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a cura di Sara Baroni, Valentina Castrezzati e Paolo Dusi Oxigenio per Richmond Italia srl

Una sessione guidata alla ricerca delle cause profonde dei sintomi del ruolo del Logistic e Supply Chain Manager

FINAL REPORT

LOGISTIC MANAGER,DAI SINTOMI ALLA CAUSA

FINAL REPORT Logistic e Supply Chain Manager, dai sintomi alla causa

©2015 Oxigenio srl for Richmond Italia srl - www.richmonditalia.it

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Premessa 3

Il lavoro di gruppo 4

Obiettivi e sintomi, gruppo per gruppo 5

La Nuvola di conflitto del Logistic Manager 7

Logistic Manager 8

Diamo i numeri... 9

Il modello di lavoro 11

Lo strumento: la Nuvola di Conflitto 13

Sommario



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O1

Premessa

Il manager ogni giorno affronta imprevisti, scelte di priorità, ostacoli di ogni tipo che rallentano nella corsa al traguardo. Sintomi che spostano in avanti l’obiettivo con sistematicità, creando frustrazione e consumando energie preziose. Di fronte ad essi la scelta è duplice:

Adottare uno stile manageriale votato allo spegnimento di fuochi, ovvero cer-care di affrontare ogni sintomo trovandone soluzione puntuale in tempo reale;

Fermarsi a riflettere in cerca della logica che accomuna tutti i sintomi, per tro-vare una soluzione definitiva e profonda.

Noi abbiamo scelto il secondo approccio. In un modello organizzativo sistemico*, dove tutti i processi sono legati tra loro, anche i sintomi che si presentano localmente non potranno essere isolati dal contesto di sistema. Esisterà un collegamento tra di essi in cui trovare la risposta al problema che ne è la fonte.Si tratta di vedere la “big picture” per capire il contesto in modo profondo. Compren-dere il quadro complessivo è il primo passo, e allora disegnare la mappa dei sintomi trovandone i collegamenti è un modo saggio di essere manager.

OGNI MANAGER HA UN COMPITO IMPORTANTE: PORTARE A TERMINE PROGETTI DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE NEL SUO COMPLESSO CON ATTENZIONE AL RISULTATO LOCALE (EFFICACIA) E ALLE RISORSE CHE UTILIZZA PER REALIZZARLI (EFFICIENZA)

1

2

*Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. (Out of the Crisis, W. Edwards Deming - 1982)

mercatofornitori ricezione produzioneapprovvigionamenti distribuzione

testtecnologia

costi

gest. personale

assemblaggio

ricerche di mercato



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02

Il lavoro di gruppo

Abbiamo guidato i gruppi di manager in una sessione di verbalizzazione del problema a partire dai sintomi. Quattro gruppi si sono cimentati nella costruzione di nuvole di con-flitto. In questo documento vogliamo condividere i risultati con tutti i colleghi che non hanno potuto essere presenti, ma che forse si riconosceranno nei sintomi che spesso un ruolo aziendale impone. La soluzione? Per ora proviamo a disegnare il problema e poi chissà che insieme non ne nasca uno spunto per gestire un cambiamento tanto temuto quanto necessario nelle nostre realtà aziendali.

Focus e condivisione con i colleghi, per cercare risposte nel confronto e nella consape-volezza del più ampio sistema organizzativo in cui il ruolo si inserisce.Supportati dalla nuvola di conflitto abbiamo verbalizzato i sintomi e le loro connessioni per poi chiederci il “perché” alla base dei legami logici a supporto del nostro ragionamento. Il risultato? Un passo dai sintomi percepiti alla consapevolezza della causa che li genera tutti.

STIMOLI

RISPOSTE

METODOWORKING

GROUP

A TUTTI I PARTECIPANTI È STATA POSTA UNA DOMANDA: CHE COSA RENDE DIFFICILE IL MIO RUOLO IN AZIENDA? ANCHE I COLLEGHI VIVONO I MIEI STESSI SINTOMI?



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03

Obiettivi e sintomi, gruppo per gruppoDi seguito sono riportati gli obiettivi e i sintomi verbalizzati durante il confronto con gli Direttore Logistica e Supply Chain nonché parte della verbalizzazione del conflitto da loro vissuto e gli assunti che lo reggono, fonte di discussione e di confronto tra i presenti.

Gruppo 1

Obiettivo: Garantire una politica di servizio attraverso l’ottimizzazione (tempi, costi, informazioni e qualità) del flusso della merce dal momento dell’ordine sino alla consegna all’utente finale.

Sintomi:

∙ Il capo interferisce nel nostro lavoro quotidiano. ∙ Facciamo fatica a comunicare con tutti i nostri interlocutori. ∙ Siamo pressati da diversi livelli di priorità. ∙ Le altre aree aziendali vogliono garantire i loro ottimi locali. ∙ Manca integrazione delle informazioni a livello aziendale (strategico e day by day). ∙ È difficile integrare obiettivi e sistemi di misura. ∙ C’è sovrabbondanza di comunicazioni inutili.

Gruppo 2

Obiettivo: Mettere insieme tutto ciò che serve per fornire il miglior servizio, al minor costo.

Sintomi:

∙ Ogni giorno ho un fuoco da spegnere. ∙ Mancano persone / competenze per svolgere determinati ruoli. ∙ Gli strumenti di gestione quotidiana sono diventati più complessi e rigidi. ∙ Non si capisce quali attività generano valore.



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∙ Non c’è coordinamento tra produzione e commerciale. ∙ Ci sono obiettivi divergenti tra logistica e commerciale. ∙ L’informazione non viaggia in modo corretto nell’organizzazione. ∙ Gli acquisti sono completamente staccati dal resto del sistema.

Gruppo 3

Obiettivo: Minimizzare il lead time e ottimizzare i costi per soddisfare il cliente attraverso il coordi-namento delle risorse coinvolte.

Sintomi:

∙ Dobbiamo gestire i continui ritardi. ∙ I fornitori sono inaffidabili e commettono errori nelle consegne. ∙ Ci arrivano informazioni (forecast) sbagliate. ∙ I commerciali chiedono molto e restituiscono poco in termini di informazioni sul cliente (sono gelosi della loro posizione di contatto con il cliente). ∙ Il commerciale marca il suo territorio. ∙ Il commerciale ragiona a capacità infinita e non ha sensibilità sul processo. ∙ Non c’è riconoscimento quando si lavora bene ∙ I vantaggi apportati dalla logistica sono poco visibili mentre i costi subito identificabili. ∙ Il commerciale non ha sensibilità sull’impatto, in termini di costi logistici, derivanti dalle loro scelte. ∙ Subiamo le decisioni del commerciale. ∙ Non ci sono obiettivi coerenti tra le aree aziendali. ∙ Laddove l’ufficio acquisti non appartiene alla supply chain non ci sono regole coordinate di ingaggio del fornitore. ∙ Dobbiamo dare continuamente spiegazioni. ∙ Vi è spesso un uso improprio delle e-mail (noi siamo sempre in conoscenza).



7

Avere il controllo della struttura

C

Garantire la sincronizzazione delle

attività!

B D1

Soddisfare il cliente Il controllo si garantisce esclusivamente attraverso

una visione gerarchica dell’organizzazione

Subiamo la gerarchia di ruoli al pari e

quindi l’imposizione di obiettivi locali

D

Vorremmo che tutti parlassero la stessa

lingua, che tutti perseguano lo stesso

obiettivo

Come leggere la nuvola:PER soddisfare il cliente il Logistic Manager DEVE avere il controllo della struttura E QUINDI subire la gerarchia di ruoli al pari e l’imposizione di obiettivi locali.Allo stesso modo, PER soddisfare il cliente DEVE garantire la sincronizzazione delle attività E QUINDI fare in modo che tutti guardino allo stesso obiettivo comune.Il conflitto tra le due posizioni (D e D’) verrà rimosso se si riesce a spezzare il legame logico che connette le necessità alle rispettive posizioni, cosicché esse non avranno più alcuna ragione di esistere. Chiedersi perché riteniamo validi i legami logici pre-cedenti aiuterà a mettere in discussione i modelli mentali che li reggono e a trovare l’injection, ovvero la soluzione, quell’idea che ancora non esiste.

04

La Nuvola di conflitto del Logistic Manager

Di seguito la rappresentazione della Nuvola di Conflitto che è derivata dal lavoro di gruppo.

Nuvola di Conflitto del Logistic Manager



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05

Logistic ManagerIN AMBITO DI LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LA NATURA TRA-SVERSALE DEL RUOLO DIREZIONALE RISPETTO ALLE TRADIZIONALI FUNZIO-NI AZIENDALI È CHIARA.

Una trasversalità che, nelle realtà italiane, fatica ad essere accettata a causa di una radicata struttura gestionale e organizzativa gerarchica.Se è vero, come diceva William Edwards Deming che “il modo con cui si rappresenta l’organizzazione influenza drasticamente il modo in cui la si gestisce”, allora una visio-ne verticale stimola comportamenti votati all’ottimizzazione di obiettivi locali, sull’as-sunto che l’ottimo per l’organizzazione sia la somma degli ottimi locali di funzione. Infatti il sintomo lamentato è l’impossibilità, in tale contesto, di trovare soluzioni in grado di soddisfare contemporaneamente più necessità, subendo il prevalere di obiet-tivi locali di funzione sul flusso di processo di cui il Logistic Manager è garante. E se il contesto fosse diverso? Se ci fosse una reale consapevolezza da parte di ogni funzione della natura trasversale dei processi? Forse chi si occupa di logistica vivrebbe giornate più serene.



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06

Diamo i numeri...

Abbiamo chiesto ai partecipanti al Forum di rispondere a delle domande con l’obiettivo di comprendere meglio qual è la percezione del proprio ruolo in azienda. Ecco i risultati.

Quale colore rappresenta meglio il tuo ruolo?Non ci sono dubbi che il blu sia il colore più rappresentativo per la �guradel Logistic Manager.

Skills richieste sul lavoro?La responsabilità è probabilmente la skill più importante per il Logistic Manager. Anche il pensiero strategico, l’autonomia e il metodo sono rilevanti. Pareri discordanti invece riguardo la creatività.

Verde

16,7%

Blu31%

Azzurro

11,9%

Responsabilità Autonomia

0

20

40

60

80

100

Creatività Metodo Pensierostrategico

44,4%

37,8%

13,3%

4,4%

20%

35,6%

35,6%

8,9%

13,3%

8,9%

17,8%

26,7%

13,3%

6,7%

2,2%

4,4%

6,7%

28,9%

24,4%

26,7%

13,3%

2,2%

4,4%

26,7%

31,1%

8,9%

26,7%

4,4%

2,2%

92,2%86,7%

69,8%

85,3% 86%



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COO

CFO

CEO

Logistic Manager

Sales manager

Rapporti in aziendaUna domanda per svelare i rapporti con le altre funzioni aziendali. Il Sales Manager è sempre al centro dei vostri pensieri, è la �gura con cui avete maggiori rapporti, il vostro nemico, ma in segreto vorreste essere come lui. Non vorreste mai essere il CFO.

Sales Manager

Quanto credi conti essere tecnico nel tuo ruolo?Seppure il voto medio sia risultato abbastanza elevato, i voti non sono stati univoci.

29,8%

21,3%

12,8%

10,6%

8,5% HR Manager

CFO

IT Manager

Creativo

Sales Manager

Sales Manager

44,4%

15,6%

11,1%

8,9%

6,7%

Creativo

Mark. Manager

Logistic Manager

Sales Manager

CEO

CEO

31,8%

31,8%

9,1%

6,8%

4,5% HR Manager

Retail Manager

IT Manager

Sales Manager

CFO

CFO

23,1%

15,4%

11,5%

11,5%

11,5%

Livello di integra-zione con le altre

funzioni aziendali

Impatto del tuo lavoro sul sistema azienda secondo

gli altri ruoli

Importanza della tecnica nel tuo

ruolo

E�cacia dei sistemi di misura delle prestazioni

Importanza della tecnica nel tuo ruolo secondo

l’azienda

0

1

2

3

4

1 Con chi hai maggiori sinergie 2 Il tuo “nemico” in azienda

3 Chi vorresti essere 4 Chi non vorresti mai essere

19% 16,7% 21,1% 12,5%

28,1%

20%

20%

35%

15%

10%

18,8%

25%

15,6%

31,6%

31,6%

15,8%

33,3%

16,7%

20,8%

12,5%

35,7%

40,5%

4,8%

2,72,2

2,62

2,3



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O7

Il modello di lavoroAbbiamo proposto questo approccio a gruppi di manager che in comune hanno la fun-zione aziendale. Abbiamo chiesto ai gruppi di raccontare ciò che quotidianamente im-pedisce loro di raggiungere l’obiettivo previsto dal loro ruolo, e insieme riconoscere il legame tra questi sintomi per identificarne la causa profonda.Tutti i sintomi negativi presenti in una organizzazione, infatti, possono essere ricondot-ti attraverso un approccio basato sulla logica causa-effetto ad un’unica causa comune che li genera tutti. Attraverso un lavoro di verbalizzazione è possibile disegnare e favo-rire il processo di focalizzazione dei problemi. La Teoria dei Vincoli, filosofia manageriale sviluppata negli anni ’80 dal fisico israe-liano Eliyahu Moshe Goldratt, propone una metodologia completa ed efficace per la verbalizzazione di situazioni complesse. Un set di strumenti logici guida i manager nella gestione del cambiamento supportandone ogni fase, con l’obiettivo di superare le naturali resistenze che le persone vivono nel percorso. In particolare, per la verbaliz-zazione dei problemi prevede un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a guidare la fase iniziale: la Nuvola di conflitto.

box

I sei livelli di resistenza al cambiamento1 Disaccordo sul problema

In ogni realtà ci sono sintomi negativi. Sebbene siano diversi, questi sintomi sono tutti collegati l’uno all’altro. Attraverso un’analisi dei collegamenti con l’Albero della Realtà Corrente si mette a fuoco il problema e con la Nuvola di Conflitto si investigano le cause profonde di tutti i sintomi. Queste cause sono i modelli mentali che reggono la realtà in oggetto.

2 Disaccordo sulla direzione della soluzione Dopo aver raggiunto l’accordo sul problema è fondamentale ottenere il consenso collet-tivo sull’individuazione del percorso per risolverlo. “L’injection” è la soluzione, quell’idea che ancora non esiste ma che, nel momento in cui ci sarà eliminerà la causa di tutti i sintomi negativi. È il punto di vista diverso che fa crollare i modelli mentali consolidati.



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3 Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema In un percorso di cambiamento è necessario riuscire a proiettarsi in un futuro migliore. L’”Albero della Realtà Futura” dimostra, con passaggi logici, come l’injection risolva il problema ed elimini tutti i sintomi.

4 Convinzione che la soluzione porterà effetti negativiL’applicazione dell’injection risolverà il problema ma, nello stesso tempo, potrebbe por-tare implicazioni negative. Il “Ramo delle Implicazioni Negative” è lo strumento con cui si individuano le conseguenze negative per poterle prevenire.

5 Sollevare gli ostacoli che bloccano l’implementazione della soluzione L’injection è un obiettivo ambizioso. Ci sono ostacoli pratici che separano il presente dal futuro ed è necessario superarli tutti attraverso il raggiungimento di obiettivi intermedi, che sono tappe verso l’obiettivo finale. L’“Albero dei Prerequisiti” è lo strumento che delinea il piano strategico per l’implementazione della soluzione.

6 Paure non verbalizzateL’ultima resistenza è l’inerzia. Serve un piano d’azione che concretizzi il piano strategico. L’”Albero della Transizione” delinea la sequenza logica di azioni necessarie al raggiungi-mento degli obiettivi intermedi.

focalizzare un con�itto ed identi�-carne le cause profonde

fotografare la realtà in oggetto

NUVOLA DI CONFLITTO

disegnare il piano strategico di obiettivi intermedi che portano all’implementazione dell’injection

ALBERO DEI PREREQUISITI

delineare il piano d’azione che segue il piano strategico

ALBERO DELLA TRANSIZIONE

1

ALBERO DELLA REALTÀ CORRENTE

fotografare la realtà futura che si ottiene con l’applicazione

dell’injection

ALBERO DELLA REALTÀ FUTURA

comprendere e prevenire le conseguenze negative derivanti dall’applicazione dell’injection

RAMO DELLE IMPLICAZIONI NEGATIVE

2

3

4

5

6

Thinking Process Tools



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Lo strumento: la Nuvola di ConflittoUn problema non è reale finché non viene verbalizzato. Vi è mai successo di avere un’i-dea chiarissima in testa e di rendervi conto della sua fragilità soltanto nel momento della condivisione di questa idea con un’altra persona?La verbalizzazione di un problema è il primo passo per la comprensione profonda della sua causa, e quindi per la sua risoluzione. Ogni problema può essere ricondotto ad un conflitto tra due posizioni opposte ed alternative per il raggiungimento di uno stesso obiettivo. La verbalizzazione del problema sotto forma di conflitto, infatti, aiuta a de-scrivere la situazione in tutti i suoi aspetti attraverso la focalizzazione dell’obiettivo, delle posizioni conflittuali e delle necessità a cui queste ultime rispondono. A guidarci è la logica causa effetto (se – allora) attraverso l’utilizzo di uno strumento chiamato Nuvola di Conflitto.

Si tratta di un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a portare in breve tempo alla consapevolezza del vero problema (la causa degli effetti).L’analisi del problema passa attraverso l’identificazione delle necessità che ispirano tali posizioni. Se le posizioni conflittuali (D e D’) sono opposte, infatti, il discorso non vale per le necessità (B e C), che, al contrario, devono essere soddisfatte contemporaneamente per il raggiungimento di un obiettivo comune (A).L’idea è di spostare l’attenzione dal livello delle posizioni conflittuali, dove la soluzione non

necessità1

Cciò che

sopportiamo

D

necessità2

Bciò che

vorremmo

D1

A. obiettivo comune assunti

Schema logico della Nuvola di Conflitto



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può che essere un compromesso poco soddisfacente per entrambe le parti, al livello più pro-fondo delle necessità e ancora al livello più profondo dei modelli mentali che impediscono alle persone di eliminare i sintomi per identificare una soluzione che attacchi la causa e sod-disfi entrambe le necessità. Da qui siamo partiti, dal conflitto dei manager, che può essere verbalizzato come il conflitto tra la sintesi di tutti i suoi sintomi ed il suo opposto, in altre parole il conflitto è tra “ciò che il manager sopporta ma non vorrebbe” e “ciò che invece vorrebbe”.

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