera, par son avis et ses propositions au suivi des vigilances sanitaires, et dans ce champdactivit, lvaluation des pratiques professionnelles.

La mise en uvre de cette politique sera confie une Equipe Oprationnelle, charge de mettre enuvre et dvaluer le programme dactions de la sous-commission. Elle aura un rle dexpert dans lagestion des risques sanitaires. Intervenant au premier niveau dans le choix des mthodologies relatives

aux diffrentes actions entreprendre, elle organisera le recueil et le traitement des donnes de lasurveillance, coordonnera et participera la formation des professionnels dans le domaine de la gestion

des risques sanitaires. En outre, elle participera la mise en place des mesures rglementaires et raliserales investigations ncessaires lors de la survenue dvnements inhabituels.

Dans le cadre des EPP concernant les vigilances sanitaires, cette Equipe Oprationnelle reprsentera une

vritable rfrence en matire de mthodologie (organisation des enqutes au regard des contraintesdchantillonnage, choix des techniques dvaluation, analyse bibliographique, traitement et interprtationdes rsultats). Dans ce domaine, linterprtation des rsultats est absolument conditionne parlorganisation de lenqute et on sexpose recueillir des donnes inutilisables si le volet statistique deltude na pas t pris en compte suffisamment tt. Les pharmaciens membres de lactuelle EquipeOprationnelle dhygine disposent des comptences en statistique et pidmiologie permettant de

rpondre cette problmatique.

II-3.2.2 - Des moyens accrus

Pour la mise en uvre de cette nouvelle organisation des vigilances sanitaires, il sera propos (COM)d'augmenter le temps mdical ou pharmaceutique (+ 2 vacations pour disposer dun mi-temps), le passage plein temps de linfirmire hyginiste, et lattribution dun mi-temps administratif, en articulation avecla Mission Qualit (les profils de postes devront sinscrire dans le cadre des activits transversales dfiniespar le Comit Qualit et Prvention des risques).


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II-3.3 Inscrire la politique qualit dans une dmarche plus participativeUne des conditions de russite de la dmarche qualit est limplication des acteurs, quils soientprofessionnels ou usagers.

II-3.3.1 - Susciter lintrt des acteurs de terrain : des rfrents qualit au sein des quipes :

La mise en uvre des diffrentes actions, doit pouvoir prendre appui sur un rseau de rfrents danslensemble des services (mdicaux, mdicotechniques, administratifs et logistiques).

En particulier, afin de relayer la mise en uvre du programme dactions, il serait particulirement utile

que soit dsign dans chaque unit de soins un correspondant mdical et paramdical. Ces correspondantsfaciliteraient la mise en uvre des actions engages travers leur participation :

- A lvaluation des pratiques professionnelles- Au signalement dvnements indsirables- Au recueil des donnes de surveillance

- Au relais de linformation

II-3.3.2 - Entretenir limplication des reprsentants des usagers

Nous avons fait lexprience, riche dchanges et denseignements, de la participation active dereprsentants des usagers, dans certaines instances de ltablissement et au sein de groupes de travail

constitus pour la prparation des visites daccrditation du CH Montperin.Les usagers eux-mme nous ont fait part de leur intrt pour cette implication.Nous devons uvrer pour prenniser ce partenariat qui constitue un enrichissement mutuel : la prise encompte des besoins et des attentes des patients est une condition de la pertinence de toute dmarchequalit.

II-4. Grands axes daction

II-4.1 Consolider les dmarches entreprises, notamment les suites de la V2

- Droits des patients et amlioration de la qualit des prises en charge

- Construction dun dossier patient unique et informatis- Scurisation du circuit du mdicament (en particulier dploiement du logiciel

Gnois dans lensembles des unit s de soins).- Assurer le maintien et lvaluation des dispositifs de mise en oeuvre des droits des

patients- Information, enqutes de satisfaction.

- Promouvoir auprs des patients et des personnels les actions de prvention en sant

publique (tabagisme, nutrition)

- Dvelopper la politique dvaluation et damlioration des pratiques au sein de

ltablissement :

Lvaluation impose une comparaison de la pratique de chaque professionnel, de chaquestructure ou dispositif, avec une pratique considre comme une pratique de rfrence. Selon les termes dela HAS, cest une analyse de la pratique professionnelle en rfrence des recommandations et selonune mthode labore ou valide par la HAS incluant une mise en uvre et le suivi dactionsdamlioration des pratiques .


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La dimension fondamentalement nouvelle des attentes de la HAS, exprime dans la Version 2 de lacertification des tablissements de sant (chapitre 4 du rfrentiel), est lintroduction formelle etobligatoire dune valuation des pratiques.Cette exigence de projets concrets porte tant sur les pratiques professionnelles (mdicales te soignantes)que sur les orientations stratgiques et la gestion des ressources humaines, les fonctions htelires et

logistiques, la qualit et la gestion des risques ; elle se dcline trois niveaux:

Institutionnel (organisation de lensemble des prestations dispenses dans ltablissement).

transversal

quipes de soins (organisation gnrale des soins)

Nous devons donc interroger nos pratiques afin didentifier nos point forts et nos points faibles, ainsi quetoutes les occasions dapporter des amliorations.

Par ailleurs, lvaluation des pratiques professionnelles est devenue une obligation lgislative.

Aujourdhui, elle suscite certes de nombreux dbats en psychiatrie dans la mesure o les rfrentiels ditsde bonne pratique ne sont pas reconnus comme une norme de comparaison acceptable pour lensemble

de la profession1

Notre tablissement, prparant la 2

mevisite de certification de la HAS, a suscit une premire approche

des dmarches dvaluation des pratiques professionnelles. Plusieurs quipes se sont investies : leurstravaux vont permettre une relle amlioration de la prise en charge.

Pour lavenir, lenjeu pour tous les professionnels est cette mise en conformit des pratiques avec unepratique de rfrence laune de laquelle les pratiques professionnelles seront values .2

- Coordonner la gestion des risques couvrant les soins, la logistique, les btiments, la

scurit informatique, les ressources humaines.3

Le risque est une situation non souhaite ayant des consquences ngatives rsultant de la survenue dunou plusieurs vnements dont loccurrence est incertaine.

La mise en place dune politique de gestion des risques ncessite linstauration de rgles institutionnellesconcernant le partage dinformations sur les risques et ladhsion des diffrents acteurs. Dans ses principes et dans ses mthodes, la gestion des risques sappuie sur la dclaration et lanalyse des

accidents ou incidents pour viter quils ne se renouvellent.Avec une proccupation dintrt collectif, elle organise la transparence et la recherche des causes : ellesuppose de pouvoir identifier et analyser des situations qui intgrent des dfaillances humaines.

La Cellule Prvention et gestion des Risques a uvr dans ce sens, laborant, testant et implantant loutilde travail indispensable quest le signalement des vnements indsirables. Le reprage des vnements

indsirables a pour objectifs de :

Rduire les disfonctionnements susceptibles de crer un dommage aux patients hospitaliss

ou au personnel

Prvenir les risques, ce qui suppose de les connatre.

Cependant nos efforts doivent porter collectivement sur la viabilit dun tel systme dans notretablissement : faire vivre ce systme en y faisant adhrer les professionnels.

1 Pour une dmarche qualit en psychiatrie applique aux pratiques professionnelles et aux rfrentiels de prise

en charge Pr Hardy-Bayl, Linformation psychiatrique 2006 : 822Id.

3Anhoury & Schneider. Gestions hospitalires Janvier 2003. P31


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II-4.2 Dvelopper lappropriation des mthodes damlioration de la qualit

Le dveloppement dune politique qualit et en particulier lvaluation, nous obligent dvelopper lescomptences mthodologiques afin que tous les professionnels qui le souhaitent soient en mesure departiciper ces dmarches danalyse des processus et dvaluation.

Il sagit de sapproprier un ensemble de mthodes et doutils spcifiques permettant lanalyse desprocessus existants (au sens de manire spcifie daccomplir une activit) afin de pouvoir identifier lesdysfonctionnements du processus et de dgager des orientations potentielles de progrs, dterminer desactions correctives appropries, slectionnes parmi les propositions faites lors de la mise plat.La description dun processus, tant qualitative que quantitative, doit faire apparatre les forces et faiblesses

du processus tudi. Parmi les mthodes :

Le QQOQCCP(Quoi ?,Qui ?,O ?,Quand ?,Comment ?,Combien ?Pourquoi ?

ou hexamtre de Quintilien (permet la collecte des donnes).

Larbre des causes (permet dinventorier les causes relles qui expliquent une situation).

Le diagramme cause-effet ou diagramme dISHIKAWA permet de reprsenter de manire

hirarchise les diffrentes causes ou facteurs pouvant avoir un impact sur le droulement dunprocessus et tre gnrateur de dysfonctionnements.

Le logigramme (la reprsentation sous une forme simplifie dun processus complexe en se

centrant sur les diffrentes alternatives possibles).

Dautre part, lvaluation des pratiques professionnelles impose la matrise de mthodesspcifiques telles que :

La revue de pertinence des soins (RPS), applique aux admissions ou aux journesdhospitalisation, elle permet de reprer les admissions ou les journes non pertinentes, denrechercher les causes et de mettre en place des plans daction pour amliorer la prise en chargedu patient.

La Revue de Mortalit Morbidit (RMM), a pour objectif lanalyse de tous les dcs et de

certains accidents morbides.

Le chemin clinique (CC), dcrit pour une pathologie donne, tous les lments du processus deprise en charge en suivant le parcour du patient.

La matrise Statistique des Processus en Sant (MSPS),est une mthode base sur le suivichronologique dindicateurs prtablis.

LAudit Clinique (AC) est une mthode damlioration des pratiques par comparaison des

rfrences admises.

Laudit Clinique Cibl (ACC), mthode de premire intention, permet, laide dun nombrelimit de critres, de comparer ses pratiques des rfrences admises.

II-4.3 Engager la certification ISO de services de ltablissement

La certification ISO consiste en une reconnaissance externe porte sur laptitude mettre en uvrelorganisation et les moyens pour satisfaire ces attentes. Elle ne vise ni valuer les pratiques mdicales ni apporter une expertise sur les comptences mdicales et soignantes.Cest une dmarche volontaire qui sorganise autour dun audit initial ralis par un organismecertificateur indpendant. La dlivrance du certificat est remis en jeu tous les 3 ans mais chaque anne, unaudit de sui est assur.Cette dmarche est dsormais dveloppe par de nombreuses structures de sant, notamment destablissement de sant mentale : il parat souhaitable que nous nous engagions progressivement dans cette

voie qui permet aux quipes qui le souhaitent de sy investir leur rythme et sur des thmatiques quellesproposeront.


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CHAPITRE III LE PROJET LOGISTIQUE

La logistique dun tablissement hospitalier comprend un certain nombre de missions dont lobjectif estde participer activement la qualit des prestations dlivres aux usagers de lhpital. Les services

participants cette fonction logistique sont donc placs en situation de prestataires de service. Leurmission est la recherche de ladquation des moyens aux besoins et aux attentes des patients, de leurentourage et des professionnels de ltablissement avec le meilleur rapport qualit/prix.

Les prestations fournies doivent donc tre adaptes aux besoins spcifiques des patients dun

tablissement psychiatrique. Elles doivent prendre en compte la matrise des risques grce desprotocoles et des valuations rgulires des pratiques et des dispositifs. Elles doivent galement respecter

strictement la rglementation et intgrer la dimension prvention .

Les fonctions logistiques au sens large sont confies au Centre hospitalier Montperrin la Direction desServices Economiques, logistiques et des Travaux et peuvent tre regardes au travers de diffrentesfonctions :

- la fonction achat et approvisionnements

- la fonction restauration

- la fonction linge

- la fonction transport

- la fonction maintenance

- la fonction scurit

III-1 La fonction achat et approvisionnement

Cette fonction est essentielle dans la vie quotidienne de ltablissement. Elle est tributaire desprescriptions et des demandes de tous les services.

Objectif :

Affiner la rponse aux besoins des services de soins en les aidant mieux dfinirleurs demandes,

Amliorer la gestion des stocks et diminuer leur niveau, Optimiser et fiabiliser les procdures dachat.

Moyens mettre en uvre :

Mettre en place une cellule marchs

Cette organisation repose sur deux principes fondamentaux, dune part la recherche dune plus grandeoptimisation des crdits disponibles et dautre part, le respect des rgles de lachat public. Ces deuximpratifs nous conduisent dvelopper le recours aux marchs publics, et ce malgr la lourdeur induitedes procdures.

La cellule marchs publics a pour missions :

Llaboration de larchitecture du processus dachat de fournitures et de services endterminant le niveau de lapprciation des besoins, la dtermination des seuils et de la

nomenclature adapte lactivit de ltablissement tout en sattachant donner aux principesde la commande publique un effet conomiquement utile.


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Lassistance aux services acheteurs dans le cadre de llaboration des besoins, lmentessentiel de la politique dachat. Une bonne prvision garantit non seulement la scuritjuridique des choix mais aussi la satisfaction des usagers en terme de satisfaction des besoins etde rapport qualit/prix.

Etablir une politique rationnelle dachat visant accrotre le volume des achats afindobtenir des tarifs avantageux. La multiplication des niveaux dapprciation des besoins

conduisant un dcoupage des achats et une augmentation des cots contraires au butrecherch.

Elle disposera de 2 E.T.P. mis en place par redploiements manant des services conomiques et desservices techniques.

Diminuer le nombre de lieux de stockage et professionnaliser les fonctions de gestion des stocks.

La grande diversit des produits stocks a conduit un clatement des points de stockage. Une rflexion

interne doit pouvoir conduire une centralisation des produits stocks par nature (magasin gnral,

services techniques, pharmacie) et donc une diminution des lieux de stockage.A partir de cette nouvelle organisation, la gestion des stocks devra tre professionnalise et ncessitera unposte supplmentaire de magasinier. Ce poste pourra tre pourvu par redploiement.Les circuits dapprovisionnement devront pouvoir tre matriss depuis lexpression des besoins par lesservices utilisateurs jusqu la livraison.

III.2 La fonction restauration

Bilan du prcdent projet

La dmarche H.A.C.C.P.4 a t initie dans ltablissement en septembre 1995. Cest la premiredmarche qualit de ce style dans une unit centrale de production hospitalire dans la Rgion.

Ltablissement dispose donc maintenant dune habitude certaine dintgration de ces normes dans sespratiques quotidiennes.

Conformment, aux objectifs fixs dans le prcdent projet dEtablissement, le C.L.A.N.5

a t mis enplace en remplacement de la commission des menus. Il se runit rgulirement 3 fois par an.

La mise en place de cuisiniers rfrents chargs individuellement des relations avec les units de soinsa t abandonne au profit dune reprsentation soignante de chaque unit dans le CLAN.

Lachat dun camion frigorifique ainsi que lquipement dans les units de soins darmoires frigorifiquesont permis de procder une seule livraison par jour des sites. Les barquettes polymre ont tabandonnes au profit de barquettes polypropylne.

Le restaurant du personnel Le Lotus a entirement t rnov en conformit avec les prescriptions desservices vtrinaires. Une prestation de qualit y est dlivre en gestion directe par la cuisine centrale.

4

Dmarche H.A.C.C.P. (Hazard Analysis Control Critical Points) Outil danalyse des risques alimentaires.5C.L.A.N. Comit de Liaison, dAlimentation et de Nutrition


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Objectifs2006-2009 :

la poursuite de la mthode H.A.C.C.P. avec la perspective de mise en uvre duneprocdure de normalisation ISO dici le terme de ce troisime projet dtablissement (2011).

le rglement dfinitif des problmes dtanchit des sols. Des travaux importants devronttre raliss prochainement pour la rfection totale de ltanchit des sols. Le dfi relever est la

poursuite dune prestation de qualit pendant la dure des travaux.

globalement, la satisfaction enregistre, tant par le personnel que par les patients, est bonneet ce niveau doit tre maintenu. Compte tenu du contexte conomique, il est ncessaire depoursuivre les efforts pour obtenir un meilleur rapport qualit/prix.


Raliser les travaux ncessaires lobtention dune tanchit parfaite des sols. Trouver rapidement des locaux provisoires ou une organisation permettant de continuer

fournir les prestations pendant la priode des travaux estime 4 mois. Des RDV personnels ont actuellement lieu dans les units de soins entre les ditticienneset les patients. Il est propos la cration dun lieu de consultation et dducation nutritionnelle pourles patients. Certaines activits thrapeutiques se droulent autour dune activit cuisine. Avec laide du

C.L.I.N., il est ncessaire de mettre laccent sur la formation des personnels sur la rglementation envigueur, pour permettre la poursuite de ces activits. Le dveloppement du rseau informatique dans ltablissement devrait permettredenvisager la mise en place dun logiciel permettant une meilleure gestion des demandes de repas.

III.3La fonction linge

Cette fonction est essentiellement assure par la B.I.H.P.A.6-

Bilan

Les nouveaux investissements prvus ont t raliss et une nouvelle organisation de travail a t mise enplace. Les quipements permettent de traiter en moyenne 6,5 tonnes de linge par jour. La part reprsentepar le Centre Hospitalier Montperrin est de 15% de la production soit environ 1 tonne/j.Cette fonction se situe dans un environnement trs industrialis et trs concurrentiel. Des axes de progrs

doivent tre recherchs au niveau de la qualit de la prestation rendue et la ractivit de la structure auxbesoins des services de soins.

Objectifs :

Amliorer les conditions de lapprovisionnement des units notamment pour les tenues dupersonnel. Obtenir et maintenir un bon niveau dhygine du linge livr. Amliorer les possibilits de traitement du linge personnel des hospitaliss.

6B.I.H.P.A. Blanchisserie Inter Hospitalire du Pays dAIX CH Montperrin CH du Pays dAIX CH Pertuis

CH Salon de Provence Foyer lOre du Jour


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Chaque tablissement adhrant au syndicat interhospitalier gre actuellement son stock delinge, ce qui cre des tensions dues des dotations de linge quelquefois insuffisantes. Un groupe detravail constitu avec les principaux partenaires devra permettre de mieux dfinir les dotations de

linge et de parvenir une gestion commune et mutualise de toute la fonction linge pour lestablissements adhrents.

Afin damliorer la qualit de la prestation notamment au niveau de la matrise du risque

bactriologique, la blanchisserie sengage dans la mise en uvre dune dmarche R.A.B.C.7

(systme de matrise de la bio-contamination quivalent de la dmarche HACCP en cuisine). Ladmarche sappuie sur la mise en place de bonnes pratiques qui conduiront la conformit avec lanorme NF EN 14065.

La disparition du pressing sera compense par la mise en place dun Lavomatic destination des patients pour le traitement de leur linge personnel.

III.4La fonction transport

La politique gnrale des transports est assure autour du service garage et par lintermdiaire dunegestion centralise du parc. Cependant, pour atteindre une meilleure efficience, la gestion des transportsest relativement dconcentre et gre directement grce aux moyens humains des services concerns

(cuisine, services technique, blanchisserie). Le garage dispose dune quipe de conducteurs etdambulanciers permettant de rpondre plus particulirement aux besoins de dplacement des patients etaux fonctions transversales. Les accompagnements de patients se font toujours en prsence dau moins unsoignant en plus du conducteur.Le garage gre un parc automobile important compos de 83 vhicules utiliss essentiellement par lesinfirmiers pour leur travail de secteur et par les quipes des services logistiques et techniques pourlentretien du patrimoine.

Objectifs : Satisfaire les demandes des services sans augmenter le parc existant.

Rationaliser lorganisation des transports de patients pour librer du tempsdaccompagnement par les soignants au profit de lactivit directe de soins.

Moyens mettre en uvre : Un groupe de travail sur les dplacements infirmiers a permis de mettre en vidence la pertede temps par le personnel soignant pour accompagner les patients dans leurs RDV ou leurs

dmarches. Le dveloppement dans ltablissement de linformatisation des services de soinsdevrait permettre une centralisation des RDV en optimisant la rponse aux demandes de transport.

La rponse aux demandes croissantes de mise disposition de vhicules devra se faire dansune meilleure rpartition des vhicules. Une mutualisation plus grande doit tre recherche tant auniveau des services techniques que des services de soins notamment en intra-hospitalier. La non-extension du parc au profit dune meilleure utilisation de lexistant pourra permettre unemodernisation du parc automobile.

Moderniser le parc existant avec des vhicules dont la moyenne dge ne devra pas excder

5 ans.

7R.A.B.C. - Risk Analysis Biocontamination Control


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III.5La fonction maintenance

Partie intgrante de la prestation htelire, la maintenance dun tablissement comme le CentreHospitalier Montperrin fait appel une grande diversit de professionnels.

Elle regroupe notamment :

- lhygine des locaux,

- la maintenance technique du patrimoine hospitalier,

- lentretien des espaces verts.

Ces services concourent donc directement au bien-tre du patient dans son environnement de soins.

Bilan :

La totalit des mesures annonces dans le prcdent projet dtablissement ont pu tre mises en uvre.Pour ne citer que les projets les plus importants : la poursuite du plan damnagement des espaces verts,

des voiries et des parkings (raliss en 2005-2006), la rnovation des rseaux deau de la zone sud (2003),linstallation dun rseau informatique entre les btiments (2004)

Objectifs :

Amliorer et maintenir le patrimoine hospitalier pour un confort et la scurit du patient, Obtenir une prestation irrprochable sur le plan de lhygine.

La maintenance technique des btiments est confie aux services techniques, elle est assure par lesquipes internes avec laide de socits extrieures.

Les services techniques doivent la fois rpondre et anticiper les demandes des services pouramliorer les conditions dhbergement et de confort des patients et mettre en uvre les exigencesrglementaires, toujours plus nombreuses (scurit incendie, scurit sanitaire)

Un programme complet de rnovation de lensemble des pavillons dhospitalisation permettra de passer de 181 chambres individuelles au 01/01/2002 270 chambres individuelles lchance2010.


Elaboration dun carnet de sant des btiments.Au-del de ce programme dvelopp dans le plan pluriannuel dinvestissement, les servicestechniques devront laborer et maintenir un carnet sanitaire des btiments tant en intra quen

extra-hospitalier. Ce carnet comprendra dune part, les travaux de maintien du btiment (partierdige par les services techniques et destine prendre en compte les travaux de maintenanceprventive comme par exemple ltat des installations techniques, des peintures, de la toiture, des

faades ) et aussi les mises aux normes rglementaires et dautre part, les demandes des units(travaux de modification ou damlioration des locaux).Un programme de travaux sur 4 ans dcoulera de ce diagnostic et permettra aux units de soinsdavoir une lisibilit des travaux dont elles seront bnficiaires.

Lhygine des locaux est confie diffrents acteurs de lhpital. Dans les units dhospitalisation,elle est confie aux A.S.H. et considre comme partie intgrante du soin.

Pour les parties communes, les bureaux, les services annexes, cette prestation est assure par une quipeinterne relevant du service intrieur.


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En extra-hospitalier, le nettoyage des locaux est confi principalement un prestataire extrieur.


Lencadrement et le respect des rgles dhygine hospitalire ncessitent lassistance, auprs des

services responsables de cette fonction, de linfirmire hyginiste raison de 2 demi-journes parsemaine.

Lquipe interne charge du mnage des locaux (hors services de soins) devra imprativement

tre toffe dau moins 1 E.T.P.

III.6La fonction scurit

La fonction scurit a t individualise rcemment dans ltablissement. En effet, sous ce terme

gnrique, il faut entendre, la fois le respect de la rglementation en vigueur au niveau des installationstechniques (scurit incendie, E.R.P.8) mais aussi de la scurit au travail et enfin la scurit gnrale

des biens et des personnes.Cette fonction est actuellement organise autour dune quipe compose de 2 agents hospitaliers assistspar une socit extrieure prestataire de service.

Au-del des prises en charge rglementaires cites plus haut, lorganisation rcente de ce service a permisune nette amlioration de la scurit gnrale des biens et des personnes. Ainsi on peut noter depuis 2005la prsence dun agent de scurit 24H/24, le sentiment de scurit est confort depuis juin 2006 avec lamise en place dun contrle daccs des vhicules lintrieur de lenceinte hospitalire.

Objectifs

Prenniser la prsence dagents de scurit 24H/24,

Dvelopper les quipements techniques permettant au personnel et aux patients de se sentir enscurit dans lenceinte hospitalire,

Obtenir les moyens indispensables la mise aux normes rglementaires de nos installations.


Assurer la prsence dagents de scurit 24/24h. Lorganisation mise en place parltablissement sur des crdits redploys a besoin dobtenir un financement stable permettantdinternaliser cette prestation avec une quipe dagents hospitaliers, dfaut il faudra obtenir les moyens

de maintenir lexistant.

Le plan pluriannuel dinvestissement prvoit lextension des quipements de scurit. A savoir,la gnralisation du systme P.T.I.

9pour toutes les units dhospitalisation, installation de vido portier

dans toutes les structures externes, installation de sonnettes dappel dans les bureaux de consultation, miseen place dun contrle daccs de lentre des pavillons par un systme lectronique.

8

E.R.P. Etablissement recevant du public9P.T.I. protection travailleur isol


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CHAPITRE IV PROJET DU SYSTEME DINFORMATION ET

DE COMMUNICATION

IV-I Le schma directeur du systme dinformation

IV-I.1 - Les objectifs du Schma Directeur du Systme dInformation

La mise en place dun Schma Directeur du Systme dInformation au sein du Centre HospitalierMontperrin rpond au souci particulier de pouvoir disposer de loutil de pilotage requis pour accompagnerla gestion et lvolution du systme dinformation dans la direction et les objectifs fixs par le nouveauProjet dEtablissement.

Dans ce contexte, le Schma Directeur du Systme dInformation se doit de satisfaire lesobjectifs suivants :

s La structuration des projets en cours et notamment la finalisation du dploiementde la filire administrative ;

s La prennisation des actions dj engages autour du systme dinformation :Politique de scurit, mise en place progressive des procdures oprationnelles de scurit, miseen place de la charte utilisateurs,

s Mise en adquation des infrastructures informatiques mdicale et administrative :

Extension du rseau au domaine mdical ;

Informatisation du dossier mdical ;

s Politique qualit du service informatique :

Rationalisation des moyens informatiques et cohrence des choix

techniques ;

Organisation des missions de la fonction informatique entre exploitation et

gestion de projets.

Amlioration du service rendu aux utilisateurs.

Lobjectif ultime du Schma Directeur du Systme dInformation est dassurer, terme, laconvergence entre linformatique administrative et linformatique mdicale dans une orientationplaant le patient au cur du systme dinformation et permettant sa gestion unique tout enassurant une efficacit maximum des ressources tant humaines que financires investies par

ltablissement.

Compte tenu de ces lments particuliers, le Schma Directeur du Systme dInformation 2006 2011 a volontairement t organis autour dun seul scnario, la convergence des 2 infrastructuresmdicale et administrative. Ce scnario a t dclin en fiches projet. La liste des 15 fiches consultabledans un document annexe au SDI est la suivante :

o N 1 - Mise en adquation des infrastructures administrative et mdicaleo N 2 Plate-forme cibleo N 3 Finalisation du dploiement de la filire administrativeo N 4 Gestion des plannings dans les services

o N 5 Dploiement de la gestion du mdicament dans les services (Gnois)o N 6 Gestion des mouvements des patients dans les Units de Soinso N 7 Groupe de travail Dossier Mdical Informatis


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o N 8 - Scurito N 9 Plan Pluriannuel de Renouvellement des Matrielso N 10 Programmation budgtaire pluriannuelleo N 11 Documentation du Systme dInformationo N 12 Document de la fonction informatique

o N 13 Cration du poste de Chef de Projetso N 14 Gestion partage des documents

o N 15 Plan de secours et darchivage

IV-I.2 - Etat du Systme dInformation existant

IV -I.2.1 - Approche gnrale

Le systme dinformation du Centre Hospitalier Montperrin sest construit progressivement en fonctiondes besoins de gestion exprims par les acteurs du domaine hospitalier.Aujourdhui, en dpit dune couverture des besoins qui reste insuffisante notamment du fait de labsencedune informatique lusage des soignants, le systme dinformation du Centre Hospitalier Montperrin

prsente un niveau de maturit satisfaisant et dispose de moyens techniques, organisationnels et humainsavancs au service de linfrastructure hospitalire.Le systme dinformation du Centre Hospitalier Montperrin est caractris par :

s Une informatique administrative et mdico-technique ayant connue des volutions rcentes,

actuellement en phase dalignement avec le systme cible et dont les dernires applicationssont en cours de dploiement ;

s Une informatique mdicale sappuyant essentiellement sur des outils bureautiques ;

s Une infrastructure rseau dans et entre les sites mais dont une partie significative reste

construire ;

s Des outils de communications : Intranet, Internet, Messagerie (Exchange) qui doivent

voluer ;

s Un pilotage plac sous une triple administration :

La Direction Administrative et Financire pour linformatique administrative et

mdico-technique et lexploitation des infrastructures techniques ;

Le Dpartement dInformation Mdicale pour linformatique mdicale ;

Un Comit de Pilotage, regroupant des reprsentants des corps Administratif et

Mdical et dont lobjet principal est laccompagnement de toute rflexion ou projet

relatif lvolution du systme dinformation.

VI-I.2.2 - Informatique administrative & informatique mdicale

En 2002, lors de la procdure daccrditation du Centre Hospitalier Montperrin, lANAES a formul desremarques ou recommandations

10portant notamment sur :

s La matrise par les professionnels de la connaissance et de la dfinition du systme

dinformation ;

s Labsence dune informatique lusage des soignants ;

s Un cloisonnement relativement fort entre le domaine applicatif administratif et mdical.

10Cf. ANAES rapport daccrditation - 2002


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De fait, le systme dinformation du Centre Hospitalier Montperrin est toujours fortement marqu par lasparation entre informatique mdicale et informatique administrative ou mdico-technique. Jusquprsent, les problmatiques lies la scurit et la confidentialit des donnes du patient ont constitu unfrein au dveloppement et la mise en place dune informatisation des soins. Ceci se traduit notamment

dans lexistence de deux organes distincts (cits ci dessus) pour lexploitation du systme dinformationet la juxtaposition de 7 rseaux virtuels (vlan) afin de garantir une totale tanchit des infrastructures

mtiers .

IV-I.2.2.1 - Les actions pralables 2003 2004 au schma directeur :

A lappui des projets et dmarches dvolution, le Centre Hospitalier Montperrin a engag des actionspralables :

s La rdaction dune Politique de Scurit : base sur la norme ISO 17799 et sur lesrecommandations du GMSIH, elle vise dfinir lensemble des niveaux dexigence de scuritorganisationnelle et technique pour mettre en cohrence les contraintes environnementales

(notamment rglementaires) avec les objectifs oprationnels du futur systme dinformation.

La Politique de Scurit doit permettre dillustrer les actions concrtes conduire pour concilierenvironnement scuris et systme dinformation. La dfinition de la Politique de Scurit a donnlieu la ralisation pralable dun audit de lexistant et la production dun plan derecommandations actuellement en cours de mise en uvre.

La Politique de Scurit reste un document cadre dfinissant les enjeux, les principes daction etdorganisation ainsi que les objectifs atteindre. La gestion oprationnelle de la scurit relve de lamise en place progressive de procdures adaptes respectant lesprit et les gnrales dfinies par laPolitique de Scurit. Trois de ces procdures seront mises en uvre en 2004 dans le cadre de laralisation des actions pralables et pour concrtiser la mise en application de la Politique deScurit et du Schma Directeur du Systme dInformation.

s La rdaction et la mise en application dune Charte Utilisateurs : dont lobjectif est de

sensibiliser, dassocier et de responsabiliser chaque utilisateur quant son implication personnelledans la dmarche gnrale poursuivie par le Centre Hospitalier Montperrin et les rgles respecter

pour le bon usage des moyens informatiques et techniques mis sa disposition dans le cadre deson exercice professionnel.

Aprs validation par les instances habilites du Centre Hospitalier Montperrin, la Charte Utilisateursa fait lobjet dune diffusion gnrale auprs de tout le personnel (actuels et futurs utilisateurs) le 7

dcembre 2005, ainsi quun rsum dune page des principaux points de la charte.

De plus, un rsum en une page de la charte de scurit apparat lcran du poste de travail

informatique chaque ouverture de session. Enfin, au niveau communication, un article a t insren premire page de la Lettre de Montperrin n 62 de Novembre 2005.


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IV-I.2.3 - Organisation et missions de la fonction informatique

IV-I.2.3.1 - LOrganisation humaine

s Le cloisonnement entre les domaines administratif et mdical porte notamment sur :

La gestion des applications informatiques ;

Ladministration des quipements et infrastructures, lexception, toutefois, desoprations de maintenance prises en charge par le dpartement informatique ;

La gestion des projets.

Exception faite du Comit de Pilotage mais dont le rle est davantage tourn vers lavalidation des orientations gnrales et des choix, le pilotage est effectu au sein dela Direction des Affaires Financires et du Systme dInformation par un Chef de

Projet faisant fonction ;s Lanalyse des missions ralises par les membres du service informatique met en

vidence les lments suivants :

Lessentiel de leurs interventions est consacr des oprations lies lexploitation et lamaintenance des infrastructures informatiques existantes ;

La rpartition des missions (absence notamment de Fiche de poste) comme des chargesde travail nest pas formellement dfinie ou ne repose pas sur une organisation dfinie

a priori ;

Les actions la charge des membres du service informatique ne sont pas inscrites dans

des procdures oprationnelles formalises.

s Il ny a pas de plan de formation, en tant quoutil de mise en relation des besoins deltablissement et des moyens du dpartement informatique, formellement dfini etplanifi.

s Les rgles ou actions de coordination entre linformatique administrative et mdicale

nont pas t formellement dfinies du point de vue de lexercice des responsabilitssur les systmes mis en uvre.

Administration Rseaux Analyste Programmeur Programmeur

Responsable Informatiqueexploitation

Direction Administrative, Financire et du Systme d'Information

Technicien Informatique

Dpartement d'Information Mdicale

S.I. administratif et mdico - technique S.I. mdical


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Missions du Service Informatique

sLes missions du service informatique reprsentent ce jour :

du temps de la Direction Administrative et Financire ;

2/3 du temps dun collaborateur associ de la Direction Administrative etFinancire.

sElles regroupent un ensemble de fonctions relativement rparties entre les ressourcesexistantes sans mise en vidence particulire de fonctions propres ou de rpartition

distinctive des rles permettant notamment :

Dorganiser et doptimiser la charge de travail sur des ressources limites;

De prvenir les ruptures ;

Doptimiser la gestion des interventions ;

De mettre en place des modes opratoires et dassurer le secours des fonctions.

De faire voluer les fonctions du dpartement informatique notamment, le cas

chant, par des arbitrages interne/externe sur les tches plus faible valeurajoute

IV-I.2.3.2 - LArchitecture technique

sRseau Informatique :

De type Ethernet 100 Mb/s et constitu de fibres optiques (liaisons inter btiments) et de liaisons filaires cuivres catgorie 5 (liaisons intra btiments), apriori en cohrence avec les besoins du Centre Hospitalier Montperrin ;

Un segment, entre le service informatique et le btiment Valade est du typeEthernet 1 Gb/s ;

Lextension du rseau existant est en cours de ralisation. Le rseau intra-hospitalier

est quasi termin. Cinq structures extrieures sont actuellement connectes au rseau.Lextension de la connexion des structures externes seffectuera sur la priode 2007-2008.

Progressivement, mais sans planification arrte ce jour, le rseau informatique

doit passer sur une architecture de type full Ethernet 1 Gb/s ;

De mme, le Centre Hospitalier Montperrin ne dispose pas dlment

cartographique permettant de visualiser rapidement la couverture actuelle des services en technologie de linformation et, inversement, la non couverture

partielle ou totale de certains services.Larchitecture du rseau comprend 8 RPV (Rseau Priv Virtuel)

sServeurs Informatiques :

22 serveurs actuellement en service, quips de systmes dexploitation variables enfonction de laffectation du serveur considr : applications, fichiers, sauvegarde,messagerie) ;

sEquipements gnraux :

Postes de travail : cf. Annexes

Imprimantes : cf. Annexes


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Systme dexploitation : cf. Annexes

Le nombre dquipement matriel informatique est de 425.

Le nombre de logiciel (systmes, base de donnes, applicatifs ) est de 139.

s

Accs Internet :Liaison spcialise France Telecom DSL 6100 2 Mb/s 384 Kb/s couverte pardeux niveaux de scurit :

- Premier niveau de scurit : Firewall France Telecom ;

- Deuxime niveau de scurit : Firewall Montperrin, secouru par un

Firewall additionnel disponible en cas dincident.

s Accs structures externes :

Liaison spcialise (Olane VPN) France Telecom ADSL Dbit Max couverte

par le niveau de scurit Firewall France Telecom :

- Mise en uvre dune liaison scurise entre lintra-hospitalier et le site

externe ;

s Protection Antivirus :

Sur le service SMTP : via France Telecom ;

Antivirus Interscan Virus Wall (Trend Micro) install sur un serveur ddi sur la

DMZ avec mise jour automatique des signatures de virus toutes les nuits.

Serveur de Messagerie (Boites aux lettres)

Un logiciel antiviral et anti-pourriel (Socit Sybaris) a t install sur le serveur de

messagerie. Les analyses et les mises--jours sont automatiques.Serveurs et clients

La protection des serveurs et des clients est effectue par le logiciel (Norton

Corporate V10). Les analyses et les mises--jours sont automatiques.

IV-I.2.3.3 - La politique de Scurit en place

sGlobalement le niveau oprationnel de scurit des infrastructures de support du systme

dinformation du Centre Hospitalier Montperrin peut tre considr comme satisfaisant :

Les rgles de bases en matire de scurit rseau ont t dfinies, a minimaformalises et mises en uvre ;

Le niveau de proccupation des acteurs concerns est satisfaisant et en adquationavec lenvironnement technique ;

Laudit ralis en amont de la dfinition de la politique de scurit a mis envidence certaines faiblesses et produit un plan de recommandations actuellement encours de mise en uvre ;

Les recommandations prconises par laudit ont t ralises. Les rgles du pare-feu ont t optimises. Les mots de passe ont t mis en conformit ;


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Lacquisition dun pare-feu renforce la scurit de la tlmaintenance. Il est situdevant notre pare-feu. Son rle est dtablir des liaisons scurises entre ltablissementet nos fournisseurs ;

Les sauvegardes des donnes de ltablissement sont effectues quotidiennementdans 2 baies de stockage. Chaque baie se trouve dans un btiment diffrent.

sAu del des infrastructures, lapproche de la scurit dans la gestion et le traitement des

informations nont pas t formellement dfinis. Cest le rle normalement dvolu laPolitique de Scurit en cours dlaboration et qui doit permettre de prendre en

considration les rgles applicables, au sens large, sur la circulation de linformation au del de son traitement dans des systmes automatiss.

sLadministration de la scurit des quipements de support du domaine mdical est trait defaon isole sous la supervision de la SM-TEIM;

sIl ny a, ce jour, peu ou pas de documentation sur les stratgies retenues et la gestion desscurits daccs (droits utilisateurs) pour assurer les exigences de traabilit et de contrle;

sIl nexiste pas ou peu de procdure ddie la gestion oprationnelle de la scurit.

IV-I.2.3.4 - Architecture applicative

Sur un plan fonctionnel, le systme dinformation du Centre Hospitalier Montperrin est structurcomme suit :

Groupes CONVERGENCE11

Gestion Mdicale

du Patient

Supports

Domaines

Fonctionnels /outils

Noyau

Gestion conomique etfinancire

Gestion des ressourceshumaines

Gestion Administrative dupatient

Mdico technique

Analyse de gestion.

Dossiers

bureautiques

Utilitaires

Administrationrseau

Tlphonie

Les caractristiques techniques et fonctionnelles des diffrentes applications dployes sont

reprises dans des fiches signaltiques dtailles et intgres la documentation du systmedinformation.

La logique dorganisation du systme dinformation cible repose sur lintgration de lensembledes applications informatiques autour du noyau CONVERGENCE dans loptique dune

gestion unique du patient (identifiant commun rpliqu) et la capacit dexploiter linformationpertinente sur lensemble de la chane de traitement du Centre Hospitalier Montperrin dans lerespect des rgles de scurit, de confidentialit et de partage des donnes requises au regarddes contraintes lgales et environnementales.

En matire de politique de communication, les outils informatiques disposition des utilisateurssont les suivants :

11Edit par la filire MIPHI


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sSystme de messagerie :

Microsoft Exchange, accessible pour tous les postes effectivement connects au

rseau ;

La mise en place dun annuaire permet de faciliter les changes entre vlan.

sAccs Internet : deux sites en ligne (CH Montperrin, PSY13)

sIntranet : son arborescence et son contenu ont beaucoup volus puisquil y a, entre autre,

une description de tous les secteurs dactivit du Centre Hospitalier, un annuaire

tlphonique interne jour, un menu pour la demande et le suivi des travaux demands par

les services, un accs la recherche documentaire, une rubrique actualit

sEchanges lectroniques actifs avec les caisses et les mutuelles.

sMise en place de processus E.D.I. avec la socit Hospitalis pour le passage des commandes

de la pharmacie.


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PROJET D

IV- I.2.3.5 - Synopsis de larchitecture applicative


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IV-I.2.3.6 - Etat des lieux des oprations de dploiement / filire administrative

Les applications de la filire administrative font lobjet dun plan global de renouvellement conformment lappel doffre labor en 2002.

sSur la base du planning (mis jour en juin 2006), les chances de dploiement sont tablies commesuit :

Dj raliss :

Noyau CONVERGENCE

Gestion conomique et financire

Gestion Administrative des Patients (Bureau des entres, Accueil Mdical)

Gestion des Ressources Humaines

Paie PH7 traite par le MIPIH

En cours de dploiement 2006

Gestion de planning dans les services (depuis juin 2004 jusqu fin 2007)Gestion du circuit du mdicament dans les services (Prescription,

prparation, dispensation, administration) (Priode 2006/2007)

Analyse de gestion (SEXTANT)

Gestion des Tutelles

A raliser : 2007 - 2010

Gestion des effectifs et des postes budgtaires

Gestion des Gardes Mdicales dans les services

Dossier Mdical Informatis


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IV-I.3 - Les axes cls du schma du Systme dInformation

Le Schma Directeur du Systme dInformation 2006 2011 retient les axes cls dvolution suivants :

IV-I.3.1 - Finalisation des projets en cours et mise en adquation des structures et delorganisation :

Poursuite du dploiement du logiciel de dispensation nominative GENOIS (cf. fiche projet N 5)

Poursuite du dploiement de la gestion des plannings dans les services de soins ;

(cf. fiche projet N 4)

Remplacement de lapplication de Gestion des Tutelles qui nest plus maintenue par le diffuseur ;

Poursuite de la politique de scurit

- Formalisation de la dfinition des risques acceptables par ltablissement ;

-Formalisation du contrle des risques ;

-Chiffrement des donnes ;

-Authentification forte ;

-Connexion unique (SSO) ;

-Audit daccs aux donnes sensibles ;

-Actions de communication autour de la charte utilisateurs.

IV-I.3.2 - Dveloppement de la communication interne et externe

Utilisation des technologies de linformation pour faciliter lchange et le partage dinformation (nonmdicales), notamment dans le cadre de la diffusion des notes et documents internes.

Un effort particulier est envisag pour faire vivre les sites Internet et Intranet.Des procdures de mises jour ont t dfinies entre les directions concernes. Il sagira galement deprendre en compte techniquement lvolution de ces sites.Par ailleurs, des amliorations des circuits dinformation sont envisages, cest le cas par exemple de la miseen uvre de la dmatrialisation des changes avec la trsorerie : Projet HELIOS qui vise dmatrialiser les titres et les mandats.

IV-I.3.3 - Convergence des informatiques administratives et mdicales

Cette convergence sarticule autour de la gestion unique du patient dans le sens dun accroissement delefficacit du Centre Hospitalier Montperrin pour la ralisation de ses missions en sappuyant notamment

sur loptimisation et la rationalisation de la gestion des processus et du traitement de linformation.Lextension du rseau est prsente dans la fiche projet N 1.

Cet axe constitue llment majeur de ce schma directeur informatique.Longtemps considr comme question sans rponse techniquement, la demande de scurit manant ducorps mdical, a finalement trouv une rponse en la solution de cryptage des donnes.Plusieurs prsentations de logiciels, de runions de travail ont permis de se mettre daccord sur uneproposition de cryptage des donnes.Cette tape valide sur le principe a permis denvisager ltape suivante savoir la connexion des structures

de soins Intra et Extra hospitalires au rseau informatique de ltablissement.Ces principes poss, une politique dacquisition dquipement a t dfini et lide de la technologie Client

Lger envisage.


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Projet de dfinition dune plate-forme commune

- Finalisation de la dfinition dune plate-forme PC (poste de travail) commune

- Orientation vers une plate forme de type Client lger en fonction des rsultats

des tests en cours. (cf. fiche projet N 2)

Une fois cette architecture en place, on pourra alors mettre en uvre le Dossier Mdical Informatis.Ce projet ambitieux tant en terme financier quen terme dorganisation sera laboutissement de cettevolont de converger autour du Patient.

Dossier Mdical Informatis :Ce groupe de travail a dj labor des critres de choix, cette pr-tude permettra la

rdaction dun cahier des charges prcis. Cependant, ltablissement est en attente de la parution duguide mthodologique de production du Recueil dInformations Mdicalis en Psychiatrie (RIM-P).(cf. fiche projet N 6)

IV-I.3.4 - Amlioration du service rendu aux utilisateurs

La progression importante du nombre dutilisateurs du systme dinformation dans les prochaines annesinduit anticiper des modes de relation nouveaux entre le service informatique et les utilisateurs.En effet, un dispositif plus adapt doit tre labor pour la gestion des appels et la maintenance de

premier niveau. Un temps de secrtariat de la DSIO sera ddi cette gestion Hot line de premierniveau pour permettre au service informatique de disposer dune traabilit des incidents et lutilisateurde mieux maitriser les temps de rponse.

Enfin, un lieu dexpression des utilisateurs doit tre envisag. Une commission informatique rassemblantles utilisateurs pourrait permettre de mieux communiquer sur les projets du Systme dInformation mais

galement de recueillir les besoins des utilisateurs.

IV-I.4 - Conclusion

Aprs avoir rappel dans quel contexte le SDI avait t labor et aprs avoir dfini les axes cls dvolutionla concrtisation de ce projet reste mettre en uvre.Les 15 fiches projets prsentes dans un document annexe au SDI permettent de visualiser chaque actionavec une description de lopration et lorsque cela est possible un chiffrage de laction ainsi que saplanification sur 5 ans.


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IV-II - Le projet de communication

IV-II.1 La politique actuelle de communication

IV-II.1.1 - La communication interne est priorise :

Ltablissement a mis en uvre depuis plusieurs annes une politique de communication interne etexterne.

Toutefois, le dveloppement de la communication interne a t prioris.

Linformation dans ltablissement est adresse au personnel sous diffrents supports tels que :

Une revue du personnel Libre Cours paraissant 3 4 fois par an, La lettre de Montperrin donnant les informations de nature institutionnelle sur la

politique de sant, lorganisation ou les actions engages par ltablissement, Un livret daccueil adress au personnel est remis loccasion dun recrutement,

Des notes dinformations et notes de services compltent traditionnellement les supportsdinformations,

A ce dispositif sajoute la mise en place dun site Intranet sur le rseau et une messagerielectronique facilitant les changes dinformation.

Il abrite un annuaire, les plans daccs, lorganisation, des procdures (bons de travaux,recherche documentaire)

Ce systme est largi peu peu aux structures extrieures dans le cadre du projet du systmedinformation.

A ceci, sajoutent des actions telles que:

Des Journes dcouvertes sont organises pour permettre, 3 ou 4 fois par an, de fairedcouvrir des agents de ltablissement nouvellement recruts ou non, leur tablissement, Des runions inter professionnelles ont lieu permettant les changes inter services (runiondes cadres, comit de pilotage) pour impliquer les professionnels lvolution de notre systme desant.

La politique de communication sadresse galement de manire significative aux usagers de

ltablissement.

Un livret daccueil des usagers est remis aux patients et visiteurs et prsente ltablissementet son organisation ainsi que les droits des malades.

Un questionnaire de sortie y est annex.

Pour complter ce dispositif, des brochures dinformation spcifiques aux structures extrahospitalires ont t labores et sont diffuses.


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IV-II.1.2 - La politique de communication externe sest amliore

La politique de communication externe sest amliore depuis la visite daccrditation en dcembre 2001

avec louverture dun site internet.En effet, le site Internet de ltablissement (ch-montperrin.fr) rassemblant des informations gnrales (plandaccs), mdicales (secteurs et structures), administratives (bilan dactivit, financiers) et institutionnelles(direction, tutelle) sest considrablement dvelopp. Toutefois, il est dplorer labsence de mise jourrgulire et la prsence de donnes obsoltes.

Une procdure a t labore permettant la mise jour du site, notamment en ce qui concerne laffectationdes agents, les diffrents organigrammes.

Un site commun aux 3 tablissements psychiatriques des Bouches du Rhne, a t mis en place (psy13.com)dans le cadre de cette communaut dtablissement.Une actualisation complte de ce site a t faite par le C.H. Montperrin, il sagit dsormais de relancer le

partenariat entre les 3 tablissements.

Dautres sites apparaissent sur le portail Internet qui prsentent :

- le Collge mdical de ltablissement,- le Syndicat Inter-Hospitalier du Pays dAix avec la prsentation des activits de Blanchisserie, de l

Institut de Formation en Soins Infirmiers et lInstitut de Formation des Cadres,

Mais la communication externe ne se limite pas la communication sur Internet.Les usagers participe la vie hospitalire et par leur prsence au sein du Conseil dAdministration, commereprsentants des usagers, au sein de la CRUQ et des groupes de travail, ils assurent un rle dinformationexterne linstitution.

Ouvert aux partenaires extrieurs, ltablissement organise des rencontres, colloques et contribue par desactions de formation continue dvelopper un dynamisme dchanges inter professionnels.

IV-II.2 . Le nouveau projet de communication

Le projet de communication doit tre construit autour de deux axes de travail :

- faciliter laccs linformation institutionnelle,- valoriser ltablissement et ses projets.

IV-II.2.1 - Faciliter laccs quotidien linformation institutionnelle :

Le 1er

objectif du projet de communication est de faciliter laccs au quotidien linformation institutionnelle

Pour cela, il est ncessaire de dvelopper des actions de communication permettant damliorer laconnaissance de linstitution et de rpondre rapidement la demande dinformation :

Il sagit donc :

Dassurer une mise jour rgulire du site intranet et Internet, des brochures, livrets et plaquettes. Acet effet des procdures seront labores par le service communication afin de planifier de faon trs

rgulire ces actualisations.


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Une diffusion sur messagerie dune revue de presse, rassemblant lensemble des informations,locales ou non, sur le systme de sant

De lancer des enqutes dopinion auprs des professionnels de sant pour connatre le

positionnement de linstitution,

Dvaluer auprs du personnel la connaissance des projets de ltablissement :

Engagement la parution, au plus, trimestrielle de la Lettre de Montperrin avec unedfinition de rubriques rgulires permettant le suivi de dossiers

De dvelopper le partage de linformation, la concertation, les relations inter services, avecnotamment une meilleure utilisation du site intranet qui doit tre le support privilgi de la connaissance partous de la vie de linstitution.

De mettre en place un comit de suivi des actions de communication permettant de rpondre au

mieux la demande dinformation et faire vivre la communication lhpital,

Poursuivre le partenariat engag avec le personnel mdical loccasion des inaugurations desnouvelles structures ou dvnements spcifique concernant ltablissement.

IV-II.2.2 - Valoriser ltablissement et ses projets :

Le 2me objectif est de valoriser ltablissement et ses projets.

Il faut renforcer linformation sur les missions du CH Montperrin tant au sein de ltablissement auprs du

personnel qu lextrieur de la structure par la mise en place de moyens tels que :

Vaste information individuelle des agents (lettre de Montperrin),

Mener des actions dinformation des professionnels extrieurs en distribuant des brochures,organisant des rencontres, participer des salons pour prsenter nos missions, lvolution des prises encharge,

Atteindre le grand public en dveloppant une politique dinformations sur la Psychiatrie et lefonctionnement de ltablissement auprs des mdias notamment loccasion des inaugurations,prsentations des nouvelles structures.

Procdure de mise jour de nos supports de communication

Relance du partenariat dans le cadre de la communaut dtablissement psy 13

Oeuvrer pour crer une culture du CH Montperrin par des actions dinformations ponctuelles en lienavec lensemble associatif de ltablissement (3Bisf),

En conclusion, on peut souligner la ncessit dune politique de communication dynamique en ces temps derformes hospitalires.La communication est un outil indispensable pour vhiculer linformation et porter la connaissance dupersonnel lvolution de lensemble des rformes dorganisation et de fonctionnement du systme sanitaire.Cest pourquoi il est important de stabiliser lorganisation en place, doptimiser les moyens dvolus enmatire de communication et de maintenir des actions de communication de qualit.


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CHAPITRE V - LE PROJET FINANCIER

Le Centre Hospitalier de Montperrin se dcompose financirement par une activit principale (budgetprincipal) et par deux activits annexes :

- la dotation non affecte (budget A) essentiellement constitue de locations de terrains,

- Le Centre Spcialis de Soins aux Toxicomanes (la Fdration de Soins aux Toxicomanes), activitambulatoire qui assure la prvention, laccueil et la prise en charge des toxicomanes et relve du

champs mdico-social.En ce qui concerne le budget annexe de lutte contre lalcoologie, il a t intgr au budget principal en

2002.

V.I Le positionnement institutionnel :

A partir dindicateurs financiers, il est important de comparer et positionner linstitution parrapport aux autres tablissements hospitaliers et en particulier les autres tablissements psychiatriques

rgionaux et nationaux.Pour cela, la Fdration Hospitalire de France (FHF) a lanc depuis quelques annes un recueildinformations comparatif (Banque de Donnes Hospitalires de France BDHF-) partir des donnes dela Statistique Annuelle des Etablissements (SAE), des bilans sociaux et de la gestion de la DGCP(Direction Gnrale de la Comptabilit Publique).

Les informations disponibles en 2006 sont bases sur les donnes 2004.

Quelques ratios significatifs peuvent tre identifis :

Le financement du cycle dexploitation

RatiosValeur de

ltablissement

Valeur de

rfrencergionale

(6 tablissementspsychiatriques)

Valeur de

rfrencenationale

(80 tablissementspsychiatriques)

Formule decalcul

Montant des dpenses depersonnel rapport au totalde la section dexploitation

81,70% 81,99% 81,41% Montant dugroupefonctionnel 1

rapport au totalde la classe 6

Montant des dpenses deproduits pharmaceutiques

rapport au total de lasection dexploitation

1,62% 1,71% 2,59% Montant dugroupe

fonctionnel 2rapport au totalde la classe 6

Montant des dpenses caractre htelier et gnralrapport au total de lasection dexploitation

12,00% 10,70% 10,70% Montant dugroupefonctionnel 3rapport au totalde la classe 6

Montant des charges

financires, amortissementset exceptionnelles rapportau total de la section

dexploitation

4,50% 5,51% 5,30% Montant du

groupefonctionnel 4rapport au total

de la classe 6


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Glissement VieillesseTechnicit (GVT) delexercice

1,026 1,012 1,017 Traitement debase/ETP*valeur du pointn par rapport n-1

Dlais moyens depaiement en jours

20,06 32,54 30,48 Dettes restant payer / chargeshospitalires

Les dpenses de personnel, pharmaceutiques et financires sont in

5-projet_gestion

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