учебник

526
'te^Tv I s- ,J I I

Upload: polinaumen

Post on 17-Aug-2014

67 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: учебник

'te^TvI s - ,J I I

Page 2: учебник

УДК 338.24(075.8)ББК 65.050.9(2)2я73

В 54Р е ц е н з е н т ы :

декан факультета международного бизнеса и деловогоадминистрирования МГИМО, доктор экономических паук,

профессор В.Н. Шитов;доктор экономических наук, профессор Д.Л/. Крук

Виханский О.С., Наумов А. И.В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,

2003.— 528 с: ил.ISBN 5-98118-037-4 (в пер.)

В учебнике освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловойорганизации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Особен-ностью книги является подход к рассмотрению менеджмеш а с позиций наибо-лее эффективного использования потенциала организации, в первую очередьчеловеческого потенциала, для успешного выживания в динамично меняю-щемся окружении.

Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическимнаправлениям п специальностям. Представляет интерес для тех, кто работает всфере бизнеса.

УДК 338.24(075.8)ББК 65.050.9(2)2я73

Виханский Олег СамуиловичНаумов Александр Иванович

МЕНЕДЖМЕНТ

Учебник

Редактор З.К. ЗпзулинпОформление переплета А.Л. ГюнЪарепкоХудожественный редактор И.С. СоколовКомпьютерная верстка Г.С. Ьрудовской

Корректор О.В. Меюнотшш

Подписано в печать 16.06.2003. Формат 60 х90 '/)6.Печать офсетная. Усл. печ. л. 33.

Тираж 10 000 экз. Заказ № 188

ООО «Экономистъ»101000, Москва, Лубянский пр., д. 7, стр. 1Тел.: (095) 921-0067. Факс: (095) 928-4840

Отпечатано в полном соответствиис качеством предоставленных диапозитивовна ОАО «Можайский полиграфкомбинат»

143200, г. Можайск, ул. Мира, 93ISBN 5-98118-037-4 © Виханский О.С., Наумов A.M., 2001

© «Экономистъ», 2003© Оформление. «Гардарикн», 2003

Page 3: учебник

О Г Л А В Л Е Н И Е

Вводная глава 111. Общая характеристика менеджмента 12

1.1. Организация и менеджмент 121.2. Позиция управления внутри организации 141.3. Менеджмент и внешнее окружение организации . . . . 191.4. Процесс осуществления управления организацией . . . 211.5. Менеджер 23

2. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитиеуправления 242.1. Управление как отношение 252.2. Управление как развивающаяся система 312.3. Содержание и логика развития управления 36

3. Развитие взглядов на менеджмент 433.1. «Одномерные» учения об управлении 443.2. «Синтетические» учения об управлении 51

Краткие выводы 56Основные термины и понятия 58Список литературы 59

Глава 1. Человек в организации 611. Взаимодействие человека и организации 62

1.1. Модель взаимодействия человека и организационногоокружения 62

1.2. Проблема установления взаимодействия человека иорганизационного окружения 64

2. Вхождение человека в организацию 692.1. Обучение при вхождении в организацию 702.2. Влияние организации на процесс вхождения 712.3. Развитие чувства ответственности перед организацией 742.4. Завершение процесса включения нового человека в ор-

ганизацию 742.5. Усвоение норм и ценностей организации новым со-

трудником 753. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации . . 764. Личностный аспект взаимодействия человека и организаци-

онного окружения 824.1. Восприятие человеком окружения . 824.2. Критериальная основа поведения 92

Page 4: учебник

4.3. Характеристика индивидуальности человека 1005. Взаимодействие человека и группы 104

5.1. Общее понятие группы 1055.2. Общая характеристика группы 1075.3. Индивид и группа 115

6. Адаптация человека к организационому окружению и изме-нение его поведения 1186.1. Научение поведению в организации 1186.2. Процесс сознательного научения поведению в органи-

зации 1236.3. Научение поведению и модификация поведения чело-

века в организации 125Краткие выводы 128Основные термины и понятия 129Список литературы 130

Глава 2. Мотивация деятельности 1311. Общая характеристика мотивации 133

1.1. Что такое мотивация 1331.2. Мотивационный процесс 139

2. Теории содержания мотивации 1432.1. Теория иерархии потребностей Маслоу 1432.2. Теория ERG Альдерфера 1472.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда . 1492.4. Теория двух факторов Герцберга 1542.5. Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации 156

3. Теории процесса мотивации 1583.1. Теория ожидания 1593.2. Теория постановки целей 1603.3. Теория равенства 1723.4. Концепция партисипативного управления 176

Краткие выводы 178Основные термины и понятия 178Список литературы 179

Глава 3. Стратегическое управление организацией 1811. Общая характеристика стратегического управления 182

1.1. Сущность стратегического управления . .- 1821.2. Система стратегического управления 186

2. Анализ среды 1882.1. Анализ внешней среды 1892.2. Анализ внутренней среды 196

Page 5: учебник

Краткие выводы 202Основные термины и понятия 203Список литературы 203

Глава 4. Миссия и цели организации 2041. Миссия организации 2052. Цели организации 2093. Установление целей 214Краткие выводы 217Основные термины и понятия 218Список литературы 219

Глава 5. Стратегия фирмы 2201. Типы стратегий бизнеса 221

1.1. Области выработки стратегии 2221.2. Эталонные стратегии развития 223

2. Выработка стратегии фирмы 2272.1. Шаги определения стратегии 2272.2. Выбор стратегии 230

3. Выполнение стратегии 2333.1. Стадии выполнения стратегии 2343.2. Области проведения стратегических изменений 2353.3. Проблемы проведения стратегических изменений . . . 2403.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии . 244

Краткие выводы 246Основные термины и понятия 247Список литературы 248

Глава 6. Проектирование работы в организации 2491. Функции управления организацией 250

1.1. Общие функции предприятия 2501.2. Функция администрирования 2521.3. Анализ функций управления 253

2. Проектирование работы 2572.1. Концепция проектирования работы 2572.2. Анализ работы 2592.3. Параметры работы 2612.4. Восприятие содержания работы 2642.5. Технология и проектирование работы 266

3. Модели проектирования работы 2683.1. Построение работы 2683.2. Расширение масштаба работы 2693.3. Ротация работы , 270

Page 6: учебник

3.4. Обогащение работы 2713.5. Модель социотехнической системы 2793.6. Выбор модели проектирования работы 282

Краткие выводы 283Основные термины и понятия 284Список литературы 284

Глава 7. Проектирование организации 2851. Факторы проектирования организации 286

1.1. Внешняя среда 2861.2. Технология работы 2901.3 Стратегический выбор 293

2. Элементы проектирования организации 2952.1. Разделение труда и специализация 2972.2. Департаментизация и кооперация 2992.3. Связи в организации и координация 3092.4. Масштаб управляемости и контроля 3152.5. Иерархия в организации и ее звенность 3212.6. Распределение прав и ответственности 3222.7. Централизация и децентрализация 3242.8. Дифференциация и интеграция 327

Краткие выводы 331Основные термины и понятия 332Список литературы 332

Глава 8. Типы организаций 3341. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой . . 336

1.1. Механистический тип организации 3361.2. Органический тип организации 337

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений . . . 3392.1. Традиционная организация 3392.2. Дивизиональная организация 3412.3. Матричная организация 344

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком 3493.1. Корпоративная организация 3493.2. Индивидуалистская организация 352

4. Новое в типах организаций 3544.1. Эдхократическая организация 3564.2. Многомерная организация 3594.3. Партисипативная организация 3624.4. Предпринимательская организация 3664.5. Организация, ориентированная на рынок 369

Page 7: учебник

Краткие выводы 376Основные термины и понятия 376Список литературы 377

Глава 9. Организационные процеоы 3781. Коммуникации в управлении 379

1.1. Общее понятие 3791.2. Процесс коммуникации 3801.3. Коммуникационные сен 3841.4. Коммуникационные стши 3871.5. Невербальная коммунинция 389

2. Принятие решений 3912.1. Общее понятие 3912.2. Модели принятия решедая 3932.3. Процесс принятия управленческих решений 394

3. Власть и влияние 4023.1. Общее понятие 4023.2. Источники власти в организации 4043.3. Лидерство и власть 408

4. Управление конфликтом 4094.1. Общее понятие 4094.2. Типы конфликтов 4104.3. Уровни конфликта в оринизации 4114.4. Структурные методы убавления конфликтом 415

Краткие выводы 416Основные термины и понятия 417Список литературы 418

Глава 10. Организационная культура 4191. Концепция организационно! культуры 420

1.1. Понятие и структура организационной культуры . . . . 4201.2. Содержание организационной культуры 425

2. Развитие организационной нультуры 4292.1. Формирование органияционной культуры 4292.2. Поддержание организационной культуры 4342.3. Изменение организацмнной культуры 437

3. Влияние культуры на органвационную эффективность . . 4433.1. Подходы к измерениюшияния культуры 4443.2. Соответствие культурыпринятой стратегии 4513.3. Управление организационной культурой 454

4. Национальное в организацшшной культуре 4574.1. Системный подход 457

Page 8: учебник

4.2. Модель Хофстида 4584.3. Модель Лэйн и Дистефано 4614.4. Модель Оучи 462

Краткие выводы 465Основные термины и понятия 467Список литературы 468

Глава 11. Лидерство 4691. Основы лидерства 470

1.1. Природа и определение понятия лидерства 4701.2. Содержание понятия лидерства в управлении органи-

зацией 4721.3. Лидер и менеджер 4781.4. Подходы к изучению лидерства 480

2. Традиционные концепции лидерства 4812.1. Теория лидерских качеств 4812.2. Концепции лидерского поведения 485

3. Концепции ситуационного лидерства 4953.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума —

Шмидта 4953.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера 4973.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 5023.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла . .5053.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джон-

сона 5093.6. Ситуационная модель принятия решений Врума —

Йеттона — Яго 5113.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидер-

ства 5144. Новое в теориях лидерства 516

4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-след-ственный подход к изучению лидерства) 516

4.2. Концепция харизматического лидерства 5214.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерство

для изменений 523Краткие выводы 525Основные термины и понятия 526Список литературы 527

Page 9: учебник

ВВОДНАЯ ГЛАВА

Находясь в рамках одной па-радигмы, трудно себе пред-ставить какую-либо другуюпарадигму.

А. Смит

Предлагаемый читателю учебник посвящен чрезвычайно слож-ному и многогранному явлению — менеджменту. Он состоит из че-тырех частей. В первой части учебника рассматриваются вопрос.ыуправления, касающиеся управления человеком в организации, вовторой части — вопросы стратегии управления. Третья часть по-священа описанию того, как строится организация и система управ-ления ею. И наконец, в четвертой части учебника изложены вопро-сы динамики управления, рассмотрены процессы обеспечения взаи-модействия отдельных частей организации и ее изменения.

Перечисленным четырем частям предшествует вводная глава, вкоторой даются общая характеристика менеджмента, теоретическийвзгляд на природу, сущность и развитие управления, а также краткоеосвещение основных подходов, теоретических концепций и взглядовна менеджмент, которые развивались ведущими представителямизападной управленческой теории и практики.

Знакомство с этими вопросами позволит читателю составить до-статочно цельное представление о том, что такое менеджмент какопределенный вид деятельности и какая роль в обеспечении жизне-деятельности организации отводилась ему и отводится в настоящеевремя.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общая характеристика менеджмента1.1. Организация и менеджмент1.2. Позиция управления внутри организации1.3. Менеджмент и внешнее окружение организации

11

Page 10: учебник

1.4. Процесс осуществления управления организацией1.5. Менеджер

2. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления2.1. Управление как отношение2.2. Управление как развивающаяся система2.3. Содержание и логика развития управления

3. Развитие взглядов на менеджмент3.1. «Одномерные» учения об управлении3.2. «Синтетические» учения об управлении

Краткие выводыОсновные термины и понятияСписок литературы

Л. Общая характеристика менеджмента

1.1. Организация и менеджмент

Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не при-надлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не таклегко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят водну или несколько организаций. Эти организации могут быть про-изводственными, учебными или исследовательскими, государствен-ными или частными, большими или малыми, временными или по-стоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго.Важно подчеркнуть, что существуют самые разнообразные организа-ции. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь свя-заны с теми или иными организациями, являясь их работникамилибо вступая с ними в контакт.

Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либообщие черты, характерные для всякой организации независимо оттого, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какиезадачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов,можно сказать, что основными составляющими любой организацииявляются люди, входящие в данную организацию, задачи, для реше-ния которых данная организация существует, и управление, котороеформирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организа-ции для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих органи-зации, ее можно определить как систематизированное, сознатель-ное объединение действий людей, преследующее достижение опре-деленных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся грани-

12

Page 11: учебник

цы организации, если определено ее место в обществе, организацияпринимает форму общественной ячейки и выступает в виде соци-ального института. Такими организациями являются частные и го-сударственные фирмы, государственные учреждения, общественныеобъединения, учреждения культуры, образования и т.п. Если же ор-ганизация не институциирована, то в данном случае речь идет оборганизации как процессе. Например, это может быть организациямитинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступаеткак отдельная функция управления.

В дальнейшем в учебнике термин «организация» будет использо-ваться в первом смысле. Если же он будет употребляться во второмсмысле, то обязательно будет добавляться слово «функция», т.е.будет использоваться понятие «функция организации»*.

Любая организация может быть представлена как открытая сис-тема, встроенная во внешний мир. На входе организация получаетресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный ворганизации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех осново-полагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.Все эти три процесса являются жизненно важными для организа-

ции. Если хотя бы один из процессов прекращается, организациядалее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержаниибаланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсоворганизации на их осуществление принадлежит менеджменту.Именно для решения этих задач существует управление в организа-ции, и именно это является основной ролью, которую играет управ-ление в организации.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации ирешает столь многоплановые задачи, управление организацией неможет быть представлено только как особый вид деятельности поцеленаправленной координации действий участников процесса со-вместной работы. Помимо функциональной характеристики управ-ления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, оченьважными аспектами рассмотрения управления являются также:

• взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

• Если бы в русском языке существовало слово «организирование», то как раз именнооно и отражало бы второй смысл использования слова «организация».

13

Page 12: учебник

• управление и внешняя среда организации;

• лидерство.Исходя из этого в учебнике управление организацией рассматри-

вается под несколькими углами зрения. Дается традиционное рас-смотрение организационных аспектов управления. Особо освещают-ся вопросы, относящиеся к управлению человеком в организации.Отдельно излагаются положения, касающиеся стратегии управле-ния, т.е. того, как обеспечивается адаптация организации к изменяю-щейся внешней среде.

Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление,охватывающее происходящие в организации процессы, связанныекак с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружаю-щей средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процес-сы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения.Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления орга-низацией являются следующие:

• рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходя-щих внутри организации;

• рассмотрение управления с позиции процессов включения ор-ганизации во внешнюю среду;

• рассмотрение управления организацией с точки зрения процес-са осуществления самой этой деятельности.

1.2. Позиция управления внутри организации

Позиции управления внутри организации в основном определя-ются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализо-вывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни уп-равление играет роль координирующего начала, формирующего иприводящего в движение ресурсы организации для достижения еюсвоих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необхо-димо, внутреннюю среду организации, представляющую собой орга-ничное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорга-низационные процессы, технология, кадры, организационная куль-тура, и осуществляет управление функциональными процессами,протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организациивыделение отдельных подразделений, связи между этими подразде-лениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным впостроении структуры является проектирование работы. В органи-

14

Page 13: учебник

зации может быть принята система автономных работ, могут бытьвзяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы рабо-ты. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частностиот того, какая квалификация требуется для выполнения работы,какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мересодержание работы воздействует на работника, требуется ли наличиеобратной связи от конечного результата, должна ли работа предпо-лагать развитие и обучение работника и т.п. От проектированияработы зависит очень многое во внутренней жизни организации.Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внима-ние и периодически проводить пересмотр спроектированной систе-мы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации яв-ляется выделение структурных подразделений, иерархически увя-занных и находящихся в постоянном производственном взаимодей-ствии. Менеджмент должен определить организационные размерыструктурных подразделений, их права и обязанности, систему взаи-модействия и информационной связи с другими подразделениями.Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить ихнеобходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросови своевременной корректировки и изменения структуры очень силь-но зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляе-мые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса:координация, принятие решений, коммуникации. Для координациименеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

• непосредственное руководство действиями в виде распоряже-ний, приказов и предложений;

• координация действий посредством создания системы норм иправил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формиру-ются менеджментом в различных организациях. Широко известенопыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизувверх. Есть много организаций, где решения принимаются только наверхнем уровне. Существуют организаций, в которых широко прак-тикуется система делегирования права принятия решения на нижниеуровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникацииоказывают большое влияние на климат внутри организации. Су-ществуют организации, в которых практикуется преимущественнотолько письменная форма коммуникаций. Имеются организации,

/ 15

Page 14: учебник

где все контакты в основном осуществляются в виде разговора.Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важнойхарактеристикой коммуникаций является наличие ограничений накоммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникацион-ных процессов находятся под сильным влиянием управления и со-ставляют предмет особой заботы руководства организации в томслучае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внут-ри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способыих комбинирования и использования для получения конечного про-дукта, создаваемого организацией, является предметом самого при-стального внимания со стороны менеджмента. Управление должнорешать вопросы'технологий и осуществления их наиболее эффек-тивного использования. В последнее время в связи с появлением всеболее передовых технологий соответствующие задачи менеджментастановятся исключительно сложными и значимыми. Это связано стем, что их решение может привести к важным и далеко идущимположительным последствиям для организации. Они могут вызватьи негативные процессы во внутренней жизни организации, разру-шить ее организационную структуру, привести к демотивированиюработников. Поэтому в современных условиях менеджмент не можетсмотреть на технологии только с точки зрения повышения произво-дительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новыетехнологии могут повлиять на климат внутри организации, как онимогут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет ор-ганизации. Представьте себе организацию, которую покинули все ееработники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Носамой организации не стало бы. Организация живет и функциониру-ет только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создаютее продукт, они формируют культуру организации, ее внутреннийклимат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения люди в организации являютсядля менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формируеткадры, устанавливает систему отношений между ними, включает ихв созидательный процесс совместной работы, способствует их разви-тию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются другот друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, нацио-нальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказы-вать серьезное влияние как на характеристики работы и поведениеотдельного работника, так и на действия и поведение других членов

16

Page 15: учебник

организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работус кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положи-тельных результатов поведения и деятельности каждого отдельногочеловека и стараться устранять отрицательные последствия его дей-ствий. В отличие от машины человек имеет желания, и для негохарактерно наличие отношения к своим действиям и действиям ок-ружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты еготруда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычай-но сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функци-онирования организации.

Организационная культура, являясь всепронизывающей состав-ляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутрен-нюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организацион-ная культура складывается из устойчивых норм, представлений,принципов и верований относительно того, как данная организациядолжна и может реагировать на внешние воздействия, как следуетвести себя в организации, каков смысл функционирования организа-ции и т.п. Часто основные положения организационной культурынаходят проявление в обобщающих смысл деятельности организа-ции лозунгах. Носителями организационной культуры являютсялюди, но вырабатывается она и формируется в значительной меременеджментом и, в частности, высшим руководством. Организаци-онная культура может играть огромную роль в мобилизации всехресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являтьсямощным тормозом на пути достижения целей, в особенности еслидля этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджментуделяет большое внимание решению вопросов формирования, под-держания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количестваразличных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости оттипа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес-сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же,широко осуществляемые в других организациях процессы, могутлибо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме-ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес-сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото-рые охватывают деятельность любой организации и которые являют-ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ-циональными группами процессов являются следующие:

• производство;• маркетинг;• финансы;

172-188

Page 16: учебник

• работа с кадрами;

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).Управление производством предполагает, что соответствующие

службы менеджмента осуществляют управление процессом перера-ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входев организацию, в продукт, который организация предлагает внешнейсреде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни-ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление ивыбор методов изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управле-ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст-венного изготовления для внутреннего пользования и конечнойпродукции;

• контроль качества.Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой

деятельности по реализации созданного организацией продукта увя-зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб-ностей клиентов организации и достижение целей организации. Дляэтого осуществляется управление такими процессами и действиями,как:

• изучение рынка;

• реклама;

• ценообразование;

• создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт.Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест-

вляет управление процессом движения финансовых средств в орга-низации. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторонами, определя-ющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

18

Page 17: учебник

Управление персоналом связано с использованием возможнос-тей работников для достижения целей организации. Кадровая работавключает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение и развитие кадров;

• компенсация за выполненную работу;

• создание условий на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудо-вых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессомобработки и анализа финансовой информации о работе организациис целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз-можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по-зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должнаобратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест-вления ее деятельности.

1.3. Менеджмент и внешнее окружение организации

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внеш-него окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянноговзаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном полу-чении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своейжизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдаватьчто-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существова-ние. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погиба-ет. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкурен-ции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающейсреде организации все в большей мере вынуждены уделять вниманиевопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере разви-вать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодей-ствия организации с окружением играет менеджмент, особенно еговерхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействияорганизации со средой становятся во главу угла построения всехпроцессов управления. Менеджмент уже не занимается только внут-ренними вопросами организации. В равной, а может быть и в боль-шей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджментстарается строить эффективное взаимодействие организации с окру-жением не только путем воздействия на процессы, происходящие в

19

Page 18: учебник

организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Страте-гическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первыйплан в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия скоторым определяется преимущественно качеством управления ею,можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера — это общее внешнее окружение организации.Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его эконо-мики, природной сре^ды и не связано непосредственно с конкретнойорганизацией. Общее внешнее окружение является более или менееодинаковым для подавляющего большинства организаций. Втораясфера — это так называемое непосредственное деловое окружениеорганизации. Это окружение формируют такие субъекты среды, ко-торые непосредственно связаны или непосредственно воздействуютна деятельность данной конкретной организации. При этом важноподчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредст-венно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием полити-ческих, правовых, социально-культурных, экономических, техноло-гических, национальных и международных процессов, а также про-цессов природопользования.

Непосредственное деловое окружение организации создают поку-патели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регули-рующие службы и такие организации, как административные орга-ны, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружаю-щей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем,порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды.В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менедж-ментом, является снижение неопределенности положения организа-ции в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности квнешней среде и установления широких связей с окружением, позво-ляющих организации органично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изме-нениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:1) механистический тип управления; 2) органический тип управле-ния^]*.

Механистический тип управления организацией характеризует-ся набором следующих характеристик:

* Здесь и далее в квадратных скобках приводится работа из списка литературы,приведенного в конце соответствующей главы

20

Page 19: учебник

• консервативная, негибкая структура;« четко определенные, стандартизированные и устойчивые за-

дачи;• сопротивление изменениям;

• власть проистекает из иерархических уровней в организации ииз позиции в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

• содержанием коммуникаций преимущественно являются рас-поряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;• готовность к изменениям;

• власть базируется на знании и опыте;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон-тальные, диагональные и др.);

• содержанием коммуникаций являются информация и советы.Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано опреде-ленное предпочтение в зависимости от характера окружения и уров-ня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, есливысок уровень неопределенности, более эффективным является ор-ганический тип управления организацией. Если же окружение ста-бильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочте-ние может быть отдано механистическому типу управления.

1.4. Процесс осуществления управления организацией

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в органи-зации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь изатрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всеммногообразии взаимодействия менеджмента и организации можнодостаточно четко установить границы деятельности, которая состав-ляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определитьсубъектов управленческой деятельности — менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществле-ния определенного типа взаимосвязанных действий по формирова-

21

Page 20: учебник

нию и использованию ресурсов организации для достижения еюсвоих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности орга-низации по достижению конечных целей, а включает в себя только тефункции и действия, которые связаны с координацией и установле-нием взаимодействия внутри организации, с побуждением к осу-ществлению производственной и других видов деятельности, с целе-вой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. I).

1. РЕСУРСЫ:

• трудовые,• материальные• финансовые• информационные

2. ПОЛОЖЕНИЕ ВСРЕДЕ

3. ДИНАМИКАРАЗВИТИЯ

4. СТРАТЕГИЯ

Процесс управления

Действие ифункция

управления

Процесс созданияи реализации

продукта

1. ПОСТАВЛЕННЫЕЦЕЛИ

2. ПОЛУЧЕННЫЕРЕЗУЛЬТАТЫ

Исходное состояние Конечное состояниеРис. 1. Место процесса управления в организации

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых впроцессе управления, зависят от типа организации (деловая, админи-стративная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), отразмеров организации, от сферы ее деятельности (производство то-варов, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (выс-шее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень уп-равления), от функции внутри организации (производство, марке-тинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотряна все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г.А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерноналичие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруп-пировать все виды управленческой деятельности в четыре основныхфункции управления: 1) планирование, заключающееся в выборецелей и плана действий по их достижению; 2) функция организации,посредством которой происходит распределение задач между отдель-

22

Page 21: учебник

ными подразделениями или работниками и установление взаимодей-ствия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании ис-полнителей к осуществлению запланированных действий и достиже-нию поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесе-нии реально достигнутых результатов с теми, которые были заплани-рованы.

1.5. Менеджер

Менеджер — это член организации, осуществляющий управлен-ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полнойответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю-чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играютодинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина-ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед-жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемыеотдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, чтов организации существует иерархия, с тем, что в организации выпол-няются различные функции, и наконец, с тем, что существуют раз-личные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этогосуществует ряд причин [9]:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ-ного предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействиемежду отдельными операциями и действиями, выполняемымив организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации визменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам техлиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеномсвязи организации с окружением;

• менеджеры несут формальную ответственность за результатыдеятельности организации;

• менеджеры официально представляют организацию в церемо-ниальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности,менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Срединих можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по

23

Page 22: учебник

принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяетнаправление движения организации, решает вопросы распределенияресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня-тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наде-ленным правом принятия решения, менеджер несет ответственностьза последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен нетолько уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде-лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед-жер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимыйим коллектив в определенном направлении. Это 'бывает зачастуюсделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что ме-неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас-пространяет информацию в виде фактов и нормативных установоки, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. Оттого, насколько менеджер владеет информацией, насколько он можетясно и четко доводить информацию до членов организации, оченьсильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор-мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующегочленов организации на достижение целей, координирующего их уси-лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа-ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовыидти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек-тива своего руководителя в современных условиях является тойбазой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот-ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своимколлективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемыхими задач, характера реализуемых функций данные роли могут бытьприсущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджеробязательно принимает решения, работает с информацией и высту-пает руководителем по отношению к определенной организации.

2. Теоретический взгляд на природу, сущностьи развитие управления

Управление организацией, рассматриваемое как реально суще-ствующий феномен, имеющий определенную форму и определен-ное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать

24

Page 23: учебник

то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотре-нии. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений илипроцессов уводит от реальности, убивает конкретные характерис-тики и черты. Однако в то же время оно позволяет лучше понятьих сущность и природу, вскрывая и описывая те, лежащие в ихоснове отношения и общие для них сущностные черты, которыеопределяют форму и содержание рассматриваемых явлений и про-цессов, логику и направления их развития, а также их возможностии границы осуществления.

2.1. Управление как отношение

В самом общем виде управление предстает как определенный типвзаимодействия, существующий между двумя субъектами, один изкоторых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта уп-равления, а второй — в позиции объекта управления. Данное взаи-модействие характеризуется следующими моментами [1]:

• субъект управления направляет объекту управления импульсывоздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном'виде информацию относительно того, как должен функциони-ровать в дальнейшем объект управления (регламентируются теаспекты функционирования объекта управления, которые вхо-дят в сферу управленческого воздействия субъекта управле-ния). Данные импульсы будем называть управленческими ко-мандами;

• объект управления получает управленческие команды и функ-ционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реаль-но существующем только в случае, если объект управления выпол-няет команды субъекта управления. Соответственно, только тогдаможно говорить о том, что осуществляется управление. Для тогочтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъектауправления потребности и возможности управлять объектом управ-ления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие ко-манды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности ивозможности эти команды выполнять. Данные условия являютсянеобходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управленияосуществлял управление объектом управления. Часто условия осу-ществления управления сводятся только к условиям осуществленияуправленческой деятельности субъектом управления. Такой подходв силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта

25

Page 24: учебник

управления рассматривается одностороннее воздействие субъектауправления на объект, приводит к неверным выводам по поводусущности и природы возможности осуществления управления. Под-мена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления ихсубординационным расположением и, как следствие этого, толькофункциональный взгляд на управление оставляют за пределами гра-ниц рассмотрения движущее начало управления. Этим началом яв-ляется противоречие между управляющим и управляемым субъекта-ми, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, иразрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управле-ния. Поэтому, сколько бы полно ни учитывались возможности иготовность объекта управления выполнять управленческие коман-ды, в том случае, если они рассматриваются только как основа дляпоиска и выработки наиболее эффективных управленческих воздей-ствий, оценка возможностей осуществления управления будет но-сить односторонний характер, а следовательно, она будет неадекват-ной действительным возможностям осуществления управления. Тоесть, говоря иначе, смотреть на управление с позиций субъекта уп-равления, того, как он воздействует на объект управления, невер-но. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объектауправления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно гово-рить, что между двумя субъектами существует управленческаясвязь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован вопределенного вида функционировании второго и генерирует управ-ленческие команды, задающие желательное для него поведение этоговторого субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себясоответственно управленческим командам первого.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управлен-ческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаи-модействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существо-вали отношения управления. Суть данных отношений состоит втом, что они являются основой возможности осуществления управ-ления, так как именно они задают возможность вырабатывать управ-ленческие команды и готовность эти. команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношения-ми, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как эконо-мические либо морально-этические отношения. Можно выделитьнесколько различных видов отношений управления в зависимостиот того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в ихоснове. Естественно, в реальной практике отношения управления

26

Page 25: учебник

имеют комплексный характер, однако применительно к определен-ным уровням и объектам управления наблюдается доминированиеотдельных видов отношений управления. Наблюдается также исмена во времени взаимных позиций отношений управления различ-ных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношенияуправления, базирующиеся на экономических отношениях. Для уп-равления наиболее принципиальными являются два типа отноше-ний: отношения, возникающие при разделении и кооперации трудав процессе совместной трудовой деятельности ассоциированныхсобственников, и отношения найма (возмездные отношения), воз-никающие между собственниками и пользователями средств про-изводства.

При совместной работе ассоциированных собственников воз-можность выработки управленческих команд и готовность их выпол-нения проистекает из потребности специализированных производи-телей координировать свои действия с целью наиболее эффективно-го достижения результатов этой деятельности. В данном случае отно-шения управления базируются на заинтересованности участниковпроизводственного процесса, являющихся одновременно собствен-никами средств производства, в получении оптимального конечногорезультата совместной трудовой деятельности. Из сказанного следу-ет, что в условиях общественной собственности на средства произ-водства не управление должно стимулировать появление у участни-ков производственного процесса заинтересованности в высоких ко-нечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных ре-зультатах является основой возможности управления. И если этогонет, то причины отсутствия следует искать, в первую очередь, вотношениях собственности.

В случае, когда основу отношений управления составляют отно-шения найма, возможность осуществления управленческих команди готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователясредств производства от средств производства. Собственник получа-ет возможность командовать в связи с тем, что он, открывая произ-водителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяи-на и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнятькоманды, так как за это выполнение по условиям найма он получаетвознаграждение. В данном случае также осуществляется координа-ция совместной деятельности для достижения наилучшего результа-та. Однако в конечном результате непосредственно заинтересовантолько собственник, производитель же на конечный результат ори-

27

Page 26: учебник

ентирован косвенно, посредством управленческих команд. В рассмат-риваемом случае, так же как и в предыдущем, отношение управлениязадается отношением собственности, поэтому, если отношение уп-равления ослабевает, причиной этого являются в большинстве слу-чаев отклонения, возникающие либо в функционировании механиз-ма реализации отношений собственности, либо же в самих отноше-ниях собственности.

Ранее уже говорилось, что в основе управления, с одной стороны,лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и,с другой — потребность и возможность объекта управления выпол-нять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние по-требности субъекта управления, выступает по отношению к нимсредством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятель-ность приобретает определенную направленность в зависимости оттого, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству,какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управ-ления (желаемое состояние объекта или желаемый результат егофункционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектомуправления, последний ориентирован на наиболее эффективное уп-равление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдениедвух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возмож-ности достижения своих целей за счет управленческой деятельностив независимости от достижения целей управления. Второе: степеньдостижения субъектом управления своих целей за счет управленчес-кой деятельности должна находиться в прямой зависимости от сте-пени достижения целей управления.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять крезультатам функционирования объекта управления наблюдается втом случае, когда субъектом управления является субъект собствен-ности. Если субъектом управления является не собственник, а испол-нитель, призванный реализовывать функцию управления, потреб-ность управлять у субъекта управления объективно не связана непо-средственно со стремлением получения наилучшего конечного ре-зультата.

Более того, эта потребность зачастую связана со стремлениемсубъекта управления удовлетворять свои исходные потребности,используя управление, но не ориентируясь при этом на конечныерезультаты, а в определенных случаях и во вред конечным резуль-татам. Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник долженсоздавать такую систему вознаграждения и стимулирования управ-

28

Page 27: учебник

ленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотива-ционной структуре и, с другой — зависела бы от степени достиже-ния целей управления, т.е. от результатов функционирования объ-екта управления.

Как уже говорилось, управление лимитируется и задается не толь-ко характеристиками и состоянием потребности субъекта управле-ния управлять, но и наличием у субъекта управления возможностиосуществлять управление. Необходимо различать две стороны этойвозможности. Первая связана с организационно-техническими ас-пектами управления. Имеются в виду наличие у работников системыуправления, необходимых каналов связи и передачи информации,доступность необходимой техники управления и т.п. Это все исклю-чительно важные условия, определяющие возможность субъекта уп-равления осуществлять управление. Однако каждое из этих условийскорее определяет уровень эффективности осуществления управлен-ческих процедур и качество управленческого труда, чем принципи-альную возможность или невозможность субъекта управления осу-ществлять управление.

Второй стороной является наличие у субъекта управления рыча-гов воздействия на объект управления, с помощью которых можнопобуждать его выполнять управленческие команды.

Это означает, что возможности субъекта управления управлятькоренятся в возможностях и готовности объекта управления выпол-нять управленческие команды. Что же обусловливает возможность ипотребность объекта управления подчиняться управленческим ко-мандам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначногоответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаевмогут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие при-чины.

Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель)не является собственником средств производства, то его готовностьи возможность выполнять управленческие команды связаны в пер-вую очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетвореныв результате выполнения управленческих команд, а также с уровнемквалификации, которым он обладает, его производительными воз-можностями. В этом случае противоречие между субъектом и объек-том управления находит разрешение в выработке механизма моти-вирования, в котором находят отражение потребности субъекта иобъекта управления и который является формой воплощения и прак-тической реализации возможностей субъекта управления. При этомДля анализа сущности управления исключительно важным является

29

Page 28: учебник

то, что противоречие между субъектом и объектом управления раз-решается с установлением механизма мотивирования (вознагражде-ния) до того, как происходит процесс реализации управленческихкоманд. Поэтому для субъекта управления исключительно важнонайти и применить такой механизм мотивирования, который приве-дет, в конечном счете, к достижению поставленных целей.

Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования долженотвечать следующим требованиям. Во-первых, он должен обладатьдейственностью на протяжении всего времени функционированияобъекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потреб-ностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплекс-ного использования рычагов воздействия, периодического чередова-ния методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздейст-вий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей. Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень сти-мулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан ишироко применяется достаточно большой арсенал средств стимули-рования, отвечающих данным требованиям. В то же время следуетотметить, что отсутствуют универсальные средства (по-видимому,их и не может быть в принципе), которые могут давать эффективныерезультаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механиз-ма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуаци-онной основе.

В том случае, когда объект управления является собственником,возможность управлять им задается механизмом сочетания интере-сов объекта управления как собственника и как исполнителя, прикотором интересы собственника доминируют над интересами произ-водителя.

Можно выделить несколько условий, без соблюдения которыхневозможно добиться необходимой степени сочетания данных инте-ресов. Первое условие состоит в том, что исполнитель должен бытьполноправным распорядителем произведенной продукции. Вторымусловием является то, что не должно быть вознаграждения за труд ввиде заработной платы, а должен производиться раздел конечногодохода между всеми членами коллектива. Третье условие: трудовойколлектив должен иметь полные права в распоряжении собственнос-тью, находящейся в его пользовании. Без этого условия он не сможетстроить свою деятельность таким образом, чтобы за счет полноймобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов доби-ваться наиболее эффективного достижения конечных результатов.

30

Page 29: учебник

Четвертое условие состоит в том, что трудовые коллективы находят-ся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу ипоражение.

2.2. Управление как развивающаяся система

Управление может осуществляться только в том случае, когдасуществует реально действующая система, решающая задачи управ-ления. Если данная система является органичной частью организа-ции, ее действиями осуществляется управление организацией и онане решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассмат-ривать как специализированную систему или же как систему управ-ления.

Система управления является формой реального воплощения уп-равленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реальносуществующей субстанции, посредством которой управление приоб-ретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функцияуправления — практическую реализацию. В реальной действитель-ности управленческая деятельность — это функционирование систе-мы управления.

Система управления складывается и действует не только в соот-ветствии с содержанием функции управления и характером отноше-ний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответ-ствии с условиями, в которых формируется система управления, атакже в соответствии с присущими системе управления принципамиее построения, функционирования и преобразования.

Система управления распадается на подсистемы, выделение кото-рых наглядно проявилось относительно недавно [1]. Первой подсис-темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст-венно систему управления. Это совокупность управленческих орга-нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленныеза ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, атакже совокупность методов, с помощью которых осуществляетсяуправленческое воздействие. Данную подсистему системы управле-ния можно рассматривать как единство организации, технологии иметодов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис-тему управления будем называть структурно-функциональной под-системой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-Функциональная подсистема подвергается самому тщательному ана-лизу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функци-онирования системы управления. В настоящее время разработана (в

31

Page 30: учебник

основном глубоко и полно) общая теория функций управления, кад-ров управления, организационных структур управления, а также тех-нологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы вроли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления.Причем при определенном уровне развития управления «тело» сис-темы управления фактически эквивалентно системе управления вцелом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своемутелу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать«душой» организма. Чем выше уровень развития организма, темвыше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душойсистемы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, еслипроанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующиеблоки:

• управленческая идеология и ценностная ориентация системыуправления;

• интересы и поведенческие нормативы участников процесса уп-равленческой деятельности;

• информация и информационное обеспечение коммуникаций всистеме управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всюрассматриваемую подсистему, хотя применительно к определеннымсистемам управления можно указать на существование дополнитель-ных блоков, играющих-определенную роль в данной подсистеме.Такими блоками могут быть, например, блоки национальных инте-ресов и даже национальных управленческих стереотипов либо блокиреализации в управлении идеологических установок. Данные блокиследует принципиально отличать от первого выделенного блока уп-равленческой идеологии, так как они служат выразителями опреде-ленных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не толькоуправленческой идеологии.

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкрет-ных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер,находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и сэлементами структурно-функциональной подсистемы системы уп-равления. При этом в различных системах управления в зависимостиот общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также взависимости от уровня развитости системы управления и условийосуществления управленческой деятельности степень проявленияотдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть

32

Page 31: учебник

совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемаяподсистема системы управления имеет общее свойство, суть которо-го состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает,а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управле-ния) на основе развития информационных каналов и связей целиорганизации, воплощаемые в критериях функционирования, управ-ленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базуработников управления, процедуры и организацию управленческойдеятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризоватькак информационно-поведенческую подсистему системы управле-ния (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

• управленческие теории и управленческая идеология;

• формальные и неформальные отношения управленческих ра-ботников с представителями внешнего окружения;

• уровень организационного развития, а также уровень развитиякаждого отдельного работника управленческого звена;

• информированность работников, носители информации, мето-ды распространения информации.

В настоящее время в связи с объективно происходящим процес-сом ускоренного и расширенного распространения информации; атакже в связи с заметным увеличением значимости синергическогоэффекта, получаемого от органично осуществляемых совместныхдействий, резко возрастает роль информационно-поведенческойподсистемы системы управления.

Существует несколько достаточно выраженных типов информа-ционно-поведенческих подсистем.

Первый тип характеризуется наличием формальной организациидеятельности и отношений в системе управления. Деятельность ини-циируется распоряжениями и требует наличия формального контро-ля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственноеи безынициативное. Интересы работников и их умения направленывовне организации. Отношения между работниками по поводу рабо-ты формальные, неформальные отношения связаны с интересами,находящимися за пределами организации. Уровень информирован-ности невысок, доступность информации низкая как в силу формаль-ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни-ческой базы обращения к информации и ее распространения.

Второй тип информационно-поведенческой подсистемы харак-теризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием кон-

333-188

Page 32: учебник

фликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива кпривнесению изменений в основном за счет других членов либопутем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, ха-рактерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересован-ности в реальном повышении эффективности и качества функцио-нирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь домини-руют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами инте-ресов организации. Для таких отношений характерно наличие груп-повщины и келейности. Официальная система информированияфункционирует плохо, низок уровень доступности информации,часты попытки сознательного сокрытия информации или введениянеобоснованных ограничений на получение информации. В то жевремя очень широко практикуется неформальный сбор и распростра-нение информации. Широко практикуются закрытые обсуждениялибо обсуждения в узком кругу избранных лиц.

Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в ко-нечных результатах функционирования системы управления, стрем-лением к получению больших результатов за счет совершенствова-ния внутренних отношений, развития всех членов организации иповышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкоераспространение имеют групповые формы совместной деятельнос-ти, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типахарактерны доброжелательность в отношениях, стремление к разре-шению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склон-ность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа явля-ется проявление активности в осуществлении производственной де-ятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникно-вение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широ-кой информированности, создается атмосфера гласности и широкораспространены открытые обсуждения.

Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы ха-рактеризуется наличием такого состояния системы управления, прикотором складывается органичное сочетание личных интересов состремлением к получению высоких конечных результатов функцио-нирования организации в целом. Для данного типа характерны ори-ентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастра-иваемость. Состояние отношений в системе настолько высоко разви-то, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам иусловиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хра-нение, получение необходимой информации, передача и обработкаее осуществляются с помощью быстродействующих и высокопро-

34

Page 33: учебник

зводительных технических средств. Информация и информирован-ость являются органичными составляющими функционирования

системы управления.Третьей подсистемой системы управления является подсистема

саморазвития системы управления. Появление подсистемы само-развития системы управления отражает возникновение в системеуправления таких качеств, как стремление к самосовершенствова-нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше-ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введениеих в практику функционирования системы управления.

Подсистема саморазвития управления не просто отражает назван-ные качества системы управления, она является генератором этихкачеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепле-ния, распространения и практического воплощения. Данная подсис-тема является источником и проводником потребности системы уп-равления в самосовершенствовании и одновременно носителем ме-ханизма, посредством которого осуществляется развитие системыуправления.

Подсистема саморазвития системы управления может быть раз-делена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует системууправления на постоянное совершенствование и развитие. Она обес-печивает потребность системы управления в изменении в направле-нии улучшения, а также в регулярном обновлении.

Для данной части подсистемы характерно решение следующихзадач и выполнение следующих функций:

• разработка, введение в систему управления и постоянное под-держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе-му управления к самосовершенствованию;

• постоянный анализ уровня функционирования системы управ-ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а такжеанализ динамики задач, стоящих перед системой управления иизменения окружающей среды;

• выявление новых тенденций и направлений развития системуправления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен-та, а также анализ используемых форм и методов обновлениясистем управления.

Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает кинформационно-поведенческой подсистеме системы управления, иее функциональные возможности в значительной мере определяют-ся Уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы.

связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и

35

Page 34: учебник

гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высокихконечных результатах функционирования системы управления, ори-ентация на результат совместной деятельности преимущественнозадаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Вторая часть подсистемы саморазвития системы управленияобеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенны-ми задачами, решаемыми ею, являются следующие:

• выработка траекторий саморазвития системы управления,включающая в себя поиск возможностей совершенствования,описание нового состояния системы управления, разработкупроцедуры и содержания перехода в новое состояние, а такжеопределение средств обеспечения этого перехода;

• организация перехода системы управления в новое состояние,включающая в себя составление программы перехода, распре-деление заданий и позиций между субъектами перехода, распре-деление функций координации и корректировки их деятельнос-ти в процессе перехода и т.п.;

• анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по пере-воду системы управления в новое состояние, получение выво-дов по развитию подсистемы саморазвития системы управ-ления.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы раз-вития системы управления является развитие кадров системы управ-ления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальнымдвижением системы управления может быть только движение еекадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и,в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении,рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональ-ной квалификации, производственного кругозора и навыков работы,овладение смежными профессиями и современными средствами об-работки и передачи информации).

2.3. Содержание и логика развития управления

Развитие управления организацией является частью общего по-ступательного движения общества. Поэтому независимо от того,какую роль играет управление на том или ином этапе или же в техили иных социально-экономических условиях, его преобразованиевсегда задается общим направлением развития общества. Развитиеуправления — это не разовые преобразования управления с целью

36

Page 35: учебник

стижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управле-а непрекращающийся во времени процесс.

Естественно, из данного положения не следует, что развитие уп-авления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управлениядет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является

объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преиму-щественно путем сознательных и целенаправленных преобразова-ний системы управления организацией.

Следует отличать развитие управления от его совершенствова-ния. Развитие управления — это разворачивающийся во временипроцесс его перехода из одного состояния в другое, который характе-ризуется наличием качественных преобразований управления вцелом либо привнесением в управление качественно новых элемен-тов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие по-строение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления — это улучшение по определен-ному критерию характеристик системы управления. Поэтому еслидля развития управления характерно сравнение его наличного состо-яния с предыдущим, то для совершенствования управления харак-терно сравнение состояния системы управления с наилучшим поопределенному критерию. Развитие управления и его совершенство-вание — это разноплановые явления, более глубинным фундамен-тальным и соответственно определяющим среди которых являетсяразвитие управления.

Многие изменения в системе управления происходят в результатесовершенствования или рационализации. Однако не всякое совер-шенствование управления и тем более не всякая рационализацияуправления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приво-дящих к развитию управления.

Для понимания сущности, механизма и логики развития управле-ния самого досконального изучения и учета в практической деятель-ности заслуживает историзм процесса развития управления, изуче-ние и рассмотрение движения управления в его конкретно-истори-ческих проявлениях.

Историзм развития управления проявляется в первую очередь вследующих моментах.

Во-первых, состояние развития управления находится в сильнойзависимости от уровня развития производительных сил. Примеромэтого могут служить изменения управления при переходе к фабрике,при введении конвейерного производства и т.п.

37

Page 36: учебник

В зависимости от уровня развития средств производства выделя-ется три типа управления: традиционное управление; управлениепромышленной стадии; управление постиндустриальной стадии.

Особенность традиционного управления, характерного для на-чального этапа развития промышленного производства, на которомеще не получила широкого распространения машинная технология,состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностейчеловека. Это объясняется тем, что человек с его умениями, умствен-ными и физическими способностями находился в центре производ-ственного процесса.

На промышленной стадии развития производства человек, с ор-ганизационной точки зрения, выступает в качестве приложения кмашине, механизму, технологии, которые он использует в своей тру-довой деятельности. Говоря иначе, человек хотя и является пользова-телем техники в процессе производства, тем не менее в этот процессон включается не как человек вообще с присущими ему свойствамии качествами, а в первую очередь как специалист по приведению вдействие необходимых инструментов и технических средств для вы-полнения определенных операций. Это проявляется в том, что иорганизация производства, и его управление преимущественно зада-ются техникой и технологией производства. В зависимости от техно-логии производства строится организационная структура управле-ния, техника и технология задают структуру кадров и задачи поуправлению кадрами, в ряду которых на одном из первых мест стоитпроведение по отношению к кадрам требования умело, рациональнои эффективно использовать станки и другие технические средства иинструменты. И наконец, техника и технология задают содержаниетруда основной массы участников производства. Все это означает,что управление преимущественно строится, исходя от машины, оттехнологии, а не от человека.

Научно-техническая революция на основе достижений научно-технического прогресса привела к тому, что человек и техника как быразделились в процессе производства. Машина начинает работатьсама, технология производства все менее требует непосредственногоучастия человека в изготовлении продукции, и человек в производ-ственном процессе выходит из подчинения машине, оставив в про-шлом свою позицию «придатка» машины. Это приводит к тому, чтонаступает такая ситуация, при которой управление претерпевает ко-ренное изменение.

Промышленный переворот, ставший возможным в результатеразвития науки и техники, имел результатом переход от мануфакту-

38

Page 37: учебник

ры к фабрике, между которыми существовало принципиальное раз-личие в организации процесса производства. Он привел к тому, чтопроцесс производства и соответственно управление стали строитьсяна основе возможностей машины, а не человека. В условиях же НТРчеловек выходит из подчинения машине и опять становится в основупроцесса производства, но не так, как это было в мануфактуре, а накачественно другой основе. В мануфактуре процесс производствастроился исходя из возможностей человека, потому что не быломашинной технологии. Научно-техническая революция развиваетсистему машин и технологию до такой степени, что человек, бывшийранее при машине и подчиненный машинной технологии, отрывает-ся от нее и становится над машиной. И это изменение позициичеловека в процессе производства приводит к коренной перестройкеуправления, превращает его в управление, идущее от человека, а неот машины.

Во-вторых, все или подавляющее большинство подходов к реше-нию проблем развития управления связаны с отработанным в про-шлом опытом (чаще всего успешным) решения аналогичных про-блем. Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные оценки си-туаций и проблем и стереотипные подходы к их решению, держитразработчиков изменений в своем плену, обычно при этом никак незаявляя о себе.

Примером одного из самых распространенных стереотипныхподходов к решению возникающих перед управлением проблем яв-ляются постоянно наблюдающиеся попытки их устранения путемсоздания специализированных органов управления, призванных за-ниматься вопросами, связанными с решением этих проблем. На оп-ределенном этапе развития управления в нашей стране (20—30-е гг.)в силу специфических условий такой подход не только оправдывалсебя, но и дал определенные положительные результаты. А это в своюочередь привело к слепой вере в то, что для решения любой новойпроблемы нужно создавать новые органы либо же преобразовыватьстарые.

Если отбросить отдельные специфические условия, когда такойподход действительно оправдан, то в общем случае он совершенноневерен. Специализированные органы необходимо создавать тогда,когда хотя бы выделилась часть управленческой функции, котораяне реализуется и не закреплена ни за одним из существующих управ-ленческих органов. Реакция же управления на появление новой про-блемы должна состоять в выработке у системы управления потреб-ности в решении этой проблемы и готовности ее решать. Пути реше-

39

Page 38: учебник

ния проблемы определяются вслед за этим в соответствии с потреб-ностью, готовностью и имеющимися возможностями решения. Еслиначинать сразу с фиксации путей решения, как это имеет место вслучае с попытками решения проблем управления путем созданияновых органов или же других организационных перестроек, то приотсутствии у системы потребности в решении проблемы любые пред-ложенные пути не дадут необходимого результата.

Имея конкретно-историческое, ситуационное содержание, разви-тие управления тем не менее осуществляется в соответствии с опре-деленной логикой, проявляющейся и реализующейся через системуобщих принципов развития.

Первый общий принцип развития управления можно сформулиро-вать следующим образом: независимо от конкретного содержанияпричин, требующих и вызывающих развитие управления, его преоб-разование должно начинаться с преобразования исходных начал,задающих построение и осуществление управления. При этом пере-стройка отдельных элементов, связей и подсистем системы управле-ния должна идти не по принципу повышения их функциональныхкачеств по сравнению с предыдущим состоянием или же по принци-пу повышения их эффективности, а на основе приведения в соответ-ствие с преобразованными исходными началами управления.

Второй общий принцип развития управления состоит в том, чтонеобходимость и направленность этого развития преимущественноопределяются содержанием новых задач, возникающих перед орга-низацией. Конкретизация этого принципа для практической реали-зации означает то, что реальная потребность развития управлениявытекает не из несовершенства отдельных сторон управления и не извозможностей повышения его эффективности, а порождается появ-лением новых задач, возникающих перед организацией.

Третий общий принцип развития управления состоит в следую-щем: ограничительным фактором любого преобразования управле-ния являются кадры. Люди не только приводят в движение и создаютновое, но они же и тормозят развитие, причем не обязательно созна-тельно. В конечном счете, успех любого преобразования зависит отлюдей, задействованных в нем. Любая логически обоснованная иполностью ресурсно подкрепленная схема преобразования управле-ния будет реализована в той мере и в том виде, в каком она соответ-ствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и потребнос-тям людей.

Очень часто при преобразованиях системы управления состояниекадров управления, состояние соответствующих трудовых ресурсов

40

Page 39: учебник

практически не принимаются к рассмотрению, причем зачастую на-столько, что может показаться, будто имеются в неограниченномколичестве любые необходимые специалисты, а существующие ра-ботники могут перестроиться как автоматы на любой режим работыи на любые виды действия. В действительности отсутствуют и первое,и второе условия. Причем проблема связана не столько с тем, чтонельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколькос тем, что ограничены возможности маневра с наличными работни-ками системы управления.

Вопрос учета кадров как ограничительного фактора развития уп-равления многоаспектен. Но важнейший вывод из этого принципасостоит в том, что любому мероприятию, направленному на развитиеуправления, должно предшествовать развитие подсистемы кадров.Причем в зависимости от задач и содержания мероприятий по разви-тию управления мероприятия по развитию подсистемы кадров могутварьироваться от переподготовки и соответствующего обученияимеющихся кадров управления до их замены и введения в кадровуюподсистему управления новых работников.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид.Исходным началом для развития управления является появлениеновых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматри-вать в качестве первого шага к логической схеме развития управ-ления.

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управ-ления реакции на новые задачи — реакции, которая должна привестик развитию управления.

Возможны три типа реакции, которые наиболее рельефно выде-ляются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансамиреакций, встречающихся в реальной практике преобразования уп-равления.

Первый тип — попытка ничего не менять в управлении либопровести небольшие, частичные изменения, основное вниманиесконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, ина их устранении.

Второй тип — стереотипный подход к решению возникающихзадач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачипрактически независимо от их содержания, природы и динамики спомощью ранее оправдывавших себя подходов к преобразованиюсистемы управления. Наиболее широко распространенным такогорода стереотипным подходом к решению любых новых задач явля-

41

Page 40: учебник

ется проведение организационных перестроек в управлении, созда-ние новых управленческих органов.

В действительности данный стереотип скорее отражает устойчи-вую внутреннюю тенденцию эволюции системы управления в на-правлении увеличения числа ее административных подразделений.Поэтому появление новых задач перед управлением и необходи-мость их решения скорее выступают поводом для расширения адми-нистративных служб системы управления, чем реальной причиной,требующей именно такого способа решения.

Третий тип — комплексная перестройка системы управленияв соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возника-ющих перед управлением, и возможностями преобразования уп-равления.

Такой тип реакции с научной точки зрения является единственноверным, с практической точки зрения — единственно по-настояще-му результативным. Дальнейшее изложение схемы развития управ-ления соответствует именно такой реакции со стороны управленияна возникновение новых задач.

Третьим шагом логической схемы развития управления являетсяперестройка основополагающих начал, на которых строится системауправления. Это предполагает приведение принципов, положенныхв основу системы управления, в соответствие с сущностью и содер-жанием задач, возникших перед управлением.

После того как в системе управления происходит формированиеновой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (в нашемизложении четвертый) — шаг перестройки структуры и элементовсистемы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эк-вивалента собственно развития управления, потому что именно пере-стройка организационной структуры, методов управления, кадровуправления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления.На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки,но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущеныошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая кразвитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устра-нить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления ло-гическая схема развития управления не завершается. Остается ещеодин, завершающий шаг — закрепление в управлении новых ка-честв и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предпо-лагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-по-веденческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится

42

Page 41: учебник

регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприя-тий, проводимых в рамках перестройки. Это необходимо как длятого, чтобы реально осознавать состояние развития управления,так и для того, чтобы постоянно вскрывать тормозящие факторы,вновь возникающие тенденции развития управления, новые воз-можности ускорения развития и закрепления достигнутых резуль-татов. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленнаякорректировка как всего процесса развития управления, так и егоотдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целяхотказа от неоправдавших или невозможных для полноценной ре-ализации направлений развития управления, а также для проведе-ния новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управ-ления, целесообразность и необходимость которых возникла в про-цессе его развития.

Приведенная логическая схема развития управления показывает,что это не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесе-ния действий по преобразованию управления с задачами, стоящимиперед управлением, а также с возможностями, которыми располагаеторганизация в целом и существующая в ней система управления вчастности.

3. Развитие взглядов на менеджмент

Менеджмент не всегда воспринимался в том виде, как он будетописан в данном учебнике. Представления о роли и месте управленияорганизацией, о содержании управленческой деятельности и методахее осуществления неоднократно претерпевали существенные изме-нения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особыйвид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управ-ление развивались по мере того, как развивались общественные от-ношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология произ-водства, появлялись новые средства связи и обработки информации.Менялась практика управления — изменялось и учение об управле-нии. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следо-вания за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые исформулированные ведущими умами управленческой мысли новыеидеи в области управления и новые подходы к осуществлению управ-ления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых проис-ходили широкие преобразования в практике управления.

Взгляды на управление принципиально зависели от того, в какойсоциально-политической системе они создавались и разрабатыва-

43

Page 42: учебник

лись. В условиях коммунистической идеологии разрабатывалась тео-рия управления, существенно отличная от управленческой мысли,развивавшейся в системах со свободными рыночными отношения-ми. Многие выдающиеся ученые и практики управления бывшегоСоветского Союза и других стран коммунистической ориентациивыдвигали интересные и оригинальные идеи, касавшиеся управле-ния. Однако будучи привязанными к исторически не оправдавшейсебя социально-экономической системе, эти идеи и теоретическиеразработки в своей массе оказались не принятыми мировым опытомменеджмента и в конечном счете оказались вне основного русларазвития управленческой мысли. Поэтому в данном учебнике мыостановимся на рассмотрении только тех учений об управлении,которые широко известны и приняты в большинстве стран мира.

Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явле-ний — задачи, человек, управленческая деятельность. Для началь-ной стадии развития учений об управлении, когда закладывалисьосновы современного представления об управлении, был характеренупор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знанийоб управлении и с изменением характера управления все большееразвитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти идругие явления бизнеса в единое и органичное целое.

Можно совершенно по-разному структурировать совокупностьучений об управлении: по авторам, по времени создания, по странами т.п. В данном учебнике управленческая мысль XX в. разбита надве большие группы в зависимости от того, была ли разработанауправленческая теория преимущественно применительно к одномуиз трех названных выше явлений, либо теория имеет синтетическийхарактер.

3.1. «Одномерные» учения об управлении

К числу наиболее заметных учений этой группы можно отнестинаучное управление, бихевиористские учения к организационные тео-рии.

Основателем и основным разработчиком идей научного управле-ния является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915). В отличие отмногих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор небыл ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Онбыл практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с ра-бочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос доуровня главного инженера в сталелитейной компании.

44

Page 43: учебник

Учение Тейлора базируется на механистическом понимании чело-века, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлорставил перед собой задачу повышения производительности труда ивидел ее решение в рационализации трудовых операций на базенаучной организации осуществления рабочим своей трудовой дея-тельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора былоизучение задачи, которое должно было давать информацию дляпостроения рационального набора операций по решению даннойзадачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе лени-вы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рациона-лизация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим толь-ко тогда, когда и его доход будет также расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него былосовершенно естественным смотреть на управление как на машину.Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Самопреподавание менеджмента велось в виде промышленного инжини-ринга.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать.Это приводило к появлению большого числа функциональных ме-неджеров и углубленной специализации на базе операционного раз-деления труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в сле-дующем:

• разработка оптимальных методов осуществления работы набазе научного изучения затрат времени, движений, усилий ит.п.;

• абсолютное следование разработанным стандартам;

• подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места изадания, где они могут дать наибольшую пользу;

• оплата по результатам труда (меньшие результаты — меньшеоплата, большие результаты — больше оплата);

• использование функциональных менеджеров, осуществляю-щих контроль по специализированным направлениям;

• поддержание дружеских отношений между рабочими и менед-жерами с целью обеспечения возможности осуществления на-учного управления.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека явля-ется основной отличительной характеристикой школы человеческихотношений, зародившейся в современном менеджменте в 20—30-е гг.Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Основ-

45

Page 44: учебник

ные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучипрофессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принци-пиальным этапом в разработке этой концепции явилось участиеМэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента.Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20—30-х гг. в «Вэстерн Электрик Компани». Принято считать, что этобыло самое крупное эмпирическое исследование из всех исследова-ний, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей былапоставлена задача определения влияния на производительностьтруда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и рядадругих формирующих условия труда факторов. Была отобрана груп-па из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения вспециальное помещение и над которыми производились различныеэксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительны-ми и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управле-ния. Оказалось, что производительность труда сохранялась вышесредней и почти не зависела от изменений освещенности и другихисследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследованияученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производи-тельность объяснялась особыми отношениями между людьми, ихсовместной работой. Данное исследование также показало, что пове-дение человека на работе и результаты его труда принципиальнозависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе,какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какиеотношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выво-ды были в корне отличными от положений научного менеджмента,так как центр внимания переносился от задач, операций или функ-ций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на чело-века, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное сущест-во. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своейприроде. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствую-щие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом.Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основноевнимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений вколлективе.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека поро-дил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, раз-вивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Пре-подаватель Северо-Западного университета, расположенного в г. Чи-каго, Вальтер Дилл Скотт (1869—1955) выступал за то, что менедже-

46

Page 45: учебник

ры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их эконо-мических интересов, но и социальных, с точки зрения общественногопризнания их заслуг, включения их в группы и т.п.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868—1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отка-заться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером,признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть.Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатовпосредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гар-монию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фол-лет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлятьв соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписанофункцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в уп-равлении внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработавший нашед-шую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию по-требностей, известную как «пирамида потребностей» (см. гл. 2). В со-ответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру ие-рархически расположенных потребностей, и управление в соответст-вии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабо-чего и использования соответствующих методов мотивирования.

Конкретное противопоставление научного управления и бихеви-ористских концепций в виде их теоретического обобщения нашлоотражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906—1964). В соответствии с этой теорией существуютдва типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе истарается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей толькопутем принуждения, с помощью приказов, контроля и угрознаказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлятьнеобходимые действия и затрачивать должные усилия, необхо-димые для достижения организацией своих целей;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, стараетсяне брать на себя ответственности, имеет относительно низкиеамбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

• выражение физических и эмоциональных усилий на работе длячеловека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

47

Page 46: учебник

Нежелание работать не является наследственно присущей чер-той человека. Человек может воспринимать работу как источ-ник удовлетворения или как наказание в зависимости от усло-вий труда; внешний контроль и угроза наказания не являютсяединственными средствами побуждения человека к деятельнос-ти для достижения организацией своих целей. Люди могут осу-ществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности дляинтересов организации, если у них есть чувство ответственнос-ти, обязательства по отношению к организации;

• ответственность и обязательства по отношению к целям орга-низации зависят от вознаграждения, получаемого за результатытруда. Наиболее важным вознаграждением является то, котороесвязано с удовлетворением потребностей в самовыражении исамоактуализации;

• обычный человек, воспитанный определенным образом, нетолько готов брать на себя ответственность, но даже стремитсяк этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал,что многим людям присуща готовность использовать свой опыт,знания и воображение в решении проблем организации. Однакосовременное индустриальное общество слабо использует интеллек-туальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздоболее эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоя-щую в том, что их задачей является создание условий, при которыхрабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации,одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выпол-нять задачи, операции и функции, то Мэйо и бихевиористы искалиответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе,к мотивам человеческой деятельности, а Файоль пытался найти отве-ты на вопросы, касающиеся эффективного управления организациейв целом, изучал содержание деятельности по управлению организа-цией.

Анри Файоль (1841—1925) почти всю свою сознательную жизнь(58 лет) проработал во французской компании по переработке угляи железной руды. Центром внимания Файоля была управленческаядеятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связанв первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осущест-влял свою работу. Более того, он считал, что при правильной органи-зации работы каждый менеджер может добиться успеха. В определен-

48

Page 47: учебник

ном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стре-мился найти правила рациональной деятельности. Особенность жеучения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый виддеятельности — управление, чего в таком виде, как это сделал Фай-оль, никто до него не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал,что для любой деловой организации характерно наличие определен-ных видов деятельности, или шести функций:

• техническая деятельность (производство);

• коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

• финансовая деятельность (поиск и оптимальное использованиекапитала);

• деятельность безопасности (защита собственности людей);

• эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

• управление (планирование, функция организации, распоряди-тельство, координация и контроль).

Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла втом, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности иопределил, что деятельность по управлению включает в себя следую-щие обязательные функции: планирование, организацию, распоря-дительство, координацию и контроль. Считая, что управленческаядеятельность может отличаться в зависимости от размера организа-ции, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал,что в то же время она обязательно должна включать в себя все пятьуказанных функций.

Файоль также разработал четырнадцать принципов управления,которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал,зависит успех управления.

• Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выпол-нения работы).

• Власть (право отдавать команды и нести ответственность зарезультаты).

• Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочимии менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и дого-воренностям, существующим в организации; в основном — ре-зультат возможностей руководства).

• Единство распорядительства (распоряжение только от одногоруководителя и подотчетность только одному руководителю).

494-188

Page 48: учебник

• Единство руководства (один руководитель и единый план длякаждого набора действий по достижению каких-то единыхцелей).

• Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (ме-неджер должен добиваться с помощью личного примера и жест-кого, но справедливого управления того, чтобы интересы инди-видов, групп и подразделений не превалировали над интереса-ми организации в целом).

• Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояниеорганизации и стимулировать людей на работу с отдачей).

• Централизация (уровень централизации и децентрализациидолжен зависеть от ситуации и выбираться таким образом,чтобы давать лучшие результаты).

• Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования ко-манд от руководства к подчиненным).

• Порядок (все должны знать свое место в организации).

• Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доб-рому).

• Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабиль-ной ситуации).

• Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных вы-двигать идеи).

• Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совмест-ных действий, развивать бригадную форму работы).

Считая предложенные им принципы универсальными, Файольтем не менее считал, что применение этих принципов на практикедолжно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которойосуществляется управление.

После Файоля многие исследователи занимались изучением итеоретическим описанием управленческой деятельности, функцийуправления. Однако все они в конечном счете были только последо-вателями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшимиего учение.

Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысливнес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), разрабо-тавший теорию бюрократического построения организации и систе-мы управления в частности. Если Тейлор пытался найти ответ навопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Веберискал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация

50

Page 49: учебник

ботала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разра-ботке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и

бязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберов-кой концепции организации. Процедуры и правила определяли всесновные виды деятельности, карьеру работников и конкретные ре-

шения и деятельность руководства.считал, что бюрократическая система должна обеспечить

скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и пред-сказуемость. Основными элементами построения организации, обес-печивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

. разделение труда на базе функциональной специализации;

. хорошо определенная иерархическая система распределениявласти;

• система правил и норм, определяющих права и обязанностиработников;

• система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

• отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

• прием в организацию на основе компетентности и потребностейорганизации;

• продвижение внутри организации на основе компетентности ишироких знаний организации, которые приходят с выслугойлет;

• стратегия к пожизненному найму;

• четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверхдля квалифицированных работников;

• управление административной деятельностью состоит в разра-ботке и установлении доскональных письменных инструкцийпо внутриорганизационным действиям.

3.2. «Синтетические» учения об управлении

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу углазадачи или человека, или администрирование (управленческую дея-тельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на уп-равление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явле-ние, связанное множеством связей с внутренним и внешним окруже-нием организации. Основой для большинства этих учений в самом

°Щем смысле является так называемый системный подход к орга-низации, который рассматривает ее как многоплановое явление, свя-

51

Page 50: учебник

зывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы,протекающие в организации и вне ее. Для отдельных учений обуправлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точкизрения данного учения направление (цели, внешняя среда, структураи т.п.). Однако их принципиальное отличие от «одномерных» ученийсостоит в том, что все они исходят из многомерности организации иуправления ею и из необходимости учета в управленческой деятель-ности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихсякак внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвен-ное воздействие на ее функционирование. Другой важной особеннос-тью управленческих учений данного направления является то, чтоони все в большей или меньшей мере исходят из наличия так назы-ваемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегдакачественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Одним из самых выдающихся теоретиков современности в облас-ти управления несомненно является Питер Дракер, автор многихкниг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессорНью-Йоркского университета на протяжении более чем 20 лет, а с1971 г. — профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии.Питер Ф. Дракер родился в 1909 г. в Австрии в семье крупного госу-дарственного чиновника, получил образование в Германии и в 1937 г.переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управле-нии является учение о менеджменте как о профессиональной дея-тельности и о менеджере как о профессии. Дракер приписывал себепервенство в создании систематизированного учения об управлениии соответственно учебной дисциплины, что дало возможность на-чать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Дракера свя-зывается со спасением умиравшей автомобильной компании «Форд»,с внедрением на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрали-зованного управления, с послевоенным подъемом японской эконо-мики и рядом других крупных практических воплощений его идей обуправлении.

Одним из самых известных теоретических положений, выдви-нутых Дракером, является его концепция управления по целям(МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управ-лении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, Босновном внимание менеджеров было сконцентрировано на функ-циях и процессе. Идея Дракера о том, что управление должно на-чинаться с выработки целей и потом переходить к формированиюфункций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернулилогику управления.

52

Page 51: учебник

Дракер очень критически относился к идеям школы человеческихношений и к идеям Мэйо в частности. Бихевиористские идеи он

азывал «психологическим деспотизмом» и считал, что главная зада-менеджмента — делать людей производительными. Дракер счи-

ал что менеджер должен заботиться о достижении экономическихтелей организации и о клиентах, а не о создании «радости для рабо-

чих». Хотя при этом он считал, что отношения на работе должныстроиться на базе взаимного уважения.

Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляюще-гося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирмесоздается демократически выбранный орган из рабочих и служащих,который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектовжизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, помнению Дракера, должны обретать чувство ответственности за дея-тельность предприятия. Дракер считал впоследствии, что это былаего самая оригинальная и важная идея относительно управления.При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал каксвое крупнейшее поражение.

Дракер выдвинул большое количество идей в области менедж-мента. Несомненно стержневой идеей его учения является идея обисключительной роли и исключительном значении профессиональ-ных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, являет-ся основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии совре-менного бизнеса и современного общества.

Среди «синтетических» учений об управлении заметное местозанимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том,что результаты одних и тех же управленческих действий в различныхситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому,осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, какпланирование, или распорядительство, или контроль, менеджерыдолжны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относи-тельно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. Приэтом выделяется четыре обязательных шага, которые должны бытьосуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективногоуправления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управлениеДолжно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того,какие требования к организации предъявляет ситуация и что харак-терно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствую-щий подход к осуществлению управления, который бы в наиболь-шей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям,

53

Page 52: учебник

выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, уп-равление должно создавать потенциал в организации и необходимуюгибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленчес-кому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управлениедолжно произвести соответствующие изменения, позволяющие под-строиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраиватьорганизацию к конкретным требованиям, как производить измене-ния и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как со-здавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличиеуниверсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, все-охватывающих принципов построения и осуществления любого уп-равления. С точки зрения этих теорий, управление — это в первуюочередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характе-ристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следо-вать научным рекомендациям в области управления, носящим обоб-щающий и универсальный характер.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепцийменеджмента является теория «7-S», разработанная двумя парамиисследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКин-зи». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман —авторы известной книги «В поисках эффективного управления», авторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы не менееизвестного бестселлера «Искусство японского управления: пособиедля американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления приве-ли их к выводу, что эффективная организация формируется на базесеми взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которыхс необходимостью требует соответствующего изменения остальныхшести. Так как по-английски название всех этих составляющих начи-нается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия — планы и направления действий, определяющиераспределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осу-ществлению определенных действий во времени для достиже-ния поставленных целей;

• структура — внутренняя композиция организации, отражаю-щая распадение организации на подразделения, иерархическуюсубординацию этих подразделений и распределение властимежду ними;

54

Page 53: учебник

« системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие ворганизации;

• штат — ключевые группы персонала, существующие в орга-низации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованиюи т.п.;

• стиль — способ, каким руководители управляют организацией;сюда же относится организационная культура;

• квалификация — отличительные возможности ключевыхлюдей в организации;

• разделенные ценности — смысл и содержание основных направ-лений деятельности, которые организация доводит до своихчленов.

В соответствии с данной концепцией, только те организациимогут эффективно функционировать и развиваться, в которых ме-неджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состо-ящую из данных семи составляющих.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что врезультате неопределенности, существующей в окружении организа-ции, множественности возможных решений управленческих задач,порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единогоуниверсального подхода к управлению вообще, попытки найтиобщие характеристики любого управления никогда не прекраща-лись. Идея единого для всех организаций, универсального управле-ния в 50—60-е гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоре-тической модели такого управления должен лежать американскийтип менеджмента, считавшийся в то время не без оснований лучшими образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американскийтип управления не только не является универсальным, но и далек оттого, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилосьпри сравнении американского управления с японским.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул тео-рию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанныеим в виде теории «X» и теории «Y». Оучи, изучив японский опытуправления, пришел к выводу о том, что может быть предложенэффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотятеорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, таккак она скорее дает набор характеристик управления, данная теориязнаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользусоздания обобщенного описания управления. Предложив теорию

55

Page 54: учебник

«Z» управления организацией, Оучи попытался сформулироватьлучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том,что человек — это основа любой организации и от него в первуюочередь зависит успех функционирования организации. Оучи сфор-мулировал основные положения и правила управления людьми, опи-раясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеитеории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность;

• медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

• неопределенный, неформальный контроль четкими и формали-зованными методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что уп-

равленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые иновые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. В тоже время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса иуправления им всегда оказывались сложнее, глубже и разнообразнее,чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от вре-мени перед исследователями управления все новые, ранее неведомыестороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истинположения и теории, которые претендовали на окончательные исти-ны об управлении.

Краткие выводы

Организация — это систематизированное сознательное объеди-нение действий людей, преследующее достижение определенныхцелей. Основными составляющими любой организации являютсязадачи, люди, и управление.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы извнешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и переда-ет продукт во внешнюю среду. Для успешного существования орга-низации необходимо поддерживать определенный баланс междуэтими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого балан-са принадлежит менеджменту.

56

Page 55: учебник

Во внутриорганизационной жизни управление призвано созда-вать и управлять функциональными процессами, протекающими ворганизации. Это создание структуры организации, осуществлениеуправления внутриорганизационными процессами, формирование иуправление использованием технологической подсистемы организа-ции, управление кадровой работой, формирование и развитие орга-низационной культуры, управление производством, маркетингом ифинансами организации, а также осуществление анализа и учетапроведенной работы.

Управление процессом взаимодействия организации с внешнейсредой направлено на поддержание необходимых отношений собщим внешним окружением и непосредственным деловым окруже-нием. В зависимости от того, как строится взаимодействие организа-ции с внешним окружением, выделяются организации, имеющиемеханический и органический типы управления.

Ключевую позицию в управлении организацией занимают менед-жеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения;собирают и распространяют информацию о внутренней и внешнейсреде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивиру-ют людей, координируют их усилия и выступают в качестве предста-вителей организации.

С теоретической точки зрения, управление следует рассматриватькак особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, впроцессе которого осуществляется фиксация целей действия, моти-вирование на осуществление действий для достижения целей и, на-конец, координация действий в процессе достижения целей. Управ-ленческое взаимодействие реализуется в виде управленческой связи,которая базируется на отношениях управления.

Система управления может быть рассмотрена как совокупностьнескольких подсистем. Структурно функциональная подсистема яв-ляется остовом, на котором держится организация и управление ею.Информационно-поведенческая подсистема отражает управленчес-кую идеологию и систему ценностей, разделяемых в организации,интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер иглубину информирования и информационного обеспечения в систе-ме управления.

Подсистема саморазвития системы управления осуществляет раз-работку, введение и постоянное поддержание на должном уровнестимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершен-ствованию Для этого данная подсистема призвана проводить наресурсной основе этого анализа, а также анализа опыта других орга-

57

Page 56: учебник

низаций выявление тенденций в развитии управления и реализовы-вать новые идеи и подходы в управлении.

Развитие управления является более глубинным процессом, чемсовершенствование управления, и осуществляется в соответствии сопределенной логикой. Первым шагом в логической схеме развитияуправления является возникновение новых задач, которые призванорешать управление. Второй шаг предполагает выработку в системеуправления реакций на новые задачи. Третьим шагом является пере-стройка основополагающих начал, на которых строится система уп-равления. Четвертый шаг предполагает перестройку структуры иэлементов системы управления. И наконец, на пятом, завершающемэтапе осуществляется закрепление в управлении новых качеств исвойств.

Учения об управлении условно можно разбить на две группы:«одномерные» и «синтетические». «Одномерные» учения концентри-руют внимание на решении одной из проблем управления: задачи,люди, организация управленческой деятельности. Наиболее извест-ными «одномерными» концепциями являются «научное управле-ние», разработанное Ф. Тейлором, бихевиористские учения, ученияоб организации, основоположниками которых являются А. Файоль иМ. Вебер.

«Синтетические» учения об управлении рассматривают управле-ние организацией во всем его многообразии. К таким учениям можноотнести теоретические разработки П. Дракера, концепцию ситуаци-онного управления, концепцию «7-S» и теорию «Z».

Основные термины и понятия

Бихевиористские учения Общее окружениеБюрократическая система по Веберу Объект управленияВнутриорганизационные процессы «Одномерные» учения обИнформационно-поведенческая управлении

подсистема ОрганизацияКадры Организационная культураКонцепция управления по целям Организационные теорииЛогика развития управления • Органический тип управленияМенеджер Отношения управленияМенеджмент Подсистема саморазвития системыМеханистический тип управления управления«Научное управление» Проектирование работыНепосредственное деловое окружение Процедуры и нормы принятияНормы и формы коммуникации решения

58

Page 57: учебник

Процесс управленияРазвитие управленияРоль менеджмента«Синтетические» учения об

управленииСистема управленияСистемный подходСитуационные теорииСтруктура организацииСтруктурно-функциональная

подсистемаСтруктурные подразделенияСубъект управленияТеория «X» и теория «Y»Теория «Z» ОучиТеория «7-S»Технология

Управленческое взаимодействиеУправление кадрамиУправление маркетингомУправление организациейУправление персоналомУправление производствомУправление финансамиУправление эккаутингомУправленческая связьФункции управленияФункция организацииХоуторнский экспериментЧетырнадцать принципов

управления ФайоляШаги логической схемы развития

управленияШкола человеческих отношений

Список литературы

1. Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным производ-ством. М., 1991.

2. Burns Т., Stulker G. The Management of Innovation. L.: Tavistock, 1961.3. DrukerP.F. Managment: Tasks. Responsibilities, Practices. N.Y.: Harper and Row,

1973.4. FayolH. General and Industrial Administration. N.Y.: Pitman, 1949.5. Pallet M.P. The New State Glouchester. Mass.: Peter Smith, 1918.6. MaslowA.N. Motivation and Personality. N.Y.: Harper and Row, 1957.7. Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. Cambrige, Mass.:

Harvard University, 1945.8. Weber M. The theory of social and economic organization. N.Y.: Oxford Univer-

sity Press, 1947.9. Mmtzberd H. The nature of managerial work. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice

Hall, 1980.10. Ouchi W, Theory «Z»: How American business can meet the Japaniese challenge.

Reading, Ma.: Addison-Wesley, 1981.11. Pascals R.T., Athos A.C. The Art of Japanese Management: Applications for

American Executives N.Y.: Simon and Schuster, 1982.12. Peters T.L., Waterman R.H. In Search of Exellence: Lessons From America's Best

Run Companies. N.Y.: Harper and Row, 1982.13. McGregor DM. The Human Side of Enterprise. N.Y.: McGraw-Hill, 1960.14. Taylor F.W. Scientific Managment. N.Y.: Harper and Brothers, 1947.

Page 58: учебник

Глава 1

ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ

Золотое правило должнобыть прочитано иначе: неделай другим того, что, потвоему мнению, они долж-ны делать тебе. Их вкусможет отличаться.

Б. Шоу

Основой любой организации и ее главным богатством являютсялюди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или роботвытеснят человека из большинства организаций и окончательно ут-вердят примат техники над работником. Однако хотя машина и сталаполновластным хозяином во многих технологических и управлен-ческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или дажеполностью из отдельных подразделений организаций, роль и значе-ние человека в организации не только не упали, но и увеличились.При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» органи-зации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая под-черкнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере ихпроизводственных мощностей, объеме производства или продаж,финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.Хорошая организация стремится максимально эффективно исполь-зовать потенциал своих работников, создавая все условия для наибо-лее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного разви-тия их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействиячеловека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодей-ствия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, нато, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смыслон вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательнуюжизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для

60

Page 59: учебник

престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольноили по принуждению, заинтересованно или с полной апатией вклю-чается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует сдругими членами организации, отдавая что-то организации, но полу-чая от нее также что-то в обмен.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуетсяразличными аспектами этого взаимодействия, касающимися того,чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и вкаких объемах он должен делать в организации, в каких условияхфункционировать в организации, с кем и сколько времени взаимо-действовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и рядадругих факторов зависят удовлетворенность человека взаимодейст-вием с организацией, его отношение к организации и его вклад вдеятельность организации.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимо-действия человека и организации является одной из важнейшихзадач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективногоуправления организацией.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Взаимодействие человека и организации1.1. Модель взаимодействия человека и организационного окруже-

ния1.2. Проблема установления взаимодействия человека и организацион-

ного окружения2. Вхождение человека в организацию

2.1. Обучение при вхождении в организацию2.2. Влияние организации на процесс вхождения2.3. Развитие чувства ответственности перед организацией2.4. Завершение процесса включения нового человека в организацию2.5. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником

3. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации4. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного ок-

ружения4.1. Восприятие человеком окружения4.2. Критериальная основа поведения4.3. Характеристика индивидуальности человека

5. Взаимодействие человека и группы5.1. Общее понятие группы5.2. Общая характеристика группы5.3. Индивид и группа

61

Page 60: учебник

6. Адаптация человека к организационому окружению и изменение егоповедения6.1. Научение поведению в организации6.2 Процесс сознательного научения поведению в организации6 3. Научение поведению и модификация поведения человека в органи-

зации

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Взаимодействие человека и организации

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека сорганизацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодей-ствия человека и организации, какие характеристики личности опре-деляют поведение человека в организации и какие характеристикиорганизационного окружения оказывают воздействие на включениечеловека в деятельность организации.

1.1. Модель взаимодействия человека и организационногоокружения

Системно поведение человека в организации может быть пред-ставлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека сорганизационным окружением (в этом случае человек находится вцентре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себяиндивидов (в этом случае организация как целое является исходнойточкой рассмотрения).

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия челове-ка и организационного окружения выступает человек, модель этоговзаимодействия может быть описана следующим образом (рис. 1.1).

• Человек, взаимодействуя с организационным окружением, по-лучает от него побуждающие к действию стимулирующие воз-действия.

• Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенныедействия.

• Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнениюим определенных работ и одновременно оказывают определен-ное воздействие на организационное окружение.

62

Page 61: учебник

Организационноеокружение

Стимулирующеевоздействие

Человек

Реакция настимулирующие

воздействия

Действия поведение

Результаты работы

Рис 1 1 Модель включения человека в организационное окружение

В данной модели организационное окружение включает те эле-менты организационной среды, которые взаимодействуют с челове-ком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возмож-ных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменныесигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В моделичеловек предстает как биологическое и социальное существо с опре-деленными физиологическими и другого рода потребностями, опы-том, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция настимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздейст-вий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятиерешения об ответных действиях. Действия и поведение включают всебя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чегочеловек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственныепроблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил.

63

Page 62: учебник

Вторая — что он сделал для организационного окружения, для орга-низации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организа-ция применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с организацион-ным окружением с позиции организации в целом системная модельэтого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 1.2).

Запросысреды

Окружающая прела 1г

О Р Г А Н И З А Ц И Я

Вход Преобразователь Выход• Человек • Поведение • Продукт• Цели • Действия • Услуга• Структура• Процессы• Техника

и т. п.

Ответорганизациина запросы

среды

Рис. 1.2. Модель включения человека в организационное окружениес позиций организации

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразова-тель и выход, взаимодействуя с внешним окружением определен-ным образом, соответствующим характеру и содержанию этого вза-имодействия, включает человека как элемент организации в процессорганизационного и материального обмена между организацией исредой. В данной модели человек рассматривается как составнаячасть входа и выступает в роли ресурса организации, который она,наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

В данной главе рассмотрение взаимодействия человека с органи-зационным окружением будет дано с позиций первой модели.

1.2. Проблема установления взаимодействия человекаи организационного окружения

Работа человека в организации представляет собой процесс посто-янного его взаимодействия с организационным окружением. Этоочень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключи-

64

Page 63: учебник

тельно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс являетсяболезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждыйчеловек, входя в новую организацию, сталкивается с множествомпроблем взаимодействия с организационным окружением. Многиеколлизии возникают и в организационном окружении, так как онообязательно претерпевает деформации и изменения с появлениемнового члена в организации. В дальнейшем может быть налаженобезболезненное взаимодействие личности и окружения внутри орга-низации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаи-модействие, что проявляется в возникновении напряжения в отноше-ниях между человеком и организацией и в возможном разрыве ихвзаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение — это та частьорганизации, с которой человек сталкивается во время своей работыв ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственноеокружение. Однако для большинства людей организационное окру-жение значительно шире их рабочего места и включает такие харак-теристики и составляющие организации, как производственный про-филь, положение в отрасли, положение на рынке, размер организа-ции, ее месторасположение, руководство, организационная структу-ра, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы,система оплаты, система социальных гарантий, философия органи-зации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.Каждый член организации имеет свое собственное окружение, таккак, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспектыорганизации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что онсам обычно занимает вполне определенное место в организационномокружении, выполняет определенные функции и осуществляет опре-деленную работу.

Возможности включения человека в организационное окруже-ние, называемые социализацией, зависят не только от характеристикэтого окружения, но и в равной мере от характеристик человека.Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и вовзаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выпол-няющий конкретные действия и операции, а как разумное и созна-тельное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоция-ми, настроением, имеющее воображение, разделяющее определен-ные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимо-действие только к выполнению определенных работ на определен-ном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодейст-вие человека с организацией всегда шире, так как человек не может

655-188

Page 64: учебник

быть низведен до состояния машины, а организационное окруже-ние — до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и про-блем взаимодействия человека с организационным окружениеммогут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуациипричины, породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуаци-онность этих проблем, можно указать на два основополагающих мо-мента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непо-нимание, противодействия и конфликты во взаимодействии челове-ка с организационным окружением. Данными моментами являются:

• ожидания и представления индивида об организационном ок-ружении и его месте в нем;

• ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.Имея определенное представление о себе самом и своих возмож-

ностях, обладая определенными знаниями об организации, имея оп-ределенные намерения в отношении организации и, наконец, исходяиз своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаи-модействие с организацией, предполагая занять в ней определенноеместо, выполнять определенную работу и получать определенноевознаграждение. Организация в соответствии со своими целями,организационной структурой, спецификацией и содержанием рабо-ты предполагает взять работника, обладающего соответствующимиквалификационными и личностными характеристиками, чтобы ониграл определенную роль в организации, выполняя определеннуюработу, давая требуемый результат, за который полагается опреде-ленное вознаграждение (рис. 1.3).

Ожидания и представленияиндивида об организационномокружении и о его месте в нем

место индивида в организациивыполняемая работажелательное вознаграждение

Ожидания организации вотношении индивида и его

роли в ней

квалификационныеи личностные характеристикидля выполнения определеннойролитребуемый результат работывозможное вознаграждение

Рис. 1 3. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания челове-ка и ожидания организации очень трудно, так как они складываютсяиз множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужнообладать искусством управления высокого класса.

66

Page 65: учебник

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания поповоду:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• увлекательности и интенсивности работы;

• степени независимости, прав и власти на работе;

• степени ответственности и риска;

• престижности и статусное™ работы;

• степени включенности работы в более широкий деятельныйпроцесс;

• безопасности и комфортности условий на работе;

• признания и поощрения хорошей работы;

• заработной платы и премий;

• социальной защищенности и других социальных благ, предо-ставляемых организацией;

• гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирую-щих поведение на работе;

• отношений между членами организации;

• конкретных лиц, работающих в организации.Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий,

формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организа-ции, различна. Причем и структура ожидания, и относительная сте-пень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят отмножества таких факторов, как его личностные характеристики,цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристикиорганизации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:

• специалист в определенной области, обладающий определен-ными знаниями и квалификацией;

• член организации, способствующий ее успешному функциони-рованию и развитию;

• человек, обладающий определенными личностными и мораль-ными качествами;

• член организации, способный коммуницировать и поддержи-вать хорошие отношения с коллегами;

• член организации, разделяющий ее ценности;

67

Page 66: учебник

• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительскихспособностей;

• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее инте-ресы;

• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее сдолжной отдачей и на должном качественном уровне;

• член организации, способный занять определенное место внут-ри организации и готовый взять на себя соответствующие обя-зательства и ответственность;

• сотрудник, следующий принятым в организации нормам пове-дения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, атакже степень значимости для организации каждого отдельного ожи-дания могут отличаться у различных организаций. Более того, и врамках одной и той же организации по отношению к различныминдивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожида-ния организации по отношению к человеку, так же как нельзя пред-ложить аналогичной модели ожидания человека по отношению корганизации.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации поотношению друг к другу и тем самым устранить или минимизиро-вать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком иорганизационным окружением, важно четко представлять то, накакое место в организации претендует человек, какие роли он можети готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация.Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает орга-низация человеку, его претензиям занимать определенное место ворганизации, является основой конфликта между человеком и орга-низационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли иместа. Первый подход состоит из того, что роль является основопола-гающей в установлении этого соответствия, при втором подходе ис-ходной точкой является место, на которое претендует человек, и егопотенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбира-ется для выполнения определенной работы, осуществления опреде-ленной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организа-ции. При втором подходе работа подбирается человеку таким обра-зом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и егопретензиям на определенное место в организации. Первый подход

68

Page 67: учебник

является традиционным и наиболее распространенным в современ-ной практике менеджмента. Второй подход также имеет практичес-кую реализацию преимущественно в рамках японского типа управ-ления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации,наблюдается тенденция к расширению использования в мировойпрактике менеджмента если и не полностью второго подхода, то рядаего идей и элементов практического осуществления. В данном учеб-нике далее будут рассматриваться идеи и практическая реализацияпервого подхода к включению человека в организационное окруже-ние (рис. 1.4).

Человек подбираетсядля выполнения определенной

работы или функцииизучение работы

описание работы

определение квалификационныхтребований

отбор кандидатовпо квалификационным требованиямназначение человекана определенную работу

Работа или функцияподбирается для человека

изучение возможностейи стремлений человеказакрепление за человекомопределенного места ворганизацииподбор работы, наиболеесоответствующей возможномтями месту человеказакрепление работы за человеком

Рис 1 4 Два подхода к установ \ению взаимодействия человека и организации

2. Вхождение человека в организацию

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживатьпроцесс вхождения в организацию. Находиться в организации, бытьее членом, и входить в организацию, становиться ее членом — далеконе одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряженос решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуютэтому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окруже-нию, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит отправильного взаимодействия обеих сторон: человека и организаци-онного окружения. Во-вторых, это коррекция или изменение поведе-ния человека, без которых во многих случаях невозможно войти ворганизацию. В-третьих, это изменения и модификации в организа-ции, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет

69

Page 68: учебник

свободное «место» для человека и сама принимает человека на этоместо в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Дан-ные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти ворганизацию. От их решения во многом зависит и то, как человекбудет функционировать в организации, как будет строиться его вза-имодействие с организационным окружением.

2.1. Обучение при вхождении в организацию

Необходимым условием успешного вхождения в организациюдля каждого ее нового члена является изучение системы ценностей,норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для даннойорганизации. При этом нет необходимости изучать всю совокуп-ность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знатьте из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодей-ствия человека с организационным окружением и без знания кото-рых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человекоми окружением. Установление системы таких норм и ценностей исоответствующее описание их является важной задачей руководства,в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступаю-щий в организацию человек также должен осознать значимость инеобходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены»,которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. Приэтом он должен понимать, что это поможет ему существенно сокра-тить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним иорганизационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, цен-ностные, поведенческие и нормативные характеристики которыхдолжен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию,являются следующие:

• миссия и основные цели организации;

• допустимые и предпочтительные средства, которые могут бытьиспользованы для достижения целей организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает орга-низация;

• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительныеособенности и существование организации как единого орга-низма;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, всту-пив в определенную роль в организации;

70

Page 69: учебник

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать че-ловек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, какимнормам он должен следовать в общении с коллегами, как следуетинтерпретировать деятельность организации, в какой форме и покаким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принятоходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, атакже временем, отведенным для отдыха.

Возможны два принципиально различных процесса обучения.Первый — это процесс обучения человека, понимающего нормы иценности организации по той причине, что его предыдущий опытбыл связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенчес-ким стереотипам организации. В этом случае новому члену органи-зации необходимо в основном сконцентрироваться на конкретныхфактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и обще-ния с целью подстройки своего поведения к конкретным условияморганизации. Необходимые знания и информацию он может полу-чить, наблюдая поведение отдельных ключевых работников, путемвыяснения и бесед с коллегами и руководством и, наконец, путемнепосредственного инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в органи-зацию человек приходит из среды с существенно отличными ценнос-тями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезнаязадача познания себя как носителя другой системы ценностей и норми отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого можетначаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют ворганизации и которым он должен следовать, становясь членом этойорганизации. Второй процесс обучения при вхождении человека ворганизацию существенно сложнее первого, так как он требует нетолько внимательного изучения того, что делается в организации,как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего поведения сцелью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой органи-зации, и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какиеЦенности приняты в новой организации.

2.2. Влияние организации на процесс вхождения

Отобрав человека для работы, для исполнения им определеннойР°ли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и

УДет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация куслови-труда в организации является исключительно важной задачей, за

71

Page 70: учебник

решение которой в первую очередь ответственно управление органи-зации. Успех вхождения человека в организацию зависит от того,насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию,и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения всостоянии его удержать. Если человек сильно смотивирован на член-ство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхож-дения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этогопроцесса, адаптироваться к организационному окружению. Если жемотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратитьпроцесс обучения и адаптации к организационному окружению,сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разраста-ния конфликта между ним и организационным окружением. Однакодаже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации навхождение, организация может попытаться удержать его и добитьсяего адаптации к новым условиям. Очень часто именно начальныйпериод адаптации для многих оказывается непреодолимым и самымтрудным. Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопрекижеланию, при соответствующем общении человек постепенно адап-тируется и становится «нормальным» членом организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека,могут быть применены разные приемы. В частности, это могут бытьмеры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамкизарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предо-ставления интересных мест работы, предоставление за счет организа-ции возможностей обучения и развития, предоставление на льготныхусловиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окру-жение организация должна решать одновременно три задачи:

• разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

• заинтересовывать его в работе в организации;

• прививать ему новые нормы поведения.Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются сово-

купным набором определенных приемов и методов. При вхождениичеловека в организацию часто отрицательные результаты может датьнедозагруженность на работе, постановка упрощенных задач и лег-ких заданий. Так же к негативным последствиям приводит постанов-ка очень сложных задач и большая загруженность на работе. Жела-тельно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организа-цию он не сталкивался с такими случаями.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старыхстереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в

72

Page 71: учебник

боте в организации, является создание таких ситуаций и постанов-Р ких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым чле-iCu ^ .f

м организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элементова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуются

ействия и поведение, противоречащие тому, как человек действовалянее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес

к организации, удовлетворение от получения необычного для негозультата и сомнение по поводу абсолютной правильности

предыдущего опыта и предыдущих знаний.Ускоренной адаптации к новому организационному окружению

способствует создание групп из начинающих членов организации свключением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительныйопыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам нетолько быстрее и лучше узнать и понять организационное окруже-ние, но и установить на начальном этапе более тесный контакт сорганизационным окружением. Новые члены организации обычноимеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию кустановлению неформальных объединений новичков. Эти нефор-мальные группы создают «промежуточную» культуру, которая ещене базируется на принципах новой организации, но и не отражаетполностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новыечлены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизниорганизации, в рамках своей «промежуточной» культуры могут да-вать неверные оценки событиям, происходящим в организации, не-верно интерпретировать поведение других членов организации иделать для себя неверные выводы по поводу того, как они должнывести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могутбыть эффективно предотвращены, если с группой новичков посто-янно работает опытный член организации, который выступает какбы мостом перехода «промежуточной» культуры неформальнойгруппы новичков в культуру организации.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию новогочлена в организации и его ускоренной адаптации к организационно-му окружению, относятся беседы с руководством, а также разъясне-ния и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и укза-ния придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение по-терянности и ненужности, которые обычно появляются при вхожде-нии в новое организационное окружение, и резко повышают чувствопричастности к делам организации.

73

Page 72: учебник

2.3. Развитие чувства ответственности перед организацией

Успешно организованный процесс включения человека в органи-зационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувст-во ответственности за дела организации и устойчивые внутренниеобязательства по отношению к организации. Если процесс ориента-ции нового сотрудника завершается этим, то организация можетсчитать, что добилась значительного результата. Эффективным спо-собом воспитания нового сотрудника в таком духе являются замет-ные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе.В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организациявкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем жесамым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией ивины в том случае, если он недостаточно ответственно и результатив-но подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя тако-го рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать,что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы илояльности по отношению к организации.

Воспитанию у нового члена организации устойчивого чувстваответственности перед организацией способствует также принятиеим таких решений и осуществление таких действий, которые могутбыть объяснены и оправданы только в системе ценностей даннойорганизации. Совершив определенные действия, новому сотрудникуничего не остается, как далее поступать соответствующим образом.Он как бы сам себя связывает дополнительными обязательствами сданной организацией.

Достаточно заметно чувство ответственности перед организа-цией развивается у новых членов организации, если они привлекают-ся к обсуждениям и аналогичным мероприятиям, проводимым руко-водством организации. В этом случае сопричастность к принятиюглобальных, с точки зрения организации, решений способствует вы-работке чувства ответственности за результаты этих решений, а сле-довательно, и за функционирование организации в целом.

2.4. Завершение процесса включения нового человекав организацию

Завершающей стадией процесса включения нового члена в орга-низацию является его переход в полноправные члены организации.Это очень важная часть всего процесса вхождения, и организациядолжна очень серьезно подходить к этому. С точки зрения организа-ции, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член

74

Page 73: учебник

организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности.Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает егополноправным членом и соответствующим образом указывает наэто. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены орга-низации обычно различается в разных организациях. Однако можноуказать на некоторые наиболее распространенные формы осущест-вления процесса перехода. Это могут быть присвоение титула илизвания, наделение определенными полномочиями по принятию ре-шений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в опре-деленных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п. Не обя-зательно мероприятие по переводу в полноправные члены должноносить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц.Однако независимо от степени публичности и формы процесса пере-ход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотрудникубыло совершенно ясно, что он окончательно принят организацией истал ее полноправным членом.

2.5. Усвоение норм и ценностей организацииновым сотрудником

Степень включения человека в организацию, успешность илинеуспешность процесса его адаптации к организационному окруже-нию во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принялнормы и ценности организации. Входя в организацию, человек стал-кивается со многими нормами и ценностями, узнает о них от коллег,из проспектов и учебных материалов, от лиц, не являющихся члена-ми организации. Человек может принять все нормы и ценности орга-низации, может принять часть из них, может не принять их совсем.Каждый из данных случаев имеет свои отличительные последствиядля включения человека в организацию, может быть по-разномуоценен самим человеком, воспринят организационным окружениеми оценен организацией.

Для того чтобы дать общую характеристику и оценку того, каквосприятие норм и ценностей влияет на включение человека в орга-низацию, важно не только знать, насколько полно он усвоил и при-нял нормы и ценности организации, но и то, какие нормы и ценностибыли приняты человеком, а какие отторгнуты.

Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии,Целей и организационной культуры могут быть разделены на двефуппы: безусловно необходимые для принятия всеми членами орга-низации и принятые, но не обязательно необходимые нормы и цен-

75

Page 74: учебник

ности. В зависимости от того, какие нормы и ценности принятыновым членом организации, может быть выделено четыре типа адап-тации:

• отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности);

• конформизм (принимаются все нормы и ценности);

• мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблю-даются не обязательные нормы и ценности, маскирующие не-приятие основных норм и ценностей);

• адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценностиприняты, необязательные принимаются частично либо не при-нимаются полностью).

Очевидно, что первый и третий тип восприятия человеком норми ценностей организации делают невозможной его адаптацию к ор-ганизационному окружению, приводят к его конфликту с организа-цией и разрыву связей. Второй и четвертый тип позволяют человекуадаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят ксущественно различным результатам включения.

Нельзя сказать, что какой-то из этих двух типов лучше, так какоценка принципиально зависит от того, в какую организацию входитчеловек. В бюрократических организациях, в организациях, в кото-рых доминирует стандартизированная деятельность, где не требуют-ся изобретательность, самостоятельность и оригинальность поведе-ния, организацией может быть лучше и быстрее принят человек,воспринимающий все ее нормы и принципы. В предприниматель-ских и творческих организациях, где индивидуальность поведенияможет давать свои положительные результаты, адаптивный индиви-дуализм в большинстве случаев может рассматриваться как лучшийпуть восприятия человеком системы норм и ценностей организации.

3. Ролевой аспект взаимодействия человекаи организации

Как уже говорилось, организация ожидает от человека, что онбудет выполнять определенную роль. Если член организации успеш-но выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворенхарактером, содержанием и результатами своей деятельности в орга-низации и своего взаимодействия с организационным окружением,то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимо-действие человека и организации. Одним из важнейших условийэтого является правильное построение роли и, в частности, форми-

76

Page 75: учебник

рование верных предпосылок в отношении содержания, сущности иместа данной роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким обра-зом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегиии структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам иожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимымиусловиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясностьроли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и по-нятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и спо-собы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями изадачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемыхколлективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готовее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение даннойроли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет кполучению некоего положительного результата, который не обяза-тельно должен носить материальный характер и быть четко опреде-ленным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в орга-низацию может сопровождаться возникновением конфликтов по вы-полнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих сущест-вование и функционирование организации. Очень часто в организа-циях с формальными организационными отношениями источникомнеудовлетворительного выполнения роли является неопределен-ность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено,человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать еетаким образом, что его действия приведут далеко не к тому результа-ту, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неоп-ределенная постановка задачи, неясность смысла и значения пору-ченного действия при отсутствии должной системы коммуникацийи обратных связей в организации могут привести к тому, что человек,выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание ижелание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный спозиций интересов организации результат. Неопределенность ролинельзя однозначно рассматривать как негативную характеристикупостроения роли. В любой организации с повышением уровневойпозиции роли обязательно возрастает ее неопределенность. Болеетого, в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассмат-риваться как положительная характеристика отношений в организа-ции. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятель-ности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучениюработников и, что наиболее важно, развивает у членов организации

77

Page 76: учебник

чувство ответственности и обязательности по отношению к органи-зации.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной ролиможет быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью.Противоречие может возникнуть между руководством и работни-ком, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, иливторой считает, что ему предъявляются необоснованные требования,претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения ролиможет возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуютдействиям члена организации. Часто это происходит в ситуации,когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делалего предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги.Ролевое противоречие может возникнуть, если цели члена организа-ции противоречат целям организации, если его ценности не соответ-ствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т.п.

Ролевые конфликты — достаточно распространенное явлениево многих организациях, и их не следует рассматривать исключитель-но как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импуль-сы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие какорганизации, так и индивидов. В организации с жестким регламенти-рованием ролей, формальными структурами и авторитарной влас-тью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативноеявление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальномуописанию исполнении роли. В гибких организациях, там, где распро-странены неформальные структуры, где нет четкого описания работ,конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаютсячем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается,что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно нето, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаютсяи к чему приводят.

Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих квозникновению конфликтов данного рода. Знание о существованиитаких ситуаций может быть полезно для предсказания возможностивозникновения конфликта. Конфликт по поводу выполнения роличасто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет не-сколько различных взаимоисключающих в отдельные моментыролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряже-ние или противоречивая задача, требующая одновременного соблю-дения правил выполнения роли и достижения результата, недости-жимого при выполнении данных правил. Проблемы осуществленияроли возникают тогда, когда член организации должен играть роль,

78

Page 77: учебник

занимающую двойственную или пограничную позицию в организа-ции, по отношению к которой существуют взаимоисключающиеожидания. Сильным источником проблем исполнения роли являетсяпротиворечие между ценностями индивида и характером выполняе-мой им роли. К конфликту приводят изменения содержания роли,сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осу-ществление новой ролевой деятельности.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осу-ществлении роли, является так называемая перегруженность роли.Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющемуопределенную роль, предъявляются повышенные ожидания, сущест-венно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. Врезультате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которыетакже выходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникаюту хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то,что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегру-женность роли приводит к тому, что либо работник не справляется сзакрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии спра-виться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Обобщение сказанного относительно источников ролевых кон-фликтов позволяет выделить основные группы причин, порождаю-щих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причи-ны конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенны-ми в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все тепричины, которые связаны с противоречиями между человеком и оп-ределенной ему ролью в организации. Третья группа состоит из при-чин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием орга-низационным окружением. И наконец, четвертую группу составляютпричины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречиеммежду данной ролью и некоторыми другими ролями.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречиямогут буть устранены различными способами. Это может быть изме-нение содержания и способа осуществления роли (изменение рабо-ты), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснениепричин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к кон-фликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли.Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить изНее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишкомнапряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или раз-грузить. В зависимости от характера работы может существовать

79

Page 78: учебник

потребность в более четком описании работы и в более четкой регда

ментации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при котор0,-необходимо сделать описание работы менее детализированньшпредоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие чед0_века с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль цсправляться с возникающими конфликтами. Развитие работникапроисходит по трем направлениям. Первое — это более углубленноеознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своейроли является причиной ролевых конфликтов. Второе— это по-вышение квалификации и совершенствование исполнительской тех-ники работника. Улучшенные исполнительские возможности суще-ственно ослабляют напряжение, которое испытывает работник приисполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способностейсправляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться кработе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватнореагировать на возникающие проблемы, правильно коммунициро-вать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов явля-ется перестановка работников с одной роли на другую в зависимостиот их способностей справляться с конфликтными ситуациями. На-пример, если конфликты порождаются неопределенностью и двойст-венностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этиххарактеристик роли. В организации могут быть люди, которые спо-собны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогич-но данной проблеме может быть решена проблема перегруженостироли и ее повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, длякаждой роли характерно наличие определенного статуса. Существу-ет формальный статус, отражающий позицию нахождения роли виерархическом построении организации, и неформальный статусроли, который придается ей окружающими людьми. Формальныйстатус роли говорит о том, какими властными правами обладаетисполнитель данной роли, каково его положение в формальной ие-

рархии распределения влияния на деятельность организации. Роли,расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь раз"личный формальный статус, так как он определяется не только уров-нем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль-Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус взависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации

80

Page 79: учебник

Неформальный статус роли задается либо персональными харак-тиками исполнителя роли, либо же неформально определенны-

Т значениями и влиянием роли в организации. Человек может об-ать особыми личностными чертами либо же возрастными и ква-

Л локационными характеристиками, которые будут вызывать по-тшенное уважение окружающих и готовность признавать его ли-

ерское положение, более высокое, чем то, которое определено фор-альным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного че-

ловека с данной роли ее статусное положение восстанавливается доформального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли,которые формально находятся на невысоком и даже низком статус-ном уровне, однако в силу особого характера работы они обретаютсущественно более высокий статус, чем формально установленный.Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнениеважной по формальному статусу роли, такими могут быть роли,связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержаниюи сильные по степени воздействия и возможным негативным послед-ствиям.

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимо-действия человека и организации исходит из того, что вся совокуп-ность действий, которые осуществляются организацией в процессе еефункционирования, может быть разбита на отдельные работы,имеющие определенные содержанием спецификацию, определяющиеквалификацию, знаниям опыт, которыми должен обладать работник,выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своейроли работник наделяется правами, он берет на себя определенныеобязательства перед организацией и получает определенный статусв организационном окружении. При таком подходе человек воспри-нимается организацией в первую очередь как специалист, выполняю-щий определенную работу и обладающий необходимыми для этогознаниями и навыками. Однако даже если рассматривать человекаисключительно как исполнителя определенной роли, его характерис-тики не могут быть сведены только к профессиональным квалифи-кационным характеристикам. Человек — не машина, и при выполне-нии любой работы он присутствует полностью со всем наборомсвоих личностных характеристик и настроений, что обязательно ска-зывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть напроблему взаимодействия человека и организационного окруженияшире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется,Что значение личностных характеристик человека не только очень

елико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодейст-вии с организацией.

816-188

Page 80: учебник

4. Личностный аспект взаимодействия человекаи организационного окружения

Бесспорным фактом является то, что все люди различны. Разли-чия проявляются во всем многообразии характеристик человека.Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используютразличные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-раз-ному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делаетчеловека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенци-ал и возможности организации. И это же разнообразие порождаеттрудности в управлении организацией, проблемы и конфликты вовзаимодействии человека с организационным окружением.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и уни-фикации. Но если большинство ролей можно стандартизировать, топоведение большинства людей с трудом вписывается в стандартизи-рованные рамки. Для того чтобы разделять противоречия междустандартизацией и разнообразием поведения человека, а такжемежду поведением человека и нормами организационного окруже-ния, необходимо понимать и знать, что определяет поведение чело-века, т.е. необходимо знать, как он воспринимает себя и окружаю-щих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующиевоздействия, чем определяются его предпочтения, что для него не-приемлемо, а что является само собой разумеющимся. Тремя осново-полагающими личностными началами поведения человека являютсявосприятие, критериальная основа и мотивация. Вопросы мотивациибудут рассмотрены в следующей главе. Сейчас же остановимся наобщей характеристике восприятия и критериальной основы поведе-ния человека.

4.1. Восприятие человеком окружения

Восприятие может быть определено в самом общем виде какпроцесс получения из окружения и обработки информации. Сам посебе этот процесс един для всех. На входе — получение информациииз внешней среды, далее обработка этой информации и приведениеее в определенный «порядок» и, наконец, на выходе — систематизи-рованная информация, заключающая в себе представление человекаоб окружающей среде и ложащаяся в основу его действий, т.е. инфор-мация, выступающая исходным материалом для поведения человека.Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждымчеловеком действительности различно. Оно всегда носит субъектив-

82

Page 81: учебник

ный характер. Даже если воспринимаются совершенно одинаковыеявления, на выходе каждый индивид имеет собственную информа-цию о них, которая может существенно различаться у различныхиндивидов. В жизни очень часто бывает так, что люди смотрят наодно и то же явление, но видят его совершенно по-разному.

Восприятие человеком организационного окружения складыва-ется^ двух процессов: отбора информации и систематизации ин-формации, каждый из которых осуществляется как в соответствии собщими закономерностями, так и под влиянием индивидуальныхособенностей личности.

Важнейшей особенностью отбора информации является то, чтоон носит выборочный характер. Используя доступные ему каналыполучения информации, человек воспринимает зрительную, звуко-вую, осязательную информацию и запах. Однако он воспринимаетне всю поступающую к нему информацию. Он слышит или видит невсе звуки и не все световые сигналы, а только те, которые имеют длянего специальное значение. При этом на отбор информации влияниеоказывают не только физические возможности органов чувств вос-принимать информацию, но и такие составляющие личности челове-ка, как отношение к происходящему, предыдущий опыт, его ценнос-ти, настроение и т.п, т.е. информация как бы проходит через психо-логический фильтр. Отбор позволяет человеку отбросить неважнуюили ненужную информацию. Например, не слышать разговоралюдей, стоящих рядом, в том случае, если он его не интересует. В тоже время отбор информации может привести к потере важной ин-формации, к существенному искажению реальности. Защищая мозгчеловека от перегрузки, облегчая психологические нагрузки, давая«отдохнуть» органам чувств, отбор информации в то же время делаетабсолютно невозможным полное восприятие человеком наблюдае-мой действительности, обязательно приводит к искаженному вос-приятию действительности и возникновению разновидения одина-ковых явлений отдельными людьми. Человек получает информациюиз окружения с помощью органов чувств: зрение, слух, осязание,обоняние, вкус. Наибольший объем информации идет через органызрения и через органы слуха. Получаемая с помощью органов чувствинформация всегда фактологична и всегда это информация данногомомента времени. Нельзя потрогать то, что было вчера, или увидетьто, что будет завтра. Важной особенностью информации, получае-мой с помощью органов чувств, является то, что она носит преиму-щественно объективный характер, хотя в целом она и не адекватнаполностью отражаемой ею реальности.

83

Page 82: учебник

Органы чувств играют очень большую роль в восприятии челове-ком реальности. Однако они не являются единственным источникомполучения информации. Не менее важную роль в получении инфор-мации играет интуиция. Используя воображение как основное сред-ство получения информации, интуиция позволяет человеку «видеть»то, что ему недоступно с помощью органов чувств. Информация,получаемая с помощью интуиции, относится к будущему, она связа-на с возможными событиями, действиями и носит предсказательныйхарактер. Систематизация информации предполагает обработку ин-формации с целью приведения ее к определенному виду и интерпре-тацию информации, позволяющую индивиду определенным обра-зом отреагировать на полученную информацию. Обработка инфор-мации располагает ее в определенном порядке, придает ей некиезавершенные формы, что наполняет информацию определеннымсмыслом и значением. Обработка информации создает образы,формы, которые человек может распознать и которые понимаютсяим определенным образом. При этом происходит процесс сведениякомплекса информационных сигналов до упрощенных синтезиро-ванных образов и категорий.

Выделяют три общих правила обработки информации, позволя-ющих свести ее до образов:

• установление соотношения фигуры и фона;

• завершение образов;

• установление сходства и приблизительности.В первом случае в общей «картине» информации выделяется то,

что является «фигурой», т.е. смыслом «картины», ее образом. Соответ-ственно то, что не является «фигурой», превращается в «фон». Часто«фигура» выделяется однозначно. Однако бывают ситуации, когда«срон» может быть воспринят как «фигура», а «фигура» рассматри-ваться «фоном». В этом случае обработанная информация можетпревратиться совсем в другой образ и обрести совсем другой смысл.

Завершение образов позволяет создать цельный образ по отдель-ным частям, даже если для этого нет достаточной информации. Частоданный процесс обработки информации может приводить к созда-нию неверных образов и неверной интерпретации поведения других,а также порождать неверную интерпретацию индивидом воздейст-вий, поступающих в его адрес со стороны организационного окруже-ния. Установление сходства и приблизительности приводит к тому,что, во-первых, по отдельным элементам и характерным чертам уда-ется выделить из общего объема информации отдельные образы иформы, имеющие некие обобщающие черты. Во-вторых, этот прин-

84

Page 83: учебник

цип обработки информации проявляется в том, что различные обра-зы и соответственно явления группируются в некие обобщенныегруппы путем сглаживания либо же игнорирования индивидуальныхособенностей каждого явления.

Систематизация информации человеком проводится двумя спо-собами. Первый способ — это логическая обработка информации.Для данного способа характерно систематическое и последователь-ное на основе логических операций преобразование информации.Это так называемый научный способ обработки информации. Ночеловек не только логически обрабатывает информацию, доводя еедо состояния, позволяющего осуществлять действия в ответ на полу-ченные воздействия из среды. Человек обрабатывает информацию,также используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения. В этомслучае информация обрабатывается по принципам «люблю — нелюблю», «нравится — не нравится», «хорошо — плохо», «лучше —хуже», «приемлемо — неприемлемо» и т.п. Восприятие являетсяочень сложным, многогранным и быстротекущим процессом. Невер-но думать, что фазы отбора, обработки и оценки жестко разграниче-ны и следуют одна за другой в четко определенной форме и пооднозначной схеме. В действительности это практически одновре-менно и зачастую молниеносно разворачивающиеся процессы, со-ставляющие вместе восприятие человеком окружения. При этом,хотя и отбор, и систематизация информации в целом осуществляют-ся в соответствии с определенными принципами, для каждого чело-века характерна индивидуальность в протекании этих процессов. Этовсегда делает восприятие индивидуальным и субъективным. Поэто-му, чтобы эффективно взаимодействовать с человеком и управлятьим, необходимо знать хотя бы в общем виде то, каковы характерныечерты восприятия данным человеком действительности.

При всем разнообразии факторов, влияющих на восприятие че-ловеком действительности, можно указать на несколько внутреннихи внешних факторов, оказывающих стабильное влияние на воспри-ятие человека. Среди внутренних по отношению к человеку фактороввыделяются следующие:

• люди быстрее воспринимают знакомые им сигналы, чем незна-комые;

• люди быстрее воспринимают сигналы, по отношению к кото-рым у них есть сильное чувство, как позитивного, так и негатив-ного характера;

• люди по-разному могут воспринимать сигнал в зависимости оттого, что предшествовало этому восприятию и какое состояние

85

Page 84: учебник

(потребности и ожидания) они имеют во время восприятиясигнала.

Внешними факторами, влияющими на восприятие человекомдействительности, являются следующие:

• интенсивность передаваемого сигнала (светлое и громкое вос-принимается быстрее);

• подвижность сигнала (движущиеся сигналь* воспринимаются вбольшей степени, чем неподвижные);

• размер (большие объекты воспринимаются проще, чем малые);

• состояние окружения, в котором находится человек (формы,цвета, звуки и т.п.).

Так как восприятие является очень сложным и неоднозначнымпроцессом, зависящим от влияния многих факторов, в частности,предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействиявнешней среды, оно зачастую может быть ошибочным. Можно ука-зать на несколько распространенных способов восприятия, которыезатрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятииреальности человеком.

Стереотипизация широко распространена при восприятии чело-веком реальности. Путем сведения более сложного и оригинальногоявления к определенному стереотипу и, соответственно, упрощенно-му представлению об этом явлении она помогает снять неопределен-ность, устранить неясность и тем самым облегчить процесс познания.Но в то же время она зачастую приводит к искаженному восприятиюявления, приписывая ему те черты, которых у него нет, и наоборот,отбрасывая некоторые существенные черты явления. Стереотипычасто не соответствуют явлению уже потому, что они отражают ус-редненное восприятие этого явления в прошлом. Поэтому зачастуюони не только отсекают индивидуальные черты, но даже не соответ-ствуют усредненному явлению. В этом случае стереотипное воспри-ятие явления приводит к неверным выводам, создает неверные ожи-дания и порождает неадекватные действительности реакции и пове-дение человека.

Негативным проявлением стереотипности восприятия в жизниорганизации является априорная оценка и априорный взгляд налюдей с позиции отнесения их к определенным стереотипным груп-пам. Это может приводить к дискриминации по половому, возрас-тному или национальному признаку, ущемляя права человека и на-нося ущерб деятельности организации.

Часто в процессе восприятия явления происходит перенос оценокотдельных характеристик явления на другие его характеристики или

86

Page 85: учебник

лее обобщение оценки отдельной характеристики до уровня аналогич-ной оценки явления в целом. Данное обобщение может приводить вцелом как к позитивному, так и негативному восприятию явления,что может совершенно не соответствовать реальности. Наиболеечасто это проявляется при восприятии людей, когда ia основе оценкиотдельных черт характера или же отдельных умени! и способностейчеловека делается обобщенный вывод о нем как оличности в деломили же как о работнике вообще.

Перенос и обобщение оценки отдельных черт человека можетиграть сильную негативную роль во взаимодействии человека и ор-ганизационного окружения. В частности, он можетоказывать боль-шое негативное влияние на выполнение работники своих ролевыхобязанностей. Получив определенное представление о выполгзениичленом организации отдельных действий или операций, руководи-тель может думать, что и всю остальную работу, кокрую он не видит,работник выполняет точно так же. Это приводит к стремлению ра-ботника не делать явных ошибок, вместо того чтобы стремиться кочень хорошей работе. Либо стараться работать не вообще хорошо,а только тогда, когда это может заметить руководить. Часто даннаяособенность восприятия приводит к тому, что Hieibi организщии,которые в своей деятельности ближе к руководспу и чаще с нимобщаются, оцениваются в целом относительно выше, чем работники,успешно справляющиеся со своей работой, но находящиеся внеполязрения руководства.

К серьезному искажению восприятия окружеюиприводит проек-ция человеком своих собственных чувств, настроений, переживший,опасений, мотивов деятельности и т.п. на других лкцей. Люди могутобъяснять мотивы действия других в соответствии стем, почему онисами осуществляют аналогичные действия, и вшить при этом вглубокое заблуждение. Отмечено, что люди склонил приписыватьсвои негативные черты другим, создавая тем самих некое оправда-ние своему поведению. Негативным проявлением вроекции в орга-низационном поведении является ложное представление человека отом, что окружающие хотят того же, чего хочет он Это порождаетнеадекватные ожидания и действия, которые пршсцят в противоре-чие с организационным окружением. Работоспоойный начальникможет считать, что все его подчиненные также очень напряженноработают. Это же может быть далеким от реальнэдги. И наоборот,ленивый начальник может необоснованно подозревать всех в том,что они отлынивают от работы.

Сильное влияние на восприятие человеком oif деленной дейст-вительности может оказывать первое впечатлена Зачастую бывает

87

Page 86: учебник

так, что все дальнейшее видение человека или, по крайней мере,достаточно долгосрочное его восприятие находится в плену у перво-го впечатления. Сильное первое впечатление может оказывать двоя-кое влияние на дальнейшее восприятие. Оно может способствоватьсохранению аналогичного восприятия, даже если оно и не соответст-вует действительности, но может приводить и к резкой смене воспри-ятия, что также может быть неадекватным реальности. В организаци-онном поведении человека первое впечатление может способство-вать более быстрому и легкому вхождению в организационное окру-жение и ускоренному установлению нормального взаимодействиямежду человеком и окружением. Поэтому для нового члена органи-зации очень важно правильно провести свой первый контакт с орга-низацией. Окружению, и особенно руководству, в свою очередь, сле-дует опасаться сильно полагаться на первое впечатление, так как ономожет сформировать неверный образ и породить неоправданныеожидания.

Стереотипизация, обобщение, приписывание другим черт, жела-ний и настроений, им не присущих, следование первому впечатле-нию и тому подобные формы восприятия могут порождать множест-во проблем, трудностей и ошибок в организационном поведении ивызывать предубеждения, которые могут отрицательно сказыватьсяна многих организационных процессах, в частности, на найме, про-движении по службе, вознаграждении и увольнении работников.Поэтому желательно, чтобы как можно большее количество людей ворганизации знало об этом и старалось, по возможности, учитыватьэто, критически расценивая свое восприятие. Особенно важно этодля руководящего состава. Естественно, абсолютно верного и свобод-ного от влияния личностных черт человека восприятия нет и неможет быть в принципе. Однако это не означает, что люди не должныстремиться более объективно воспринимать реальность, пытатьсяпонять особенности и характерные черты присущего им восприятияокружения для того, чтобы сознательно корректировать восприня-тую ими информацию.

Одним из самых важных с точки зрения взаимодействия человекаи организационного окружения процессов восприятия является вос-приятие человека. То, каким мы видим человека, какие черты харак-тера мы ему приписываем, как расцениваем его поведение принци-пиально определяет то, как мы строим отношения и как мы взаимо-действуем с этим человеком. Восприятие человека сильно влияет намногие важные организационные процессы, такие, например, какотбор и назначение людей на должности на основе интервью, прове-

88

Page 87: учебник

дение переговоров, оценка предложений по результатам устного со-общения, формирование рабочих групп и т. п.

Восприятие человека состоит из двух стадий. Первая стадия —это первое впечатление о человеке. Обычно оно базируется на оченьнебольшом количестве информации о человеке и находится подсильным влиянием привычек и представлений воспринимающего.Например, если воспринимающий любит шутить и улыбаться, топервое восприятие человека, обладающего такими же качествами,обычно бывает завышено в положительную сторону. Первое впечат-ление оказывает сильное воздействие на дальнейшее восприятие че-ловека. Однако тем не менее оно не является на сто процентов опре-деляющим. На второй стадии восприятия человека происходитболее глубокое и широкое знакомство с его личностными характерис-тиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполне-нию обязанностей. Восприятие человека в различных ситуациях ипри различных обстоятельствах позволяет выяснить его устойчивыечерты и характеристики. Это может привести к корректировке илидаже отказу от первого впечатления.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составля-ющих:

• воспринимаемый человек;

• воспринимающий человек;

• ситуация, в которой происходит восприятие.От того, как выглядит воспринимаемый человек, как он ведет себя

в общении, каковы его «анкетные» данные, существенно зависитвосприятие человека. В целом это может показаться неверным сабстрактной или идеалистической точки зрения справедливоговзгляда на каждого человека. Однако это реальность; которая суще-ствует, которую нельзя устранить нравоучениями, нормативнымиактами и распоряжениями, которую нужно признавать и с которойнужно считаться, как бы нам ни хотелось того, чтобы этого различияв восприятии человека не существовало.

Выделяется три группы характеристик воспринимаемого чело-века, которые влияют на его восприятие окружающими:

• физические и соответствующие им характеристики;

• социальные характеристики;• «анкетные» характеристики.К числу наиболее существенных с точки зрения влияния на вос-

приятие человека физических характеристик относятся его внеш-ность, рост, телосложение, жестикуляция, мимика и цвет кожи. Про-

89

Page 88: учебник

водимые психологические исследования показывают, что каждая изданных характеристик вызывает определенные ассоциации у воспри-нимающего. Данные ассоциации могут не соответствовать реальнос-ти, создавать неверный образ воспринимаемого. Однако они оказы-вают очень сильное влияние на восприятие. В разных странах икультурах может быть различное толкование этих характеристикчеловека, что может приводить к еще более существенному искаже-нию восприятия. В наибольшей степени данное замечание относитсяк трактовке жестикуляции и мимики человека, так как отдельныежесты или же определенное выражение лица могут иметь диамет-рально противоположный смысл.

Социальными характеристиками человека, оказывающими вли-яние на его восприятие окружением, являются его стиль и манераведения разговора, стиль и манера одеваться. Очень часто люди сопределенным уровнем образования, относящиеся к определеннымпрофессиям или же принадлежащие к определенным социальнымгруппам, имеют определенную манеру разговора, интонацию и стильведения беседы. Поэтому в зависимости от того, как говорит человек,может складываться его восприятие. Аналогичная ситуация наблю-дается и в случае с внешним видом, стилем и манерой одеваться. Влюбом обществе наблюдается стремление людей к униформизации,чаще всего отражающей их социальное положение или профессио-нальный статус. По тому, как человек одет, очень часто делаетсявывод о нем, о его служебном статусе, профессии и положении вобществе. Не всегда эти выводы адекватны действительности, нопочти всегда они оказывают существенное влияние на восприятиечеловека окружающими. В связи с этим очень важно обращатьсерьезное внимание на эти моменты при стремлении добиться пози-тивного восприятия окружением.

Анкетные данные, такие, как пол, возраст, образование, нацио-нальность, религия, сфера деятельности и т.п., достаточно сильновлияют на наше восприятие человека. Стереотипные представления,соответствующие этим характеристикам, как бы подменяют реаль-ный образ воспринимаемого человека, создавая очень часто при вос-приятии человека искаженное представление о нем. В то же времянеобходимо знать, что полностью устранить влияние анкетных дан-ных на восприятие человека окружением невозможно. Поэтому,вступая в контакт с окружением, человек должен предвидеть то, какон будет восприниматься с учетом его «анкетных» характеристик.Это может существенно помочь ему реалистично и более успешнопостроить свое взаимодействие с окружающими.

90

Page 89: учебник

Три группы характеристик воспринимаемого человека отражаютто, каким человек предстает окружению. Однако это не значит, чтовсе в окружении его воспринимают совершенно одинаково в соответ-ствии с его характеристиками. Например, одна и та же манера оде-ваться может вызывать у разных людей разное представление о чело-веке. И это связано с тем, что восприятие человека зависит также и отхарактеристик воспринимающего.

То, как воспринимающий смотрит на воспринимаемого человека,находится под влиянием двух групп характеристик воспринимаю-щего:

• уровень глубины видения ситуации;

• личностные и социальные характеристики.В одном и том же явлении одни люди способны увидеть только

его отдельные, упрощенные и поверхностные характеристики. Дру-гие видят явление более глубоко, воспринимая его и описывая черезболее сложные характеристики. Например, при восприятии человекапервые увидят его внешние данные (внешний вид, манеру говорить,отдельные жесты и т.п.), вторые же увидят отдельные черты характе-ра (добрый, завистливый, самоуверенный и т.п.). Существует и болееглубокая степень восприятия, когда формируется картина из сово-купности нескольких характеристик как позитивного, так и негатив-ного планов, находящихся между собой в определенном соотноше-нии (добрый, но ленивый, завистливый и способный и т.п.). Личност-ные и социальные характеристики воспринимающего в основномпроявляются в терпимости к неопределенности, в готовности откры-то и непредвзято воспринимать явления, априорно доброжелатель-ном восприятии человека и т.п. Люди, у которых больше увереннос-ти, больше терпимости к новому и неясному, более способны к вос-приятию новых людей. Наоборот, люди, закомплексованные, с одно-значным взглядом на явления воспринимают других с трудом и не-адекватно реальности. Они склонны приписывать им те черты ихарактеристики (преимущественно отрицательные), которых у нихнет, и наоборот, не видеть многие черты, которые имеют позитивныйхарактер.

Восприятие человека в значительной мере зависит от того, в какойситуации оно происходит. Выделяются три аспекта ситуации, кото-рые оказывают заметное влияние на восприятие. Во-первых, этоместо, в котором происходит встреча. Например, неформальная об-становка и неформальные места встречи больше располагают к болееширокому, часто позитивному и дружескому восприятию. Во-вто-рых, восприятие человека зависит от того, по поводу какого дела или

91

Page 90: учебник

в связи с чем состоялась встреча. Если событие, в рамках которогосостоялась встреча, имеет для воспринимающего большое положи-тельное значение, то и его восприятие человека, с которым состояласьвстреча, может быть соответственно более положительным, чем еслибы он встретил его в обычной производственной ситуации. В-тре-тьих, большое влияние на восприятие оказывает то, кем или от чьегоимени организована встреча. Например, восприятие человека, реко-мендованного для встречи уважаемым или высокопоставленнымлицом, может существенно отличаться от восприятия этого же чело-века в том случае, если встреча состоялась по инициативе малознако-мого или же неуважаемого лица.

Знание того, что восприятие человека зависит от ряда вышепере-численных факторов, очень важно для установления хороших взаи-моотношений между членом организации и организационным окру-жением. Особенно важно это знать и использовать данное знаниетем, кто входит в организацию, так как от умения создать первона-чальное благоприятное восприятие очень сильно зависит их возмож-ность успешно вписаться в организационное окружение.

4.2. Критериальная основа поведения

К критериальной основе поведения человека относятся те устой-чивые характеристики его личности, которые определяют выбор,принятие решений человеком по поводу его поведения. Естественно,на данного рода решения оказывают большое влияние цели, которыепреследует человек, условия, в которых разворачиваются действия,его возможности, динамика происходящих процессов, настроение иряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов пове-дение каждого конкретного человека обладает определенной ста-бильностью и предсказуемостью, определенными присущими емупринципами поведения, критериями выбора и предпочтения, табу итому подобными моментами. Более того, в совершенно одинаковыхситуациях, если только таковые вообще существуют, разные людимогут принять совершенно различные решения. И это опять будетопределено тем, что они имеют различную критериальную базу, за-дающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Критериальная база поведения любого человека складывается изего расположения к людям, событиям и процессам, совокупностиценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, кото-рых придерживается человек, и принципов, которым он следует всвоем поведении. Все эти составляющие критериальной базы поведе-

92

Page 91: учебник

ния находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении ивзаимовлиянии. Однако несмотря на сильную взаимозависимость,их можно рассматривать как относительно обособленные характе-ристики личности человека, влияющие на его поведение.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окру-жающей среде, своей работе, организации в целом играет очень боль-шую роль в деле установления нормального взаимодействия челове-ка и организационного окружения. Одно и то же явление или дейст-вие, имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающееодинаковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию всилу того, что у людей существует различное расположение к этомуявлению или действию. Отражая чувства человека по отношению копределенному объекту, расположение делает его решения и дейст-вия индивидуальными. При этом важно подчеркнуть, что обычночеловек имеет определенное расположение к каждому объекту илиявлению, с которым он сталкивается в жизни.

Расположение характеризуется тем, что оно, во-первых, невиди-мо, так как заключено в человеке. На «поверхности» видны только егопоследствия. Во-вторых, расположение проистекает из тех чувств,которые питает человек к объекту. В-третьих, расположение как быявляется точкой, находящейся на оси с полюсами «нравится» — «ненравится». В-четвертых, расположение влияет на поведение человекаи проявляется в том, что он ведет себя в соответствии с априорнымположительным либо негативным отношением к явлению, объекту,процессу или человеку.

С учетом сказанного можно попытаться сформулировать опреде-ление того, что такое расположение. При этом надо иметь в виду, чтосуществует несколько различных взглядов на то, что такое располо-жение, и однозначного и совершенно четкого определения этогосвойства личности дать невозможно. В общем виде расположениеможно определить как априорное отношение к человеку, группелюдей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющееположительную или негативную реакцию на них.

Расположение имеет три компоненты. Во-первых, это та часть,которая отражает чувства человека по отношению к объекту: нравит-ся ли он ему или нет. Данная часть называется воздействующей час-тью расположения. Во-вторых, это знания об объекте, которыми рас-полагает человек. В-третьих, это намерение по поводу того, как вестисебя по отношению к объекту. Объединяясь вместе, эти три частиформируют расположение человека к объекту, в котором находятДинамическую увязку связи между знанием человека об объекте, его

93

Page 92: учебник

чувствами по отношению к этому объекту и его намерениями вотношении этого объекта.

Расположение человека по отношению к явлениям, процессам илюдям формируется на основе обучения, базирующегося на жизнен-ном опыте. Обычно положительное или отрицательное отношение кобъекту формируется в результате того, вызывал ли данный объектудовлетворение или нет. При этом формирование расположения про-исходит как путем оценки опыта (удовлетворенность — неудовле-творенность) взаимодействия непосредственно с объектом, так ипутем соотнесения объекта с другими объектами, по отношению ккоторым сформировалось определенное расположение.

Связь между поведением и расположением неоднозначна. Изтого, что человек чего-то не любит, не вытекает на сто процентовфакт, что он этого полностью не примет. Однако тем не менее вбольшинстве случаев поведение человека находится под влияниемрасположения. В связи с этим важной задачей управления являетсяформирование и изменение, если это необходимо, расположениячленов организации.

Важными для эффективного управления и установления хоро-ших отношений в организации являются три типа расположения:

• удовлетворенность работой;

• увлеченность работой;

• приверженность организации.То, насколько у работников развиты эти расположения, сущест-

венно определяет результаты их работы, количество прогулов, теку-честь кадров и т.п.

Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние начувства человека по отношению к работе, поэтому ее можно отнестискорее к воздействующей компоненте расположения. Степень удов-летворенности работой зависит от множества факторов, как внутрен-них, так и внешних по отношению к человеку. Однако при большомразнообразии факторов и различной направленности их влияния начеловека выделяется восемь характеристик работы, от которых доста-точно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:

• характер и содержание работы;

• объем выполняемой работы;

• состояние рабочего места и его окружение (шум, освещенность,комфортность, температура воздуха и т.п.);

• сослуживцы;

94

Page 93: учебник

• руководство (начальство, стиль руководства, участие в управле-нии);

• оплата работы (все формы компенсации);• возможности продвижения по работе;

• распорядок, правила поведения и т.п.Данные характеристики носят достаточно общий характер. При-

менительно к каждой реальной работе они могут быть конкретизи-рованы либо дополнены в зависимости от характера деятельностиорганизации, ее характеристик и т.п. Практика показывает также, чтоприоритетность этих характеристик также может существенно раз-личаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различ-ных организаций. И наконец, в связи со стабильной удовлетворен-ностью отдельными характеристиками работы влияние на удовле-творенность работой со временем могут начинать оказывать новыеили же ранее малозначимые характеристики работы. Поэтому дляуспешного управления и создания положительного расположения вотношении организации необходимо регулярно проводить исследо-вания с целью выяснения степени удовлетворенности сотрудниковорганизации своей работой.

Стабильно большое влияние на повышение удовлетворенностиработой оказывает характер и содержание работы. Поэтому рас-смотрим более подробно влияние отдельных составляющих этогофактора.

Длительное время стандартизация и специализация работы рас-сматривались и на практике выступали сильными источниками по-вышения производительности в работе. Чем выше стандартизация испециализация, тем выше производительность в работе. Однако за-висимость между удовлетворенностью ею и ее стандартизацией испециализацией носит иной характер. Если работа абсолютно нестандартизирована, то удовлетворенность работой находится на низ-ком уровне. По мере увеличения специализации и стандартизацииона начинает расти, но до определенного момента, после которогоона начинает быстро снижаться. При полной стандартизации удов-летворенность падает до такого же низкого уровня, как если бы рабо-та была абсолютно не стандартизирована. Поэтому руководствоДолжно думать, как снизить негативное влияние на удовлетворен-ность работой, порождаемое чрезмерной специализацией и стандар-тизацией. Двумя наиболее распространенными способами осущест-вления этого являются ротация (перемещение работника с одногорабочего места на другое) и расширение производственных обязан-ностей путем постановки перед работником дополнительных задач.

95

Page 94: учебник

Ясность содержания работы, ясность роли (особенно относитель-но содержания других ролей), наличие четкой обратной связи, ин-формирующей индивида о результатах его работы, в определенныхобстоятельствах могут приводить к повышению удовлетворенностиработой. В наибольшей мере это проявляется тогда, когда в органи-зации существует четкое и формальное разграничение ролей.

Наличие элементов вызова в работе, таких, как творческое начало,возможность использования индивидом своих оригинальных илиуникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводит кповышению удовлетворенности работой. В то же время скучная ра-бота, как это показывают исследования, обычно снижает удовлетво-ренность ею.

Увлеченность работой является одним из сильнейших располо-жений, определяющих то, как человек подходит к своей работе, ксвоему участию в процессе совместной работы. Развивается дватипа увлеченности работой. Один тип — это любовь к работе во-обще, практически без учета того, чем конкретно заниматься. Людейс этим типом увлеченности называют работоголиками, т.е. людьмиработающими, любящими работать и стремящимися работать. Дан-ный тип расположения формируется воспитанием с детства, хотяи в более позднем возрасте наблюдаются случаи развития этогорасположения. Другой тип — это любовь к той конкретной работе,которую человек выполняет в организации. Оба эти типа не обя-зательно сопутствуют друг другу, хотя между ними и наблюдаетсябольшая взаимозависимость.

Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов.Во-первых, это то, насколько работа занимает существенное, цент-ральное место в жизни человека (важность работы). Во-вторых, на-сколько работа сама по себе привлекает человека (рабочая сила). Ив-третьих, насколько человек идентифицирует свою персоналию свыполняемой им работой (рабочая атрибутивность). Анализ поэтим трем направлениям позволяет определить степень увлеченнос-ти человека своей работой. При этом необходимо принимать вовнимание, что каждый из данных аспектов увлеченности работойявляется относительно самостоятельным и в зависимости от лич-ностных особенностей человека может в разной степени влиять наего увлеченность работой.

Приверженность организации является расположением сущест-венно более широким, чем увлеченность работой или же удовлетво-ренность работой. В современных условиях, когда все больше и боль-ше организаций пытаются смотреть на человека не как на работника,

96

Page 95: учебник

выполняющего конкретную работу, а как на члена организации, стре-мящегося совместно с остальными ее членами привести организациюк достижению целей, значимость данного расположения становитсяисключительно высокой. Приверженность организации складывает-ся из следующих составляющих. Во-первых, член организации разде-ляет и делает своими собственными цели организации и ее ценности.Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации исохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для негоневыгодно. В-третъих, член организации готов не только старатьсядля организации, но и, если это надо, принести в жертву организаци-онным интересам свои личные.

Приверженность организации — личная особенность каждогоконкретного человека. Однако это не значит, что менеджмент неможет развивать или усиливать это расположение. Существует рядприемов, способствующих этому. И наиболее успешные современ-ные системы управления в очень большой степени базируются натом, что они развивают у работников сильную приверженность ор-ганизации и добиваются благодаря этому очень больших успехов.

Ценности так же, как и расположение, оказывают сильное влия-ние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и пове-дение в коллективе. Однако между ценностями и расположениямиесть огромная разница. Если последние определяют отношение чело-века к объекту по принципу «нравится — не нравится», «люблю — нелюблю» и всегда относятся к какому-то определенному объекту, тоценности задают предпочтение человека по принципу «допустимо —недопустимо», «хорошо — плохо», «полезно — вредно» и т.п. Приэтом ценности носят достаточно абстрактный и обобщающий харак-тер, живут «самостоятельной» жизнью, независимо от конкретногочеловека, сформулированы в виде заповедей, утверждений, мудрос-тей, общих норм и могут разделяться большими группами людей.Поэтому, если расположение всегда сугубо персонально, то носите-лями ценностей являются группы людей (например, ценности сред-него класса), а каждый отдельный человек принимает какой-то наборценностей, который он может и менять, но которому он следует вкаждый конкретный момент времени.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев,которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, чтопутем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений,процессов и людей человек принимает решения и осуществляет своидействия. Ценности составляют сердцевину личности человека. ОниДостаточно устойчивы во времени и их не так много. Обычно ценнос-

977-188

Page 96: учебник

ти рассматриваются как нормативная база морали и фундамент по-ведения человека. Ценности бывают двух видов:

• ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам,исходу действия и т.п.;

• ценности, относящиеся к средствам, используемым человекомдля достижения целей.

К первому виду ценностей относятся, например, ценности, касаю-щиеся удобства жизни, красоты, мира, равенства, свободы, справед-ливости, удовольствия, самоуважения, общественного признания,дружбы и т.п.

Ко второму виду ценностей относятся ценности, касающиеся ам-биций, открытости, честности, доброжелательности, интеллектуаль-ности, обязательности, ответственности, самоконтроля и т.п. Сово-купность ценностей, которым следует человек, составляет его цен-ностную систему, по которой окружающие судят о том, что он пред-ставляет собой как личность.

Ценностная система человека формируется в основном в про-цессе его воспитания. Многие ценности человек получает под вли-янием родителей и других близких ему людей. Большое влияниеоказывают образовательная система, религия, литература, кинема-тограф и т.п. Ценностная система подвергается развитию и изме-нению даже в зрелом возрасте. Большую роль в этом играет орга-низационное окружение. В организациях, где серьезно думают огармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросамсочетания этих двух систем ценностей уделяется серьезное внима-ние. В частности, проводится большая работа по четкому форму-лированию, разъяснению и доведению до всех членов организациисистемы ценностей, которым следует организация. Значительноевнимание уделяется также и уяснению того, какие ценностные ори-ентиры имеют члены организации.

Верования. Очень часто человек принимает решения на основеоценок явлений или заключений по поводу качеств этих явлений.Если данные оценки достаточно устойчивы и не требуют соответст-вующих доказательств, то они превращаются в верования. В общемвиде верования можно определить как устойчивые представления оявлении, процессе или человеке, которые люди используют при ихвосприятии. Верования могут меняться во времени. Однако в тотмомент, когда человек имеет какие-то определенные верования отно-сительно объекта, он обычно воспринимает и оценивает объект всоответствии с этими верованиями. По поводу одного и того жеобъекта может быть множество различных верований, так как обыч-

98

Page 97: учебник

но верования относятся к отдельным характеристикам объекта. На-пример, по поводу одного и того же человека могут быть следующиеверования: 1) надежный человек; 2) хороший специалист; 3) человек,обладающий слабым здоровьем, и т.п.

Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, атакже на основе информации, поступающей от внешних источников.Очень часто верования носят характер обобщения единичногоопыта. Часто они возникают у человека в результате способностейдругих людей убеждать в правоте своего суждения, своего верования.Поэтому, хотя человек принимает свои верования за истину, онидалеко не всегда полностью соответствуют действительности.

Верования могут быть разбиты на две большие группы. Первуюгруппу составляют описывающие абсолютные и относительные ха-рактеристики объекта верования, не имеющие оценочного характера.Например, автомобиль марки «Жигули» является комфортабельнымавтомобилем или автомобиль марки «Жигули» потребляет бензинаменьше, чем автомобиль марки «Волга». Ко второй группе относятсяте верования, которые носят оценочный характер. Например, авто-мобиль марки «Жигули» лучше, чем автомобиль марки «Волга». Ве-рования оказывают заметное влияние на расположение, особенно нату его составляющую, которая связана со знанием об объекте. Осо-бенно сильное влияние оказывает вторая группа верований. Поэто-му, учитывая, что верования далеко не всегда соответствуют действи-тельности, для того чтобы не формировалось неверное расположениепо отношению к объекту, что может отрицательно сказаться на вза-имодействии человека с окружением, необходимо критически и скеп-тически подходить к своим верованиям и достаточно осторожновоспринимать верования других.

Принципы в жизни многих людей играют очень большую роль,так как они систематически регулируют их поведение. Принципынаходят воплощение в устойчивых нормах поведения, ограничениях,табу, устойчивых формах реакции на явления, процессы и людей.Принципы формируются на основе системы ценностей, являютсяустойчивой формой проявления системы ценностей и воплощениемверований в виде определенных стандартов поведения. Люди не обя-зательно осознают, какие ценности и верования находят свое вопло-щение в отдельных принципах. Часто принципы принимаются людь-ми как верования, и они следуют им в своей деятельности, не задава-ясь вопросом по поводу оправданности следования этим принципами почему они им следуют. Принципы могут вырабатываться людьмисамостоятельно. Однако чаще всего они перенимаются из окружения

99

Page 98: учебник

вместе с воспитанием и другими формами познания окружающейдействительности.

4.3. Характеристика индивидуальности человека

Все люди в чем-то похожи друг на друга. И это позволяет говоритьо человеке вообще, рассуждать о его чертах, особенностях поведенияи т.п. Однако ни один конкретный человек не является обезличенным«человеком вообще». Каждый несет в себе что-то, что делает егоуникальным, исключительным, т.е. человеком, обладающим индиви-дуальностью. Именно такой человек входит в организацию, именнотакой человек выполняет определенную работу и играет определен-ную роль в организации, именно таким человеком нужно управлять,помогая ему раскрыть и задействовать свой потенциал в решениизадач организации, создавая необходимые условия для его успешнойработы, взаимодействия с организационным окружением и решениясобственных жизненных проблем.

Индивидуальность человека складывается из трех начал. Во-пер-вых, каждый человек в чем-то сходен со всеми остальными. Во-вто-рых, каждый человек в чем-то одинаков с некоторыми другими ин-дивидами. И наконец, в-третьих, каждый человек в чем-то не похожни на кого. В зависимости от того, как сочетаются эти начала, форми-руется индивидуальность каждого конкретного человека. При этом,как бы ни строилось это сочетание, нужно всегда помнить, что чело-век всегда одновременно имеет общее с остальными и не похож наостальных.

Каждый человек обладает устойчивым набором черт и характе-ристик, определяющих его действия и поведение. Данные черты про-являют себя в достаточно длительном промежутке времени, благода-ря чему можно зафиксировать и почувствовать индивидуальностьчеловека.

Конкретный человек фиксируется окружением по его индивиду-альности, так как индивидуальность человека обладает определен-ной устойчивостью, люди узнают друг друга и сохраняют опреденноеотношение друг к другу. В то же время следует отметить, что подвлиянием опыта, общения с другими людьми, воспитания и образо-вания происходит изменение индивидуальности человека, иногдаочень существенное.

Индивидуальность человека формируется под влиянием трехгрупп факторов. Первую группу составляют наследственность и фи-зиологические особенности человека. Наследственность сохраняет и

100

Page 99: учебник

передает внешние черты человека. Но не только. Исследования, про-водимые с близнецами, показывают, что наследственность можетнести в себе и передачу некоторых поведенческих черт. Физиологиячеловека говорит о том, что в людях очень много общего, определя-ющего их поведение. В частности, одинаковым для всех являетсяобщий синдром адаптации, отражающий физиологическую реакциюна раздражение.

Вторую группу факторов, формирующих индивидуальность че-ловека, составляют факторы, проистекающие из окружения человека.В общем виде влияние этих факторов можно рассматривать как вли-яние окружения на формирование индивидуальности. Во-первых,сильное влияние на индивидуальность человека оказывает культура,в которой он формируется. Человек получает от общества нормыповедения, усваивает под влиянием культуры определенные ценнос-ти и верования. Во-вторых, индивидуальность человека сильно опре-деляется семьей, в которой он воспитывался. В семье дети усваиваютопределенные поведенческие стереотипы, вырабатываются их жиз-ненные установки, отношение к труду, людям, своим обязанностями т.п. В-третьих, на индивидуальность человека оказывает сильноевлияние принадлежность к определенным группам и организациям. Учеловека вырабатываются определенная идентификация, задающаядля него некий тип индивида, с которым он себя олицетворяет, атакже устойчивые формы поведения и, в частности, реакции на воз-действие со стороны окружения. В-четвертых, формирование инди-видуальности происходит под влиянием жизненного опыта, отдель-ных обстоятельств, случайных событий и т.п. Иногда именно этагруппа факторов может приводить к существенному изменению ин-дивидуальности человека.

Третью группу факторов, влияющих на формирование индиви-дуальности человека, составляют черты и особенности характерачеловека, его индивидуальность. То есть в данном случае ситуация сформированием индивидуальности выглядит следующим образом:индивидуальность оказывает влияние на свое собственное формиро-вание и развитие. Связано это с тем, что человек играет активнуюроль в собственном развитии и не является только исключительнопродуктом наследственности и окружения.

При всей глубине индивиудальности человека и ее разнообразииможно выделить некоторые направления ее характеристики, по ко-торым может быть описана индивидуальность.

Бывают люди, предпочитающие держаться на расстоянии от дру-гих, и это заметно сказывается на их поведении в коллективе. Люди

101

Page 100: учебник

с авторитарным характером считают, что должны быть порядок иразличие в статусе и положении людей, стремятся к установлениюиерархии отношений и использованию силовых методов в принятиирешений и управлении, с готовностью признают власть и высокоценят консервативные ценности. Любовь и вера в людей как индиви-дуальная черта характера оказывают сильное влияние на взаимодей-ствие человека с окружающими. Особенно это проявляется в готов-ности участвовать в групповых мероприятиях, способствовать раз-витию контактов, взаимодействий и взаимоподдержки.

Чувствительность к другим людям проявляется в способностилюдей сочувствовать другим, принимать близко к сердцу их пробле-мы, в умении поставить себя на место другого и т.п. Люди, обладаю-щие такими чертами индивидуальности, хорошо воспринимаются вколлективе и стремятся к общению с людьми.

Стабильность в поведении человека играет большую роль в ус-тановлении его взаимоотношений с окружением. Если человек ста-билен, ответствен и в целом предсказуем, то окружение воспринима-ет его положительно. Если же он постоянно неуравновешен, капри-зен и склонен делать непредсказуемые шаги, то коллектив негативнореагирует на такого человека.

Самооценка, т.е. то, как люди смотрят на свое поведение, возмож-ности, способности, внешность и т.п., оказывает сильное влияние наповедение человека. Люди с более высокой самооценкой обычнодобиваются большего в жизни, так как они ставят перед собой болеевысокие цели и стремятся решать более сложные задачи. В то жевремя люди с низкой самооценкой очень часто ставят себя в зависи-мое положение и легко подчиняются людям с более высокой само-оценкой.

Восприятие риска является важной поведенческой характеристи-кой, наглядно отражающей индивидуальность человека. Люди,склонные к риску, меньше времени затрачивают на принятие реше-ний и готовы принимать решения с меньшим количеством информа-ции. При этом результат решения отнюдь не обязательно хуже, чему тех, кто скрупулезно готовит решение и собирает всю необходимуюинформацию.

Догматизм обычно является чертой характера индивидов с огра-ниченным взглядом. Догматики видят окружение как сосредоточе-ние угроз, ссылаются на авторитеты как на абсолюты и воспринима-ют людей по тому, как они относятся к догмам и абсолютным авто-ритетам. Обычно догматиками бывают люди, обладающие автори-тарными чертами характера. Догматики не склонны к поиску боль-

102

Page 101: учебник

того объема информации, достаточно быстры в принятии решения,но при этом демонстрируют очень высокий уровень уверенности ваккуратности и правильности принятых решений. Отмечено, чтодогматики предпочитают работать в хорошо структурированныхгруппах независимо от того, какую позицию они занимают в группе.Отмечено также, что догматики плохо осознают то, как они проводятсвое время при выполнении работы, и то, что они слабо справляютсяс управленческой работой.

Комплексность осознания явлений как харктеристика индивиду-альности человека отражает его способность разлагать познаваемоеявление на части и интегрировать, синтезировать общие представле-ния или заключения об осознаваемом явлении. Люди с высокой ком-плексностью осознания проявляют большие способности к обработ-ке информации, рассматривают большее количество альтернатив ипринимают более комплексные решения, чем люди с низкой ком-плексностью осознания. Отмечено, что руководители с высокой ком-плексностью осознания в ситуациях с большим разнообразием средылучше справляются со своими обязанностями, что этот тип руково-дителей более склонен к широким контактам с людьми, чем руково-дители с низким уровнем комплексности осознания, а также то, чтоданные руководители стремятся к использованию разнообразныхресурсов при решении задач.

Сфера контроля отражает то, как индивид смотрит на источникфакторов, определяющих его действия. Если человек считает, что егоповедение зависит от него самого, то в этом случае для него характер-но наличие внутренней сферы контроля (интроверты). Если же онсчитает, что все зависит от случая, внешних обстоятельств, действийдругих людей, то считается, что он имеет внешнюю сферу контроля(экстраверты). Интроверты лучше контролируют свои действия,более ориентированы на достижение результатов, более активны,более удовлетворены своей работой. Им нравится неформальныйстиль управления, они любят воздействовать на других, но не любятвоздействовать на себя, любят занимать руководящие позиции.Экстраверты же, наоборот, предпочитают формальные структуры,предпочитают работать под директивным руководством. Если жеони занимают руководящие позиции, то широко используют методысилового воздействия.

Существует большое количество тестов и других инструментов,позволяющих определить характеристики индивидуальности чело-века. В современном менеджменте данным вопросам и данному видуДеятельности уделяется огромное внимание. И связано это в первую

103

Page 102: учебник

очередь с тем, что успех организации напрямую зависит от того,насколько успешно она может задействовать весь имеющийся у неев распоряжении человеческий потенциал.

Необходимость изучения индивидуальности человека вызывает-ся также и тем, что обычно делается множество неверных заключе-ний о людях, об их характеристиках, их индивидуальности. Связаноэто с тем, что люди при познании других опираются на стереотипы,предубеждения, необоснованные обобщения. Делая неверные выво-ды об индивидуальности людей, мы создаем основу для вредныхконфликтов, скандалов, сплетен, трудностей в общении и взаимодей-ствии людей. Это все наносит ущерб отдельным людям и организа-ции в целом.

Факт необходимости тщательного и регулярного изучения инди-видуальных характеристик членов организации не вызывает сомне-ния. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управ-ленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индиви-дуальность поведения человека зависит не только от его персональ-ных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия.Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности сизучением ситуации.

Наконец, при изучении индивидуальности человека необходимопринимать во внимание его возраст. Человек проходит в своей жизниразличные стадии, которым соответствует разное состояние его ин-дивидуальности. Поэтому, делая выводы о характере человека, егоперсоналии, необходимо исходить из того, что его поведение оченьсильно определяется тем, в какой возрастной стадии он находится.Только учет всех этих факторов в совокупности может дать ключ кпониманию индивидуальности человека, а следовательно, к управле-нию человеком.

5. Взаимодействие человека и группы

Как уже говорилось выше в данной главе, организация ожидает,что человек будет выполнять определенным образом роль, для кото-рой она его принимает. Человек также смотрит на организацию какна место, где он получает определенную работу, выполняет ее иполучает соответствующее вознаграждение от организации. Однаковзаимодействие человека и организации не сводится только к роле-вому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работуч окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только испол-нитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он

104

Page 103: учебник

действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведе-ние человека. А поведение человека, его действия вносят определен-ный вклад в жизнь группы.

5.1. Общее понятие группы

Не существует канонизированного определения малой группы,так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоя-тельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устояв-шийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будетупотребляться в этом смысле) как относительно обособленное объ-единение небольшого количества людей (обычно не более десяти),находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осущест-вляющих совместные действия в течение достаточно долгого про-межутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на не-коем общем интересе и может быть связано с достижением общейцели. При этом группа обладает определенным групповым потенци-алом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступатьво взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям,происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с груп-пой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступаюткак бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе вцелом, употребляя местоимения мы, у нас, наши, нам и т.п. Во-вторых,взаимодействие между членами группы носит характер непосредст-венных контактов, личного разговора, наблюдения поведения другдруга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом,придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, еслитаковое существует, обязательно складывается неформальное распре-деление ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные членыгруппы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к коор-динациии усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотноше-ниях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, чет-вертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялосьв срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют рольструктуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают вли-яние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют всоответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэто-

105

Page 104: учебник

му в хорошо функционирующих группах обычно создаются возмож-ности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии сосвоими способностями к групповым действиям и органично прису-щей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Обаэти типа групп имеют значение для организации и оказывают боль-шое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные под-разделения в организации. Они имеют формально назначенного ру-ководителя, формально определенную структуру ролей, должностейи позиций внутри группы, а также формально закрепленные за нимифункции и задачи. Формальные группы могут быть сформированыдля выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, амогут быть созданы для решения определенной целевой задачи, на-пример, комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руковод-ства и формальными постановлениями, а членами организации всоответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, оди-наковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы сущест-вуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отра-жающих строение организации, ее структуру. Неформальные груп-пы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, людихорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Внеформальных группах складывается определенное распределениеролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выра-женного лидера. Во многих случаях неформальные группы могутоказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чемформальные структуры.

Почему возникают группы, что заставляет людей формироватьгруппы и входить в них? Данные вопросы очень важны для понима-ния поведения человека в организации. Очевидно, что группы возни-кают в организации и функционируют как обособленные структур-ные подразделения в связи с тем, что в результате разделения трудавыделяются отдельные специализированные функции, требующиедля своего выполнения определенной совокупности людей, облада-ющих определенной квалификацией, имеющих определенную про-фессию и готовых в системе совместной деятельности выполнятьопределенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при фор-мировании групп, призванных решать целевые задачи.

Но это только одна сторона процесса появления групп в органи-зации. Обычно она приводит к формированию формальных групп.

106

Page 105: учебник

Другой важной причиной формирования групп является естествен-ное стремление человека к объединению с другими людьми, к фор-мированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группадает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет под-держки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группечеловеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похва-лы или же материального поощрения. В группе человек учится, пере-нимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал.Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешнихвзаимодействиях, способствует развитию его айдентити". Наконец,группа предоставляет человеку возможность препровождения време-ни в приятном для него окружении, возможность избежать одиноче-ства и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стре-мится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, при-надлежать кому-то, и группа может быть источником решения этихпроблем человека.

5.2. Общая характеристика группы

Независимо от типа группы, того, в какой организации она сфор-мирована и функционирует, а также того, кто конкретно входит вгруппу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы,характеризующие построение группы, ее структуру и процесс функ-ционирования группы в ее окружении.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влияниемтрех факторов:

• характеристики членов группы;

• структурные характеристики группы;

• ситуационные характеристики.Все эти факторы не только находятся во взаимодействии, взаи-

мовлиянии, но и испытывают сильное обратное воздействие со сто-роны функционирования группы, так как в результате жизнедеятель-ности группы происходят изменения характеристик человека, изме-няется построение группы и наблюдаются изменения в ее окружении.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на еефункционирование, относятся личностные характеристики челове-ка, а также способности, образование и жизненный опыт. Выше до-статочно подробно были рассмотрены личностные характеристики

• Данный термин отражает самосознание человека, его идентификацию себя с опре-деленным стабильным явлением или состоянием.

107

Page 106: учебник

человека, поэтому мы не будем на них останавливаться в данномрассмотрении. Что касается остальных характеристик, то отмечено,что способности человека выполнять работу оказывают очень боль-шое влияние на функционирование группы и на выполнение челове-ком своей роли. Также существенное влияние на группу оказываютуровень образования человека и его жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

• коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и какконтактирует);

• статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и чтоделает);

• личные симпатии и антипатии между членами группы (ктокому нравится и кто кого не любит);

• силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние и кто за кемследует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные характеристики группы относятся боль-ше к организационной стороне анализа ее функционирования, поэ-тому они не будут рассмотрены здесь. Далее будут рассмотрены толь-ко структурные вопросы межличностных взаимодействий в группе.

Симпатии и антипатии между людьми в основном носят ин-дивидуальную окраску и подоплеку. Однако выяснено, что на ус-тановление дружеских отношений между людьми оказывают зна-чительное влияние несколько моментов. Во-первых, исключительнобольшое влияние оказывают личностные характеристики взаимо-действующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи,процессы, которые нравятся им, т.е. люди любят тех, кто похож наних, кто близок им по духу, вкусу и предпочтениям. Естественно,существуют исключения. Однако исследования показывают, чтолюди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с нимиили близкую расу, национальность, образование, систему взглядовна жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными ха-рактеристиками имеют большие шансы установить дружеские от-ношения, чем те, у кого личностные характеристики существенноразличаются.

Во-вторых, на развитие и установление дружеских отношениймежду людьми, на развитие взаимной симпатии большое влияниеоказывает наличие территориальной близости в расположении этихлюдей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, темвыше вероятность того, что они установят дружеские отношения.Это же относится к близости расположения их мест жительства.

108

Page 107: учебник

В-третьих, установление дружеских отношений находится в пря-мой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, чтоэти встречи будут происходить достаточно часто в будущем.

В-четвертых, взаимоотношения между членами группы, их вза-имные симпатии и антипатии, атмосфера дружественности в группезависят от того, насколько успешно функционирование группы. Вцелом успех ведет к развитию у людей положительного отношениядруг к другу в большей степени, чем неуспешное функционированиегруппы.

В-пятых, развитию дружеских отношений между членами груп-пы способствует наличие одной цели, которой подчинены действиявсех членов группы. Отмечено, что, если члены группы разобщенырешением индивидуальных задач, взаимные симпатии и дружествен-ность складываются реже, чем если они работают над решениемобщей для всех задачи.

В-шестых, положительная ориентация в отношении друг к другувозникает тогда, когда в группе практикуется широкое участие всехчленов группы в принятии решения. Возможность оказывать влия-ние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членовгруппы положительного восприятия группы.

Вне всякого сомнения, наличие симпатии в отношениях междулюдьми, наличие дружеских отношений между членами группы ока-зывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворен-ность своей работой, своим членством в группе. Однако нельзя одно-значно сказать, что дружеские отношения между членами группыоказывают только положительное влияние на результаты их труда ирезультаты функционирования группы в целом. Если люди, испыты-вающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотива-цию к работе в группе, то наличие взаимных симпатий и дружбыспособствует существенному повышению результатов их труда и темсамым положительно влияет на функционирование группы в целом.Если же эти люди слабо мотивированы на работу, то результат будетсовершенно противоположным. Они много времени будут прово-дить в бесполезных для работы разговорах, перекурах, чаепитиях ит.п., постоянно отвлекаясь от работы и резко снижая результатив-ность своей работы. При этом они могут отвлекать от работы других,создавая в группе атмосферу безделия и расслабленности.

Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений,способствуя сплочению группы, может порождать синергическийэффект, существенно повышающий результативность работы груп-пы. Современная практика управления все более и более подтверж-

109

Page 108: учебник

дает наличие несомненных преимуществ у групповой формы ор-ганизации труда перед индивидуальной. Наглядной иллюстрациейэтого может служить, в частности, так называемый японский типуправления.

Однако при несомненном преимуществе перед другими формамиорганизации работы, групповая форма может нести в себе и рядотрицательных для организации моментов. Одним из таких негатив-ных проявлений является групповщина, складывающаяся преимуще-ственно на основе тесных отношений между членами группы, приусловии, что в целом неверно поставлено управление группой иневерно организовано ее функционирование в организации.

Групповщина проявляется в том, что группа замыкается в самойсебе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает кри-тику и т.п. Все это выражается в том, что, во-первых, в группе склады-вается тенденция морализации процессов, естественно, сопровож-дающаяся при этом представлением себя и своих действий в лучшемс моральной точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает ощу-щать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкно-вениях. В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма,стремление заставить всех соглашаться с единым мнением, нежела-ние слушать и обсуждать другие мнения и точки зрения и т.п. В-чет-вертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все болеемыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения,они не высказываются, так как сами сомневаются в них, считая, чтообщее мнение верно. В-пятых, группа перестает воспринимать иотказывается рассматривать мнения извне, если они не совпадают смнением группы.

Сила и конформизм во взаимоотношениях между членами груп-пы проявляются в виде так называемого общественного влиянияна человека. Группа оказывает давление на человека, требуя от негоследования групповым нормам, правилам, требуя подчинения ин-тересам группы. Человек может сопротивляться этому давлению,а может уступить группе — подчиниться, т.е. выступать конфор-мистом.

Нельзя однозначно утверждать, что один тип отношений челове-ка с группой верный, а другой нет. Очевидно, что конформизм можетприводить к тому, что человек, даже осознавая неверность своихдействий, осуществляет их, потому что группа делает это. Конфор-мизм может превратить человека в бессловесный придаток труппы.История человечества знает массу негативных примеров того, как«стадный инстинкт», или же, говоря по-другому, безоговорочный

110

Page 109: учебник

конформизм, лежал в основе страшных преступлений против отдель-ных людей и человечества в целом. Знает она примеры того, какгруппа полностью стирала личность человека, превращая его в вин-тик в групповом механизме. В то же время очевидно, что без конфор-мизма не может быть создано сплоченной группы, не может бытьустановлено баланса во взаимоотношениях между человеком и груп-пой. Если человек стоит на жестких нонконформистских позициях,то он не сможет стать полноценным членом группы и на определен-ной стадии развития конфликта между ним и группой вынужденбудет покинуть группу.

Так как конформизм во взаимоотношениях человека с группой,с одной стороны, выступает условием интеграции индивида в груп-пу, а с другой — может порождать негативные последствия как дляокружения, так и для группы в целом, и данного индивида в част-ности, важным является выяснение того, какие факторы и в какоймере требуют от члена группы делать уступки общественному вли-янию.

Характер решаемых задач оказывает заметное влияние на степеньконформизма в поведении человека. Если задачи четко не определяе-мы, если они не имеют однозначного ответа, то они заставляют чело-века, выполняющего их, больше поддаваться влиянию группы. Сте-пень конформизма зависит также от того, выдавал ли член группыпубличные обязательства по поводу решаемой задачи или нет, атакже от того, на какой стадии решения он заявил о своих обязатель-ствах. Публичное и раннее заявления делают человека более подвер-женным общественному влиянию. Конформизм в поведении челове-ка развивает оплату по результатам групповой работы.

Характеристика группы также оказывает большое влияние наразвитие у человека конформизма по отношению к требованиямгруппы. Единодушие в групповом поведении усиливает степень вли-яния группы на человека. Человеку легче возразить или не согла-шаться, если кто-то еще в группе имеет мнение, отличное от группо-вого. На конформизм в поведении человека в группе оказывает вли-яние численность группы. Если в группе пять человек, то единодушиеначинает оказывать сильное влияние на индивида. Дальнейший ростчисленности группы слабо сказывается на увеличении влияния груп-пы на человека. Степень конформизма в поведении человека в группезависит также от близости руководства в групповых действиях ичастоты контактов с руководством. Если начальник часто присутст-вует и участвует при принятии решений членом группы, то это при-водит к повышению конформизма в поведении подчиненного.

111

Page 110: учебник

Желание подчиняться влиянию со стороны группы напрямуюзависит от личностных отношений между членами группы, их сим-патий и антипатий, дружбы и т.п. Чем лучше личные отношениямежду членами группы, тем выше степень конформизма в их пове-дении в группе и тем выше возможность общественного влияния начленов группы.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведе-ния членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны сразмером группы, ее пространственным расположением, задачами,решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой вгруппе.

В малых по размеру группах возникает больше сложностей сдостижением соглашения, и много времени уходит на выяснениеотношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются труднос-ти с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себяболее сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в груп-пах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряжен-ности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом чле-нов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членамигруппы.

Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенностьработой. Отдельные исследования показывают, что люди более удов-летворены, если они работают в группе среднего размера (5—6 чело-век). Малые группы порождают много напряжений в отношенияхмежду ее членами, а в большой не уделяется достаточно времени длякаждого члена группы.

Пространственное расположение членов группы оказывает за-метное влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеетпостоянное место расположения, другое — когда он ищет каждый разсебе это место. Люди во время работы могут смотреть друг на друга,а могут быть расположены спиной друг к другу. И это также будетоказывать влияние на их работу и на их поведение в группе.

Выделяются три важные характеристики пространственногорасположения индивида, от которых зависят взаимоотношениямежду человекбм и группой. Во-первых, это наличие постоянного илиопределенного места или территории. Человек знает: это мой стол,это мой станок, это мое рабочее место. Отсутствие ясности в данномвопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличност-ных отношениях, а также значительно понижает удовлетворенностьработой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то пространство, вкотором находится тело только данного человека. Пространственная

112

Page 111: учебник

близость в размещении людей может порождать множество проблем,так как людьми не воспринимается близкое расположение к нимдругих людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимноерасположение мест. Отмечено, что если рабочие места отгороженыдруг от друга, то это способствует развитию формальных отноше-ний. Наличие рабочего места руководителя группы в общем про-странстве способствует активизации и консолидации группы. Есличеловек занимает рабочее место во главе стола, то это в глазах другихчленов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Руковод-ство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, можетдобиваться значительного эффекта и повышения результативностиработы группы только за счет правильного размещения рабочихмест.

Влияние задач, решаемых группой, на функционирование груп-пы и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Одна-ко очень сложно установить зависимость между типами задач и ихвлиянием на жизнь группы. Отмечено, что решение формальныхзадач, например математических, в меньшей мере способствует раз-витию отношений между членами группы, чем решение задач гума-нитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выполняемыегруппой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общениямежду людьми. В случае слабо структурированных или неструктури-рованных задач наблюдается большее давление группы на индивидаи большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо струк-турированных задач.

Можно указать на несколько характеристик задачи, на которыеважно обращать внимание для того, чтобы попытаться определить,как решение данной задачи будет влиять на группу в целом и наповедение ее членов. Во-первых, надо определить, как много взаимо-действий будет возникать между членами группы в процессе реше-ния задачи и как часто они будут коммуницировать друг с другом.Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые от-дельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние.В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача являетсяструктурируемой.

Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характеравзаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа навопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоот-ношения в группе, поведение членов группы, функционированиегруппы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу инди-видуально-сдельной оплаты, коллективно-сдельной оплаты или же

1138-188

Page 112: учебник

оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знатьхарактера деятельности группы.

При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно двесовокупности факторов:

• насколько взаимозависимы действия членов группы;

• насколько велика дифференциация в оплате.Возможны четыре комбинации этих факторов:

• низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в опла-те;

• низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в опла-те;

• высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в опла-те;

• высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оп-лате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во взаи-моотношениях между членами группы. Напротив, второй и третийслучаи могут способствовать успешному функционированию груп-пы и развитию благоприятных отношений между членами группы(рис. 1.5).

НизкаяВзаимозависимость

действий членов группы Высокая

Высокая

Дифференциация воплате

Низкая

Способствует данномуфункционированиюгруппы и развитию

благоприятныхотношений между

членами группы

Порождает многопроблем в отношенияхмежду членами группы

Порождает много проблемв отношениях между

членами группы

Способствует данномуфункционированию группы и

развитию благоприятныхотношений между членами

группы

Рис. 1.5. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

114

Page 113: учебник

5.3. Индивид и группа

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний ха-рактер: человек своим трудом, своими действиями способствует ре-шению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние начеловека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности,любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устра-нения беспокойств и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаи-моотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеютлучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внеш-них воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся визолированном состоянии либо в «больных» группах, пораженныхнеразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защища-ет индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнятьзадачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

Но группа не только помогает человеку выживать и совершен-ствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведе-ние, делая человека зачастую существенно отличным от того, какимон был, когда находился вне группы. Эти воздействия группы начеловека имеют много проявлений. Укажем на некоторые сущест-венные изменения в поведении человека, происходящие под влия-нием группы.

Во-первых, под общественным влиянием происходят изменениятаких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сферавнимания, система оценок и т.д. Человек расширяет сферу своеговнимания за счет усиления внимания к интересам других членовгруппы. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег,и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окруже-нии и на окружающих.

Во-вторых, в группе человек получает определенный относитель-ный «вес». Группа не только распределяет задания и роли, но и опре-деляет относительную позицию каждого. Члены группы могут де-лать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный«вес» в труппе. И это будет дополнительной существенной характе-ристикой для индивида, которой он не обладал и не мог обладать,находясь вне группы. Для многих членов группы эта характеристикаможет быть не менее важной, чем их формальная позиция.

В-третьих, группа помогает индивиду обрести новое видениесвоего «я». Человек начинает идентифицировать себя с группой, и этоприводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в по-нимании своего места в мире и своего предназначения.

115

Page 114: учебник

В-четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выра-ботке решений, человек может выдать также предложения и идеи,которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему водиночку. Эффект воздействия на человека «мозговой атаки» суще-ственно повышает творческий потенциал человека.

В-пятых, отмечено, что в группе человек гораздо в большей мересклонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. Вряде случаев эта особенность изменения поведения человека являет-ся источником более действенного и активного поведения людей вгрупповом окружении, чем если бы они действовали в одиночку.

Неверно думать, что группа меняет человека так, как ей захочется.Часто многим воздействиям со стороны группы человек долго сопро-тивляется, многие воздействия он воспринимает только частично,некоторые он отрицает полностью. Процессы адаптации человека кгруппе и подстройки группы к человеку являются неоднозначными,сложными и зачастую достаточно длительными. Входя в группу,вступая во взаимодействие с групповым окружением, человек нетолько изменяется сам, но оказывает воздействие на группу, на дру-гих ее членов.

Находясь во взаимодействии с группой, человек пытается различными способами воздействовать на нее, вносить изменения в еефункционирование с тем, чтобы это было приемлемо для него, удоб-но ему и позволяло ему справляться со своими обязанностями. Есте-ственно, и форма воздействия, и степень влияния человека на группусущественно зависят как от его личностных характеристик, его воз-можностей оказывать влияние, так и от характеристик группы. Чело-век обычно выражает свое отношение к группе с позиций того, чтоон считает. При этом его рассуждения всегда находятся в зависимос-ти от той позиции, которую он занимает в группе, от выполняемойим роли, от возложенного на него задания и соответственно от того,какие цели и интересы он преследует сам лично.

Взаимодействие человека с группой может носить либо характеркооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы вза-имодействия может наблюдаться различная степень проявления. Тоесть, например, можно говорить о. скрытом конфликте, о слабомконфликте или же о неразрешимом конфликте.

В случае кооперации между членом группы и группой устанавли-ваются доверительные и благожелательные отношения. Человек рас-сматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готовк поиску путей улучшения взаимодействия, положительно, хотя и спереосмыслением собственных позиций, воспринимает решения

116

Page 115: учебник

группы и готов к поиску путей поддержания отношений с группойна взаимовыгодной основе.

При слиянии человека с группой наблюдается установление такихотношений между человеком и остальной частью группы, когда каж-дая из сторон рассматривает другую как органически единую с нейсоставляющую целого, являющегося группой. Человек строит своицели исходя из целей группы, в значительной мере подчиняет своиинтересы интересам группы и идентифицирует себя с группой. Груп-па, в свою очередь, также старается смотреть на индивида не как наисполнителя определенной роли, а как на полностью преданногогруппе человека. В этом случае группа берет на себя заботу о челове-ке, рассматривая его проблемы и трудности как свои, старается ока-зать ему содействие в решении не только производственных задач,но и в решении его личных проблем.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интере-сов человека и группы и борьба между ними за разрешение этогопротиворечия в свою пользу. Конфликты могут быть порожденыдвумя группами факторов:

• организационными факторами,

• эмоциональными факторами.Первая группа факторов связана с различием во взглядах на цели,

структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т.п.Если конфликт порожден этими факторами, то его относительнолегко разрешить. Ко второй группе факторов относятся такие факто-ры, как недоверие человеку, чувство угрозы, страх, зависть, нена-висть, злоба и т.п. Конфликты, порождаемые этими факторами,слабо поддаются полному устранению. Конфликт между членомгруппы и группой неверно рассматривать только как неблагоприят-ное, негативное состояние отношений в группе. Оценка конфликтапринципиально зависит от того, к каким последствиям для человекаи группы он приводит. Если конфликт превращается в антагонисти-ческое противоречие, разрешение которого носит разрушительныйхарактер для человека или для группы, то такой конфликт долженбыть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаи-моотношений человека и группы.

Но очень часто конфликт в отношениях внутри группы носитпозитивный характер. Это связано с тем, что конфликт может при-вести к следующим благоприятным последствиям. Во-первых, кон-фликт может повысить мотивацию на достижение целей. Он можетвызвать дополнительную энергию к действию, вывести группу изУСТОЙЧИВОГО пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может при-

117

Page 116: учебник

вести к лучшему пониманию отношений и позиций в группе, к уяс-нению членами их роли и места в группе, к более четкому пониманиюзадач и характера деятельности группы. В-третьих, конфликт можетиграть созидательную роль в деле поиска новых путей функциони-рования группы, поиска новых подходов к решению задач группы, вгенерировании новых идей и соображений относительно того, какстроить отношения между членами группы, и т.п. В-четвертых, кон-фликт может привести к проявлению межличностных отношений, квыявлению отношений между отдельными членами группы, что всвою очередь может предотвратить возможное негативное обостре-ние отношений в будущем.

6. Адаптация человека к организационному окружениюи изменение его поведения

Одним из основных результатов взаимодействия человека и орга-низации является то, что человек, анализируя и оценивая результатысвоего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспеховво взаимодействии с организационным окружением, анализируяопыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомен-дациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенныевыводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении,приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организа-ции, с целью достижения лучшего взаимодействия с организацион-ным окружением.

6.1. Научение поведению в организации

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процессадаптации к условиям и требованиям организационного окружения,во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же сределюди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степенисвободы в построении своего поведения в организации. С однойстороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: приниматьили не принимать существующие в организации формы и нормыповедения, с другой — он может принимать или не принимать цен-ности организации, разделять или не разделять ее цели и филосо-фию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются этиосновополагающие составляющие поведения, может быть выделеночетыре предельных типа поведения человека в организации.

118

Page 117: учебник

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведе-ния. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобысвоими действиями никак не входить в противоречие с интересамиорганизации. Он искренне старается быть дисциплинированным,выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в ор-ганизации нормами и формой поведения. Поэтому результаты дей-ствий такого человека в основном зависят от его личных возможнос-тей и способностей и от того, насколько верно определено содержа-ние его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать какповедение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однакостарается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения,принятым в организации. Такого человека можно охарактеризоватькак приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но егонельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя иявляется хорошим и исполнительным работником, тем не менееможет в любой момент покинуть организацию или совершить дейст-вия, которые могут противоречить интересам организации, но соот-ветствовать его собственным интересам. Например, такой человек сготовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добитьсяповышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не при-емлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае чело-век может порождать много трудностей во взаимоотношениях с кол-легами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если орга-низация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм по-ведения применительно к отдельным ее членам и создать состояниесвободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могутнайти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ниценностей организации. Это открытый бунтарь, который все времявходит в противоречие с организационным окружением и создаетконфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой типповедения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущиесебя таким образом, не нужны организации. Однако в большинствеслучаев «бунтари» порождают множество проблем, которые сущест-венно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большойУщерб (рис. 1.6).

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее членывели себя определённым образом. Возможный подход к решениюДанной проблемы — это подбор людей с определенными качествами,

119

Page 118: учебник

Отношение к нормам включениячеловека в организацию

Приемлет Не приемлет

Разделяет

Отношение кценности

организации

Не разделяет

Преданный идисциплинированный член

организации

"Приспособленец"

"Оригинал"

"Бунтарь"

Рис. 1.6 Матрица типов включения человека в организацию

которые могут гарантировать желаемое для организации поведениеее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет огра-ниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найтилюдей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолют-ной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом,как этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведениючленов организации со стороны организационного окружения могутменяться во времени, входя в противоречие с теми критериями, покоторым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит втом, что организация влияет на человека, заставляя его модифициро-вать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подходвозможен и базируется на том, что человек обладает способностьюобучаться поведению, менять свое поведение на основе осознаниясвоего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявля-емых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчи-вый во времени процесс изменения поведения человека на основеопыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на этидействия.

Для научения поведению характерно наличие нескольких момен-тов. Во-первых, научение может идти как на собственном опыте, таки на опыте других людей. Во-вторых, научение поведению не обяза-

120

Page 119: учебник

льно касается только собственно реального поведения. Оно может:асаться потенциального поведения, т.е. такого поведения, которое

может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляетсяим в его практике поведения. В-третьих, научение поведению всегдавыражается в изменении человека. Даже в том случае, когда непосред-ственное поведение не претерпело изменений, человек уже становит-ся другим, так как изменяется его поведенческий потенциал.

Выделяется три типа научения поведению. Первый тип связан срефлекторным поведением человека, с тем, что названо в ученииИ. Павлова условным и безусловным рефлексом. Если, например, на-чальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен,раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое появление на-чальника может вызывать страх у подчиненных, желание избежатьэтой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То естьпоявление начальника вырабатывает условный рефлекс желанияскрыться с его глаз.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человекделает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознаннокорректирует и меняет свое поведение. Теоретическое описание дан-ного типа научения в первую очередь опирается на исследованияБ. Скиннера [5], который создал основы теории закрепления осу-ществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этойтеории сводится к тому, что если человек видит, что его поведениеприводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторятьданное поведение, если же последствия оказываются негативными,то желание вести себя и далее аналогичным образом будет сущест-венно понижено. То есть поведение человека задается сознательнымосмыслением результатов предыдущего поведения.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе на-блюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения.Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди,автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собст-венное поведение. Он перенимает их стиль и манеры, навыки вы-полнения операций и т.п. Часто проводится целенаправленное на-блюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то по-лезное. С развитием средств видеозаписи объекта расширяются воз-можности наблюдения и, в частности, расширяется объект наблю-дения. Теперь человек может просматривать записи своего собст-венного поведения, что также может существенно влиять на кор-ректировку поведения.

121

Page 120: учебник

Очевидно, что все три типа научения поведению должны учиты-ваться руководством организации в его попытках корректировать иформировать поведение членов организации. Не умаляя важностикаждого из этих типов научения, тем не менее следует констатиро-вать, что исключительно важную роль в процессе целенаправленногоформирования поведения человека в организации играет второй типнаучения.

Чему же учится человек в организации, какие стороны его пове-дения корректируются или меняются в процессе научения? Во-пер-вых, придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность вней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен де-лать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эф-фективно работу, как и с кем коммуницировать в процессе работы.При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе сточки зрения того, что считается в организации более важным, а чтоменее важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, чтовходит в оценку качества его работы. Во-вторых, в организации чело-век учится выполнению формально-процедурных действий, таких, какзаполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначе-ние и проведение встреч, передача, получение и осуществление отве-та на полученную информацию, временное оставление рабочегоместа, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одеж-ды определенного типа и т.п. В-третьих, человек учится правильнопонимать и занимать свое место в организации. Он узнает сущест-вующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базенеформальные группы и отношения, учится правильно вести себя сколлегами и руководством, определяет для себя с кем иметь тесныеотношения и от кого держаться подальше, кому доверять, на когополагаться и кого опасаться. В-четвертых, человек учится тому, какрешать свои собственные задачи в организации, как добиваться своихцелей. Так, например, он учится тому, как делать карьеру в организа-ции. Либо тому, как добиваться определенных поощрений и возна-граждений. Может человек учиться и тому, как использовать возмож-ности организации либо возможности ее отдельных членов для того,чтобы решать свои личные задачи, не связанные с деятельностьюорганизации. Работник может учиться тому, как избегать сложных ирискованных заданий, и даже тому, как, ничего не делая, создаватьвидимость, что он напряженно работает.

122

Page 121: учебник

6.2. Процесс сознательного научения поведениюв организации

Для того чтобы описать процесс сознательного научения челове-ком поведению в организации и указать на связь этого процесса суправлением человеком в организации, рассмотрим в самых общихчертах несколько основных элементов, определяющих поведение че-ловека в организации. Более подробно эти элементы будут рассмот-рены во второй главе, посвященной вопросам мотивации.

Деятельность человека всегда связана и инициируется наличиему него определенных побуждающих начал. Они заставляют его начи-нать что-то делать, предпринимать какие-то усилия, т.е. осущест-влять действия. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями начеловека,, направляют его деятельность в определенное русло, прида-ют этой деятельности определенную ориентацию и границы. Пове-денческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, чтои как ему делать, и осуществляет кокретные действия, приводящие кконкретному результату. Его реакция сильно связана со стимулами.Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает раз-личную степень влияния стимулов на поведение различных людей.Реакция человека может проявляться как в виде его определенныхдействий, так и в виде выработки им определенного расположения.В зависимости от последствий для человека его поведенческая реак-ция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчивостилибо же происходит отказ от нее. Закрепление осуществленного по-ведения или отказ от него играют очень важную роль в формирова-нии поведения человека, так как именно через это происходит осо-знанная корректировка или даже изменение поведения человека вжелательном для организации направлении.

Процесс осознанного научения поведению осуществляется последующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представ-лением о том, как это надо делать, представлением, базирующимсяна достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет опре-деленные действия. Данные действия приводят к адекватным имрезультатам, которые порождают определенные последствия для че-ловека, их осуществившего. В зависимости от того, как он восприни-мает и оценивает последствия своих действий, человек делает выво-ды относительно своего поведения. Это приводит к его дельнейшемунаучению поведению и возможной корректировке его поведения(рис. 1.7).

123

Page 122: учебник

Имеющийся у человекаопределенный уровень

научения поведению

Выбор способаосуществления действий,

уровня наученияповедению

Необходимостьосуществления

каких-то действий

Осуществление действийв соответствии

с выбранным способомповедения и действия

Получение определенныхпоследствий

осуществленных действий(расплата за действия)

Восприятие и оценкапоследствий

осуществленныхдействий

Изменение илизакрепление

представленияо способе действий

Изменение уровнянаучения поведению

Рис. 1.7. Схема процесса осознанного научения поведению

Таким образом, изменение поведения человека можно рассматри-вать как следствие научения поведению. Само же научение поведе-нию является функцией последствий для человека произведенных имдействий, функцией последствий его поведения. Наличие такой зави-симости между поведением, научением поведению и последствиями,для человека его поведения делает возможным для организации кор-ректировать и формировать поведение ее членов. Связано это в пер-вую очередь с тем, что руководство и организационное окружение

124

Page 123: учебник

могут определять и целенаправленно формировать для членов своейорганизации последствия их поведения, активно включаясь в про-цесс научения поведению на стадии получения человеком определен-ных последствий осуществленных действий.

6.3. Научение поведению и модификация поведениячеловека в организации

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себячеловек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех,кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию заего действия и усилия. В данном случае компенсация понимаетсяв самом широком смысле как внешняя реакция на поведение че-ловека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает,либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигаетв результате осуществленных им в форме определенного поведениядействий. Компенсация может производиться в различных видах —от материального вознаграждения или наказания до словесногоодобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важ-ную роль в научении поведению, так как она оказывает принци-пиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществлен-ного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствуеткомпенсация, вызывающая у человека представление о последст-виях его действий, то фактически не происходит заметной моди-фикации поведения, так как не происходит научения поведению.Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только рольвознаграждения за произведенный труд либо роль средства удов-летворения потребностей работников, но и роль средства модифи-кации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведениюи модификации поведения, то можно выделить четыре различныхтипа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказуот осуществленного поведения. Первый тип — это положительнаякомпенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляетсявознаграждение, приводящее к приятным для человека последстви-ям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. По-зитивная компенсация может быть использована руководством длязакрепления желаемого поведения работников. При этом важно при-нимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привя-зано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что онполучил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осущест-

125

Page 124: учебник

вленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должносоответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это отрицательная компенсация. Суть этого типасостоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устране-нию нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей.Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвер-гается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вестиверно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При вто-ром типе компенсации, также как и при первом, важно, чтобы реак-ция окружения или руководства на изменение поведения наступалапо возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальныйхарактер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случаев отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакцияна «неверное», нежелательное для руководства или организации по-ведение.

Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение,то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенса-ция в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные,неприятные для него последствия поведения. Например, он можетбыть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе,получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобысузить или же устранить нежелательное для организации поведениеее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противополож-ностью положительной компенсации — там награждают, здесь заби-рают, — с точки зрения научения поведению человека это не так.Данный тип компенсации менее действен, чем положительная ком-пенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуе-мый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит ккосвенным негативным последствиям, таким, как личная обида нанаказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение от-ношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как спо-собу компенсации с целью научения поведению руководству следуетотноситься очень осторожно и внимательно отслеживать его воз-можные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного по-ведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Че-ловек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на кото-рые ранее поступала положительная реакция, через некоторое времяпрекращает их, если на эти действия перестает поступать положи-тельная реакция, т.е., говоря иначе, если прекратить положительно

126

Page 125: учебник

реагировать на какие-то действия, то через некоторое время ониначнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учив-шийся в университете и получавший похвалу преподавателей заактивные выступления на занятиях и за комментарии по поводувыступления своих коллег, придя на работу в организацию, будеттакже пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и даватьсвои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на этоне обращать внимания, то через некоторое время он начнет избав-ляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формыкомпенсации играет очень важную роль в деле успешной модифика-ции поведения человека в желаемом для организации направлении.Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсациис целью направленного научения поведению. В целом может быть дваподхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компен-сация после каждого случая действия человека. Данный подход назы-вается непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отлич-ный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том,что компенсация наступает не после каждого совершенного дейст-вия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подхо-дами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из нихболее эффективен, потому что их действенность существенно зави-сит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмеча-ется, что первый подход лучше действует в том случае, когда онприменяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в ор-ганизации. Второй же подход лучше применять тогда, когда органи-зация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различ-ных типа. Первый тип — это компенсация через фиксированный ин-тервал времени. Данный подход страцает тем недостатком, что жела-тельное поведение работников проявляется неравномерно, нарастаяв те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, иуменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. Вэтом случае интервал между возможной компенсацией и частотакомпенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всемформам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так какнеопределенный момент компенсации держит в напряжении и за-ставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления ком-пенсации может произойти резкий спад в желательном для органи-зации поведении ее членов.

Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет невременной интервал, а объем действий. Этот тип называется компен-

127

Page 126: учебник

сацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходекомпенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксиро-ванное число действий. Практика показывает, что данный тип ком-пенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чемпервый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип, в основе также имеет компенсацию взависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависи-мости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэф-фективным, так как компенсация может наступить после любогоотдельного действия, что побуждает работников постоянно осущест-влять «правильные» действия. Для того чтобы этот подход давалпо-настоящему высокий результат в модификации поведения,важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были неочень большими. В то же время необходимо знать, что данный под-ход имеет ограниченное использование. Например, он малоприме-ним к такой форме компенсации, как заработная плата.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, чточеловек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационномуокружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководствомогут активно воздействовать на модификацию поведения человека.Однако и средства, используемые для влияния на процесс наученияповедению, и частота их использования зависят от ситуации, в кото-рой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетомвсего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. Впервую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности. Об этом пойдет речь в следующей главе.

Краткие выводы

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основ-ное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о чело-веке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному,у них различные способности, различное отношение к своему делу,к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные по-требности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться.Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окру-жающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит отом, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное длясудьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать олюдях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешноуправлять ими.

128

Page 127: учебник

Но проблема управления человеком в организации не сводитсятолько к взаимодействию работника и менеджера. В любой орга-низации человек работает в окружении коллег, товарищей по ра-боте. Он является членом формальных и неформальных групп. Иэто оказывает на него исключительно большое влияние, либо по-могая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляяего способности и желания работать производительно, с полнойотдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого членаорганизации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт впостроении работы организации, в управлении кадрами, рассмат-ривая каждого работника как индивида, обладающего набором оп-ределенных характеристик, как специалиста, призванного выпол-нять определенную работу, как члена группы, выполняющего оп-ределенную роль в групповом поведении, и как человека, которыйучится и меняет свое поведение в соответствии с принципами на-учения поведению.

Основные термины и понятия

«Анкетная» характеристика человекаВерованияВнешние факторы восприятияВнешняя сфера контроляВнутреннее обязательствоВнутренние факторы восприятияВнутренняя сфера контроляВоздействующая часть

расположенияВознаграждениеВосприятие окруженияВосприятие человекаГашение нежелательного

поведенияЗакрепление осуществленного

поведенияИндивидуальность человекаИнтуицияКвалифицированные

характеристики человекаКомпенсация в зависимости от

переменной нормыКомпенсация в зависимости от

фиксированной нормы

Компенсация за действияКомпенсация через переменный

интервал времениКомпенсация через

фиксированный интервалвремени

КонформизмКритериальная основа поведенияЛичностные характеристики

человекаМалая группаНаказаниеНаучение на основе наблюдения

поведенияНаучение поведениюНепрерывная компенсацияНеформальная группаОбобщение оценкиОжидание организации по

отношению к индивидуОрганизационное окружениеОтбор информацииОтветственностьОтрицательная компенсация

129

-188

Page 128: учебник

т

Ошибки в восприятииПервое впечатлениеПеренос оценокПериодическая компенсацияПоложительная компенсацияПриверженность организацииПриемлемость ролиПринципыПроекция собственных чувств и

мотивовРасположениеРефлексное поведениеРолевые противоречия/конфликтыСистематизация информацииСитуационные характеристики

группыСознательное научение поведению

в организации

СопричастностьСоциальные характеристики

человекаСтатус ролиСтереотипизацияСтимулирующее воздействиеСтруктурные характеристики

группыРаботоголикиУвлеченность работойУдовлетворенность работойФизические характеристики

человекаФормальная группаХарактеристики членов группыЦенностиЧастота компенсацииЯсность роли

Список литературы

1. Психология личности / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырея. М.,1982.

2. Рудестан К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: тео-рия и практика. М.,1990.

3. Современная зарубежная социальная психология / Под ред. Г.М. Андрее-вой, Н.Н. Богомоловой, Л.А. Петровской. М., 1984.

4. Mitchell R. People in Organizations: Understanding Their Behavior. McGraw-НШД978.

5. Skinner B.F. Science and Human Behavior. MacMillan Publishing, Inc., 1953.

Page 129: учебник

Глава 2

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Насколько авторитарнойни являлась бы организация,она должна удовлетворятьамбиции и потребностисвоих членов и делать этопо отношению к ним как киндивидам.

П. Дракер

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и оста-ются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием?Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и произво-дительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желаниеи потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросыобязательно возникают тогда, когда происходит управление людь-ми. Руководство организации может разработать прекрасные планыи стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективныесистемы передачи и обработки информации, установить в организа-ции самое современное оборудование и использовать самые совре-менные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если членыорганизации не будут работать должным образом, если они не будутсправляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллек-тиве соответствующим образом, стремиться своим трудом способст-вовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своеймиссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являютсяодними из ключевых факторов успеха функционирования организа-ции. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется егоработа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает.Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень про-стую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, рабо-

131

Page 130: учебник

ту, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, —-даже и в этом случае механическое принуждение к труду не можетдать высокого положительного результата. Рабовладельческая систе-ма ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система нагляд-но доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзядобиться многого.

Имея определенное расположение, имея желания и настроение,исходя из определенной системы ценностей, следуя определеннымнормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работуперсонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ейв определенной степени уникальный характер. Однако из этого никакне следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив,если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждаетего к действиям и к чему он стремится, выполняя определеннуюработу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянноговоздействия и контроля, таким образом построить управление чело-веком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилуч-шим образом и наиболее результативно с точки зрения достиженияорганизацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через пони-мание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, чтопобуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе егодействий, можно попытаться разработать эффективную системуформ и методов управления человеком. Для этого необходимо знать,как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какимиспособами мотивы могут быть приведены в действие, как осущест-вляется мотивирование людей. Об этом пойдет речь в данной главе.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общая характеристика мотивации1.1. Что такое мотивация1.2. Мотивационный процесс

2. Теории содержания мотивации2.1. Теория иерархии потребностей Маслоу2.2. Теория ERG Альдерфера2.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда2.4. Теория двух факторов Герцберга2.5. Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации

3. Теории процесса мотивации3.1. Теория ожидания3.2. Теория постановки целей

132

Page 131: учебник

3.3. Теория равенства3.4. Концепция партисипативного управления

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Общая характеристика мотивации

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление омотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущнос-ти, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержа-ния и логики процесса мотивации.

1.1. Что такое мотивация

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима-ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу-ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внут-ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер-шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила-ми и действиями человека опосредована очень сложной системойвзаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен-но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороныодинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые имдействия в свою очередь также могут влиять на его реакцию навоздействия, в результате чего может меняться как степень влияниявоздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз-действием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать болеедетализированное определение мотивации. Мотивация — это сово-купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждаютчеловека к деятельности, задают границы и формы деятельности ипридают этой деятельности направленность, ориентированную надостижение определенных целей. Влияние мотивации на поведениечеловека зависит от множества факторов, во многом индивидуальнои может меняться под воздействием обратной связи со стороны дея-тельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необ-ходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от моти-вационного воздействия;

133

Page 132: учебник

« каково соотношение внутренних и внешних сил;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности чело-века.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остано-вимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут исполь-зованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри челове-ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеетопределенное индивидуальное проявление у каждого человека. На-конец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, покапотребность существует, она дает о себе знать и «требует» своегоустранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребнос-ти, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб-ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этомне все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если по-требность не устранена, то это не предполагает, что она устраненанавсегда. Большинство потребностей периодически возобновляют-ся, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного про-явления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека.Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» харак-тер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению кчеловеку факторов, а также от действия других, возникающих парал-лельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к дейст-вию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено этодействие. В частности, если мотив вызывает действия по устранениюпотребности, то у различных людей эти действия могут быть совер-шенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потреб-ность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействоватьна свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их изсвоей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а ихсовокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенномотношении друг к другу по степени их воздействия на поведениечеловека. Поэтому мотивационная структура человека может рас-сматриваться как основа осуществления им определенных действий.Мотивационная структура человека обладает определенной стабиль-ностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно впроцессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с цельюпобуждения его к определенным действиям путем пробуждения в

134

Page 133: учебник

определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевинуи основу управления человеком. Эффективность управления в оченьбольшой степени зависит от того, насколько успешно осуществляет-ся процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие за-дачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирова-ния. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий начеловека вызываются к действию определенные мотивы, которыепобуждают человека осуществлять определенные действия, приводя-щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Приданном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивымогут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы-вать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминаетвариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне,что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия,то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор-мирование определенной мотивационной структуры человека. Вэтом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить иусилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действийчеловека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек-тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит ха-рактер воспитательной и образовательной работы и часто не связанс какими-то конкретными действиями или результатами, которыеожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Вто-рой тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний испособностей для его осуществления. Однако и его результаты вцелом существенно превосходят результаты первого типа мотивиро-вания. Организации, освоившие его и использующие в своей практи-ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле-нами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав-лять, так как в современной практике управления прогрессивно уп-равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивиро-вания.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей«раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В ка-честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру-гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предо-ставляемые возможности и многое другое, что может быть предло-жено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы

135

Page 134: учебник

получить в результате определенных действий. Человек реагирует намногие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулыего реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различныхлюдей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значе-ния или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в усло-виях развала денежной системы, когда практически ничего невоз-можно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целомтеряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно исполь-зованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивированиялюдей называется процессом стимулирования. Стимулированиеимеет различные формы. В практике управления одной из самыхраспространенных его форм является материальное стимулирова-ние. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальноестимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличе-ния его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов ицелей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одноиз средств, с помощью которого может осуществляться мотивиро-вание. При этом чем выше уровень развития отношений в органи-зации, тем реже в качестве средств управления людьми применяетсястимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение какодин из методов мотивирования людей приводят к тому, что членыорганизации сами проявляют заинтересованное участие в делах ор-ганизации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь илиже вообще не получая соответствующего стимулирующего воздей-ствия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воз-действие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристи-ки деятельности:

• усилие;

• старание;• настойчивость;• добросовестность;• направленность.

136

Page 135: учебник

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различныеусилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол-силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а можетбраться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще,а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то,какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на-сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполне-нии своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в ор-ганизации. Одному может быть безразлично качество его труда, дру-гой может стремиться делать все наилучшим образом, работать сполной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышениюквалификации, совершенствованию своих способностей работать ивзаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотива-ция, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело.Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встре-чаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. Идаже если они имели очень хорошие результаты деятельности в на-чале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести ктому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняясвою роль на существенно более низком уровне по сравнению с ихвозможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также нега-тивно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать пре-красные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практикебудет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответст-венное осуществление работы, с учетом всех необходимых требова-ний и регулирующих норм, для многих работ является важнейшимусловием их успешного выполнения. Человек может обладать хоро-шей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным,много работать. Но при этом он может относиться к своим обязан-ностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нетвсе положительные результаты его деятельности. Руководство орга-низации должно хорошо представлять себе это и стараться такимобразом строить систему мотивирования, чтобы она развивала усотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека ука-зывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные дейст-вия. Человек может выполнять свою работу потому, что она прино-сит ему определенное удовлетворение (моральное или материаль-

137

Page 136: учебник

ное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей орга-низации добиться ее целей. Для управления очень важно знать на-правленность действий человека, однако не менее важно также уметь,если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия внаправлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокуп-ности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с за-тратой определенных усилий, на определенном уровне старания идобросовестности, с определенной степенью настойчивости, в на-правлении достижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации явля-ется вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешнеймотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность челове-ка находится под воздействием как мотивов, которые возникают призамкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возни-кающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когдасубъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека крешению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутрен-ней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей.Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мо-тивации могут быть стремление к достижению, стремление к завер-шению работы, стремление к познанию, желание побороться, страхи т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вы-зываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотива-цию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являютсяпроцессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряже-ния, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внут-ренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуацияхможет быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других —«внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожденобеими системами мотивации. Но для управления очень важно знатьо наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управле-ние может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясьпри этом принимать во внимание и предсказывать возникновениеопределенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выпол-нение человеком своей работы, своих производственных обязаннос-тей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельнос-

138

Page 137: учебник

ти нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, оченьсмотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худ-шие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотиви-рованный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и ко-нечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результа-ты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, на-пример, как квалификация и способности работника, правильноепонимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы состороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождаетсерьезную управленческую проблему: как оценивать результаты ра-боты отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграж-дать только по результатам труда, то тогда можно демотивироватьработника, получившего низкий результат, но старавшегося и затра-чивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждатьработника в зависимости от мотивации, без учета реальных резуль-татов его труда, то* можно вызвать ухудшение результатов работыменее мотивированных, но производительных работников. По-види-мому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. Именеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом имиколлективе данная проблема может возникать, и ее решение не явля-ется столь очевидным и легким.

1.2. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически можетбыть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно услов-ный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграни-чения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако дляуяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова егологика и составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность про-является в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-тоне хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требо-вать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различ-ными. Условно их можно разбить на три группы:

• физиологические;• психологические;• социальные.

139

Page 138: учебник

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз по-требность возникла и создает проблемы для человека, то он начинаетискать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не заме-чать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия.Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чегодобиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Наданной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить потреб-ность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадиичеловек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия,которые в конечном счете должны предоставить ему возможностьполучения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процессработы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадииможет происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществлениедействия. Проделав определенную работу, человек либо непосредст-венно получает то, что он может использовать для устранения по-требности, либо то, что он может обменять на желаемый для негообъект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение дей-ствий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходитлибо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации кдействию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости отстепени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также оттого, вызывает устранение потребности ослабление или усилениемотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность довозникновения новой потребности, либо продолжает искать возмож-ности и осуществлять действия по устранению потребности(рис. 2.1).

Знание логики процесса мотивации не дает существенных пре-имуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколь-ко факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практи-ческого развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводутого, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить»

140

Page 139: учебник

Первая стадияВозникновение потребностей

Вторая стадияПоиск путей устранения потребностей

Третья стадияОпределение направления действия

Четвертая стадияОсуществление действия

Пятая стадияОсуществление действия

за получение вознаграждения

Шестая стадияУстранение потребностей

Рис 2 1 Схема мотивационного процесса

невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения длятого, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности ска-зать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотива-Ционном процессе человека.

141

Page 140: учебник

Следующим важным фактором является изменчивость мотива-ционного процесса. Характер мотивационного процесса зависит оттого, какие потребности инициируют его. Однако сами потребностинаходятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая дейст-вия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимо-действия могут меняться во времени, изменяя направленность и ха-рактер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знаниимотивационной структуры человека, мотивов его действия могутвозникать непредвиденные изменения в поведении человека и не-предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каж-дого конкретного человека уникальным и не на сто процентов пред-сказуемым, является различие мотивационных структур отдельныхлюдей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различныхлюдей, различная степень зависимости действия одних мотивов отдругих. У одних людей стремление к достижению результата можетбыть очень сильным, у других же оно может быть относительнослабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действоватьна поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человекаимеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но уодного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет доби-ваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соиз-мерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных дейст-виях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.Существует достаточно большое количество различных теорий мо-тивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второйчасти данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации,которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группусоставляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализесодержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации,точкой концентрации внимания которых являются динамика взаи-модействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направ-ляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называет-ся группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорийпроцесса мотивации.

142

Page 141: учебник

2. Теории содержания мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказы-вающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этихтеорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии намотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их со-держание и то, как данные потребности связаны с мотивацией чело-века к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответна вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теорияERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потреб-ностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

2.1. Теория иерархии потребностей Маслоу

Во введении упоминалось имя Абрахама Маслоу как одного изизвестнейших представителей бихевиористского направления в рядуучений об управлении. Широко известная и широко признаваемаяконцепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу [9], вклю-чает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

• Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

• Люди испытывают определенный набор сильно выраженныхпотребностей, которые могут быть объединены в отдельныегруппы.

• Группы потребностей находятся в иерархическом расположе-нии по отношению друг к другу.

• Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человекак действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируютлюдей.

• Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходитдругая неудовлетворенная потребность.

• Обычно человек ощущает одновременно несколько различныхпотребностей, находящихся между собой в комплексном взаи-модействии.

• Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды»,требуют первостепенного удовлетворения.

• Потребности более высокого уровня начинают активно дейст-вовать на человека после того, как в общем удовлетвореныпотребности более низкого уровня.

143

Page 142: учебник

• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетвореныбольшим числом способов, нежели потребности нижнего уров-ня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потреб-ностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностейотносятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. тепотребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжи-вать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.Данные потребности в значительной мере связаны с поддержаниемфизиологических процессов и порождены физиологией человека.Люди, которые работают в основном по причине необходимостиудовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются со-держанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, атакже на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможностиизбегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходи-мо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочиеусловия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связанысо стремлением и желанием людей находиться в стабильном и без-опасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и другихстраданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испыты-вающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительныхситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Ониоценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспече-ния им стабильного существования в будущем. Для человека, нахо-дящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы,пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания.Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятныхсобытий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, засчет обучения и образования. Люди с обостренной потребностьюбезопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изме-нениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьмиследует создавать ясную и надежную систему социального страхова-ния, применять ясные и справедливые правила регулирования ихдеятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не при-влекать их к принятию рискованных решений и осуществлению дей-ствий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стре-мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви,быть членом каких-то объединений людей, участвовать в обществен

144

Page 143: учебник

ных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу по-требностей принадлежности и причастности. Если для человека дан-ная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как навозможность установить хорошие и дружеские отношения со своимиколлегами. По отношению к таким работникам руководство должноносить форму дружеского партнерства, для таких людей надо созда-вать условия для общения на работе. Хороший результат дают груп-повая форма организации труда, групповые мероприятия, выходя-щие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что ихценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа по-требностей отражает желание людей быть компетентными, сильны-ми, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобыокружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди ссильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидер-скому положению либо к положению признанного авторитета прирешении задач. При управлении данными людьми надо использо-вать различные формы выражения признания их заслуг. Для этогополезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение впрессе их действий, упоминание руководством в публичных выступ-лениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по-требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полно-му использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребностидругих групп, носят индивидуальный характер. Это потребности че-ловека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с даннойпотребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидатель-ны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стре-миться давать им оригинальные задания, позволяющие претворятьв жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборесредств решения задач и привлекать к работе, требующей изобрета-тельности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не даетответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основ-ная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, какте или иные потребности могут воздействовать на мотивацию чело-века к деятельности и как, зная об определенной динамике действияпотребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека,предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности оп-ределенным образом.

145

Ю-188

Page 144: учебник

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теориии практики современного управления. Однако жизнь показала, что вконцепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимостиот многих ситуационных факторов (содержание работы, положениев организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следованиеодной группы потребностей за другой, как это представлено в «пира-миде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обя-зательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Мас-лоу считал, что исключением из этого правила является потребностьсамовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать своедействие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика пока-зывает, что и потребность признания и самовыражения также можетоказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ееудовлетворения (рис. 2.2).

На основе систематизации и объединения в определенную сово-купность потребностей, форм их прояёвления в поведении человекаи возможных средств удовлетворения потребностей может быть со-ставлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивиро-вания с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Пример связи потребностей, их проявленияи средств удовлетворения

Группыпотребностей

Самовыражение

Признаниеи самоутверждение

Принадлежностьи причастностьБезопасность

Физиологическиепотребности

Форма проявленияпотребностей

Стремлениек достижению результатовЖелание заниматьопределенное положениев коллективеСтремление к установлениюдружеских отношенийСтремлениек предотвращениюопасных измененийЖелание регулярнои качественно питаться

Средстваудовлетворения

потребностейПредоставлениетворческой работыПрисвоение ранговили званий

Поощрение созданиянеформальных группСоздание системыстрахования

Создание легко доступныхсистем питания

146

Page 145: учебник

Признаниеи самоутверждение

Принадлежностьи причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Рис. 2.2. Пирамида Маслоу

2.2. Теория ERG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер [3] исходит в своейтеории из того, что потребности человека могут быть объединены вотдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребнос-тей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существуеттри:

• потребности существования;

• потребности связи;

• потребности роста.Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соот-

носятся с группами потребностей теории Маслоу.Потребности существования как бы включают в себя две группы

потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за ис-ключением групповой безопасности, и физиологические потребнос-ти. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группойпотребностей принадлежности и причастности. Потребность связи,

147

10'

Page 146: учебник

по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремлениечеловека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальни-ков и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести такжечасть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Мас-лоу, которые связаны со стремлением человека занимать определен-ное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностейбезопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой без-опасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовы-ражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребностигруппы признания и самоутверждения, которые связаны со стремле-нием к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п(рис. 2.3).

Самовыражение

Признаниеи причастность

Принадлежностьи причастность

Безопасность

Физиологическиепотребности

Рис. 2.3, Соотношение иерархии потребностей теории Маслоуи теории Альдерфера

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу,расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Аль-дерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что,по Маслоу, происходит движение от потребности к потребноститолько снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня,перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идетв обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнегоуровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокогоуровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворен-ности потребности верхнего уровня усиливается степень действияпотребности более низкого уровня, что переключает внимание чело-

148

Page 147: учебник

века на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовле-творить потребности роста, у него опять «включаются» потребностисвязи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потреб-ностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархияпотребностей отражает восхождение от более конкретных потреб-ностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда по-требность не удовлетворяется, происходит переключение на болееконкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обрат-ного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерферназывает процессом удовлетворения потребностей, а процесс движе-ния вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремленииудовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб-ностей открывает дополнительные возможности в мотивированиилюдей в организации. Например, если у организации нет достаточ-ных возможностей для удовлетворения потребности человека вросте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересомпереключиться на потребность связи. И в данном случае организациясможет предоставлять ему возможности для удовлетворения даннойпотребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивированияданного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет доста-точно небольшое количество эмпирических подтверждений ее пра-вильности. Однако тем не менее знание этой теории является полез-ным для практики управления, так как она открывает для менеджеровперспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотнося-щихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможностисоздать условия для удовлетворения потребностей более высокогоуровня (рис. 2.4).

2.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определя-ющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия ипотребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда,эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у чело-века, оказывают заметное воздействие на поведение человека, застав-ляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которыеДолжны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом

149

Page 148: учебник

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис. 2.4. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархиипотребностей Альдерфера

МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенныепод влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения [10] проявляется в стремлении чело-века достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чемон это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности дости-жения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этомони обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходяиз того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди свыраженной потребностью достижения склонны делать умереннорискованные решения и ожидают немедленной обратной связи отосуществленных ими действий и принятых решений. Им нравитсяпринимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимытеми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональ-ную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать,что члены организации, имеющие высокую потребность достиже-ния, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, чтопозволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом имочень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощути-мого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с эн-тузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом импостоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество

150

Page 149: учебник

результата, а также качество их работы не обязательно являютсянаивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работа-ют, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полу-ченный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы онисами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел квыводу, что данная потребность может быть отнесена не только кхарактеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельныхобществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычноимеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в общест-вах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономикаразвивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности до-стижения оказывает влияние на их активность и результативность.Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у чле-нов организации при их продвижении по службе, а также у претен-дентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребностидостижения может быть использована также и для приведения харак-тера и содержания работы в соответствие с потребностями достиже-ния работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово-дить обучение членов организации и соответствующим образом ор-ганизовывать работу. В частности, желательно включать в работуналичие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешногодостижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потреб-ностью достижения имеют повышенную самооценку и соответствен-но не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректиро-вать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решениистоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должениметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастуюименно люди с высокой потребностью достижения не достигаютвысших уровней в управленческой иерархии, так как на верхнихуправленческих уровнях требуется принимать более рискованныерешения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти людис высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне одно-значно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринима-тельской деятельностью индивидуального типа, желательно иметьвысокую потребность достижения. Если же человек работает в боль-шой организации, высокая потребность достижения может создаватьмного проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

151

Page 150: учебник

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружес-ким отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностьюсоучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отно-шения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окру-жающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них оченьважным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья иколлеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают за-нимать в организации такие позиции и выполнять такую работу,которые позволяют им находиться в активном взаимодействии слюдьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешнойорганизации работы таких членов коллектива необходимо создаватьусловия, позволяющие им регулярно получать информацию о реак-ции окружающих на их действия, а также предоставляющие им воз-можность активного взаимодействия с достаточно широким кругомлюдей. Руководство организации должно регулярно оценивать уро-вень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобыправильно и своевременно вносить корректировки в организацию ихработы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудниковуровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потреб-ности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в орга-низацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребнос-тью, влияние на поведение человека которой было изучено и описаноМакКлелландом [11]. Данная потребность также, как и две предыду-щие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жиз-ненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролиро-вать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основнойнаправленностью данной потребности является стремление контро-лировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, братьна себя ответственность за действия и поведение других людей. По-требность властвования имеет два полюса: стремление иметь какможно больше власти, контролировать все и всех и, в противополож-ность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо при-тязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций идействий, которые связаны с необходимостью выполнять властныефункции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразде-лены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы.Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвова-ния. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать

152

Page 151: учебник

другими. Интересы организации для них часто отходят на второйплан и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепен-ное внимание на своей руководящей позиции в организации, насвоих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получе-нию власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, чтоопределяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют впроцессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что ониищут возможности мотивирования людей на достижение этих целейи работают вместе с коллективом как над определением целей, так инад их достижением. То есть потребность властвования для этихлюдей — это не стремление к властному самоутверждению радиудовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению от-ветственной руководящей работы, связанной с решением организа-ционных задач, что, кстати, также является стремлением к властномусамоутверждению.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концеп-ции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успехаменеджера наибольшее значение имеет развитая потребность власт-вования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работаруководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерамудовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала разви-тию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепцииМакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархи-чески, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфе-ра. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведениечеловека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, есличеловек находится на руководящей позиции и имеет высокую по-требность властвования, то для успешного осуществления управлен-ческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворе-нию этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастиибыла бы у него относительно слабо выражена. Также может приво-дить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своейработы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребностидостижения и сильной потребности властвования, так как перваяпотребность все время будет ориентировать властвование на дости-жение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делатьоднозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздейст-вуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совер-

153

Page 152: учебник

шенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаи-мовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведенияи выработке методов управления человеком.

2.4. Теория двух факторов Герцберга

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими дей-ствиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенностьвсем этим являются двумя полюсами, противоположностями, междукоторыми может находиться состояние и настроение человека. Взависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирова-ние человека, его настроение может переходить из одного состоянияв другое, человек может становиться то более удовлетворенным, тоболее неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит такоднозначно.

На стыке 50—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом егоколлег [4] провел исследование, касающееся выяснения того, какиефакторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздей-ствие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность илиже неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этихисследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг за-ключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарас-тания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих ихфакторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы,которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наобо-рот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетво-ренности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этогофактора будет расти неудовлетворенность (рис. 2.5).

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности

•4 *•Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность

Рис. 2.5. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» восновном находится под влиянием факторов, связанных с содержа-нием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами.Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на

154

Page 153: учебник

поведение человека, которое может привести к хорошему выполне-нию работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие невызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти фак-торы «удовлетворителями». Это название не получило широкогохождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельнаягруппа потребностей, обобщенно которую можно назвать группойпотребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности илифакторы, как достижение, признание, ответственность, продвиже-ние, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребнос-ти удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А таккак они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотиви-рующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворен-ности» определяется влиянием факторов, в основном связанных сокружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факто-ры. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворен-ности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательновызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы неиграют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением«боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называ-ют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данныефакторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потреб-ностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Этифакторы помогают человеку устранить «боль», которую он пережи-вает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так какобеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удов-летворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата,безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, осве-щенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режимработы, качество контроля со стороны руководства, отношения сколлегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выво-дов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья,явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирую-щим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцбергсделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудов-летворенности, менеджер должен обращать первостепенное внима-ние на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делатьвсе для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того

155

Page 154: учебник

как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытать-ся мотивировать работников с помощью факторов здоровья — прак-тически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер долженсконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирую-щих факторов и пытаться добиваться высоких результатов трудачерез механизм достижения работниками состояния удовлетворен-ности.

2.5. Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что от-сутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, чтолежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальноеотличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности располо-жены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теорииАльдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта тео-рия в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение отом, что движение по иерархии может осуществляться как снизувверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяетсяпотребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению крассматриваемым им потребностям идею их приобретения и разви-тия под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он прини-мает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей,отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групппотребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребнос-ти делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Темсамым указывается на то, что не все потребности постоянно оказыва-ют мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которыеприводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличитель-ное, что дало ей возможность получить широкое признание теорети-ков и практиков и внести существенный вклад в разработку знанийо мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные разли-чия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позво-ляющее установить определенные параллели между ними. Характер-ной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучаютпотребности и дают классификацию потребностей, позволяющуюделать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравниваяклассификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделен-ные в различных теориях группы потребностей достаточно опреде-ленно соответствуют друг другу.

156

Page 155: учебник

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелландасозвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потреб-ности роста в теории Альдерфера — группе потребностей, входящихв набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соот-ветствие можно установить и для других групп потребностей.

На рис. 2.6 дано некое условное соответствие групп потребностей,выделяемых в данных четырех концепциях.

ТеорияМаслоу

Потребностьсамовыражения

Физиологическиепотребности

Теория Альдерфера

Потребностьроста

Потребностьсвязи

Потребностьсуществования

ТеорияМакКлелланда

Потребностьдостижения

Потребностьвластвования

Потребностьсоучастия

Теория Герцберга

Мотивирующиефакторы

Факторыздоровья

Рис. 2.6. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны длярассмотренных концепций, можно указать на две присущие имобщие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень нагляд-ном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотива-цию — взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями иУже достаточно продолжительное время использовавшийся в прак-тике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится

157

Page 156: учебник

к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучшепонимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должныбыть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анали-зу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практи-чески не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данноезамечание указывает на основной недостаток этих теорий, сущест-венно ограничивающий возможности их непосредственного практи-ческого применения. В следующем параграфе будут рассмотренытеории, основное внимание уделяющие процессу мотивации.

3. Теории процесса мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потреб-ности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочетполучить и какие у него для этого есть возможности. Однако дажеесли предположить, что все это хорошо известно (хотя это явноутопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удаст-ся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, этотем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребнос-тях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этогоникак не следует, что мотивационный процесс не может быть осо-знан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят отом, как строится процесс мотивации и как можно осуществлятьмотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теорииданного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самаяобщая концепция мотивации сводится к следующим положениям.Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение,соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивацион-ной структурой и возможностями, настраивает себя на определенноеповедение, вырабатывает определенное расположение и осуществля-ет действия, приводящие к конкретному результату, характеризую-щемуся определенными качественными и количественными харак-теристиками. На рис. 2.7 схематически показан этот процесс.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механиз-ма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущ-ности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. Всовременной управленческой мысли и практике существует ряд тео-рий, которые достаточно подробно и на операционном уровне опи-сывают процесс мотивации. В данном параграфе мы рассмотримчетыре таких теории. Это теория ожидания, теория постановкицелей, теория равенства и теория партисипативного управления.

158

Page 157: учебник

НОВЫЕЗАДАЧИ

'

BXIЗадача и в

вознагра

ч

озможное1Ждение

ОЦЕНКАСравнение входа с

потребностями, мотивами ивозможностями

ч г

РЕШЕНИЕВыработка расположенияи определение поведения

г

ВЫХОДОсуществление действий

и получение результата

ВОЗНАГРАЖ-ДЕНИЕ

Рис. 2.7. Общая схема мотивационного процесса

3.1. Теория ожидания

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух илинескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иноепредпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и какихрезультатов он добивается. Теория ожидания разработана для того,чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или инойвыбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько онсмотивирован добиваться результата в соответствии со сделаннымвыбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сфор-мулировать как учение, описывающее зависимость мотивации отДвух моментов: как много человек хотел бы получить и наскольковозможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частнос-ти, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например,начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры оначале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, рас-

159

Page 158: учебник

положенных в городе, являющемся признанным центром деловойактивности. Для поддержания своего реноме он не будет останавли-ваться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и явля-ющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановить-ся в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится втакой гостинице, которая является достаточно престижной и на про-живание в которой у него хватит средств.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы цсвязана в значительной мере с разработками Курта Левина [6]. Ос-новными же разработчиками собственно концепций ожидания при-менительно к мотивации и поведению человека в организацииможно назвать В. Врума [12], а также Л. Портера и Э. Лоулера [13].

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы извзаимодействия трех блоков: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат.Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трехблоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и дажерезультат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствиевзаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, арезультат, как функция, зависящая от исполнения и от степени жела-ния получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее ка-тегориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкрет-ный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рас-смотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях.Результаты первого уровня — это собственно результаты выполне-ния работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и коли-честве произведенного продукта, величине затраченного времени,объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня— это тепоследствия для человека, которые вытекают из результатов первогоуровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказани-ем, которые последуют со стороны руководства и окружения на ос-нове оценки ими результатов первого уровня. Возможными форма-ми проявления результатов второго уровня могут быть увеличениеили уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе,позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой-степени для человека желателенкаждый конкретный результат, насколько он для него привлекателенили, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражаетприоритеты для человека тех или иных результатов. Если результатвысоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность,если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отри-цательную валентность. И наконец, валентность результата равна

160

Page 159: учебник

г

нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентностьочень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например,оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, длядругого же валентность может быть равна нулю, а в определенных

ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно под-черкнуть, что для положительной валентности обобщенного резуль-тата совсем не обязательно иметь положительную валентность каж-дого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитив-ная валентность отдельных результатов будет перекрывать негатив-ную валентность других результатов, и в совокупности общий ре-зультат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мереего действия приведут к определенным результатам. Обычно этиожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубиныанализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени само-уверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку,знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожида-ния варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человексчитает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожи-дание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполне-ние полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качест-ве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное вли-яние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом,он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколькоусилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилияи исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы ирезультаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отра-жает представление человека о том, насколько его усилия определяютвыполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результа-ты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количе-ственная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий,то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае онаблизка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазонемежду 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том,насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результатавторого уровня от исполнения, отражает то, насколько человек свя-зывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, на-казания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполне-ния своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его

161

11-188

Page 160: учебник

представлении результаты второго уровня полностью зависят отуровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивациичеловека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представ-лений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, еепрактическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на вы-полненную работу. При этом ключевыми точками концентрациивнимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия — ис-полнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты вто-рого уровня» и 3) валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к испол-нению работы зависит от того, насколько он заинтересован или незаинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна длянего. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилиязатрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касаю-щийся того, насколько нужно ему это делать. То есть при выбореальтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответст-вующим образом, будет соответствующим образом исполнять рабо-ту, приведет ли это к определенному результату первого уровня. Вэтом случае у него формируется ожидание результата первого уров-ня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит врезультате успешного выполнения работы (рис. 2.8).

УСИЛИЯ

Валентностьрезультата ИСПОЛНЕНИЕ

Валентностьрезультата

Ожидание результатоввторого уровня

Ожидание результатоввторого уровня

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕНАКАЗАНИЕ

(удовлетворенность)

Рис. 2.8. Схематическое отображение теории ожидания

162

Page 161: учебник

Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И на-конец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этотрезультат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня.В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет,будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем.Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа навопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходныйпостулат состоит в том, что исполнение определяется произведениемзначений двух факторов: возможности человека и его мотивации.Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением ве-личины ожидания результатов первого уровня на величину валент-ности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валент-ность результатов первого уровня задается произведением величинывалентности результатов второго уровня на ожидания отдельныхрезультатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, гдебудет выше мотивация.

Изложенные положения базисной модели теории ожиданияможно проиллюстрировать на следующем примере. Допустим, у ра-ботника есть три варианта выполнения работы: 1) затрата большихусилий; 2) затрата умеренных усилий и 3) затрата малых усилий.Оценки по каждому из результатов даны в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Оценка результатов

Вариант

1

Результатыпервого уровняи их ожидание

2

Результатывторого уровняи их ожидание

3

Валентностьрезультатов

второго уровня4

Затраты Высокий Похвала начальства 0,8 2больших результат 0,7усилий

Свободное времяПремияПродвижение по работе

Средний Похвала начальстварезультатО,2

Свободное времяПремия

. Продвижение по работе

0,00,50,30,5

0,00,20,1

4142

414

163

Page 162: учебник

Продолжение табл. 2.21

Умереннаяплата

Затратымалыхусилий

I 2Низкийрезультат 0, 1

Высокийрезультат 0,2

Среднийрезультат 0,6

Низкийрезультат 0, 1

Высокийрезультат 0,1

Среднийрезультат 0,2

Низкийрезультат 0,7

3Похвала начальства 0,2

Свободное время 0,0Премия 0,1Продвижение по работе 0,0Похвала начальства 0,2

Свободное время 0,4Премия 0,4Продвижение по работе 0, 1Похвала начальства 0,1

Свободное время 0,4Премия 0,1Продвижение по работе 0,0Похвала начальства 0,0

Свободное время 0,4Премия 0,0Продвижение по работе 0,0Похвала начальства 0, 1

Свободное время 0,6Премия 0,1Продвижение по работе 0,0Похвала начальства 0,0

Свободное время 0,6Премия 0,1Продвижение по работе 0,0Похвала начальства 0,0

Свободное время 0,6Премия 0,0Продвижение по работе 0,0

4 ~~4

4142

4142

4142

4142

4142

4142

414

164

Page 163: учебник

На основе данной таблицы можно рассчитать мотивационнуюсилу для каждого из возможных вариантов поведения.

I вариантВалентность результатов первого уровняВысокий результатВалентность равна 2 х 0,8 + 4 х 0,0 + 1 х 0,5 х 4 х 0,3 = 3,3Средний результатВалентность равна 2 х 0,5 + 4 х 0,0 + 1 х 0,2 + 4 х 0,1 = 1,6Низкий результатВалентность равна 2 х 0,2 + 4 х 0,0 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 0,5

Мотивационная сила равна 0,2 х 3,3 + 0,2 х 1,6 + 0,1 х 0,5 = 2,68

II вариантВалентность результатов первого уровняВысокий результатВалентность равна 2 х 0,2 + 4 х 0,4 + 1 х 0,4 -I- 4 х 0,1 = 2,8Средний результатВалентность равна 2 х 0,1 + 4 х 0,4 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 1,9Низкий результатВалентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,4 + 1 х 0,0 + 4 х 0,0 = 1,6

Мотивационная сила равна 0,2 х 2,8 + 0,6 х 1,9 + 0,2 х 1,6 = 2,02

III вариантВалентность результатов первого уровняВысокий результатВалентность равна 2 х 0,1 + 4 х 0,6 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 2,7Средний результатВалентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,6 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 2,5Низкий результатВалентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,6 + 1 х 0,0 + 4 х 0,0 = 2,4

Мотивационная сила равна 0,1 х 2,7 + 0,2 х 2,5 + 0,7 х 2,4 = 2,45

Таким образом, видно, что наибольшая Мотивационная сила уI варианта, а далее на втором месте по притягательности идет III ва-риант. В соответствии с теорией ожидания работник должен будетсделать выбор в пользу первого варианта.

При воплощении идей теории ожидания в практике управлениянеобходимо помнить, что по этой теории мотивация человека к дея-тельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов вто-рого уровня и степенью их связи в сознании работника с результата-Ми первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий ус-пешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валент-

165

Page 164: учебник

ность и величину ожидания результатов второго уровня. При этомон должен помнить, что не может быть единого подхода ко всемработникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны.Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работ-ника результатов второго уровня с результатами первого уровня.Используя различные приемы, менеджер для успешного управленияподчиненными должен построить управление организацией такимобразом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижениеорганизационных целей, он тем самым создает условия для наилуч-шего достижения результатов второго уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осущест-виться процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предва-рительных условий. Такими условиями являются:

• наличие у работников достаточно высоки степени ожиданиярезультатов первого уровня;

• наличие достаточно высокой степени ожидания результатоввторого уровня и суммарная неотрицательная валентность ре-зультатов второго уровня.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивоепредставление о том, что от его усилий зависят результаты его труда,что из результатов его труда вытекают для него определенные пос-ледствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечномсчете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этихусловий процесс мотивирования становится исключительно слож-ным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимоотметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои дей-ствия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для нихэти действия могут привести. Люди на основе доступной им инфор-мации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того,что они получат в результате и какие усилия они должны будут затра-тить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания,человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произой-дет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

3.2. Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человекаопределяется теми целями, которые он ставит перед собой, так какименно ради достижения поставленных перед собой целей он осу-ществляет определенные действия. При этом предполагается, чтопостановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и

166

Page 165: учебник

намерения — это то, что лежит в основе определения поведениячеловека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра-ботки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теорииявляется Эдвин Лок. Считается, что направленное распространениеданной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертаци-онной работы. Первым основополагающим трудом по теории поста-новки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локомстатья «О теории мотивирования и стимулирования целями» [8].Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а такжеколлега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории поста-новки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положе-ний управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера иМакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановкицелей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональ-ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окруже-нии. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению ко-торых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осу-ществляет определенные действия, выполняет определенную работу.То есть ведет себя определенным образом, достигает определенногорезультата и получает от этого удовлетворение (рис. 2.9).

Осознание окружения с учетомэмоционального состояния

Определение цели, задающейнаправление и интенсивность

действий

Осуществление действий

Удовлетворенность результатом

Рис. 2.9. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

167

Page 166: учебник

Между характеристиками целей и характеристиками исполненшсуществует определенная и достаточно тесная зависимость. Однаксэта зависимость не констатирует факта непосредственного влияншхарактеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего этсвлияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает,что уровень исполнения работы непосредственно или опосредован-но в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель,

так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичьпоставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уро-вень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует не-посредственная связь между сложностью цели и выполнением рабо-ты. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших ре-зультатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когдаставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могутбыть достигнуты. В этом случае, как утверждает теория постановкицели, результат действий не превышает результата, которого добива-ются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому по-вышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повыше-нию результатов труда только в том случае, если будет сохранятьсяшанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ееточность и определенность. Экспериментальными исследованиямибыло установлено, что более конкретные и определенные цели ведутк лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели,имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием играницами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла исодержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот,кто совершенно не имеет целей. В то же время слишком большоесужение целей может привести к тому, что за бортом рассмотрения учеловека могут остаться важные аспекты осуществляемой им дея-тельности. Это также негативно скажется на исполнении им своейработы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек вос-принимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказыва-

168

Page 167: учебник

ет существенное влияние на то, как воздействуют на исполнениеработы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлетцель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабоевлияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком на-прямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая,и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели.Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтомув руководстве организации должно существовать четкое осознаниезначимости, важности проведения действий, которые бы делали цельдостижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представленииработника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилияопределенного уровня для достижения цели. Это очень важная дляуровня и качества исполнения характеристика цели, так как онаможет играть решающую роль на стадии исполнения, если реаль-ность, трудности выполнения работы будут существенно отличатьсяот того, какими они представлялись на стадии постановки цели.Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы,а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно от-слеживать уровень приверженности цели со стороны работников иосуществлять необходимые меры для поддержания ее на должномуровне.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости испол-нения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит нетолько от определяемых целью усилий работника, но и от двух группфакторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника.При этом данные группы факторов могут влиять не только на каче-ство и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самымопосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополни-тельное влияние на исполнение.Так, например, если в работе слабоприсутствует обратная связь от результатов труда, то это может сни-жать степень влияния цели на усилия работника по выполнениюработы.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целиявляется удовлетворенность работника результатом. Особое значе-ние данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочкупроцесса мотивации, но и является исходным для осуществленияследующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий полученпозитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение,если негативный — то расстройство. При этом теория постановки

169

Page 168: учебник

цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворен-ность определяется двумя процессами: внутренним по отношению кчеловеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в ос-новном связаны с тем, как человек оценивает полученный им резуль-тат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цельдостигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытываетчувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовле-творенность. Данное обстоятельство порождает определенное проти-воречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнеецель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цельможет с большей вероятностью привести к тому, что она не будетдостигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудов-летворенности, расстройства. Это в свою очередь может привести кстремлению брать более низкие цели, отказываться от постановкиили принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановкицели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или женеудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являют-ся процессы реакции на результаты труда со стороны окружения,оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реаги-рует (благодарность руководства, продвижение по службе, повыше-ние оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение,если нет, то приводит к неудовлетворенности.

Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоре-чивое начало, оказывающее двойственное воздействие на поддержа-ние мотивационного процесса в эффективном, с точки зрения каче-ства и уровня исполнения, состоянии. Суть этого противоречия со-стоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленнымицелями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатахисполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей,но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умерен-ная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к оченьсильному расстройству и резкому падению мотивации к продолже-нию действия. Так же негативно на мотивационный процесс можетповлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения притом условии, что человеку не удалось достичь своих целей. Это при-водит к понижению приверженности цели и в конечном счете нега-тивно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполненияработы. Если же внешняя оценка базируется на том, была ли достиг-нута цель или нет, то в этом случае также имеются моменты, которые

170

Page 169: учебник

Ti

1логут ослабить мотивационный процесс: человек для гарантирован-ного достижения будет ставить перед собой более простые цели, чтообязательно негативно скажется на качестве и уровне исполнения.

Достаточно ясная и логически стройная теория постановки целине столь проста в практической реализации, так как отсутствует одинканонизированный путь ее реализации.

Во-первых, она не обладает унифицированностью применениядля всех людей. Существует разная степень целевой ориентации уразличных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, воз-расту, образованию, профилю деятельности и т.п. Например, ясностьцели и наличие обратной связи обычно важны для людей с болеенизким уровнем образования. В то же время для людей с высокимуровнем образования гораздо чаще более важным является наличиевызова в цели и неопределенности, оставляющих простор для твор-ческого труда.

Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и какдолжен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководствомлибо же они на основе широкого участия и обсуждения должныопределяться теми, кто их будет достигать. Является очевидным фак-том, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности.Однако вопрос о том, сказывается ли это позитивно на уровне икачестве исполнения, однозначного ответа не имеет. Хотя в том слу-чае, когда участие в постановке целей приводит к повышению слож-ности цели, ее специфичности, приемлемости и приверженности,отмечается позитивное влияние на исполнение.

В-третьих, много неопределенностей возникает тогда, когда ре-шается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: ин-дивид или группа. Отсутствует однозначный ответ, определяющийприоритетность постановки целей перед индивидами или перед груп-пой. В случае, если цели индивидуальны, то возникает конкуренциямежду отдельными членами. И это, с одной стороны, активизируетдеятельность каждого, а с другой — ослабляет дополнительный эф-фект, возникающий на основе синергии, порождаемой групповойработой. Постановка целей перед группами порождает межгруппо-вую конкуренцию, но приводит к ослаблению индивидуальной кон-куренции, тем самым снижая индивидуальную отдачу. Как комбини-ровать индивидуальную постановку целей и групповую? Теория по-становки целей ответа на этот вопрос не дает, ограничиваясь реко-мендацией поиска форм эффективного сочетания двух подходов сУчетом конкретных обстоятельств.

171

Page 170: учебник

В-четвертых, отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, начто должно быть направлено стимулирование. Должно ли оно ори-ентироваться преимущественно на достижение цели либо должнобыть направлено на мотивирование достижения более высокого икачественного исполнения. Практика показывает, что в одних случа-ях более эффективным является премирование по конечным резуль-татам работы, в других — оплата за конкретно проделанную работу.Очевидно, что решение данной проблемы лежит в комбинированииобоих подходов к стимулированию. Однако то, в какой пропорцииэто должно делаться, зависит от индивидуальных характеристик уп-равляемых людей и характеристик ситуации, в которой они осущест-вляют свои действия.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановкицелей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить,в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реа-лизации процесса постановки целей. Второе, если у организации естьпотенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприя-тий по практической подготовке введения процесса постановкицелей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчерки-ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемостицелей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведениепромежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необхо-димо проводить анализ достижения целей, обобщение результатовпредыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшемуосуществлению процесса постановки целей.

3.3. Теория равенства

Одним из постоянных стремлений людей является желание полу-чать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в оди-наковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Приэтом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отно-шением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что кнему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оцениваютего действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущаетсправедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным.Если же равенство нарушается, если отдельные члены организацииполучают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то чело-век чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству инеудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может насту-пить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к

172

Page 171: учебник

затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента навзаимоотношение человека с организацией положено в основу однойиз теории мотивационного процесса — теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, которыйна основе исследований, проведенных им в компании «ДженералЭлектрик», сформулировал положения этой теории [2]. Основнаяидея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человексравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оце-нены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости оттого, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет,человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотяи используется объективная информация, например, величина зара-ботной платы, сравнение осуществляется человеком на основе еголичного восприятия и своих действий, и действий людей, с которымион проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующимиосновными категориями. Индивид — человек, который рассматри-вает оценку организацией его действий с позиций справедливости инесправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и груп-пы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнениеоценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида, —объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за от-дельные результаты деятельности. Данная величина носит субъек-тивный характер, является результатом восприятия индивидом воз-награждения своих действий и может включать такие отдельные«вознаграждения», о которых организация не имеет представления.Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознагражде-ний, которые в представлении индивида получили сравниваемыелица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как бази-руется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которыеполучил индивид.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того,что он внес со своей стороны для осуществления действий и получе-ния результата. В данную категорию включаются не только непосред-ственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вло-жения со стороны индивида, но и такие персональные характеристи-ки, как квалификационный уровень, продолжительность работы ворганизации, возраст, социальный статуей т.п. При этом человек самформирует набор составляющих своего вклада независимо от того,считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесливклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты дру-

173

Page 172: учебник

гих — представление индивидом о совокупной величине затрат,вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отноше-ние воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяет-ся два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение восприпятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида.Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграж-дения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, каксоотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то чело-век, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость,так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, тоон считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его нормавыше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Имеющее место в управленческой практике представление, чтонеравенство подталкивает людей на увеличение исполнительскихрезультатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждаетсяв теории равенства на основе проведенных эмпирических исследо-ваний, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этогосостояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнениенизок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этогсуровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членогорганизации.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенност!(во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию ьактивным созидательным, с точки зрения целей организации, деиствиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адам1выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства [1].

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократит!затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилияЧасто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату 5не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличит!вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальна)

174

Page 173: учебник

реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать про-дукцию или же использовать другие противозаконные формы по-вышения «вознаграждения» за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возмож-ностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях.При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, онрешает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получа-ет, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка ин-дивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с цельюзаставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добитьсяуменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения,решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, нахо-дятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи иконтакты этих людей, могут быть и отличительные личностные ка-чества и способности, которыми обладают данные лица. Человекрешает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходя-щий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразде-ление или же даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных вы-водов для практики управления людьми в организации. Так как вос-приятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы былашироко доступна информация о том, кто, как, за что и сколькополучает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовалаясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторыопределяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенстваявляется то, что люди ориентируются на комплексную оценку возна-граждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплекснойоценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую.Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараютсясоздавать атмосферу равенства в коллективе.

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и спра-ведливости носит сильно выраженный субъективный характер. Дляуспешного управления людьми менеджер должен не только стре-миться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но ихорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строитсяна равной и справедливой основе. Для этого руководство должнорегулярно проводить исследования с целью выяснения, как оцени-вается вознаграждение работниками, считают ли они его равнымили нет.

175

Page 174: учебник

3.4. Концепция партисипативного управления

Человек в организации проявляет себя не только как исполнительопределенной работы или определенной функции. Он проявляетзаинтересованность в том, как организована его работа, в каких усло-виях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельностиорганизации. То есть у него имеется естественное стремление участ-вовать в протекающих в организации процессах, которые связаны Lего деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки егокомпетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых имзадач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, чтоесли человек в организации заинтересованно принимает участие i-различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самымполучая от этого удовлетворение, работает с большей отдачейлучше, более качественно и производительно. Во-первых, считаетсячто партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнениисвоей работы. Во-вторых, партисипативное управление не тольксспособствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельнойработника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение CBOCIработы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организа-ции. Первоначально распространение партисипативного управле-ния связывалось только с улучшением мотивации работников. Впоследнее же время партисипативное управление все более связыва-ется с улучшением использования всего потенциала человеческихресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного уп-равления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, аследует рассматривать как один из общих подходов к управлениючеловеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следу-ющим направлениям. Во-первых, работники получают право само-стоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлятьсвою деятельность. Самостоятельность может касаться, например,таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств

176

Page 175: учебник

осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться кпринятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этомслучае руководитель советуется с работником по поводу того, что емуделать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть,говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которыеему предстоит достигать, определению задач, которые ему придетсярешать. В-третьих, работникам дается право контроля за качествоми количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста-навливается ответственность за конечный результат. В-четвертых,партисипативное управление предполагает широкое участие работ-ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе-ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи-зации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, воз-можным направлением осуществления партисипативного управле-ния является предоставление работникам права на формированиерабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелосьбы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения нетолько по поводу собственной работы члена организации, но и поповоду того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления парти-сипативного управления обычно используются в определенной ком-бинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и оченьхорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинациидруг с другом эти отдельные направления могут эффективно про-явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих на-правлений используются как конкретные формы партисипативногоуправления. Наиболее наглядным примером этого являются кружкикачества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены сидеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностейчеловека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в ихпоследующей реализации способствует удовлетворению потребнос-ти достижения. Аналогично более широкое участие в решении во-просов жизни организации способствует удовлетворению потреб-ностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связьимеется между партисипативным управлением и теорией ожидания,так как участие в принятии решения делает для работника болеереальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своейДеятельности и каковым может быть вознаграждение за его дея-тельность.

17712-188

Page 176: учебник

Краткие выводы

Человек осуществляет определенные действия в соответствии сдавлением на него совокупности внутренних и внешних по отноше-нию к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией,вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невоз-можно однозначно описать процесс мотивации. В то же время наоснове эмпирических исследований было разработано несколькоконцепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и со-держание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внима-ние уделяют тому, как различные группы потребностей оказываютвлияние на поведение человека. Широко признанными концепциямиэтой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, тео-рия ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория при-обретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципи-альные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечтообщее в своей основе, что отражет определенную общность в моти-вации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяс-нить, почему люди готовы осуществлять определенные действия,затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теорияпостановки целей, теория равенства и теория партисипативного уп-равления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобыпобуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ кпостроению действенной системы мотивирования людей.

Основные термины и понятия

Анализ потребностейВалентностьВнешняя мотивацияВнутренняя мотивацияВоспринятое вознаграждение

другихВоспринятое вознаграждение

индивидаВоспринятые затраты другихВоспринятые затраты индивидаГруппа потребностейДобросовестностьИерархия погребностей

ИсполнениеМотивМотивационная структураМотивационный процессМотивацияМотивированиеМотивирующие факторыНабор потребностейНаправленность деятельностиНастойчивостьНеочевидность мотивовНеудовлетворенная потребностьНорма

178

Page 177: учебник

Норма первого типаНорма второго типаОжиданиеПартисипативное управлениеПобуждение к действиюПостановка целейПотребностиПотребности безопасностиПотребности признания и

самоутвержденияПотребности принадлежности и

причастностиПотребности ростаПотребности самовыраженияПотребности связиПотребности существованияПотребность властвованияПотребность достиженияПотребность соучастияПриверженность целиПриемлемость целиПроцесс фрустрацииРеакция на воздействияРезультаты второго уровняРезультаты первого уровня

Сложность целиСравниваемые лицаСпецифичность целиСтараниеСтимулСтимулированиеТеории процесса мотивацииТеории содержания мотивацииТеория двух факторов

ГерцбергаТеория иерархии потребностей

МаслоуТеория ERG АльдерфераТеория ожиданияТеория партисипативного

управленияТеория постановки целейТеория приобретенных

потребностей МакКлелландаТеория равенстваУдовлетворение потребностейУсилие и действияУстранение потребностиФакторы здоровьяФизиологические потребности

Список литературы

1. Adams J.S. Toward an Understanding of Equity // Journal of Abnormal and SocialPsychology. 1963. November.

2. Adams J.S. Inequity in Social Exchange / Ed. by L. Berkowitz II Advances inExperimental Social Psychology. Vol. 2. N.Y.: Academic Press, 1965.

3. Alderfer C.P. Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-tional Settings. N. Y.: The Free Press, 1972.

4. Herzberg F., Maunsner В., Snyderman B. The motivation to work. N.Y.: Wiley,1959.

5. Latham G.P., Locke E.A. Goal Setting — A motivational technique that works.Organizational Dynamics, 1979. P. 68—80.

6. Lewin K. The Conceptual Representation and the Measurement of PsychologicalForces. Durham, N.C.: Duke University Press, 1938.

7. Locke E.A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives // OrganizationalBehavior and Performance. May. 1968. P. 157—189.

8. Locke E.A., Latham G.P. Goal Setting: A motivational technique that Works!Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984.

17912-

Page 178: учебник

т

9. Maslow A.N. Motivation and Personality. N. Y.: Harper and Row, 1970.10. McClelland D. The Achieving Society. Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961.11. McClelland D. Power: The Inner Experience. N.Y.: Irvington, 1975.12. Porter L.W. Lawler E.E. Managerial Attitudes and Performance. Homewood, I

L: Irwin, 1968.13. Vroom V.H. Work and Motivation. N.Y.: Wiley, 1964.

Page 179: учебник

Глава 3

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стратегическое планиро-вание имеет дело не с буду-щими решениями, а с буду-щим решений, принимае-мых сегодня.

П. Дракер

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейсяситуации фирмы должны не только концентрировать внимание навнутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную страте-гию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями,происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы моглиуспешно функционировать, обращая внимание в основном на еже-дневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышениемэффективности использования ресурсов в текущей деятельности.Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использованияпотенциала в текущей деятельности, исключительно важным стано-вится осуществление такого управления, которое обеспечивает адап-тацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запро-сов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции заресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожи-данных возможностей для бизнеса, открываемых достиженияминауки и техники, развитие информационных сетей, делающих воз-можным молниеносное распространение и получение информации,широкая доступность современных технологий, изменение роли че-ловеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкомувозрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, каки не существует единого универсального стратегического управле-ния. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс вы-

181

Page 180: учебник

работки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависитот позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала,поведения конкурентов, характеристик производимого ею товараили оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной средыи еще многих факторов. В то же время есть некоторые основопола-гающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обоб-щенных принципах выработки стратегии .поведения и осуществле-ния стратегического управления.

В данном разделе будут рассмотрены три исключительно важныхвопроса стратегического управления: как понимать стратегическоеуправление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегияфирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентациифирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линииповедения.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общая характеристика стратегического управления1.1. Сущность стратегического управления1.2. Система стратегического управления

2. Анализ среды2.1. Анализ внешней среды2.2. Анализ внутренней среды

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход настыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления,осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления науровне производства. Необходимость проведения такого различиябыла вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществле-ния бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи,отражающей сущность перехода к стратегическому управлению отоперативного управления, явилась идея необходимости переносацентра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы

182

Page 181: учебник

соответствующим образом и своевременно реагировать на происхо-дящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошен-ный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управ-ление организацией, которое опирается на человеческий потенциалкак основу организации, ориентирует производственную деятель-ность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулированиеи своевременные изменения в организации, отвечающие вызову состороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных пре-имуществ,что в совокупности позволяет организации выживать идостигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим факторомуспешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, темне менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций от-сутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению врыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявля-ется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя изтого, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем небудет происходить качественных изменений. При нестратегическомуправлении составляется план конкретных действий как в настоя-щем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четкоизвестно конечное состояние и что окружение фактически не будетменяться. Составление долгосрочных планов, в которых предписы-вается что и когда делать и поиск в исходный период решений намногие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать«на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления.Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющаяуправления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстра-поляции существующей практики и существующего состояния окру-жения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный моментфиксируется, что организация должна делать в настоящее время,чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того,что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е.при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд избудущего в настоящее. Определяются и осуществляются действияорганизации в настоящее время, обеспечивающие ей определенноебудущее, а не вырабатывается план или описание того, что организа-ция должна будет делать в будущем. При этом для стратегическогоуправления характерно, что не только фиксируется желаемое в буду-

183

Page 182: учебник

щем состояние организации, но и это является важнейшей задачеистратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемыхцелей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей иресурсов организации. При таком подходе все, что организацияможет определить на основе анализа своих внутренних возможноетей, так это то, какое количество продукта она может произвести икакие издержки при этом она может осуществить. Объем произволства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколькссозданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управлениеимеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и вседругие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности HIдает, да и не может дать точной и детальной картины будущегоФормируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего \внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, iкаком состоянии должна находиться организация в будущем, какукпозицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом всеэто в совокупности должно составлять то, что определит, выживетили нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено кнабору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории,которая предписывает, что и как делать при решении определенныхзадач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление -это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководствевести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации ее

184

Page 183: учебник

средой, обновление организации и ее продукции, а также реализациютекущих планов и, наконец, активное включение всех работников вреализацию задач организации, в поиск наилучших путей достиже-ния ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлятьсяпроцесс стратегического управления. Необходимо создание и ос-ществление стратегического планирования, что в корне отлично отразработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению влюбых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он дол-жен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этоготребуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимотакже создание служб, осуществляющих отслеживание окружения ивключение организации в среду. Службы маркетинга, общественныхотношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу-ют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши-бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые срокисоздаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кар-динально меняются направления вложений, когда неожиданно воз-никают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возмож-ности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное пред-видение и соответственно за ошибки стратегического выбора стано-вится зачастую роковой для организации. Особенно трагическимибывают последствия неверного прогноза для организаций, осущест-вляющих безальтернативный путь функционирования либо же реа-лизующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректи-ровке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическое планирование. Насамом же деле важнейшей составляющей стратегического управле-ния является реализация стратегического плана. Это предполагает впервую очередь создание организационной культуры, позволяющейреализовать стратегию, создание систем мотивирования и организа-ции труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. Приэтом при стратегическом управлении процесс выполнения оказываетактивное обратное влияние на планирование, что еще более усилива-ет значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципене сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана,пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирова-ния и при этом нет предпосылок или возможностей для созданияПодсистемы стратегического выполнения.

185

Page 184: учебник

1.2. Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес-кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес-сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из друго-го. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно,обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их сово-купность. Это является важной особенностью системы стратегичес-кого управления. Схематически структура стратегического управле-ния изображена на рис. 3.1.

Анализ среды

Определениемиссии и целей Выбор стратегии

Выполнениестратегии

Оценка и контроль м-выполнения I

Рис. 3.1.Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратеги-ческого управления, так как он обеспечивает базу для определениямиссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво-ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализсреды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения;2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния такихкомпонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-

186

Page 185: учебник

техническое и технологическое развитие общества; инфраструктураи т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос-новным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынокрабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможностии тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку-рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя-ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга-низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация нетолько производит продукцию для окружения, но и обеспечиваетвозможность существования своим членам, предоставляя им работу,возможность участия в прибылях, создавая для них социальные ус-ловия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные итехнико-технологические характеристики, научные исследова-ния и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про-

цессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов,каждый из которых требует большой и исключительно ответствен-ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссиифирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще-ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре-деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегическогоуправления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре-деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становитсяясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А знаяэто, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализаи выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевинойстратегического управления. С помощью специальных приемов ор-ганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реали-зовывать свою миссию.

187

Page 186: учебник

Выполнение стратегии является критическим процессом, так какименно он в случае успешного осуществления приводит фирму кдостижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи,когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбраннуюстратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен ана-лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не-предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегияне выполняется и потому, что управление не может должным обра-зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации страте-гии. В особенности это относится к использованию трудового потен-циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логическипоследним процессом, осуществляемым в стратегическом управле-нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связьмежду тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целямиорганизации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осу-ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответст-вии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонны-ми показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковыевскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществлениекорректировки, если она необходима и возможна. В случае контролявыполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен-ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контрольнаправлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегийприводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличаетстратегический контроль от управленческого или оперативного кон-троля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги-ческого плана, правильность осуществления стратегии или правиль-ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги-ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшемреализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация кдостижению поставленных целей. Корректировка по результатамстратегического контроля может касаться как стратегий, так и целейфирмы.

2. Анализ среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждоедействие всех без исключения организаций возможно только в томслучае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда

188

Page 187: учебник

организации является источником ее жизненной силы. Она заключа-ет в себе тот потенциал, который дает возможность организациифункционировать, а следовательно, существовать и выживать в оп-ределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может такжебыть и источником проблем и даже гибели организации в том случае,если она не обеспечивает необходимого функционирования органи-зации.

Внешняя среда является источником, питающим организациюресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен-циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по-стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себевозможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезгранич-ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиесяв этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, чтоорганизация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.'Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативнымдля организации последствиям. Задача стратегического управлениясостоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре-дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне,необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ейвозможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации ипровести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб-ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен-циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ееразвития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внут-ренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ-лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож-ности, которые организация должна учитывать при определениисвоих целей и при их достижении.

2.1. Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается каксовокупность двух относительно самостоятельных подсистем: мак-роокружения и непосредственного окружения.

Макроокруженне создает общие условия среды нахождения ор-ганизации. В большинстве случаев макроокружение не носит специ-фического характера по отношению к отдельно взятой организации.Однако степень влияния состояния макроокружения на различныеорганизации различна. Это связано как с различиями в сферах дея-

189

Page 188: учебник

тельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциа-ле организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяетпонять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предпо-лагает анализ таких характеристик, как величина валового нацио-нального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процент-ная ставка, производительность труда, нормы налогообложения,платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономи-ческой компоненты важно обращать внимание на такие факторы, какобщий уровень экономического развития, добываемые природныересурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отноше-ний, структура населения, уровень образованности рабочей силы ивеличина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение за-конов и других нормативных актов, устанавливающих правовыенормы и рамки отношений, дает организации возможность опре-делить для себя допустимые границы действий во взаимоотноше-ниях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаива-ния своих интересов. Изучение правового регулирования не должносводиться только к изучению содержания правовых актов. Важнообращать внимание на такие аспекты правовой среды, как дейст-венность правовой системы, сложившиеся традиции в этой областии процессуальная сторона практической реализации законода-тельства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучатьсяв первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о наме-рениях органов государственной власти в отношении развития обще-ства и о средствах, с помощью которых государство намерено прово-дить в жизнь свою политику. Изучение политической компонентыдолжно концентрироваться на выяснении того, какие программыпытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какиегруппы лоббирования существуют в органах государственной влас-ти, какое отношение у правительства существует по отношению кразличным отраслям экономики и регионам страны, какие измене-ния в законодательстве и правовом регулировании возможны в ре-зультате принятия новых законов и новых норм, регулирующихэкономические процессы. При этом важно уяснить такие базовыехарактеристики политической подсистемы, как-то: какая политичес-кая идеология определяет политику правительства, насколько ста-бильно правительство, насколько оно в состоянии проводить своюполитику, какова степень общественного недовольства и насколько

190

Page 189: учебник

сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используяэто недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направленона то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений ипроцессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; сущест-вующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми цен-ности; демографические структуры общества, рост населения, уро-вень образования, мобильность людей или готовность к переменеместа жительства и т.п. Значение социальной компоненты оченьважно, так как она является всепроникающей, влияющей как на дру-гие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга-низации. Социальные процессы изменяются относительно медлен-но. Однако если происходят определенные социальные изменения,то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окру-жении организации. Поэтому организация должна серьезно отсле-живать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременноувидеть те возможности, которые развитие науки и техники откры-вает для производства новой продукции, для усовершенствованияпроизводимой продукции и для модернизации технологии изготов-ления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себеогромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Мно-гие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые пер-спективы, так как технические возможности для осуществления ко-ренных изменений преимущественно создаются за пределами отрас-ли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, онитеряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативнымпоследствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, оченьважно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятсяв состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компо-нент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в дру-гих компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализДолжны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием нетолько собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уясне-нием того, как эти изменения скажутся на других компонентах мак-роокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонентМакроокружения на различные организации различна. В частности,степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера

191

Page 190: учебник

организации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас-положения и т.п. Например, считается, что крупные организациииспытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организациядолжна определить для себя, какие из внешних факторов, относя-щихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значи-тельное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация долж-на составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимоиметь список тех внешних факторов, изменения в которых могутоткрыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состо-яние компонент макроокружения, должна быть создана специальнаясистема отслеживания внешней среды. Данная система должна осу-ществлять как проведение специальных наблюдений, связанных скакими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обыч-но один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осущест-вляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться

только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранееили в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо такж<вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояншотдельных важных факторов, и попытаться предсказать направленаразвития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозьмогут ожидать организацию и какие возможности могут открытьоперед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффектесли она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающи:в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегически>вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными <

192

Page 191: учебник

состоянии макроокружения и стратегическими задачами организа-ции и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополни-тельных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направле-но на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которы-ми организация находится в непосредственном взаимодействии. Приэтом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест-венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, темсамым она может активно участвовать в формировании дополни-тельных возможностей и в предотвращении появления угроз ее даль-нейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственого окруже-ния организации в первую очередь имеет своей задачей составлениепрофиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изу-чение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какойпродукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, накакой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мерепокупатели привержены продукту именно данной организации, на-сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, чтоожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим харак-теристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, такие, как воз-раст, образование,.сфера деятельности и т.п.;

• социально-психологические характеристики покупателя, отра-жающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы,привычки и т.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему онпокупает данный продукт, является ли он сам пользователемпродукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколькосильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если,например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборепродавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенноослаблена. Если же наоборот, то продавец должет искать заменуДанному покупателю другим, который имел бы меньше возможностив выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например,также от того, насколько существенно для него качество покупаемойпродукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торго-

19313-188

Page 192: учебник

вую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты иизучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторовотносятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца состепенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стои-мости осуществляемых им закупок, его ориентации на опреде-ленную марку, наличие определенных требований к качествутовара, его прибыли, системы стимулирования и ответственнос-ти лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея-тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса-ми, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы •организации, себестоимость и качество производимого организа-цией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если ониобладают большой силой, могут поставить организацию в оченьсильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиковочень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и ихпотенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними,которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимо-действии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика опреде-ляют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на другихклиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении оп-ределенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретнымиклиентами;

• важность для поставщика объема продаж.При изучении поставщиков материалов и комплектующих в пер-

вую очередь следует обращать внимание на следующие характерис-тики их деятельности:

194

Page 193: учебник

• стоимость поставляемого товара;• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий постав-ки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходитсябороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешнейсреды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое иочень важное место в стратегическом управлении. Данное изучениенаправлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конку-рентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевымиконкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализу-ющими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной средыявляются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а такжете фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, наконкурентную среду организации оказывают заметное влияние еепокупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могутзаметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро-зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентнойборьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важнопомнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенци-альных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленнаяспециализация в производстве продукта, низкие издержки за счетэкономии от большого объема производства, контроль над каналамираспределения, использование локальных особенностей, дающихпреимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер ока-зывается действенной только тогда, когда она является реальнымбарьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то,какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному«пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производителизамещающей продукции. Особенность трансформации рынка в слу-чае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если имбыл «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаетсявосстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встре-тить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт,организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобыперейти к созданию продукта нового типа.

19513'

Page 194: учебник

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить егопотенциальные возможности в обеспечении организации необходи-мыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должнаизучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на немкадров необходимой специальности и квалификации, необходимогоуровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точкизрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучениярынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имею-щих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильноограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2.2. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды,которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянноеи самое непосредственное воздействие на функционирование орга-низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото-рых включает набор ключевых процессов и элементов организации,состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и тевозможности, которыми располагает организация. Кадровый срезвнутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие-менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержаниеотношений между работниками и т.п. Организационный срез включа-ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу-ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен-ности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изго-товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об-служивание технологического парка; осуществление исследований иразработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации ох-ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукцииЭто стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные собеспечением эффективного использования и движения денежны>средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности iобеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможноетей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезыдолжна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

196

Page 195: учебник

Организационная культура может способствовать тому, что орга-низация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурент-ной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационнаякультура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиватьсядаже в том случае, если она имеет высокий технико-технологическийи финансовый потенциал. Особая важность анализа организацион-ной структуры для стратегического управления состоит в том, что онане только определяет отношения между людьми в организации, но иоказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаи-модействие с внешним окружением, как относится к своим клиентами какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженногопроявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколь-ко устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобыпопытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые орга-низационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить изразличных публикаций, в которых организация представляет себя.Для организаций с сильной организационной культурой характерноподчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организа-ции в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснениюсвоей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то жевремя для организаций со слабой организационной культурой харак-терно стремление в публикациях говорить о формальных организа-ционных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдениетого, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как оникоммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение вразговорах. Также понимание организационной культуры можетбыть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена системакарьеры в организации и какие критерии служат для продвиженияработников. В случае, если в организации работники продвигаютсябыстро и по результатам индивидуальных достижений, можно пред-положить, что существует слабая организационная культура. Если жекарьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтениепри продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе,то такая организация имеет явные признаки сильной организацион-ной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучениетого, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписа-ные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои

197

Page 196: учебник

и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организациии насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотруд-ники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и суважением относятся к правилам, ритуалам и организационнымсимволам, то можно предположить с высокой степенью соответст-вия действительности, что организация обладает сильной органи-зационной культурой.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,организация должна уметь прогнозировать то, какие трудностимогут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возмож-ности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление,изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того,какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использо-вать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания оних. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоятьей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об откры-вающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для ихиспользования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильныеи слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, какугрозы и возможности, определяют условия успешного существова-ния организации. Поэтому стратегическое управление при анализевнутренней среды интересует выявление именно того, какие сильныеи слабые стороны имеют отдельные составляющие организации иорганизация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализсреды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен навыявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть вовнешней среде по отношению к организации, а также сильных ислабых сторон, которыми обладает организация. Именно для реше-ния этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды,которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура со-ставлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможнос-ти и угрозы) является довольно широко признанным подходом, по-зволяющим провести совместное изучение внешней и внутреннейсреды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связимежду силой и слабостью, которые присущи организации и внешни-ми угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагаетсначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож-ностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые

198

Page 197: учебник

Р дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра-тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находитсяорганизация, составляются список ее слабых и сильных сторон, атакже список угроз и возможностей. После того как составлен кон-кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угрози возможностей, наступает этап установления связей между ними.Для установления этих связей составляется матрица SWOT, котораяимеет следующий вид (рис. 3.2).

Сильныестороны1.2.3.

Слабыестороны1.2.3.

Возможности1.2.3.

ПОЛЕ

"СИВ"

ПОЛЕ

"СЛВ"

Угрозы1.2.3.

ПОЛЕ

"СИУ"

ПОЛЕ

"СЛУ"

Рис 3 2 Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо-ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первомэтапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхнейчасти матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро-зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ»(сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ»(слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж-дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож-ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте-ны при разработке стратегии поведения организации. В отношении

199

Page 198: учебник

тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатыватьстратегию по использованию сильных сторон организации для того,чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились вовнешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стра-тегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив-шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в органи-зации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегиядолжна предполагать использование силы организации для устране-ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организа-ция должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила быей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить на-висшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и уг-розы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конку-рент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создатьу организации дополнительную сильную сторону в том случае, есликонкуренты ке устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анатшза окруже-ния организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важнымдля организации является учет в стратегии ее поведения каждой извыявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова-ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей(рис. 3.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху от

Влияние возможностей на организацию

Вероят-ность

исполь-зованиявозмож-ностей

Высокаявероятность

Средняявероятность

Низкая вероятность

Сильноевлияние

ПОЛЕ "ВС"

ПОЛЕ "СС"

ПОЛЕ "НС-

Умеренноевлияние

ПОЛЕ"ВУ"

ПОЛЕ "СУ-

ПОЛЕ 'НУ"

Малоевлияние

ПОЛЕ'ВМ"

ПОЛЕ "см-

ПОЛЕ'НМ"

Рис 3 3 Матрица возможностей

200

Page 199: учебник

степень влияния возможности на деятельность органи-зации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбокуоткладывается вероятность того, что организация сможет воспользо-ваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность,низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей воз-можностей имеют разное значение для организации. Возможности,попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение дляорганизации, и их надо обязательно использовать. Возможности же,попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслужи-вают внимания организации. В отношейии возможностей, попавшихна оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное реше-ние об их использовании, если у организации имеется достаточноресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4). Сверхуоткладываются возможные последствия для организации, к которымможет привести реализация угрозы (разрушение, критическое состо-яние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается ве-роятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность,средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию

Вероят-ность

реали-зацииугроз

Высокаявероятность

Средняявероятность

Низкаявероятность

Разру-шение

ПОЛЕ"ВР"

ПОЛЕ"СР"

ПОЛЕ"HP"

Критическоесостояние

ПОЛЕ"ВК"

ПОЛЕ"СК"

ПОЛЕ"НК"

Тяжелоесостояние

ПОЛЕ"ВГ

ПОЛЕ"С"Г

ПОЛЕ"НГ

"Легкиеушибы'

ПОЛЕ "ВЛ"

ПОЛЕ "СЛ"

ПОЛЕ-НЛ"

Рис. 3.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представ-ляют очень большую опасность для организации и требуют немед-ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля«ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшегоруководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что каса-ется угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требу-ется внимательный и ответственный подход к их устранению.

201

Page 200: учебник

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадатьиз поля зрения руководства организации. В этом случае должноосуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя приэтом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабос-ти организации для анализа среды может быть применен метод со-ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для состав-ления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окру-жения и внутренней среды. С помощью метода составления профилясреды удается оценить относительную значимость для организацииотдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. Втаблицу профиля среды (табл. 3.1) выписываются отдельные факто-ры среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значе-ние, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильноевлияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 —отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 -— позитивнаянаправленность, —1 — негативная направленность.

Таблица 3.1. Профиль среды

Факторысреды

Важность дляотрасли А

Влияние наорганизацию В

Направленностьвлияния С

Степеньважности

D = A - B - C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получаетсяинтегральная оценка, показывающая степень важности фактора дляорганизации. По этой оценке руководство может заключить, какиеиз факторов среды имеют относительно более важное значение дляих организации и, следовательно, заслуживают самого серьезноговнимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Краткие выводы

Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный длявыработки стратегии организации и очень сложный процесс, требую-щий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов,

202

Page 201: учебник

оценки факторов и установления связи между факторами и темисильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами,которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды,организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окру-жении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организацияизучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своимцелям. Поэтому в структуре процесса стратегического управлениявслед за анализом среды следует установление миссии организациии ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Основные термины и понятия

Анализ средыВнешняя средаВнутренняя средаВыбор стратегииВыполнение стратегииКонкурентыКонтроль выполнения стратегииМакроокружениеМатрица возможностейМатрица угрозМатрица SWOT

Метод SWOTМиссия и целиНепосредственное окружениеОрганизационная культураПокупателиПоставщикиПрофиль средыСильные и слабые стороныСтратегическое управлениеСтратегияУгрозы и возможности

Список литературы

1. Pearce II S.A., Robinson R.B. Strategic Management: Text and Cases. 2nd ed.Chicago: The Dryden Press, 1983.

2. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries andCompetition. N.Y.: Free Press, 1980.

3. Thompson A.A. Jr., Strickland HI A.S. Strategic Management: Concepts and Cases.3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

Page 202: учебник

Глава 4

МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Не бывает попутноговетра у корабля, командакоторого не знает, куда онаплывет.

Народная мудрость

Предыдущая глава завершилась комментарием относительно того,что никакая организация не может успешно выживать в конкурент-ной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, на-правлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочетдобиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности орга-низации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметьориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В пер-вую очередь целевое начало в деятельности организации возникаетпотому, что организация — это объединение людей, преследующихопределенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решатьсвои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеютопределенную целевую ориентацию. Люди входят в организации длятого, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат.И это также придает организации определенную целевую ориента-цию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общест-венность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являютсяхозяевами организации или работают в организации, преследуя своисобственные цели при взаимодействии с организацией, придают еесуществованию определенную направленность и тем самым развива-ют целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации исоответственно о целевом начале в управлении организацией, тообычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установлениетого и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечиваю-

204

Page 203: учебник

выполнение миссии и достижение организацией своих целей,является одной из основных задач высшего руководства и соответст-венно составляет очень важную часть стратегического управления.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Миссия организации

2. Цели организации

3. Установление целей

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широ-кого понимания миссия рассматривается как констатация филосо-фии и предназначения, смысла существования организации. Филосо-фия организации определяет ценности, верования и принципы, всоответствии с которыми организация намеревается осуществлятьсвою деятельность. Предназначение определяет действия, которыеорганизация намеревается осуществлять, и то, какого типа организа-цией она намеревается быть. Философия организации обычно редкоменяется. Что касается второй части миссии, то она может менятьсяв зависимости от глубины изменений, которые могут проходить ворганизации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассмат-ривается как сформулированное утверждение относительно того,Для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссияпонимается как утверждение, раскрывающее смысл существованияорганизации, в котором проявляется отличие данной организации отей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеетвсегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет всебе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующейименно ту организацию, в которой она была выработана. Далее вДанном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается,когда рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отра-*ение целей и интересов различных групп людей, так или иначесвязанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее

205

Page 204: учебник

функционирования. Основными группами людей, чьи интересы ока-зывают влияние на деятельность организации, а следовательнодолжны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действиеи развивающие организацию для того, чтобы за счет присвое-ния результатов деятельности организации решать свои жиз-ненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обес-печивающие деятельность организации, создание и реализациюпродукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга-низации за свой труд компенсацию и решающие с помощьюэтой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы(чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга-низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта своипотребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль-ных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ор-ганизации коммерческие и некоммерческие услуги и получаю-щие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо-действии, имеющем многогранное содержание, связанном впервую очередь с формированием социальной и экологическойсреды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственныхинститутов, взаимодействующее с организацией в политичес-кой, правовой, экономической и других сферах макроокруже-ния, получающее от организации часть создаваемого ею богат-ства для обеспечения общественного благополучия и развития,плодами которого наряду с другими членами общества такжепользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отра-жать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень про-явления в миссии интересов каждого из данных шести субъектовпринципиально зависит от того, какие размеры имеет организация,в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устой-чивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации не-зависимо от того, что организация собой представляет, оказываютинтересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому мис-сия организации должна быть сформулирована таким образом,

206

1

Page 205: учебник

в ней обязательно находило проявление сочетание интересов

этих трех групп людей.Как считает Ф. Котлер [3], миссия должна вырабатываться с уче-

ТОМ следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась филосо-фия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности,место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственни-ков и управленческого персонала;

« состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достиже-ния своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является

организация и какой она стремится быть, а также показывает отли-чие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождаю-щей миссию расшифровке должны быть отражены следующие ха-рактеристики организации:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решениекаких задач направлена деятельность организации, и то, к чемустремится организация в своей деятельности в долгосрочной,перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой про-дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынкеорганизация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценнос-тях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организа-ции, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличи-тельные возможности для выживания в долгосрочной перспек-тиве, каким способом и с помощью какой технологии организа-ция выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау ипередовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организациипри формировании миссии организации важным является отраже-ние в содержании и форме изложения миссии имиджа, которымобладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всег-Да отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к фор-мулированию миссии можно добиться того, что в ней будет оченьясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

207

Page 206: учебник

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает дл„деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представ-ление о том, что собой представляет организация, к чему она стремит-ся, какие средства она готова использовать в своей деятельностикакова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует фор-мированию или закреплению определенного имиджа организации впредставлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внут-ри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется вследующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназна-чение существования организации. В результате сотрудникиорганизации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют своидействия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче устано-вить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех жесотрудников, которые идентифицируют себя с организацией,миссия выступает точкой концентрации их внимания при осу-ществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата ворганизации, так как через нее до людей доводятся философияорганизации, ценности и принципы, которые лежат в основепостроения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенногоуправления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечи-вает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра-ботке стратегии организации, устанавливая направленность идопустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организа-ции и создает базу для оценки использования ресурсов в процес-се функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельностии тем самым позволяет применять более широкий набор при-емов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относитель-но того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Оназадает основные направления движения организации, расположениеорганизации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

208

Page 207: учебник

пчень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно

я того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодей-

твующим с организацией, в особенности всем членам организации.При этом миссия должна быть сформулирована таким образом,

Т05ы она исключала возможность разнотолков, но в то же времяоставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

2. Цели организации

ЕСЛИ миссия задает общие ориентиры, направления функциони-рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон-кретные конечные состояния, к которым стремится организация,фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкрет-ное состояние отдельных характеристик организации, достижениекоторых является для нее желательным и на достижение которыхнаправлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основепостроения организационных отношений; на целях базируется сис-тема мотивирования, используемая в организации; наконец, целиявляются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатовтруда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с тойточки зрения, какой период времени требуется для их достижения.Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разде-ления целей на эти два типа лежит временной период, связанный спродолжительностью производственного цикла. Цели, достижениекоторых предполагается к концу производственного цикла, — дол-госрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должныбыть различные временные промежутки для краткосрочных и дол-госрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными счи-таются цели, которые достигаются в течение одного года, и'соответ-ственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет прин-ципиальное значение, так как эти цели существенно различаются посодержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая,чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопро-сах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необхо-димость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанав-ливаются еще и промежуточные цели, которые называются средне-срочными.

20914-188

Page 208: учебник

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояниясреды, характера и содержания миссии в каждой организации уста-навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара-метров организации (желательное состояние которых выступает ввиде общих целей организации), так и по количественной оценкеэтих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборецелей, выделяются четыре сферы, применительно к которым органи-зации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими облас-тями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех вли-

яющих на деятельность организации субъектов, о которых говори-лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в де-ловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина при-были, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, какдоля рынка, объем продаж, относительная по отношению кконкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общемобъеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицупродукции, материалоемкости, отдаче с единицы производст-венных мощностей, объеме производимой в единицу временипродукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризу-ющими структуру капитала, движение денег в организации,величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях,касающихся размера занимаемых площадей, количества еди-ниц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии,описываемые в таких показателях, как величина затрат на вы-полнение проектов в области НИР, сроки введения в действиенового оборудования, сроки и объемы производства продукта,сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

210

Page 209: учебник

г

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показате-лях, устанавливающих задания по срокам организационных из-менений и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, от-ражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышениеквалификации работников и т.п.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, какскорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны по-купателей и т.п.;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями,как объем благотворительности, сроки проведения благотвори-тельных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются кон-кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены»им и определяют деятельность организации в краткосрочной пер-спективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на путидостижения долгосрочных целей. Именно через достижение кратко-срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле-нии достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различныхструктурных подразделений и несколько уровней управления, скла-дывается иерархия целей, представляющая собой декомпозициюцелей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особен-ность иерархического построения целей в организации состоит в том,что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более ши-рокий характер и имеют более долгосрочный временной интервалдостижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают свое-го рода средствами для достижения целей более высокого уровня.Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как онаустанавливает структуру организации и обеспечивает ориентациюДеятельности всех подразделений организации на достижение целейверхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каж-дое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вкладв деятельность организации по достижению ею целей организации вЦелом.

Одними из самых важных целей для стратегического управленияявляются цели роста организации. Данные цели отражают соотно-шение темпа'изменения объема продаж и прибыли организации,темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. Взависимости от того, каково это соотношение, темп роста организа-

211

Page 210: учебник

ции может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться со-кращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливатьсяцель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и

очень сложной для достижения. Организации, если у нее для дости-жения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует от-давать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться сбыстрым ростом, руководство организации должно обладать такимикачествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наибо-лее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия наэтой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у орга-низации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошоконтролировать во времени протекающие в организации процессы.В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытныхменеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должнабыть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достиженииорганизация развивается примерно таким же темпом, как и отрасльв целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, аозначает, что организация стремится сохранить неизменной своюдолю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целомуряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпа-ми, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокра-щать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдьавтоматически не означает, что у организации протекают кризисныеявления. Например, после периода быстрого роста может возникнутьнеобходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересныхособенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различ-ными по своей направленности, они могут спокойно, последователь-но совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутст-вует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целейодна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успеш-ного функционирования и выживания организации в долгосрочнойперспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, этоможет привести к очень серьезным негативным последствиям дляорганизации. Большой опыт человечества по установлению целейпозволяет выделить несколько ключевых требований, которымдолжны удовлетворять правильно сформулированные цели.

212

Page 211: учебник

гВо-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях

должен быть заключен определенный вызов для сотрудников орга-низации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но

ойи также не должны быть нереалистичными, выходящими за пре-дельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для до-

стИ5кения цель приводит к демотивации работников и потере имиориентира, что очень негативно сказывается на деятельности органи-зации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавли-вать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их кор-ректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут про-изойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и бытьготовыми внести модификации в установленные цели с учетомновых требований, выдвигаемых к организации со стороны окруже-ния, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, чтоцели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можнобыло количественно измерить, или можно было каким-то другимобъективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если целинеизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процессоценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающиминеобходимой специфичностью, помогающей однозначно опреде-лить, в каком направлении должно осуществляться функционирова-ние организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимополучить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичьи кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легчевыразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована кон-кретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющеебольшинство сотрудников организации будут легко понимать ее, аследовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость пред-полагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а кратко-срочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не яв-ляется единственным направлением установления совместимостиЦелей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиесяк прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или целиУсиления позиции на существующем рынке и цели проникновенияна новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Такжеважно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и целип°ДДержания стабильности.

213

Page 212: учебник

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основныхектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формули-ровании целей очень важно учитывать то, какие желания и потреб-ности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занцмающих ведущую роль среди субъектов влияния на организации:,и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менеедолжен стараться избегать при выработке целей ориентации на по-лучение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремитьсяк установлению таких целей, которые бы обеспечивали большуюприбыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как по-купатели (еще один субъект влияния на организацию) играют внастоящее время ключевую роль для выживания организации, ме-неджеры при установлении целей должны учитывать их интересы,даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшенияцены или увеличения издержек для повышения качества продукта.Также при установлении целей необходимо учитывать интересыобщества, такие, например, как развитие условий среды проживанияв местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлениицелей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственни-ки ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большиедивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капита-лов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокуюзарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обес-печение и т.п. Для покупателей организация должна предоставитьпродукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует оторганизации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде,помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это исоставлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощениеэти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

3. Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходитпо-разному. В одних организациях установление целей полностькцентрализовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установленацелей носит промежуточный между полной централизацией и пол

214

Page 213: учебник

ной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеетсвою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случаеполной централизации при установлении целей все цели определя-,0тся самым верхним уровнем руководства организации. При такомподходе все цели подчинены единой ориентации. Это является опре-деленным преимуществом. В то же время у этого подхода есть суще-ственные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что нанижних уровнях организации может возникать неприятие этихцелей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участ-вуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации.Есть две схемы децентрализованного установления целей. Приодной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпози-ция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящихуровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какиецели были установлены для более высокого уровня. Вторая схемапредполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. Вэтом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которыеслужат основой для установления целей последующего, более высо-кого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характер-но наличие существенных различий. Однако общим требованием кустановлению целей является то, что решающая роль во всех случаяхдолжна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемыхпри установлении целей, можно считать, что процесс целеполаганияв организации состоит из трех последовательных стадий. На первойстадии происходит осмысление результатов анализа среды, на вто-рой — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьейстадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее вучебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу средыи миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредст-венной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предпола-гает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются вокружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

215

Page 214: учебник

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установле-нии миссии организации. Цели также сильно зависят от состояниясреды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, гово-рилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менятьв соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако изэтого никак не следует делать заключения, что цели должны бытьпривязаны к состоянию среды только путем постоянной корректи-ровки и приспособления к тем изменениям, которые происходят всреде. При правильном подходе к установлению целей руководстводолжно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда,и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этогоочень важно выявлять тенденции, характерные для процессов разви-тия экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того,иногда в окружении могут происходить изменения, которые никакне вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджерыдолжны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов,который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируяситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационныесоставляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целомважно определить, что из широкого круга возможных характеристикдеятельности организации следует взять за основу. Далее выбираетсяопределенный инструментарий количественного расчета величиныцелей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользу-ются при определении целей организации.. Обычно эти критериивыводятся из миссии организации, а также из результатов анализамакроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации всреде. При определении целей организации учитывается то, какиецели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этихцелей способствовало выполнению миссии организации. Наконец,решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладаеторганизация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опреде-ление таких целей для всех уровней организации, достижение кото-рых отдельными подразделениями будет приводить к достижениюобщеорганизационных целей. При этом иерархия должна строитьсякак по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри органи-зации обрела свою логическую завершенность и стала реально дей-ствующим инструментом достижения целей организации, она дол*'

216

Page 215: учебник

на быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случаереализуется одно из самых важных условий успешной деятельностиорганизациижаждый работник как бы включается через свои персо-нальные цели в процесс совместного достижения конечных целейорганизации. Сотрудники организации в такой ситуации получаютпредставление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том,как результаты их труда скажутся на конечных результатах функци-онирования организации, как и в какой мере их труд будет способст-вовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организа-ции, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требо-вания обязательности целей никак не следуют их вечность и неизмен-ность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могутменяться. Можно подходить к проблеме изменения целей следую-щим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуютобстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубоситуационный характер. Но многими организациями применяетсяподход систематического упреждающего изменения целей. Притаком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели.На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализирован-ные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этихцелей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целяхучитываются те изменения, которые происходят в среде, и те измене-ния, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигае-мых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. Наоснове новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, подостижении которых опять происходит выработка новых долгосроч-ных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосроч-ных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно вдеятельности организации присутствует долгосрочная целевая ори-ентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом воз-никающих новых обстоятельств и возможностей.

Краткие выводы

Организация не может функционировать без целевых ориенти-ров. Целевое начало в деятельности организации задается в первуюочередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересовразличных групп людей. Целевое начало в функционировании орга-низации отражает интересы таких групп или совокупностей людей,

217

Page 216: учебник

как собственники организации, сотрудники организации, покупате-ли, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в дея-тельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься вшироком смысле как философия, смысл существования организа-ции, и в узком — как сформулированное, достаточно детализирован-ное утверждение относительно того, для чего существует организа-ция. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описаниеориентиров, сферы деятельности, философии организации, возмож-ностей и способов осуществления деятельности, а также желательно-го имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельныхпараметров, которых она желала бы добиться через определенныйпромежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочны-ми. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности органи-зации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обяза-тельным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими,измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырех обяза-тельных фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в ок-ружении; 2) установление общих для организации целей; 3) постро-ение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей.

Основные термины и понятия

Анализ тенденцийГибкость целиДолгосрочные целиДостижимость целиИерархия целейИзмеримость целиИмиджИндивидуальные целиКонкретность целиКраткосрочные целиМиссия организацииНаправления установления целей

Приемлемость целиСовместимость целиСреднесрочные целиСфера деятельностиФазы установления целейФилософия организацииЦели организацииЦелевые ориентирыЦели быстрого ростаЦели ростаЦели сокращения ростаЦели стабильного роста

218

Page 217: учебник

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.2. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N. Y.: McGraw Hill, 1980.3. Kotler P. Marketing Management. 5th ed. Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall,

1984.4. Smith G.D., ArnoldD.R., BizzellB.G. Business Strategy and Policy. 2nded. Boston,

MA: Hough ton Mifflin, 1988.

Page 218: учебник

Глава 5

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ

Благо везде и повсюду зави-сит от соблюдения двух ус-ловий: 1) правильного уста-новления конечных целей и2) отыскания соответст-венных средств, ведущих кконечной цели.

Аристотель

Одной из ключевых составляющих стратегического управления яв-ляется стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основ-ную часть содержания деятельности по стратегическому управле-нию. В стратегическом управлении стратегия рассматривается какдолгосрочное качественно определенное направление развития орга-низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, систе-мы взаимоотношений внутри организации, а также позиции органи-зации в окружающей среде. Если цели организации определяют то,к чему стремится организация, что она хочет получить в результатесвоей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким спосо-бом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своихцелей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такоепонимание стратегии исключает определенность в поведении орга-низации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конеч-ного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся си-туации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организа-цией большую роль играют правила (policy), которые так же, как истратегии, определяют функционирование организации, но в отли-чие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носятпреимущественно ограничительный или предписывающий харак-тер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

220

Page 219: учебник

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же доста-точно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организациилибо отдельной функции. Общим для всех правил является то,чтоони устанавливают границы деятельности и поведения в организа-ции, ориентируя тем самым функционирование организации в на-правлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют оченьдолгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятсядля реализации какой-то определенной стратегии или для способст-вования достижению какой-то определенной цели. Правила самимогут быть предметом стратегического управления в том случае, еслистратегической задачей организации становится изменение ее внут-ренней жизни, организационной культуры и т.п.

Основной задачей главы является освещение вопросов определе-ния и реализации стратегии в рамках стратегического управления. Всоответствии с этим принята логика изложения материала.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Типы стратегий бизнеса1.1. Области выработки стратегии1.2. Эталонные стратегии развития

2. Выработка стратегии фирмы2.1. Шаги определения стратегии2.2. Выбор стратегии

3. Выполнение стратегии3.1. Стадии выполнения стратегии3.2. Области проведения стратегических изменений3.3. Проблемы проведения стратегических изменений3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Краткие выводыОсновные термины и понятияСписок литературы

1.Типы стратегий бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит отконкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако сущест-вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии инекоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

221

Page 220: учебник

1.1. Области выработки стратегии

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — этогенеральное направление действия организации, следование которо-му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такоепонимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верх-нем уровне управления организации. Для более низкого уровня виерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя дляболее высокого уровня она являлась средством. Так, например, стра-тегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, длямаркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых уста-новок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий,далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии орга-низации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается стремя основными вопросами, связанными с положением фирмы нарынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с

тем:• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организа-цией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в облас-ти стратегического управления М. Портер, существуют три основныеобласти выработки стратегии поведения фирмы на рынке [2].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержекпроизводства. Данный тип стратегий связан с тем, что компаниядобивается самых низких издержек производства и реализации своейпродукции. В результате этого она может за счет более низких цен нааналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошуюорганизацию производства и снабжения, хорошую технологию иинженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре-деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, навысоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто-имостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не долженбыть высоко развит.

222

Page 221: учебник

гВторая область выработки стратегии связана со специализацией

в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест-рдять высокоспециализированные производство и маркетинг длятого, чтобы становиться лидером в области производства своей про-дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают даннуюмарку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующиеэтот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе-ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную системуобеспечения высокого качества продукции, а также развитую систе-му маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксацииопределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы навыбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремитсяработать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен-те, досконально выясняя потребности рынка в определенного типапродукции. В данном случае фирма может стремиться к снижениюиздержек либо же проводить политику специализации в производст-ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однакосовершенно обязательным для проведения стратегии третьего видаявляется то, что фирма должна строить свою деятельность преждевсего на анализе потребностей клиентов определенного сегментарынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностейрынка вообще, а из потребностей вполне определенных или дажеконкретных клиентов.

1.2. Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широкоосвещенные в литературе стратегии развития бизнеса [1] обычноназываются базисными, или эталонными. Они отражают четыре раз-личных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состоянияодного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, от-расль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый изДанных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе-мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стра-тегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и незатрагивают три других элемента. В случае следования этим страте-гиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать произво-дить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма

223

Page 222: учебник

ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются еледующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма дела-ет все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоеватьлучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуютсябольшие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальнойинтеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

» стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новыхрынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализациина уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интег-рированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществле-нию таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не можетосуществлять стратегии концентрированного роста и в то же времяинтегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приоб-ретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этомв обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутриотрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированногороста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленнаяна рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контро-ля над поставщиками, а также за счет создания дочерних струк-тур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обрат-ной вертикальной интеграции может дать фирме благоприят-ные результаты, связанные с уменьшением зависимости от ко-лебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Приэтом поставки как центр расходов для фирмы могут превратить-ся в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражаю"щаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления

224

Page 223: учебник

контроля над структурами, находящимися между фирмой иконечным потребителем, т.е. над системами распределения ипродажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когдапосреднические услуги очень расширяются или когда фирма неможет найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являют-ся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратег ии реализу-ются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться наданном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся напоиске и использовании заключеных в существующем бизнеседополнительных возможностей для производства новых про-дуктов. При этом существующее производство остается в цент-ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей,которые заключены в освоенном рынке, используемой техноло-гии либо же в других сильных сторонах функционированияфирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающаяпоиск возможностей роста на существующем рынке за счетновой продукции, требующей новой технологии, отличной отиспользуемой. При данной стратегии фирма должна ориенти-роваться на производство таких технологически не связанныхпродуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возмож-ности фирмы, например в области поставок. Так как новыйпродукт должен быть ориентирован на потребителя основногопродукта, то по своим качествам он должен быть сопутствую-щим уже производимому продукту. Важным условием реализа-ции данной стратегии является предварительная оценка фир-мой собственной компетентности в производстве нового про-дукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая втом, что фирма расширяется за счет производства технологи-чески не связанных с уже производимыми новых продуктов,которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых слож-ных для реализации стратегий развития, так как ее успешноеосуществление зависит от многих факторов, в частности, откомпетентности имеющегося персонала, и в особенности менед-жеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых суммденег и т.п.

22515-188

Page 224: учебник

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса явля-ются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда,когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительногопериода роста или в связи с необходимостью повышения эффектив-ности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эконо-мике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этихслучаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправ-ленного и спланированного сокращения. Реализация данных страте-гий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необ-ходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развитияфирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенныхобстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определен-ных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обнов-ления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обнов-ление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы раз-вития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокраще-ния бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный слу-чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когдафирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосроч-ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до-ходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяетсяпо отношению к бесперспективному бизнесу, который не можетбыть прибыльно продан, но может принести доходы во время«сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение за-трат на закупки, на рабочую силу и максимальное получениедохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегосокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчита-на на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнесадо нуля добиться за период сокращения получения максималь-ного совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма за-крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесовдля того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифици-рованными фирмами тогда, когда одно из производств плохосочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда,когда нужно получить средства для развития более перспектив-

226

Page 225: учебник

ных либо же начала новых, более соответствующих долгосроч-ным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой явля-ется поиск возможностей уменьшения издержек и проведениесоответствующих мероприятий по сокращению затрат. Даннаястратегия обладает определенными отличительными особен-ностями, которые состоят в том, что она больше ориентированана устранение достаточно небольших источников затрат, атакже в том, что ее реализация носит характер временных иликраткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана соснижением производственных затрат, повышением производи-тельности, сокращением найма и даже увольнением персонала,прекращением производства прибыльных товаров и закрытиемприбыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколькостратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа-ний. Может производиться фирмой и определенная последователь-ность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаевговорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. Выработка стратегии фирмы

2.1. Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основныешаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеляпродукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзяпринимать решения по поводу будущего, не имея четкого представ-ления по поводу того, в каком состоянии находится организация икакие стратегии она реализует. Могут быть использованы различныесхемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд [5]считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутреннихфакторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разно-образия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продажею части своей собственности; структура и направленность деятель-ности фирмы за последний период; возможности, на которые былаориентирована фирма в последнее время; отношение к внешнимУгрозам.

22715'

Page 226: учебник

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ре-сурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производи-мой продукции; отношение к финансовому риску как со стороныруководства, так и в соответствии с реальной практикой, осущест-вляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрацииусилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональныхсфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследо-вания и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важ-нейших инструментов стратегического управления. Анализ портфе-ля продукции дает наглядное представление о том, что отдельныечасти бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель каксумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораз-до важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помо-щью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такиеважнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновле-ние и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля про-дукции [4].

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфе-ля продукции. Необходимо определить иерархию уровней ана-лиза портфеля продукции, которая должна начинаться на уров-не отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне орга-низации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими едини-цами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при пози-цировании на матрицах анализа портфеля продукции. Оченьчасто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могутохватывать один продукт, могут охватывать несколько продук-тов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмымогут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукциипроводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сборанеобходимой информации, а также для выбора переменных, покоторым будет проводиться анализ портфеля. Например, приизучении привлекательности отрасли в качестве таких перемен-ных могут служить размер рынка, степень защищенности отинфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распро-страненности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следую-щие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная

228

Page 227: учебник

доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в каче-стве или другие характеристики, такие, как, например, издерж-ки, прибыльность по отношению к лидеру. При определенииразмера матриц очень важную роль играет выбор единиц изме-рения объемов, норм приведения к единой базе, временныхинтервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям,из которых выделяют четыре наиболее важных направления:привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных инегативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п;конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме,которые оцениваются применительно к фирме, а не по отноше-нию к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматривае-мые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведенияконкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью по-лучения представления о текущем состоянии портфеля продук-ции фирмы, на основе которого руководством могут быть сде-ланы прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соот-ветственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того,чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции вновое состояние к достижению фирмой стоящих перед нейцелей. Для этого должны быть выяснены следующие характе-ристики прогнозируемого состояния портфеля продукции:включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесовв привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишкоммного вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количе-ство «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» ифинансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель до-статочное поступление как прибыли, так и денег; сильно лиуязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководствоможет прирти к выводу о необходимости формирования новогопортфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии стем, какой из вариантов может лучшим образом способствоватьдостижению фирмой своих целей.

229

Page 228: учебник

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть,что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являютсяинструментом принятия решения. Они только показывают состоя-ние портфеля продукции, которое должно учитываться руководст-вом при принятии решения.

2.2. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основеанализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, сучетом результатов анализа портфеля продукции, а также характераи сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередьдолжны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастуюмогут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному ис-пользованию возможностей, порождаемых их лидирующим положе-нием, и к укреплению этого положения. При этом важно искатьвозможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях,обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы взависимости от состояния отрасли должны выбирать различныестратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следуетделать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурноразвивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегиюконцентрированного роста либо на стратегию интегрированногороста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выби-рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную от-расль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрас-ли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят кжелаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегийсокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд [5] предложили следующую матрицувыбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продук-цию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы(рис. 5.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выборустратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отра-жено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предпола-

230

Page 229: учебник

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегийконцентрации

2. Горизонтальнаяинтеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

Слабая конкурентнаяпозиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4 Ликвидация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация

2. Вертикальнаяинтеграция

3. Центрированнаядиверсификация

Сильная конкурентнаяпозиция

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированнаядиверсификация

2. Конгломеративнаядиверсификация

3 Совместное предприятиев новой области

П р и м е ч а н и е :Медленный рост рынка

Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 5 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

гают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соот-ветствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого естьвсе предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень боль-шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство можетлюбить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способа-ми избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборестратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороныРуководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влия-ние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы,такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового про-Дукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовыхзатрат.

231

Page 230: учебник

т

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы,является сильным ограничительным фактором при выборе страте-гии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информациейо квалификационном потенциале, руководство не может сделать вер-ного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создаютнекую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностьюотказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходомк новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необ-ходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дей-ствовать обязательства прежних лет, которые соответственно будутсдерживать либо корректировать возможности реализации новыхстратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенноевлияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, чтофирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее про-дукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возмож-ностей более полного использования своего потенциала. Сильнаявнешняя зависимость может быть обусловлена также правовым ре-гулированием поведения фирмы, например, антимонопольным за-конодательством, социальными ограничениями, зависимостью отприродной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внима-ние при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что ивозможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегдаимеют определенные временные границы. При этом важно учиты-вать и календарное время, и временную продолжительность интер-валов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки можетосуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в кото-рые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в видеанализа правильности и достаточности учета при выборе стратегииосновных факторов, определяющих возможности осуществлениястратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечномсчете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к дости-жению фирмой своих целей. И это является основным критериемоценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целямфирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направ-лениям.

232

Page 231: учебник

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиямокружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требова-ниями со стороны основных субъектов окружения, в какой степениучтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненногоцикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлениюновых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможнос-тям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбраннаястратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегиявозможностям персонала, позволяет ли существующая структура ус-пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализациистратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправдан-ности риска проводится по трем направлениям: реалистичностьпредпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега-тивным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;оправдывает ли возможный положительный результат риск потерьот провала в реализации стратегии.

3. Выполнение стратегии

На первый взгляд, может показаться, что выполнение страте-гии — это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действи-тельно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начи-наться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека отстратегического управления. На самом деле в таком рассуждениисодержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущностистадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее.Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению кпринятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свой-ством выполнения стратегии является то, что оно не только может всилу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создатьдля организации трудности, но и то, что при условии хорошегоосуществления оно может дать организации шанс на успех, даже еслии были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее вы-полнение стратегии обладает способностью компенсации негатив-ных последствий, которые могут возникать при осуществлении стра-тегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силупоявления в среде непредвиденных изменений.

233

Page 232: учебник

3.1. Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих тре>задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределени!ресурсов, установление организационных отношений, созданиевспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соот-ветствия между выбранной стратегией и внутриорганизационнымипроцессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организациина осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно бытьдостигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правил<поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведентв соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевинойвыполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегичес-ким изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в нейсоздаются условия, необходимые для осуществления деятельностисоответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степеньизменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуациикогда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубо-ких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состо-яние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состоя-ние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отли-чающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменениеорганизации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изме-нения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою от-расль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. Вслучае перестройки организации наблюдаются самые большие труд-ности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживаетработа по созданию новой организационной культуры. Очень боль-

234

Page 233: учебник

щие изменения происходят и в технологической области, а также нарынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадиивыполнения стратегии в том случае, если организация не меняетотрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения,вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Вэтом случае слияние различных культур, появление новых продук-тов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных из-менений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда ор-ганизация выходит с новым продуктом на рынок и пытается при-влечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются произ-водственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части,которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований вмаркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту ор-ганизации. Эти изменения не являются существенными, и их прове-дение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда,когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При такомвыполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений,потому что при определенных обстоятельствах организация можетполучить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Од-нако при таком подходе очень важно четко следить за возможныминежелательными изменениями во внешней среде.

3.2. Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся,носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороныорганизации. Однако можно выделить два среза организации, кото-рые являются основными при проведении стратегических измене-ний. Первый срез — это организационная структура, второй — орга-низационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выпол-нения стратегии направлен на получение ответа на два следующихвопроса. Первый: в какой мере существующая организационнаяструктура может способствовать или мешать реализации выбраннойстратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуреДолжно быть возложено решение определенных задач в процессеосуществления стратегии?

235

Page 234: учебник

т

Выбор той или иной организационной структуры зависит от це-лого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения орга-низационных структур рассмотрены в гл. 7 данного учебника). Наи-более существенными по значимости и степени являются следующиефакторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущиеорганизации; географическое размещение организации; технология;отношение к организации со стороны руководителей и сотрудниковорганизации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая ор-ганизацией (рис. 5.2).

Размер организации истепень разнообразия

ее деятельности

Географическоеразмещениеорганизации

Стратегия,реализуемая

организацией

Организационнаяструктура

Динамизмвнешней среды

Отношениек организациируководителейи сотрудников

Рис 5 2 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Организационная структура должна соответствовать размеру ор-ганизации и не быть более сложной, чем это необходимо при имею-щемся размере организации. Обычно влияние размера организациина ее организационную структуру проявляется в виде увеличениячисла уровней иерархии управления организацией. Если организациянебольшая и руководитель может один управлять деятельностью со-трудников, то применяется несложная организационная структура.Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что имиуже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдель-

236

Page 235: учебник

ные специализированные виды деятельности, то в организации появ-ляется промежуточный уровень в управлении и начинает применять-ся функциональная структура управления. Дальнейший рост органи-зации может привести к появлению новых уровней в управленческойиерархии. В результате могут быть применены такие организацион-ные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая со-здание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организа-ции необходимости выполнения комплексных проектов приводит ктому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионыдостаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам оп-ределенных прав в принятии решений и соответственно к появлениюв организационной структуре региональных подразделений. Еслиправа не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеекв функциональной организационной структуре. Если же территори-альное подразделение наделяется статусом относительной самостоя-тельности, то происходит переход к дивизиональной организацион-ной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляетсяв следующем. Во-первых, организационная структура привязана ктой технологии, которая используется в организации. Число струк-турных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того,какая технология используется в организации. Во-вторых, организа-ционная структура должна быть построена таким образом, чтобы онапозволяла проводить технологическое обновление. В частности, ор-ганизационная структура должна способствовать возникновению ираспространению идей технологического развития и проведениюпроцессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того,как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры онипредпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадици-онных форм построения организации. Часто менеджеры склонны квыбору традиционной, функциональной формы организационнойструктуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая органи-зационная структура формируется в организации, оказывают влия-ние расположение и отношение к работе, которые характерны дляработников организации. Высококвалифицированные работники, атакже работники, труд которых имеет творческую направленность,предпочитают организационные структуры, дающие им больше сво-боды и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинныеоперации, более ориентированы на простые и традиционные органи-зационные структуры.

237

Page 236: учебник

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, оп-ределяющим то, какую организационную структуру должна выби-рать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаютсянезначительные изменения, то организация может с успехом приме-нять механистические организационные структуры, обладающиемалой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Втом же случае, если внешняя среда очень динамична, организацион-ная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью испособностью быстро реагировать на внешние изменения. В частнос-ти, такая структура должна предполагать высокий уровень децентра-лизации, наличие больших прав у структурных подразделений впринятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организацион-ной структуры. Совсем необязательно менять организационнуюструктуру каждый раз, когда организация переходит к реализацииновой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то,насколько существующая организационная структура соответствуетстратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствую-щие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы струк-турных подразделений и задавая формальные связи между ними,выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода«душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, на-правляющие действия членов организации, является организацион-ная культура (вопросы организационной культуры подробно рас-смотрены в гл. 10 данного учебника). Обычно в организации культу-ра проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей,принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что ор-ганизационная культура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ееотношение к сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация икоторые относятся к целям ее существования либо же к средст-вам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и оп-ределяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся втом, какая существует атмосфера в организации и как членыорганизации взаимодействуют с внешними лицами;

238

Page 237: учебник

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организа-ции определенных церемоний, в использовании определенныхвыражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на двегруппы проблем, с которыми сталкивается организация. Первуюгруппу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов иусилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общегоязыка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установлениеграниц группы и принципов включения и исключения из группы;3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а такжезакрепления определенного статуса за отдельными членами орга-низации; 4) установление норм, регулирующих неформальные от-ношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, каса-ющихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится ре-шать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Этоширокий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей исредств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происхо-дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалис-тов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что суще-ствует пять первичных и пять вторичных факторов, которые опреде-ляют формирование организационной культуры [3]. В соответствиис его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

• точки концентрации внимания высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации, возникающие ворганизации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критериальная база отбора, назначения, продвижения и уволь-нения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепциейЭ. Шайна входят следующие:

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры;

• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, вкотором располагается организация;

• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и игра-ющих ключевую роль в жизни организации;

239

Page 238: учебник

• формализованные положения о философии и смысле сущест-вования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формированияорганизационной культуры требует использования определенныхприемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формиро-вании и изменении организационной культуры. На стадии выполне-ния стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы при-вести организационную культуру в соответствие с выбранной стра-тегией. Однако если организационная структура относительно легкоможет быть подвергнута изменениям, то они представляют собойочень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадииопределения стратегии необходимо, по возможности, максимальноучитывать то, какие трудности с изменением организационной куль-туры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, еслиэто возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует про-ведения заведомо невыполнимых действий по изменению организа-ционной культуры.

3.3. Проблемы проведения стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимыхизменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегияможет потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можноутверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполне-нию стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации являетсяочень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первуюочередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротив-ление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаетсяпреодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобыпровести изменения, необходимо, как минимум, проделать сле-дующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивле-ние может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по-тенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния.Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений,

являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятсябыть измененными. Люди боятся того, что изменения в организациизатронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся

240

Page 239: учебник

статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем,чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, вкоторой им придется многое делать не так, как они уже привыклиделать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина-ция состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие измене-ния; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению(рис. 5.3).

Открытое

Проявлениеотношенияк изменению

Скрытое

"СТОРОННИК"

"ПАССИВНЫЙСТОРОННИК"

"ПРОТИВНИК"

"ОПАСНЫЙЭЛЕМЕНТ"

Принимается Не принимаетсяОтношение к изменению

Рис. 5.3. Матрица «изменение — сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова-ния и других форм сбора информации должно пытаться выяснить,какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации,кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изме-нений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Осо-бую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организа-циях и в организациях, существовавших без изменений довольнодлительный промежуток времени, так как в этих организациях со-противление изменению может быть довольно сильным и широкораспространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе-вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возмож-ных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членоворганизации или те группы в организации, которые будут оказыватьсопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения.Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивле-

24116-188

Page 240: учебник

ние, полезно провести объединение людей в творческие группы, ко-торые будут способствовать проведению изменения, привлечь к вы-работке программы проведения изменения широкий круг сотрудни-ков, провести среди сотрудников организации широкую разъясни-тельную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходи-мости проведения изменения для решения стоящих перед организа-цией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководствобудет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводяизменения, им следует демонстрировать высокий уровень увереннос-ти в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности,последовательными в реализации программы изменения. В то жевремя они должны всегда помнить, что по мере проведения измене-ния позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обра-щать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормаль-но относиться к людям, которые вначале сопротивлялись измене-нию, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается уст-ранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения из-менения. Руководитель может быть жестким и непреклонным приустранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается,что автократический стиль может быть полезен только в оченьспецифических ситуациях, требующих немедленного устранения со-противления при проведении очень важных изменений. В боль-шинстве случаев считается более приемлемым стиль, при которомруководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привле-чения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.Очень успешным в этом плане является партисипативный стильруководства, при котором к решению вопросов привлекаются мно-гие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в органи-зации во время проведения изменения, менеджеры могут использо-вать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженнымистилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийсяна настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того,что разрешение конфликта предполагает наличие победителя ипобежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководстводемонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стре-

242

Page 241: учебник

мится к поиску путей сотрудничества с несогласными членамиорганизации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаиваниеруководства на выполнении его подходов к разрешению кон-фликта и одновременное умеренное стремление руководства ккооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководст-ва установить сотрудничество в разрешении конфликта приодновременном слабом настаивании на принятии предлагае-мых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководст-во стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы кпроведению изменения, так и к тому, чтобы установить отноше-ния кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названныхпяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-томенее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение,какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление.Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совер-шенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только нега-тивный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает всебе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает нега-тивное начало, то конфликт носит разрушительный характер и вэтом случае применим любой стиль, который в состоянии эффектив-но предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если жеконфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, напри-мер, выведение людей из безразличного состояния, создание новыхкоммуникационных каналов или повышение уровня осведомленнос-ти членов организации о происходящих в ней процессах, то важноиспользовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих всвязи с изменениями, который способствовал бы возникновению какможно более широкого спектра положительных результатов прове-дения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением ново-го статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопро-тивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение делв организации не просто оказалось формально установленным, абыло принято членами организации и стало реальностью. Поэтомуруководство не должно заблуждаться и путать реальность с формаль-но установленными новыми структурами или нормами отношений.Если действия по проведению изменения не привели к возникнове-

243

Page 242: учебник

нию нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзясчитать завершенным и следует продолжать работу по его проведе-нию до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдетзамена старого положения на новое.

3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в органи-зации необходимого климата важной задачей, которую приходитсярешать руководству организации на стадии выполнения стратегии,является формирование и мобилизация ресурсов организации и еечеловеческого потенциала для осуществления стратегии.,,-'

По поводу стратегии использования человеческого потенциаланеобходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важней-шим условием осуществления стратегии является приверженность,преданность членов организации тому делу, которое ведет организа-ция, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой органи-зацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На ста-дии выполнения стратегии руководству следует делать все возмож-ное, чтобы у членов организации выработалось как можно болееустойчивое восприятие стратегии организации как своего личногодела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависитот того, насколько членам организации присуще стремление к дости-жению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хо-рошо работать и стремление работать лучше являются теми характе-ристиками людей, которые всегда должны находиться в центре вни-мания руководства и, в частности, должны быть предметом особоговнимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизмиспользования ресурсного потенциала организации приводится всоответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того,чтобы высшее руководство привело характер и направленность дея-тельности функциональных подразделений в соответствие с задача-ми реализации стратегии. До функциональных подразделений, осу-ществляющих руководство движением ресурсов внутри организа-ции, должны быть доведены новые.задачи. Важно также устранитьсопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведениемизменения, и убедить их в необходимости эффективного участия восуществлении стратегии и проведения для этого соответствующейподготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распре-деление ресурсов организации по отдельным составляющим страте-

244

Page 243: учебник

гии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов исоответственно эффективного осуществления стратегии является ихправильное распределение во времени. Так как внешняя среда дина-мична и возможности, на которые ориентирована стратегия, невечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент можетпривести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своейстратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому,для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на ста-дии ее выполнения, руководство должно организовать правильноераспределение финансовых ресурсов организации — такое распределе-ние, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимыеденежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориен-тиры использования денежных средств, которые фиксируют то, накакие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следуетвкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализи-рована потребность в денежных средствах отдельных частей органи-зации для решения отдельных задач и выполнения функций, а такжеопределены приоритеты в распределении денежных средств. Данныеприоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирова-ние в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегиипредполагает наряду с эффективным распределением ресурсов такжеоценку и удержание источников поступления капитала. Руководствоне только должно знать о тех источниках, которые оно может исполь-зовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на ихиспользование, о стоимости капитала, но и делать все возможное длятого, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если этонеобходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ре-сурсов, является составление и исполнение бюджета, который можеткасаться не только денежных средств, но и запасов, капитальныхсредств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любомпроцессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит ру-ководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стра-тегии предполагает проведение стратегических изменений и мобили-зацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти двесуперзадачи требуют от руководства организации не только ясноговидения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нуж-ном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что онМожет в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации

245

Page 244: учебник

и распределить их таким образом, чтобы их использование далонаибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что онне только знает, что и как менять, но и может провести необходимыеизменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать счленами организации таким образом, что они воспринимают егоидеи и своим трудом проводят их в жизнь.

Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристикахруководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Этосделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стра-тегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежитвысшему руководству.

Краткие выводы

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частямистратегического управления. Стратегия в стратегическом управле-нии понимается как долгосрочное качественно определенное направ-ление развития организации, относящееся к таким сторонам ее дея-тельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится орга-низация. Однако существуют определенные подходы в выборе стра-тегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следую-щих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение оп-ределенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизациииздержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированногсроста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей —стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой —стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии iанализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состояние;»ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрастии фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовьиресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмыстепень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) со

246

Page 245: учебник

ответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окру-ясения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и воз-можностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегическихизменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) ус-тановление приоритетности административных задач в соответст-вии с принятой стратегией; 2) установление соответствия междувыбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидер-ства и управления. Основными областями проведения стратегичес-ких изменений являются организационная структура и организа-ционная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организа-ционными изменениями. Задача руководства — постараться провес-ти изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие всвязи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должнозавершаться установлением нового статус-кво в организации.

Основные термины и понятия

Анализ портфеля продукцииОбласти выработки стратегииОбычное изменениеОрганизационная культураОрганизационная структураПерестройка организацииРадикальное преобразование

организацииСильные стороныСильные стороны отраслиСильные стороны фирмыСопротивление изменениям

конфликтаСтратегические измененияСтратегияСтратегия вперед идущей

вертикальной интеграцииСтратегия горизонтальной

диверсификацииСтратегия конгломератной

диверсификацииСтратегия ликвидации

Стратегия обратной вертикальнойинтеграции

Стратегия развития бизнесаСтратегия развития продуктаСтратегия развития рынкаСтратегия «сбора урожая»Стратегия сокращенияСтратегия сокращения расходовСтратегия усиления позиции на

рынкеСтратегия центрированной

диверсификацииУмеренное преобразование

организацииЭталонные стратегииЭталонные стратегии

диверсифицированного ростаЭталонные стратегии

интегрированного ростаЭталонные стратегии

концентрированнного ростаЭталонные стратегии сокращения

247

Page 246: учебник

Список литературы

1. Kotler P. Marketing Management. 5th ed. Englewood Cliffs. N.J. Prentice Hall,1984.

2. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries andCompetitors. N.Y.: Free Press, 1980.

3. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey—BassPublishers, 1985.

4. Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. Business Strategy anld Policy. 2nd ed.Boston: Houghton Mifflin, 1988.

5. Thompson A.Jr., Strickland III AJ. Strategic Management: Concepts and Cases.3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

Page 247: учебник

Глава 6

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для полного совершенстванадо, чтобы подготовкабыла труднее самого дела.

Ф. Бэкон

В данной главе предполагается дать ответ на вопросы, касающиесятого, какие действия, как и кто в организации должен выполнить,чтобы организация смогла достичь поставленной цели и реализоватьвыбранную стратегию? Предположим, что Вы с друзьями-специалис-тами создали компанию по разработке программного обеспечениядля уникальных технологических процессов. С самого начала функ-ционирования Вашей компании возникают две проблемы. Первая —какие действия должен выполнять каждый из сотрудников Вашейкомпании, чтобы появилась на свет необходимая потребителю ком-пьютерная программа. Вторая— какие действия должна выполнятькомпания в целом, чтобы достичь своих организационных целей. Ито, и другое нередко называют функциями. В первом случае — этофункции работника, а во втором — это функции организации. Всовременном управленческом лексиконе термин «функция» означа-ет определенное действие, выполняемое человеком или организа-цией в рамках разделения труда в обществе. В главе рассматриваютсяи те, и другие функции. При этом функции организации рассматри-ваются до функций работника, так как они носят более общий ха-рактер.

СОДЕРЖАНИЕ

!• Функции управления организацией1.1. Общие функции предприятия1.2. Функция администрирования1.3. Анализ функций управления

249

Page 248: учебник

2. Проектирование работы2.1. Концепция проектирования работы2.2. Анализ работы2.3. Параметры работы2.4. Восприятие содержания работы2.5. Технология и проектирование работы

3. Модели проектирования работы3.1. Построение работы3.2. Расширение масштаба работы3.3. Ротация работы3.4. Обогащение работы3.5. Модель социотехнической системы3.6. Выбор модели проектирования работы

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Функции управления организацией

1.1. Общие функции предприятия

Когда мы говорим, что организация или предприятие функцио-нируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляютопределенные действия, направленные как на взаимодействие свнешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие.Первый тип взаимодействия — это ролевое функционированиепредприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интер-претации и является частью той общей роли, которую выполняетлюбое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокогоуровня организации.

Впервые функции предприятия были выделены и описаны фран-цузским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее ипромышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия свнешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большемколичестве общих функций современного предприятия (табл. 6.1).

Каждая из указанных общих функций является определеннымвидом работы по управлению предприятием в целом. Это относи-тельно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессеразделения труда в управлении, носящего объективный характер(рис. 6.1).

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирова-ние различных управленческих работ — процессы постоянные. Вы-

250

т

Page 249: учебник

Таблица 6.1. Функции современного предприятия

Основнойиспользуемый ресурс Функция предприятия

ВремяПотребительБизнесДеньгиЛюдиТехнологииИдеиДанныеКультура

ПланированиеМаркетингПредпринимательствоФинансыОрганизацияПроизводствоИнновацияИнформацияСоциальное развитие

Управление предприятиемкак разновидность трудовой деятельности

Рост объемов и сложности управленческойдеятельности

Разделение труда в управлении

Специализация и обособлениеуправленческой работы

Кооперация и комбинирование видовуправленческой работы

Управление функциями Управление процессами

Рис. 6.1. Разделение труда в управлении:вертикальный и горизонтальный рост организации

251

Page 250: учебник

деляются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием вцелом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управлен-ческих действий невысокая, управляет тот же работник, которыйвыполняет производственные функции (бригадир, глава семейногопредприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделе-ния специального работника, освобожденного от производственныхфункций (начальник участка, мастер, руководитель малого предпри-ятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настоль-ко, что возникает необходимость координации деятельности этихспециальных работников, возникает линейная иерархия (над группоймастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности уп-равленческой работы требует специализации управленческих работ-ников на выполнении отдельных функций, в управлении появляют-ся специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работ-ников, занятых специальными работами, увеличивается и требуеткоординации усилий. Появляется необходимость в начальнике дляспециалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приво-дит к необходимости объединения функциональной и линейной ие-рархий под общим руководством. Руководство становится специали-зированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне опре-деленное организационное оформление в виде различных должнос-тей и стуктурных подразделений.

1.2. Функция администрирования

Файолю принадлежит идея выделения функции администрирова-ния как одного из видов трудовой деятельности по управлению пред-приятием в целом. Роль администрирования в общем управлениипредприятием была определена им следующим образом: предвидеть,организовывать, руководить, координировать, контролировать. Се-годня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки(табл. 6.2).

252

Page 251: учебник

Таблица 6.2. Содержание функции администрирования

Составляющая функция

Установление целейРазработка стратегииПланирование работыПроектирование работыМотивирование к работеКоординация работыУчет и оценка работыКонтроль работыОбратная связь

Действия по реализации даннойфункции

Определение будущего состояния предприятияОпределение способов достижения целиОпределение задач конкретным исполнителямОпределение рабочих функций исполнителейЦеленаправленное воздействие на работникаСогласование усилий исполнителейИзмерение результатов и их анализСопоставление результатов с целямиКорректировка целей

1.3. Анализ функций управления

Функции управления — это относительно самостоятельные, спе-циализированные и обособленные участки управленческой деятель-ности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления долж-на иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ееосуществления и определенную структуру, в рамках которой завер-шается ее организационное обособление (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Критерии существования функции управления

Характеристики участкадеятельности по управлению

СамостоятельностьСпециализированностьОбособленность

Критерии существованияфункций управления

СодержаниеПроцессСтруктура

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набордействий) осуществляются в рамках данной функции? Так, напри-Мер, функция планирования предполагает, что в организации осу-ществляются следующие действия:

• на основе изучения внешней среды и интересов основных группвлияния формулируется миссия организации;

• исходя из требований рынка и возможностей организации уста-навливаются ее цели;

253

Page 252: учебник

• исходя из установленных целей организации и состояния внеш-ней и внутренней среды определяются альтернативные страте-гии;

• для реализации стратегий в организации разрабатываются по-литика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы вдействиях членов организации;

• практическая работа в подразделениях строится на основе опе-ративных планов;

• пла,ны организации и ее частей обеспечиваются системой пока-зателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования осуществляется в крупных совре-менных производственных организациях на двух уровнях: стратеги-ческом и оперативном. Стратегический уровень планирования оце-нивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных на-правлений деятельности организации. Оперативное (обычно годич-ное) планирование исходит из стратегического и строится достаточ-но детально и точно в своем содержании. Годовой план — это опера-тивный документ, согласно которому по каждому направлению дея-тельности организации определяется планируемый объем деятель-ности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планыкапитальных вложений и планы и графики выпуска новых видовпродукции. Годовой план детализирует планы производства и сбытапоквартально и помесячно.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логичес-кая последовательность осуществляемых в рамках функции дейст-вий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.Функция планирования может иметь следующий порядок действий(табл. 6.4).

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячноуточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месяч-ный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие сэтими уточнениями. Процесс планирования в крупной производст-венной организации представлен на рис. 6.2.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образомформально связаны между собой действия, составляющие даннуюфункцию. Обычно на предприятии функция планирования выпол-няется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненноиграет служба планирования. Однако значительную часть работы попланированию выполняют в своей области финансовый отдел, бух-галтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом,

254

Page 253: учебник

Таблица 6.4. Порядок действий при осуществлениипланирования

Месяцыпредпланового года

Март —июнь

Действия и события,сопровождающие процесс планирования

Отдел планирования изучает рынок и конкурентнуюсреду, делает оценки деловой активности, уточняетстратегию в отношении рынков, продукции, финансови т.п. В июне предпланового года плановые цели,показатели и приоритеты устанавливаютсяи утверждаются высшим руководством

Июль Проводится конференция по планированию для активаруководящих работников организации. Высшее руко-водство организации представляет участникам своипланы и стратегию. Участники обсуждают предложенияи решают, что необходимо сделать на нижних уровняхорганизации

Август Участники конференции (руководители частей и подраз-делений организации, главные специалисты и т.п.) воз-вращаются на места и интерпретируют предлагаемыеплановые задачи применительно к своим участкам ра-боты. Разрабатывается календарь процесса оператив-ного планирования

Сентябрь Предварительные плановые задания последовательнодоводятся до всех уровней организации вплоть досамого нижнего — рабочей группы. На их основе каж-дое подразделение и участок готовят свои встречныепредложения по каждому разделу плана организации.Данные передаются наверх, где проводится их оценкаи определяется возможность достижения поставленныхвысшим руквоводством целей

Октябрь Руководители подразделений проводят еще однуитерацию плановых предложений с руководством орга-низации, вносят в планы необходимые измененияпо согласованию с нижестоящими уровнямии утверждают планы своих подразделений

Ноябрь Высшее руководство организации утверждает оконча-тельный вариант плана организации

Декабрь Централизованные функциональные службы проверяютготовность частей и подразделений организациик выполнению плана следующего года (например,заключены ли договора с поставщиками, достаточен лиуровень квалификации рабочей силы и т.п.). Каждый ра-ботник организации разрабатывает свой индивидуаль-ный план работы в соответствии с планом организа-ции, следуя установленным в нем приоритетам

255

Page 254: учебник

Штаб-квартира корпорации

Предложения руководства Решения

Стратегическое планирование

Руководство производственногоотделения

Рыночные факторы(отраслевые прогнозы)

г_ Предприятия ^Оперативное планирование

Рис 6 2 Процесс планирования в крупной производственной организации в условияхрыночной экономики

например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одногоиз предприятий крупной машиностроительной корпорации.

Структура и состав плана предприятия (объединения) включаетследующее.

• Производство и реализация продукции (номеклатура и объемпродукции).

• Техническое и организационное развитие (развитие технологиии новой продукции).

• Повышение эффективности производства (темпы роста произ-водства, производительности работы, прибыли и рентабель-ности).

• Нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат,себестоимость).

• Капитальные вложения и капитальное строительство (объемы,сроки и стоимость строительства новых мощностей и рекон-струкции старых).

256

Page 255: учебник

Материально-техническое обеспечение (потребности в ресур-сах).Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, систе-мы оплаты).Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат,цены).

« Системы материального стимулирования (фонды стимулиро-вания и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация ит.п.).

• Финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, платаза фонды, амортизация и т.п.).

• Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации,нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.).

• Охрана природы и рациональное использование природныхресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).

Таким образом, содержание, процесс и структура функции явля-ются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Резуль-таты этого анализа могут служить основой для развития функции:выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностьюданной функции из организации. В последующем будет показано,как результаты анализа той или иной функции используются дляпроектирования работы и структуры организации.

2. Проектирование работы

2.1. Концепция проектирования работы

Получение индивидом, группой или организацией определенно-го результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих фак-торов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» вданном контексте отлично от понятия «функция». Как было показанов предыдущем параграфе, функция или задача описывают в основ-ном содержательную сторону выполнения индивидом, группой илиорганизацией той или иной деятельности, т.е. отвечает на вопрос:что следует делать.

Вводимое понятие «работа» включает также и организационнуюсторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: какДелать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместеэто позволяет достаточно четко выделить и описать тот или инойУчасток работы. Данный процесс называется проектированием ра-

25717- 188

Page 256: учебник

боты в организации и во многом определяет успех деятельностипоследней. Проектирование работы представляет собой процесс со-здания как формальной, так и неформальной спецификации выпол-нения задачи, поставленной перед работником, включающей ожи-даемые межличностные отношения и взаимозависимость данной за-дачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне органи-зации, т.е. проектирование работы является дизайном работы. Опре-деленная работа появляется тогда, когда организация испытываетпотребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работаначинает создаваться, проектироваться. С течением времени и разви-тием новых процессов в управлении организацией дизайн работыможет меняться. Этот процесс называется перепроектированием ра-боты. Дизайн работы меняется, когда руководство организации при-нимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введени-ем персонального компьютера для произведения расчетов, в дру-гих — внедрением групповой формы работы.

Изображенная на рис. 6.3 модель представляет собой результатисследований по этой проблеме за последние 20 лет. Модель вклю-чает различные термины и концепции, используемые в настоящеевремя. Объединенные вместе эти концепции описывают важныехарактеристики работы и ее влияние на эффективность органи-зации.

Технологические 1 Различия 1факторы 1 в социальной сфере 1

1 i

Фактор 1 ^ Анализ 1 ^задачи |-> работы |~

i

Проектирование 1^работы 1 " Восприятие 1

содержания 1-работы 1

Человеческийфактор

ь

Индивидуальные 1различия 1

Выполнениеи результат

работы

Рис. 6.3. Модель проектирования и выполнения работы

258

Page 257: учебник

i

Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматри-

ваемом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют наодну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, адругие — нет. Она также отражает наличие трудности выбора междуорганизационными и индивидуальными потребностями. Так, напри-^ер, массовое конвейерное производство, являющееся техническиоптимальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетво-ренности работой. Рассмотрим каждый из элементов модели.

2.2 Анализ работы

Цель анализа работы — это дать объективное описание самойработы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения иликонтекста. Существует много методов анализа работы, помогающихруководителям определить эти три составляющих любой работы.

Содержание работы охватывает действия, которые должны бытьвыполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранногометода анализа работы описание ее содержания может быть широ-ким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надоделать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции,каждого движения руки или тела. Данный подход к отношению со-держания работы называется функциональным анализом работы(ФАР). Он включает в себя описание того:

• что работник делает по отношению к другим работникам идругим работам;

• какие методы и операции следует использовать;

• какие машины и оборудование используются при выполненииданной работы;

• какой продукт/услуга производится в процессе выполнения ра-боты.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая — с резуль-татом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное наклассификации работ по каждой из четырех позиций. Данный методШироко используется на практике для подготовки так называемыхШтатных расписаний.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнениякачества индивида, такие, как навыки, способности, образование,°пыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. ДляОставления списка этих требований в условиях конкретной органи-3аЦии используется метод должностного аналитического вопросника

259

Page 258: учебник

(ДАВ). Этот метод предполагает описание указанных характеристциндивида путем анализа следующих параметров работы:

• информационные источники, важные для выполнения работы• обрабатываемая информация и принимаемые решения, необхо

димые для выполнения работы;

• физические действия и умения, требуемые для выполнения ра-боты;

• характер межличностных отношений, желательных для работы;

• характер реакции индивида на условия работы.Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе ц

для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификаци-онных справочников.

Внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другого характера, описывающие условия, в которых онадолжна выполняться, а также права и ответственность составляютконтекст работы. Существует ряд методов анализа под углом зрениясреды, в которой работа осуществляется. С помощью этих методовможно получить ответ на вопрос о том, что значит данная работа дляорганизации, каких условий она требует для выполнения.

Люди выполняют свою работу в различных местах. Но все ихможно свести к двум типам: 1) фабрика или завод и 2) контора илиофис.

Исторически анализ работы начался на фабрике. Промышленнаяреволюция и последующая индустриализация способствовали процессу роста предприятий, на которых люди выполняли сотни различ-ных специализированных работ. Ранние попытки анализа работыпоследовали за идеей объективного анализа фактов и данных, соби-раемых на месте работы, для определения единственно лучшего путипроектирования работы, выдвинутой на рубеже двадцатого столетияоснователями научного управления.

На основе концепции научного управления, основоположникомкоторого является Ф. Тейлор, было разработано много методов ана-лиза и улучшения работы. Некоторые из них используются до сихпор. Методы изучения движений и расходуемого на них времени.упрощения работы и стандартизации составляют сердцевину анали-за работы на фабрике и других производственных предприятиях.Несмотря на то, что механический подход к анализу работы получилширокое распространение в промышленности, многие произведет'венники не согласны с идеей, когда один работник делает одну узку!°

260

Page 259: учебник

.^ециализированную работу. Все большее признание, особенно в

ь)сокотехнологичных отраслях, получают умение и готовность ра-^отника выполнять широкий круг задач. На практике это привело к,0зданию автономных рабочих групп, где один работник мог бы втцобой момент заменить другого. При этом существенному измене-нию подвергаются содержание работы и требования к ее исполните-

ЛЮ с таким расчетом, чтобы последнему предоставлялась возмож-ность более полно использовать свой талант и способности.

После появления концепции научного управления, которая в ос-новном была ориентирована на производственные процессы, анализработы в развитых индустриальных странах относительно быстропереключился на конторские процессы, что вполне закономернобыло связано с ростом масштабов и сложности управленческой рабо-ты. Позже автоматизация, роботы, ЧПУ и ГПС резко сократили по-требность в изучении физических действий на работе и вызвали ещебольший интерес к изучению работы в области управления органи-зацией. Однако современное рабочее место управленца не являетсяпростым продолжением традиционной фабрики. Бумажный предметработы окончательно был замещен электронным. Это позволилорезко раздвинуть для человека границы его работы. Более того, со-временные электронные системы управления делают возможнымпоручать одному исполнителю целый модуль разных взаимосвязан-ных работ.

В настоящее время ученые и практики считают, что при анализеконторской работы большее внимание следует уделять человеческо-му фактору. Так, например, хорошо известно, что долгая работа скомпьютером оказывает ряд неблагоприятных воздействий на здо-ровье человека, вызывает головную боль, «красноту» глаз, боль вшине и прочее. Источником этих проблем, в частности, являетсяДизайн рабочего места, в соответствии с которым устанавливаетсявзаимодействие человека и компьютерной системы. Причиной этогоявляется то, что нередко анализ работы ориентирован на технологи-ческую сторону — компьютер, так как разработчикам дизайна легчеиметь дело с неодушевленными предметами, чем со сложной поприроде натурой человека.

2.3. Параметры работы

Параметры работы определяются на основе результатов ее анали-За- К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отно-

я, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

261

Page 260: учебник

Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной в главе содер.жательной стороной работы и представляет собой количество зад^или операций, которые работник, ответственный за эту работу, дод.жен выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должецвыполнить работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы, как ее параметр, носит преимущественнокачественный характер. Она отражает степень самостоятельности цпринятии решений и степень владения процессом. На практике слодность работы зависит от личностных характеристик исполнителя цделегированных ему прав по ее осуществлению. Очень часто в упрарлении можно встретить людей, занимающих формально одинаков! iдолжности в организации, но выполняющих разную по сложноеработу. В этом проявляется неформальная сторона в управлешорганизацией.

Оба параметра, масштаб и сложность работы, делают одну рабоотличной от другой не только в рамках одной и той же организации,но и в разных организациях. Это наглядно иллюстрируется нарис. 6.4.

Высокая

Сложностьработы

Низкая

Профессор вузаТерапевт поликлиники

Работник, обслуживающий станокс ЧПУ на заводеРуководитель практических занятий

Секретарь главного врача больницыРабочий-сборщик на линии

Декан вузаЗаведующий отделениембольницыКонструктор

Заведующий отделом ТСОв вузеМедсестра в больницеНаладчик сборочной линии

Малый Масштаб работы Большой

Рис. 6.4. Масштаб и сложность работы. Различия по видам работ

Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице могодновременно быть и профессором, и терапевтом соответственно, iработа первых по объему выполняемых задач значительно «MJштабнее», чем последних, так как включает наряду с выполнениечисто профессиональных обязанностей ряд управленческих фунций. Уровень проблем, решаемых секретарем главного врача больнцы или рабочим-сборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или рабоника, обслуживающего станок с ЧПУ на заводе.

262

Page 261: учебник

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют„сего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы),реализация которых осуществляется с помощью предписанныхсредств (низкая сложность работы). Широкоспециализированные ра-боты имеют противоположные характеристики рассматриваемыхпараметров. В больших организациях разрыв между этими двумя

видами работ бывает очень велик. Верно определить масштаб и слож-ность работы руководителям помогают правильно и четко сформу-лированные миссии, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимаетсяустановление межличностных связей между исполнителем работы идругими работниками как по поводу самой работы, так и в связи сдругими видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при про-ектировании работы, является мостиком к формированию структу-ры организации. Это связано с завершением организационного обо-собления функций в форме рабочих отношений. Связи между функ-циями, а точнее между работами в организации, и составляют, какбудет показано ниже, основу ее структуры (рис. 6.5).

Задачаорганизации

Совокупность \ Работазадач / в организации

Совокупностьработ

Структураорганизации

Рис. 6.5. Переход от задачи к структуре в организации

Принятие руководством решений о природе и характере отноше-ний по работе тесно связано с такими элементами структуры, какмасштаб управляемости и создание участков работы, служб и подраз-делений в организации. Это также имеет связь со сплоченностьюгруппы и организационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, делающей общуюработу, затрудняют установление дружественных и заинтересован-ных отношений между ее членами, что отрицательно влияет на эф-фективность выполняемой работы. Причиной этого является редкаявозможность для большого числа людей коммуницировать друг сДругом как по работе, так и в личном плане. В результате страдаетсплоченность группы и исчезает важный источник удовлетвореннос-ти работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и

263

Page 262: учебник

самоутверждении посредством установления соответствующих от-ношений со своими коллегами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководствоорганизации во многом исходит из практического использования те^отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проекти-рования. Функциональная общность работ позволяет объединить цх

в рамках одной группы работников, а внутри группы расположитьработы по уровням иерархии в зависимости от личностных качестви делегируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по«вертикали» позволяет участникам процесса работы установитьудовлетворяющие их социальные отношения.

Таким образом, методы анализа работы позволяют руководите-лям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый ре-зультат. Однако прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи междуработой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личнос-тью содержания работы.

2.4. Восприятие содержания работы

По отношению к одной и той же работе люди ведут себя по-раз-ному. Происходит это, в частности, потому, что они по-разномувоспринимают данную работу.

Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зренияпонимания ее природы отдельным исполнителем. Существует разли-чие между объективными и субъективными свойствами работы, от-ражаемыми в восприятиях людей. Нельзя понять результат работы,абстрагируясь от различий в личностных качествах, потребностях иинтересах исполнителей. Также нельзя сделать это без учета социаль-ной среды, в которой эта работа выполняется. Чтобы улучшить ре-зультат выполнения работы, необходимо изменить восприятие со-держания работы. Изменения при этом могут касаться проектирова-ния работы, личностных качеств или социальной среды, т.е. всеготого, что^влияет на воспринятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различныхусловиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, запол-няемые опрашиваемыми, с помощью которых измеряется воспри-ятие определенных характеристик работы.

Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяютшесть таких характеристик: разнообразие, автономность, закончен-ность, результативность, взаимодействие и общительное^(табл. 6.5).

264

Page 263: учебник

Таблица 6.5. Характеристики работы

Характеристики

Разнообразие

Автономность

Законченность

Результативность (обратная связь)

Взаимодействие

Общительность

Описание характеристики

Уровень разнообразия в наборе опера-ций или уровень разнообразия орудийтруда и процессов, используемых привыполнении работыУровень самостоятельности при приня-тии решений по планированию своейработы, а также выбору средств по еевыполнениюУровень доведения создаваемого про-дукта (услуги) до конечного результатав рамках данной работыУровень информированности исполни-теля через работу о результативностипроизведенных им действийУровень требуемого от исполнителявзаимодействия с другими работника-ми для завершения работыУровень, до которого работа позволяетисполнителю общаться с коллегами иустанавливать неформальные дружес-кие отношения

Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие пара-метров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные харак-теристики работы. Различные характеристики в первую очередь сви-детельствуют о различии у работников восприятия работы. Так, на-пример, работник, испытывающий потребность в самоутверждении,по-другому воспримет автономность в работе, чем работник, не ис-пытывающий такой потребности.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявле-ния того, как разные люди воспринимают одну и ту же работу. На-пример, наличие у человека выраженной потребности роста влияетна восприятие им такой характеристики работы, как обратная связьот результатов действия, или уровень разнообразия в работе являетсяважной характеристикой работы для тех, у кого сильно выраженапотребность в самоутверждении.

Аналогично потребностям, социальная среда работы также воз-действует на восприятие содержания работы. Это относится, напри-Мер, к стилю руководства.

265

Page 264: учебник

2.5. Технология и проектирование работы

В контексте данного учебника под технологией в широком смыслеслова понимаются действия, знания, методы и физические предметы(техника), используемые в работе для получения результата (продук-ции или услуг). Отношение между технологией и проектированиемработы носит многосторонний характер. Так, данное отношениеможет быть рассмотрено с точки зрения знания работником того,когда и где работа должна выполняться и как ее выполнять, а такжес точки зрения взаимозависимости работ.

Информирование работника о том, когда и где должна выполнять-ся работа, определяет степень свободы в принятии им решения оначале и месте работы. Так, сборщик на конвейере обладает оченьмалой степенью такой свободы в силу того, что он должен начатьработу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.

Информирование работника о том, как должна выполняться ра-бота, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов иметодов), с помощью которых должен быть получен желаемый ре-зультат. Так, дизайнер в конструкторском бюро видимо обладаетвысокой степенью такой свободы по причине того, что он создаетновое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассу-дительность, интуиция и способность решать проблемы.

На рис. 6.6 показано соотношение между двумя вышеотмечен-ными характеристиками. Каждый из четырех квадрантов изобра-женной матрицы включает примеры работ, соответствующих сте-пени влияния на них той или иной характеристики работы. Введениеизменений в работу и организацию может переместить работу изодного квадранта матрицы в другой. Например, перевод сборкиавтомобиля с конвейера на движущиеся тележки (опыт фирмы«Вольво») перемещает сборщика из квадранта 1 ближе к центруили даже в квадрант 3.

Третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирова-ние работы, является взаимозависимость работ в организации. Дан-ная характеристика определяет степень, с которой осуществляетсявзаимодействие между двумя или более работниками (или группамиработников), обеспечивающее выполнение поставленных передними задач. Так, в ходе строительства высотных домов требуетсявысокая степень взаимодействия между оператором подъемногокрана и бригадой строителей.

Существуют четыре типа взаимозависимости работ: складываю-щаяся, последовательная, связанная и групповая (рис. 6.6).

266

Page 265: учебник

I

Неясно

Как должнарылолняться работа

Ясно\1

/

> Нейрохирург> Дизайнер в КБ> Преподаватель вуза

• Сборщик наконвейере

• Архивариус• Охранник

\

\• Исследователь• Генеральный директор• Врач скорой помощи

• Кассир в банке• Официант• Транспортный

контролер

/

3S

/4

Ясно Когда и где должнавыполняться работа

Неясно

Рис. 6.6. Влияние технологии на проектирование работы

Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда ототдельного работника не требуется взаимодействия с другими работ-никами для выполнения работы в целом. Типичным примером этоготипа взаимозависимости является работа группы сотрудников порассылке информационных писем клиентам.

Последовательная взаимозависимость предполагает, что прежде,чем один работник приступит к работе, другой должен выполнитьряд операций, позволяющих сделать это. В этом случае то, что явля-ется для одного началом в работе, для другого — это окончаниеработы. В условиях массового и высокоспециализированного произ-водства такая последовательная взаимозависимость может превра-титься в длинную цепочку. Ярким примером этого является произ-водство автомобилей.

Связанная взаимозависимость представляет собой ситуацию,.когда конец работы одного становится началом работы другого, инаоборот. Например, так взаимодействуют хирург с ассистентами вовремя операции, вратарь с игроком в футбольной команде, группыразных уровней в принятии решения и т.п. Данный тип взаимозави-симости обычно требует четкости и преемственности в работе.

Групповая взаимозависимость строится на одновременном учас-тии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыду-щие взаимозависимости вместе. Групповой подход используется привысокой неопределенности в работе и требует от участников боль-шой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной ком-муникации и умения принимать групповые решения.

267

Page 266: учебник

В ходе проектирования новой работы или перепроектированиясуществующей руководители нередко предпринимают изменения вотношении четырех рассмотренных характеристик технологии. Так,например, углубление складывающейся взаимозависимости в работеведет к уменьшению взаимодействия между ее участниками, а это, всвою очередь, ослабляет последовательность в рабочих операциях.

Компьютеры внесли радикальные изменения в работу, в ее при-роду и процессы. Одним из примеров такого воздействия являетсяпоявление мощных персональных компьютеров, коренным образомповлиявших на многие виды профессиональной и управленческойдеятельности. Их широкое внедрение позволило повысить степеньавтономности участков работы, расширило складывающуюся взаи-мозависимость в работе.

3. Модели проектирования работы

В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и целииндивида и организации через призму проектирования и перепроек-тирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практикеподходы (модели) к проектированию работы можно разделить натри группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб,сложность и отношения) преимущественно используется или под-вергается изменению в рамках данного подхода или модели. Навыбор той или иной модели проектирования работы также влияютмногие внутриорганизационные факторы: стиль управления, проф-союзы, условия работы, технологии, культура и структура организа-ции, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 6.7).

3.1. Построение работы

Данная модель включает определение таких элементов проек-тируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции;используемые методы, время и место работы; показатели выполне-ния работы и взаимоотношение между человеком и машиной. Врамках рассматриваемой модели эти элементы определяются наоснове тейлоровской системы изучения движений и времени. Оп-ределяются время на рабочую операцию и требуемые для ее вы-полнения действия.

В основу построения работы, таким образом, кладутся специали-зация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень спе-циализации дает возможность работнику быстро освоить операцию,

268

Page 267: учебник

ВНЕОРГАНИЗАЦИОННОЕ

ВНУГРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

МАСШТАБ РАБОТЫ

ПостроениеработыРасширениемасштаба работы

ОбогащениеработыРотацияработы

СЛОЖНОСТЬ РАБОТЫ

Социо-техническаясистема

ОТНОШЕНИЯ ПО РАБОТЕ

ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ

ОКРУЖЕНИЕ

Рис. 6.7. Модели проектирования работы

приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автома-тизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочаясила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, со-кращается потребность в наблюдении за действиями работника. Се-годня многие специалисты считают, что такая модель способствуетсозданию работ, непривлекательных для работника и утомляющихего. Однако и по сей день эта модель широко используется в практикепри создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководи-телей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой из-меряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — этовозможность широкого внедрения механизации и автоматизации вработу вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

3.2. Расширение масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что рас-ширяется количество операций или задач, выполняемых работни-ком. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанав-ливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомас-

269

Page 268: учебник

терской поручают не только менять масло, но и делать необходимы^для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштабаработы является разнообразие и повышение привлекательности ра-боты путем добавления рабочих функций. В проектировании работымодель исходит из ее деспециализации, позволяющей установитьположительную взаимосвязь между расширением масштаба работыи удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приво-дить и к другим положительным последствиям выполнения работы,таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучениявыполнению работы и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает ис-пользование данной модели, встречаются случаи сопротивленияэтому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когдаработник рассматривает расширение своих рабочих функций какпростое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным ру-тинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, чтоснижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширениемасштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное»время, которое они предпочитают использовать для установлениядружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой моделитребует большого внимания и усилий руководства по предотвраще-нию возможной негативной реакции со стороны работников.

Современная практика использования данной модели в проекти-ровании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обра-щать больше внимания на скорость работы индивида, чем скоростьмашины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери» в деспе-циализации работы. Обучение работника новым функциям, навы-кам и умениям повышает привлекательность этой модели.

3.3. Ротация работы

Ротация как модель проектирования работы заключается в пере-мещении работника с одной работы на другую и соответственнопредоставлении ему возможности выполнять более разнообразныефункции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рас-смотренной моделью расширения масштаба работы, так как она ос-нована на добавлении разнообразных задач в целях повышения ин-тереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтерес-ны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместиврабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завин-чивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметногоэффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она высту-

270

Page 269: учебник

частью более крупного перепроектирования работы в рамкахтаких моделей, как обогащение работы и социотехническая система,имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность иотношения). Ротация работы также дает эффект как метод обученияи подготовки персонала, особенно находящегося на управленческихдолжностях.

3.4. Обогащение работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняе-мой индивидом работе функций или задач, позволяющих повыситьответственность исполнителя за планирование, организацию, кон-троль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится ктаким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе,составляющим вместе понятие организации работы. Считается, чтовпервые данная модель проектирования работы была применена в40-е гг. в компании ИБМ. В 50 —60-е гг. резко возрос интерес к этоймодели, в частности, после известных экспериментов в AT&T и «Тек-сас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирова-ния работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, далатеория двух факторов мотивации Герцберга (см. гл. 2). В соответст-вии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степе-нью ответственности и значимости, большой возможностью дости-жения результата.

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от кон-кретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можновыделить следующие ключевые элементы, составляющие суть дан-ной модели:

• установление отношений с потребителем;

• планирование индивидом своей собственной работы;

• работник выступает собственником процесса работы;

• работник получает информацию о результатах работы (обрат-ная связь);

• в работу включено изучение нового;

• работа заключает в себе элемент уникальности.Установление отношений с тем, для кого предназначается продук-

ция работника, является наиболее важным моментом в данной моде-ли. Работник обычно больше интересуется реакцией своего началь-ника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт дляДальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница маш-бюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обога-

271

Page 270: учебник

щения работы предполагает, что работник должен находиться в пря-мом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним ре-шать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь воз-можность планировать свою работу. Руководитель может устанавли-вать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работ-ник должен иметь право устанавливать свой график и свой темпработы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, до-статочно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфереконторской работы. Согласно этой системе, работник в определен-ных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода сработы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта системавынуждает индивида самого планировать работу. Появление персо-нальных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня вы-полнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.

Степень приближенности работы к завершению создания произ-водимого организацией продукта/услуги определяет то, насколькоработник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринима-ет себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании«Вольво» дается возможность «тележечным» способом собиратьавтомобиль от начала до конца, то это существенным образом помо-гает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость ввыполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о резуль-татах его работы является обязательным в использовании моделиобогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступатьна стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работникунеобходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобывовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другимисотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ееболее точной и своевременной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у челове-ка ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должнаобеспечивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы явля-ется придание работе некой уникальности и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческойработы предполагает концентрацию внимания на повышении квали-фикации и консультировании подчиненных и не ориентировано наусиление контроля и администрирования. Обогащение работы свя-зано с изменениями в методах работы, с делегированием исполните-

272

Page 271: учебник

прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели иоценивать результаты выполнения работы.

Широкое распространение имеет модель обогащения характерис-тик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 6.8)

Модель концентрирует внимание на усилении пяти основныххарактеристик работы, показанных на рис. 6.8. Согласно модели, этихарактеристики могут быть изменены или улучшены под воздейст-вием соответствующего психологического состояния работника. Всвою очередь состояние работника может привести к определеннымположительным результатам для индивида и для работы.

Основные

работы

Соответствующеепсихологическое

состояниеиндивида

Последствиядля индивида

и работы

Требуемоеразнообразие

навыков и уменийОтождествленностьработы с конечным

результатомЗначимость работыдля организации и

вне ее

Автономность работыh

Обратная связь no Iрезультатам работы 1 ^

Индивид ощущаетзначимость работы

Индивид осознаетответственность запоследствия своей

работы

Индивид знаетдействительные

результаты своейработы

— >

Сильная внутренняямотивация к работе

Высококачественноевыполнение работы

Высокаяудовлетворенность

работой

Низкий уровеньотсутствия на работе и

текучести кадров

Л

Индивидуальные различия• Уровень знаний и умений• Степень потребности в росте• Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами

Рис. 6.8. Модель обогащения характеристик работы

273

'8-188

Page 272: учебник

Согласно теориям мотивации (см. гл. 2), работник может испыты-вать положительные эмоции по отношению к работе в зависимостиот того, насколько быстро он получает обратную связь о результатахработы, какова степень его ответственности на работе и насколько оцощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трехпсихологических состояний индивидуума создает самороспроизво-дящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на само-формирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотива-ции может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает сле-дующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыкови умений отражает уровень личной компетентности и способностей,которых работа требует от исполнителя. Отоджествляемость рабо-ты с конечным или цельным результатом отражает степень, в кото-рой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которуюработа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги)организации. Значимость работы отражает то, в какой степени онавоспринимается работником как оказывающая значительное влия-ние на жизнь других людей внутри или же вне организации. Авто-номность — это степень, в которой работа обеспечивает свободу инезависимость в планировании работы, в выборе средств по ее вы-полнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, на-сколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и яснойинформацией о результативности его усилий.

Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальныхразличия могут влиять на то, как работник будет реагировать наобогащение его работы. Этими различиями являются: уровень зна-ний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворен-ности внутриорганизационными факторами. Указанные различия вомногом определяют отношения между характеристиками работы ипоследствиями ее выполнения для индивида и самой работы. Онидолжны внимательно изучаться при проектировании и перепроекти-ровании работы.

Имея необходимый уровень знаний и умений для выполненияобогащенной работы, работник обычно испытывает положительныеэмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний иумений, как правило, вызывает разочарованность, стресс и неудовле-творенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда,когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что не-хватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому оченьважно определить уровень существующих знаний и умений, преждечем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то

274

Page 273: учебник

е06ходимо сопровождать это соответствующими программами по-

Ь11цения квалификации и подготовки персонала.Степень потребности в росте определяется желанием работника

иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из

00ыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с силь-ной потребностью в росте склонны положительно воспринимать про-граммы обогащения работы, они получают большее удовлетворение

от работы, внутренне более мотивированы и в результате, если ихработа обогащается, трудяться более качественно. Люди со слабойпотребностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы,но при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности.

Степень, с которой работники удовлетворены внутриорганизаци-онными факторами работы, влияет на их желание или способностьположительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияниеоказывают такие факторы, как управление организацией, техничес-кое руководство, политика заработной платы, межличностные отно-шения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопаснос-ти и т.п.). Отмечается, что работники, сильно неудовлетворенныеэтими факторами, имеют меньшую склонность положительно отно-ситься к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные фак-торы, такие, как организационная культура, власть и влияние, груп-повые формы и т.п., также оказывают влияние на отношение работ-ника к обогащению работы.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно вос-принять обогащенную работу необходимо изучить или провестидиагноз самой работы с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а еслинужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех.Существуют два метода такого диагноза: метод структурных реше-ний и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриор-ганизационных компонентов, которые отражают недостатки в дизай-не работы. Анализ пяти специфических структурных компонентовДает возможность определить наличие проблем в самой работе иУровень желательности для работника ее обогащения.

• Инспектора или проверяющие. Когда содержание работы прове-ряется посторонними людьми, то это снижает уровень таких еехарактеристик, как автономность и непосредственность обрат-

1 ной связи.

• Разрешители проблем. Если в организации существуют специ-альные люди, которые занимаются только разрешением про-блем, возникающих на разных работах, то это означает, что изработ изъят ряд важных характеристик, таких, как волнение при

275

Page 274: учебник

ее освоении и вызов, который она ставит перед исполнителемВ этом случае теряется смысл в ответственности за последствияее выполнения, а также ослабляются законченность, автоном-ность и обратная связь в работе.

• Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление комму-никации и связи с потребителем через специальные структур-ные подразделения удаляет работника от потребителя результа-тов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффектобратной связи и отождествление с конечным результатом.

• Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполни-телей в замкнутые структурные подразделения нередко обу-словлено желанием повысить эффективность и способностьсправляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместес тем такое «группирование» работ может влиять у работникана чувство собственника процесса работы и снижает закончен-ность работы.

• Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий не-большое количество подчиненных, имеет склонность вмеши-ваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к цент-рализации в принятии решений и сверхконтролю за действиямиподчиненных. В результате страдает автономность в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тес-тов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведенадиагностика работы. Один из таких вопросников, созданныйДж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическоеобследование работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могутизмеряться характеристики работы, показанные на рис. 6.8, и резуль-таты ее перепроектирования.

Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версииданного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые ра-ботником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разно-образие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос5). В полной версии вопросника для измерения каждой характерис-тики работы используется несколько вопросов.

Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики ра-боты, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания ра-боты, который называется «мотивирующий потенциальный балл»(МПБ):

. 1Г|Г. Разнообразие работы + Законченность работы + Значимость работыМПБ = х

х Автономность х Обратнаавязь

276

Page 275: учебник

Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризоватьйаЩУ Работу. Необходимо отметить, насколько каждое утверждениеарактеризует Вашу работу, выбрав для оценки каждого вопросадин из семи баллов, расположенных на шкале.

1. Какова степень автономности Вашей работы? Т. е., до какой степениВаша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?

1 2 3 4 5 6 7| | | I | | |Совсем мало В среднем Очень много

2. Насколько "цельна" Ваша работа с точки зрения ее законченности, т.е.есть ли в работе начало и конец? Является ли ваша работа очень малойчастью более общей работы, которая заканчивается кем-то другим?

1 2| IРабота являетсяодной частьюболее общейработы

3I

4I

Работа имеетмного частей,но не закончена

5I

6 7I I

Работа - одноцелое, имеющееначало и конец

3. Насколько разнообразна Ваша работа, т.е. до какой степени Ваша работатребует выполнения различных операций и задач, а также требует от Васразнообразных знаний и умений?1 2 3 4 5 6 7| I | | I I |Очень мало Умеренно Очень много

разнообразная

4. Насколько значительна или важна Ваша работа в целом, т.е. влияют лирезультаты Вашей работы на жизнь или благосостояние других людей?1 2 3 4 5 6 7| | | | | | |Не очень Средняя Оченьзначительна значимость значительна

5. Насколько в ходе выполнения работы Вы получаете информацию одостигнутых результатах, т.е. обеспечивает ли сама работа ответы на то,как успешно Вы ее выполняете, независимо от информации, получаемойот коллег или руководителя?1 2 3 4 5 6 7| | | | | | |

Очень мало Умеренно Очень много

277

Page 276: учебник

Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проекти-рование работы (см. рис. 6.6) и обогащения характеристик работы (сцрис. 6.8). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обьщ.но требуется произвести изменения в одной или нескольких техноло-гических переменных, влияющих на проектирование работы.

Можно привести в качестве примера проектирование работы приследующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель при-нял решение в ходе проектирования работы использовать комбина-цию делегирования своих полномочий с формированием рабочейтрупы, подобранной на основе логики, ясной для ее участников.

Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется вследующем:

• работники в определенных пределах наделяются правом плани-ровать свою работу, определять методы ее выполнения, решать,когда и как проверять ее качество;

• работникам разрешено принимать решения о начале и концеработы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе;

• работники поощряются за поиск собственных решений про-блем либо за решение проблем с помощью советов других чле-нов группы, а не путем немедленного обращения к руководите-лю за помощью для решения возникшей проблемы.

Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные — когда и где должна выпол-няться работа в сторону их большей неопределенности. Делегиро-вание полномочий может также повлиять на третью переменную —взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий де-легировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторонускладывающейся взаимозависимости и тем в большей степени со-кращается последовательная и взаимодействующая взаимозависи-мость в работе.

В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения (бригады, участки,отделы и отделения), отвечающие ряду критериев.

• Территория. Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 ч) регионы илирайоны.

• Вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельные труппы работников обслуживают отдельных клиентов по видам бизнеса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.

278

Page 277: учебник

• Связь с определенными подразделениями. Например, в машбюроопределенная группа работниц может быть закреплена за мате-риалами, поступающими из бухгалтерии.

• Алфавитная или нумерационая последовательность. Например,при регистрации бюллетеней для голосования работники изби-рательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от Адо Б, от В до Д и т.п.).

• Тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, какправило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслу-живает индивидуальных вкладчиков.

Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает пря-мое влияние на взаимозависимость работ.

На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны спрограммой перепроектирования работы, включающей делегирова-ние полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения вконечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы.

Программаперепроектирования

работы

Ожидаемыеизменения

• технологии работы

Ожидаемыеизменения в

характеристикахработы

Делегированиеполномочий

+

Формированиерабочей группы

Усилениенеопределенностив том:

• когда и гдевыполняется работа

• как должнавыполняться работа

Усилениескладывающейсявзаимозависимости вработе

Усиление в:

• разнообразииработы

• законченностиработы

• автономностиработы

• обратной связи отвыполняемой работы

Рис. 6.9. Ожидаемая связь между технологией работы,характеристиками работы и программой ее перепроектирования

3.5. Модель социотехнической системы

Модель социотехнической системы, подчеркивая важность ролитехнологии в проектировании и перепроектировании работы, в отли-чие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует

279

Page 278: учебник

внимание на групповой работе (отсюда ее приставка — «социо»)Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится куровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это былотипично для модели обогащения характеристик работы. Рассматри-ваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей груп-пе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.

Социотехническая модель направлена на проектирование работытаким образом, чтобы оптимизировались отношения между техни-ческой и социальной системами. В отношении существующих про-мышленных предприятий применение этой модели и трудно, и доро-го, так как связано с проведением довольно радикальных изменений.Эффективнее эта модель может быть применена при проектирова-нии всех работ для создающегося предприятия. Известны успехииспользования этой модели на заводах компаний «Дженерал Фуд»,«Дженерал Моторс», «Вольво» и др.

На рис. 6.10 показана социотехническая модель, состоящая изтрех элементов: социальной системы, технологической системы имодераторов.

Социальная система как часть модели включает те элементы«человеческого фактора» в организации, которые влияют и на инди-вида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации.Элементы социальной системы, изображенные на рис. 6.10, представ-ляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом.Так, если в организации психологический климат характеризуетсянедоверием, групповщиной и грубостью, то создание в такой органи-зации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто труд-но, но и противопоказано. Без формирования определенного уровнядоверия и кооперации в отношениях внедрение социотехническойсистемы в этой организации невозможно.

Технологическая система как часть модели предусматривает ана-лиз трех переменных в технологии работы: когда и где должна выпол-няться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимостьпри выполнении работы. Так как эти три технологические перемен-ные зависят от типа производственного процесса, то разными дол»ны быть подходы к проектированию работы.

Физические условия работы (освещение, температура, шум, з.грязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выпо:нения работы. Сложность производственного процесса ограничив1ет законченность работы. Усложнение производственного процессведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выпо.няться работа, а также влияет на расширение последовательной взс

280

Page 279: учебник

СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМАИндивидуальное и групповое влияниеОрганизационная культураРуководство и управлениеДругие внутриорганизационные факторы

МОДЕРАТОРЫ

Роли по выполнению работыЦелиУмения и способности

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА• Технологические параметры• Тип производственного процесса (сборка, штучное,

партиями)• Физические условия работы• Сложность производственного процесса• Природа используемого сырья и материалов• Фактор времени

Рис 6.10. Модель социотехнической системы проектирования работы

имозависимости в работе. Значительно влияние и других технологи-ческих характеристик.

Модераторы уравновешивают социальную и технологическуючасти системы. Роли по выполнению работы устанавливают образцыожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладитьотношения между выполняющими работу людьми и теми средства-Ми, которые при этом используются. Цели помогают сочетать жела-ния людей с техническими возможностями. Известно, что автоном-

281

Page 280: учебник

ная бригада на автосборочном заводе из-за технических ограниченийможет собрать не более чем определенное количество автомобилейДо тех пор пока цель будет вписываться в эти ограничения, бригад,)может работать автономно. Она может как угодно строить своюработу, лишь бы цель была достигнута.

Умения и способности тесно связаны с развитостью страны вцелом, и поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качест-вами, то изменение технологического процесса и упрощение работыстановятся неизбежными.

3.6. Выбор модели проектирования работы

Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели про-ектирования работы представляется достаточно сложным делом. Теруководители, которые стремятся улучшить и качество жизни наработе, и организационную эффективность, предпочитают моделиобогащения работы социотехническую модель и организационноеразвитие. Те же руководители, которых больше волнует производст-во и его эффективность, концентрируются на моделях построенияработы, расширения масштаба работы и ротации работы (табл. 6.6).

Таблица 6 6 Отношения между характером изменений в работеи моделями проектирования работы

Изменения в работеи ее параметрах

Вколичестве

работы

В качествеработы

В масштабеработы

В сложностиработы

В отношенияхпо работе

Модель проектирования,обслуживающая данное измерение

ПостроениеработыРасширение масштаба работыРотация работыОбогащение работыСоциотехническая системаОрганизационное развитие

Технология является важной переменной в проектировании рабо-ты. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без ради-кальной перестройки всех операций. Когда работу нельзя изменить,то должны использоваться другие подходы (например, введение гиб-кого графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую»работу. Также могут использоваться в этих целях новые информаци-онные технологии, особенно те, которые способствуют внедрениюроботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную

282

Page 281: учебник

работу и тем самым — необходимость ее перепроектирования. Руко-водителям следует попытаться понять все перечисленные моделипроектирования работы и использовать их в отдельности или в ком-бинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответст-ровало организации, подразделению или участку работы.

Краткие выводы

Для каждой организации является обязательным выполнениеопределенного вида работ, поддерживающих ее существование вовзаимодействии с внешней средой. Выделение отдельных работ вуправлении в самостоятельные виды деятельности проходит шестьстадий от того, что управляет и исполняет один и тот же человек,до того, что руководство становится специализированным видомдеятельности.

Функция администрирования включает следующие виды дея-тельности: 1) установление целей; 2) разработка стратегии; 3) плани-рование работы; 4) проектирование работы; 5) мотивирование к ра-боте; 6) координация работы; 7) учет и оценка результатов работы;8) контроль; 9) обратная связь.

Проектирование работы предполагает получение ответа на во-просы: что делается и как делается. Оно включает в себя анализработы и описание ее содержания, а также требований к ней и ееокружению. Для описания работы используется система парамет-ров, включающая в себя масштаб, сложность и отношения по ра-боте.

Существуют различные модели проектирования работы. Модельпостроения работы исходит из того, что работа — это специализиро-ванная, закрепленная за отдельным исполнителем операция. Модельрасширения масштаба работы предполагает, что работа может вклю-чать в себя несколько операций или задач. Модель ротации базиру-ется на идее перемещения работника с одного места на другое. Мо-дель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительски-ми функциями работник наделяется определенными правами по уп-равлению выполнением данной работы. Модель социотехническойсистемы уделяет основное внимание групповой форме работы. Врамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отно-шений между социальной и технической системами.

283

Page 282: учебник

Основные термины и понятия

Автономность в работеАнализ работыВзаимодействие в работеВосприятие содержания работыГрупповая взаимозависимостьДелегирование полномочийЗаконченность в работеКонтекст в работеМасштаб работыМетод обследованияМетод структурных решенийМодель социотехнической системыМодераторыОбогащение работыОбщительность в работеОписание работыОтношения по работеПараметры работыПерепроектирование работыПоследовательная

взаимозависимостьПостроение работы

Проектирование работыПроцесс реализации функцииРазнообразие в работеРасширение масштаба работыРезультативность в работеРотация работыСвязанная взаимозависимостьСкладывающаяся

взаимозависимостьСложность работыСодержание работыСодержание функцийСоциальная системаСтруктура функцииТехнологическая системаТехнология работыТребование к работеФормирование рабочей группыФункции организацииФункции управленияФункция администрированияХарактеристики работы

Список литературы

1. Научная организация труда и управления. М.( 1965.2. Обер-КриеДж. Управление предприятием. М., 1973.3. Организация управления общественным производством. / Под ред. Г.Х.

Попова, Ю.И. Краснопояса. М., 1984.4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М., 1991.5. Gibson L., Ivancevich М., Donnelly Jr. H. Organizations. Irwm, 1991.6. Hackman R.J., Oldham G.R. Work Redesign.Addison-Wesley Publishing Co., Inc.,

1980.7. HellriegelD., Slocumjr. W. Woodman Richard W. Organizational Behavior. West

Publishing Company, 1994.

Page 283: учебник

Глава 7

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Legala bene, apoi lascia la an-dare — To, что хорошо свя-зано, легко развязать.

Итальянская пословица

В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек привыполнении работы и как проектируется или создается работа ворганизации. Однако простой набор людей и ра^бот еще не представ-ляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от про-ектирования работы к проектированию или созданию организации,необходимо определенным образом соединить работы (виды дея-тельности) и работников (людей) между собой. Это соединениедолжно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющимиэти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявле-ние, находящее выражение в структуре организации, так и динами-ческое, выражающееся в процессах, происходящих в организации иделающих ее «живым организмом», способным реагировать на изме-нения внешней среды. К такого рода процессам в организации отно-сятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, уп-равление конфликтами, власть и влияние, руководство. Организаци-онные процессы как часть общей концепции организации будут рас-смотрены в последующих главах учебника.

Данная глава посвящена проектированию организации как систе-мы и, в частности, одной из ее основных составляющих — структурыкак способа организации этой системы.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Факторы проектирования организации1.1. Внешняя среда1.2. Технология работы

285

Page 284: учебник

1.3 Стратегический выбор2. Элементы проектирования организации

2.1. Разделение труда и специализация2.2. Департаментизация и кооперация2.3. Связи в организации и координация2.4. Масштаб управляемости и контроля2.5. Иерархия в организации и ее звенность2.6. Распределение прав и ответственности2.7. Централизация и децентрализация2.8. Дифференциация и интеграция

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Факторы проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как посто-янный поиск наиболее эффективного сочетания организационныхпеременных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, какпоказали многочисленные исследования, носят ситуационный ха-рактер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношенииее целей;

• поведение работников.Изображенные на рис. 7.1 факторы могут в отдельности или в

комбинации влиять на решения по проектированию организациичерез те компоненты, которые заключены в каждом из них.

1.1. Внешняя среда

Нередко отличие одной организации от другой объясняется раз-личием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняяпо отношению к организации среда состоит из двух уровней: общееокружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодейст-вие освещено в гл. 3).

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, же-лательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требова-ния, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подраз-

286

Page 285: учебник

ВНЕШНЯЯ СРЕДАСложность средыДинамизм среды

ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТНеопределенностьв сроках начала работи месте их выполненияНеопределенность вспособе выполненияработы

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР• Идеология управления• Типы потребителей• Типы рынков сбыта и

территориальноеразмещение производства

ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА• Потребности• Квалификация• Мотивированность

Рис. 7.1. Ситуационные факторы проектирования организации

делений организации институты непосредственного соприкосно-вения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непо-средственное соприкосновение, являются или организациями, илигруппами индивидов. Для конкретной анализируемой организацииони выполняют роль посредников между силами общего окруженияи частями или подразделениями организации, формируя через зада-чи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организа-ции. Выявление этих институтов является первым шагом в проекти-ровании организации, так как помогает определить в первом прибли-жении основные функциональные части или подразделения органи-зации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с темили иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институ-тов и их относительной важности для организации. Внешнюю средухарактеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как многофакторов влияет на проектирование организации и насколько этифакторы схожи между собой. '

287

Page 286: учебник

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстр0

меняются факторы, влияющие на проектирование организации. О<_таются ли они в основном неизменными, стабильными или же он ,изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходомрыночной экономике на подавляющее большинство предприятий сстороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсовт.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связс этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего псстроения, создавать новые подразделения, вносить изменения в р,боту существующих служб, сокращать те из них, у которых исче,контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющихна проектирование организации позволяет выявить четыре типаситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому илииному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределепностью (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной дляруководства организации.

Низкая

Степень динамизмавнешнего

оокружения

Высокая

1Ситуация низкой

неопределенностиФакторов малоФакторы схожиФакторы не меняютсяПример: производство соли

Ситуация умеренно высокойнеопределенности

Факторов малоФакторы схожиФакторы постоянно меняютсяПример: товары народного

потребления3

Ситуация умереннойнеопределенности

Факторов многоФакторы не схожиФакторы не меняютсяПример: нефтепереработка

Ситуация высокойнеопределенности

Факторов многоФакторы не схожиФакторы постоянно меняютсяПример: производство ЭВМ

Низкая Степень сложностивнешнего окружения

Высокая

Рис. 7.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет прподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно елдовать принятым в организации политике и процедурам. От сам!'

288

Page 287: учебник

руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительно-го обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действоватьр достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуа-

ции-Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (ква-

дрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряженной для руководстваорганизации. Высокая степень сложности внешнего окружения вно-сит элемент значительного риска в процесс принятия решения. По-вышенный риск подталкивает руководство организации к большейальтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руко-водители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке иналичии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятиеимеет дело со многими несхожими между собой институтами внеш-ней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители,зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие проис-ходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпеваетчастых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью(квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организациидостаточной гибкости. Это необходимо в силу частого измененияхарактера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схо-жесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией,имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим под-спорьем руководителю в данной ситуации является система элек-тронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения,происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квад-рант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность дляуправления организацией, так как внешняя среда полна неопределен-ных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее час-тей с институтами внешнего окружения требует от руководителейвысочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и ин-туиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% фак-торов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, аостальные 80% — неконтролируемы. Среди последних в основномфакторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специ-фического подхода к проектированию организации и ее частей. Оче-видно производство электронной техники высокого качества воз-^ожно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой

-28919-188

Page 288: учебник

стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному пр0

изводству.

1.2. Технология работы

Роль технологии в проектировании организации общепризнана.В данном контексте под технологией работы понимаются не толькодействия работника, но и материалы, оборудование, которые он ис-пользует для преобразования объекта своих действий. Проектирова-ние организации связано с технологией работы по двум направлени-ям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделе-ний. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работыи использование соответствующей технологии во многом определя-ют эффективность организации. Развитие технологии в последниегоды носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы).Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структу-рой организации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между техно-логией работы и проектированием организации используются те жепеременные, которые использовались для характеристики отноше-ния между технологией и проектированием работы. Различие заклю-чается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассмат-ривались с точки зрения действий или работы отдельного исполни-теля, а в данном контексте они рассматриваются применительно 'отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность -поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в зшнии относительно того, как делать работу, взаимозависимостиработ в организации.

На рис. 7.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первьми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазон^высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбгнации.

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение органи-зации постоянно находится в одном и-том же квадранте матрицы. Врезультате изменения условий и в ходе перепроектирования органи-зации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта вдругой. Так, например, сильный износ оборудования может сместитьремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсемверно размещать подразделение в одном единственном квадрант'Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее всего должн

290

Page 289: учебник

Wfr »

Высокая

Неопределенность в,нании относительно

того, как делатьработу

Низкая

Отдел маркетингаОтдел финансовТехнический отделОтдел снабжения

Цех сборкиИзмерительная лабораторияОтдел охраныОтдел АСУ

Отдел НИОКРОтдел планированияДирекцияКомиссия по разрешениюконфликтов

Ремонтный цехМашбюроБухгалтерияОтдел кадров

Низкая Неопределенность •поступлении работы иместе ее выполнения

Высокая

Рис. 7.3. Влияние технологии на проектирование организации

размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходепроектирования организации помогает сформировать подразделе-ния с учетом схожести технологических характеристик. Сама жеструктура подразделения должна при этом соответствовать его поло-жению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемыбудут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболеесложные —у тех, которые будут находиться в квадранте 3.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ,имеет четыре типа связи между работами в организации: складываю-щаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающийся взаимозависимости работ в организациикаждое подразделение является относительно автономным и делаетсвой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживаниякомпьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с дру-гом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в органи-зации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою частьРаботы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборкиМащИНОСТрОИТельного завода может быть в данном случае типич-Нь'м примером такой взаимозависимости работ.

291

Page 290: учебник

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которо,,конечный результат работы одного подразделения становится нам,лом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость рабечасто возникает между производственными подразделениями и СУделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из сущ,ствующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозанцсимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работавыполняется совместно работниками, представляющими вовлечен-ные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаяхкогда работа характеризуется высокой степенью неопределенное!]Примером групповой взаимозависимости является создание цел>,вых групп, комплексных бригад и других организационных образ!ваний с участием представителей многих отделов (рис. 7.4).

ПРОСТАЯ

СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ

СВЯЗАННАЯ

ГРУППОВАЯ

О

СЛОЖНАЯ

Рис. 7.4. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по инте1

рации ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до переход-к матричным элементам, например к целевым и проектным группам

Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала упогна централизацию и связанную взаимозависимость между шта(

292

Page 291: учебник

артирой этой корпорации и подразделениями более нижних ееуровней. Однако путем создания полуавтономных региональных от-^лений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимос-,й между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При

эТОм внутри каждого отделения между его подразделениями сохра-нилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой ихдеятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производст-вом и маркетингом.

Современные информационные технологии существенным обра-зом изменили построение многих преуспевающих организаций, по-зволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.В первую очередь это относится к последовательной и связаннойвзаимозависимостям работ, требующим большого обмена информа-цией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквип-мент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс.компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ееслужащих из 118 тыс. ее работников. Другим наглядным примеромиспользования новых информационных технологий является созда-ние гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объеди-нять в рамках одного процесса работы в организации все три типапроизводств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС —это верный путь перехода массовых производств к органическиморганизационным системам.

1.3. Стратегический выбор

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которомупроектирование организации должно соответствовать стратегии, вы-бранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой страте-гии перед организацией возникают новые проблемы, решение кото-рых непосредственно связано с проектированием новой организаци-онной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организа-ции приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичьпринятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определилэлементы современного организационного проектирования, а такжеСияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна настратегию организации (рис. 7.5).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказываетпосредственное воздействие на многие решения в отношении про-бирования организации. Можно рассмотреть три возможные об-

293

Page 292: учебник

Формулирование 1новой стратегии 1 *

Возникновение новых 1управленческих проблем 1 '

Повышениеорганизационнойэффективности

Снижение \организационной 1

эффективности 1

Перепроектированиеорганизации

Рис. 7.5. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

ласти стратегического выбора. Первая касается той идеологии управ-ления, которой придерживается высшее руководство. Ценности ипринципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиятьна такие элементы проектирования организации, как развитие гори-зонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней ие-рархии, звенность организационной системы, централизацию и де-централизацию. Так, например, приверженность высшего руковод-ства централизации при проектировании организации приводит кустановлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вер-тикальных связей над горизонтальными, созданию контролирую-щих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому,какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у орга-низации имеются индивидуальные и «организованные» потребите-ли, то эта двойственность должна найти отражение при ее проекти-ровании во всех элементах. Так, предприятие, производящее маши-ны и оборудование и товары народного потребления одновременноне может сужать свою структуру только до обслуживания промыш-ленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях рос-сийской действительности большинством оборонных и машино-строительных предприятий нередко делает их противниками прове-дения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготов-ление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворениепотребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектиро-вания и изменения основ своей деятельности. Структурная и власт-ная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевер-нуты «с ног на голову» (рис. 7.6).

294

Page 293: учебник

Организация, ориентированнаяна изготовление продукции

Организация,ориентированнаяна удовлетворение потребностей

клиентов

ВластьРешения

Подразде-ления органи-

зации, сгруппи-рованные поизготавлива-

емой продукции

ВластьРешения

Подразделенияорганизации,

сгруппирован-ные по группампотребителей

Ответственность ОтветственностьРис. 7.6. Влияние ориентации на потребителя на проецирование организации

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и террито-риальное размещение производства. Выход компании с целью разме-щения производства или продажи продукции за рамки националь-ных границ потребует учета при проектировании ее организацион-ной системы, учета фактора интернационализации и глобализации вбизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более гро-моздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональныхи транснациональных корпораций. Однако это возникающее в дан-ном случае дублирование структурных подразделений на разныхуровнях и усложнение связей между последними является необходи-мым, если организация хочет сохранить себя как единое целое намеждународной арене.

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллю-стрировано следующей схемой (рис. 7.7).

2. Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководст-вом решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельностиорганизации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотреныРешения, касающиеся таких элементов, как:

• разделение труда и специализация;

295

Page 294: учебник

ПростаяОрганизация

Рост в размерах

ТрадиционнаяорганизацияКонгломеративная

интеграцияВертикальная

интеграцияРост через

приобретениеКорпора-

тивнаяорганизация

Холдинговаяорганизация

Внутренний ростМассовое

производств

Концентрацияна внутреннем

росте

ДивизиональнаяорганизацияПриобретения

в разныхотраслях

Центрированнаядиверсификация

Глобальныйхолдинг Глобальная

корпорацияКонцентрацияна внутреннем

ростеЦентрированнаядиверсификация

МассовоепроизводствоГлобальная

организацияПриобретения

в разныхотраслях

Рис. 7.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию(по Гелбрейту и Нотансону)

• департаментизация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.Проектирование организации можно сравнить со строительством

«организационного здания». Первым элементом в этом процессебудет решение о количестве и функциональной принадлежности«помещений» в этом «здании», вторым — решение о группировании

296

Page 295: учебник

«помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим —решение о соединении частей «здания», четвертым — решение оразмерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

Департаментизация

Разделе-ние

трудаСвязи

в органи-зации

Масштабуправля-емости

Иерархияи уровни

Праваи ответст-венность

Дифференциация и интеграция

Рис. 7.8. Элементы построения «организационного здания»

При проектировании организационного здания руководителямполезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что админи-стративное здание может достичь совершенства только к тому време-ни, когда учреждение приходит в упадок».

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования органи-зации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из еечастей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда всеее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой органи-зации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управ-лении приводит к созданию в организации все новых и новых видовРабот. В организации вся работа делится на отдельные участки, вРамках которых человек должен начинать и завершать определен-ный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например,работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как

297

Page 296: учебник

проведение определенных расчетов по учету поступающих и расхо-дуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтериисотрудник может специализироваться на расчетах заработной платыработников предприятия. Это означает, что работы могут специали-зироваться как по функциям, так и по конкретному приложениюэтих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направле-ниям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступ-ления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции илиуслуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такоеразделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как вцелом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализацииимеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации являетсяпервым шагом в проектировании организации. Хорошо известно,что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способст-вует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ееисполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобрать-ся в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболееважных, критических областей деятельности в организации и темсамым, помогает адекватно спроектировать именно эти направленияв работе. Специализация упрощает потребность коммуникации ипроцесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе,так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частыеконтакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализа-ция облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативно-го проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общуюцель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма. Во-вторых, она приводитк усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождаетразличия в микрокультуре труда.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализацияможет приводить к снижению уровня морали и удовлетворенностиработой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы итекучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В определенных обстоятельствах положительная сторона специализа

298

Page 297: учебник

ции — повышение производительности — может нивелировать ееотрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессепроектирования организации всегда необходимо помнить и о той, ио другой стороне специализации.

2.2. Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничива-ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблемуможно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей,т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособ-ление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется де-партаментизацией. Посредством департаментизации организацияможет расширяться практически беспредельно. Примером тому яв-ляются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс»,ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализирован-ных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест-вляться департаментизация, являются группирование работ вокругресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. Взависимости от степени ориентации на то или другое направлениеосуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 7.9)

Из рис. 7.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департа-ментизации, для которых характерно отсутствие при группированииработ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтомув данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно-ванные на довольно-таки простых принципах линейного деленияорганизации: по численности, по времени, по территории или при-родным факторам. Так, группирование работ по численности широ-ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест-венных работ. Группирование по времени связано со сменностью илисезонностью в производстве, а по территории — с «географией»работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто-номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдатна поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована изаводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации харак-теризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти-'Кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная

299

Page 298: учебник

Узкая специализацияработ

Группирование работвокруг ресурсов

Широкаяспециализация работ

По функциямПо продуктуПо технологии

По численностиПо времениПо территории

МатричнаяИнновационнаяБесструктурная

По продуктуПо потребителюПо рынку

Широкаяспециализацияработ

Группирование работвокруг результата

деятельности

Узкаяспециализация

работ

Рис. 7.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направлениягруппирования работ

автономность). Поэтому он широко используется при организацииработ в низовых производственных звеньях семейного или мелкогобизнеса (рис. 7.10).

Такой простой подход к группированию работ и людей осущест-вляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, алюди — не дифференцируются. В организациях среднего и большогоразмера линейное деление на части дает эффект, как правило, нанижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Кактолько работы в организации начинают специализироваться, возни-кает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением ираспределением ресурсов в организации, возникла функциональнаядепартаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департа-ментизации получил развитие в период промышленной революциипри создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительнаячасть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специали-зированные работы группируются преимущественно, как это былоотмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет

300 .

Page 299: учебник

Заведующийучебной частью

Начальникпервого курса

Староста курса

Начальниквторого курса

Староста курса

Группа 1 Группа 2

Начальниктретьего курса

Староста курса

Группа 3

Староста

Группа 4

Староста

Группа §

Рис. 7.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе(по численности)

таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан-сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Дляпроизводственной организации это означает, что нередко наряду слинейным делением работ в ее основном звене добавляется функци-ональное деление высокоспециализированных работ, обслуживаю-щих процесс производства (рис. 7.11).

Разновидностями функциональной департаментизации являют-ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытноепроизводство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха-низация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести(бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслужи-вающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департа-ментизации и ее разновидностей в проектировании организацийсвязано с некоторыми явными преимуществами, которые имеютДанный подход. Основным из них является возможность осущест-вления той или иной работы наиболее эффективным способом.Это достигается благодаря развитию функциональной специализа-ции, которая экономит время, упрощает подготовку работника и,главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую

301

Page 300: учебник

Директор

Снабжение Разработкапродукции Производство

Цех Цех

Сбыт

Цех Цех Цех

Рис. 7.11. Функциональная департаментизация(на примере небольшого машиностроительного завода)

часть организации в области специализированной функции. Так,появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платыпроизводственного персонала безусловно способствует повышениюкачества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует ворганизационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства,придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этогоявляется укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает,таким образом, путь к количественному росту организации, сохра-няя до определенной степени также качественные характеристикиработы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе не-посредственно этого типа департаментизации или же его разновид-ностей. Человечество обязано этому способу группирования работ ворганизации тем, что он позволил выйти на массовое производство,механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так,опасная организационная болезнь — функционализм — обязанасвоим появлением именно этому способу группирования работ.Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей не-проницаемые организационные перегородки между сгруппирован-ными работами и ослабляющей таким образом горизонтальныесвязи. В результате происходит размывание общей организационной

302

Page 301: учебник

цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создаетсязамкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думаю-щих об организации в целом. В подразделениях организации начи-нает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватиз-му, складывается ситуация, при которой ненужную работу невоз-можно удалить из организации. Все это приводит к возникновениюпротиворечий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организа-ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочно-го горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественновертикальных связей в рамках функционального подхода поднимаетрешение проблем, возникающих на различных уровнях организа-ции, до ее главного руководителя. В результате попытки руководите-лей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут воперативной работе, в текучке. И это является не виной руководите-ля, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти былирешены сменой приоритета в направлении при проектировании ор-ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (ква-дрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил наранней стадии своего развития название «департаментизация по про-дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребите-лю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио-нальном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работес ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук-товой департаментизации в проектировании организаций на практи-ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро-ванных производств или многонациональных компаний, что яви-лось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказалапроводимая в США после Второй мировой войны политика конвер-сии военного производства с целью выделения в его составе произ-водства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работосуществляется вокруг конечного пользователя продукции (напри-Мер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары дляпромышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в°тношении географических и отраслевых рынков производства ипродаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а такжев области государственного управления этот тип департаментизации

303

Page 302: учебник

получил название проектного или программною (управление DCпроекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительнсавтономных частей в организации, ориентированных на продуктпрограмму или проект, потребителя или рынок. В рамках подход,широко используется складывающаяся взаимозависимость межд\частями организации. Принципиальная схема рассматриваемойтипа департаментизации может выглядеть следующим образо\(рис. 7.12).

i

План 1

Уровеньстратеги-ческогоуправления

Уровоперногоупра

еньатив-вления

Цех 1

Цех 2

ЦехЗ

Цех 4

ГЕНЕРАЛЬНЫЙДИРЕКТОР

i

Финансы 1

Директор заводахолодильников

-

-

- Снабжение

Маркетинг

Качество

1

НИОКР 1 Кадры

Директор заводаавтомобилей

Цех 1 -

Цех 2 -

ЦехЗ ->

Цех 4 -J

- Снабжение

Маркетинг

Качество

Директор заводапылесосов

Цех1 •

Цех 2 -

ЦехЗ .

Цех 4 ^

_ Снабжена

— Маркети

| — Качестве

Рис 712 Продуктовая департаментизация(на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству стансвится очевидной невозможность осуществления одновременно рост iи адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамка\функциональной департаментизации. В этом случае в произведет

304

Page 303: учебник

„енном звене выделяются автономные части, связанные технологи-чески с различными продуктами, и на эти участки назначаются руко-

водители, наделяемые полной ответственностью за производство

Т0го или иного продукта и получение прибыли. Участкам придаетсялеобходимое для обеспечения поставленных задач функциональноеобслуживание. У высшего руководства остается небольшое количе-ство централизованных функциональных служб (обычно 4—6), кон-центрирующихся на выполнении действий, носящих стратегическийхарактер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем,возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходенаконец-то удалось исключить текучку из работы руководства орга-низации путем отделения оперативного уровня управления, кон-центрирующегося на производстве конкретного продукта, от страте-гического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.Этому также способствовало перенесение ответственности за при-быль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило времяверхнего руководства для обдумывания и решения стратегическихзадач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продук-ту является то, что она приводит к значительному повышению вни-мания в процессе работы к конечному результату (продукту, потре-бителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управле-нии на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за егопроизводство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо-собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По-явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере-водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленчес-кой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результатев рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаменти-зации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «про-дуктивизм», или противопоставление целей продукта общим органи-зационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублиро-ванию в работе и соответствующему увеличению численности пер-сонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре-зультате этого растут расходы на содержание дополнительныхслужб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове-дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает мно-

30520-188

Page 304: учебник

жественность ролей, выполняемых работником в организации, а еледовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемой,работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходомиз положения становится одновременное усиление в группированииработ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного нарезультат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаменти-зации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого родаявляется матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попытокодновременно максимизировать преимущества и минимизироватьслабые сторфны как функционального, так и продуктового подходов.Она представляет-собой сбалансированный компромисс между деле-нием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имею-щихся в практике является наиболее сложной для практической реа-лизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быточень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций нвоздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явилсреакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторевнешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификацшпотоков информации. Этот подход связывают также с peшeниe^проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и люлских, а также когда одновременно предъявляются очень высокитребования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментиза-ции является формальное наличие у работника одновременно двухначальников, обладающих равными правами. Эта система двойногоподчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себтри типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системдвойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений«делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перефункциональным и перед продуктовым руководителем.

306

Page 305: учебник

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляеточень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственнаЗа обеспечение работы спецификациями, техническим руководст-

вом, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая,или административная, часть матрицы отвечает за планированиеработы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих опе-раций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинацииэтих двух начал заключается в поддержании баланса между техни-ческими (насколько хорошо работа выполнена) и административны-ми (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение)целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикаль-ных (административная часть) и горизонтальных (техническаячасть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы(рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалистыфункциональных отделов закрепляются на формальной основе заопределенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум ру-ководителям.

Продуктовыеподразделения

Продукт АПродукт ВПродукт СПродукт D

Функциональные подразделенияПроизводство Маркетинг НИОКР Финансы

Рис 7.13 Матричная схема департаментиэацни

Технология перехода к использованию матричного подхода впроектировании организации состоит из трех стадий. На первой ста-дии создаются временные целевые группы по продукту, проекту илитерритории. Эти группы формируются из представителей различныхчастей организации. Формально эти представители остаются в под-разделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчи-няться руководителю целевой группы. На второй стадии такие груп-пы получают статус постоянных подразделений в организации. Ноих участники по-прежнему еще представляют интересы направив-ших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назнача-ется формальный руководитель, ответственный за интеграцию всехработ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отно-шения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

30720-

Page 306: учебник

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядо\своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только еслрдля этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный tней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней средьпутем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административным^целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации посравнению с другими подходами базируется на том, что функцио-нальные знания пронизывают каждую работу. Этому же способству-ет наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих,как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Боль-шие возможности матричный подход открывает в деле принятиярешений. Еще одним наглядным преимуществом матричной депар-таментизации выступает то, что она является единственным вариан-том проектирования организации, при котором горизонтальныесвязи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и посто-янное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развиваетмеханизмы множественности власти и принятия решений на местах,в группах. Такое положение дел развивает способности работникови делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации по-рождает ряд негативных последствий для организации. В основетрудностей, с которыми в случае использования данного подходасталкивается организация, лежит система двойного подчинения. Прротсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организацииВ частности, матричная система порождает двусмысленность ролиработника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизацияочень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричнаьсхема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорогане только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практикаона абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скореек достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являясобой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации имногие известные компании к ней относятся скептически. А глав-

308

Page 307: учебник

^Ое -— это то, что она является, по существу, пределом, так как даль-нейшее ее развитие невозможно.

2.3. Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осущест-вляться определенным образом координация их деятельности. Дан-ная координация выступает основой структуры организации, кото-рую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в орга-низации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может бытьорганизованного целого. Связь является условием, определяющимвозможность взаимодействия. Связи между частями организацииосуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответ-ствуют видам тех отношений между частями организации, которыеобъединяют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике,связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связиразличаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуютсяотношения координации, что в свою очередь определяется тем, какиеотношения лежат в основе связи. Посредством связей в организацииосуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективнаякоординация является функцией двух переменных: прав и инфор-мации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависитот того, какой критерий положен в основу их классификации. Наи-более часто анализу подвергаются следующие пары связей в органи-зации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональ-ные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организа-ции и ее частях. Они формализуются в процессе проектированияорганизации, действуют постоянно и изображаются на всех возмож-ных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая нато, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служатканалами передачи распорядительной и отчетной информации, со-здавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикаль-ных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется«вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопро-вождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этихсвязей можно судить о размере организации. Современная крупнаяпромышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь

309

Page 308: учебник

от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. OHI^играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктевой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальнымисвязями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов переда-чи информации для принятия решения становится малоэффектив-ным, когда информация, используемая для решения, вынужденапроходить несколько уровней организационной иерархии, распо-ложенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасностьвозникновения искажения («эффект испорченного телефона»), за-медляется весь коммуникационный процесс и требуются значитель-ные затраты.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более рав-ными по положению в иерарахии или статусу частями или членамиорганизации. Их главное предназначение — способствовать наибо-лее эффективному взаимодействию частей организации при реше-нии возникающих между ними проблем. Они помогают укреплятьвертикальные связи и делают организацию в целом более устойчи-вой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизон-тальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономятвремя и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связиразвивают у руководителей самостоятельность, инициативность имотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от верти-кальных, горизонтальные связи, за исключением матричной депар-таментизации, обычно не формализуются в ходе проектированияорганизации. Трудно найти описание работы или должностные обя-занности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи сравными по статусу частями организации. Поэтому особый интереспредставляет анализ практики и изучение способов установлениятаких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаютсяна неформальной основе вышестоящим руководителем, они обыч-но имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, на-пример, в ходе заседания директор может предложить начальникамцехов на месте решить вопросы установки нового оборудования.Или руководитель организации может разрешить начальнику от-дела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров само-стоятельно решать вопросы установления окладов для работников,поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставитсвой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернетэто право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока

310

Page 309: учебник

новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих^учаях используется метод установления прямых контактов между

теми, кто имеет отношение к проблеме.Наряду с неформальными способами существует ряд способов

формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для уси-ления механизма горизонтального взаимодействия назначаются спе-циальные лица для осуществления двусторонних контактов междуподразделениями организации. Это могут быть заместители, кури-рующие группу подразделений одного уровня, или же координато-ры — руководители проектов программ, нацеленных на получениеодного определенного результата или продукта. В данном случае итем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыминаделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодей-ствие. Но при этом они не наделяются административной властьюлинейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных свя-зей является создание целевых групп и команд, состоящих из предста-вителей разных частей организации и предназначенных для решениязадач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чащесоздаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наибо-лее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамкахматричной департаментизации, когда создается формальная системадвойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, явля-ются линейные и функциональные связи. Распространено представ-ление, что линейные связи — это те, которые связаны с производст-вом, а функциональные — со вспомогательными по отношению кпроизводству функциями. Однако это совсем не так. Линейныесвязи — это отношения, в которых начальник реализует свои власт-ные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е.эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступа-ют, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указанияи т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называютштабными) — совещательная, и реализуется посредством этих свя-зей информационное обеспечение координации.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии на-правленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекоменда-ции, альтернативного решения и т.п. (рис. 7.14).

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенны-ми подразделениями в организации, порождает представление, чтоотдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то

311

Page 310: учебник

11 .г А

Отдел НИОКР 1

1Цех1 1

ДИРЕКТОР 1

* т 7ii" 1 л 11 Помощник I

11 1

Производственный 1 Отдел маркетинга)отдел 1 1

1Цех 2 1 ЦехЗ 1

Рис. 7.14. Линейные и функциональные связи в организации

одному типу связей. В реальной практической работе это восприятиенередко переносится на название подразделений. Взаимоотношениярассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности орга-низации показано в табл. 7.1.

Функциональные связи следует отличать от функциональныхправ. Последние — это власть, которую индивид или отдел Moryiиметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труд.1и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право — вести различны!виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые,.косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейнойруководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнаншдеталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертаза делается теми, у кого на это специально выделяется время. В цело\ускоряется принятие решения.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как»иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто»Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникаетпри расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятель

312

Page 311: учебник

Таблица 7 1. Соотношение линейных и функциональных связейс некоторыми аспектами деятельности организации

Подразделения, ассоции-руемые со связями

Задачи, решаемыепосредством связей

формы осуществлениясвязей

Основа прав, реализуе-мых в связи

Линейные связиСнабжениеПроизводствоСбытПродажиДостижениеорганизацион-ных целей

Приказ, указание,распоряжение,задание и т. п.

Иерархическая власть

Функциональные связиНИОКРКадрыФинансыБухгалтерияПоддержка и помощьруководству вдостиженииорганизационных целейСовет, рекомендация,информация для реше-ния, альтернативноерешение и т.п.Власть ноу-хау

ности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пы-тающихся «заменить» руководителя организации (рис. 7.15).

Повышение эффективности косвенных связей зависит от пони-мания характера отношений, возникающих при реализации функци-ональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаи-мообмен информацией между «линией» и «функцией», а также со-вмещение целей той и другой стороны.

При проектировании организации особое значение приобретаетанализ еще одной пары связей — формальные и неформальные.Термины «формальный» и «неформальный» появились в управлен-ческой литературе после описания известного Хоуторнского экспе-римента.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые ус-тановленными или принятыми в организации целями, политикой ипроцедурами. Считается, что регулирующие правила установлены иприняты, если на их основе:

• члены организации могут осуществлять взаимодействие друг сдругом;

• члены организации желают делать то, что они делают;

• цель объединяет людей.На практике формальные связи служат основой утвержденных в

организации должностных инструкций, особенно в части описанияхарактера отношений между различными должностями. Такими от-

313

Page 312: учебник

ДИРЕКТОР

DTK Начальник цехаГ

Отдел трудаи заработной платы

Инспектор

Бригадир

Рабочий

Учетчик

Прямые связи

Косвенные связи

Рис. 7.15. Прямые и косвенные связи в организации

ношениями, например, являются отношения между директором за-вода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает этидолжности. Формальные связи полностью легализуют только первоеиз вышеназванных условий, а два других условия — отчасти. Этисвязи носят заданный характер. Поэтому спроектированная органи-зация представляет собой «набор» формальных связей или связеймежду «неодушевленными» ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальныесвязи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работни-ка, либо — интересам организации. В основе неформальных отноше-ний лежат отношения не между установленными должностями, амежду конкретными индивидами, т.е. это не отношения междулюбым директором и любым начальником цеха, а отношения междуконкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретнымчеловеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связисуществуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в

314

Page 313: учебник

должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем ихбогатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желаяделать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношенияне так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной за-щитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организа-ции к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развитияв организации неформальных связей в иерархической субординации0о реализации властных прав и информационного обеспеченияможет наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования нефор-мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «па-раллельной» неформальной организации. При значительном рас-хождении между зафиксированной в соответствующих документахформальной организацией и реально существующей неформальнойруководитель в зависимости от уровня эффективности той или дру-гой организации должен либо ослабить (или даже устранить) нефор-мальные связи, либо, если они более эффективны, организационнолегализовать, сделав их частью новой формальной организации.Данный процесс называется формализацией организации.

2.4. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группированиелюдей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то кри-терия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо при-нимать решение относительно того, сколько людей или работ непо-средственно может быть эффективно объединено под единым руко-водством. В организации каждый из руководителей ограничен време-нем, знаниями и умениями, а также максимальным количествомрешений, которые он может принять с достаточной степенью эффек-тивности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметическойпрогрессии, то число потенциально возможных межличностных от-ношений между руководителем и подчиненными возрастает в гео-метрической прогрессии. Это происходит по той причине, что ру-ководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех иДругих. Первые — это отношения между руководителем и конкрет-ным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумяИли более подчиненными. Третьи — это отношения между подчи-ненными.

315

Page 314: учебник

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управ-ляемости или контроля, было проведено большое количество иссле-дований.

Опережающее возрастание числа контактов руководителя посравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл. 7.2.

В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, чторуководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типаи 28 — второго.

В настоящее время для определения оптимального масштаба уп-равляемости широко используется ситуационный подход, в основекоторого лежит анализ факторов, влияющих на определение масшта-ба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы,связанные с выполняемой работой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Таблица 7.2. Взаимосвязь между числом подчиненныхи количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель

Тип контактов

Первый

Второй

Третий

Число подчиненных

1

1

0

0

2

2

1

1

3

3

3

4

4

4

6

11

5

5

10

26

6

6

15

57

7

7

21

120

8

8

28

247

9

9

36

502

10

10

45

1013

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кторуководит:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само

му руководству и организации:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

316

Page 315: учебник

. иерархический уровень организации;

. уровень потребности в личных контактах с подчиненными.В зависимости от состояния указанных переменных определяется

оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величи-

яы, которые могут быть приняты в качестве ориентира при опреде-лении масштаба управляемости. Так, например, считается, что длявысшего звена организации число подчиненных у одного руководи-теля не должно превышать цифру 7.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемос-ти может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счетболее широкого использования информационных систем и группо-вой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляе-мости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получиласледующие данные для трех разных типов производств (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Масштаб управляемости для различных звеньеворганизационной иерархии и типов производств

Уровеньорганизации

Высшее звеноНижнее звено

Штучноепроизводство

423

Массовоепроизводство

748

Опытноепроизводство

1015

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабахуправляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бри-гадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнеедиректора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, чтоотношения координации на уровне директора и его подчиненных(обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальникиЦехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадираи рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуе-мых прав, так и по характеру информационного обмена. Если брига-диру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что онМожет делать, то для директора этих знаний о своем заместителе врядли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодей-ствия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационнойИерархии к верхним количественно значение оптимального масшта-ба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт

317

Page 316: учебник

того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удель-ный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методикболее точного определения масштаба управляемости применительнок конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. На-пример, могут быть использованы такие переменные фактора выпол-няемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщен-ность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, по-требность в координации, уровень планирования работ. Имеютсяметодики, включающие также переменные, относящиеся к участни-кам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе ростаорганизации, если не меняются ее организационные переменные,вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уров-ней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные не-достатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффек-тивности ее функционирования. Попытки решить эту проблему при-вели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому иширокому (рисунки 7.16 и 7.17).

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальны^количеством подчиненных у одного руководителя. В результат^чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, ув£личивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количеств

318

Page 317: учебник

Рис. 7.17. Схема широкого масштаба управляемости

подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их ра-ботой, и поэтому у него появляется возможность делать это болеекачественно. Он также может быстрее обмениваться информацией сменьшим количеством подчиненных. Однако при таком построениисвязей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженногоконтролем небольшого числа работников, может появиться стремле-ние к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того,многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, проти-воположные узкому: максимально возможное количество подчинен-ных у одного руководителя и минимальное количество уровней ие-рархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следую-щими преимуществами. Имея много подчиненных, руководительвынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузитьработой. Делегирование же полномочий само по себе — факт по-ложительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполне-нию работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней спра-вятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильнаяи квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштабаУправляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бу-тылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности вРешении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направленииМожет привести к потере контроля над подчиненными, находящи-мися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляетк Руководителям очень высокие требования, которыми не все изних обладают.

319

Page 318: учебник

Обследование ряда организаций показало, что не существует ус.тойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкили широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризован-ная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считаютмногие специалисты, является слишком большое количество пере-менных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специали-зации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иноготипа масштаба управляемости. В небольших группах широкий мас-штаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повы-сить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группыпостепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практическиеподходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двухкрайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости сталоиспользоваться не только применительно к определению числа ра-ботников организации, непосредственно подчиненных руководите-лю. Его начинают применять к общей численности персонала, рабо-тающего «под одной крышей». В данном случае имеются в, видуклассические организации типа фабрики, завода, конторы. Связаноэто с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограни-чений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типаисходя из знания руководителем каждого члена организации поимени, то число работников обычно должно быть ограничено 100—150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опытмножественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределахданного числа имя работника, с которым он хочет установить рабо-чий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причи-нам свести число занятых до упомянутого размера, работники носятна головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указателисо своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отноше-ниях с работниками на знание их в лицо, то предел численностизанятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектиру-ются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналоги1

ные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектирован!)]машиностроительных заводов. За пределами указанной численностделовая организация считается неуправляемой, если руководите;]ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчьненными, а не на «руководство массами».

320

Page 319: учебник

2.5. Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого впорядке от высшего к низшему, а для организации — это просто

сТруктура власти, или звенность.Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рам-

ках которой и в отношении которой могут приниматься самостоя-тлельные решения без их обязательного согласования с выше- илинижерасположенными частями. Так, например, цех является частьюзавода и начальник цеха имеет право принимать решения, относя-щиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует науровне производственного участка и бригады. В таком случае назаводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметьчетырехзвенную систему управления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональ-ные подразделения могут быть включенными в число уровней управ-ления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, еслиэкспериментальный цех непосредственно подчиняется конструктор-скому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровеньуправления.

Количество уровней управления определяет «этажность» органи-зации. При всех других равных условиях «этажность» организацииобратно пропорциональна общей эффективности последней. В част-ности, при большом количестве уровней имеется опасность значи-тельного искажения информации, передаваемой в организациисверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи,количество уровней в современных производственных организацияхможет достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группи-рование работ по горизонтали, то определение количества уровнейможно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема ко-личества уровней управления непосредственно связана с проблемойограничения числа подчиненных. При этом решение одной пробле-мы препятствует решению другой. Они кфк бы противопоставленыЛРУГ другу. Сочетание различных масштабов управляемости с темили иным количеством уровней управления приводит в проектиро-вании организации к достаточно разным ее структурам, что отраженона рис. 7.18.

Количество уровней управления тесно связано с возможностьюэффективного осуществления линейных и функциональных связей8 организации. Эти связи в контексте уровней управления рассмат-

321

21-188

Page 320: учебник

Максимальное

Количествоуровнейуправления

Минимальное

"Высокая"конфигурация

Л

"Малая"конфигурация

"Китайская"конфигурация

"Плоская"конфигурация

Нижеоптимального

Масштабуправляемости

Вышеоптимального

Рис. 7.18. Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровнейуправления на проектирование организации и ее конфигурацию

риваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэ-тому определение количества уровней управления тесно связано стакими переменными фактора координации, как реализуемые праваи обмениваемая информация.

2.6. Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системыраспределения прав и ответственности или полномочий по уровнямиерархии. Первая система строится на основе принципа единстваподчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» яв-ляются комбинация отношений частной собственности на землю ибазирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводи-мых в западноевропейской семье между ее старшими и младшимичленами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работникдолжен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе,только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» по-

322

Page 321: учебник

строена так, что права и ответственность вышестоящего руководите-

ля поглощают только часть прав и ответственности нижестоящегоруководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократическойорганизации и отличается высокой четкостью в фиксации прав иответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легконайти ответственного за неудачу в организации. Недостатком систе-щы «елочка» является то, что в рамках распространенной функцио-нальной департаментизации она ослабляет функциональные права(рис. 7.19).

Система"елочка"

Система"матрешка"

Уровни управления

4. Директор

3. Начальникцеха

2. Начальникучастка

1. Бригадир

Зона поглощения полномочийнижестоящего уровнявышестоящим уровнемв организации

Зона прав и ответственности

Зона прав и ответственностиданного уровня иерархии

Рис. 7.19. Распределение в организации прав и ответственности по системам•елочка» и «матрешка»

Вторая система — система двойного или множественного подчи-нения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отно-

323

Page 322: учебник

шений совместной или общественной собственности на землюотношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, чтправа и ответственность вышестоящего руководителя полностыпоглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены междмногими уровнями организации, и здесь практически невозможннайти виновного за случившееся. Им может стать руководитель лкбого уровня, и определяться это будет не в рамках установление)политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего рукеводителя, преследующего свои политические цели. В России эта сиетема сформировалась в государственном управлении во временИвана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советекая система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управленияТакое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный кон-троль.

2.7. Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ееруководителем. Однако с увеличением размеров организации, маештаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руковод!тель будет перегружен принятием решений, даже если он только эти1

и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны лправа быть сконцентрированы наверху или распределены по урогням организации? На практике — это дилемма между централизсцией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в npoeiтировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решеншсосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованно 'системы, направленной на предотвращение искажения информаци 'при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней угравления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответстве!ности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача cooiветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация

324

Page 323: учебник

вОВсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными спо-

собами решения проблемы искажения информации при перемеще-

нйи е£ с уровня на уровень, способами решения этой проблемы черезразную степень распределения прав и ответственности по «вертика-

ли» управления.Проблема выбора между централизацией и децентрализацией —

это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэ-тому децентрализация не может рассматриваться вне связи с центра-лизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и

в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полно-мочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновре-менно означает и необходимость, в силу определенной ограничен-ности физиологических возможностей человека, проведения децент-рализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации илиее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере-менных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управле-ния;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент-

рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра-лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней ииспользовать потенциальную синергию, а также стремление предот-вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед-ствия действий которых для организации в целом не всегда видны ипредсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению,обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив-ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которыхпотребности, опасности и возможности проявляются раньше всего,и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управленияпутем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза-цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули-рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма,в пределах которой руководитель может принимать те или иныеРешения. Соответственно, если организация допускает относительнобольшой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней

325

Page 324: учебник

управления, то она строит свою деятельность на децентрализованнойоснове.

Единообразие политики. Например, организация банковскогодела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всехсвоих отделениях должна одинаково качественно строить свои отно-шения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее ис-пользовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределыэффективно управляемой организации. Так как в любом случае су-ществует предел, до которого централизация дает эффект, то послепревышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с мо-мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове-дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут бытьигнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководствав один из управленческих подходов может определенное время удер-живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старшийизвестен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен-ческих титулов, кроме президента и генерального управляющегокомпании, и собственноручно принимал максимально возможноечисло важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председательСовета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высо-кий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе-мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро-вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, статьсамостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем большеразличие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителейнижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ-ственность не может способствовать развитию процессов децентра-лизации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этомупроцессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организацияхэлектронных информационных систем резко снижает искаженностьинформации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные ком-пании, как правило, строятся на децентрализованной основе по про-дукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

326

Page 325: учебник

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику,характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы-

сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи-зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо-

кой степенью децентрализации в своей деятельности.Изменения внешней среды. Государственная политика в области

демонополизации, налогообложения и т.п. может способствоватьразвитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ.Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре-щений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей навнешние изменения, создает для работников определенные удобстваи удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите-лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однакоотмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сто-рону. Она может увести в сторону от главных целей организации,ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привестик тому, что решение вовсе не будет принято.

2.7. Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблемаустановления требуемых отношений между частями или подразделе-ниями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Ло-уренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришлик выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с други-ми, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе-ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества под-разделений (интеграция). Этот подход к проектированию организа-ции, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции,является частью более общей теории ситуационного подхода к управ-лению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ междуее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая изработ получила определенную степень завершенности в рамках дан-ного подразделения. Дифференциация — это выделение частей ворганизации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос,предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, на-ходящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Рис. 7.20 иллюстрирует идею того, как отдельные части или под-разделения организации имеют дело с различными аспектами обще-го внеорганизационного окружения.

327

Page 326: учебник

Рис. 7.20. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Для определения степени дифференциации в организации Лсуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре пар;метра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными 'легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный кач<ственный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой пол!тикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политике!1

ориентирующейся на текущий момент?Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные мея

личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?Временные границы обратной связи. Получают ли люди информа

цию о результатах работы через короткие или длительные инте[валы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциациираскрывает степень различия между подразделениями (табл. 7.4).

328

Page 327: учебник

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг

оТ друга по этим четырем переменным, тем более дифференцирован-

ной является организация. Руководители должны понимать, что ра-боту в высокодифференцированных организациях очень трудно ко-ординировать. Когда организация одновременно является сильнодифференцированной и сильно децентрализованной с точки зренияуправления ею, возникает необходимость введения ролей интеграто-ров, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделениедолжны выполнять специальную работу по координации и интегра-ции различных частей организации. Эти люди или подразделения необязательно должны быть наделены правом принятия решений, ноони должны обеспечить факт принятия решений соответствующимигруппами.

Таблица 7.4. Дифференциация между подразделениямипо четырем переменным

Основныепеременные

дифференциацииЦелиСтруктура

Взаимодействие

Обратная связь

НИОКР

Новый продуктВысокоорганическаяСильноориентированона людейОчень долгая

Производство

СебестоимостьМеханистическая

Ориентированона задачи

Долгая

Маркетинг

Объем продажОрганическая

Ориентированона людей

Быстрая

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующегомежду частями организации и обеспечивающего достижение ихцелей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.Потребность в интеграции изначально создается разделением и вза-имозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияютна отношения между частями или подразделениями организации,что имеет непосредственное применение в проектировании органи-зации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двухфакторов, размещенная в квадранте 1, является для организациинаиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровниДифференциации и интеграции достаточно низкие, части или под-Разделения организации практически не зависят друг от друга. Ре-монтный цех и транспортный отдел машиностроительного заводаМогут служить примером такой комбинации.

329

Page 328: учебник

Высокий

Уровеньинтеграции

Низкий

Ситуация, когдаусилия по интеграции

подразделенийпревышают

потребностидифференциации

Ситуация, нетребующая создания

специальныхинтеграционных

механизмов

Ситуация, требующаяпривлечения

значительногоколичества ресурсов и

использованиясложных

интеграционныхмеханизмов

Ситуация, когдаусилия по интеграции

подразделений неотвечают

требованиямдифференциации

Низкий Уровеньдифференциации

Высокий

Рис. 7. 21. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированныйуровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместительдиректора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине маештаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделенийОпыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, каьинститут заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческиеструктуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрениякомбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационнного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуетсявовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения дляэффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях

330

Page 329: учебник

Организации это может проявляться в создании стратегических хо-зяйственных центров, использовании продуктовой или матричнойпепартаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп

й комплексных бригад.В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуа-

ция, при которой уровень координации явно не соответствует высо-кой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бар-терных связей между предприятиями подчинение начальников отде-ла снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включениеэтих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует,как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естест-венно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мереизменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) не-обходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или ква-дрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помога-ет определить уровень потенциального конфликта между ними, анахождение соответствующего интеграционного механизма создаетусловия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместеспособствует повышению эффективности организации в ее взаимо-действии с внешней средой.

Краткие выводы

Проектирование организации, обеспечивающее установлениевзаимодействия между членами организации с учетом выполнен-ных ими работ, проявляется в статическом виде как структура ор-ганизации и в динамическом виде как процессы, протекающие ворганизации.

Проектирование организации находится под влиянием несколь-ких групп факторов, основными из которых являются внешняясреда, технология работы, стратегический выбор и поведение работ-ников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаи-мозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимостиработ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выборомпроявляется в том, что при проектировании организации большуюРОЛЬ играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руко-водство организации, а также то, как и на какого потребителя ориен-тирована организация и на каком рынке она собирается работать.

331

Page 330: учебник

Проектирование организации связано с принятием решения пстаким вопросам, как определение степени специализации, установле-ние оптимального масштаба управляемости, установление связейуровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установлениепропорции между степенью централизации и децентрализации, а

также дифференциации и интеграции.

Основные термины и понятия

Вертикальные связиВзаимозависимость работГоризонтальные связиГрупповая взаимозависимостьДепартаментизация и кооперацияДинамизм внешнего окруженияДифференциация и интеграцияЗвенность и иерархияИерархияИнституты внешней средыКосвенные связиЛинейная департаментизацияЛинейные связиМасштаб управляемостиМатричная департаментизацияНеформальные связиПоследовательная

взаимозависимостьПрава и ответственностьПринцип единоначалияПроектирование организацииПрямые связи

Разделение труда и специализацияРаспределение прав и обязанностейСвязанная взаимозависимостьСвязь и координацияСистема множественногоподчинения

Сложность внешнего окруженияСкладывающаяся

взаимозависимостьСтруктура организацииУзкий масштаб управляемостиУровень управленияФакторы проектирования

организацииФормальные связиФункциональная

департаментизацияФункциональные связиЦентрализация и децентрализацияШирокий масштаб управляемостиЭлементы проектирования

организации

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.2. МерсерД. ИБМ — управление в самой преуспевающей корпорации мира

М., 1991.3. Обер-КриеДж. Управление предприятием. М., 1973.4. Паркинсон С.Н. Закон Паркинсона. М., 1992.5. Anderson С. Management. WSB, 1984.6. Argyris С. Integrating the Individual and the Organization. 1964.7. Burke W, Organization Development: Principles and Practices. Little Brown and

Company, 1982.

332

Page 331: учебник

8. Chandler Jr. A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the AmericanIndustrial Enterprise. MIT Press, 1962.

9. Galbreith J.R. Matrix Organization Designs: How to Combine Functional andproject Forms. Business Horizons. Vol. 14. № 1 (February 1971).

10. Galbreith J.R. Organization Design. Addison-Wesley, 1977.11. Galbreith J.R., Nathenson D. Strategic Implementation: Role of Structure and

process. West Publishing Co, 197».12. Gibson J., IvancevichJ., Donnelly Jr. J. Organizations. Irwin, 1991.13. Hellriegel D., Slocumjr. J., Woodman R. Organizational Behavior. West Publish-

ing Co, 1989.14. KoontzH., O'Donnel C., Weihrich H. Management. McGraw-Hill, 1984.15. Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment. HBS Press, 1986.16. Robey D. Designing Organization. Irwin, 1986.17. Sloan Jr. A. My Years with General Motors. Doubleday, 1964.18. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University

Press, 1965.

Page 332: учебник

Глава 8ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Комитет пускает корни,растет, цветет, вянет иумирает, а из семени его вы-растают другие коми-теты.

С. Паркинсон

Очевидным является то, что каждая организация представляет собойдостаточно сложную технико-экономическую и социальную систе-му, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать этусистему возможно, если определить характер взаимодействия накаждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделе-ние — подразделение» или «группа — группа», «индивид — органи-зация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматривае-мую систему определенным образом и позволяют судить, насколькоэффективно она справляется со своей главной задачей — организа-цией гармонического взаимодействия между индивидом и внешнейсредой. Немаловажное место в этом занимает структура организа-ции, посредством которой или через которую это взаимодействиеосуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие науровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с по-мощью механистического или органического подходов и соответст-венно организация может получить одну из этих характеристик.Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или«группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различныхтипов департаментизации и выступает в рамках организационныхструктур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, мат-ричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодей-ствие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль,

334

Page 333: учебник

мо*ет придать организации «индивидуалистский» или «корпоратив- *

ЯЬ1Й» характер (рис. 8.1).

Ориентацияна внутренние проблемы

Ориентацияна потребителя

Среда

Уровнивзаимодействия

Индивид

Механистическая Органическая

Традиционная Дивизиональнаяили отделенческая

Корпоративная

Матричная

Индивидуалистская

Рис. 8.1. Характеристики организационной системы

СОДЕРЖАНИЕ

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой1.1. Механистический тип организации1.2. Органический тип организации

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений2.1. Традиционная организация2.2. Дивизиональная организация2.3. Матричная организация

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком3.1. Корпоративная организация3.2. Индивидуалистская организация

4. Новое в типах организаций4.1. Эдхократическая организация4.2. Многомерная организация4.3. Партисипативная организация4.4. Предпринимательская организация4.5. Организация, ориентированная на рынок

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

335

Page 334: учебник

Т.Типы организаций по взаимодействиюс внешней средой

Рассматриваемые подходы к построению организации занимаютважное место в теории и практике управления (в общем плане этиподходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механис-тический и органический — отражают основные черты этих подхо-дов. Применение термина «механистический» к организации исполь-зуется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподо-бие машинного механизма, предназначенного для производитель-ных операций. В последние годы механистический подход подверга-ется сильной критике. Термин «органический» как бы придает орга-низации качества живого организма, свободного от недостатков ме-ханистической структуры. В основу описания рассматриваемых под-ходов положена ситуационная теория.

1.1. Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации харак-теризуется использованием формальных правил и процедур, центра-лизованным принятием решений, узко определенной ответственнос-тью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такимихарактеристиками организация может действовать эффективно в ус-ловиях, когда используется рутинная технология (низкая неопреде-ленность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется неслож-ное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современноеавтомобильное производство вполне может быть эффективным врамках механистической структуры. Существует достаточная сте-пень определенности в отношении технологий автомобильного про-изводства, и проблемы, с которыми это производство сталкиваетсяво внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (без-опасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги,инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синони-мом веберовской бюрократической организации. Немецкий социо-лог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировалв начале века понятие бюрократии как организации, имеющей опре-деленные характеристики (см. введение).

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпе-тентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил.В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявле-

336

Page 335: учебник

при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтомунеобходимо четко различать то, как должна работать бюрократичес-кая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, пред-сказуемость и производительность, бюрократическая система можетреализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

« работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой,чтобы позволить выполнить ее на основе централизованногопланирования; '

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.Конечно, существует много других условий, важных для успеха

любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спросна результат деятельности. Однако вышеперечисленные условияочень важны для эффективной деятельности организации, построен-ной на основе механистического подхода.

1.2. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характе-ризуется слабым или умеренным использованием формальных пра-вил и процедур, децентрализацией и участием работников в приня-тии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гиб-костью структуры власти и небольшим количеством уровней иерар-хии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях,когда используется нерутинная технология (высокая неопределен-ность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное иДинамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффектив-ного применения органического подхода является организация про-изводства электронной техники. Специалисты признают, что техно-логия электронного производства меняется чуть ли не каждую неде-лю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность ко-торой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодей-ствовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменени-ям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть°рганического подхода, его можно представить как прямую противо-

337

Page 336: учебник

положность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистичес

кий подход ориентирует организацию на высокоструктурированные

роли, то описание работы при органическом подходе может состоят)всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимы^чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «ВЬ|

эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, дсилу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больще

движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко раз-работанная система формального контроля.

Таблица 8.1. Характеристики и условия эффективногоприменения механистического и органического подходов

в проектировании организации

Механистический типорганизации

Органическийтип организации

Характеристики Узкая специализацияв работеРабота по правиламЧеткие праваи ответственностьЯсность в уровнях иерархииОбъективная системавознагражденияОбъективные критерииотбора кадровОтношения формальныеи носят официальныйхарактер

Широкая специализацияв работеМало правил и процедурАмбициознаяответственностьУровни управления размытыСубъективная системавознагражденияСубъективные критерииотбора кадровОтношения неформальныеи носят личностныйхарактер

Условия Несложное, стабильноеокружениеЦели и задачи известны

Задачи поддаются делению

Задачи простые и ясныеРабота измеряемаОплата труда мотивирует

Признается данная власть

Сложное, нестабильноеокружениеНеопределенность целейи задачЗадачи не имеют четкихграницЗадачи сложныеРаботу измерить сложноМотивирование потребностейверхнего уровняАвторитет власти завоевы-вается _

338

Page 337: учебник

Большинство специалистов видят в органическом подходе буду-щее и продолжают усиленно критиковать механистический подход.Однако руководители должны принимать во внимание специфичес-

кие условия, в которых действует конкретная организация, и на этойоснове делать свой окончательный выбор. В управлении, как и влюбой другой сфере социальной активности человека, не существуетаприорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор,соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответст-вующий. При изменении условий может измениться и выбор. На-глядным тому примером является переход в 80-е гг. электронныхкомпаний в организационном проектировании от использования ме-ханистического подхода к использованию органического.

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделе-ние — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее приосвещении вопросов департаментизации. Были показаны возмож-ные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейно-го до сложного, матричного. В данном параграфе будут рассмотренытри наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизио-налъная, или отделенческая и матричная.

2.1. Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной ифункциональной департаментизации в проектировании организа-ции. Линейно-функциональные схемы организационных структуристорически возникли в рамках фабрично-заводского производстваи явились соответствующей «организационной» реакцией на услож-нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме-нившихся условиях с большим количеством институтов внешнейсреды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна-родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно-вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю-щие в организации основную работу и обслуживающие их специали-зированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре-сУрсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.(рис. 8.2).

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развива-лИсь относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так

339

Page 338: учебник

Финансы 1

Директор завода 1

Кадры 1

Разработка 1продукции 1

Планирование 1

Производство 1продукции 1 г

Снабжение 1

Сбыт 1редукции 1

Рис. 8.2. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры

, как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое раз-витие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качествеи стоимости производимой продукции. Традиционная организациясоединила в себе преимущества двух типов департаментизации и этопозволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективнообслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производи-тельных организаций в сочетании с развитием «идеального» меха-нистического подхода сыграли очень важную роль в переходе отаграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционныесхемы во многом строились на механистическом подходе к организа-ционному проектированию. Являясь простыми и понятными, дан-ные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремес-ленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальнымотношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям болеерегулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным вцелом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не мень-шую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обес-печивали рост вертикально интегрированных организаций, развив-шихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшиевесь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ре-

340

Page 339: учебник

сов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организа-ций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейнойЯ функциональной департаментизации. Приходилось все время уве-дичивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости орга-дязацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффек-тивных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой

йе находилось места неформальным связям.При большей ориентации на рынок в этих огромных производст-

венных организациях попытки адаптации к изменениям внешнейсреды обычно приводили к закрытию производств и увольнениюрабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на при-быль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необхо-димость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организацииэтапа, соответствующего использованию линейно-функциональныхсхем, является обязательным. Данный этап развития может бытькоротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как«перепрыгивание» через него лишает организацию возможности от-работки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этихотношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила,лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное мас-совое производство того или иного товара или услуги.

2.2. Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной полинейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. споявлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем ор-ганизационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Ру-ководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новыйпрезидент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эф-фективно принимать все решения относительно деятельностиМногочисленных производственных линий по выпуску машин.Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпускуМашин было определено место, которое оно должно было занять нарынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ковсем управляющим подразделениями разработать планы прибыль-ных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».Сочетание централизованного планирования наверху и децентрали-

341

Page 340: учебник

зованной деятельности производственных подразделений способст-вовало образованию дивизиональных организаций.

Как видно из рис. 8.3, дивизиональная схема организации вырас.тает из департаментизации, в которой за основу берется какой-токонечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому дан.ная схема широко используется в условиях многопродуктового пр0.

Генеральный 1директор 1

финансы 1 Кадры 1

Завод 1автомобилей 1

-

Снабжение |_

Бухгалтерия I

Планирование 1

Сбыт I

Производство 1

Цех1 L

Цех2 I-

ЦехЗ L

- Цех 4 1

- Цех 5 |

_ Цех 6 I

План 1 НИОКР 1

Завод 1холодильников 1

Производство 1

Цех1 L

Цех2 1

ЦехЗ 1

- Цех 4 1

- Цех 5 1

t Цехб|

Снабжение 1

Бухгалтерия 1

- Планирование 1

Сбыт j

Рис. 8.3. Принципиальная схема дивизиональной организации

изводства или в многонациональных компаниях, где территориаль-ная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделе"ния. Дивизиональная схема также широко используется в постро"ении государственного аппарата и общественных организаций.

342

Page 341: учебник

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординдро-

аНнук> децентрализацию». Высший уровень в организации центра-пизует планирование и распределение основных ресурсов, принима-ет стратегические решения, в то время как подразделения принимают

оперативные решения и ответственны за получение прибыли.Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизи-

ональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое пре-восходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорациии получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс»обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупныххимических компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различ-ных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там,где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнк-туры и мало зависит от технологических нововведений, так как вданной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней сре-дой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подходзаменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ,дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновьначинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позво-ляет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлятьуправление разными видами деятельности и на разных рынках. Ру-ководители производственных отделений в рамках закрепленного заними продукта или территории координируют деятельность не толь-ко «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себетребуемые качества общего руководства. Таким образом, создаетсяхороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышаетих качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственныхотделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-зароста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличи-ваются накладные расходы. Централизованное распределение клю-чевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитиюМежотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных органи-зациях затруднена межотделенческая карьера,,а при механистичес-ком подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурсНе используется эффективным образом.

343

Page 342: учебник

2.3. Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось ца

практике разрешить с переходом к организациям, построенным с

включением элементов матричной схемы: управление по проектувременные целевые группы, постоянные комплексные группы. Мат-ричная схема просто неосуществима в рамках механистического под-хода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечиваю-щему большие возможности при проектировании горизонтальныхнеформальных и косвенных связей, являющихся в значительной сте-пени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях мат-ричная департаментизация в целом, впервые были применены, каксчитают специалисты, в электронной промышленности и в другихотраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехо-да от национальной к острой международной конкуренции возникланеобходимость создания такой организационной структуры, котораяпозволяла бы проводить быстрые технологические изменения наоснове максимально эффективного использования высококвалифи-цированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобиль-ная промышленность были родоначальниками дивизиональнойструктуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежитпервенство в широком использовании на практике матричной струк-туры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции раз-личных видов деятельности в организации, необходимо было со-здать большее число коммуникационных каналов и центров приня-тия решений. Для этого применялись разные координационные эле-менты: специальные координаторы, целевые и комплексные коллек-тивы, автономные группы, руководители по продукту или по проек-ту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирмен-ное предпринимательство и т.п. Матричные организационнныеструктуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они вгораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечаютпроисходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава,что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго рабо-тающие в компании опытные и с большими контактами специалис-ты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе»решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего рУ"ководства. На отдельных участках работы компании функции фиК"серов формализованы, и они назначаются руководителями проектов,

344

Page 343: учебник

программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за

кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкимиполномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп

или коллективов является важной частью матричной структуры. Этигруппы создаются под цель или под проект для решения какой-токонкретной проблемы и пользуются при этом определенной свобо-дой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельноприобретать полученные ресурсы и распределять полученную про-дукцию, определять все, что относится к организации труда, качествупродукции, содержанию оборудования, проведению изменений,приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие такихгрупп позволяет упростить иерархию в организации и сделать струк-туру более динамичной. Считается, что необходимо проводить боль-

Руководительпроизводственного

отделения

1 1НИОКР I Кадры I План I

Снабжение 1 Производство 1

iФинансы

1Сбыт 1

I

Ii

Управление 1новым продуктом 1

ИсследователиТехнологиПроизводственникиМаркетологиЭкономистыСнабженцы

Рис. 8.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группыпо разработке новой продукции

Ше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных ре-зультатов. Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих«тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размеще-ния заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажиэвтомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщикамии заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит

отниками.

345

Page 344: учебник

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связанос помещением их в структурные схемы организации, как это показа-но на рис. 8.4. В силу своей временной природы и высокой степенидинамичности эти группы часто не включаются в формальные струк-туры. Важным условием эффективного использования групп в орга-низации является наличие у руководителей специальных знаний иумений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следую-щее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферыдеятельности в организации, на которую будут распространятьсяправа и ответстве.нность группы. Так как группе обычно дается правопланировать и реализовывать свои действия, это существенно умень-шает возможность вмешательства в ее деятельность функциональ-ных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позво-ляет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых,групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когдагруппа формируется под задачи, «пересекающие» линии функцио-нального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения орга-низации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, неявляются устойчивыми образованиями. Интенсивное использова-ние групп лишает работников своего места в «организационном зда-нии», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся орга-низация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованиюразного рода групп, то наступает момент, когда необходимо пол-ностью перейти к матричной организации. В этом случае удаетсяснизить негативный эффект от группового подхода. Так, "например,частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектахприводит к потере контроля, и организация может просто разва-литься.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегияделает упор на получение высококачественного результата по боль-шому количеству проектов в области высоких технологий, а самаработа представляется очень сложной и недостатки, порождаемыеиспользованием групп, перевешивают преимущества. Так, напри-мер, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмичес-кой промышленности, активно субсидировавшейся в тот период пра-вительством. Правительство предъявляло не только высокие требо-вания к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения,но и не менее высокие требования к расходованию полученных ком-паниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не

346

Page 345: учебник

было другого выхода, как перейти к матричным схемам организаци-онных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегдаявляется комбинацией двух организационных альтернатив, обыч-но — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом,появляются две формальные схемы структур в матричной организа-ции (рис. 8.5). Основной задачей руководства в этих условиях стано-вится поддержание баланса между двумя структурами.

Проектнаячасть

— *

Координаторпроектов

Руководительпроекта "А"

Руководительпроекта "В"

Руководительпроекта "С"

1,

1

Руководитель \организации Вис,шее руководство

Функциональная часть

Руководительпроизводст-

венных служб

CZ^

СИ^

CZ}

1Руководитель

службразработки

и снабжения

си

cz^

d^

1Руководитель

службмаркетинга

си>

cz >

d>

Матричные ячейки, или группы

Рис. 8 5. Принципиальная схема матричной организации

Нарушение баланса в комбинации двух организационных началв рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоу-Ренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующимобразом (табл. 8.2).

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектирован-ную матричную организацию, важно отметить следующее. В такоготипа организациях высшее руководство определяет права и ответст-

347

Page 346: учебник

Таблица 8.2. Проблемы, возникающие в матричныхорганизациях, причины и пути их устранения

ПроблемыТенденция к анархии

^Борьба за власть

Развитиегрупповщины

Крах в периодобщеэкономическогокризиса

Высокие накладныерасходы

Разрыв междуверхними и нижнимиуровнямив организацииОтсутствиеконтроля по уровнямуправленияСамолюбование

Трудностив принятии решений

Причины и пути их устраненияНечетко распределены права и ответственность междудвумя частями матричной структуры .Необходима ясность в этом вопросеЧетко не определены властные полномочия. Необходимосбалансировать отношения между функциональными ипроектными руководителямиСтановится нормой все решения приниматьв группе. Необходимо изменить политику руководства иввести мотивирование индивидуальных усилийМатричные ячейки (или группы) не очень решительныв период ухудшения общей ситуации. Необходимапомощь высшего руководства в области стратегии ипланированияТребуется больше денег для содержания большогоколичества руководителей. Приписать меньшему числуруководителей множественность ролей в организацииПо матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи»ею не пользуютсяю Необходимо поддерживатьмаленький размер матриц, чтобы вовлечь высшееруководствоМатрицы существуют на каждом уровне и системастановится сложной. Необходимо выявить критическиецентры в организации и вокруг них создавать матрицыОрганизация замыкается сама в себеВысшему руководству необходимо постоянно уделятьвнимание критическим видам деятельности - целямРешения не принимаются вовремя. Необходимоделегировать принятие решений на более нижниеуровни управления, т е. туда, где они реализуются

венность обеих частей организации — функциональной и продукто-вой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возник-новение не должно являться неожиданностью. Для этого необходиморазрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным вэтом отношении является подготовка персонала для работы в груп-пах. Арбитром в конфликтах между частями организации должновыступать высшее руководство. Общеорганизационное планирова-ние должно быть нацелено на минимизацию неопределенности вдеятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проект-ная часть матричной организации используется для установления

348

Page 347: учебник

целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональ-

ная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необхо-димыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамкахпроекта и как это должно выполняться, может быть четко разделеномежду указанными частями матричной организации.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком

В начале главы отмечалось, что различие между организациями по-рождается характером взаимодействия между индивидом и органи-зацией в целом. Основой данного различия является разница в при-оритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организаци-онных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключе-выми среди этих переменных являются те, которые относятся к ор-ганизационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормыи т.п. В табл. 8.3 приводятся основные характеристики двух типоворганизаций: организации корпоративного и индивидуалистскоготипов.

3.1. Корпоративная организация

В данном контексте корпоративная организация, или, проще, —корпорация, рассматривается как особая система связи между людь-ми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такоепонимание корпорации следует отличать от понимания корпорациикак субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого сформой акционерного объединения. Корпорации как социальныйтип организации представляют собой замкнутые группы людей сограниченным доступом, максимальной централизацией и автори-тарностью руководства, противопоставляющие себя другим соци-альным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения,использовавшаяся еще охотничьими группами до образования пар-ной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечи-вавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутригруппы. Корпоративные структуры были достаточно характерны дляантичного азиатского общества, когда люди не мыслили себя внеспецифического замкнутого в большей или меньшей степени сооб-щества, организованного по профессиональному, кастовому илиДругому принципу. В средневековой Европе они существовали в видегородских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковы-^и стали хозяйственные монополистические объединения, профес-

349

Page 348: учебник

Таблица 8.3. Основные характеристики корпоративнойи индивидуалистской организаций

Корпоративная организация

Объединение людей через ихразъединение по социальномуи профессиональному критериямМонополия и стандартизацияв деятельности организации

Доминирование иерархическихвластных структурИнтересы согласовываются лидерамиСоздание и поддержание дефицитавозможностей и ресурсов с ихцентрализованным распределениемСубъект интереса - группа, коллективили вся организацияОрганизация отвечает за человекаСуверенитет организацииСвобода для организацииПринцип большинства илистаршинства в принятии решенийИнтересы производства определяютинтересы воспроизводства самогочеловекаДвойная мораль (личная и организации)в поведенииЛояльность по отношению к организа-цииЧеловек для работы

Индивидуалистская организация

Свободное, открытое и добровольноеобъединение людей

Сочетание конкуренции и кооперациив деятельности членов и группв организацииГосподство принципа увязкиинтересов всех членов в рамкахдемократического процессаПоддерживаемое руководствомобеспечение поиска возможностейи дополнительных ресурсовСубъект интереса - личность

Человек отвечает сам за себяСуверенитет личностиСвобода для личностиПринцип меньшинства или право ветов принятии решенийИнтересы производства определяютсяинтересами воспроизводства самогочеловекаОбщечеловеческая мораль и здравыйсмысл в поведенииЛояльность по отношению к своимубеждениямРабота для человека

сиональные организации и политические партии. В России в силу ееспецифики корпорации существуют в хозяйственной и культурно':жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монопслии) и общественных (союзы, общества, академии и политически-партии) институтов.

Благодаря объединению ресурсов, и .в первую очередь людски;корпорация как форма организации совместной деятельности люде 'предоставляет и обеспечивает возможность для самого существомния и воспроизводства той или иной социальной группы, профессшкасты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организ;

350

Page 349: учебник

происходит через их разделение по социальным, профессиональ-ным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной

Организации в борьбе за выживание является монополия, и главнымобразом, монополия на информацию. Поддерживая монополию,корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и еерезультаты, не допускать разрушительной для нее внутренней кон-куренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной

принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тен-денция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монопо-лии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доми-нируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разде-ленных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и явля-ется основным источником их власти. В основе данной схемы лежитпринцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования кор-поративной организации является постоянное поддержание в нейдефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострениедефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпора-ции этого дефицита служит для них еще одним важным источникомвласти.

Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в нейявляется сама группа или вся организация. Персонализация индиви-да осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. Всоответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характери-зуемый преобладанием целей организационных над индивидуаль-ными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных,личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации усло-вия поддержания своего существования, он способен на самопожер-твование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсю-Да — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и про-чая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организациявыступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление еемощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колоссна глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность засвоих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своихДействиях по отношению к человеку. Существует суверенитет орга-Нцзации. В результате организация или все ее члены становятся надКа*дым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответствен-

351

Page 350: учебник

ность ставит человека в сильную зависимость и практически лишае 1

его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда

права».Принятие решения в корпоративной организации строится по

принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства засвое мнение нередко заканчивается его уходом из организацииСтремление завоевать поддержку большинства вынуждает руково-дителя к популистским действиям. Так, например, введенная в ходеперестройки в СССР выборность руководителей предприятий суще-ственным образом повлияла на перекачивание денег из прибылипредприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущербтехническому развитию. Борьба за сторонников в организации боль-ше развивает политические способности у руководителя, чем про-фессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной организации интересы производства (илилюбой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводст-ва самого работника. Создаются условия, в которых работники орга-низации во все большей степени не способны обеспечить себя вработе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Ин-тересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпора-ции — в «сегодня».

Корпоративной организации соответствует определенная мо-раль. Последняя выступает как двойная мораль в поведении — моральиндивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рам-ках корпоративной идеологии не имеет права на существование ипоэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступаетв извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а поройи законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточниче-ство. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когдаесть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Ноесли кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов органи-зации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисо-циальными ценностными ориентациями.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнитель-ность, рождающие в конечном счете безответственность.

3.2. Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалист-ский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляю"щих совместную деятельность, но объединение свободное, открыто^

352

Page 351: учебник

добровольное. Сама организация представляет собой совокупность

йди сообщество полуавтономных образований. Например, коллек-тивная собственность в таких организациях —это не собственностьвсех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется соче-{панием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во^ногом обеспечивается переходом к децентрализованным структу-рам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательскимструктурам, которые будут рассмотрены ниже.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организациигосподствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демо-кратических процессов. Так, описанные выше процедуры управле-ния по целям и участия в управлении являются эффективными спо-собами сочетания интересов членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации вих деятельности заменяется в данном случае созданием условий длясвободного поиска возможностей и их наиболее полного использова-ния. Создание систем открытой коммуникации в организациях иразвитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяютрасширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становит-ся личность. Все в организации начинает строится вокруг человека.Не под работу ищется человек, а под человека, под его способностии мотивированность проектируется или создается работа. Действуетправило, что не существует решения в организации независимо отрассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалист-ской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворя-ются потребности каждой отдельной личности. У организации в этомслучае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практикасвидетельствует, что конкурентоспособность таких организацийочень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возника-ет суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамкахорганизации, что способствует развитию творчества и инициативы вего работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строитсяпо принципу меньшинства или права вето. То есть решение не при-нимается, если против него (выступает меньшая часть членов илих°тя бы один член организации. Естественно, что применение напрактике такого подхода требует наличия в организации соответст-вующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранитьПопулизм в действиях руководства, помогает ему выработать

35323-188

Page 352: учебник

умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется дело-витостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства (идилюбой другой ее деятельности) определяются интересами воспроиз-водства самого человека. Человеку предоставляется возможностьсамообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес

превращается в «завтрашний» интерес организации.Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают

индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуа-лизм становится основой морали и культуры в организации, таккак признается и допускается всеми ее членами. Отсюда истинное,а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми,расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убежде-ниям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правотесвоих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономи-ке •— корпоративные или индивидуалистские, зависит во многомстепень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться всоответствии с требованиями времени. Для организации в условияхсовременного развитого рыночного хозяйства также важно то, на-сколько в ней представлены элементы индивидуалистской структу-ры и культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособ-ность организации в условиях информационного общества.

4. Новое в типах организации

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадню своего развития •— стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорит)о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первуюступень.

Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в книге«Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации — информационноеобщество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт

354

Page 353: учебник

образование, искусство и культура. Меняются не только формы, носодержание деятельности. В данном контексте важно понять те

новые требования, которые предъявляет информационное обществопроектированию организации, к объединению или разделению работ

в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каж-дый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все»,0 в информационном обществе действует принцип «каждый должен

знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своемрзаимодействии с другими» (рис. 8.6).

"Доинформациониое"общество

"Информационное"общество

"Количество индивидов"или "качество знаний" "Качество индивидов"

или"количество знаний"

Рис. 8.6. «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влияниеминформационного общества претерпела значительные изменения.Следующие факторы определяют уровень «информационности»внеорганизационного окружения:

• любой индивид или организованная группа могут в любомместе и в любое время свободно иметь доступ через автомати-зированные системы связи к любой необходимой для них ин-формации;

• любой индивид или организованная группа умеют использо-вать современную информационную технологию для решениястоящих перед ними проблем;

23-355

Page 354: учебник

• любой индивид, организованная группа и общество вимеют необходимые технические средства, инфраструктурусоциальную базу для производства и воспроизводства требуе-мой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций исделал малоэффективными те из них, которые использовали струк-туры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоратив-ные). Одним из важных последствий этого явилось существенноесближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь,заставило производителя еще более оперативно реагировать на изме-нения в требованиях потребителя и еще более качественно удовле-творять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимостьи взаимодействие между производителями и потребителями нарынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребите-лю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог побе-дить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал своюорганизацию к новым требованиям внешнего окружения, формиру-емого информационным обществом. В последнее время в литературерассматриваются различные новые типы организаций, успешно дей-ствующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны органи-зации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипатив-ные, ориентированные на рынок и организации предпринимательскоготипа.

4.1. Эдхократическая организация

Какими должны быть организации в будущем? Как они должныбыть спроектированы? Каким образом должны в них объединятьсяили делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однаков настоящее время в областях высоких технологий и в быстро расту-щих отраслях появились организации, у которых имеются признакиорганизации будущего. В научной литературе эти организации полу-чили название эдхократических (от англ, adhocracy) за их примени-мость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемыми быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании икомпетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и орга-низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность иона ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи-вается установлением целей, обычно напряженных. Средства дости-

356

Page 355: учебник

ей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред-ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби-рается успеха. В эдхократической организации индивид испытываетсильное давление извне, которое частично ослабляется групповойработой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как ивознаграждения, делится между участниками.

формальности не типичны для эдхократической организации исводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочимусловиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи-зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписыва-ется американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начав-шей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгоговремени, даже в период спада, компания не увольняла работников.Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отде-лений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менееформальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свобо-ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественноевыполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Клю-чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требую-щая творчества, инновационности и эффективной совместнойработы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертамив своем деле, выполняют сложные производственные операциии умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективнымобразом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена,преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи-ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеровнет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структурысохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на экспертныхзнаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла-де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо-те, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественноносят неформальный характер, нередко отсутствует схемаструктуры такой организации.

357

Page 356: учебник

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций цтаких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер-но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон-структорская, производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируетсясо схемой концентрической формы (рис. 8.7). Это не организация,которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверхили вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической орга-

Рост корпорации

Рост индивида

Рис. 8.7. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

низации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходитсякругами по радиальным направлениям. Круг для такой организацииявляется символом того, что все усилия ее работников ведут к одном1,к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ееработников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметьразную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевид-ным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

358

Page 357: учебник

4.2. Многомерная организация

В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депар-

таментизации или матричная модель построения организации.Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентациейна которые происходит одновременное объединение работ в формематричных ячеек. Сама матричная организация обычно являетсякомбинацией линейно-функциональной и дивизиональной органи-заций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе заграницами матричной организации остаются такие важные перемен-ные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на кото-рые также могут объединяться работы в организации. При добавле-нии этого третьего измерения появляются многомерные организа-ции. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином приописании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерная ор-ганизация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8.

Распределяющиеподразделения

/~

/ / /

Производящие .подразделения/ / /

Рис. 8.8. Принципиальная схема структуры многомерной организации

359

Page 358: учебник

Основой многомерной организации является автономная рабо-чая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимымиресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или терри.тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник-новение на конкретный рынок, проведение операции в пределахопределенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группыполучают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаяхмогут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу-чаях- они тем или иным образом облагаются корпоративными нало-гами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты-ваются самими подразделениями, руководство организации толькоинвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состо-ит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являю-щейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что онасоздает так называемую организационную шизофрению. Многомер-ная модель не создает подобной проблемы. В многомерной органи-зации отношения членов автономной группы с руководством орга-низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются ототношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упомянутыеранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводахкомпании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифици-рованных и многопрофильных работников, получают индивидуаль-ный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада самаопределяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны бытьполучены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от нача-ла до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригадарассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и произ-водит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригадаявляется как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуще"ством такого подхода является то, что удается максимально удовле-творить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Дан-ный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности идороговизны. Требуются очень высокое качество работников, аде'кватная организационная культура, отработанность операций и свя-

360

Page 359: учебник

ей- Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики ипоставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образова-

нйя и жизни.Другая схема структуры многомерной организации приводится в

книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней про-водится идея о том, что каждое подразделение в многомерной орга-лизации может быть организовано таким же образом, как и органи-зация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплотьдо мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз-деление или часть организации, тем меньше его штат и больше раз-нообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяй-ственные единицы которой относительно независимы, отличаютсядруг от друга и территориально разбросаны, многомерной делаетсяименно определенная хозяйственная единица, а не организация вцелом. Этот тип организации дает возможность даже небольшомуподразделению быть настолько автономным, насколько вообще этовозможно в структуре более крупной организации. Таким образом,многомерная модель создает с максимально возможной степеньюприближенности свободный рынок внутри организации, который неисключает возможностей для синергии и экономии на масштабе де-ятельности.

Основными преимуществами многомерных организацийР. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани-заций с целью изменения приоритетности критериев, использу-емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене-ны путем перераспределения ресурсов руководством организа-ции;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи-цировать без серьезных изменений положения других подраз-делений. Чем больше частей организации контактируют с«многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме-нения в этих частях;

• создаётся максимально благоприятная ситуация для делегиро-вания полномочий при том, что роль руководства организацииостается ведущей;

• к каждому многомерному образованию применяется унифици-рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек-тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне-ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрокра-

361

Page 360: учебник

тии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус.ловие развития бизнеса, не является единственным мерило^успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомер-ной организации и ее членов.

4.3. Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации,тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такуюструктуру, которая устраивала бы всех членов организации и аде-кватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов счита-ют, что данная проблема более успешно решается, если членаморганизации предоставляется право участвовать в принятии реше-ний, касающихся их работы. Последнее уточнение является прин-ципиальным и отличает в корне организации, построенные на «учас-тии работников в управлении», или так называемые партисипатив-ные организации, от организаций, где посредством создания орга-нов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешатель-ство в работу других членов или частей организации. Нагляднымпримером такого подхода явилось введение в период перестройкина предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и со-здание на них советов трудовых коллективов, поставленных волеюзакона над руководством и призванных демократизировать управ-ление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ-ников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем.(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в

гл. 2.)Принципиальное отличие модели партисипативной организации

от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 8.9.Степень и формы участия в управлении наполняют партисипа-

тивность определенным содержанием. Различается три степениучастия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

362

Page 361: учебник

ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Руководитель принимает решение

1Подчиненный выполняет решение

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ

Вклад руководителя

АРЕШЕНИЕ

тВклад подчиненного

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ

Руководитель определяет условия

ТПодчиненный принимает и выполняет

решения

Рис. 8.9 Различия в принятии решений в традиционной, партисипативнойи делегирующей организациях

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе-ния структурных и других изменений в традиционную организациюи может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши-роко применяется на предприятиях с централизованным руко-

водством.Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ-

ления в организации специальных структур, которые могли бы эф-фективно решать эту задачу. На практике это выражается в созданиивременных или постоянных комитетов или комиссий, которым по-ручается выполнять данную работу. Примером таких образованиймогут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комис-

363

Page 362: учебник

сии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в

рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества(на японских предприятиях).

Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас-тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове-тов научно-технического, технико-экономического и управленческо-го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательнымидля тех руководителей, при которых они создаются. В состав этихсоветов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково-дителя более низкого уровня иерархии в организации (рис. 8.10).

Советы имеют следующие функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразде-лений, подчиненных руководителю, к которому относится этотсовет;

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред-ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих(обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных имподразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельностиподотчетного им руководителя. Однако право уволить остается завышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельныируководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократи-ческий характер: каждое лицо в организации, которое имеет властьнад другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра-щает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преиму-щества. При правильно организованной работе участие в управле-нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль-шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде-ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развиваеттворческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащаетработу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации,участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу

364

Page 363: учебник

Совет понаучно-

техническойполитике

\ 1ч

Бригадир 1

! > А А < !W A A

г ч\

\/

//

Бригадир 1

А А А <! > А А А

\ \\\

Бригадир 1

A A A JW A A

\ 1Ч 1V |

Бригадир

А А А сl A A d

Работники

КК - Кружок качества

Работники Работники Работники

Рис. 8.10. Принципиальная схема структуры партисипативной организации

и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи-ненных. У работников появляется чувство собственника, повыш?ет-ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые

365

Page 364: учебник

ими же решения (см. гл. 2). Создается атмосфера групповой, совмест-ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво-дительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативныеорганизации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимостьиерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, молсетпостоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет водном направлении. В таком случае трудно спроектировать демокра-тическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результа-те происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либоони начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей иподразделений. Практика участия показывает, что сильно развитыеиндивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие сдавлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельногоучастника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозя-щей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем«начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действийруководителя развивает у него популистские качества, а у «контроле-ров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные послед-ствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руково-дителя, обладающего своим стилем управления, своим видением си-туации, возникает необходимость реформирования партисипатив-ных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, таккак партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффек-тивность структур с участием работников в управлении существен-ное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверхуи выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различногорода организациях независимо от их размера и отраслевой принад-лежности. Они, как и многомерные, могут распространяться толькона часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение можетпроводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последо-вательного охвата одного уровня за другим.

4.4. Предпринимательская организация

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, про-изошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способст-вовали развитию особого типа организаций, получивших названиепредпринимательских. Появление этих организаций было связано снеобходимостью создания реальных экономических ценностей на

366

Page 365: учебник

Устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всехимеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требо-вала необходимость мотивации работников к принятию ими на себяответственности за создание этих экономических ценностей. И нако-нец, предпринимательские структуры как способ вознагражденияотдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостьюбалансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны-ми лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следуетотождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион-ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри-нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-тоопределенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост ибольше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро-лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использованиедля этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди-ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычноопосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управле-ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко-личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельностьтакой организации обычно оценивается не на основе производитель-ности, а на основе эффективности. Мотивация предприниматель-ской деятельности строится на поиске возможностей и достижении/результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точкизрения организационного построения, предпринимательские струк-туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координа-ции, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцент-рированное развитие заменяется развитием по многим направлени-ям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнееорганизационной компетентности. Ключевыми организационнымифакторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 8.11приводится принципиальная схема структуры предприниматель-ской организации.

Предпринимательская организация с позиций структурноговзгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа-нии которой находится руководство этой организации. При этомРуководство не только меняет свое место, но и меняет свои основныеФункции. Главной обязанностью руководства предпринимательскойорганизации вместо традиционного контроля является всемернаяПоддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу

367

Page 366: учебник

ПОТРЕБИТЕЛИ

Предпринимательские ячейки

Консультанты Ресурсы организации Рынки

Высшее руководство1

Рис. 8.11. Схема предпринимательской организации

уровень организации включает три основных блока. Ключевой изних — это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии,информация, идеи и т.д.). Задача этого блока — обеспечение ресур-сами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это под-разделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их раз-витие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов,а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуициейделать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположеныделающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированныена определенный рынок, на котором они занимаются поиском иреализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольши-ми автономными группами работников, объединенных по критериюбизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрамиприбыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями.Такое структурное построение предпринимательской организации«поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позво-ляет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.При этом осуществляется максимально возможное делегированиеправ и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес.Резко повышается мотивированность людей и эффективность ихработы.

368

Page 367: учебник

4.5. Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода ком-бинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориен-тЯрованная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком»организация, может быть описана следующим образом. По характе-ру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органическийтип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ееизменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организа-ции это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричнаяструктура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с орга-низацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличиемданного типа организации от других является то, что если в предыду-щих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась толькочасть организации, то в данном случае речь идет о группировании всехчастей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу-словлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали забыстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации,движимые производством функционального продукта или услуги,обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали во-просы эффективности. При функциональной ориентации все офункциях известно наверху и, следовательно, решения принимаютсятам же. Функциональная природа организации больше ориентируетее на решение внутренних проблем (например, как распределитьресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий илиматричный подходы носят в таких организациях формальный харак-тер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный кон-фликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятиирешения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на приня-тие решения. Эти политические игры уводят организацию от потре-бителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов,т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работаописана до деталей, в основном учитываются индивидуальные до-стижения, групповая работа не признается в должной мере и нередкоотсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации чет-кая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организацииМожет иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу«Разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случаеможно конролировать все, развитие работы на функциональной°снове достигает своего совершенства. Узкая специализация в ра-

36924-188

Page 368: учебник

боте до высокого уровня развивает навыки и умения. В целомэти преимущества оптимизируются в направлении обслуживанияинтересов владельцев, руководителей и работников организациино не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «д0,рыночного» подхода к проектированию организации. Спроектиро-ванные «стены» между функциями загоняют организационную бо-лезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублиро-вание работ, сгруппированных по разным критериям, например, гадтерритории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях д0

10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимаетмного времени. Вся организация видна только сверху и только дляруководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу вэтом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких услови-ях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недо-статки мешают организации оптимизироваться в направлении по-требителя и в конечном счете в направлении рынка.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для дело-вой организации следующую среду ее функционирования.

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» мил-лионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает орга-низацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дела-ет возможным малой организации конкурировать с большой, так какприоритетным становится не продуктивность, а эффективность. По-явление тысяч новых конкурентов требует от организации усилениявнутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продук-ции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами орга-низационной структуры и требует перехода к новым способам деле-ния работ в организации. Обострение конкуренции компенсируетсяразвитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая органи-зации больше гибкости. Предпринимательский подход рождаетмного способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необхо-димым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены кработе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизньвне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрыхизменений и внутри организации. В противном случае они могутуйти из неэффективной организации в эфффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждО'го работника иметь необходимую информацию как об общей ситуа"ции в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне

370

Page 369: учебник

Организации. Свободное движение информации по уровням в любомнаправлении позволяет, если это необходимо, делегировать приня-

тйе решения вниз на любой уровнь.Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирую-

щейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и

инновационности. В движении в этом направлении многих деловыхорганизаций проявляются следующие тенденции. В организацииусиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прила-гается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеетместо частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации.Структура организации начинает все больше носить сетевой харак-тер. Система управления становится главным ресурсом предприятия.Все в организации направлено на сближение тех, кто принимаетрешение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это,в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления ворганизации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии,расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важ-ное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение ивзаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ори-ентированной организации в следующих направлениях. Связи вструктуре организации формируются больше под воздействием от-ношений организации с потребителем (процессы), а не отношениймежду функциями (рис. 8.12).

Организация проектируется, исходя из потребностей потребите-ля. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточноавтономные группы (рис. 8.13). Этим группам обычно придаетсястатус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют врамках закрепленного за ними процесса.

Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (рис. 8.14).Одним из вариантов, по которому строится общая схема структу-

ры организации, ориентированной на рынок, может быть следую-щий. Наверху организации обычно централизуются только ключевыеФункции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ(рис. 8.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованыглавным образом функции, связанные с общим развитием компа-нии: исследования и разработки, финансы, персонал, информацион-Hbie системы.

На следующем уровне организации, как правило, децентрализу-йся производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся

371

Page 370: учебник

I I ФУНКЦИИ I I ПРОЦЕССЫ

Ю

ПРОИЗВОДСТВО I

*ДРЫ 1 НИОКР

ФИНАНСЫ 1

\ — ».

МАРКЕТИНГ 1 \

1 ОБСЛУЖИВАНИЕ 1

/

ПРОДАЖИ 1 /

Рис. 8.12. Рыночная ориентация в группировании частей организации(от «функции» к «процессам»)

ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализацияструктуры корпорации. В результате этого в компании была осущест-влена децентрализация производства на уровне «континентов».

1 - руководствоорганизации

2 - проектные группы/рабочие ячейки

Рис. 8.13. Матричный и органический подходы к дифференцированию организации

Рабочая группе

Снабжение НИОКР Произ-водство Маркетинг Продажи Обслу-

живаниеВыполнение

процесса

Рис. 8.14. Сетевая схема структуры

372

Page 371: учебник

ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ

"ОБЩЕМИРОВАЯ" КООРДИНАЦИЯ

ШТАБ КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ

• Исследования• Финансы

ПерсоналИнформация

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО "КОНТИНЕНТАМ"

СоединенныеШтаты

Европа, БлижнийВосток, Африка

Азия, бассейнТихого океана

Центральная иЛатинскаяАмерика

МАРКЕТИНГ

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПО СТРАНАМ

Франция Италия Германия Великобритания Другиестраны

Рис. 8.15. Схема структуры компании ИБМ

На нижнем уровне организация группируется по продуктовомуили географическому принципам с сознанием на этой основе центровприбыли.

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового»маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход орга-чизации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следую-Чим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей"Родукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила

Ысокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглав-"ется советом, почти полностью состоящим из граждан данной

373

th.

Page 372: учебник

страны и включающим в лучшем случае одного обязательного дирек.тора — иностранца. В отношении исследований и производственныхопераций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальныцвопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осу-ществляет управление без какого-либо существенного внешнего вме-шательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпо-рейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больще

напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежитобщий принцип построения организации, ориентированной нарынок (рис. 8.16).

ПОТРЕБИТЕЛИ

Подразделения, ответственные за рынки

Децентрализация по регионам

Поддерживающиефункциональные структуры

Рис. 8.16. Схема структуры рыночно-ориентированной организации —вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн»

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной органи-зации также приобретает особую форму. Так как главным становитсявыполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируютсяпо этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а некакие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расхо-дов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжениетакже становится общим для всех видом деятельности в организации.Развивается система единого сквозного планирования, пронизываю-щего все функции. Этому способствует доведенная до каждого ог

374

Page 373: учебник

дельного работника информационная система, функционирующаяjja базе персональных компьютеров и информационных центров.Описанная организация работы становится эффективной, если всеработают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации при-дается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняет-ся столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимальногорьшолнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих группяли производственных отделений. Поскольку решения приближают-ся к потребителю, то становится меньше согласований этих решенийпо уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становитсяопределение политики, общих правил деятельности. Действия руко-водства в этом направлении заключаются в формировании органи-зационной культуры, развитии информационных систем и измере-нии результатов выполнения работы. Все это сопровождается общимсокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих группадминистративными функциями и, наоборот, административных —рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутсяв основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимойрынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упорна управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному ростуработника и развитию межфункционального опыта. Групповой ре-зультат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основупланирования карьеры кладется не описание работы, а установлениеиндивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок дела-ются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство иценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимостиот того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он пони-мает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем.Принимается во внимание его умение делегировать полномочия,Уровень его мотивированности и стремление добиться повышениякачества. В этих условиях организации испытывают потребность вкадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. На-пример, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или инойформе меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуетсяНачинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству сле-Дует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача —Вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования

вести по отдельным частям организации и учитывать «мест-

375

Page 374: учебник

ные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусц,ровано на развитии организационной культуры по следующим на-правлениям: группы, риск, доверие. Управление в своем развитиитакже должно ориентироваться на введение групповой формы орга-низации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовыхработников по принципу «руководители обучают подчиненных»Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональныеперемещения. Параллельно должна быть внедрена новая системапланирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завер-шается переход к рыночной структуре развитием информационнойсистемы с общим банком данных и свободным доступом к немукаждого работника.

Краткие выводы

Любая организация представляет собой технико-экономическуюи социальную систему, описать которую можно, если определитьхарактер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодей-ствия подразделений организации друг с другом и, наконец, характервзаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могутреализовываться механистический либо органический подход. Взаи-модействие на уровне подразделений в организации строится с помо-щью различных типов департаментизации: традиционная организа-ция, дивизиональная организация, матричная организация; на уров-не индивида его взаимодействие с организацией может придавать ейиндивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. Кчислу таких новых типов относятся эдхократическая организация,многомерная организация, партисипативная организация, предпри-нимательская организация и, наконец, организация, ориентирован-ная на рынок.

Основные термины и понятия

Бюрократическая организация Линейные подразделенияДивизиональная организация Матричная организацияДоинформационное общество Матричные ячейкиИндивидуалистская организация Механистический тип организацииИнформационное общество Многомерная организацияКорпоративная организация Организационная структура

376

Page 375: учебник

Органический тип организацииОриентированная на рынок

организацияГ1артисипативная организацияпредпринимательская организацияраспределение прав и

ответственности

Сетевые структурыСуверенитет организацииТрадиционная организацияУчастие в управленииФункциональные подразделенияЭдхократическая организация

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.2. ЕеберМ. Избранные произведения. М., 1990.3. Криворотой В. Русский путь // Знамя. 1990. № 8.4. МерсерД. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.,

1991.5. РакитовА.И. Философия компьютерной революции. М., 1991.6. Davis S.M., Lawrence P.R. Problems of Matrix Organizations // Harvard Business

Review. Vol. 56, № 3 (May-June 1978).7. Goggin W.C. How the Multidimensional Structure Works and How Changing //

Harvard Business Review. 1974. Jan.-Feb.8. Muzyka D.F. Entrepreneurship and the Entrepreneurial Organization. EFER,

INSEAD, 1992.

Page 376: учебник

Глава 9

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Действия являются самымясным и выразительнымраскрытием человека.

Г. Гегель

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по от-ношению к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды.Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и куль-туру. Однако решение только проблем структуры не является доста-точным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формаль-ную организационную структуру. Однако не они определяют жиз-ненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должнос-ти или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различ-ной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выпол-нения работы. В результате не только проявляются разные стили ввыполнении одной и той же работы, но и проявляются различныеобразцы отношений между людьми в организации. Со временемтакие образцы «типизируются», из них вырастают традиции, опреде-ляющие характер и направленность того, как люди взаимодействуютв организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотренытолько с позиции формальных организационных отношений, за-крепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять ха-рактер неформальных отношений, традиций, культуры, которыеокружают структуру организации, необходимо также изучать и ди-намику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействиилюдей.

Данная глава посвящена как раз этим процессам, являющимсянаряду со структурой важной составляющей частью любой органи-зации. Вместе с тем понимание структуры и процессов помогаетруководителю обеспечить достижение целей организации, опреде-

378

Page 377: учебник

дить роль и место каждого отдельного человека в организации с

Т0чки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Коммуникации в управлении1.1. Общее понятие1.2. Процесс коммуникации1.3. Коммуникационные сети1.4. Коммуникационные стили1.5. Невербальная коммуникация

2. Принятие решений2.1. Общее понятие2.2. Модели принятия решения2.3. Процесс принятия управленческих решений

3. Власть и влияние3.1. Общее понятие3.2. Источники власти в организации3.3. Лидерство и власть

4. Управление конфликтом4.1. Общее понятие4.2. Типы конфликтов4.3. Уровни конфликта в организации4.4. Структурные методы управления конфликтом

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Коммуникации в управлении

1.1. Общее понятие

Управление в организации осуществляется через людей. Однимиз важнейших инструментов управления в руках менеджера являетсянаходящаяся в его распоряжении информация. Используя и переда-вая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он органи-зует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от егоспособности передавать информацию таким образом, чтобы дости-галось наиболее адекватное восприятие данной информации теми,кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важностьэтой проблемы и уделяют этому большое внимание.

379

Page 378: учебник

В процессе коммуникации информация передается от одногосубъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности,группы и даже целые организации. В первом случае коммуникацияносит межличностный характер и осуществляется путем передачиидей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувстви отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другойформе (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недоска-занность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные междусобой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается,и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состо-ялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участниковуправленческого взаимодействия. Так, каждый из участников дол-жен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слы-шать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуника-ция требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, атакже наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis»,означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуника-ция может быть определена как передача не просто информации, азначения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причиночень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многихуправленческих задач строится на непосредственном взаимодейст-вии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом)в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, являетсялучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризую-щихся неопределенностью и двусмысленностью.

1.2. Процесс коммуникации

Углубленное изучение межличностной коммуникации предпола-гает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий(рис. 9.1). Знание роли и содержания каждого из этапов позволяетболее эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующее шаги.Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это

ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании

380

Page 379: учебник

ОБРАТНАЯСВЯЗЬ

iОтправитель 1

формулирование 1значения 1

IНосители послания 1

ЭТАП ПОСЫЛКИ 1 КОДИРОВАНИЕФорма послания | ЗНАЧЕНИЯ

i

1

чШ/А

^ Шум Р/ I 1\V

ЭТАППОЛУЧЕНИЯ

Послание 1

iПередатчик 1

Канал 1

4-г

Канал 1

Приемник 1

1Восприятие послания 1

Кто я такой?

Что хотелпослать?

Через чторешил

послать?

Какорганизовал

значение?

Что былопослано?

Ктопередал

послание?

Через что и какимобразом

произошлапередача?

Ктополучил

послание?

Чтополучил?

1 РАСКОДИРОВАНИЕИнтерпретация 1 ЗНАЧЕНИЯ

послания 1

|Оценка послания 1

1Принятие значения 1

I

^Получатель 1

i

Как понял?

Как оценил?

Принял ли?

Кто долженответить

на послание?

Рис. 9.1. Модель коммуникационного процесса

381

Page 380: учебник

информации, предназначенной для передачи другим участникампроцесса. Выполнение данной роли начинается с индентификациииндивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процессаи формулирования значения или смысла того, почему и что он хочетпередать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование — это трансформирование предназначенного дляпередачи значения в послание или сигнал, который может быть пере-дан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбо-ра системы кодовых знаков — носителей информации. Носителямимогут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давле-ние и физические действия. Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок ит.д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играютважную роль в способности отправителя кодировать передаваемоезначение.

В результате проведенных исследований формируется послание,содержащее данные с определенным значением. Смысл или значениепослания представляют собой принадлежащие отправителю идеи,факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рас-считывает, что послание воспринято адекватно заложенному в негозначению.

Чем больше различие между тем, что было передано и что былополучено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, например,профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публи-кой в силу того, что они кодируют значение в формы, понятныетолько людям их круга (аббревиатура инженеров и чиновников, юри-дические термины, тексты контрактов и анкет и т.п.). Полное разли-чие в переданном и полученном значениях означает отсутствие уучастников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальныеи невербальные носители значения не имеют.

Послание посредством передатчика поступает в передающийканал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком можетбыть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство(телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот ит.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость,газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). В качестве каналовиспользуется сама среда (воздух, вода и свет) и различные техничес-кие устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Так, напри-мер, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно потелефону или по радио. Как только передача послания или сигналаначалась, коммуникационный процесс выходит из под контроля

382

Page 381: учебник

средства или человека, его пославшего. Отправленное послание об-ратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправ-ления и начинается этап получения передаваемой информации ипонимания ее значения.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует полу-чение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе дви-жения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки)или формы, то прием считается не состоявшимся.

Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называетсяполучателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участникоммежличностной коммуникации, которая заключается не только вфиксации получения послания, но в значительной степени в раско-дировании этого послания в понятное и приемлемое для получателязначение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) посланияполучателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и какпринял). Получить — еще не означает понять, а понять — это еще незначит принять. Эффективная коммуникация устраняет причиныдля непринятия послания.

Возможное искажение в значении послания связано с наличием впроцессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство впроцесс коммуникации на любом из его участков, искажающеесмысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изме-нения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средствакоммуникационного процесса, так и организационные составляю-щие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация,дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала.Шум присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что навсех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искаже-ние значения передаваемого послания. Эффективный руководительвсегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум илиснизить его уровень и передать смысл своего послания как можноточнее.

Примерами наличия шума может быть следующее: звуковыеошибки в произношении; наличие более сильного параллельногосигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавления кпосланию на различных уровнях и т.д.

Последним важным элементом коммуникационною процесса яв-ляется обратная связь, появляющаяся в результате обмена участни-ков процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наобо-рот, отправитель— получателем. Таким образом, весь цикл повторя-

383

Page 382: учебник

ется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь — это ответполучателя на послание. Она дает возможность отправителю узнатьдошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в доро-гу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамикуПри этом обратная связь может быть выражена не обязательно в тойже кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобыкодовая система была известна новому получателю. Так, очень частона какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя,как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая(непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная(снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты ит.п.). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуни-кации, так и о ее неудачах.

1.3. Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть — это соединение определенным обра-зом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помо-щью информационных потоков (рис. 9.2). В данном случае рассмат-риваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношениямежду индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки по-сланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуни-кационная сеть концентрируется на выработанных в организацииобразцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение илисмысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять насокращение или увеличение разрыва между посланным и получен-ным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, гори-зонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся полинии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальныесвязи осуществляются между равными по уровням индивидами иличастями организации: между заместителями, между начальникамиотделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи сдругими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связейсоздает реальную структуру организации. Задача формальной орга-низационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуни-кационным потокам правильное направление. Размеры подразделе'ний в организации ограничивают возможности развития коммуни-кационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметичеС'кой прогрессии, то количество возможных коммуникационных от

384

Page 383: учебник

ВНЕШНЯЯ КОММУНИКАЦИОННАЯ СЕТЬ

РЕГУЛИРУЮЩЕЕАГЕНТСТВО ПОТРЕБИТЕЛИ

\

ПРОФЕС-СИОНАЛЬНАЯАССОЦИАЦИЯ

Z

Коммуникационная сеть внутри организации

КОНКУРЕНТЫ ПОСТАВЩИКИ

Рис 9 2 Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации

шений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть вгруппе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе изтрех человек. В зависимости о г того, как построены коммуникацион-ные сети, деятельность группы может отличаться большей или мень-шей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей длягРупп одной и той лее или разной численности (рис. 9.3). В сетях типа«кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кторасположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена фор-мальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинен-

коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объек-

38525- 188

Page 384: учебник

"Колесо"

"Колесо"

"Колесо"

"Всеканальная"

ГРУППА ИЗ ТРЕХ ЧЕЛОВЕК

"Всеканальная"

ГРУППА ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЧЕЛОВЕК

"Цепочка"

ГРУППА ИЗ ПЯТИ ЧЕЛОВЕК

"Цепочка "X"

"Вертушка"

"Всеканальная"

"Кружок"

"Альфа"

"Цепочка"

Рис. 9.3. Образцы коммуникационных сетей в группах

386

Page 385: учебник

V

тивной основой такой ситуации является то, что лицо, находящеесяв центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чемдругие члены группы. Он получает больше посланий, чаще призна-ется другими членами группы как лицо, выполняющее лидерскиефункции, больше оказывает социального влияния на других членовгруппы, обычно несет большую ответственность за передачу инфор-мации, от него больше, чем от других, ожидается окончательноерешение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сетиназываются централизованными и могут быть эффективны, еслирешаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии пред-ставляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонталь-ные связи — элемент децентрализации. «Всеканальные» сети пред-ставляют полностью децентрализованные группы. Обычно это тре-буется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем.Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для по-нимания отношений власти и контроля в организации. Известно, чтосокрытие или централизация информации поддерживают властныеотношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или органи-зации будет определять тип более эффективной коммуникационнойсети. Простая взаимозависимость допускает использование центра-лизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командно-го» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако слож-ная сеть может и не решить простую задачу.

1.4. Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которогоиндивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействиес другими. Существует много различных стилей, используемыхлюдьми в межличностной коммуникации, так же как и много подхо-дов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определитьто, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного сопределенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можновзять такие две переменные, как открытость в коммуникации и аде-кватность обратной связи. Первое измерение включает степень от-крытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целяхПолучения ответной реакции от них, особенно их реакции, показы-

38725-

Page 386: учебник

вающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второеизмерение показывает степень, с которой люди делятся с другимисвоими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матри-цу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизон-тали — второе, можно выделить пять стилей межличностной комму-никации (рис. 9.4).

Высокая

Открытость• коммуникации

Низкая

Низкая Адекватностьобратной оязи Высокая

Рис. 9.4. Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте можетбыть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым вниманиена себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожале-нию, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остаетсябез адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающегоего индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко ксердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.

388

Page 387: учебник

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте опре-деляется как реализация себя и характеризуется как максимальнойоткрытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальныхусловиях этот стиль является желательным, но ситуационные факто-pbi (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудитьиндивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуетсязамыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости инизким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как быизолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто исполь-зуют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свойразум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана соскрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защи-той себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнемоткрытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко ис-пользуется для того, чтобы лучше узнать других или более правильнооценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, малооткрыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушатьо себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, сдругими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие»себя/если другие делают то же самое. Такой стиль называется «тор-говля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обрат-ной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуни-кации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных комму-никационных стилей является наиболее желательным. Однако прак-тика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, прикотором индивид реализует себя, более желателен и используется вбольшем количестве ситуаций. Владение таким стилем является на-стоящим достоинством. В отношении использования других стилейважно понять проблемы эффективной обратной связи, умение рас-крыть себя и умение слушать других.

1.5. Невербальная коммуникация

Информация, посланная отправителем без использования словкак системы кодирования, образует невербальное послание, лежащеев основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфераМежличностной коммуникации все больше привлекает внимание

389

Page 388: учебник

ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большинства посла-ний создается невербальной информацией: 37% — тональностью го-лоса и 55% — выражением лица. Особенно это проявляется в техслучаях, когда словесная часть послания отправителя противоречи-ва. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальнуючасть, чтобы понять значение послания. Основные типы невербаль-ной коммуникации приводятся в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Невербальная коммуникация

Основные типыневербальной коммуникации

Движения тела

Личные физические качества

Речь

Использование среды

Физическая среда

Время

Примеры

Жесты, выражения лица, движенияглаз, прикосновения, позыСтроение тела, вес, рост, цвет волоси кожи, запах тела, мускулатураКачества голоса, грамотность, частотаречи, засоренность речи, смех, зеваниеи т.п.Способ использования и ощущениявнешнего окружения, манеры помеще-ния себя в среде, дистанционнаяблизость в общении, чувство «своей»и «чужой» территорииДизайн помещения, мебели и другихобъектов, декорации, чистота и опрятость,освещенность, шумОпоздания, ранний приход, склонностьзаставлять ждать себя, культура времени,соотношение времени и статуса

Антропологам и лингвистам уже длительное время известнытакие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.п.Многие из них являются образцами культуры, в которой «рос» чело-век. В той степени, в которой они используются как образцы поведе-ния и имеют при этом символическое значение, они могут бытьпоняты так же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая из-вестной двум участвующим сторонам системой словесных кодов.Определенные жесты отражают этику поведения. В каждой культуресуществует тип «идеальной сферы» вокруг отдельного человека. Этасфера является как бы «территорией» или областью вокруг индивида,которая не может быть нарушена, если другой участник коммуника-ционного процесса не находится с индивидом в отношениях интимного характера. Замечено, что у европейцев эта «дистанция» больше-

390

Page 389: учебник

чем у людей, выросших в азиатской культуре. Относительно позы какспособа невербального сигнала известно, что при входе руководите-

ля в контору подчиненные стараются немедленно принять более«рабочую» осанку. Важны также позы, которые используют участни-

ки заседания. Они могут свидетельствовать о внимании или безраз-личии к обсуждаемому вопросу.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бес-сознательную основу, так как свидетельствуют о действительныхэмоциях участника коммуникационного процесса и являются надеж-ным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информа-цией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межлич-ностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как словабудут интерпретированы.

2. Принятие решений

2.1. Общее понятие

Принятие решений, как и рассмотренные выше коммуникации,является важной частью любой управленческой деятельности. Есликоммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любуюдеятельность в организации, то принятие решений — это «центр»,вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рас-сматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — какпроцесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор изимеющихся вариантов или альтернатив направления действий, со-кращающих разрыв между настоящим и будущим желательным со-стоянием организации. Данный процесс включает много разных эле-ментов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, какпроблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.Данный процесс лежит в основе планирования деятельности органи-зации, так как план — это набор решений по размещению ресурсови направлению их использования для достижения организационныхЦелей.

В управлении организацией принятие решений осуществляетсяМенеджерами различных уровней и носит достаточно формализо-ванный характер, так как решение касается не только одной личнос-ти, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации вЦелом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуаль-ный и организационный (рис. 9.5).

391

Page 390: учебник

ПРОБЛЕМЫ 1В ОРГАНИЗАЦИИ 1

^— - -~~~Решения

на уровне индивида

• Наличие индивидуальногоумения

• Важен процесс принятиярешения как такового

• Классификация решений• Имеет дело с ошибками

в решении• Решение определяется

используемыминдивидуальным стилем

• Создание и выборальтернатив

• Взятие риска на себя

-— - — " " — -~~~~-~_

Решенияна уровне организации

• Создание соответствующейсреды

• Важно принятие решенияк определенному моменту

• Вовлечение всех уровнейуправления

• Имеет делос неопределенностью

• Решение носит групповойхарактер. Управлениегрупповым процессом

• Управление творчествоми новаторством

• Выполнение решений

Рис. 9.5. Два уровня принятия решения в организации

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществ-ляе-мая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического со-стояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

« неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.То, как правильно принимать решения, изучается и описывается

наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных реше-ний — это область управленческого искусства. Способность и умениеделать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем напротяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания иумения составляют компетентность любого руководителя и, в завй'

392

Page 391: учебник

сймости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффек-тивности работы менеджера.

2.2. Модели принятия решения

В зависимости от того, как процесс принятия решения восприни-мается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальномили организационном), можно выделить четыре модели принятиярешений (рис. 9.6).

Организационный

Уровеньпринятия решения

Индивидуальный

МОДЕЛЬ "ЛИЧНОСТНООГРАНИЧЕННОЙ

РАЦИОНАЛЬНОСТИ"

(удовлетворенностьиндивида)

ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

(индивидуальнаямаксимизация)

РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

(организационнаямаксимизация)

МОДЕЛЬ-ОРГАНИЗАЦИОННО

ОГРАНИЧЕННОЙРАЦИОНАЛЬНОСТИ"

(удовлетворенностьорганизации)

-Я" Восприятиеи интерпретация

решения"Мы"

Рис. 9.6. Модели принятия решений в организации

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы,которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках тако-го подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнури-тельный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углуб-ленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно опреде-ляются в начале процесса. Обмен информацией должен происходитьбеспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для органи-зации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решенийпредполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным

393

Page 392: учебник

зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. {]зависимости от преобладания первого или второго модель можетиметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность-организационно ограниченная рациональность. Определение пробле-мы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поискальтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса визвестных для менеджера или организации областях. Анализ данныхтакже упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на кратко-срочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает вомногом индивидуальные предубеждения, основанные на целях от-дельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровняпрошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень,кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетвореннос-ти, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется каккурс действий, который достаточно хорош для организации в целоми требует минимума усилий со стороны членов организации. Приме-ром может служить факт того, что очень часто инвестиции в органи-зациях направляются туда, где можно получить удовлетворительнуюприбыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отра-жает желание членов организации максимально реализовать в пер-вую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанав-ливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.Обмен информацией носит спорадический характер. Определениепроблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критериивыступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобысклонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случаестановится функцией распределения власти в организации и эффек-тивности политики, используемой различными участниками про-цесса.

2.3. Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный исистематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий,начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийсясовершением действий, решающих эту проблему (рис. 9.7).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признаниинеобходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

394

Page 393: учебник

Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемыИнтерпретация и формулирование проблемыОпределение критериев успешного решения

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

• Разработка альтернатив• Оценка альтернатив• Выбор альтернативы

Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решенияАнализ и контроль выполнения решенияОбратная связь и корректировка

Рис. 9.7. Процесс принятия решения

• определение критериев успешного решения проблемы.Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее

сделанного решения, действия по которому либо завершились, либоотклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли впротиворечие с изменениями, происшедшими во внешней среде.Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятиярешения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике этоотклонение представляет собой разрыв между целями организации иУровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождениязависит от двух факторов: способности системы управления делатьэто в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных ха-рактеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение —это организационная реак-ция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направленНа признание или непризнание существующей в организации пробле-

395

Page 394: учебник

мы. Процесс протекает по-разному для структурированных и це,структурированных проблем (рис. 9.8). В первом случае признанце

проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором

случае признание проблемы само становится проблемой. Это случа-ется тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о раз-витии и тенденциях в организации и ее внешнем окружениии.

типыПРОБЛЕМ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕУРОВНИ

типыРЕШЕНИЙ

Рис. 9.8. Природа проблем и решений в организации

Признание проблемы является необходимым условием для еерешения, так как если проблема не существует для того, кто прини-мает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемомпроцессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интер-претация проблемы — это придание значения той проблеме, котораяпризнана. Проблема может быть определена как возможность, каккризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходи-мо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами итребуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категорииструктурированных, а возможности и кризис — к неструктурирован-ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоватьсярешения разного типа: для структурированных — программирован-ные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле-дующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации?2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позво-ляет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основуранжирования проблемы могут быть положены следующие фак-торы:

396

Page 395: учебник

т

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, вли-яние на... и т.п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате ре-шения проблемы);

. срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

. внимание к проблеме (мотивированность и наличие способнос-тей у участников); '

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться самасобой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить поря-док решения проблем, проранжировав их от наиболее важных донаименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся про-блемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне впользу ее решения (например, вышестоящее руководство наста-ивает на завершении работы над проектом в течение определен-ного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре-шения (например, выделены дополнительные бюджетные сред-ства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзяотказаться (например, выход на рынок с новой продукциейпозволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получитьбольшую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо-лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше-нию в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определениякритериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши-бок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с оп-ределения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий«мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того,как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которыеЖелательны, но по отношению к которым необязательно должныРазрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим»•вставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исклю-

397

Page 396: учебник

чая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расщи,рения границ для внесения новых альтернатив. В целом определениеданных критериев на ранних этапах процесса принятия решениявынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оцен-ки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограни-чивающие решение, менеджер может начинать работу по поискуальтернатив или возможных направлений действия для решенияпроблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легковписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше-ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этомслучае необходим творческий подход. Существует много методовтворческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»;выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творчес-кая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководите-лем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды —в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернативболее творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяю-щей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решениюпроблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствияустановленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должныбыть сравнены друг с другом или оценены для последующего выборалучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных иположительных сторон рассматриваемых альтернатив и установле-ние между ними некоего уровня компромисса. Для этого использу-ются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, из-мерители. Последние в основном порождаются отношениями междуразличными силами, участвующими в решении проблемы (трудовыеотношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). Впрактике управления широко используются такие методы, как кри-

398

Page 397: учебник

териальное уравнение Кепнера — Трегое; платежная матрица; деревоцелей, или решений. Наиболее известным из них является методдерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив.Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеетдело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения:выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того,данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее

могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает сле-дующие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;

• ранжирование выборов в хронологическом порядке;

• решение о предпочтительности последствий рассматриваемыхальтернатив с учетом их капиталоемкости;

' вценка шансов того, что каждое из выделенных событий про-изойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессепринятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежатьего или переложить на другого, так как в ходе данного этапа прини-мающий решение вынужден брать на себя определенные обязатель-ства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернативпозволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативымогут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведе-ние эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее ис-пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджерыне просто используют данный подход, но и испытывают сильнуюверу в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем вышеуровень руководства, тем больше требуется опыта. В определеннойстепени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки приня-тия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умениеи навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, чторасчет на прошлый опыт для планирования будущего может бытьочень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета ианализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе оченьситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правиль-ное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на про-Щлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в при-нятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепоеСледование ему и если в ходе этого анализа выявляются основатель-

399

Page 398: учебник

ные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес дляменеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равнокак и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, чтоберется одна или несколько альтернатив и они апробируются напрактике с целью определения того, что же может произойти. Экспе-римент широко используется в науке. Существует достаточно вескоемнение о необходимости широкого использования данного метода вуправлении и, в частности, при принятии решений. Считается, чтоэто чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверен-ности, что принимаемое решение правильно. Однако следует при-нять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Воз-можно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью исполь-зования эксперимента является и то, что даже после его завершенияу менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильностивыбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будеткопировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может бытьиспользован только после всестороннего и глубокого рассмотренияи анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут бытьприняты без проведения по ним подтверждающего правильностьвыбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпускесамолета не может быть принято без производства и испытанияодной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко ис-пользуется в маркетинговых решениях. Организационные решениячасто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяютна всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходеротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив-ным методом отбора альтернатив является проведение исследованийи анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основепоиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными,ограничениями и основами, которые рассматриваются по отноше-нию к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход кпринятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы начасти и изучение каждой из них. Важным инструментом данногометода является разработка и проигрывание с использованием коли-чественных методов и компьютеров различных моделей решения.Разработаны и используются модели с привлечением системногоподхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, уп-

400

Page 399: учебник

равления запасами, линейного программирования, стоимостногоанализа т.п.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоитлз организации выполнения решения, анализа и контроля выполне-ния. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являетсяпредположение, что если выбор в отношении решения сделан, торешение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив-шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа-цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегатьпотенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мо-тивированными на реализацию решения, таким образом расставитьлюдей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий,превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участ-ников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, еслинет ответственного за действие». Следует также построить коммуни-кационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответ-ствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых,менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов ипринятии данного решения его исполнителями. Этому во многомспособствуют различные методы делегирования полномочий и учас-тия в управлении.

Следующий этап —это встраивание в решение механизма полу-чения информации о ходе выполнения решения. Основой такогомеханизма должна стать система обнаружения ошибок и достиженийв действиях по выполнению решения. Когда система такого отслежи-вания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполне-нии решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима дляпроведения корректировки действий. Отслеживание и обратнаясвязь занимают в работе менеджера много времени. При этом инфор-мация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-тоотчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается боль-ше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достига-ется более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера квыполняемому решению. Принятие решения было рассмотреновыше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через

401

26-188

Page 400: учебник

которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойтидо полного выполнения решения и устранения возникшей пробле-мы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специа-листов, изучавших реальную практику осуществления управленчес-ких решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реаль-ного мира, препятствующих применению рациональной модели впроцессе принятия решения. Такими препятствиями являются сле-дующие:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует,так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрытаот них;

• не представляется возможным по техническим или экономичес-ким причинам собрать всю относящуюся к проблеме информа-цию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать нелучшие решения;

• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а приих оценке и выборе мало учитываются так называемые качест-венные или неосязаемые факторы;

• выполнение решения не всеми менеджерами связывается ссамим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она вклю-чает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитаяинтуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, вголове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охватпроблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуициейбыстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководи-тели, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как ониэто делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показаливажность интуиции и творчества в принятии решений, в особенностистратегических.

3. Власть и влияние

3.1. Общее понятие

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивиро-вать людей можно только воздействуя на них определенным образомили влияя на них.

402

Page 401: учебник

В управленческой литературе способность оказывать влияние надоведение людей называется властью. Власть может относиться к

индивиду, группе и организации в целом. Определение власти какорганизационного, процесса подразумевает, что:

• власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. онасуществует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяет-ся, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу дей-ствий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотруд-ник работает по правилам, то у начальника нет необходимости при-менять к нему имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимос-ти. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше властии у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влиянияна удовлетворение потребностей.

Власть — это социальный по своей сути термин. Власть имеетодин индивид в отношении другого, одна группа — в отношениидругой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей игрупп в организации. Власть используют и начальники, и подчинен-ные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положе-ние. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ееструктуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в примене-нии власти или реакция на нее в основном определяются пониманиемвласти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностьюпредвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бываетабсолютной и неизменяющейся. Власть — это отношения в динами-ке, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняю-щиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей,проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений властитребует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Этоне совсем верно. Авторитет — это власть, возникшая на формальнойоснове, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, счем они согласны и считают правильным. В первом случае властьДается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. АвторитетКак понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Властьможет появиться от занимаемой должности, от личного воздействияИли от того и другого. Власть должности проистекает не из самойДолжности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

40326-

Page 402: учебник

Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладательдолжности может получить у того, кто расположен выше него в

иерархии. При этом делегированная власть может быть в любоевремя взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что це

существует прямой зависимости между уровнем должности и объ-емом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и предан-ного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она ос-новывается на близости целей. Личная власть в организации прихо-дит снизу — от подчиненных. Личная власть может быть отнятаподчиненными у руководителя, как реакция на его неправильныедействия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчи-ненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должност-ной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичьэтого очень трудно.

3.2. Источники власти в организации

Специалистами разработано много разных подходов к классифи-кации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источ-ников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятиярешения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавленшестой источник — информация, а потом и седьмой источник —связи. При этом все источники власти были разделены на две боль-шие группы. К первой группе были отнесены те источники власти,которые имеют личностную основу, ко второй — организационнуюоснову, которую называют также структурно-ситуационной(рис. 9.9). Основой власти называется то, откуда она происходит, аисточником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включают-ся следующие источники власти: экспертная власть, власть примера,право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителявлиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровняобразования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличияспециализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко сопределенной должностью. Уровень экспертной власти определяетсяуровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетент-ность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специали-зация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недо-статком такой власти страдают молодые руководители, и им требует-ся время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

404

Page 403: учебник

ВЛАСТЬ

Личностнаяоснова

Экспертная властьВласть примераПраво на властьВласть информацииПотребность во власти

Организационнаяоснова

Принятие решенияВознаграждениеПринуждениеВласть над ресурсамиВласть связей

Взаимоотношениямежду источниками

власти

Выбор стратегиивлияния

Влияние на других

Рис. 9.9. Источники власти в организации

Власть примера связана со способностью руководителя влиять наповедение подчиненных благодаря его привлекательности, наличиюУ него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личныхкачеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируетсяпо мере отождествления подчиненными себя со своим руководите-лем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметноподводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чембольше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше егоУважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности,Имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему

405

Page 404: учебник

право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, чтокаждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Вомногих случаях данный источник власти может быть единственным,особенно когда организация только формируется. Подчиненные иг-рают важную роль в формировании практики применения данноготипа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание правана власть, что связано с использованием других источников власти.Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от другихимеет более четкие границы применения данной власти в пределахпредоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нуж-ной и важной информации и умении использовать ее для влияния наподчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателюпринимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.Координация информационных потоков и контроль за коммуника-ционной сетью делают человека властным. Информация играет важ-ную роль в формировании власти руководителя. Особое значение этоприобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информацииследует отличать от экспертной власти, которая связана с понимани-ем или способностью использовать данные. Так, например, помощ-ники и секретари нередко обладают значительным количеством ин-формации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти,особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовитьинформацию для решения, но не принять решение. Организацион-ную основу власти составляют следующие источники власти: приня-тие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами,власть связей.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда (гл. 2) акцентирует вни-мание к потребности во власти как к желанию иметь влияние надругих. Данный источник власти проявляется в следующем: дачанастойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций удругих; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входятв качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение ипринуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степе-ни, в которой носитель этой власти может влиять на конкретноерешение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этотисточник власти не связан только с тем, кто принимает окончатель-ное решение. Современная практика управления фактически исклю-чает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той

406

Page 405: учебник

0ли иной мере —групповые решения, так как в их подготовке, при-нятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это какисточник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации,получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения,премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает теили иные усилия для выполнения указания или распоряжения.Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко ис-пользуемых источников власти в организации. Отмечено, что этоттип власти является достаточно эффективным способом влияния налюдей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепле-ния права на власть. В значительной мере сила власти вознагражде-ния определяется уровнем формального права на власть. Руководи-тели могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощ-рить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводитпоощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руко-водителем своей способности влиять на поведение подчиненногопосредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должнос-ти, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боят-ся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источ-ника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чащеиспользуется там, где поведение отклоняется от установленных об-разцов. Однако, как показала современная практика управления, «настрахе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творче-ство и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это заме-чание относится к предпринимательским организациям. Руководите-ли, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять властьпринуждения своими неверными действиями, несправедливо нака-зывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различ-ных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансо-вые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важностьполучения требуемого количества того или иного ресурса. Регулиро-вание доступности ресурсов образует источник власти. В организа-ции обычно поток распределения ресурсов имеет направленностьсверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленнымизадачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно суще-ствующая в организациях напряженность с ресурсами связана с ихобъективной ограниченностью. Разделение организации по уровнямиерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролиро-

407

Page 406: учебник

вать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять своеправо на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффек-тивно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей,сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействоватьна других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивидас влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этомречь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о вос-приятии реальности этого существования теми, на кого оказываетсявлияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добав-ляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Не-редко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию отно-сительно себя легенд или слухов.

3.3. Лидерство и власть

Данное выше описание власти и ее источников в организациитесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношениядоминирования и подчинения, влияния и следования в системе меж-личностных отношений в группе. Лидерство является одним из важ-ных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самымэффективным. В практике управления лидерство — это способностьэффективно использовать все имеющиеся источники власти для пре-вращения созданного для других видения в реальность. Лидеры ис-пользуют власть как средство в достижении целей группы или орга-низации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство исполь-зуется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различиеотносится к совместимости целей. Для существования власти не обя-зательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерст-во, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия междуцелями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использованиевласти. Сама власть может строиться на личностных качествах илина занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — этодвусторонние отношения — между лидером и подчиненными имежду лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидер-ства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует вотношении как подчиненных, так и своего начальника, то важнымявляется вопрос: какие источники власти и как необходимо исполь-зовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в

408

Page 407: учебник

Iэтом направлении исследования в организациях свидетельствуют оследующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право навласть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя вгруппах, не связанных с большим объемом физического труда, на

первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влиянияидут экпертная власть, вознаграждение, власть примера и на послед-нем месте — принуждение. Однако несмотря на то, что право навласть было признано наиболее сильно влияющим источником влас-ти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады.Большее влияние на результаты работы оказывают экспертнаявласть и власть примера, которые качественно отличны от права навласть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть ивласть примера зависят от личностных качеств и, таким образом,очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть возна-граждения и принуждения организационно устанавливаются равны-ми для равных иерархических уровней. Исследования показали, чтоподчиненные более удовлетворены руководителем, который исполь-зует не только источники власти, основанные на его позиции, зани-маемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень властивознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовле-творенность выше. Право на власть и власть принуждения большеассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с ре-зультатами работы. В целом результаты исследований показывают,что лидеры используют по-разному разные источники власти в зави-симости от ситуации.

4. Управление конфликтом

4.1. Общее понятие

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот-ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой ониоказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, чтолюди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда,когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон-фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто-рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо-речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей ролинаходится обычно в центре любого конфликта в организации и при-зван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управлениеконфдиктом является одной из важнейших функций руководителя.

409

Page 408: учебник

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего временина разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективноуправлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва-ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст-ранить.

4.2. Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется тритипа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случаеситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существуетмного методов разрешения таких конфликтов. Второй — это кон-фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся вовзглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение такихконфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик-тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — эточувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ-ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношенийдруг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у другараздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в ихоснове лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свой-ства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранениюконфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этогоне удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем исовременная школы управления установили, что в большинстве ор-ганизаций конфликты могут иметь и конструктивные начала.Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительныепоследствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либоочень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незаме-ченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения.Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участни-ков провести необходимые изменения. Однако они остаются и немогут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достиг-ший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием уего участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению мора-ли и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решенияпринимаются в условиях сокрытия или искажения информации и необладают достаточной мотивирующей силой. Организация может,как говорят, распадаться на глазах.

410

Page 409: учебник

1Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по

уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликтывозникают на основе различия в целях, объективно обусловленныххарактером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопро-вождается более активным обменом информацией, согласованиемразличных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсужде-ния различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить всуществующем виде, вырабатывается компромиссное решение, ос-нованное на творческом и инновационном подходе к проблеме.Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами,производственниками и маркетологами, основанное на их професси-ональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потреби-тельские свойства, так и возможности организации. Наличие у кон-фликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что та-кого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру орга-низации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, ви-зирование документов в разных службах и отделах — один из такихслучаев.

*4.3. Уровни конфликта в организации

Исходя из приведенных в гл. 7 уровней организационного взаи-модействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организа-ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, междугруппами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны междусобой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивидадействовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самыммежличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть де-фицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожида-ния, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности ит.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеж-дение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласиеуступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотримкаждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида иЧасто по природе является конфликтом целей или конфликтом взгля-дов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становитсятогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю-чающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количестваальтернатив, с достижением баланса между его положительным иотрицательным исходом и восприятием важности источника кон-фликта. Примером такого внутриличностного конфликта может

411

Page 410: учебник

быть выбор места работы выпускником университета. Внутрилич-ностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когдаиндивид признает несостоятельность своих мыслей, расположенийценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувство-вать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состоянияпутем ликвидации этой дискомфортности через изменение своихмыслей, расположений, ценностей и поведения или через получениебольшего количества информации о проблеме, рождающей эту несо-стоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви-дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции другк другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды,вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможныхпутей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себеи интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом изслучаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следую-щие стили разрешения межличностного конфликта (рис. 9.10).

Высокий

Интерес к себе

Низкий

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТАСИЛОЙ

(выигрыш - проигрыш)

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТАЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО

(выигрыш - выигрыш)

РАЗРЕШЕНИЕКОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ

КОМПРОМИСС(невыигрыш -

1 невыигрыш)

УХОД ОТ КОНФЛИКТА

(проигрыш - проигрыш)

ВОЙТИ В ПОЛОЖЕНИЕДРУГОЙ СТОРОНЫ

(невыигрыш - выигрыш)

Низкий Интерес к другим Высокий

Рис. 9.10. Стили разрешения межличностного конфликта

412

Page 411: учебник

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутст-вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другимипо его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоятьв стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использо-вание такого стиля может означать решение индивида дать кон-фликту возможность развиваться. Данный стиль также может бытьсвязан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельныхслучаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсив-ность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще боль-шее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрываютобе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большойличной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон-фликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа«выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходи-мо обладать властью или физическими преимуществами. Такойстиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивиду-альных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающихскладывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использу-ющем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личнойвовлеченности в него, так и сильным желанием объдинять свои уси-лия с другими для разрешения межличностного конфликта. Притаком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующиеданный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помо-гающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к болеетворческому решению;

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношениидругих;

• они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходеконфликта все его участники как бы берут на себя обязательствов рамках общего решения;

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равныеправа в его разрешении и точка зрения каждого имеет право насуществование;

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву винтересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о ко-Торых у других складывается благоприятное мнение.

413

Page 412: учебник

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающийвойти в положение другой стороны, представляет собой поведение, воснове которого лежит стремление кооперироваться с другими, нобез внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стильтипа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруиз-ма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целяхразвития у других ориентации на кооперацию по разрешению меж-личностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реа-лизовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оценива-ются окружающими положительно, однако в то же время восприни-маются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужомувлиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре-шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин-тересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с прове-дением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на опре-деленные уступки. Компромисс широко используется в разрешенииконфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими вцелом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на со-трудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности,но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа«невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компро-мисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особеннов случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой сум-мой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновениемежду частями или всеми членами группы, влияющее на групповуюдинамику и результаты работы группы в целом. Производственные,социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют напоявление причин и путей разрешения внутригрупповых конфлик-тов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изме-нения баланса сил в группе: смена руководства, появление нефор-мального лидера, развитие групповщины и j.n. Межгрупповой кон-фликт представляет собой противостояние или столкновение двухили более групп в организации. Такое противостояние может носитьпрофессионально-производственную (конструкторы — производст-венники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) илиэмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие коН"фликты носят интенсивный характер и при неправильном управле-нии ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппо-вого конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушаюШе

414

Page 413: учебник

действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организа-цию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности,развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганиза-ционному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумятипами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем неменее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения-ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель-ные работы или организация в целом, а также на почве того, какформально распределена власть в организации. Выделяются четыреразновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный,линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти кон-фликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеетсвои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт —это конфликт между уровнями управления в организации. Его воз-никновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни орга-низации, которые влияют на вертикальные связи в организационнойструктуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонталь-ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации ичаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальныхсвязей в структуре организации во многом помогает его разрешению.Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный иличувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отно-шений между линейным руководством и специалистами, например,путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликтвозникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль,получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рас-смотрен в гл. 1).

4.4. Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко исполь-зуются так называемые структурные методы управления конфлик-том внутри организации. Эти методы связаны с использованиемизменений в структуре организации для разрешения конфликтов,Уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсив-ности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего по-ложения в организации (приказ, распоряжение, директива ит.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации —участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям,

415

Page 414: учебник

средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (диф-ференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работевзаимозависимых подразделений (запас материалов и комплек-тующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционногомеханизма для конфликтующих подразделений (общий замес-титель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наде-лением их общей задачей (например, объединение отдела трудаи заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала,призванный заниматься развитием каждого отдельного работ-ника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функ-циями).

Краткие выводы

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику ор-ганизационной системы. В то же время эти процессы сами должныбыть управляемыми. Коммуникация как организационный процессявляется ключевым процессом. Построение коммуникационныхсетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффектив-ным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существу-ют различные стили управления, использование которых такженосит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуника-ции играют ее невербальные формы.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всехорганизационных процессов. Все остальные процессы как бы разво-рачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-раз-ному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы,которые ему присущи как организационному процессу.

Власть как процесс базируется на двух началах: личном и органи-зационном. В том и другом случаях используются различные источ-ники власти или средства ее реализации. Умелое использованиеимеющихся у руководителя источников власти лежит в основе дру"того организационного процесса — лидерства.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют спричиной, вызывающей необходимость управления. Факты практи-ки не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный про-цесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт

416

Page 415: учебник

может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида,

группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровнейиспользуются соответствующие им методы и стили. Для разрешенияорганизационных конфликтов с успехом могут использоватьсяструктурные методы.

Основные термины и понятия

Авторитет«Богатство» информацииВертикальные связиВласть и влияниеВласть информацииВласть над ресурсамиВласть примераВласть связейВнутригрупповой конфликтВнутриличностный конфликтВнутриорганизационный

конфликтВознаграждениеВосприятие посланияВыработка решенияГоризонтальные связиДиагональные связиИнтерпретация посланияИнтерпретация проблемыИнтуиция и творчествоИсточники властиИсточники конфликтовКаналКодирование значенияКоммуникацияКоммуникационная сетьКоммуникационные стилиКонфликт в организацииКонфликт целейКритерии успешного решенияЛидерЛидерствоЛичностная основа властиМежгрупповой конфликтМежличностная коммуникацияМежличностный конфликт

Модель ограниченнойрациональности

Невербальная коммуникацияНепрограммированное решениеНеструктурированная проблемаНоситель информацииОбратная связьОрганизационная основа властиОрганизационные процессыОсновы властиОткрытость коммуникацииОценка и выбор альтернативыПередатчикПолитическая модель решенияПолучатель посланияПосланиеПраво на властьОтправление посланияПриемникПризнание проблемыПринуждениеПринятие решенияПрограммированное решениеПроцесс коммуникацииПроцесс принятия решенияРазработка альтернативыРаскодирование значенияРациональная модель решенияСтиль управления конфликтомСтруктурные методы управленияСтруктурированная проблемаТипы конфликтовУровни конфликтовФорма посланияШум в коммуникацииЭкспертная власть

27-188417

Page 416: учебник

Список литературы

1. Anderson С. Management. Wm. С. Brown Rublishers, 1984.2. EtzioniA. Complex Organizations. N.Y., 1961.3. Gibson J., Ivanevich]., Donnelly]. Organization. Irwin, 1991.4. HellriegelD., Slocumjr. J., Woodman R. Organizational Behavior. West Publishing

Co., 1989.5. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior. Prentice Hall,

1988.6. Koontz H., O'Donnell C., Weihrich H. Essentials of Management. McGraw-Hill,

1986.7. MintzbergH. Power in and around Organization. Prentice Hall, 1983.

Page 417: учебник

Глава 10

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУАЬТУРА

Скрытая гармония лучшеявной.

Гераклит

Организация — это сложный организм, основой жизненного потен-циала которого является организационная культура: то, ради чеголюди стали членами организации; то, как строятся отношения междуними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельностиорганизации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо,и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Всеэто не только отличает одну организацию от другой, но и существен-но предопределяет успех функционирования ичвыживания органи-зации в долгосрочной перспективе. Организационная культура нетак явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Еслиможно говорить о том, что организация имеет «душу», то этойдушой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однаков организациях с устоявшейся организационной культурой она какбы отделяется от людей и становится атрибутом организации, еечастью, оказывающей активное воздействие на членов организации,модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами иЦенностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации,то она дожна являться предметом пристального внимания со сторо-ны руководства. Менеджмент не только соответствует организацион-ной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередьоказывать влияние на формирование и развитие организационнойкультуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать орга-низационную культуру и оказывать влияние на ее формирование иИзменение в желательном направлении.

41927-

Page 418: учебник

СОДЕРЖАНИЕ

1. Концепция организационной культуры1.1. Понятие и структура организационной культуры1.2. Содержание организационной культуры

2. Развитие организационной культуры2.1. Формирование организационной культуры2.2. Поддержание организационной культуры2.3. Изменение организационной культуры

3. Влияние культуры на организационную эффективность3.1. Подходы к измерению влияния культуры3.2. Соответствие культуры принятой стратегии3.3. Управление организационной культурой

4. Национальное в организационной культуре4.1. Системный подход4.2. Модель Хофстида4.3. Модель Лэйн и Дистефано4.4. Модель Оучи

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Концепция организационной культуры

1.1. Понятие и структура организационной культуры

В современной литературе существует довольно много опредегний понятия организационной культуры. Как и многие другие инятия организационно-управленческих дисциплин, концепция орг >низационной культуры не имеет единственно «верного» толкованнКаждый из авторов стремится дать свое собственное определен!этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкгтолкования того, что же представляет собой культура организации

Большинство авторов сходится на том, что культура организацг iпредставляет собой сложную композицию важных предположена:(часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принпмаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей ча<_тью организации философия и идеология управления, предположиния, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения ''нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри

420

Page 419: учебник

Организации, так и за ее пределами. Организационная культура про-является в отношениях между людьми в организации. Поэтому раз-^уе люди или разные части в организации склонны описывать еекультуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкованийорганизационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в боль-шинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых пред-положений, которых придерживаются члены организации в своемдоведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видени-ем окружающей индивида среды (группы, организации, общества,мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство,время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформули-ровать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придер-живаться индивид, являются второй общей категорией, включаемойавторами в определение организационной культуры. Ценности ори-ентируют индивида в том, какое поведение следует считать допусти-мым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается,что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять кли-ента за неудачу в работе членов организации. В других — может бытьвсе наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценностьпомогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкрет-ной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационнойкультуры считается «символика», посредством которой ценностныеориентации «передаются» членам организации. Многие фирмыимеют специальные, предназначенные для всех документы, в кото-рых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однакосодержание и значение последних наиболее полно раскрываютсяработникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказы-вают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказываютиногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которыезаписаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предла-гается понимать в данном учебнике организационную культуру сле-дующим образом. Организационная культура — это набор наибо-лее важных предположений, принимаемых членами организации иПолучающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за-Дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностныеориентации передаются индивидам через «символические» средстваДуховного и материального внутриорганизационного окружения.

421

Page 420: учебник

Рис. 10.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организаццонной культуры.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успехфирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношениямежду культурой и результатами работы организации зависят вомногом от содержания тех ценностей, которые утверждаются кон-кретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнори-руют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скореевсего, далека от успеха.

Организационная культура имеет определенную структуру, явля-ясь набором предположений, ценностей, верований и символов, сле-дование которым помогает людям в организации справляться с их

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

ВХОД

ПОТРЕБНОСТИ

ОЖИДАНИЯ

ИНФОРМАЦИЯ

РЕСУРСЫ

,

Решение проблем

Коммуникациян язык общения

Представление себяи принятие решений на работе и дисциплина

Здание,рабочееместо,условияработы

Стиль

Распоряжениян принципы

Ценностируководства и этика

Поли-тиканпроце-дуры

МИССИЯ

ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЯ

Струк-тура итехно-логин

Стандарты Правила ии нормы положения

Контроль иотчетность

Роли и отношенияпо работе

Заработнаяплата.

стимули-рование

Оборудованиеи инструменты

Кадровая политика

ВЫХОД

1\V

ПРОДУКТ,

УСЛУГИ,г\г\ r\ rYVrTlR-ИиД1 \j\\jo-ЛЕННЫЕКАДРЫ

И

ИНФОРМАЦИИДЛЯ

ОБЩЕСТВЕН-НОСТИ

ВЫЖИВАНИЕРОСТ И

РАЗВИТИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Рис. 10 1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектоворганизационной культуры

422

Page 421: учебник

проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организацион-ную культуру по трем уровням (рис. 10.2).

Познание организационной культуры начинается с первого, «по-верхностного», или «символического» уровня, включающего такиевидимые внешние факты, как применяемая технология и архитекту-

Видимы, но частоне интерпретируются

Требуют болееглубокого познания

и знакомства

Принимаютсяподсознательно

и бездоказательно

IВНЕШНИЕ ФАКТЫ

Технологии

Архитектура

Наблюдаемые образцыповедения

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИИ ВЕРОВАНИЯ

• Проверяемые в физическомокружении

• Проверяемые только черезсоциальный консенсус

IIIБАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

• Отношения с природой

• Понимание реальности,времени и пространства

• Отношение к человеку

• Отношение к работе

Изучениеорганизационной

культурыначинается

с поверхности

а затемзатрагивает болееглубокие ценности

и скрытыепредположения

Рис. 10.2. Три уровня изучения организационной культуры (по Э.Шайну)

423

Page 422: учебник

pa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведениеязык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и восприниматьчерез известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущатьвкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнару-жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать втерминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже,затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровнеизучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членамиорганизации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража-ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носитсознательный характер и зависит от желания людей. Исследователичасто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровневозникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения,которые трудно осознать даже самим членам организации без специ-ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае-мые на веру предположения направляют поведение людей, помогаяим воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль-туру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются,существует деление организационных культур на субъективные иобъективные. Субъективная организационная культура исходит изразделяемых работниками образцов предположений, веры и ожида-ний, а также из группового восприятия организационного окруже-ния с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне лич-ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «ду-ховной» части: герои организации, мифы, истории об организации иее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятиеязыка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой фор-мирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и реше-ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаетразличие между схожими на вид организационными культурами.Например, две компании могут заявлять о качественном обслужива-нии своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зави-сеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают сфизическим окружением, создаваемым в организации: само здание иего дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета иобъем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянкидля автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степениотражает ценности, которых придерживается данная организация.

424

Page 423: учебник

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъ-ективный аспект создает больше возможностей для нахождения какобщего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2. Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов,характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру какна макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991)предлагают рассматривать конкретную организационную культуруна основе десяти характеристик [5]:

• осознание себя и своего места в организации (одни культурыценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру-гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза-висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а вдругих — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использованиеустной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон-ного права» и открытости коммуникации разнится от группы кгруппе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры,жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ-циональной и территориальной принадлежности организа-ций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно-образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность,косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множествамикрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области(организация питания работников, включая наличие или отсут-ствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой едуили посещают кафетерий внутри или вне организации; дотацияпитания; периодичность и продолжительность питания; едят лиработники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование(степень точности и относительности времени у работников;соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно-хроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусуи власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу ипротоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализа-

425

Page 424: учебник

ции отношений, получаемой поддержки, пути разрешения кон-фликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и чтотакое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий вотношении определенного типа поведения) — что люди ценятв своей организационной жизни (свое положение, титулы илисаму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (верав руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичноеповедение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, кклиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; вли-яние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осо-знанное выполнение работы; полагаются на интеллект илисилу; процедуры информирования работников; признание илиотказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстрак-ция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходык объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ-ственность по работе; разделение и замещение работы; чистотарабочего места; качество работы; привычки по работе; оценкаработы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; ин-дивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятыевместе, отражают и придают смысл концепции организационнойкультуры. Помощь в понимании этой концепции может оказатьмодель [13] отношений между содержанием культуры организации,ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культурыработниками (рис. 10.3).

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое фи-зическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают аде-кватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимае-мые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работни-ками, помогает им понять и интерпретировать культуру организа-ции, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделатьосмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и группвнутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этихразделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направлен-ность поведения и определяется не простои суммой предположении,

426

Page 425: учебник

СОДЕРЖАНИЕКУЛЬТУРЫ

КУЛЬТУРА

Важные разделяемыепредположения

Вырабатываютучленов

организации

ПРОЯВЛЕНИЕКУЛЬТУРЫ

(Коммуникации,доводы и поведение)

МАТЕРИАЛЬНЫЕОБЪЕКТЫ

Разделяемые вещи

РАЗГОВОРНЫЕВЫРАЖЕНИЯ

Разделяемые поговорки

ОБРАЗЦЫПОВЕДЕНИЯ

Разделяемые действия

ЭМОЦИИ

Разделяемые чувства

ИНТЕРПРЕТАЦИЯКУЛЬТУРЫ

ТОЛКОВАНИЕ

Оцениваемое значение

ВОСПРИЯТИЕЧЕРЕЗ:

• Разговор• Наблюдение• Прочтение• Чувства

Рис. 10.3. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

427

Page 426: учебник

а тем, как они связаны между собой и как они формируют определен-ные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором распола!аютсяформирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какаяполитика и какие принципы должны превалировать в случае возник-новения конфликта между разными наборами предположений. Так,две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своихценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в рабо-те. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отно-шения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция —•к планированию карьеры. В другой компании акценты могут бытьрасставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организацийбудут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, чтонабор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить оборганизационной культуре как монолитном феномене не приходит-ся. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локаль-ных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всейорганизации культура и культура ее частей (уровней; подразделений,профессиональных, региональных, национальных, возрастных, по-ловых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своейприроде находиться в том же измерении, что и доминирующая ворганизации культура, или создавать как бы второе измерение в нейВ первом случае это будет некий анклав, в котором приверженностьключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет местос субкультурой центрального аппарата какой-либо организации илисистемы органов управления. Во втором случае ключевые ценностидоминирующей в организации культуры принимаются членамикакой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно на-блюдать на периферии организации или в территориальных органахуправления. Таким путем может идти приспособление к спецификедеятельности (функциональные службы) или местным условиям(территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации можетсуществовать третий тип субкультур, которые достаточно упорноотвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих

428

Page 427: учебник

организационных контркультур могут быть выделены следующиевиды: ( 1 ) прямая оппозиция ценностям доминирующей организаци-онной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках домини-р'ующей культуры организации; (3) оппозиция к образцам отноше-ний и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда ин-дивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувству-ют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворе-ния. В определенном смысле, организационые контркультуры явля-ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когдасуществующая система поддержки разрушилась и люди пытаютсявосстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа-ции. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточновлиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связан-ных со значительными изменениями в природе, конструкции и ха-рактере организации. Наглядными примерами таких групп являлисьвсесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю-щиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контроль-ного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюд-жетных организаций.

2. Развитие организационной культуры

2.1. Формирование организационной культуры

Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказы-вает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказы-вается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, двеорганизации, функционирующие в одном и том же окружении,могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, чточерез свой совместный опыт члены организации по-разному решаютдве очень важные проблемы Первая — это внешняя адаптация: чтодолжно быть сделано организацией и как это должно быть сделаноВторая — это внутренняя интеграция: как работники организациирешают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в орга-низации проблемы (табл. 10.1).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском инахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособле-нием к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процессДостижения организацией своих целей и взаимодействия с предста-вителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы,

429

Page 428: учебник

Таблица 10.1. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)

ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организациии ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

1 ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижениесогласия по целям

СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей;достижение согласия по используемым методам; решения поорганизационной структуре, системам стимулирования иподчиненности

1 КОНТРОЛЬ Установление критериев измерения достигнутыхиндивидом и группами результатов; создание информационнойсистемы

КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидови групп, не выполнивших задания

ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ

• ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.Выб о р методов коммуникации; определение значения используемогоязыка и концепций

• ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДАИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организациии ее группах

• ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению,поддержанию и потере власти; определение и распределениестатусов в организации

• ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровнеи характере социальных отношений в организации междуполами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровняоткрытости на работе

• НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательногои нежелательно поведения

• ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, неподдающихся объяснению и неподвластных контролю состороны организации; вера как снятие стресса

430

Page 429: учебник

имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения,реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организацииразвивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Людидолжны знать реальную миссию своей организации, а не то, что таккрасиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможетим сформировать понимание их вклада в выполнение организациейсвоей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей ивыбору средств их достижения. В одних организациях работникиучаствуют в установлении целей и, таким образом, принимают насебя ответственность за их достижение. В других — работники уча-ствуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-тре-тьих •— может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое(рис. 10.4).

В любой организации ее работники склонны участвовать в следу-ющих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга-низации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль-татов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых

способов доведения до представителей внешней среды информациио своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некото-рые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудни-ков и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можнодопустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработкеновых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине не-удачи проект сворачивается. Это официально предусматриваетсяпроектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и под-Держанием эффективных отношений по работе между членами ор-ганизации. Это процесс нахождения способов совместной работы исосуществования в организации. Процесс внутренней интеграциичасто начинается с установления специфики в определении себя, чтоотносится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всемуКоллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации ор-ганизации. Так, подразделение послепродажного обслуживания рос-

431

Page 430: учебник

НИЗКАЯ

Степень привлеченияработников к выбору

средств длядостижения

поставленных целей

У

ВЫСОКАЯ

ОТНОШЕНИЯАВТОКРАТИИ

КОРПОРАТИВНЫЙТИП КУЛЬТУРЫ

ОТНОШЕНИЯАВТОНОМИИ

"ПАРТИЗАНСКИЙ"ТИП КУЛЬТУРЫ

ОТНОШЕНИЯ

"ДОКТОР — ПАЦИЕНТ"

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙТИП КУЛЬТУРЫ

ОТНОШЕНИЯДЕМОКРАТИИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙТИП КУЛЬТУРЫ

НИЗКАЯ•Степень привлечения

' работников к уста-новлению целей вгруппе/организации

ВЫСОКАЯ

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

Традиционно управляемая корпорация с централизованнойструктурой

Институты социальных и других услуг (лечебные и учебныезаведения)

Кооперативы, творческие союзы, клубы

- Группы и организации, управляемые "по целям" или по"результатам", компании со структурой "перевернутойпирамиды"

,Рис. 10.4. Типы культур как отношения власти в группе/организации(по Р. Акоффу)

432

Page 431: учебник

сийской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя»,став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организациистремятся описать для себя окружающий их организационный мир.Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или за-стойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдутна нововведения, если они верят, что могут провести важные измене-ния в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность,теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание иотдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен-него окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культураее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом можетопределять культуру организации (табл. 10.2). В очень большойстепени влияние лидера или основателя компании на формированиекультуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженнаяуправленческая культура) личностью, а организация только созда-ется.

Формирование культуры организации связано с внешним дляорганизации окружением:

« деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.Принятие компанией определенной культуры может быть связа-

но со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростьютехнологических и других изменений, с особенностями рынка, потре-бителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой техноло-гии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные»ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разномупроявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости отнациональной культуры, в рамках которой функционирует та илииная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры по-казывает, что последняя является предметом развития и измененийв течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности»базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессыпротекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально иреволюционно.

433

28-188

Page 432: учебник

Таблица 10.2. Два подхода к формированию лидерамиорганизационной культуры

Административнаякультура

ИзвнеСобственник

процессаЖдет момента

Рационально-логическое

Централизация

Иерархическая

«Взрослый» —«ребенок»

На организацию

Снижение стоимости

ПроизводительностьСистемныйИнтеграции

По правиламМодификация

Делать делоправильно

Организационныепеременные

Система контроляОтношения

собственностиОтношение

к возможностямПреимущественное

решение проблемДелегирование

полномочийОрганизационная

структураОтношения

субординацииОрганизационный

фокусПроизводственная

стратегияГлавные цели

Подход к управлениюРабота

проектируетсяс позиций

Выполнение работыПроводимые

измененияОсновополагающий

курс действий

ПредпринимательскаякультураИзнутри

Собственникимущества

Ведет поиск

Интуитивное

Децентрализация

Сетевая

«Взрослый» —«взрослый»На человека

Дифференциацияпроизводства

ЭффективностьСитуационный

Автономии

ТворческоеРадикальные

Делатьправильное дело

2.2. Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов,приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены орга-низации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другойкультуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы,так как последнее влияет на интенсивность определенных образцовповедения.

434

Page 433: учебник

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.«Толщина» организационной культуры определяется количест-

вом важных предположений, разделяемых работниками. Культурысо многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние наповедение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четкоранжированы. Их относительная важность и связь между ними неуменьшают роли каждой их них. В других культурах относительныеприоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. Впервом случае достигается больший эффект с точки зрения влиянияна поведение людей, так как у них формируется уверенность в том,какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль-шим числом работников и более четко определяет приоритеты, асоответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга-низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа-ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то жевремя серьезным препятствием на пути проведения изменений ворганизации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтомусчитается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры,которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненуж-ных людей (рис. 10.5). Основными группами методов являются сле-дующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны ме-неджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль-туры в организации, так как своими повторяющимися действиямименеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида-ется от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационныекризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры-вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой°ни себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могутПотребовать от организации либо усиления существующей культу-Ры> либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде-ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про--Изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уво-

435

i

Page 434: учебник

ПРИЕМ НА РАБОТУИ СОЦИАЛИЗАЦИЯ

НОВЫХРАБОТНИКОВ

•ВПИСЫВАЮЩИХСЯ-В НОВУЮ ДЛЯ НИХ

КУЛЬТУРУ

ГчIf

ОРГАНИЗА-ЦИОННАЯКУЛЬТУРА

_/\_У V

N1 \J

УВОЛЬНЕНИЕРАБОТНИКОВ

отклоняющихсяОТДАННОЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙКУЛЬТУРЫ

/П) то, ЧЕМУ \/ МЕНЕДЖЕРЫ \

/УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ \

(2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВАНА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ

(3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ

{4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ

{5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ

(«) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ •СИМВОЛИКА'И •ОБРЯДНОСТЬ'

Рис. 10.5. Методы поддержания организационной культуры

лить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен-ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступокруководства превратится со временем в организационный фольклор,что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организа-ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как онидолжны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра-ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и вежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильмможет концентрировать внимание на чистоте рабочего места. МенеД'жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп-ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По-стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помо-гает поддерживать определенные аспекты организационной куль-туры.

436

Page 435: учебник

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура вОрганизации может изучаться через систему наград и привилегий.Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения#, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы-вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед-лсеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис-тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле-гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает нароли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак-тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется нев полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этоодин из основных способов поддержания культуры в организации.То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя веськадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе-нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решениймогут помочь, а могут и помешать укреплению существующей ворганизации культуры. Так, присущая конвейерному производствутекучка кадров на сборочных линиях побудила многие компанииперейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на«тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен-ности, лежашие в основе культуры организации, выражаются нетолько через легенды и саги, становящиеся частью организационногофольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере-монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро-приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ-альному поводу для оказания влияния на поведение и пониманиеработниками организационного окружения. Ритуалы представляютсобой систему обрядов. Даже определенные управленческие решениямогут становиться организационными обрядами, которые работни-ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об-ряды выступают как организованные и спланированные действия,имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, об-РЯДОВ и церемоний усиливает самоопределение работников(табл. 10.3).

2.3. Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культураМожет претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводитьИзменения такого рода. Методы изменения культуры организации

437

Page 436: учебник

Таблица 10.3. Типы организационных обрядов

Тип обряда

Обряд продвижения

Обряд ухода

Обряд усиления

Обряд обновления

Обряд разрешенияконфликта

Обряд единения

Пример(обряд по поводу. . .)

...завершения базовогообучения, переподготов-ки и т.п. (торжественноевручение дипломов)...увольнения илипонижения в должности,работе (объявлениена доске)... выявления лучшегоповедения (конкурсы,соревнования)

...развития социальныхотношений и повышенияих эффективности (объяв-ление на заседаниио делегированииполномочий)...достижения договорен-ности, компромисса, вве-дения конфликта в закон-ные рамки (объявлениена пресс-конференциио начале и конце пере-говоров)...признания существую-щего положения удовле-творительным (праздно-вание коллективом юби-леев на рабочем месте)

Возможныепоследствия

Обеспечивает вхождениев новую роль; минимизи-рует различия в выполня-емых роляхСокращает властьи статус; подтверждаетнеобходимость требуемо-го поведенияУсиливает властьи статус; указываетна ценность правильногоповеденияИзменение стиля работыи руководства

Открытие начала перего-воров, снижение напря-женности в коллективе

Поддерживает чувствообщности, соединяющееработников вместе

созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.Это:

• измение объектов и предметов внимания со стороны менедже-ра;

• измение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и измение фокуса в программах обу-чения;

• измение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

438

Page 437: учебник

IСледует отметить, что изменения в поведении могут привести к

изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неиз-бежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играетв этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. Взависимости от ситуации связь между изменениями в поведении икультуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течениепериода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэ-тому для анализа важно различать изменения культуры и другиеорганизационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении икультуре в организации (рис. 10.6). В случае первого сочетания про-исходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом слу-чае работники могут изменить одно или несколько верований илиценностей, но при этом они не способны изменить свое соответст-вующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, ноне могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меня-ют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако

Значительное

У \

И*1ирмриий wfthTvnMrtoMcrfcnllC? KJJIDI j|JH

\ i

Нет совсем

1ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ

ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫБЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ

ПОВЕДЕНИЯ

(проблемы способностейи подготовки)

НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

(статус-кво)

3

ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ

2

ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯИ

(постоянные изменения)

ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯБЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

(проблемыприверженности

и последовательности)

4

Нет совсем Значительное

Рис. 10.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры(по 8. Сате)

439

Page 438: учебник

для изменения поведения им не хватает соответствующих знанийнавыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой являетсято, что люди в организации не обладают требуемыми для измененияповедения в данных условиях способностями и подготовкой. Какпоказывает практика, решить эту проблему можно скорее путем на-учения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чемвне последней.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в куль-туре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации,а может быть даже группа или группы работников могут быть убеж-дены в том, что организационные изменения должны произойти,хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависи-мости от статуса и влиятельности первых изменения в организациимогут происходить в задуманном ими направлении. Противникиизменений формально будут вынуждены следовать выбранномукурсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннеенесогласие будет мешать переводу нового в базовые термины орга-низационной культуры (предположения, верования и ценности).Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди«старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профес-сиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняястарое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженнос-ти и последовательности в переводе своего формального поведенияв термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меня-ют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получае-мую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения под-строиться к новому положению дел, а не потому, что они на самомделе глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения,и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в томсмысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как онипо-новому делают -свою работу. Постоянность при этом возникаетиз-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимноусиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развива-ет внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительновсе больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение идальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организацийв науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной

440

Page 439: учебник

коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силуименно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способнос-ти делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласияс этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникаетряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением из-менениям культуры. Это становится явно заметным, когда измене-ния начинают затрагивать глубинное содержание организационнойкультуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмече-но, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержанииорганизационной культуры происходит с большими трудностями иболее болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогич-ная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в орга-низациях с сильной и слабой организационной культурой. В целомстепень сопротивления изменениям в культуре организации пропор-циональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их ради-кальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следо-вать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когдаимеются безусловные доказательства значительного преимуществановых базовых предположений по сравнению с существующими. Вэтом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний,компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствую-щих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств пре-имущества новых предположений, изменения культуры скорее всегоследуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуа-ция, при которой изменения в культуре могут произойти намногопозже после изменений поведения или даже никогда не состояться.Специалисты рекомендуют мененджерам, попавшим в подобную си-туацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этогосами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и вДругом случае требуется «агент изменений», который вмешается впроцесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этомвозможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований иценностей (процессы 1,2 и 3 на рис. 10.7);

• включение и социализация новых людей в организации и уволь-нение людей (процессы 4 и 5 на рис. 10.7).

441

Page 440: учебник

ОРГАНИЗАЦИОННАЯКУЛЬТУРА

КУЛЬТУРАКОММУНИКАЦИИ

ОБОСНОВАНИЕПОВЕДЕНИЯ

В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменениякультуры. В случае поддержания преобладающей культуры этиточки необходимо предохранять от влияния "чуждой" культуры.

Рис. 10.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате)

442

Page 441: учебник

Важно определение факта изменения культуры. Когда происхо-дят изменения в поведении в организации, то определить это неслож-но, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культуройизменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, про-изошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативностиизменений культуры является тот факт, что после ухода из организа-ции лидера — проводника этой новой культуры люди продолжаютвести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяс-нить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свиде-тельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда суще-ствующая в организации культура не способствует изменению пове-дения до состояния, необходимого для достижения желательногоуровня организационной эффективности. Говоря другими словами,это требуется при значительных и динамичных корректировках«правил игры», к которым можно отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;

• основательное изменение миссии организации;

« усиление международной конкуренции;

• значительные технологические изменения;

• важные изменения на рынке;

• поглощения, слияния, совместные предприятия;

• быстрый рост организации;

• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управле-нию;

• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

3. Влияние культуры на организационную эффективность

Различается два пути влияния культуры на организационнуюжизнь. Первый, как это было показано выше, — культура и поведениевзаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столькона то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу-ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст-вом которых прослеживается влияние культуры на организацию.Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников,которые используются для описания культуры той или иной органи-зации.

443

Page 442: учебник

3.1. Подходы к измерению влияния культуры

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга-низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци-онного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа —группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (ин-дивид, группа, организация) могут измеряться как эффективностьих функционирования с точки зрения интересов организации, так иудовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен-ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преиму-щественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочнуюперспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модельопределения влияния культуры на организацию сложна для приме-нения на практике и в основном используется в исследовательскойработе (рис. 10.8).

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизньВ. Сате рассматривает через семь процессов [13]:

• кооперация между индивидами и частями организации;

ОРГАНИЗАЦИЯ

ГРУППА

индивид

~7

ДОЛГОСРОЧНАЯПЕРСПЕКТИВА

КРАТКОСРОЧНАЯПЕРСПЕКТИВА

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

Рис. 10.8. Модель выбора переменных для исследования влияния культурына организацию

444

Page 443: учебник

• принятие решений;

• контроль;£

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.При этом первые три процесса корреспондируются с первым,

поверхностным уровнем организационной культуры или образцамиорганизационного поведения, а следующие четыре — со вторым,подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. Оттого, как эти процессы протекают, зависит эффективность функци-онирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя устано-вить только с помощью формальных управленческих мер, так какнельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действи-тельно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемыхими предположений в этой области. В одних организациях высшейценностью является групповая работа, в других — внутренняя кон-куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило-софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется черезразделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи-зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.Так как организационная культура может способствовать сведениюк минимуму разногласий, то процес принятия решений становитсяболее эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей-ствий в направлении достижения поставленных целей. В природеуправления существуют три механизма контроля: рынок, админи-стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют всетри механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизмеконтроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этогопредположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежидолжны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формаль-ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедурпосредством издания директив. В основе данного механизма лежатдва предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

445

Page 444: учебник

• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемыхбазовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемыхверованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организациипри осуществлении своих действий. Предполагается также, что ра-ботники достаточно привержены организации, знают, как действо-вать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организа-ции клановый механизм заменяется административным, а затем ирыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ-лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницироватьв делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этомслучае определенные действия совершаются как бы без слов. Вто-рое — разделяемые предположения обеспечивают направленность иоказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так,если в компании работник не считается придатком машины, то иизвестие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызоветв нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуника-ции. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а вдругих — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда онотождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио-нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествле-ние и чувства индивида по отношению к организации. Также работ-ники могут активизировать свои действия в стремлении помочь ор-ганизации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, чтоон видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят обувиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организацииобщей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценит-ся своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостаткав ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимостьизменения выработанного расположения к клиенту. В противопо-ложном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмыслен-но, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценитсяриск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будетнаказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ-дываемые таким образом действия усиливают существующее пове-

446

Page 445: учебник

Iдение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процессявляется источником средств для изменения самой культуры. По-скольку люди используют культуру для оправдания поведения, томожно изменять культуру через изменение в поведении. Однако дляуспеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не моглибы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса —- Уотермана. Авторы известного бестселлера«В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман [3] обна-ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взявза образец успешные американские фирмы и описав управленческуюпрактику, они «вывели» ряд верований и ценностей организацион-ной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производитель-ности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются

даже в условиях недостатка информации. Откладывание решенийравносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по-требитель представляет фокус в их работе, так как именно от негопоступает главная информация для организации. Удовлетворен-ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их органи-зационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недо-статком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкиеуправляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви-дам определенную степень самостоятельности, необходимой дляпроявления творчества и риска. Эта культурная норма поддержива-ется через распространение в организации легенд и историй о своихсобственных «эдисонах» и «фордах».

Производительность зависит от человека. Данная ценность про-возглашает человека наиболее важным активом организации. Приэтом эффективность организации измеряется через удовлетворен-ность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и

447

Page 446: учебник

достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобныхорганизаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив-шейся культурной нормой успешных Компаний ожидается, что ониуправляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, ачерез посещение руководителями управляемых ими объектов и черезнепосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится кразряду одной из важных характеристик культуры успешно действу-ющих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону отосновного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешнодействующих компаний является наличие небольшого числа уров-ней управления и сравнительно небольшого штата управленческихработников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера втаких компаниях определяется не количеством его подчиненных, аего влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Со-гласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируют-ся на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не нанаращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадоксэтого атрибута организационной культуры успешных компаний раз-решается следующим образом. Высокая организованность в них до-стигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценнос-ти компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обес-печивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вме-шательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур.Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итогежесткая структура разделяемых культурных ценностей делает воз-можной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой ирезультатами деятельности организации представлена в модели аме-риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основеспецификации определенных функций, которые любая социальнаясистема, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжитьи добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ-ций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

448

Page 447: учебник

« легитимность.Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве-

тания любая организация должна быть способной адаптироваться кпостоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться вы-0олнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в еди-ное целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организа-циями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационнойкультуры являются наиболее важными средствами или инструмента-ми выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организа-ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичьцелей, объединиться и доказать свою полезность людям и другиморганизациям, то очевидно, такая культура будет влиять на органи-зацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты иконкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури-рующие ценности и организационная эффективность», объясняю-щей влияние тех или иных групп ценностей на организационнуюэффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассмат-ривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому исполь-зовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация: относится к проектированиюработ и организации в целом. Данное измерение указывает настепень, с которой в организации делается упор либо в сторонуконтроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказу-емость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведе-ния, адаптация и изменения);

• внутренний фокус -— внешний фокус: данное измерение отража-ет преобладание в организации интереса либо к устройству еевнутренних дел (скоординированность и удовлетворенность ра-ботников), либо к укреплению положения организации как це-лого во внешней среде;

• средства/инструменты — результаты/показатели: измерениев модели демонстрирует различие в концентрации внимания, содной стороны, на процессы и процедуры (планирование, уста-новление целей и др.), а с другой — на окончательные результа-ты и показатели их измерений (производительность, эффектив-ность и др.).

На рис. 10.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыреРазличных подхода к моделям организационной эффективности:

449

Page 448: учебник

(1) Дифференциация (гибкость)ПРОЦЕССы

(2) Реакция навнутреннее

взаимодействие

СТрУктУРА

1ОТЛАЖЕННОСТЬ

ВНУТРЕННИХОТНОШЕНИЙ1 \ Мораль,

/ сплоченность/

/<3)/— N Развитие персонала,ч f квалификация

ЦЕЛОСТНОСТЬОРГАНИЗАЦИИ

( УправлениеуР информацией

/13)

C_j Стабильность,контроль

4

АДАЛТИРОВАННОСТЬК ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Ф _ Гибкость,1 f^ реакция на1 / внешние/ (3) изменения

С~\ Рост, прибыль,

2

^-^конкурентоспособность

ДОСТИЖЕНИЕЦЕЛЕЙ

Ф Установление1 /^ целей,

/ планирование'/ (3)

^/Г) Производительность,

эффективность

3

рА3ВИтиЕ

(2)F

в

МЕXАНИ3М

внешнеевоздействие

(1) Интеграция (контроль)

(1) — "первое измерение": дифференциация / интеграция(2) — "второе измерение": внутренний / внешний фокус(3) — "третье измерение": средства — инструменты / результаты — показатели

— средства (предметы и методы), используемые на данном участкеуправленческой деятельности

— показатели измерения результатов управленческой деятельности наданном участке

— направленность управленческой деятельности на данномучасткеt

Рис. 10.9. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности(по Каину — Рорбаху)

450

Page 449: учебник

квадрант 1 — подход «человеческих отношений», отражающий^состояние поддержания системы социальных отношений, обяза-тельств людей, децентрализации и дифференциации через развитиесплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состоя-ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч-шения конкурентной позиции для всей организации через концент-рацию на развитии гибкости и способности к приобретению необхо-димых ресурсов;

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражаюший уси-ление конкурентной позиции организации в целом, максимизациюрезультатов, централизацию и интеграцию через акцентированиевнимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со-стояние централизации и интеграции, консолидации и приемствен-ности, поддержания системы социальных отношений через распре-деление информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организа-ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек-тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру-гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рор-баха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэ-тому модель может использоваться как эффективный инструменторганизационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, вданном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эф-фективности организации. Модель выявляет недостатки во всех че-тырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют вдеятельности организации.

3.2. Соответствие культуры принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегийсуществующей в организации культуре.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложитьстратегию как единое целое на составные части (задачи), образующиеширокую программу стратегических действий. Взяв эти задачи заоснову анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

• совместимость между задачей и тем аспектом организационнойкультуры, который призван ее обеспечить.

45129*

I

Page 450: учебник

Г. Шварц и С. Дэвис [14] предложили построить матрицу, поло-жив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующиестепень риска применения выбранной стратегии в условиях имею-щейся в организации культуры (рис. 10.10). При этом подходе осу-ществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с ис-пользованием для этого управленческого опыта и интуиции. Этопозволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано вслучае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

жность

чиАляУпехастртегии

большая

средняя

небольшая

Зона

Зона

незначительного

Зона

управляемого

риска

недопустимого

риска

риска

высокая средняя нилия

Совместимость между стратегией и культурой

Рис 10 10 Матрица оценки «культурного» риска (по Г Шварцу и С Дэвису)

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемынесовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующаяэффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в ор-ганизации культуру; этот подход строится на признании имею-щихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения же-лаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этихпрепятствий без внесения серьезных изменений в саму страте-

452

Page 451: учебник

Iгию (табл. 10.4). Так, при переходе от механистической к орга-нической схеме организации во многих производствах долгоевремя не удается изменить культуру на сборочных участках. Вэтом случае данный подход может помочь в решении пробле-мы;делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобыона подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудныйподход, занимающий много времени и требующий значитель-ных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он можетбыть основным для достижения долговременного успехафирмы;

> изменяется стратегия с целью ее под страивания под существую-щую культуру.

Таблица 10.4. Подстраивание системы управленияпод существующую организационную культуру

Компания

"А"

Компания

"В"

Компания

"С"

Стратегия

Диверси-фикацияпо продуктуи рынку

Концентрация вмаркетинге нанаиболееприбыльныесегменты рынка

Развитие новыхрынков

Что желательнобыло бы иметь

• Дивизиональ-ная структура

• Отлаженнаясистемастимули-рования

• Приспособ-ление информа-ционнойсистемы

• Матричнаяструктура

Барьерыорганизационной

культуры

• Приверженностьцентрализации

• Единоначалие• Функционализм• Иерархичность

• Распределеннаявласть

• Индивидуалист-ская ориентация

• Отношения важнееработы

• Множествоцентров власти

• Функциональнаяориентация

Возможныеальтернативные

решения

• Создание центровприбыли

• Четкоестратегическоепланирование

• Измерениеэффективности

• Закрепление заработникамиопределенныхсегментов рынка

• Назначениекоординаторовпрограмм

• Созданиекомитетов попланированию

• Большаявовлеченностьвысшегоруководства

453

Page 452: учебник

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмот-рения вопросов совместимости культуры и стратегии в организациисвидетельствуют о том, что все усилия должны быть предпринять!для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежатьпо причине структурных изменений в отрасли, в которой действуетфирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может ис-пользоваться комбинация трех последних подходов для выведения«культурного» риска на допустимый уровень.

3.3. Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает триуровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой черезпроведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо о г той стадии развития, накоторой находится организация, ее высшее руководство может уп-равлять культурой двумя способами (рис. 10.11). Первый представля-ет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазму большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушев-ляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это пред-полагает наличие очевидных и искренних личных обязательств ли-дера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца органи-зации, с ее нижних уровней. В данном случае большое вниманиеуделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры долж-ны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясьпри этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается опре-деленных ценостей и верований, но не передает их другим членаморганизации. В такой ситуации они теряют возможность влиять накультуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все«технические» тайны управления, но они не могут воздействовать накультуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует,что первый способ может реализовываться через публичные заявле-ния, выступления и личный пример, свидетельствующие о последо-вательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям реко-мендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можночаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние недолжны являться секретом компании.

454

Page 453: учебник

1. Заявление

абстрактных и

/"возвышенных идеалов'

для подъема энтузиазма

в принятии вводимых

ценностей и верований

УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ

1.

2. Постоянное внимание к деталям реальной жизнив организации

Рис 10.11. Основы управления организационной культурой

Второй способ требует понимания значения культуры в повсе-дневной жизни организации. При этом действенными средствамимогут быть манипулирование символами и вещами материальногомира организации, создание и выработка образцов поведения, введе-ние шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культуройпредполагает возможность через постоянное манипулирование ат-рибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уро-вень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждоднев-ные действия менеджеров в организации находятся в соответствии сзаявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует раз-витию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не явля-ется простым делом. Ценностные ориентации должны быть не толь-ко заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизнивысшего руководства и передаваться на нижние уровни организацииво всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служитьсвоего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем

455

Page 454: учебник

необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире«клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностейи ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могутпривести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процес-сом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовыепредположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведе-нии членов организации, невозможно изменить за короткий срок.Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новыхчленов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и чтоценят в организации, неустанное внимание как к общему абстракт-ному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организа-ции, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рас-сматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повы-сить эффективность управления культурой в организации.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невос-принимаемые аспекты организационного окружения. Глубокоукоренившиеся в людях предположения и ценностные ориента-ции могут требовать длительных и трудных изменений в систе-ме и структуре управления. Культура — это тот путь, которыйпомогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к бы-строй трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных сим-волов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации,анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в куль-туре организации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачис их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным ипрямым образом в своей повседневной деятельности. От менед-жера требуется понимание того, каких идеалов он должен при-держиваться и какими действиями следует передать эти идеалывниз по уровням организации.

456

Page 455: учебник

1. Национальное в организационной культуре

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не полу-чили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элементорганизационной культуры, действительно показали в Японии своювысокую эффективность и способствовали повышению удовлетво-ренности работников японских фирм. Однако при попытках перене-сти этот опыт на американские и западноевропейские предприятияне получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том,что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддержи-вается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» можетпотерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ надва вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы пред-определить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сра-щивать» элементы разных национальных культур в рамках однойорганизации?

Национальная культура в данном контексте определяет то, каклюди выполняют различные роли в жизни данного общества. Куль-туры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогич-но тому, как это рассматривалось применительно к организации,культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

• национальная культура — всемирная культура;

• культура одной группы — культура другой группы;

• культура индивида — национальная культура.Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных

подходов и моделей изучения национального в культуре.

4.1. Системный подход

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помо-гает определенная систематизация многочисленных переменных,предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном слу-чае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями,составляющими единое целое. При этом выделяются следующие эле-менты [5].

Система семьи — это семейные отношения и путь, с помощьюкоторого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своихдетей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необ-ходимые им для выполнения в будущем различных ролей в органи-зации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.)

457

Page 456: учебник

Система образования — это то, как молодые и новые членыобщества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и цен-ностными ориентирами. Так, например, в одних культурах большеучат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — это способ, с помощью которого об-щество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеютместо групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система — это то, что преимущественно исполь-зуется для поддержания порядка и существующей власти. Это могутбыть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут бытьэлементы развитой демократии.

Религиозная система — это внематериальные, духовные средст-ва обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта системаопределяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на кото-рые ориентируются функционирующие в этом обществе организа-ции.

Система социализации — это сеть и принципы социальногогруппирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — это способ, с помощью которого культурапредотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется заботао жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — это пути социализации людей и использова-ния своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значи-тельное внимание занятию людьми спортом, культивируются раз-личные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акценти-рование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, напосещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образомоказывают влияние на формирование определенной национальнойкультуры (рис. 10.12), которая чаще всего принимается во вниманиепри формировании культуры организации, действующей в данномобществе.

4.2. Модель Хофстцда

Большой популярностью пользуется подход к изучению нацио-нального в организационной культуре, разработанный Г. Хофсти-дом и основанный на пяти переменных [8]:

• дистанция власти;

• индивидуализм;

• мужественность;

458

Page 457: учебник

ОБРАЗОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

КУЛЬТУРА

СОЦИАЛИЗАЦИЯ

Рис. 10.12. Системный подход к изучению национального в организационной культуре

• стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, по-

нимается степень неравенства между людьми, которую населениеданной страны считает допустимой или нормальной. При этом низ-кая степень характеризуется относительным равенством в обществе,а высокая — наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или сте-пенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать какиндивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этойпеременной предполагает, что человек, находясь в условиях свобод-ных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своихблизких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответ-ственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм(или низкая степень индивидуализма). В коллективистских общест-вах людям с детства прививают уважение к группам, к которым онипринадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницымежду членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Членыгруппы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответ-

459

Page 458: учебник

ственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платитьлояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалист-ских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», ане часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид ужене будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести занего ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильнуюлояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность иженственность, отражающие то, как люди данной культуры относят-ся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокийуровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируютсяпочти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отли-чаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддер-жание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидар-ность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речьидет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либопредставителям мужского, либо женского пола. Роль женщины от-лична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществахэто различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежатьнеопределенности» и может быть определена как степень, с которойлюди данной страны оказывают предпочтение структурированнымситуациям в противоположность неструктурированным. Структури-рованными являются ситуации с ясными и четкими правилами того,как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, амогут поддерживаться традициями. В странах с высокой степеньюстремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию про-являть большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работеили «авральность». В противоположном случае люди ведут себя иработают более спокойно и систематично. В странах с высокой степе-нью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, чтовсе «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкойстепени стремления избегать неопределенности все «не свое и непри-вычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочнойориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориента-ция характиризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлениик сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достиже-нии целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом впрошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций инаследия, через выполнение социальных обязательств.

460

Page 459: учебник

f

Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих перемен-ных по десяти странам, показаны в табл. 10.5. Следует подчеркнуть,что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и дей-ствуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Таблица 10.5. Результаты измерения в баллахпеременных культур по десяти странам (по Г. Хофстиду)

СтранаСШАГермания

ЯпонияФранция

ГолландияГонконг

Индонезия

Зап. АфрикаРоссия (оценка)Китай

ДВ40 (Н)35 (Н)54 (С)68 (В)38 (Н)68 (В)78 (В)77 (В)95 (В)80(8)

ид91 (В)67 (В)46(С)71 (В)80 (В)25 (Н)14 (Н)20 (Н)50 (С)20 (Н)

мн62 (В)66 (В)95 (В)43 (С)14(Н)57 (В)46 (С)46 (С)40 (Н)50 (С)

ин46 (Н)65 (С)92 (В)86 (В)53 (С)29 (Н)48 (Н)54 (С)90 (В)60 (С)

ДО29 (Н)31 (С)80 (В)30 (С)44 (В)96 (Н)25 (Н)16(Н)10 (Н)

118(В)

Переменные культуры:ДВ — дистанция властиИД — индивидуализмМН — мужественностьИН — стремление избегать неопределенностиДО — долгосрочность ориентации

Степени проявления:В — высокая; С — средняя; Н — низкая

Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной пере-менной культуры.

4.3. Модель Лэйн и Дистефано

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определениявлияния национального на организационную культуру строитсяна шести переменных, определяемых как проблемы, с которымиобщество сталкивается на протяжении своей истории. Антрополога-ми установлено, что различные общества по-разному справляются сэтими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациямив ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

• отношение человека к природе;

461

Page 460: учебник

• ориентацию во времени;

• веру о природе человека;

• ориентацию на деятельность;

• отношения между людьми;

• ориентацию в пространстве.Вариации указанных переменных приводятся в табл. 10.6.Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее

«национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми илииными характеристиками и вариациями их состояния в рамках орга-низационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того,как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит,рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменитьчеловека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хоро-шими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природычеловека могут, согласно модели, измеряться через следующие харак-теристики: система контроля; стиль управления; организационныйклимат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой изкультур (табл. 10.7).

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человекана организационную эффективность, является система контроля.Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит ос-новой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительноеотношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хоро-шее») в отношении природы человека будут воспроизводить соот-ветственно более гибкие системы контроля.

4.4. Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z» (см. вводнуюглаву), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, каксоединение преимуществ двух достаточно различных культур (япон-ской и американской) «рождает» эффективный вариант культурыамериканской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализесеми переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

462

Page 461: учебник

Таблица 10.6. Матрица «культурных» переменныхи их вариаций в разных культурах

(по Лэйн и Дистефано)

Переменные

Отношениечеловекак природе

Ориентацияво времени

Вера о природечеловека

Ориентацияна деятельность

Отношениямежду людьми

Ориентацияв пространстве

Вариации в изменении переменных

Подчинениеприроде

Жить прошлым

Гармонияс природой

Жить настоящим

Господствонад природой

Жить будущим

Человека нельзя Человека можноизменить изменить

Человекизначально

«плохой»

От работы важнополучать

удовлетворение

На основеиерархических

связей

Как частичкаобщества

Человекизначально

«нейтральный»

В работе важенее процесс

На основегрупповых связей

Смесь умеренногоиндивидуализма

с принадлежностьюк системе

Человекизначально«хороший»

В работе важенее результат

На основеиндивидуальных

связей

Как отдельноечастное лицо

Таблица 10.7. Характеристики «культурной» переменной«вера о природе человека» и их вариации

в разных организационных культурах

Характеристики

Системаконтроля

Стильуправления

Организационныйклимат

Вариации характеристик

Жесткая,основанная на

подозрительности

Автократический,прямое

руководство

Противостояние,заключениеконтракта/согласия

Умеренная,основанная

на опыте

Умеренный,консультативное

руководство

Компромисс,уступки

Гибкая,основанная

на информации

Демократический ,участие

в управлении

Сотрудничество,неформальные

связи

463

Page 462: учебник

• система контроля;

• принятие решений;• уровень ответственности;

• интерес к человеку.Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8.Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи,

все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучестикадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, разли-чает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чащеиспользуется система пожизненного найма, то американские фирмытрадиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляяиндивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американ-ских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняянебольшое количество компаний.

Таблица 10.8. Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные»переменные

Наем

Оценкаи продвижение

Карьера

Механизмконтроля

Принятиерешения

Ответственность

Интереск человеку

Характеристикив японскихкомпаниях

Пожизненный

Качественноеи медленное

Широкоспециали-зированная

Неясныйи неформальный

Групповоеи консенсусное

Групповая

Широкий

Характеристикив американских

компаниях типа «Z»

Долговременный

Качественноеи медленное

Умеренноспециали-зированная

Неясныйи неформальный

Групповоеи консенсусное

Индивидуальная

Широкий

Характеристикив типичных

американскихкомпаниях

Кратковременный

Количественноеи быстрое

Узкоспециализиро-ванная

Ясныйи формальный

Индивидуальное

Индивидуальная

Узкий

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводятэту работу, используя как количественные, так и качественные изме-рители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют раз-личия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продви-жение, основанное на оценке работы с помощью множества количе-ственных измерителей.

464

Page 463: учебник

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессеПрохождения карьеры функций значительно отличает японского и

лериканского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразитькарьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа-ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич-ная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно фор-мальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлага-ется в основном японский подход, когда контроль осуществляетсячерез неформальные и менее структурированные механизмы. Однимиз наиболее эффективных механизмов является организационнаякультура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан-ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы ина консенсусной (все в основном согласны и принимают решения кисполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо-вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для амери-канской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуаль-ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур-ные ценности (групповое решение и индивидуальная ответствен-ность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу-чаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традици-онно последнее слово в решении за менеджером. Американская ин-дивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла-гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чемпросто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлече-ниям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично амери-канский подход видеть в индивиде только работника ограничиваетвозможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон-ских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. Втех случаях, когда компании систематически инвестировали в своихработников и их работу на протяжении длительного периода време-ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Краткие выводы

Организационная культура представляет набор наиболее важныхпредположений, ценностей и символов, разделямых членами органи-

465

30-188

Page 464: учебник

зации. Выделются различные уровни организационой культуры: по-верхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровнявыделяют субъективную и объективную культуру в организации.Первая является основой формирования управленческой культурыили стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит изпреобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили-вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Силакультуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри-бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро-вание, поддержание и изменение. Формирование культуры происхо-дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш-ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу-ры в организации оказывает влияние культура общества/народа,внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяетсявнимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле-нов организации, способами реагирования на критические ситуа-ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериямимотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ри-туалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию орга-низационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенноймере прямо противоположным действием по отношению к ее поддер-жанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям вкультуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания измене-ний в поведении и культуре в организации: 1) изменение культурыбез изменения поведения; 2) изменение поведения без изменениякультуры; 3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффектив-ность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из сущест-вующих моделей влияния культуры использует свой собственныйкритерий формирования набора организационных переменных. Так,у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана —ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной сис-темы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимостистратегии и культуры в организации. Могут возникать следующиеситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффек-

466

Page 465: учебник

I

тивному выполнению выбранной стратегии; система управленияподстраивается под существующую в организации культуру; делает-ся попытка изменить культуру в соответствии с выбранной страте-гией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре.При изучении национального в организационной культуре решают-ся два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобыпредвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращи-вать»лучшее из разных национальных культур в рамках одной дело-вой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели:Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные на-циональной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные националь-ной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с опреде-ленными вариациями организационных переменных. В указанныхцелях могут также изучаться группы элементов, формирующих со-стояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера,мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализа-ции жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес;политика, история и образ правления.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синер-гии разных культур. В модели используется сравнительный анализсеми организационных переменных в преломлении к национальнымособенностям и по его результатам формируется культура типа «Z».Данный подход интересен в условиях интернационализации и глоба-лизации бизнеса.

Основные термины и понятия

Внешняя адаптация и выживаниеВнутренняя интеграцияМодель AGIL влияния культуры

Т. ПарсонсаМодель влияния культуры В. СатеМодель влияния культуры

Питерса — УотерманаМодель изучения культуры

Г. ХофстидаМодель изучения культуры

Лэйн — ДистефаноМодель конкурирующих

ценностей Квина —Рорбаха

Национальное в организационнойкультуре

Организационная культураОрганизационная социализацияОрганизационная эффективностьОрганизационные ритуалы и

обрядыПредположения, ценности и

верования в организационнойкультуре

Развитие организационнойкультуры

Сильная организационная культура

зо-467

Page 466: учебник

Символы организационной Теория «Z» Оучикультуры «Толщина» организационной

Системный подход к изучению культурыкультуры Управление организационной

Соответствие между культурой и культуройстратегией Управленческая культура

Субкультуры и контркультуры в Уровни организационной культурь,организации

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.2. Браков А.Е. и др. Можно ли управлять предприятием вместе? /Под ред

И.П. Фаминского иА.Й. Наумова. М., 1990.3. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.4. Bowditch J.L., Buono A.F. A Primer on Organization Behavior. John Wiley & Sons,

1990.5. Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Com-

pany, 1991.6. HaxA.C., MajlufN.S. Strategic Management: an Integrative Perspective. Prentice

Hall, 1984.7. Hellriegel D., Slocum Jr. ].W., Woodman R.W. Organizational Behavior. West

Publishing Company, 1995.8. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories //Academy of Man-

agement Executive. 1993. Vol. 7. № 1.9. LaneH.W., DistefanoJ.J. International Management Behavior. NELSON, 1988.10. Liken R. The Human Organization. McGraw-Hill, 1967.11. Morehead G., Griffin R.W. Organizational Behavior. Houghton Mifflin Com-

pany, 1992.12. RobeyD. Designing Organizations. IRWIN, 1986.13. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.14. Schawrtz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy //

Organizational Dynamics. Summer 1981.15. The Russian Management Revolution / Ed. by Sheila M. Puffer. M.E. Sharpe,

1992.

Page 467: учебник

г

Глава 11

ДИЛЕРСТВО

Чтобы вести людей засобой, иди за ними.

Лао-Цзы

Учебник начинался главой о человеке в организации, так как чело-век — исходная позиция в менеджменте. Заканчивается учебник гла-вой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, алидерство — венцом управленческой деятельности. В главе изложе-ны основные концепции лидерства и показана уникальность и зна-чимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моментыво взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают егоуспешным, а лидерство — эффективным.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Основы лидерства1.1. Природа и определение понятия лидерства1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией1.3. Лидер и менеджер1.4. Подходы к изучению лидерства

2. Традиционные концепции лидерства2.1. Теория лидерских качеств2.2. Концепции лидерского поведения

'• Концепции ситуационного лидерства3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго3.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

469

Page 468: учебник

4. Новое в теориях лидерства4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный

подход к изучению лидерства)4.2. Концепция харизматического лидерства4.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерство

для изменений

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

1. Основы лидерства

1.1. Природа и определение понятия лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противопо-ложных им главным образом тем, что имеют более динамичное иэффективное руководство. В современном русском языке под руко-водством, сточки зрения собственника, подразумевается либо инди-вид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс,т.е обладающий индивидуальными особенностями способ управле-

\ ния организацией. Синонимами слов руководство и руководительявляются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен.Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение ли-дерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено оченьмного исследований. Тем не менее все еще не существует полногосогласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должноизучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнитьс собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в орга-низации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работуподчиненных и построении отношений с ними прежде всего исполь-зует и полагается на должностную основу власти и источники, еепитающие. Лидерство как специфический тип отношений управле-ния основывается больше на процессе социального воздействия, аточнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораз-до более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимостиего участников. В отличие от собственно управления лидерство пред-полагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойствен-ные традиционному взгляду на управление, заменяются отношения-ми «лидер — последователь».

470

Page 469: учебник

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по долж-ности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу клидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в орга-низации должности называется формальным лидерством. Однако всвоем влиянии на людей директор не может полагаться только назанимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когдавыясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше фор-мальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрес-совых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важ-ных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется под-держкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работниковза свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение клюдям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лиде-ром в организации, так как лидерству в значительной мере свойствен-на неформальная основа. Можно занимать первую должность в ор-ганизации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примерев организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем егонепосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы,необходимые людям, получил название неформального лидерства.Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обу-словлен использованием личностной основы власти и источников, еепитающих. Идеальным для лидерства считается использование эф-фективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложеномного р а з л и ч н ы х определений данного понятия. СогласноДж. Терри, лидерство — это воздействие на группы людей, побуж-дающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер иФ. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодейст-вие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуника-ционного процесса и направленное на достижение специфическойцели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство свя-зано с воздействием на людей, преследующим достижение общейЦели.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждени-ем и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействиеосновывается на принятии людьми требований лидера без явногоили прямого проявления власти. Способность лидера влиять налюдей дает ему возможность использовать власть и авторитет, полу-чаемые от его последователей.

471

Page 470: учебник

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данномслучае между лидером и последователями), основанный на наиболееэффективном для данной ситуации сочетании различных источни-ков власти и направленный на побуждение людей к достижениюобщих целей. Из этого и других определений лидерства следует, чтолидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион-ных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимос-ти лидерства только для какого-то определенного типа организаций.Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми врамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение,бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа«лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархи-ческий характер, как это имеет место в случае отношений «началь-ник — подчиненный». Лидерство, как и власть, — это потенциал,имеющийся у человека (рис. 11.1).

Начальник I „I Лидер Последователи

Последователи Лидер

Подчиненный

Рис. 11.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

1.2. Содержание понятия лидерства в управленииорганизацией

Основой лидерства является специфический тип отношений уп-равления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последова-тели». Исторически лидерский тип отношений возник намного рань-ше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и офор-мившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимаетсявсеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителяв школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать.Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера

472

Page 471: учебник

|^астолько же старо, как и сам человек. Большинством признаетсят, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психи-

|кой человека отношений между лидером и его последователями.Ранняя стадия лидерских отношений управления харатеризуется

ем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, аостальные располагаются как бы на периферии. Управление осу-

ществляется через централизованную власть, которая преобладаетнад всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы воблаго группы/организации, возглавляемой лидером, не имея факти-чески никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношенийполучил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этомслучае абсолютна и может распространяться на решения о жизни исмерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранноголидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типелидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в ко-роткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименееблагоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всехвокруг одного лидера. Однако ато одновременно является и сла-бостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем,что проведение каких-либо организационных изменений зависитот наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достиг-нув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусст-венным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересахостальных членов организации. В-третьих, уход или устранениелидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенноевремя, что в свою очередь приводит к соответствующему снижениюэффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в биз-несе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соот-ветствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семей-ном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых органи-заций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерскихотношений, которые будут рассмотрены ниже (рис. 11.2).

В целом лидерские отношения отличает то, что последователипризнают лидерство составной частью группы/организации толькотогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидерполучает свою власть от последователей, поскольку они признаютего в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер долженпредоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, ко-

473

Page 472: учебник

Высокая(все ясно, что и

как делать)

Структуриро-ванность работы

Низкая(не ясно, что

делать)

Начальник

Подчиненный

"Собственно управление"

Мастер

Раб(отник)

"Неэффективное лидерство*

Лидер

Последователь

"Эффективное лидерство"

Участник

Участник

или

"Самоуправление"

Неразвитые(зависимость и

воздействие)

Отношенияпо работе * Развитые

(взаимозависимость ивзаимодействие)

Рис. 11.2 Типы отношений управления и их цикличность

торые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетво-ряют лидерскую потребность во властвовании и возвышении надними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достиженииорганизационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех клидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одина-ковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лиде-ров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметьспособность создавать образ будущего состояния организации и до-ведения его до последователей. Также успешного лидера характери-зует то, что он наделяет последователей соответствующими правамии полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели,может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранениянеобходимые ресурсы, в том числе и людские (рис. 11.3).

474

Page 473: учебник

Эффективное лидерство

Рис. 11.3. Черты эффективного лидерства

Лидер становится привлекательным для последователей благода-ря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в резуль-тате его и последователей усилий. Однако это не любая цель илилюбое состояние организации в будущем. В большей степени это то,что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут(эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становитсяпривлекательным, если оно больше или лучше, чем существующаяреальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация буду-щего состояния. Образ видения захватывает воображение последова-телей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в тоймере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, котороевселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оновселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь ис-пользование эффективной коммуникации. В современных условияхлюдей может побудить к действиям факт их непосредственного осо-знанного участия (через собственность или процесс) в решениях и ихтворческой реализации, что предполагает наделение их соответству-ющими правами и полномочиями. Это означает, что лидер долженобладать способностью и умением делить свою власть с последова-телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями.В современных условиях эффективное лидерство — это не железнаяили твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям после-дователей, которая проявляется в развитии работников, во включе-нии их в групповую работу, в оказании им помощи в достиженииличных целей.

475

Page 474: учебник

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоана-лиз. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что уменя хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне каклидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы бытьлучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно на-учиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этомуобычно предшествует определенный тип карьеры в организации илив организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В веду-щих школах бизнеса существуют программы развития лидерскихкачеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополага-ющим является то,что лидерство — это не набор навыков и умений,а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при-нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть ивлияние являются главными в работе лидера. В гл. 9 учебника подроб-но рассматривались различные основы и источники власти. Сейчасже рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективноголидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователейза собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специаль-ных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экс-пертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использо-вания обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером ворганизации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуетсявластью примера, так как она является во многих случаях причинойпризнания и последующего обожания (харизма) лидера последовате-лями. Данный источник власти исходит непосредственно от последо-вателей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, ане наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры иисходит из его позиции в организации. Однако реально этим правомлидер может пользоваться только до того момента, пока это призна-ется его последователями и принимается ими как указание к дейст-вию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуаль-ными способностями и умением лидера соединять на своем уровненесоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера наэтапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него

476

Page 475: учебник

последователи. Эффективное лидерство предполагает активное учас-тие последователей на всех остальных этапах принятия решения ивысокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамкахэффективного лидерства больше ассоциируются с возможностьюбыть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, неже-ли чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером длясбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерстваиграет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания такназываемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф-фективного лидерства на должном уровне без количественного ростаорганизации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетаниювсех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, таккак это является одним из главных условий эффективного лидерства(рис.11.4).

Поведение лидера• усилия по

влиянию надругих

Должностныеисточники

власти

Наиболее эффек-тивное сочетаниевсех имеющихся

источников власти аданной ситуации

Личностныеисточники власти

Результатвысшая удовлет-воренностьвысшее качествовысший уровеньвыполнения работы

Рис. 11.4. Условия эффективного лидерства

477

Page 476: учебник

1.3. Лидер и менеджер

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует вни-мание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — На

том, чтобы люди делали правильные вещи.Различие между лидером и менеджером проводится по многим

позициям (табл. 11.1). Эффективный менеджер не обязательно явля-ется эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристи-ки находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 11.1. Отличие менеджера от лидера

Менеджер

Администратор

Поручает

Работает по целям других

План — основа действий

Полагается на систему

Использует доводы

Контролирует

Поддерживает движение

Профессионален

Принимает решения

Делает дело правильно

Уважаем

Лидер

Инноватор

Вдохновляет

Работает по своим целям

Видение — основа действий

Полагается на людей

Использует эмоции

Доверяет

Дает импульс движению

Энтузиаст

Превращает решения в реальность

Делает правильное дело

Обожаем

Менеджер — это человек, который направляет работу других инесет персональную ответственность за ее результаты. Хороший ме-неджер вносит порядок и последовательность в выполняемую рабо-ту. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фак-тах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей ивселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущегои помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию поотношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентиру'ются на кем-то установленные цели и практически не используют ихдля проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливаютсвои цели и используют их для изменения отношения людей к

478

Page 477: учебник

IМенеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во

времени, планировать привлечение и использование необходимыхресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффектив-ность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработкивидения будущего и путей его достижения, не вникая при этом воперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчи-ненными. Они строят свои отношения с ними соответственно темролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепоч-ке событий или в формальном процессе принятия и реализациирешений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видятсебя определенной частью организации или членами особого соци-ального института. Лидеры подбирают и держат людей, которыепонимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерскомвидении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимае-мые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны киспользованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своихпоследователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидерыне связывают уважение к себе с принадлежностью к определеннойорганизации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными,контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение отплана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии,мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой,совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и уме-ния, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятиярешений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы.Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, впротивоположность, предпринимают постоянные попытки разра-ботки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное,после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск ибремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда су-ществуют значительные возможности для получения соответствую-щего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюде-ния этих двух типов отношений управления. Исследования показы-вают, что значительная группа менеджеров во многом обладает ли-дерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реаль-ной жизни реже.

479

Page 478: учебник

1

1.4. Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысячразличного рода исследований вопросов лидерства. Используя двепеременные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуа-ционности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: встатике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образ-цов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуетсяглавным образом в терминах относительно постоянных и устойчи-вых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как быимеет определенные врожденные черты, которые необходимы емудля того, чтобы быть эффективным. В противоположность этомуповеденческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдае-мых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действийлидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятияситуационности за основу анализа в рамках того или иного подходак изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подво-дящие к идее универсальности, на другом — ситуационность призна-ется критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к вы-делению четырех типов подходов к изучению лидерства в организа-ции (рис. 11.5). Первый тип включает подходы, основанные на анализелидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория«Y» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру влюбом организационном контексте.

Естьповедение

ДИНАМИКАПОВЕДЕНИЯ

Нетповедения

Тип 2. Анализ образцовлидерского поведениябез учета ситуации

Тип 1 . Анализ лидерскихкачеств без учета ситуа-ции

Тип 3. Ситуационный анализэффективного поведениялидера

Тип 4. Ситуационный анализхарактера эффективноголидера

Нет учета -л УРОВЕНЬ *" '"•У467

ситуации СИТУАИИОННОСТИ ситуации

Рис 11.5. Типы подходов к изучению лидерства

480

Page 479: учебник

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведе-ния, присущий лидеру также в любом организационном окружении(исследования Мичиганского университета и Университета штатаОгайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка

й Моутон).Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в

зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационноголидерства: Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Херсея — Бланшарда,Хауза — Митчелла, Стинсона — Джонсона, Врума — Йеттона —-Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изуча-ющих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией(причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, кон-цепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В ука-занных подходах делается попытка определить набор качеств и об-разцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организа-ционном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый изуказанных подходов с целью оценки его значимости и полезности вобъяснении лидерства и возможности предсказания с его помощьюлидерского поведения.

2. Традиционные концепции лидерства

Несмотря на то что лидеры и лидерство всегда оказывают значи-тельное влияние на курс развития мировой истории, тщательное ихизучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетиеназад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуациилидер должен обладать определенными качествами. Несколькопозже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образ-цов поведения лидера.

2.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходомв изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пыталисьвыявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории°т масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникаль-ный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во временикачеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, уче-ные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их

48131-188

I

Page 480: учебник

и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался навере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, поро-дивших предельно длинный список выявленных лидерских качествРальф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обоб-щить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. ТакСтогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характери-зуют лидера [17]:

• ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие

люди с этими качествами так и оставались последователями. Маннапостигло аналогичное разочарование [13]. Среди семи личностныхкачеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказате-лем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этогоне подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств былопродолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный ре-зультат был получен известным американским консультантом Уор-реном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определив-шим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущ-ность результата или исхода, цели или направления движе-ния/действий, чтобы это было привлекательным для последова-телей;

• управление значением, или способность так передать значениесозданного образа, идеи или видения, чтобы они были понятыи приняты последователями;

• управление доверием, или способность построить свою деятель-ность с таким постоянством и последовательностью, чтобы по-лучить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать ивовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы дляусиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресуР"сы, включая ресурсы других людей.

482

Page 481: учебник

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для"создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож-ность познания того, что они делают, а также то, что они часть этогообщего дела. Создаваемая таким образом организационная средадолжна вселять в людей силу и энергию через качество работы ипосвященность работе. Последующее изучение привело к выделе-нию четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологи-ческие, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, иличностные деловые (табл.. 11.2).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост,вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность,энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-тостепени может существовать связь между наличием этих качеств илидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем среднийчеловек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером.Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтвержда-ют факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторонумогут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой исто-рии. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, пола-гаются в своем суждении в значительной мере на использование силыв занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не являетсяхарактерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляютсяна практике главным образом через характер человека. Они имеюткак наследственную, так и воспитательную основы. Изучение ихвзаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинногосписка этих качеств. Большинство из них так и не получило под-тверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сде-лать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мереи непосредственным образом полагаться на приведенные в табл. 11.2черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и ихсвязи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем ихрезультаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидероввыше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успехлидера во многом зависит от его способностей и умения решатьпроблемы и принимать правильные решения. Эффективное выпол-нение этих функций, как известно, связано с наличием рассматрива-емых способностей. Однако последующие исследования показали,Что корреляция между этими качествами и лидерством достаточноМала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей

483

Page 482: учебник

Таблица 11.2 Лидерские качества, наиболее частовстречающиеся у успешных лидеров

Интеллектуальныеспособности

Черты характераличности Приобретенные умения

• Ум и логика

• Рассудительность

• Проницательность

• Оригинальность

• Концептуальность

• Образованность

• Знание дела

• Речевая развитость

• Любопытствои познавательность

• Интуитивность

• Инициативность

• Гибкость

• Бдительность

• Созидательностьи творчество

• Честность

• Личностная целостность

• Смелость

• Самоуверенность

• Уравновешенность

• Независимость

• Самостоятельность

• Амбициозность

• Потребностьв достижениях

• Настойчивостьи упорство

• Энергичность

• Властность

• Работоспособность

• Агрессивность

• Стремление к превос-ходству

• Обязательность

• Участливость

• Умение заручатьсяподдержкой

• Умение кооперироваться

• Умение завоевыватьпопулярность и престиж

• Такт и дипломатичность

• Умение брать на себяриск и ответственность

• Умение организовывать

• Умение убеждать

• Умение менять себя

• Умение быть надежным

• Умение шутитьи понимать юмор

• Умение разбиратьсяв людях

484

Page 483: учебник

I

невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться смножеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характерприобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнениисвоих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровняморганизационной иерархии. Однако точное их измерение затрудне-но. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяю-щими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качест-ва, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли при-годятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых,перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи-чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать«единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложитькакие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неуда-ча в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также всилу непризнания возможных различий в зависимости от организа-ции или ситуации, не удалось установить тесную связь между рас-смотренными качествами и лидерством и помочь практическомувыявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изу-чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожале-нию, до &их пор не принес пользы практике. Однако он послужилтолчком к появлению и развитию других концепций лидерства иоказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведен-ческих и ситуационных основ лидерства.

2.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось нака-нуне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть досередины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерскихкачеств было то, что опять начался поиск одного единственно верно-го пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важнымотличием от концепции врожденных качеств было то, что даннаяконцепция предполагала возможность подготовки лидеров по специ-ально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос,кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.Наиболее известными концепциями данного типа являются сле-дующие:

485

Page 484: учебник

• три стиля руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.Различие между политическими системами США и Германии

перед Второй мировой войной послужило причиной исследованиялидерства, проведенного в лабораторных условиях известным амери-канским ученым-бихевиористом Куртом Левиным [11]. Изучениезаключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсихстилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результатыэтого исследования привели в удивление исследователей, ожидав-ших наивысшей удовлетворенности и производительности от демо-кратического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США изГермании непосредственно перед началом войны и верил в то, чторепрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффек-тивен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результатыболее чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилет-них мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующимобразом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера,более продуктивны они были при авторитарном руководстве. По-дробно черты каждого стиля приведены в табл. 11.3.

Более поздние исследования таже подтвердили факт, что демо-кратический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так,исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто частовзаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали ибыли удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работникитаких профессий, как пожарные, полицейские, административныепомощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. Вконечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либостиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболеезначительными среди тех, которые были предприняты в послевоен-ный период в области лидерского поведения [5]. Их целью быларазработка двухфакторной теории руководства. За основу быливзяты две переменные: структура отношений и отношения в рамкахэтой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения-

486

Page 485: учебник

Таблица 11.3. Содержание трех стилей руководства

Природастиля

Сильныестороны

Слабыестороны

Авторитарныйстиль

Сосредоточениевсей власти и ответ-ственности в рукахлидера

Прерогатива в уста-новлении целейи выборе средств

Коммуникационныепотоки идут преиму-щественно сверху

Внимание срочностии порядку, возмож-ность предсказаниярезультата

Имеется тенденцияк сдерживанию инди-видуальной инициа-тивы

Демократическийстиль

Делегированиеполномочий с удер-жанием ключевыхпозиций у лидера

Принятие решенийразделено по уров-ням на основе учас-тия

Коммуникацияосуществляетсяактивно в двухнаправлениях

Усиление личныхобязательств повыполнению работычерез участие в уп-равлении

Демократическийстиль требует многовремени

Пассивныйстиль

Снятие лидеромс себя ответствен-ности и отречениеот власти в пользугруппы/организации

Предоставлениевозможности само-управления в желае-мом для группы ре-жиме

Коммуникация в ос-новном строитсяна «горизонтальной»основе

Позволяет начатьдело так, как это ви-дится и без вмеша-тельства лидера

Группа может поте-рять скорость и на-правление движе-ния без лидерскоговмешательства

с помощью которых лидер организует и определяет структуру отно-шений в группе: определение ролей, установление коммуникацион-ных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уро-вень или качество отношений между лидером и последователями:Дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармо-ния, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другуДоброе.

В ходе исследования была установлена связь между указаннымиДвумя переменными и различными критериями эффективности. Так,в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых харак-теризуется одновременно наличием двух переменных, более эффек-тивны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характери-зовалось только одной из них. Позже были получены данные, свиде-тельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны

487

Page 486: учебник

руководителя к структуре отношений делало выше показатели про-фессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них,а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительнонизкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время при-знавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровнидвух переменных (правый верхний квадрант на рис. 11.6) формируютнаилучший стиль руководства. Однако последующие многочислен-ные тестирования давали очень разные результаты. При этом неудавалось установить единственно верного стиля эффективного ли-дерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенныеисследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чембольшее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, чтосвязано с работой, тем больший эфсрект достигается при следующихусловиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с цельюполучения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указа-ний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью ин-структированными лидером;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости.

„ Высокое

Вниманиеотношени-ям в струк-туре

Низкое

Лидер уделяет меньшевнимания структурированиюзаданий для работников,а больше занимается удовлетво-рением их потребностей ижеланий

Лидер не справляется с необхо-димым структурированием ра-боты, стремясь компенсироватьэто приложением максимальныхусилий по установлению наилуч-ших отношений с работниками

Лидер в значительной мереобеспечивает руководствоработой, уделяя одновременнобольшое внимание установле-нию наилучших отношений сработниками

Основное внимание уделяетсялидером структурированию ра-боты и всего того, что с нейсвязано, при слабом учете нужди желаний работников

НизкоеВнимание структуре

отношений Высокое

Рис. 11.6. Четыре стиля руководства согласно результатам исследованияУниверситета штата Огайо

488

J

Page 487: учебник

г

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, чтосоответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда,когда:

• задания являются рутинными и непривлекательными для ра-ботников;

« работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений вли-яет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидероми работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависиттакже от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре-деленного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей цельюопределить различия в поведении эффективных и неэффективныхлидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера:концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Каквидно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию стеми, которые использовались в исследованиях Университета штатаОгайо. Результаты исследований Мичиганского университета позво-лили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви-тию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управле-нию работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работыи напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разра-ботанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системыуправления 1, 2, 3 и 4» [12]. Не установив идеального для всехслучаев стиля, исследование Мичиганского университета тем неменее подводило к выводу о том, что условием эффективного ли-дерства является оказание поддержки работникам и привлечениеих к принятию решений.

489

Page 488: учебник

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ли-керт провел интенсивное изучение общих образцов управления, ис-пользуемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что пос-ледние уделяют основное внимание человеческому фактору и стара-ются развивать групповой подход к выполнению работы по достиже-нию целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 11.7);

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Ориентация Ориентация нана работу работников

Высокие производствен-ные результаты

Низкие производственныерезультаты

Рис. 11.7. Ориентация лидеров и производственные результаты

Продолжение исследований позволило выделить четыре проеоб-ладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4(табл. 11.4). Система I представляет собой ориентированный на вы-полнение задания, сильно структурированный авторитарный лидер-ский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориенти-рованный на развитие отношений с подчиненными и групповую,совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промеж-уточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основ-ным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяю-щий определять стили руководства и управленческую культуру. Со-гласно полученным на основе вопросника результатам, эффективноелидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к систе-ме 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему сис-теме 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организациииспользовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан снеобходимостью проведения радикальных изменений, в основномизменений в поведении самого лидера и его последователей на всехуровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих сти-лей лидера в последнее время получила модель управленческойсетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно вер-ный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Уни-

490

Page 489: учебник

Таблица 11.4. Примеры содержания систем управления1, 2, ЗИ4Ликерта

Организаци-онные

переменные

Уровеньдовериялидера своимподчиненными его уверен-ности в них

Характериспользуемоймотивации

Характервлияния наподчиненныхи взаимо-действияс ними

Система 1

Неуверенв подчиненныхи не доверяетим

Страх, угрозы,наказания иотдельныевознагражде-ния

Слабое взаи-модействие,основанное настрахе и недо-верии

Система 2

Снисходите-льная уверен-ность и дове-рие типа «маетер — раб»

Вознагражде-ния и в опре-деленноймере наказа-ния

Слабое взаи-модействие снекоторымучетом мненияподчиненных;страх и осто-рожность уподчиненных

Система 3

Значительная,но не безого-ворочная уве-ренность и до-верие типа«начальник —подчиненный»с желаниемконтролиро-вать принятиеи выполнениерешений

Вознагражде-ния, отдель-ные наказанияи в некоторойстепени при-влечениек участиюв управлении

Умеренноевзаимодейст-вие с достаточ-но частымпроявлениемуверенностив работниках идоверия к ним

Система 4

Полнаяуверенностьи доверие вовсем

Материальноевознагражде-ние на основесистемы сти-мулирования,разработан-ной с учетомучастия ра-ботников в уп-равлении

Глубокое идружествен-ное взаимо-действие сработниками,высокая уве-ренность в нихи доверие кним

верситета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2]представляет собой матрицу, образованную пересечениями двухпеременных или измерений лидерского поведения: на горизонталь-ной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интереск людям (рис. 11.8). Переменные управленческой сетки, по сути, носятхарактер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (начто-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интере-са связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека,а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей

491

Page 490: учебник

матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основныхлидерских стилей (рис. 11.8).

1

Высокий

ИНТЕРЕС

Людям

Низкий

1,9УПР> ВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Вдумчивое и внимателы-отношение к потребноспи нуждам людей в целях ;новления отношений удоворенности, ведущих к судобной и дружественноферы и темпа работы в озайми

МАЛ

При/усил

ЭУПРАВ.1

эжение м1й во всех

VTlPi

АдекОСНОлонеботуниемвлет

1ЕНИЯ

|нимальннаправле

в попытке сохранения замаемой позиции

1,1

оедм«та-

ззданиюйатмос-ргани-

5ВЛЕНИЕ

>атное вызываетсяобходимосодновреморали ворительн

IX(ИЯХни-

УШ

Эф(ДИТих в

нанарацеллов

АВЛЕНИ •УЧАСТИЕМ

юктивность работы исхо-из обязательств людей изаимодействия; взаимоза-лмость в работе строится _аличии общих интересовмках организационнойи; отношения строятся навойн и Уважении

5ПОСЕРЕДИНЕ

толнение работына балансе усилийсти завершить ра-менным поддержа-коллективе на удо->м уровне

УПРАВЛ1

Произво;раций чнизацииобразом,фактору >внимания

1 2 3 4 5 6

1;НИЕРАБ

ительноссходит ь

работычто чело»деляется

СТОЙ

ь оле-з орга-

такимеческомуминимум

7 8 9Высокий

Рис. 11.8. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило ги-потезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую попу-лярность у менеджеров. Она используется ими для выработки луч-шего лидерского поведения через участие в программах обучения иподготовки, специально разработанных для выработки у них стиля9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделятьбольше внимания обучению в области развития персонала, мотива-

492

Page 491: учебник

ции, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребоватьобучения в таких областях, как принятие решений, планирование,организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определен-ной мере может потребоваться обучение по большинству из указан-ных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности из-менить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведе-ния основана на положениях теории о закреплении поведения, изло-женной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматриваетсяв качестве человека, управляющего процессом изменения поведенияподчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет че-тыре типа лидерского поведения в зависимости от применения воз-награждения или наказания (рис.11.9).

...в связи сситуацией

Изменениепошедения...

...без связи сситуацией

Наказание за уровень выпол-нения работы

Степень, с которой лидер испо-льзует жесткие меры при выпол-нении подчиненным работы нанизком уровне

Наказание без учетакачества работы

Степень, с которой лидер исполь-зует жесткие меры независимо оттого, насколько тот хорошо выпол-няет свою работу

Вознаграждение зауровень выполненияработы

Степень, с которой лидериспользует позитивное уси-ление при выполнении под-чиненным работы на высо-ком уровне

Вознаграждение без учетакачества работы

Степень, с которой лидер воз-награждает подчиненного неза-висимо от того, насколько тотхорошо выполняет свою работу

...наказание Изменение пове-дения через...

.вознаграждение

Рис.11.9. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применениявознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполне-ния работы приводит к превышению работником обычного уровняприлагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетво-рения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполненияработы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполненияработы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и наполучаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание безучета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отража-ется на качестве работы и удовлетворенности работника.

493

Page 492: учебник

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведе-ния так или иначе предполагают наличие формального лидерствапри любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавалисьвопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется пове-дения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинулипредположение о наличии переменных или так называемях замени-телей лидерства [9], имеющих свойство сводить на нет потребностьв лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовле-творенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт ра-боты, развитые способности и высокий уровень подготовки, как быустраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структу-ризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны неза-висимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высокимуровнем квалификации. Самоуправление для таких работниковбудет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостьюиспользования того или иного стиля руководства показаны втабл. 11.5.

Таблица 11.5. Заменители лидерства

Переменные, или заменителилидерства

На уровне качеств подчиненных:1 . Способность, опыт, подготовка, знания2. Независимость, самостоятельность3. Профессионализм4. Отсутствие реакции на вознаграждение

На уровне содержания работы:5. Ясность, честность и рутинность6. Отсутствие альтернативных методов7. Получение обратной связи в работе8. Внутренне удовлетворяющая работа

На уровне организационного окружения:9. Процессы формализованы10. Невозможность гибкости отношений11. Высокоспециализированная поддержка12. Групповой подход, тесная взаимосвязь13. У лидера нет прав вознаграждать14. Нет непосредственного контакта

с подчиненным

Когдане требуется

обращать большевнимания

на отношенияс подчиненными

XXX

X

XXX

Когдане требуется

обращать большевнимания

на структуруотношений

и работу

XXXX

ЧXX

ЧXXXXX

___^

494

Page 493: учебник

w

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельст-вуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерскоеповедение может быть развито и улучшено посредством обучения испециальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогаетразработать и провести такие программы подготовки менеджеров,которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны наочень широком спектре измерений лидерского поведения, котороеполучает многочисленные трактования, что резко усложняет ихпрактическую апробацию. По этим причинам, в частности, концеп-ции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерствас такими важными показателями выполнения работы, как эффектив-ность, производительность и удовлетворенность.

3. Концепции ситуационного лидерства

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определенииуниверсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых кразработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ началиискать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рас-смотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационногоподхода было предположение, что лидерское поведение должно бытьразным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучениюлидерства исследует взаимодействие различных ситуационных пере-менных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связьв отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное по-ведение лидера и последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационноголидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмид-та; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационноголидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Мит-челла; модель Стинсона — Джонсона; ситуационная модель приня-тия решения Врума — Йеттона — Яго.

3.1. Континиум лидерского поведенияТанненбаума — Шмидта

В соответствии с данной моделью [18] лидер выбирает один изсеми возможных образцов поведения в зависимости от силы воздей-ствия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, егопоследователей и создавшейся ситуации. На рис. 11.10 показан весь

495

Page 494: учебник

Демократический стильОриентация на отношения

Авторитарный стильОриентация на работу

Источниквласти

Область свободы действийдля последователей

Область применениявласти лидером

[Г~[ Лидер дает последователям действовать в пределах зоны 'свободы*Г""] Лидер в определенных пределах делегирует решения групп

|3 [ Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решениеU | Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение

Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудитьЛидер убеждает последователей в своих решениях

Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

Рис. 11.10. Континиум лидерского поведения

спектр выборов между демократической и авторитарной альтернати-вами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениямили к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями ос-новано на предположениях лидера об источниках его власти и при-роде человека. Демократ полагает, что власть ему дается последова-телями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают спо-собностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра-вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается егопозицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и наних трудно полагаться. В первом случае имеется возможность учас-тия в управлении, во втором — цели, средства и политику определя-ет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя край-ностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

496

Page 495: учебник

Последующее развитие данной модели столкнулось с труднос-тями учета всех возможных взаимодействий между лидером, пос-ледователями и ситуацией при установлении причинно-следствен-ных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов ин-тернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участ-ников этих процессов сломали традиционные представления об уп-равлении и сделали переход к отношениям лидерства еще болеетрудным.

3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуа-ционного лидерства [4]. Его модель, работу над которой он начал всередине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочейгруппы, ведомой лидером. В модели используются три ситуацион-ные переменные, дающие возможность определить степень благо-приятности или контролируемости ситуации для определенного ли-дерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предло-жил использовать разработанную им шкалу характеристик наименеепредпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой,респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должныописать гипотетическую личность, с которой они могли бы работатьнаименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалль-ной шкалы приводится ниже.

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 ДружественПриятный 8 7 6 5 4 3 2 1 НеприятныйВсе отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающийНапряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы,определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшиеболее высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно,обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшиеболее низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер свысоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера,лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не ме-няется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основымотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивиро-ванность на работу.

497

32-188

Page 496: учебник

Контролируемость или благоприятность ситуации определяет-ся в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ееконтролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степеньможет быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, чторешения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеетспособность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидерамогут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующимитремя переменными.

Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отра-жает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения,испытываемых и проявляемых последователем по отношению к ли-деру. Речь идет о признании лидера последователями, что являетсянаиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. При-няв лидера, последователи будут делать все возможное для достиже-ния поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уро-вень структурированности решаемых группой проблем или выпол-няемых ею заданий и измеряется посредством следующих составля-ющих:

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание четкосформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств по достижению цели — степень воз-можности использования различных способов и путей достиже-ния цели;

• обоснованность решения — степень «правильности» решения,подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или резуль-татами.

• специфичность решения — степень возможности принятияальтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содер-жит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуациибольший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уро-вень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимае-мой в организации позиции, в частности, достаточность формальнойвласти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказыватьподчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 11.11 приведена принципиальная схема взаимодействиялидерского стиля с ситуационными переменными.

498

Page 497: учебник

Ситуационные переменны*• Отношения в коллекктиве• Структурированность

работы• Должностная власть

Уровень выполнения работыВысокийСреднийНизкий

Рис. 11.11. Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерствоситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкрет-ному используемому стилю определяется через три ранее рассмот-ренные переменные: уровень отношений, структурированность ра-боты и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерствазависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиятьна других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскимистилями дают восемь типов ситуаций (рис. 11.12), наглядно описы-вающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть болееэффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наиболь-шего благоприятствования 1 — 3, а также — при наименее благопри-ятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мо-тивированными в основном на выпонение работы/задания, они вситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения поработе со своими подчиненными. При этом они принимают во вни-мание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в вы-полнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, прикоторой они могут уделять больше внимания улучшению отноше-ний с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу.Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо.В наименее благоприятной ситуации 5эти же лидеры будут стремить-ся к достижению организационных целей путем вмешательства вработу подчиненных, указывая им, что и как делать.

49932'

Page 498: учебник

СИТУАЦИИг 2 з 4 5 6 7 8

п п п п п п п пХорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие

Структурирован-ность работы

Высокая высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая

Должностная Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая

Эффективностьдостигается

Благоприятстви*ситуации

Лидером, ориентированным наотношения

(высокий НПР)

Лидером,ориентированным на

работу(низкий НПР)

Наиболее V^лаголриятная N. .—вЛ1.-.._ —ситуация (1) > > Наименее

благоприятнаяситуация (8)

Рис. 11.12. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

На рис. 11.12 также показаны ситуации, в которых лидер с высо-ким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низкимНПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в усло-виях умеренной благоприятности (ситуации 4 —7). Ситуации 4 и 5представляют собой случаи, когда последователи выполняют струк-турированное задание, но в то же время имеют наилучшие отноше-ния с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужденпроявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая си-туация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. Вэтом случае лидер зависит от наличия у последователей желания итворческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэ-тому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу кактаковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый отно-сится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля спомощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномер-ном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об от-носительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой

500

Page 499: учебник

I

подверженности изменениям. Модель также не предлагает вестипоиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отно-шения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широкоиспользуется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующимосновным направлениям. Модель позволяет подбирать руководите-ля в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуа-цией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, еслинельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концовруководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуациив свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с под-

чиненными (обед, спорт и т.д.)2. Подобрать нужных себе людей3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работыВ случае желания иметь менее структурированную работу:1. Напроситься на трудное и необычное задание2. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:1. Заручиться инструкциями свыше2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организацииВ сторону повышения:1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас

В сторону понижения:1. Призвать подчиненных к участию в управлении2 Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя,несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, какстать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменитьситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера,через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности ли-дера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благо-приятствования. Это означает, что программа обучения может бытьполезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же

501

Page 500: учебник

самое время, она может принести вред лидеру, ориентированномуна работу.

3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационноголидерства, не предполагает поиска одного единственно верного путидля достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делаетупор на ситуационность лидерской эффективности [7]. Одним изключевых факторов ситуационности модель называет зрелость по-следователей, которая определяется степенью наличия у людей спо-собностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зре-лость включает две составляющие. Первая составляющая — профес-сиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности вцелом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последо-ватель не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляю-щая — психологическая зрелость — соответствует желанию выпол-нять работу или мотивированности работника. Высокий уровеньэтой составляющей у последователей не требует от лидера большихусилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутрен-не замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости после-дователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпе-тентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотива-ция, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то,что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер долженкорректировать свои действия, относящиеся к установлению отно-шений с подчиненными и по структурированию самой работы.Таким образом, модель строится на определении лидером соответст-вующих сложившейся ситуации уровней для поведения в областиотношений (поддержка последователей) и для поведения, относяще-гося к работе(директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью длялидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им под-держку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

502

Page 501: учебник

г

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъ-яснительной работы с последователями по поводу того, что и как онидолжны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед нимизадачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структуриру-ют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненныеработают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позво-лило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерскихстиля, каждый из которых наиболее соответствует определеннойстепени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участ-вующий, делегирующий (рис. 11.13).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зре-лости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую дирек-тивность и тщательный присмотр за работниками, помогая такимобразом людям, не способным и не желающим взять на себя ответст-венность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будетзакончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования вусловиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в рав-ной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желаетработать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает импутем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выпол-нения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высо-кой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающиеее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со сторонылидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятиирешений на своем уровне, руководитель использует данный стиль,чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства вы-сокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначитель-ной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет пос-ледователям, способным и желающим работать, взять на себя макси-мум ответственности за выполнение задания. Данный лидерскийстиль способствует развитию творческого подхода к работе.

На рис. 11.13 отражены вышеназванные компоненты модели. Мо-Дель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователейлидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, вквадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных ди-рективах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная под-

503

Page 502: учебник

лидерский стиль

лолдеРжка

max

поведение работы(Директивностъ )

умеренная minМ4 МЗ М2 М1

ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Способныработать

Желаютработать

4В значитель-ной степени

3В достаточ-ной степени

2В некоторойстепени

1В незначите-льной степени

ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ

4

Обычно

3

Часто

2

Иногда

1

Редко

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ

Рис. 11 13 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

держка лидером самостоятельности и инициативы последователей.Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недо-статочную способность последователей выполнять работу на требу-емом уровне. Активная поддержка подготавливает последователейпринять или, как выражаются авторы модели, «купить» решениялидера.

504

Page 503: учебник

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными спо-собностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерскойответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделятьбольше внимания мотивированию последователей. Этому помогаетиспользование стиля поддержки, недирективности и привлечения кучастию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируютсяоба типа поведения лидера за счет все большего делегирования имсвоих полномочий последователям. Это становится возможным, по-скольку последователи способны в значительной степени самостоя-тельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокоежелание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняялевая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправ-ления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными уп-равленческими и поведенческими концепциями (рис. 11.14). Так, на-пример, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера нахо-дятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью:9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 = S3; 1,1 - S4. Однако в отличие от управленчес-кой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда незаявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле.Другим отличием модели является то, что она переносит упор вописании стилей с расположен ия лидера по отношению к работниками работе на само лидерское поведение.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этоймодели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборенеобходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последова-телей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, онане объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационныйфактор зрелости последователей, чтобы полностью определить ха-рактер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менятьстиль в зависимости от ситуации.

3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своеразвитие в 70-е гг. [8]. В своей основе она базируется на мотивацион-ной теории ожидания (см. гл. 2). Исходной посылкой является пред-положение, что работники удовлетворены и производительны тогда,когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатамиработы, а также между результатом работы и вознаграждением. От-сюда модель получила свое название. Существует прямая связь

505

Page 504: учебник

ЛидерскиеСТИЛИ

М4Теория "V

Потребностивысокого УООВНЯМотиваторы

МЗ М2 М1Теория "X"

Потребности нижнегоУРОВНЯ

"Гигиенические" факторы

Потреб- Потребность во власти Потребностьностъ в до- в социали-стижении зации

4 3 2 1

Выигрыш- Проигрыш- Выигрыш- Невыигрыш-Выигрыш Выигрыш Пооигоыш Невыигрыш

Личностная основа Должностная основавласти властиСамоу- Регулирование Собственноправление упоавлениеПотребность визменениях"Замо-розка"Изменениесильнеесопротив-ления

Потребность встабильности

Изменения "Разморозка"

Баланс сил Сопротивле-ние сильнее

изменения

Теория "X" и теория Т*Дугласа МакГрегооаИерархия потребностейМаслоуДвухфакторная модельмотивации ГерибеогаМотива ционная концепциядостижений МакКлелланда

Системы управления 1 , 2, 3 и 4Р ЛикеотаСтили разрешения конфликта

Основы власти в организации

Типы управленческоговзаимодействия ВиханскогоЭволюционные потребностиорганизацииФазы организационныхизменений К. ЛевинаСилы изменения исопротивления

Рис. 11.14. Корреспондирование стилей ситуационного лидерстваи других управленческих и поведенческих концепций

между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивацион-ной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным явля-ется вариант, когда вознаграждение полностью соответствует резуль-тату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, ктопомогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Приэтом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависи-мости от ситуации (рис. 11.15).

Директивное лидерство — высокий уровень структурированияработы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что икогда от них ожидается.

506

Page 505: учебник

ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ

• Директивный

• Поддерживающий

• Ориентированныйна достижения

• Участвующий

СИТУАЦИОННЫЕФАКТОРЫ

Характеристикипоследователей

• Вера в предопре-деленность резуль-татов (внутренняяили внешняя)

• Склонность кподчинению

• Способности

Организационныефакторы

• Содержание иструктура работы

• Система формаль-ной власти

• Культура группы

ПОВЕДЕНИЕПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Удовлетворенностьработой

• Хорошо работаю —хорошо получаю

Мотивация

• Если приложуусилия, то будутрезультаты

• За эти результатыбуду вознагражденсоответственно

^ '

Рис. 11.15. Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам ра-ботников и их благополучию, развитие дружественного рабочегоклимата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, — установлениенапряженных, но притягательных целей, огромное внимание качест-ву во всем, уверенность в возможностях и способностях подчинен-ных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание ких предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлече-ние подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает,что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из

507

Page 506: учебник

указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация ли-дерских стилей зависит от сиутации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуаци-онных факторов: характеристики последователей и факторы орга-низационной среды. Для описания характеристик последователей ивыбора того или иного лидерского стиля используются следующиепараметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение оп-ределялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения кон-тролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторыеболее удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием уиндивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с вли-янием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степе-ни директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать вуправлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опытопределяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ори-ентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их кучастию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационнойсреды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного

лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктури-рованное задание не требует от лидера быть крайне директивным вуправлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией властидирективный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся при-влечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждахподчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе свысокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 11.6,в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодейст-вие между характеристиками последователей и организационнымифакторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации после-

508

1

Page 507: учебник

Таблица 11.6 Примеры применения модели ситуационноголидерства «путь — цель»

Ситуация

Амбициозноезадание

Недостаточноевознаграждение

Утомительнаяи неинтереснаяработа

Неуверенностьв силах

Отсутствиевозможностейотличиться

Задача или цельне определены

Стиль лидера

Директивный стиль

Директивный стиль

Поддерживающийстиль

Поддерживающийстиль

Стиль,ориентированныйна достижения

Участвующий стиль

Воздействиена подчиненного

Обеспечиваетнаправленностьи ясностьв действиях

Разъясняет путьк вознаграждениюили увеличиваетвознаграждение

Увеличиваетинтерес к работе

Облегчает понима-ние роли и усилива-ет ожидание возна-граждения

Обеспечиваетнапряженные иделающие вызовцели

Выясняются цели ипараметры работы

Результат

Прилагаетсябольше усилий

Прилагаетсябольше усилий

Прилагаетсябольше усилий

Прилагаетсябольше усилий

Прилагаетсябольше усилий

Прилагаетсябольше усилий

дователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуациии уровень мотивации последователей определяют их удовлетворен-ность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует ихна использование различных стилей в зависимости от ситуации. Приэтом следует помнить, что не результаты работы подчиненногодолжны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, анаоборот, выбранный стиль должен способствовать повышениюуровня выполнения работы.

3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведени-ем (стилем) лидера и структурой работы/задания является болеесложной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модельконстатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера

509

Page 508: учебник

более важен в случае, когда последователи выполняют высокострук-турированную работу, уровень интереса к работе при этом долженопределяться лидером в зависимости как от характеристик последо-вателей, так и характера самой работы, выполняемой ими [16].

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидераэффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи имеют силь-ную потребность в достижении и независимости. При этом ониобладают большими знаниями и опытом, чем им необходимодля выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают по-требности в достижении и независимости. К тому же их знанияи опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующихдвух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи не испытыва-ют потребности в достижении и независимости при наличии уних достаточных знаний и опыта для выполнения данной рабо-ты;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильнуюпотребность в достижении и независимости при наличии у нихбольших знаний и опыта для выполнения данной работы.

На рис. 11.16 показано поведение лидера в различных комбинаци-ях структурированности работы и возможностей последователей.Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последовате-лей (их потребность в достижении и независимости и их уровень

Возможностипоследователей

Высокие

Низкие

Структурированность работы

Низкая

Низкий интереск отношениям

иНизкий интерес к работе

Высокий интерес к работеи

Низкий интереск отношениям

Высокая

Высокий интерес к работеи

Высокий интереск отношениям

Высокий интереск отношениям

иНизкий интерес к работе

Рис 11 16 Модель Стинсона -— Джонсона (выбор лидерского стиляв зависимости от ситуации)

510

Page 509: учебник

знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эф-фективного стиля.

3.6. Ситуационная модель принятия решенийВрума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационноголидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Фи-липпом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена сучастием Артура Яго [19]. Аналогично модели «путь — цель» даннаямодель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зави-симости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидерможет использовать различные стили. Оновным отличием моделиявляется ее ориентированность только на один аспект лидерскогоповедения — привлечение подчиненных к участию в принятии реше-ний. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внима-ние на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, вкоторой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд соци-альных процессов может оказать влияние на уровень участия подчи-ненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень при-влечения подчиненных к участию в принятии решения зависит отхарактеристик ситуации. В соответствии с моделью не существуетодного единственно верного способа принятия решения, пригодногодля всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта пробле-мы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинен-ных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) опре-деляется на основе уравнения, показывающего, что она зависит откачества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обя-зательств по выполнению решения (Р0вяз), а также от степени срочнос-ти решения (Рвремя)- Предпосылкой модели является представление,что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальнымидвумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограни-чение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевомуровне.

Рэфф = Ркач + Робяз — /""время.

Полная критериальная основа «общей эффективности решения»(Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие.

511

Page 510: учебник

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает поте-рянное из-за решения время, которое в другом случае могло принестибольше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, кото-рый получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использо-вание дерева решений для определения лидерского стиля, наиболеесоответствующего сложившейся ситуации. При использовании мо-дели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями.Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбо-ром по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную про-блемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия реше-ния (рис. 11.17).

Аспекты проблемы

Каков уровень требований к методупринятия решения?

ТМ Требования к методу

Информированность

Структурированностьпроблемы

Вероятность подчинения

ОЦ Общность целей

ВК Вероятность конфликта

Информированностьподчиненных

Каков уровень обязательствподчиненных в предполагаемом решении?

В какой степени лидер обладает необходи-мой информацией для принятия решения?

Каков уровень структурированностипроблемы?

С какой вероятностью можно ожидать,что подчиненные возьмут на себя обяза-

тельства по выполнению единоличногорешения''

В какой степени подчиненные согласны стем, что решение данной проблемыв интересах всей группы или организации?

В какой степени существует вероятностьконфликта между подчиненными в случаепринятия данного решения?+

В какой степени подчиненные обладаютнеобходимой инофрмацией для принятиярешения?

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации истепени привлечения подчиненных предлагается использовать пятьстилей: автократический I (AI), автократический II (АИ), консуль-

512

Page 511: учебник

С о с т о я н и епроблемы

Пробле- Стилимные си- принятиятуэции решения

AI

ГЦ

КИ

ГИ

КН

АН

KI

КН

AI

ГИ

Условныеобозна-чения

В —

Н-

высокий

низкийп

— аспектпроблем

• — проблемныеситуации

AII — стиль приня-тия решений

Рис. 11.17. Дерево решений Врума — Яго

тативный I (KI), консультативный II (KII), групповой, или совмест--ный II (ГИ). Каждый из указанных стилей применительно к руковод-ству группой означает следующее:

AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюсяу него на данное время информацию.-

АИ. Руководитель получает необходимую информацию от своихподчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлека-ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и егопринятие осуществляет руководитель.

513

33-188

Page 512: учебник

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе-ниями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными сцелью получения от них идей и предложений, не собирая при этомих в группу. Затем он сам принимает решение, которое может осно-вываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КП. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи-ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи ипредложения. Затем он принимает решение, которое может либоотражать, либо не отражать их вклад.

ГП. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи-ненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают иоценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относи-тельно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, боль-ше похожа на роль председателя собрания, координирующего дис-куссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего вседля того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты пробле-мы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы онаприняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнитьлюбое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем вари-анте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен,так как мало отличался от стиля ГН.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что вцелом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изуче-ние личности лидера. Действительно, может быть, имеет большесмысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия,чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

3.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращаяглавное внимание на воздействие внешних факторов, дополняютдруг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили иобосновать с помощью ситуационных переменных эффективностьих применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличияпо набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуацион-ных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 11.7).По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так,у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшар-да — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Вруми Яго рассматривают эффективность решения и общую эффектив-

514

Page 513: учебник

Таблица 11 7 Сравнение моделей ситуационного лидерства

Переменные

Ситуационныефакторы

Что лидердумает опоследователях

Лидерскиестили

Что делаетэффективныйлидер

Модели ситуацинного лидерства

Фидлер

•Отношения«лидер —последователь»• Структуриро-ванность работы• Властнаяпозиция лидерав организации

Последователипредпочитаютлидерские стилив зависимостиот структуриро-ванности рабо-ты, в каких отно-шениях с ниминаходитсялидер и еговластной пози-ции в организа-ции

•Лидеревысоким НПР(ориентированна отношения)•Лидер с низкимНПР(ориентированна работу)

Стремится под-строить работуили отношения,или и то, и дру-гое, под свойиндивидуальныйстиль Эффекти-вность означаетуспех в этомнаправлении

Херсейи Бланшард

Степеньзрелостипоследователей•зрелостьв работе•психологичес-кая зрелость

Последователимогут находить-ся на разныхступенях зрелос-ти и это будетопределять вни-мание лидера котношениям иработе, что соот-ветствует изме-нению им своегостиля

•Указывающийстиль•Убеждающийстиль•Участвующийстиль•Делегирующийстиль

По мере «взрос-ления» последо-вателей лидерпереходит отодного стиля кдругому Эффек-тивность отража-ет совпадениеситуации и стиля

Хаузи Митчелл

•Характеристи-ки последовате-лей• Организационные факторы

У последователей имеютсяразличные по-требности, которые должныбыть удовлетво-рены в рамкахсоответствую-щего лидерско-го стиля

•Директивныйстиль• Поддержива-ющий стиль•Стиль, ориен-тированный надостижения• Участвующийстиль

Используя соот-ветствующиестиль и техникумотивирования,лидер «расчища-ет» путь после-дователям к наи-высшей эффек-тивности

Врум — Йеттон-Яго

•Качестворешения• Обязательствапоследователейпо решению•Время•Стоимость• Развитие

В определенныхситуациях после-дователи жела-ют участвоватьв принятии ре-шений

•Автократичес-кий I• Автократичес-кий II• Консультацион-ный I• Консультацион-ный I)•Групповой II

Определяеткритические си-туационныефакторы и адап-тирует к нимсвой стиль руко-водства Стильдолжен наилуч-шим образомподходить какдля ситуации,так и для после-дователей

515зз*

Page 514: учебник

ность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большейстепени пригодна для выбора на практике соответствующего стиляпо руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда,Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуальногоуровня выполнения работы.

4. Новое в теориях лидерства

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепциилидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся втом, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измере-ны и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так.Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерствабыла вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационныеподходы делали односторонний упор либо на черты и поведениелидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пы-таются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., какэто отражено на.рис. 11.5, провести ситуационный анализ эффектив-ного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления вповедении.

4.1. Концепция атрибутивного лидерства(причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняю-щую причинно-следственную связь между тем, что произошло, итем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивныйподход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равноймере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидерана поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидерполучает информацию о том, как она выполняется. В зависимости отэтого он делает свои выводы о поведении каждого из работников ивыбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватнореагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер при-писывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то заэтим может последовать выговор. Если же лидер считает, что винойявляются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри-мер резко возросший объем работы, то лидер постарается решитьпроблему по-другому.

516

Page 515: учебник

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, со-здавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способностьпредсказать .реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, раз-работанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почемулюди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что вбольшинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственнонаблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняетроль информационного процессора. Он ведет поиск информацион-ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то илииное происходит. Найденное таким образом обяъснение причин на-правляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базирует-ся.на трех составляющих: личность, сама работа, организационноеокружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных видаинформации о поведении подчиненного: степень отличия, последо-вательность и степень уникальности. Первое связано с желаниемруководителя понять связь между поведением и работой с той точкизрения, насколько данное поведение можно приписать отличитель-ным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, на-сколько подчиненный последователен в проявлении данного поведе-ния или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец,лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким жеобразом. То есть является ли данное поведение уникальным, характер- •ным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин слу-чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажаю-щие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследователь-ным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видит-ся лидеру как результат его личностных харатеристик (внутренниепричины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответствен-ности за результаты. В этом случае отдельные черты личности под-чиненного становятся атрибутивными помехами.-

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственноприписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда-чи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отноше-нии работников мужского пола.

Изображенная на рис. 11.18 модель, атрибутивного лидерстваимеет существенные отличия от ранее рассмотренных традицион-

517

Page 516: учебник

ных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, неотвечающих на вопрос, почему.

Информация о пове-дении подчиненного

• отличительныеособенности

• последова-тельность

• степеньуникальности

Показателиплохой работы

• Непринятиерезультатов

• Многоотходов

• Брак

• Непомерновысокаястоимость

\ t _^_' ^Связка 1

Восприятия

лидера

в отношении

ответственности

за ситуацию

Приписываниепричин плохой

работыВнутренние

• Недостаточ-ные усилия

• Низкая ответ-ственность

• Недостаточ-ные способ-ностиВнешние

• Плохое обо-рудование

• Маловремени

• Перегружен-ность вработе

^

1 ^

Связка 2

Ответноеповедение

лидера

• выговор• Перевод на

другуюработу

• Понижение вдолжности

• Перепроек-тированиеработы

• Личноевнимание

• Повышениеквалифика-

Рис. 11.18. Модель атрибутивного лидерства

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражаетстремление лидера определить причины плохой работы. Этот поискрегулируется тремя типами информации о поведении подчиненного:отличительные особенности, последовательность и степень уникаль-ности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являю-

518

Page 517: учебник

щееся следствием того, что, по мнению лидера, является причинойплохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером при-чинами результатов работы и его последующим поведением опреде-ляется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность запроисшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутреннийхарактер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчи-ненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной моделипредставляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне,а руководители — в подчиненных;

• руководители, склонные отдавать предпочтение внутреннимпричинам при объяснении плохой работы подчиненных, обыч-но проявляют большую пунктуальность и направляют свое воз-действие непосредственно на подчиненных;

• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем тремтипам информации, скорее всего приведет к выявлению руко-водителем внутренних причин;

• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителяскорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой сте-пени пунктуальности в ответных мерах;

• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственностиили его извинение за случившееся делает руководителя менеесуровым и пунктуальным в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внима-ние руководителя с причин, связанных со способностями под-чиненного, на причины, имеющие отношение к количествуприлагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной моде-ли скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение под-чиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е.подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает вли-яние на последующее поведение последнего (рис. 11.19). При этом взависимости от эффективности лидерства спираль отношений«лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношениядают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эф-фект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отно-шений между участниками — увольнению работника или уходу ру-ководителя.

519

Page 518: учебник

Научение руководителяили извлечение им уроков из

изменения поведенияп о д ч и н е н н ы х

Поведениеподчиненногоили уровеньвыполненияим работы

Поведениеруководителяили принятиеим по корректи-ровке поведенияподчиненного

О Б О Г А Щ Е Н И ЕО Т Н О Ш Е Н И Й

ОБЕДНЕНИЕО Т Н О Ш Е Н И Й

Рис. 11.19. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер •последователи» в модели атрибутивного лидерства

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, иссле-дователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается ужесложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такоеэффективный лидер и как он должен действовать в определеннойситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства.Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфи-ческих, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера дляопределенного типа организаций) существуют национальные сте-реотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры всилу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписываютлидеру как необходимые следующие качества: директивность, высо-кая структурированность заданий, широкое использование тактикиманипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управ-лении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Сканди-навии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую«дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типич-ным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной

520

Page 519: учебник

Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинно-го, а не навязанного коллективизма.

4.2. Концепция харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции фор-мирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия-ние лидера на организационную эффективность, а другая ведет клидерской харизме и попытке последователей приписать лидерупочти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством лич-ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признаниелидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после-дователями. Как источник лидерской власти харизма относится квласти примера, связанной со способностью руководителя влиять наподчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказыватьсвое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение ха-ризмы связано со способностью лидера находить своих обожателейи почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.Другие определяют харизму как набор специфических лидерскихкачеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепциихаризматического лидерства, являющейся, по сути, продолжениемконцепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинациикачеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своихличностных качеств способен оказывать глубокое воздействие напоследователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потреб-ность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеж-дены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность вовласти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в своюправоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека бытьдеятельным передает людям чувство того, что он способен бытьлидером. Эти качества развивают такие черты харизматического по-ведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей(фокус на простые и драматического характера цели), упор на боль-шие ожидания, проявление доверительности и инспирирование упоследователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативнаясторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусомлидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разде-ляемую власть и тенденцией к делегированию части ее последовате-

521

Page 520: учебник

вателям (табл. 11.8.) Это помогает объяснить разницу между такимилидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, МартинЛютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру при-писывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности квнешнему окружению, видения решения проблемы за пределамистатус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последо-вателям и побуждающего их к действиям; неординарного поведенияв реализации своего видения.

Таблица 11.8. Этика и харизма

Неэтическийхаризматический

лидер

Использует власть только в личныхинтересах

Продвигает только свое личноевидение

Пресекает критику в свой адрес

Требует беспрекословного выполнениясвоих решений

Коммуницирует только в одномнаправлении: от себя вниз

Нечувствителен к потребностями нуждам последователей

Полагается на удобные внешниеморальные стандарты дляудовлетворения своих интересов

Этическийхаризматический

лидер

Использует власть в интересах других

Строит свое видение в соответствиис нуждами и стремлениямипоследователей

Считается с критикой и извлекаетиз нее уроки

Стимулирует у последователейтворческий подход к делу и своимвзглядам

Поощряет открытую и двустороннююкоммуникацию

Научает, развивает и поддерживаетпоследователей, делит свою славус другими

Полагается на внутренние моральныестандарты для удовлетворенияорганизационных и общественныхинтересов

Модели харизматического лидерства различаются количествомстадий развития самой харизмы и отношений с последователями.Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об-наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться скритикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализирован-ных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включе-но что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно

522

Page 521: учебник

которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решениепроблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значе-ние своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб-ликации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом,чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало кдействиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себяважно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества,как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска исовершение неординарных действий или поступков. На заключи-тельном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реа-лизации своего видения через делегирование полномочий последова-телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные изначимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляябюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству-ющим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что вобычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуетсядля достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходитк тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют своижелания и пути их выполнения. Это во многом объясняет болеечастое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо-го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в орга-низации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерст-ва: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

4.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерстводля изменений

Понятие преобразующего или реформаторского лидерстваимеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуетсясущественно иначе (рис. 11.20). Лидер-реформатор мотивирует пос-ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри-ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления имвозможности совместить свои личные интересы с общей целью, со-здания атмосферы доверительности и убеждения последователей внеобходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразо-ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество,за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результа-

523

Page 522: учебник

ДОЛГОСРОЧНЫЕ(изменениеповедения)

ЦЕЛИПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

КРАТКОСРОЧНЫЕ(изменение среды)

ЛИДЕРС ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ

ХАРИЗМОЙ

ЛИДЕРС ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ

ХАРИЗМОЙ

ЛИДЕР-ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ,

РЕФОРМАТОР

ТРАДИЦИОННЫЙЛИДЕР

ЧУВСТВЕННЫЙ(люблю/

ненавижу)

ХАРАКТЕР_ ОТНОШЕНИЙ _

"ЛИДЕР -ПОСЛЕДОВАТЕЛИ"

СОЗНАТЕЛЬНЫЙ. (уважаю/

рассчитываю)

Рис. 11.20. Типы лидерства в зависимости от целей последователейи характера их отношений с лидером

та к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентируетлюдей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, аизмениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред-полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе-ния, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческогорешения проблемы в кризисной ситуации (рис. 11.21). Модель имеетряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимымдля лидера влиять на последователей через привлечение их к участиюв управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоятьнад ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после-дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическаяоценка предоставляемых возможностей и осознанный подход ксвоим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи-мости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе-ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером ипоследователями, то возникает серьезная опасность того, что руково-

524

Page 523: учебник

Ситуационные факторы: Поведение лидера:• Кризис • Видение нового решения проблемы• Необходимость сплочения для • Перевод видения в действия

решения проблемы по-новому последователейпри имеющемся сопротивлении -Управление, вызывающее энтузиазм

у последователей

Поведение последователей:•Отождествление себя с лидером и его видением•Возвышение эмоционального состояния•Чувство соучастия и вовлеченности•Осознание следования за лидером и критическая оценка

лидерских призывов

Следствия:•Совершение важных социальных и организационных изменений•Приложение последователями больших усилий•Появление у последователей большей удоволетворенности•Усиление групповой / организационной сплоченности

Рис. 11.21 Модель преобразующего или реформаторского лидерства

дитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководи-тель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхо-да не пригодны для лидера-преобразователя.

Краткие выводы

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения орга-низационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассмат-ривается как наличие определенного набора качеств, приписывае-мых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других,с другой — лидерство — это процесс преимущественно несиловоговоздействия в направлении достижения группой или организациейсвоих целей. Лидерство представляет собой специфический тип уп-равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффектив-ном сочетании различных источников власти и направленный напобуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственноуправления и строится больше на отношениях типа «лидер — после-дователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер

525

Page 524: учебник

использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджерне обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех вуправлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трехосновных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения иситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играютхаратеристики и поведение последователей. Каждый из подходовпредлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффек-тивное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов егоповедения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принима-лась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном мно-жестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создавзавершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности ли-дерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через вли-яние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидеракак личность. Новые концепции попытались объединить преимуще-ства и достижения как традиционного, так и ситуационного подхо-дов. Новые подходы концентрируются на способности лидера со-здать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму,вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле-нию действий по достижению цели.

Основные термины и понятия

Авторитарный и автократическийстиль/лидерство

Атрибутивные регуляторыАтрибутивное лидерствоБлагоприятность/контролируемость

ситуацииВнутренние причины в атрибуцииВнимание/ориентация лидера

на отношения; на работуДелегирующий стильДемократический стильДирективный стиль/лидерствоЗаменители лидерстваЗрелость последователейИсточники лидерской властиЛидер-преобразователь

Лидерский стиль/характерЛидерствоЛидерство для измененийЛичностные качества лидераНаименее предпочитаемый

работник (НПР)Неформальное лидерствоОриентированный на достижения

стиль/лидерствоОтношения «лидер —

последователи»Отношения «мастер — раб»Отношения «начальник —

подчиненный»Пассивный стильПоддерживающий стиль/лидерство

526

Page 525: учебник

Саморазвитие Управление участием (стиль)Системы управления 1,2, З и 4 Управленческая сеткаСитуационное лидерство Участвующий стиль/лидерствоСтереотипное лидерство Формальное лидерствоСтиль принятия решения Характеристики последователейСтруктура отношений Харизматический лидерТрадиционное лидерство Чувствительность к средеУбеждающий стиль Этика в лидерствеУказывающий стиль Эффективное лидерствоУправление людьми (стиль) Эффективность лидерскогоУправление работой (стиль) решения

Список литературы

1. Bennis W. The 4 Competencies of Leadership // Training and DevelopmentJournal. 1984. August.

2. Blake R.R., Mouton J.S. The Managerial Grid. Guilf Publishing Company, 1978.3. Covey S.R. The 7 Habits of Highly Effective People. A Fireside Book, 1990.4. Fielder F.E. A Theory of Leadership. McGraw-Hill, 1967.5. Fleishman E.A., Harris E.F., BurffH.E. Leadership and Supervision in Industry.

The Ohio State University, 1955. ,6. Hellgiegel D., Slocum J.WJr., Woodman R.W. Organizational Behavior. 7th ed.

West Publishing Company, 1995.7. Mersey P., Blanchard K. Management of'Organizational Behavior:..Utilizing

Human Resources. 6th ed. Prentice Hall, Inc., 1993.8. House R.J., Mitchell T.R. Path — Goal Theory of Leadership // Journal of

Contemporary Business. 1974. № 3.9. Kerr S., Jermier J. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement //

Organizational Behavior and Human Performance. Vol. 22. 1978.10. Kreitner R,, KinickiA. Organizational Behavior. Homewood, 1989. Leadership:

The Cutting Edge. Southern Illinois University Press, 1977.11. Lewin K., Lippitt R., White R.K. Patterns of Agressive Behavior in Experimen-

tally — Created Social Climates // Journal of Social Psychology. Vol. 10. 1939.12. Likert R. The Human Organization. McGraw — Hill, 196713. Mann R.D. A Review of the Relationships between Personality and Performance

m Small Groups // Psychological Bulletin. 1959. July.14. Peters Г., Austin N. A Passion for Exellence. Randon House, 1985.15. SchormerhornJrJ.R., Hunt J.G., Osborn R.N. Managing Organizational Behav-

ior. 5th ed. John Wiley & Sons, Inc., 1994.16. Stinson J.E., Jonson T. W. The Path — Goal Theory of Leadership: A Partial Test

and Suggested Refinement // Academy of Management Journal, 18. 1974. June. № 2.17. Stogdill R.M. Handbook of Leadership. Free Press, 1974.18. TannenbaumR., Schmidt W.H. How to Choose a Leadership // Harvard Business

Review. 1973. May —June.19. Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership. Prentice Hall, 1988.

527

Page 526: учебник

Виханский Олег Самуилович,1946 г. рождения. В 1969 г. окончилотделение экономическойкибернетики экономическогофакультета МГУим. М. В. Ломоносова. В 1973 г.защитил кандидатскую, в 1988 г.докторскую диссертацию. В 1989 г.возглавил кафедру управленияпроизводством экономическогофакультета МГУим. М.В. Ломоносова и Школу

бизнеса МГУ.'Регулярно преподает в качествевизитинг-профессора в Школахбизнеса США и Японии.Автор ряда монографийи учебников (учебник «Менеджмент»— 1995 и 1996 гг.), в том числепервого в России учебника«Стратегическое управление».Заслуженный работник высшейшколы РФ, действительный членАмериканской академиименеджмента, ПрезидентАссоциации развития управления,член редколлегии рядаэкономических и управленческихжурналов.

Наумов Александр Иванович,1945 г. рождения. В 1973 г.окончил экономическийфакультет МГУим. М. В. Ломоносова, а в 1976 г.Школу Слоуна по управлению(Бостон, США). В 1976г.защитил кандидатскуюдиссертацию по проблемамсовершенствования управленияза рубежом. С 1978 г. работаетдоцентом кафедры управленияпроизводством экономическогофакультета МГУ, где преподаеткурсы «Менеджмент» и«Организационное поведение».Имеет опыт преподавания в США.Автор и соавтор ряда книг:работы «Можно ли управлятьпредприятием вместе?»(по результатам совместногопроекта с Гарвардской Школойбизнеса), учебника «Менеджмент»(1995, 1996 гг.), учебных пособийпо менеджменту, сборниковконкретных ситуаций и др.Ответственный редактор журнала«Менеджмент» Ассоциацииразвития управления.